Organizational Behavior (Comportament organizational) O. Jeff Harris, PhD , Sandra J. Hartman, PhDPag.71Capitolul 4. Cultura organizationala planificare si structurare

Obiective: Pentru a defini cultura unei organizatii si scopul acesteiaPentru a compara culturi productive cu culturi destructivePentru a recunoaste efectele culturii organizationale in actiunile indivizilor si grupurilorPentru a descoperi intrarile structurii formalePentru a invata rolul managerului , oportunitatile si obligatiile spre cultura si structura formalaPentru a descoperi optiunile disponibile in structurile organizationale formalePentru a dezvolta aptitudini in selectarea structurii formale adecvata pentru situatii diferite si organizatii Un caz de luat in considerare: Sanatoriul FairfieldsSanatoriul Fairfields este o unitate respectata, creata in primul rand pentru a oferi asistenta medicala pentru persoanele in varsta si a altor persoane invalide sau cu o forma usoara de invaliditate. Locuinta este detinuta de cinci oameni de afaceri si unul dintre barbati, Lewis Starrker, ocupa functia de administrator. Pacientii sau rudele acestora platesc taxe lunare semnificative pentru ingrijirea continua oferita. Serviciul si atentia acordata sunt considerate de majoritatea a fi excelente.In primii ani, unitatea a fost destul de mica iar problemele administrative au fost putine. Pe masura ce capacitatea si volumul unitatii au inceput sa creasca, atributiile de administrator ale lui Starrker s-au inmultit si ele, neputand sa le mai faca fata singur. In urma cu cinci ani, a fost angajat un asistent de administrator ce avea drept atributii supravegherea biroului de afaceri, activitati de consolidare si intretinere, spalatorie si menaj. Autoritatea complet a acestor activiti a fost predat administratorului asistent. n plus, asistentul a fost desemnat n a prelua ntreaga responsabilitate a administratorului de drept cnd acesta era plecat din centrul rezidenial pentru cei n nevoie. n aceast situaie, personalul centrului se afl sub autoritatea asistentului administrator.

Pag.72Acum un an de zile, postul de administrator asistent a devenit vacant, Bentley Cantrell a ocupat aceast poziie. ndatoririle acestuia au rmas n principiu cam aceleai precum cele prescrise acum 5 ani. Cantrell este ndeosebi de calificat pentru aceast poziie. El deine o diploma de licen pe management i are cunotine avansate de contabilitate. Cu doi ani nainte de a sosi la Fairfields Nursing Home era manager de birou cu rolul de a superviza comenzile de cumprare, intrare i livrare, statele de plat i partea de contabilitate. Cu anumite ocazii s-a ocupat i de problemele care vizau instalaia spitalului ct i de ntreinerea acestui aspect. Domnul Starrker este oarecum dezamgit de prestaia lui Cantrell din anul trecut. Cantrell tie cum trebuie aceats munc ndeplinit i se face plcut printre angajai; totui eueazn promptitudinea de a rezolva problemele. Amn indicaiile pentru subordonai i rareori i corecteaz pe acetia cnd se produce o greeal. Dezinteresul pentru aciune nu se explic neaprat prin ignoran, pentru c atunci cnd Starrker l confrunt pe motivul mobilizrii asupra aciunii, Cantrell mereu propune soluii favorabile. Aadar, cnd Cantrell primete indicaii de a trece mai departe cu munca, acesta i exprim nencrederea c supervizorii i angajaii subordonai lui nu-i vor urma instruciunile. Astfel, deseori el alege s fac munca de unul singur dect s direcioneze spre subordonai.

ntrebri pe caz1. Privind schema organizaional a centrului de ngrijire Fairfields, ce probleme, dac sunt, vedei n structura planului? Considerai amplitudinea supervizrii ca fiind una n regula?2. Cum vi se par supervizorii celor 3 schimburi, ori asistentele medicale, ngrijitorii i terapeutul care se raporteaz la ei diferit fa de restul personalului din centrul de ngrijire conform structurii planului?3. Are nevoie organizaia de o structur mecanica sau de una organic-armonioas?4. Cum credei c ar arta structura organizaiei dac aceasta ar fi organizat ca o reea de structuri? Care ar trebui s fie partenerii? n ce ar consta responsabilitile acestora?5. Care sunt problemele unei case de ngrijire de acest tip i nu sunt menionate n planul acestuia?

Modul n care o organizaie este creat s funcioneze difer de modul n care aceasta chiar funcioneaz. n interiorul fiecrei organizaii

Pag.73 Organization Chart for Fairfields Nursing HomeModul in care o organizatie este proiectata sa functioneze si modul in care functioneaza de fapt, sunt doua lucruri diferite. In limitele fiecarei organizatii se afla propria cultura unica. Aceasta este compus din dou pri- partea planificat, formal i partea spontan, informal. n acest capitol, vom introduce acest cultur i partea vom lua n considerare partea planificat a acesteia. Apoi, capitolul 5 se va concentra pe perspectiva prii neplanificate.Pag. 74

