Trabajo Integrador Final-Enlace Datos

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

INSTITUTO PARA LA CALIDAD

DIPLOMATURA DE ESPECIALIZACIÓN AVANZADA DE

GERENCIA DE PROYECTOS Y CALIDAD

TRABAJO INTEGRADOR

DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN ENLACE DE DATOS

INALAMBRICO

INTEGRANTES

Camino, Guillermo

Medina Horita, Jessica

Romaní, José

Lima - Perú

2012

2

3

Índice

1 Acta de Constitución del Proyecto 9

2 Registro de Interesados 11

3 Plan de Gestión del Alcance 13

3.1 Proyecto: Diseño e Implementación de un Enlace de Datos

Inalámbrico ................................................................................................ 15

3.2 Antecedentes .................................................................................. 15

3.3 Justificación del Proyecto ................................................................ 16

3.4 Alcances del Proyecto ..................................................................... 16

3.6 Fases del Proyecto: ......................................................................... 18

3.6.1 Inicio: ........................................................................................ 18

3.6.2 Planificación: ............................................................................ 18

3.6.3 Implementación: ....................................................................... 18

3.6.4 Pruebas: ................................................................................... 18

3.6.5 Cierre: ...................................................................................... 19

3.7 Mapa de Distribución de la Planta: .................................................. 19

4 Matriz de Requerimientos 20

5 Estructura de desglose del trabajo 22

6 Diccionario de EDT 29

7 Plan de Gestión del Tiempo 115

7.1 Identificación y clasificación de los cambios al proyecto ................ 117

7.2 Matriz de Duración de las Actividades ........................................... 118

7.3 Hitos del Proyecto ......................................................................... 121

7.4 Diagrama de red ............................................................................ 122

7.5 Matriz de Recursos de las Actividades .......................................... 124

7.6 Diagrama de Flujo de los Procesos ............................................... 126

8 Plan de Gestión de Costos 127

8.1 Estimación de Costos .................................................................... 129

8.2 Costos fijos: .................................................................................. 129

8.3 Costos variables: ........................................................................... 130

8.4 Matriz de costos asignados por recursos y materiales ................... 130

8.5 Costos por recurso y materiales .................................................... 131

8.6 Costo semanal por tareas .............................................................. 132

8.7 Línea base del desempeño del costo ............................................ 133

4

8.7.1 Curva S .................................................................................. 133

8.7.2 Análisis de Reservas .............................................................. 134

8.7.3 Financiamiento ....................................................................... 134

8.7.4 Flujo de Caja por semana ....................................................... 135

9 Plan de Gestión de Calidad 137

9.1 Enfoque al Aseguramiento de la Calidad ....................................... 142

9.2 Enfoque de Control de Calidad ...................................................... 142

9.3 Matriz de Procesos de Calidad ...................................................... 143

9.4 Métricas de Calidad ....................................................................... 144

9.5 Plan de Mejoras de Procesos ........................................................ 144

9.6 Matriz de Actividades de Calidad ................................................... 146

9.7 Roles para la Gestión de Calidad .................................................. 147

9.8 Organigrama para la Calidad del Proyecto .................................... 148

9.9 Documentos Normativos para la Calidad. ...................................... 149

10 Plan de Gestión de Recursos Humanos 151

10.1 Plan de Gestión del personal ......................................................... 153

10.1.1 Proceso general de obtención del personal ............................ 153

10.1.2 Criterios para la salida del personal ........................................ 154

10.1.3 Políticas de Reconocimientos y Recompensas ....................... 155

10.1.3.1 Reconocimientos informales ................................................... 155

10.1.3.2 Reconocimientos formales ..................................................... 155

10.1.4 Trabajo de los recursos .......................................................... 156

10.1.5 Estrategias de Seguridad del Personal ................................... 157

10.1.5.1 Equipo de protección personal ................................................ 157

10.1.5.2 Requerimientos de equipos, herramientas y materiales .......... 158

10.1.5.3 Procedimientos de seguridad para actividades ....................... 158

10.2 Organigrama del proyecto ............................................................. 159

10.3 Matriz de asignación de responsabilidades RACI .......................... 160

10.4 Descripción de roles y puestos ...................................................... 163

10.4.1 Rol: Jefe de Proyecto ............................................................. 163

10.4.2 Rol: Supervisor ....................................................................... 164

10.4.3 Rol: Técnico de Sistemas ....................................................... 165

10.4.4 Rol: Obrero ............................................................................. 166

10.4.5 Rol: Asistente de Recursos Humanos .................................... 167

11 Plan de Gestión de Comunicaciones 169

11.1 Análisis de Interesados .................................................................. 171

5

11.2 Matriz de Poder/Interés ................................................................. 172

11.3 Estrategias para la Gestión de Interesados ................................... 173

11.4 Procedimientos para tratar Polémicas ........................................... 174

11.5 Procedimientos para Actualizar el Plan de Gestión ....................... 175

11.6 Guía para Reuniones ..................................................................... 176

11.7 Guía para Envío de Correos .......................................................... 177

11.8 Guía para Almacenamiento de Documentos ................................. 177

11.9 Guía para Recuperación y Reparto de Documentos ...................... 178

11.10 Guía para Control de versiones ..................................................... 179

11.11 Programa de Reuniones ................................................................ 180

11.12 Clasificación de la Información ...................................................... 182

11.13 Comunicaciones con interesados internos ..................................... 184

11.14 Documentos a presentar ............................................................... 185

11.15 Matriz de Comunicaciones............................................................. 188

11.16 Proceso de Lecciones Aprendidas ................................................ 191

11.17 Informar el desempeño .................................................................. 193

12 Plan de Gestión de Riesgos 195

12.1 Metodología del Plan de Gestión de Riesgos ................................ 197

12.2 Roles y Responsabilidades............................................................ 198

12.3 Periodicidad ................................................................................... 200

12.4 Estructura de Desglose de Riesgos RBS ....................................... 201

12.5 Escalas de Impacto sobre los principales Objetivos del Proyecto .. 202

12.6 Definiciones de Probabilidad e Impacto ......................................... 203

12.7 Matriz de Probabilidad e Impacto................................................... 203

12.8 Formatos de registro de riesgos .................................................... 204

12.9 Tolerancias de los StakeHolders ................................................... 204

12.10 Formatos de la Gestión de Riesgos ............................................... 205

12.11 Lista de Riesgos Identificados ....................................................... 208

12.12 Análisis Cualitativo de Riesgos Priorizados ................................... 215

12.13 Análisis Cuantitativo de Riesgos .................................................... 220

12.13.1 Riesgo R05- Mucha interferencia en la comunicación ............ 220

12.13.4 Riesgo R04- Equipo o maquinaria defectuosa ........................ 221

12.13.5 Riesgo R01- Demora en entrega de equipos adquiridos ......... 222

12.13.6 Riesgo R09- Errores en el diseño de la solución del proyecto 223

12.13.7 Riesgo R06- Temporada de Lluvias se Prolongue o Intensifique.224

6

12.13.8 Otros Riesgos ......................................................................... 224

12.14 Resumen del Análisis Cuantitativo de Riesgos .............................. 225

12.15 Plan de Respuesta a los Riesgos .................................................. 227

12.16 Monitoreo y Control de Riesgos ..................................................... 229

12.16.1 Documentación de la Gestión de Riesgos ............................. 229

12.16.2 Auditoría ................................................................................. 230

12.16.3 Lecciones aprendidas ............................................................. 230

12.17 Acta de Reunión de Monitoreo y Seguimiento de Riesgos ............. 231

13 Plan de Gestión de Adquisiciones 233

13.1 Tipo de Contrato a utilizar .............................................................. 235

13.2 Estimaciones Independientes ........................................................ 235

13.2.1 Responsables de las estimaciones ......................................... 235

13.3 Documentos de adquisiciones estandarizados .............................. 236

13.4 Coordinación de adquisiciones con otras áreas ............................ 236

13.5 Restricciones y asunciones ........................................................... 236

13.6 Decisiones de fabricación propia o compra ................................... 237

13.7 Hitos .............................................................................................. 237

13.8 Selección de Proveedores ............................................................. 237

13.9 Enunciado del trabajo del Contrato (SOW) .................................... 238

13.9.1 Componente de la EDT a contratar ........................................ 238

13.9.2 Especificación de los Equipos a adquirir ................................. 238

13.9.3 Especificaciones técnicas de los equipos a adquirir................ 239

13.9.4 Alcance del trabajo ................................................................. 241

13.9.5 Criterios de aceptación de Entregables .................................. 241

13.9.6 Duración estimada .................................................................. 242

13.9.7 Plan de trabajo ....................................................................... 242

13.9.8 Riesgos .................................................................................. 243

13.9.9 Participación del Cliente ......................................................... 243

13.9.10 Forma de Pago ....................................................................... 243

13.10 Solicitud de Propuesta a proveedores RFP ................................... 243

13.11 Métricas para evaluación de proveedores ..................................... 245

13.12 Conferencia de Oferentes .............................................................. 247

13.13 Contrato ......................................................................................... 248

13.14 Modificaciones al Contrato ............................................................. 248

13.15 Evaluación del proveedor .............................................................. 248

13.16 Resolución de controversias .......................................................... 249

7

13.17 Documentación de Adquisiciones .................................................. 249

14 Conclusiones 251

14.1 Conclusiones sobre el Proyecto .................................................... 253

15 Lecciones Aprendidas 257

15.1 Gestión de Integración ................................................................... 259

15.2 Gestión del Alcance ....................................................................... 259

15.3 Gestión del Tiempo ....................................................................... 260

15.4 Gestión del Costo .......................................................................... 260

15.5 Gestión de la Calidad .................................................................... 261

15.6 Gestión de los Recursos Humanos ................................................ 261

15.7 Gestión de las Comunicaciones .................................................... 262

15.8 Gestión de los Riesgos .................................................................. 262

15.9 Gestión de las Adquisiciones ......................................................... 262

Anexos

Anexo 1: Control Integrado de Cambios ......................................................... 263

Anexo 2: Procedimientos de Seguridad para la ejecución de trabajos ........... 267

Anexo 3: Glosario de Términos ....................................................................... 271

Formatos y Actas

Formato 1: Reunión de Seguimiento y Control de Riesgos .............................. 305

Formato 2: Solicitud de Cambios ..................................................................... 309

Formato 3: Monitoreo de Riesgos ................................................................... 311

Formato 4:Reporte de Estado del Proyecto ..................................................... 313

Formato 5: Informe de Auditoria de Calidad .................................................... 317

Formato 6: Lecciones Aprendidas ................................................................... 319

8

9

1 Acta de Constitución del Proyecto

1. Nombre del Proyecto: Diseño e Implementación de un Enlace de

Datos Inalámbrico

2. Gerente del Proyecto : Juan Pérez – Gestor de Proyectos

3. Resultado del Proyecto: Sistema de Comunicación inalámbrica estable

entre la planta de producción en Aucallama, Huaral y las oficinas

centrales en Ate, Lima.

4. Justificación del Proyecto: La empresa se ve en la necesidad de

transferir la planta de producción de insecticidas a un nuevo local debido

a que nuevas normas del SENASA y de la Municipalidad de Ate hacen

inviable el seguir produciendo en la actual planta de producción. Debido a

esto la planta se traslado a un terreno en la quebrada de Aucallama que

cuenta con las medidas de seguridad requeridas pero no cuenta con

servicios de comunicaciones (teléfono, radio, internet).