Cultura unei organizaii

Cnd auzi vorbindu-se despre cultura oragnizaional, tinzi s crezi c e vorba despre un concept abstract. Poate c te gndeti la cultura ca la un obiect de studiu pentru acei antropologi care viziteaz locuri exotice i analizeaz comportamentul btinailor. Ce are de a face cultura cu realitatea vieii dintr-o organizaie? De ndat ce vei lucra pentru diferite oragnizaii, vei descoperi degrab o diferen enorm pe care o face cultura ntr-un asemenea mediu. Uite exemplul lui Bill, un student la facultatedintr-un ora sudic.Precum muli ali studeni, Bill lucreaz pentru a se ntreine pe durata studiilor. Anul trecut a lucrat n schimburi de noapte la magazinul de nchirieri video al unei familii i se ocupa de coal pe durata zilei. Recent, un nou magazin de video, parte a unui lan mai mare de astfel de magazine, s-a deschis lng locuina biatului, astfel Bill i-a dat demisia i s-a dus s lucreze pentru acel lan de magazine video.

Pot s spun c aceasta a fost cea mai mare greeal care am fcut-o. La primul magazin simeam c sunt parte din familie. Exista acel sentiment de ncredere. Deseori, managerul de noapte pleca n ora i lsa fr ndoilei magazinul pe mna angajailor. Privind orarul, aveam unul standard, dar daca cineva avea nevoie de un schimb de tur, se rezolva. Simeam c ntreg sistemul ne respecta, eram tratai ca nite oameni care pot gndi, nu ca nite copii. Ne plceam i aveam ncredere unii n alii. Stiam c dac se ntmpl s rmn n urm cu ceva ceilali m-ar fi ajutat. Era un efort de echip. Am detestat faptul c am plecat, dar noul magazin video era la doar 5 minute de casa mea i credeam c totul va fi la fel, fiind tot acel gen de magazin. Greit! Noul magazin avea acea atmosfer de concuren acerb i fr limite. Managerii erau pe noi n fiecare minut. Pentru a se pune bine cu managerul, angajaii trebuiau s se raporteze unii pe ceilali. Mai bine mureau dect s mite un deget pentru a ajuta pe cineva. Dac rmneam n urm eram imediat raportat efului. Abia i vorbeau, mult mai puin socializare. M-a ntoarce la primul meu job ntr-un minut, dar deja mi-au gsit nlocuitor. Se pare c nu-mi rmne dect s mi dau una pentru c am luat cea mai proast decizie!

Experiena lui Bill evideniaz faptul c, culturile organizaiilor sunt reale i pot face diferena prin experimenatre. Organizaiile cu culturi puternice, pozitive pot fi un mediu excelent de lucru, pe cnd cele cu culturi negative devin destul de distructive. De cele mai multe ori, e greu de neles cultura unei organizaii din afara acesteia, precum atunci cnd aplici pentru un job. Vom discuta cteva aspecte ale culturii care sunt importante pentru a nelege rolurile i relaiile dintre manageri i anagajai. Dup cum ne arat i experiena lui Bill, e important s fi receptiv la cultura organizaiei i s punctezi semnele unei probleme vzute din afara acesteia ca aplicant pentru un job de exemplu. n plus, dac eti manager, vei vedea c vei avea responsabiliti de modelare a culturii prin propriile tale aciuni i prin modul tu de a te raporta la o autoritate precum ceilali se raporteaz la tine.