La planta de producción de insecticidas es parte sensible e importante de

la línea de producción de la empresa, al tener que mover de área esta

planta la comunicación entre la jefatura de planta y las diversas áreas

operativas es muy sensible.

5. Sponsor: Michael Jenkins Sr. Director Ejecutivo

6. Fases del Proyecto:

a. Inicio: Estudio del área a desarrollar el proyecto para plantear las

necesidades, costos y tiempos.

b. Planificación: Una vez que se estipulen las necesidades

específicas se podrán estimar los costos y el cronograma.

c. Implementación: El plazo de entrega será de cuatro meses.

10

d. Pruebas: Se implementaran las acciones necesarias para lograr

un seguimiento de las fases del proyecto y minimizar las

desviaciones.

e. Cierre: Entregable seria el sistema operativo con un manual de

uso con Q&A para resolución de problemas.

7. Riesgos de Alto Nivel.

Comunidad Campesina

Ministerio de Comunicaciones

Empresas de Telecomunicaciones

Municipios

Seguridad del área

Interferencia en la señal por otras empresas de

telecomunicaciones

Interferencia de nuestra señal en otras empresas de

telecomunicaciones

Firma del Sponsor Firma del Gerente de Proyecto

11

2 Registro de Interesados

Nombre Cargo Proyecto

Cargo Empresa

Ubicación Influencia

en Cambios

Nivel de

Participación

Michael Jenkins Sr

Sponsor Director Ejecutivo

Lima Alto Alta

Tracy Parks Gerente

de Proyecto

Gestor de Proyectos

Lima Alto Alta

Hernán Quispe

Supervisor del Cliente

Jefe de Planta

Aucallama Medio Baja

Municipalidad Huaral

Externo Externo Huaral Alto Baja

Comunidad Campesina

Externo Externo Aucallama Medio Baja

Proveedores Equipos

Externo Externo Lima Medio Alta

12

13

3 Plan de Gestión del Alcance

Grupo:

UNO

Nombre del

proyecto:

DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN ENLACE DE

DATOS INALAMBRICO

Plan de

Gestión

Subsidiario:

Plan de Gestión de Alcance

x

Plan de Gestión de RRHH

Plan de Gestión de Cronograma

Plan de Gestión de Comunicaciones

Plan de Gestión de Costos

Plan de Gestión de Riesgos

Plan de Gestión de Calidad

Plan de Gestión de Adquisiciones

Nombre del

equipo:

SATELLITE SAC

Integrantes

del equipo:

Nombre Correo Electrónico

Coordinador:

Guillermo Camino

[email protected]

Jessica Medina

J [email protected]

José Romaní

[email protected]

Control de Revisiones:

Revisión Fecha Responsable Revisado por: Aprobado por:

1.0 16/04/2012 G. Camino Grupo 1 Grupo 1

14

15

3.1 Proyecto: Diseño e Implementación de un Enlace de Datos

Inalámbrico

La empresa Agroquímicos y Pesticidas del Perú (AQP del Perú) requiere

contar con los servicios de comunicaciones: Telefonía, Internet y un sistema de

seguridad (Monitoreo de Cámaras de video-vigilancia), en su nueva planta de

producción ubicada en una zona rural de la comunidad de Aucallama, Huaral.

Diseño e Implementación de un Enlace de Datos Inalámbrico

3.2 Antecedentes

Satellite SAC cuenta con un almacén localizado en la ciudad de Huaral

donde se instalarían los servicios que se requieren en la planta de producción

para lo cual hay que considerar los siguientes criterios:

El Servicio de telefonía e Internet serán instalados en uno el almacén de la

empresa, la tecnología del servicio telefónico es análoga y el internet es ADSL;

estos servicios serán contratados por el cliente AQP del Perú al operador de

telecomunicaciones que más le favorezca

La distancia entre el almacén y la planta de producción es de

aproximadamente 5800 metros de línea de vista

Altura actual de puntos de referencia:

o Almacén a ras de piso (se considerara una torre metálica de 36

mts. de alto)

o La planta de producción está situada en una quebrada rodeada

por lomas de 21 mts. aproximadamente, sobre ras de piso (se

considerara una torre metálica de 30 mts. de alto )

16

Distribución de la señal de comunicaciones en cuatro puntos dentro de la

planta:

o Control de Vigilancia

o Oficinas Administrativas

o Planta de Producción Pesticidas

o Planta de Producción Herbicidas

3.3 Justificación del Proyecto

La empresa se ve en la necesidad de transferir la planta de producción

de insecticidas a un nuevo local debido a nuevas normativas del SENASA y al

giro que está teniendo la Municipalidad en cuanto a la renovación de las

licencias de funcionamiento que hacen inviable el seguir realizando las

operaciones de producción en la actual planta.

La planta de producción de insecticidas es parte sensible e importante de

la línea de producción de la empresa, al tener que mover esta planta a otra

locación, la comunicación entre las jefaturas de operaciones, administrativas y

de planta con las áreas operativas, siendo muy sensibles, se verían afectadas

debido a la inexistencia de medios de comunicación a tiempo real.

Esta comunicación debe ser capaz de que mantener al día no solo

inventarios y requisiciones pero también la fluidez de las comunicaciones por

seguridad industrial así como el día a día de los procesos.

3.4 Alcances del Proyecto

Entre ambos puntos se debe implementar un enlace de 50Mbps con una

disponibilidad mínima de 99.999%. Este enlace va a ser instalado utilizando

antenas RADWIN de 4 pies y doble polaridad. Estas van a ser instaladas en

torres triangulares semipesados de 50cm de lado y 21m de altura, existentes en

ambos puntos. Las antenas van a ser instaladas en soportes adecuados,

logrando una separación de 50cm con la torre. Se debe utilizar un cable UTP

17

para exteriores, el cual debe descender por un lado de la torre utilizando cintillos

cada 50cm.