Pag.75Caracteristicile unei culturi organizationaleCultura unei organizatii consta in valori, norme si atitudinile oamenilor care fac parte din acea organizatie. Valorile arata ceea ce este important, normele dezvaluie comportamentul asteptat iar atitudinile mentalitatea (mindset) indiviziilor.Grupul alege simboluri, sloganuri si ceremonii pentru a transmite valorile sale, Astfel, cultura spune oamenilor ce este important in organizatie, cum sa se comporte si cum sa perceapa lucrurile. La inceputul unei organizatii complet noua, structura formala, obiectivele si procedurile pot dicta cultura.Ce vrea organizatia si sefii sa fondatori poate semana cu ceea ce isi doresc angajatii lor. Pe masura ce timpul trece, valorile oficiale si modelele oamenilor actuali din organizatie tind sa se risipeasca. Cineva a spus Lasata nesupravegheata, cultura unei companii devine aproape intotdeauna difunctionala. Cu alte cuvinte, idealurile originale si comportamentele practice frecvente devin separate in punctul de a devii distructive. Deaceea poate fi interesant si distractiv sa faci parte dintr-o organizatie recent formata.Poti lua parte la formarea culturii. Odata ce organizatia exista de ceva vreme, cinismul si neincrederea pot prelua controlul, cu exceptia cazului in care managementul ia efectiv parte la gestionarea culturii.Cultura unei organizatii contine de obicei mai multe caracteristici printre care si urmatoarele:Autonomia individuala gradul de responsabilitate, independenta, precum si oportunitati pentru excercitarea initiativei pe care persoanele din organizatie trebuie sa o aibe. (Experienta lui Bill sublineaza cum diferite autonomi pot fi manipulate in diferite organizatii.Structura gradul de norme si reglementari precum si valoarea supervizarii directe ce este folosita pentru a supraveghea si controla comportamentul. (Din nou, experienta lui Bill arata un numar diferit si tipul de reguli si cantitatea de supraveghere poate fi in chiar si in asa zisele firme similare.Pag.76Sprijin gradul de asistenta si caldura pe care managerii le asigura subordonatilor sai. (Observati diferenta de incredere pe care Bill a avut-o in cele doua organizatii)Identitate gradul in care membrii se identifica cu organizatia ca un intreg mai degraba decat cu grupul particular sau domeniul lor de expertiza profesionala. (In prima organizatie, Bill s-a simtit parte din familie. Dar in cea de-a doua? ) Performanta-recompensa gradul in care organizatia recompenseaza ( cresterile salariale si promotiile) in functie de performanta in munca a angajatilor. (Observati ca in a doua organizatie a castiga un favor de la conducere se obtinea prin informarea altora)Toleranta la conflict gradul de conflict prezent in relatiile dintre colegi si grupurile de lucru precum si dorinta de a fi sincer si deschis la ceea ce este diferit. (Cheia aici este comentariul lui Bill care spune ca managementul in prima organizatie i-ar lucra pe ei. (let us work it out)Toleranta la risc gradul in care angajatii sunt incurajati sa profite de sanse. (Acesta se ocupa deasemenea cu situatiile in care greselile sau pedepsele sunt tratate ca experiente de invatare. Cum apreciati cea de-a doua oragnizatie a lui Bill in acest domeniu?)Atitudinea fata de schimbare raspunsul dat fata de metode noi, moduri si valori.Concentrarea viziunea scopurilor si obiectivelor operatiunilor organizatiei communicate de catre cei in control.Standardele si valorile nivelurile de performanta si comportament considerate a fi acceptate de criterii formale si informale.Ritualuri evenimente expresive care accepta si consolideaza standardele si valorile organizationale.Preocuparea pentru oameni gradul de ingrijire si ingrijorare pe care organizatia o arata angajatilor sai, echipelor de management (gestionare) si actionarilor sai.Deschiderea, comunicarea si supravegherea cantitatea si tipul de schimburi permise. Fluxul de comunicare poate fi in jos, in sus, peste organizatie si in alte directii, asa cum sunt prezentate de cultura.Piata si orientarea spre client masura in care organizatia este receptiva la piete si la clientii sai.Entuziasmul, mandria si starea de spirit sentimentul bun si tangibil despre organizatie si activitatile sale.Angajament dorinta indivizilor de a lucra spre obiective comune pe o baza continua.Munca in echipa- oameni care lucreaza impreuna pentru binele comun. Dupa cum se poate vedea din revizuirea rapida a listei de mai sus, unii dintre factorii culturii sunt precizati de catre un decret organizational. Astfel de factori precum relatiile dintre sefi si angajati, fisele de post, criteriile de performanta cerute asigura bazele unei culturi organizationale. Cu toate acestea, multi dintre factori sunt determinati de grupuri si indivizi pe masura ce interactioneaza unii cu altii zi de zi. Ca manager, in mod normal vei avea mai mult control asupra aspectelor formaleale organizatiei in detrimentul celor informale. Vom incepe prin a ne uita la partea formala.Pag.77O cultura organizationala idealaUn punct de plecare este desigur a sti cum ar trebui sa arate cultura unei organizatii. Daca ideile lui Robbins si Kilmann sunt reunite cu scrierile idealiste ale lui Rensis Likert, o cultura perfecta s-ar putea dezvolta. Am putea propune ca cultura ideala pentru realizarea obiectivelor unei organizatii sa fie una in care : Obiectivele organizatiei sunt stabilite si revizuite periodic, prin participarea tuturor persoanelor si grupurilor din organizatie. Deciizile se iau la nivelul corespunzator in organizare de catre oamenii care vor putea sa traiasca cu decizia. Comportamentul sprijina obiectivele si scopurile organizatiei. Organizatia sprijina nevoile individuale ale angajatilor. Indivizii si grupurile prezinta un nivel ridicat de incredere si respect pentru alte persoane si grupuri. Superiorii si subordonatii au un nivel ridicat de incredere unul in celalalt. Cooperarea si lucrul in echipa exista la toate nivelurile organizatiei. Metodele de armare (reinforcement) sunt considerate in primul rand recompensele si participarea.Indivizii sunt constienti de costuri. Mesajele circula in sus sau la nivelul organizatiei , dupa este este necesar pentru a obtine informatii la locurile corespunzatoare. Comunicarea descendenta este acceptata cu o minte deschisa de subordonati. Comunicarea ascendenta este corecta si primita cu o minte deschisa. Sunt initiate schimbari pentru a imbunatati performanta si realizarea obiectivului. Schimbarile sunt primite si accesptate cu usurinta. Indivizii vorbesc cu mandrie despre ei insisi si despre angajator. Timpul petrecut de indivizi pentru indeplinirea sarcinilor este legat de contributia sarcinilor spre atingerea obiectivului organizatiei. Indivizii sunt motivati de bucurie pentru atingerea scopurilor organizatiei. Conflictul nu este vazut ca o forta distructiva ci ca o activitatea potential constructiva. In cazul in care sunt necesare riscuri, indivizilor si grupurilor li se ofera suport.

Pag.78 Cultura ideala poate parea nerealista. In multe situatii, probail ca este. Cu toate acestea, rolul managementului este sa realizeze cat mai mult posibil din acesta.Locul de pornire obisnuit pentru planificarea si proiectarea unei organizatii vine dupa ce declaratiile de misiune au fost create. Declaratiile de misiune identifica scopurile si directiile pe care organizatia le urmareste. De obicei, declaratiile de misiune includ produsele sau serviciile care urmeaza sa fie oferite, clientii ce vor fi vizati, partiile interesate ( in plus fata de clienti) cu care organizatia va interactiona, responsabilitatile actionarilor sai si alte obiective ce vor da directie eforturilor unei organizatii. Declaratiile de valoare pot fi deasemenea incluse pentru a descoperi modul in care angajamentele organizatiei vor fi actualizate.Determinarea declaratii de misiune implica de obicei niveluri superioare de management in primul rand cu alte niveluri de conducere care participa intr-o masura mai mica. Cand declaratile de misiune au fost finalizate si acceptate, responsabilitatiile conducerii pentru a realiza structura adecvata pentru atingerea obiectivului poate incepe. Structura formala contribuie la cultura unei organizatii prin punerea bazelor, stabilirea unei relatii planificate si subliniind limitele generale in care va avea loc activitatea organizatorica. Noi spunem ca structura organizatiei se ocupa in mod traditional de relatiile de autoritate si de nivelul de centralizare sau descentralizare , printre alte lucruri. Sa luam in considerare unele planificari si proiectarea pe care managerii le indeplinesc in rolurile lor.Autoritatea relatiilorSursa finala de autoritate a fost in mod traditional superioara structurii organizatorice (consiliul de administratie, proprietari, directorul general sau oricine ar putea fi la cel mai inalt nivel). Cel mai mare manager este direct raportat catre un grup de angajati; angajatii au propriile lor sarcini si astfel ierarhia merge pana se ajunge la cel mai scazut nivel din organizatie.O privire la o structura organizationala formala poate ajuta sa intelegem cum functioneaza autoritatea. Organigrama oficiala pentru Compania United Manufacturing , prezentata in fig. 4.1 este o diagrama partiala care sa demonstreze locul oficial de birou si de personal de secretariat in cadrul structurii totale.Pag.79 - ORGANIGRAMAPag.80Numai canalele oficiale conecteaza managerii de birou si secretariatele cu liniile de autoritate si comunicare asa cum sunt prezentate in organigrama. Dupa cum se poate observa in structura formala, directorul general al companiei are un secretar particular (secretar I ). Cu toate acestea, in departamentele de vanzari si marketing, servicii de contabilitate si personal, un grup (pool) de secretariat a fost creat in fiecare departament pentru a servii toti managerii si supervizorii ce lucreaza in aceste departamente. Lantul formal al relatiilor de comanda si autoritate sunt clar definite in organigrama.Un principiu cheie in managementul traditional in statele traditionale conceptul era ca fiecare angajat sa aibe doar un singur sef pentru care sa fie responsabil si prin care ordinele di directiile ar trebuii sa curga. Legaturile de orientare si control sunt puternice atunci cand acest principiu este respectat. Poate managementul de top sa dea ordine oamenilor care lucreaza la nivele mai joase decat ei? Un traditionalist ar spune ca managerii de nivel superior influenteaza oamenii cu care lucreaza pentru a supraveghea nivelele inferioare, dar trebuie sa o faca prin intermediul lantului de comanda. De exemplu, ar putea spune sefilor de departament ceea ce doresc sa fie facut si apoi acestia (sefii de departament) sa dea ordine angajatiilor lor. Rezultatul este acelasi angajatii primesc ordine. Cu toate acestea, din punct de vedere traditional, confuzia este eliminata pentru ca angajatii primesc ordine de la o singura persoana supraveghetorul lor imediat.Structura orizontala identifica peers, colegii sau prietenii colegilor din intreaga organizatie. Persoanele fizice aflate pe acelasi nivel orizontal, in mod normal nu au nici o autoritate unul asupra celuilalt si tind sa fie aproximativ egale in ceea ce priveste cantitatea de influenta formala pe care o au. O intrebare cheie care apare intr-un studiu despre relatiile de autoritate, se refera la cat de strans adera managementul la viziunea traditionala. Este lantul de comanda urmat fara exceptie sau exista un anumit grad de flexibilitate pentru initiativa individuala? Deciziile de gestionare despre cum sa faci lantul de comanda sa trimita semnale importante despre cultura. Este Mergem sa cumparam cartea de aici?sau Suntem o echipa si fiecare membru are un cuvant de spus? Revenind la experienta lui Bill in cele doua magazine cu video, cum se ocupa fiecare magazin de autoritate? Canalele de comunicare In mod traditional, calea de comunicare coincide cu liniile formale de autoritate. Mesajele in jos trebuie sa curga de la superior la subordonat pana la cel mai scazut nivel care are nevoie sa primeasca acea informatie. In aceesi ordine de idei, mesajele de deplaseaza in sus de la angajat la supervizor pana la cel mai inalt nivel la care este nevoie sa ajunga notificarea. In mod evident, exista o multime de sanse ca mesajele sa se piarda sau sa distorsioneze comunicarea in procesul traditional. Nu este neobisnuit sa auzi de angajati care se plang de sistemul incetinit. Totusi, traditionalistii sunt de acord ca ce s-apierdut in actualitate se castiga in ordine si lipsa de confuzie. Aceleasi idei se aplica comunicarii intre colegi si altii , in esenta la acelasi nivel. Din nou, procedeul poate fi cumbersome. Mesajele sunt asteptate sa ajunga la superiorul imediat si apoi descendent din nou. Observati in cazul sanatoriului cum ar fi fost necesar ca directorul sa treaca prin Bentley Cantrell pentru a primi un mesaj de la grefierul de cumparare. (purchasing clerk). Etapa urmatoare ar putea intarzia sau denatura mesajul.Pag.81Durata de supraveghereUn alt concept important la sistemul traditional este durata de supraveghere format din numarul de persoane care raporteaza direct la un anumit superior. Fiecare supervizor este responsabil pentru actiunile angajatiilor supravegheati. Numarul de persoane supravegheate este important pentru faptul ca determina cantitatea de atentie, tipul de atentie, usurinta de comunicare, precum si metodele pentru luarea deciziilor pe care supervizorii le vor folosi cu angajatii sai. De multe ori managerii nu pot asigura conducerea adecvata angajatiilor din simplul fapt ca sunt intinse prea subtire. Etansitatea sau slabirea supravegherii trimite mesaje catre angajati cu privire la ce se asteapta managementul de la ei. Supravegherea stransa asteapta o performanta mai exacta in timp ce supravegherea mai slaba ofera mai multa libertate si