Estas antenas deben ser instaladas con dispositivos de protección contra

descargas eléctricas y conectadas a un sistema de pozo a tierra menor a 5ohm,

presente también en la zona.

Las antenas van a ser conectadas a un Switch de 48 puertos Gigabit

marca CISCO y a un Access Point TP-LINK para conexiones inalámbricas, en

donde se conectaran los diferentes terminales requeridos y en un gabinete de

comunicaciones de 24RU, ubicado en el interior de los sitios.

La alimentación eléctrica debe ser correctamente estabilizada mediante un

UPS de 5KVA.

Las pruebas del enlace se deben llevar a cabo por 24 horas, en el que se

debe medir la cantidad de paquetes perdidos, que no debe sobrepasar el

0.001%

3.5 Asunciones y Restricciones

Se asumirá que la empresa cuenta con el servicio de Internet.

El cliente ya tiene un ancho de banda definido.

Se cuenta con alimentación eléctrica fluida, constante y con capacidad

suficiente para alimentar los equipos de comunicación a instalar en el

proyecto.

Se cuenta con personal de seguridad que resguarda los equipos durante

el almacenaje e instalación.

El cliente ya cuenta con los permisos municipales para la instalación de la

infraestructura necesaria para el proyecto.

Satellite SAC no se responsabiliza por los problemas sociales que

puedan ocasionar demoras en el cronograma o averías en los equipos, ni

desastres naturales o conflictos de cualquier índole. Así como la

disminución de la performance de los equipos frente a fenómenos

climatológicos.

El costo de los equipos está basado en las fecha de trabajo propuestas.

Cualquier retraso en las fechas, podría afectar el costo del proyecto.

18

3.6 Fases del Proyecto:

3.6.1 Inicio:

Estudio del área a desarrollar el proyecto para plantear las necesidades,

costos y tiempos

Fecha propuesta de inicio: 15/12/2011.

La duración estimada de esta etapa será de tres semanas.

3.6.2 Planificación:

Una vez que se estipulen las necesidades específicas se podrán

desarrollar los cronogramas y presupuestos.

La duración estimada de esta etapa será de tres semanas.

3.6.3 Implementación:

Plazo de implementación considerando el tiempo de pruebas requerido

seria de cuatro meses.

3.6.4 Pruebas:

Se crearan los charts necesarios para poder gestionar algún cambio, así

como los controles de cada etapa y pruebas a realizar.

19

3.6.5 Cierre:

Los entregables serian el sistema operativo y un manual de uso con

preguntas y respuestas generales para resolución de problemas técnicos

básicos.

3.7 Mapa de Distribución de la Planta:

Figura 1 - Vista Satelital de Ubicación de Planta

4 Matriz de Requerimientos

Interesados Expectativas ID Nombre Tipo Entregable

Supervisor de APQ

Implementación de Proyecto

R01 Checklist de equipos completo Alcance Firma de Checklist

R02 Tiempo de Entrega cumplido Tiempo Firma de Entrega

R03 Costo no mayor a 5% Costos Firma de Orden de Compra

R04

Equipos instalados según plano inicial

Alcance Firma de Acta de conformidad

R05

Cable de bajada con cintillos cada 50cm


R06

Torre de comunicación pintada según norma de seguridad


R07 Pozo a tierra menor a 5ohm Alcance Firma de Acta de conformidad

Calidad en la implementación

R08

Performance del enlace no menor a 99.999%

Alcance Acta de conformidad de

pruebas

R09 Torre instalada correctamente Alcance

Firma de aprobación de Ing Civil

R10

Conectividad de laptops en la zona

Alcance Firma de Protocolo de pruebas

R11

Seguir la norma de seguridad en la instalación de los equipos

(aterramiento) Alcance

Firma de Formato de Seguridad

R12 Llamadas VoIP exitosas Alcance Firma de Protocolo de pruebas

R13 Transmisión de Video Alcance Firma de Protocolo de pruebas

R14 Envío de Datos Alcance Firma de Protocolo de pruebas

21

R15 Velocidad del Enlace no menor

a 10Mbps Alcance Firma de Protocolo de pruebas

Gerente Proyecto

Implementación de Proyecto

R16 Checklist de equipos completo Alcance Firma de Checklist

R17 Tiempo de Entrega cumplido Tiempo Firma de Entrega

R18 Costo no mayor a 5% Costos Firma de Orden de Compra

Calidad en la implementación

R19 Performance del enlace no

menor a 99.999% Alcance Firma de Acta de conformidad

R20 Velocidad del Enlace no menor

a 10Mbps Alcance Firma de Acta de conformidad

Municipalidad

Implementación de Proyecto R21 Torre no mayor a 50m de altura Alcance

Firma de Conformidad de visita de Municipalidad

MTC

Implementación de Proyecto R22

PIRE de antena no mayor a 36 dBm Alcance

Firma de Conformidad de MTC

5 Estructura de desglose del trabajo

23

25

27

28

6 Diccionario de EDT

Proyecto


Gerente de Proyecto Juan Pérez

Código 1.1.1

Entregable Plan de Integracion

Descripción Elaboración de Plan de Integración de Proyecto

Responsable Juan Pérez

Actividades asociadas Código Descripción Precedencia Simultaneo Posterior

1.1.1.1 Acta de Constitución x

1.1.1.2 Lista de Interesados x

Hitos y Entregables

Descripción Fecha Criterio de Aceptación

Firma de Plan de Integración Vo Bo de acta

Recursos requeridos

Código Detalle Cantidad R001 Computadora 1

R002

Plano de Ubicación de Planta 1

R003

Plano de Ubicación de Almacén 1

30

Proyecto


Gerente de Proyecto Juan Perez

Código 1.1.1.1

Nombre Acta de Constitucion

Descripción Elaboración de Acta de Constitución de Proyecto



S001 Kick-off Meeting Cliente x

1.1.1.2 Lista de Interesados x

1.1.1 Plan de Integración x

.