flexibilitate. In majoritatea situatiilor, cum ar fi in sanatoriul Fairfields, deschiderile de supraveghere sunt destul de mici. Angajatii s-ar parea ca acorda atentie si sprijin adecvate. Specializare Specializarea de sarcini de locuri de munca este un alt aspect al perspectivei traditionale. Specializarea apare atunci cand indivizilor le sunt date sarcini care necesita un set specific de competente si cunostiinte. In locurile de munca de inalta specializare, individul efectueaza un numar limitat de sarcini, de multe ori repetitive. O specializare mare implica o varietate de sarcini limitate si poate duce la reducerea identitatii sarcinilor. Identitatea sarcinii este completarea intregii sarcini, mai degraba decat doar parti ale unei sarcini. O persoana foarte specializata pe linia de asamblare de automobile s-ar descurca cu manerele portierelor toata ziua dar o persoana mai putin specializata ar putea asambla o intreaga usa. In deschiderea capitolului, cei mai multi angajati au din necesitate o varietate de indatoriri si responsabilitati.Oriunde apare specializarea postului, muncitorii au tendinta de a dezvolta un nivel mai ridicat de expertiza intr-un numar mai restrans de categorii. Eficenta si economia pot fi dobandite prin specializare. Tendintele recente au sugerat totusi, ca e posibil sa te specializezi prea mult astfel ca dezvoltarea calificarii poate fi restransa si activitatii ii poate lipsi o coordonare adecvata. Angajatii pot dezvolta viziunea tunel si arata mai mult interes pentru domeniul lor de specialitate decat in scopuri generale de organizare. Observati din nou diferentele culturale care pot sa vina in organizatiile foarte specializate si nespecializate. Pag.82 Centralizare sau descentralizare pentru luarea deciziilorO alta problema ce se adreseaza structurii organizationale este nivelul la care organizatiile iau deciziile. Intr-o organizatie centralizata, autoritatea pentru decizii si alte activitati tinde sa fie detinuta de cateva persoane de obicei persoanele aflate in parte de sus ( al nivelului ierarhic). Descentralizarea rezulta cand autoritatea de luare a deciziilor si a altor activitati este impinsa la nivelurile inferioare din organizatie. Inca odata, managementul comunica mesaje importante pentru cultura organizatiei atunci cand decide daca organizatia ar trebui sa fie centralizata sau descentralizata.Din perspectiva traditionala, structura formala a unei organizatii face multe lucruri pentru oamenii care fac parte din ea. Structura formala defineste pentru oameni care le sunt responsabilitatile locului de munca. Structura are rolul de a influenta comportamentul si de a actiona ca un control al acestuia. Norme si reglementari sunt combinate cu autoritatea pozitiei pentru a intari controlul relatiilor. Structura formala vede ca locurile de munca sunt proiectate si oamenii sunt plasati in ele. Structura planificata arata cum vor fi luate deciziile si cine le va lua. Structura indica ce persoane sau grupuri au autoritatatea sa o faca. Ca parte a planului, specializarea este determinata si comunicata. Structura spune de asemenea oamenilor c cine este posibil sa lucreze (de asteptat). In mod evident, structura formala joaca un rol important in modelarea comportamentului in cadrul organizatiei.Structuri formale mecaniciste si organiceIn cele mai multe cercuri de management, sunt discutate doua abordari diferite ce produc structura organizationala. Un tip de structura organizationala se numeste structura mecanica. Cele mai multe descrieri din abordarea traditionala mentioneaza in paragrafele anterioare ar fi compatibile cu structura mecanicista. Figura 4.1 este o ilustrare a structurii mecaniciste. Structura mecanica poate fi in mod normal desenata in forma de piramida, cu putini oameni in partea de sus si multi oameni la baza. Structura ramane in esenta aceeasi pe lungi perioade de timp.In structurile clasice mecaniciste timpurii, un angajat va raporta unui singur sef. Liniile de autoritate si comunicare e de asteptat sa fie urmate destul de rigid. Managerii nu sunt pentru a ocoli (bypass) subordonatii sa comunice cu alti oameni de la un nivel mai mic al organizatiei si nici angajatii nu ar trebuii sa sara peste sefii lor imediati pentru a comunica cu cineva de la un nivel de autoritate mai mare. In structurile mecanice, luarea deciziilor tinde sa fie modelul de sus in jos.Pag. 83Supravegherea se mentine constanta. Orice limite de departament continua sa se dezvolte consecvent. Modificarile tind sa reziste in vederea mecanicista a organizatiilor. In timp ce structura mecanicista este fixa si rigida, structura alternativa, numita organizatia organica, se bazeaza pe flexibilitate. De obicei, structura organica nu are fixata o ierarhie permanenta. Oamenii pot fi grupati impreuna pentru a realiza sarcini, apoi redistribuiti pentru a lucra la alte sarcini. Indivizii si grupurile pot lucra pe mai mult de un proiect la un moment dat. Indivizii pot avea un sef, mai multi sefi sau nici unul (este de asteptat ca acestia sa exercite auto-conducerea). In tabelul 4.1 exista o comparatie a diferentelor dintre abordarile structurale mecaniciste sau organice in organizatii. Tabelul 4.1 O comparatie intre structura organizarii mecanice si cea organicaMecanica1.Structura este de obicei ierarhizata cu autoritatea dominanta provenind de sus.2.Atitudinea fata de autoritatea este submisiva.3.Responsabilitatile sunt prevazute de catre un superior iar subordonatii se supun acestuia.4.Sarcinile unt rigide, pot fi schimbate doar de catre superior.5.In functie de ierarhie, subordonatii se controleaza prin sanctiune si disciplinare.6.Informarea se face din topul ierarhic inspre subordonati. Astfel, este mai des intanlita informatia dinspre autoritate inspre subordonati decat invers.7.Deciziile se iau de catre cei din top si sunt delegate inspre restul organizatiei.8.Liderul de echipa tinde sa fie mai rigid si directiv.9.Relatiile din organizatie se asteapta sa fie constante pentru o lunga perioada de timp.10.Activitatile organizatiei sunt intens concentrate pe activitatile respective.Organica1.Structura este adesea construita astfel incat nu exista o sursa propriu-zisa de autoritate.2. Personalul organizatiei este vazut adesea ca membrii parteneri nu neaparat ca supervizori ori subordonati.3. Responsabilitatile se determina pe initiativa prin colaborare.4. Sarcinile se redefinesc continuu prin interactiunile dintre membrii.5. Controlul se asigura prin auto-disciplinare si prin comunicare de la egal la egal.6. Comunicarea este una deschisa si flexibila si incurajata in orice context.7. Deciziile sunt luate de catre cei care sunt direct implicati.8. Conducerea tinde sa fie mai mult participativa dect directiva.9. Relatiile din organizatie se ateapta sa fie flexibile si intr-o continua schimbare.10. Atmosfera creata ofera consideratie angajatilor.