Hitos y Entregables


Firma de Acta de Constitución Vo Bo de acta

Recursos requeridos


R002

Plano de Ubicación de Planta 1

R003

Plano de Ubicación de Almacén 1

31

Proyecto Diseño e Implementación de un Enlace de Datos

Inalámbrico


Código 1.1.1.2

Nombre Lista de Interesados

Descripción Elaboración de Lista de Interesados


Actividades asociadas

Código Descripción Precedencia Simultaneo

Posterior

S001 Kick-off Meeting Cliente x

1.1.1.1 Acta de Constitución x

1.1.1 Plan de Integración X

Hitos Y Entregables


Acta de Interesados Vo Bo de acta

Recursos requeridos


32

Código 1.1.2

Entregable Plan de Alcance

Descripción Elaboración de Plan de Alcance de Proyecto




1.1.2.1 Análisis del Alcance x

1.1.2.2 Acta de Gestión de Cambio x

1.1.2.3 Matriz de Requerimientos

1.1.2.4 EDT x

Hitos y Entregables


Firma de Plan de Alcance Vo Bo de acta

Recursos requeridos


33


Inalámbrico


Código 1.1.2.1

Entregable Análisis del Alcance

Descripción Elaboración del Alcance de Proyecto




1.1.2 Plan de Alcance X

Hitos y Entregables


Aceptación Acta de Alcance Vo Bo de acta

Recursos requeridos


34


Inalámbrico


Código 1.1.2.2

Entregable Acta de Gestión de Cambio

Descripción





Hitos y Entregables


Acta de Gestión de Cambio Vo Bo de acta

Recursos requeridos


35


Inalámbrico


Código 1.1.2.3

Entregable Matriz de Requerimientos

Descripción Elaboración de la Matriz de Requerimientos





Hitos y Entregables


Matriz de Requerimientos Vo Bo de acta

Recursos requeridos


36


Inalámbrico


Código 1.1.2.4

Entregable EDT y Diccionario del EDT

Descripción Elaboración de la Estructura de Descomposición del Trabajo





Hitos y Entregables


Aceptación EDT Vo Bo

Diccionario EDT Vo Bo

Recursos requeridos


37

Código 1.1.3

Entregable Plan de Tiempo

Descripción Elaboración de Plan de Tiempo de Proyecto



1.1.2 Plan de Alcance x

1.1.3.1

Listado y Secuencia de Actividades x

1.1.3.2

Matriz de Recursos de las Actividades x

1.1.3.3

Matriz de Duración de Actividades x

1.1.3.4 Cronograma del Proyecto x

Hitos y Entregables


Acta de Plan de Tiempo Vo Bo

Recursos requeridos


38


Inalámbrico


Código 1.1.3.1

Entregable

Listado y Secuencia de Actividades

Descripción Elaboración del Listado de Actividades




1.1.3 Plan de Tiempo x

1.1.3.2

Matriz de Recursos de las Actividades

x

1.1.3.3



Hitos y Entregables


Lista de Actividades Vo Bo

Diagrama de Red Vo Bo

Recursos requeridos


39


Inalámbrico


Código 1.1.3.2

Entregable

Matriz de Recursos de las Actividades

Descripción Elaboración de la Hoja de Recursos de Actividades





1.1.3.1


1.1.3.3



Hitos y Entregables


Matriz de Recursos de Actividades Vo Bo

Recursos requeridos


40

Proyecto Diseño e Implementación de un Enlace de Datos Inalámbrico


Código 1.1.3.3

Entregable

Matriz de Duración de Actividades

Descripción Hoja de Actividades con la Duración de las Mismas





1.1.3.1 Listado y Secuencia de Actividades x

1.1.3.2 Matriz de Recursos de las Actividades x


Hitos y Entregables


Matriz de Duración de Actividades Vo Bo

Recursos requeridos


41



Código 1.1.3.4

Entregable Cronograma del Proyecto

Descripción Elaboración del Cronograma del Proyecto





1.1.3.1


1.1.3.2

Matriz de Recursos de las Actividades x

1.1.3.3


Hitos y Entregables


Cronograma del Proyecto Vo Bo

Recursos requeridos


42


Juan Pérez

Código 1.1.4

Entregable Plan de Costos

Descripción Elaboración del Plan de Costos





1.1.4.1

Costos asignados a Actividades x

1.1.4.2 Presupuesto Propuesto x

Hitos y Entregables


Plan de Costos Vo Bo

Recursos requeridos


43


Inalámbrico

Juan Pérez

Código 1.1.4.1

Entregable

Costos asignados a Actividades

Descripción Elaboración de listado de costos por Incurrir





1.1.4 Plan de Costos x

1.1.4.2 Presupuesto x

Hitos y Entregables


Costos asignados a Actividades Vo Bo

Recursos requeridos


44


Juan Pérez

Código 1.1.4.2

Entregable Presupuesto

Descripción Elaboración del Presupuesto






1.1.4.1 Costos asignados a Actividades x

Hitos y Entregables


Presupuesto del Proyecto Vo Bo

Recursos requeridos


45


Juan Pérez

Código 1.1.5

Entregable Plan de Calidad

Descripción Elaboración del Plan de Calidad






1.1.5.1 Lineamientos de la Calidad x

Hitos y Entregables


Plan de Calidad Vo Bo

Recursos requeridos


46


Juan Pérez

Código 1.1.5.1

Entregable Lineamientos de la Calidad

Descripción Planificar elementos y medidas de Calidad






1.1.5 Plan de Calidad x

Hitos y Entregables


Lineamientos de la Calidad Vo Bo

Recursos requeridos


47


Inalámbrico

Juan Pérez

Código 1.1.6

Entregable Plan de Recursos Humanos

Descripción Elaboración del Plan de Recursos Humanos