Pag .84 Reteaua organizatiei este un exemplu de structura organica in care se abordeaza o atmosfera flexibila prin care lucrurile se duc la sfarsit intr-o maniera mai deschisa. Aceasta retea poate fi vazuta ca o structura cu un nucleu si un anumit numar de anexe. Nucleul este reprezentat de catre coordonator- agent al unui set de grupuri care duc la indeplinirea aceluiasi obiectiv. Iar fiecare anexa reprezinta grupulete de indivizi care indepliniesc o anumita sarcina specifica, care contribuie la scopul major al organizatiei. In reteaua prezentata n figura 4.2., coordonarea individual este denumita partenerul A. Acest individ sau grupulet poate fi numit chiar si agentul organizatiei. Dar nu doar Partenerul A este responsabil cu coordonarea tuturor activittilor partenerilor, exista un efort al unui intreg colectiv, dar partenerul A mai poate performa si activitati extra in beneficiul bunului mers al intregii organizatii. Fiecare partener contribuie din acea arie din care este cel mai potrivit. Partenerul A de exemplu, poate fi in mod particular bun la cercetare si dezvoltare. Ca urmare, pertenerul A va face cercetarea si dezvoltarea pentru retea in plus fata de activitatiile de coordonare. Activitatile de coordonare includ lucruri cum ar fi stabilirea si mentinerea canalelor de comunicare, vazand ca fiecare partenere este constient de atributiile sale preconizate la organizarea, evaluarea nevoilor organizationale pentru a fi siguri ca toate functiile necesare pentru succesul organizatiei sunt efectuate de un partener, si de altfel furnizarea de conducere este relevanta. Fiecare unitate de parteneriat contribuie indiferent de care este functia pentru care sunt mai cel mai capabili ( vanzare, achizitionarea de resurse, distribuirea si asa mai departe). Fiecare unitate de parteneriat este responsabila pentru organizarea propriei structuri de unitate interna si pentru monitorizarea propriilor rezultate de performanta. Fiecare unitate este de asteptat sa se auto-evalueze. Partenerul poate avea reglementari, proceduri si relatii care difera de cele ale partenerilor sai. Fiecare partener este deasemenea responsabil pentru interactiunea cu componentele exterioare - clientii, competitorii si orice constituie mediul din afara organizatiei.Comunicarea intre parteneri poate fi direct in intreaga organizatiei daca este necesar. Partenerii vin si se duc in conformitate cu nevoia pentru contributiilelor. Ca atare, reteaua este deschisa, flexibila si in continua schimbare in comparatie cu cuvantul mai degraba fix si neschimbat al structurii mecanice.

Cea mai buna structura pentru o organizatie

Adevarat a ceea ce am studiat despre gandirea situationala de urgenta, nu este o singura structura buna care sa se potriveasca pentru toate organizatiile. Exista un timp si un loc pentru structura mecanica la fel cum exista un timp si un loc pentru structura organica. Unele dintre intrebari se pun pentru a alege structura potrivita pentru o situatie existenta asa cum este prezentat in tabelul 4.2 .Mai multe din intrebarile dezvoltate cu scopul de a selecta structura corespunzatoare provin de la teoriile si modelele bine stabilite. Burns si Stalker de exemplu au acordat o atentie deosebita pentru mediul exterior , indicatorul principal de organizare al adecvarii structurale. Daca mediul ( tot ce e in afara organizatiei) este in mare parte static si neschimbat, ei propun ca structura mecanica este cea mai potrivita structura. Daca, pe de alta parte, mediul este dinamic si se schimba constant, este necesara o structura flexibila organica. Woodward a considerat tipul de tehnologie utilizata in principal de catre o organizatie ca fiind cheia la structura corespunzatoare. Ea a identificat trei tehnologii de baza sau metode de productie personalizate lot mic , masa, si productia de proces continuu. Organizatiile folosesc metode tehnologice personalizate sau de proces continuu ce necesita ca structura organica sa fie adaptativa si flexibila. Organizatiile utilizeaza productia de masa ce ar putea folosi structura mecanica cu succes.Perrow a propus ca abordarea mecanica este adecvata atunci cand sarcinile sunt bine definite si analizate si ca abordarea organica ar fi mai potrivita atunci cand ce se cere nu e bine definit si sarcinile nu sunt usor de analizat.Asa cum a fost mentionat mai devreme, structura formala joaca un rol important in incercarea managementului de a proiecta si influenta comportamentul in organizatie.Structura formala este doar o parte din sculptura organizatiei dar este o parte importanta. Este usor ca efectele diferite asupra activitatilor organizatorice bazate pe tipul structurii formale care este in vigoare. Evident, este importanta alegerea tipului de structura, ca raspuns la componentele situatiei.

Pag.86

Determinand care structura organizatorica este cea mai potrivita pentru o organizatie

Tipul structuriiMecanicaOrganica

Cat de des relatiile si circumstantele se schimba in cadrul unei organizatii?Ar trebui sa fie rarFrecvent, constant

Cat de capabili sunt indivizii si unitatiile atunci cand vine vorba de control?Nu trebuie sa fie prea capabile, altii vor indeplini aceasta functie pentru eiTrebuie sa se auto-conduca si auto-controleze

Ce fel de motivatie va functiona cel mai bine?Recompensele si sanctiunile functioneaza cel mai bineAuto-motivarea este cea mai eficenta

Cat de multa conformitate cu regulile si reglementarile este necesara?Respectarea stricta a normelor bine stabiliteRegulile sunt putine si limitate in domeniul de aplicare

In care caz va fi cea mai eficenta responsabilitatea deciziilor?Centralizarea este posibila si practicaDescentralizarea este posibila si utila

Cata atentie trebuie acordata factorilor de mediu?Factorii interni sunt mai importanti decat factorii de mediuFactorii de mediu sunt de mare importanta pentru organizatie

Cat de mult se schimba factorii de mediu?Factorii de mediu sunt stabili si consistentiFactorii de mediu sunt in continua schimbare si volatili

Ce fel de tehnologie se utilizeaza?Productia de masa este necesara Personalizata si productiile de proces sunt adecvate

Cat de importante sunt creativitatea si inovatia?Relativ lipsite de importanta Importante

Ce fel de putere prefera managerii sa foloseasca?Puterea de pozitie Puterea de expert

Cat de rutiniere sunt sarcinile pe care unitatiile sau indivizii le efectueaza?Foarte rutiniere In continua schimbare

Cat de bine definite si analizabile sunt sarciniile?Sarcinile sunt bine definite si analizabileSarcinile nu sunt bine definite si nici analizabile