1.1.6.1

Matriz del Equipo del Proyecto x

Hitos y Entregables


Plan de Recursos Humanos Vo Bo

Recursos requeridos


48


Inalámbrico

Juan Pérez

Código 1.1.6.1

Entregable Matriz del Equipo del Proyecto

Descripción Designación del Equipo






1.1.6

Plan de Recursos Humanos x

Hitos y Entregables


Matriz del Equipo del Proyecto Vo Bo

Relación de Necesidades de Desarrollo Vo Bo

Programa de Incentivos Vo Bo

Ponderación de Desempeño Vo Bo

Recursos requeridos


49


Juan Pérez

Código 1.1.7

Entregable Plan de Comunicaciones

Descripción Elaboración del Plan de Comunicaciones







1.1.7.1 Identificación de Interesados x

1.1.7.2 Planificación de Comunicaciones x

1.1.7.3 Distribución de Información x

1.1.7.4

Matriz Expectativas de Interesados x

1.1.7.5 Informe de Desempeño x

Hitos y Entregables


Plan de Comunicaciones Vo Bo

Recursos requeridos


50


Juan Pérez

Código 1.1.7.1

Entregable Identificación de Interesados

Descripción Listado de Interesados







1.1.7 Plan de Comunicaciones x



1.1.7.4



Hitos y Entregables


Identificación de Interesados Vo Bo

Recursos requeridos


51


Juan Pérez

Código 1.1.7.2

Entregable Planificación de Comunicaciones

Descripción Plan de Comunicaciones










1.1.7.4



Hitos y Entregables


Planificación de Comunicaciones Vo Bo

Recursos requeridos


52


Juan Pérez

Código 1.1.7.3

Entregable Distribución de Información

Descripción



Código Descripción Precedencia Simultaneo Posterior








1.1.7.4 Matriz Expectativas de Interesados x


Hitos y Entregables


Distribución de Información Vo Bo

Recursos requeridos


53


Inalámbrico

Juan Pérez

Código 1.1.7.4

Entregable

Matriz Expectativas de Interesados

Descripción



Código Descripción Precedencia Simultaneo Posterior










Hitos y Entregables


Matriz Expectativas de Interesados Vo Bo

Recursos requeridos


54


Juan Pérez

Código 1.1.7.5

Entregable Informe de Desempeño

Descripción Informe Desempeño de Proyecto











1.1.7.4 Matriz Expectativas de Interesados x

Hitos y Entregables


Informe de Desempeño Vo Bo

Recursos requeridos


55


Inalámbrico

Juan Pérez

Código 1.1.8

Entregable Plan de Riesgos

Descripción Elaboración del Plan de Riesgos








1.1.6 Plan de Recursos Humanos x


1.1.8.1 Gestión de Riesgos x

1.1.8.2 Matriz de Riesgos y Respuestas x

1.1.8.3

Análisis Cuantitativo y Cualitativo de Riesgos x

1.1.8.4

Acta de Monitoreo y Control de Riesgos x

Hitos y Entregables


Plan de Riesgos Vo Bo

Recursos requeridos


56


Inalámbrico

Juan Pérez

Código 1.1.8.1

Entregable Gestión de Riesgos

Descripción










1.1.8 Plan de Riesgos x


1.1.8.3


1.1.8.4


Hitos y Entregables


Gestión de Riesgos Vo Bo

Recursos requeridos


57


Juan Pérez

Código 1.1.8.2

Entregable Matriz de Riesgos y Respuestas

Descripción Elaboración de Matriz de Riesgos y Respuestas a estos












1.1.8.3


1.1.8.4


Hitos y Entregables


Matriz de Riesgos Vo Bo

Matriz de Respuesta a los Riesgos Vo Bo

Recursos requeridos


58


Inalámbrico

Juan Pérez

Código 1.1.8.3

Entregable Análisis Cuantitativo y Cualitativo de Riesgos

Descripción Análisis de los Riesgos













1.1.8.4


Hitos y Entregables


Análisis Cuantitativo de Riesgos Vo Bo

Análisis Cualitativo de Riesgos Vo Bo

Recursos requeridos


59


Juan Pérez

Código 1.1.8.4

Entregable

Acta de Monitoreo y Control de Riesgos

Descripción Acta para Gestión de Riesgos










1.1.8 Plan de Riesgos X



1.1.8.3


Hitos y Entregables


Acta de Monitoreo y Control de Riesgos Vo Bo

Recursos Requeridos


60


Inalámbrico

Juan Pérez

Código 1.1.9

Entregable Plan de Adquisiciones

Descripción Elaboración del Plan de Adquisiciones







1.1.6




1.1.9.1

Administración de las Adquisiciones x

1.1.9.2 Cierre de las Adquisiciones x

Hitos y Entregables


Plan de Adquisiciones Vo Bo

Recursos requeridos


61


Inalámbrico

Juan Pérez

Código 1.1.9.1

Entregable Administración de las Adquisiciones

Descripción Manejo de Adquisiciones










1.1.9 Plan de Adquisiciones x

1.1.9.2 Cierre de las Adquisiciones x

Hitos y Entregables


Administración de las Adquisiciones Vo Bo

Programa de Adquisiciones Vo Bo

Procesos de Compra Vo Bo

Recursos requeridos


62


Inalámbrico

Juan Pérez

Código 1.1.9.2

Entregable Cierre de las Adquisiciones

Descripción Finalización de Adquisiciones







1.1.6




1.1.9 Plan de Adquisiciones X

1.1.9.1

Administración de las Adquisiciones x

Hitos y Entregables


Cierre de las Adquisiciones Vo Bo

Recursos requeridos


63


Inalámbrico


Código 1.2.1

Nombre Elaboración de esquemáticos

Descripción Desarrollo de planos, diseño.



1.1 Planificación x

1.2.2

Informe de simulación de enlaces x

1.2.3

Definición del plan de trabajo x

1.2.4

Aprobación de planos x

1.2.5

Verificación de licencias y permisos autorizados x

Hitos y Entregables


Análisis y Generación de esquemáticos Vo Bo de acta

Recursos requeridos

Código Detalle Cantidad

R005

Ingeniero de Diseño de Telecomunica-ciones

R006 Ingeniero Civil

64



Código 1.2.2

Nombre Informe de simulación de enlaces

Descripción Simulación por software para validar el enlace y su factibilidad.




1.2.1

Elaboración de esquemáticos x

1.2.3


1.2.4 Aprobación de planos x

1.2.5



Informe de simulación de enlaces Vo Bo de informe

Recursos requeridos


R005

Ingeniero de Diseño de Telecomunicaciones

65



Código 1.2.3

Nombre Definición del plan de trabajo

Descripción Detalle y métodos de instalación, etc.




1.2.2


1.2.4 Aprobación de planos x

1.2.5


Hitos y Entregables


Entrega de equipos instalados Vo Bo de acta

Recursos requeridos


R004

Jefe de Proyecto

66


Inalámbrico


Código 1.2.4

Nombre Aprobación de planos

Descripción Planes que se definieron en los esquemáticos




1.2.2


1.2.3 Definición del plan de trabajo x

1.2.5


Hitos y Entregables


Planes

Recursos requeridos


R004

Jefe de Proyecto

67


Inalámbrico


Código 1.2.5

Nombre

Verificación de Licencias y Permisos autorizados

Descripción




1.2.2


1.2.3


1.2.4

Aprobación de planos x

Hitos y Entregables


Permisos, Licencias en regla.

Vo Bo de aprobación de enlace

Recursos requeridos

Código Detalle Cantidad R004 Jefe de Proyecto

68


Inalámbrico


Código 1.3.1

Nombre Obtención de equipos y Materiales

Descripción



1.2

Desarrollo de Ingeniería Previa x

Hitos y Entregables


Equipos y materiales disponibles para trabajar.

Recursos requeridos


R004

Jefe de Proyecto

R007

Logística de la empresa

69


Inalámbrico


Código 1.3.2

Nombre Contratación de personal

Descripción Realizar la selección y contratación de personal.



1.2

Desarrollo de Ingeniería Previa x

Hitos y Entregables


Personal listo para trabajar.