Intamplari contemporane in compozitia organizationala Aproape de fiecare data cand ridicam un ziar sau o publicatie comerciala in zilele noastre, vom vedea povesti despre schimbari majore in cultura organizationala. Uneori schimbarile vor fi sub forma de achizitii si (mergers). Uneori povestea este despre (downsizing and outsourcing). Sa aruncam o privire mai atenta la fenomenele de reducere si outsourcing.Organizational DownsizingCastigare unui avantaj competitiv este un obiectiv major in cadrul organizatilor in aproape fiecare industrie. Se pare ca exista o credinta generala ca, daca o organizatie poate creste productivitatea muncii si reduce profitul din exploatare, un avantaj competitiv real poate fi atins. O strategie pentru obtinerea productivitatii mai mare si profiturile din organizatie a fost de a reduce dimensiunea unei organizatii prin eliminarea angajatilor, prin concediere sau (discharge).De fapt, scopul este de a elimina oameni si salarizarea prin obtinerea celor care raman in organizatie pentru a prelua (take up the slack) si a creste productivitatea.Managerii probabil ar trebui sa ia o privire mai atenta la istoricul de reducere a personalului din ultimii ani. In doar aproximativ 50 la suta din downsizing din Statele Unite au organizatiile capabile sa creasca profiturile. Majoritatea timpului ( aproape doua treimi din timp de fapt) productivitatea muncii nu s-a imbunatatit. In aproape orice situatie, reducerea personalului a dus la scaderea moralului.Exista fara indoiala, unele explicatii intemeiate de reducerea personalului pentru performanta slaaba. Expertii citeaza slaba planificare, utilizarea repetata a reducerii de personal an dupa an, si utilizarea disponibilizariilor ca prima metoda de reducere de personal ce cauzeaza rezultate slabe. De fapt, s-ar parea ca foarte putina atentie a fost acordata unui alt mod de reducere decat scoaterea oamenilor din forta de munca existenta. Alte optiuni de reducere par a fi folosite mai rar. Taierea din procent a salariului fiecaruia, reducerea numarului de ore permise la locul de munca precum si utilizarea de partaje de locuri de munca sunt cateva dintre optiunile disponibile.Organizatiile din alte tari au folosit frecvent abordari diferite care au evitat reducerile de personal imbunatatind in acelasi timp rezultatele. In Japonia, de obicei au loc trei etape in ajustarea ocuparii fortei de munca. Atunci cand se constata ca forta de munca salarizata trebuie sa fie redusa, raspunsul primului manager este de a limita cantitatea orelor suplimentare ale angajatilor, de a reduce numarul de ore sau zile care le este permis sa lucreze, si de a face transferuri interne. Daca eforturile japonezilor de a reduce cheltuielile salariale nu sunt considerate adecvate dupa prima etapa, etapa urmatoare este de a reduce angajarea de personal permanent, reduce sau elimina lucratorii suplimentari si cu fractiune de norma, si sa emita frunze temporare de absenta. A treia etapa, daca este necesar, este de a lua masuri mai dramatice cum ar fi transferarea oamenilor, permiterea pensionarii anticipate cu asistenta, sa permita concedieri voluntare, si in cele din urma, punerea obligatorie a concedierilor. Prin eforturile suplimentare ale managerilor japonezi, un nivel mai mare de succes si al moralului angajatiilor este realizat.Pag.88Outsourcing (externalizare)Externalizarea poate fi folosita ca o metoda de reducere sau poate fi folosita independent. Practic, externalizarea permite unei unitati din afara unei organizatii sa indeplineasca functiile sau atributiile indeplinite anterior in cadrul unei organizatii. De exemplu, o organizatie ar putea la randul sau sa vanda activitatile unei alte firme. Acest tip de externalizare ar permite organizatiei sa reduca propria salarizare si propriul domeniu de activitate. De obicei, externalizarea se axeaza pe angajarea de oameni sa faca ce fac ei mai bine. Structura de retea mentionata anterior ar permite acest lucru. Trebuie sa existe o coordonare a eforturilor si a unui nivel ridicat de incredere in cazul in care aceasta metoda este de succes. RezumatFiecare organizatie are propria cultur, ce are stabilite propriile valori, norme si atitudini. Cultura ia forma caracteristicilor personale si nevoilor indiviziilor ce interactioneaza in cadrul structurilor formale si informale. Cultura este uneori constructiva in actiunile sale, alteori distructiva. Cultura ideala desigur, ar fi una in care tot ceea ce este spus si facut este pozitiv benefic dar asta este nerealist. Structura formala a culturii unei organizatii ofera relatii de autoritate si modele in care indivizii lucreaza. Structura formala stabileste de asemenea canelele oficiale de comunicare, tipul de supraveghere care va fi dat ( aproape versus general), nivelul de specializare pe care salariatii il vor avea si locatia in care deciziile vor fi luate (centralizata sau descentralizata).Partea oficiala a culturii unei organizatii este cea care este planificata de catre manageri si echipele manageriale aprobate care stabilesc limitele oficiale, regulile, procedurile si sarcinile de lucru ce duc la performanta organizationala. Partea oficiala a sculpturii organizationale a unui primar nu poate fi complementara cu partea informala. Vedem implicatiile acestea pe masura ce ne uitam la urmatorul capitol. Verificati propria atitudine fata de rolul manageruli in cadrul organizatiei formale raspunzand la intrebarile din sectiunea feedback personal.

Gita Elena-LoredanaPadurean Roxana Master Managementul Strategic al Resurselor Umane, anul I , sem.II