Recursos requeridos


R008

RRHH de la empresa

70



Código 1.4.1

Nombre Instalación en Aucallama

Descripción Instalación de Equipos en Aucallama



1.4.2

Instalación en Huaral

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad

Firma de supervisor de AQP

Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

71



Código 1.4.1.1

Nombre Instalación de Torre

Descripción Instalación de Torre de 30 metros



1.4.1.2

Construcción de Pozo de Tierra

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

72



Código 1.4.1.1.1

Nombre Construcción de cimentación

Descripción Construcción de cimentación de bases para la torre



1.4.1.1.2 Alzado de Torre

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

73



Código 1.4.1.1.2

Nombre Alzado de Torre

Descripción Alzado de Torre de 30 metros por partes de 3m



1.4.1.1.1

Construcción de cimentación

x

1.4.1.1.3 Instalación de vientos

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

74



Código 1.4.1.1.3

Nombre Instalación de vientos

Descripción Instalación de vientos de soporte para torre



1.4.1.1.2 Alzado de Torre x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

75



Código 1.4.1.2

Nombre Construcción de Pozo de Tierra

Descripción Construcción de Pozo de Tierra para protección de equipos



1.4.1.1 Instalación de Torre x

1.4.1.3

Instalación de Cerco Perimétrico

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

76



Código 1.4.1.2.1

Nombre Zanjado de tierra

Descripción Zanjado de tierra para la instalación de electrodos



1.4.1.2.2

Llenado de Zanja con tierra de chacra

x

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

77



Código 1.4.1.2.2

Nombre Llenado de Zanja con tierra de chacra

Descripción Llenar con tierra de chacra el zanjado tierra



1.4.1.2.1 Zanjado de tierra x

1.4.1.2.3

Instalación de Electrodos

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

78



Código 1.4.1.2.3

Nombre Instalación de Electrodos

Descripción Instalación de Electrodos en zanja



1.4.1.2.2


x

1.4.1.2.4

Medición de Resistencia

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

79



Código 1.4.1.2.4

Nombre Medición de Resistencia

Descripción Medición de Resistencia de pozo a tierra



1.4.1.2.3

Instalación de Electrodos

x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

80



Código 1.4.1.3

Nombre Instalación de Cerco Perimétrico

Descripción Instalación de Cerco Perimétrico para seguridad de equipos



1.4.1.2


x

1.4.1.4

Instalación de Equipos de Comunicación

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

81



Código 1.4.1.3.1

Nombre Construcción de columnas

Descripción Construcción de columnas para cerco perimétrico



1.4.1.3.2 Instalación de Cerco

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

82



Código 1.4.1.3.2

Nombre Instalación de Cerco

Descripción Instalación de Cerco en columnas



1.4.1.3.1

Construcción de columnas

x

1.4.1.3.3

Instalación de Concertina

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

83



Código 1.4.1.3.3

Nombre Instalación de Concertina

Descripción Instalación de Concertina para seguridad en el cerco



1.4.1.3.2 Instalación de Cerco x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

84



Código 1.4.1.4

Nombre Instalación de Equipos de Comunicación

Descripción Instalación de Equipos de Comunicación



1.4.1.3


x

1.4.1.5

Instalación de Central Telefónica IP y

Terminales Telefónicos

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

85



Código 1.4.1.4.1

Nombre Instalación de radios

Descripción Instalación de radios de comunicación



1.4.1.4.2

Instalación de Equipos y Gabinete de Comunicación

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

86



Código 1.4.1.4.2

Nombre


Descripción Instalación de Equipos y Gabinete de Comunicación



1.4.1.4.1 Instalación de radios x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

87



Código 1.4.1.5

Nombre

Instalación de Central Telefónica IP y Terminales Telefónicos

Descripción Instalación de Central Telefónica IP y Terminales Telefónicos



1.4.1.4


x

1.4.1.6

Aterramiento de Equipos

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

88



Código 1.4.1.5.1

Nombre Instalación de Central Telefónica

Descripción Instalación de Central Telefónica



1.4.1.5.2

Configuración de Central Telefónica

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

89



Código 1.4.1.5.2

Nombre Configuración de Central Telefónica

Descripción Configuración de Central Telefónica



1.4.1.5.1

Instalación de Central Telefónica

x

1.4.1.5.3

Instalación de Terminales IP

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

90



Código 1.4.1.5.3

Nombre Instalación de Terminales IP

Descripción Instalación de Terminales IP



1.4.1.5.2

Configuración de Central Telefónica

x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

91



Código 1.4.1.6

Nombre Aterramiento de Equipos

Descripción Aterramiento de Equipos



1.4.1.5

Instalación de Central Telefónica IP y

Terminales Telefónicos

x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

92



Código 1.4.1.6.1

Nombre

Conexión de Equipos de comunicación a pozo a tierra

Descripción Conexión de Equipos de comunicación a pozo a tierra



1.4.1.6.2

Conexión de antenas e infraestructura a

pozo a tierra

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

93



Código 1.4.1.6.2

Nombre

Conexión de antenas e infraestructura a pozo a tierra




1.4.1.6.1

Conexión de Equipos de comunicación a

pozo a tierra x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

94



Código 1.4.2

Nombre Instalación en Huaral

Descripción Instalación en Aucallama



1.4.1

Instalación en Aucallama

x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

95



Código 1.4.2.1

Nombre Instalación de Torre

Descripción Instalación de Torre de 30 metros



1.4.1.2


X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

96



Código 1.4.2.1.1

Nombre Construcción de cimentación

Descripción Construcción de cimentación de bases para la torre



1.4.2.1.2 Alzado de Torre

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

97



Código 1.4.2.1.2

Nombre Alzado de Torre

Descripción Alzado de Torre de 30 metros por partes de 3m



1.4.2.1.1

Construcción de cimentación

x

1.4.2.1.3 Instalación de vientos

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

98



Código 1.4.2.1.3

Nombre Instalación de vientos

Descripción Instalación de vientos de soporte para torre



1.4.2.1.2 Alzado de Torre x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

99



Código 1.4.2.2

Nombre Instalación de Equipos de Comunicación

Descripción Instalación de Equipos de Comunicación



1.4.2.1 Instalación de Torre x

1.4.2.3


X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

100



Código 1.4.2.2.1

Nombre Instalación de radios

Descripción Instalación de radios de comunicación



1.4.2.2.2


X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

101



Código 1.4.2.2.2

Nombre


Descripción Instalación de Equipos y Gabinete de Comunicación



1.4.2.2.1 Instalación de radios x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

102



Código 1.4.2.3

Nombre Aterramiento de Equipos

Descripción Aterramiento de Equipos



1.4.2.2


x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

103



Código 1.4.2.3.1

Nombre

Conexión de Equipos de comunicación a pozo a tierra




1.4.2.3.2

Conexión de antenas e infraestructura a

pozo a tierra

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

104



Código 1.4.2.3.2

Nombre

Conexión de antenas e infraestructura a pozo a tierra




1.4.2.3.1

Conexión de Equipos de comunicación a

pozo a tierra x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

105



Código 1.4.3

Nombre Alineación de Antenas

Descripción Alineación de Antenas instaladas



1.4.2

Instalación en Huaral x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

106



Código 1.4.3.1

Nombre Alineación de Antenas en Huaral

Descripción Alineación de Antenas en Huaral



1.4.3.2

Alineación de Antenas en Aucallama

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

107



Código 1.4.3.2

Nombre Alineación de Antenas en Aucallama

Descripción Alineación de Antenas en Aucallama



1.4.3.1

Alineación de Antenas en Huaral

x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

108



Código 1.5

Nombre Pruebas

Descripción Pruebas de Equipos instalados



1.4

Implementación x

1.6 Cierre

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

109



Código 1.5.1

Nombre Prueba Ancho de Banda

Descripción Prueba Ancho de Banda de los equipos instalados por medio de software



1.5.2

Prueba Perdida de Paquetes

x

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

110



Código 1.5.2

Nombre Prueba Perdida de Paquetes

Descripción Prueba Perdida de Paquetes por medio de software



1.5.1

Prueba Ancho de Banda

x

1.5.3

Prueba de Comunicación de Voz

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

111



Código 1.5.3

Nombre Prueba de Comunicación de Voz

Descripción Prueba de Comunicación de Voz por telefonía IP



1.5.2

Prueba Perdida de Paquetes

x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

112



Código 1.6

Nombre Cierre

Descripción Cierre de implementación de proyecto



1.5

Pruebas x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

113



Código 1.6.1

Nombre Firma de Acta de Conformidad

Descripción Firma de Acta de Conformidad



1.6.2

Entrega de Informe Final

X

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

114



Código 1.6.2

Nombre Entrega de Informe Final

Descripción Entrega de Informe Final de proyecto



1.6.1

Firma de Acta de Conformidad

x

Hitos y Entregables


Acta de Conformidad


Recursos requeridos


R001 Técnico 1

1

R002

Técnico 2

1

R003

Supervisor

1

115

7 Plan de Gestión del Tiempo

Grupo:

UNO

Nombre del

proyecto:


DATOS INALAMBRICO

Plan de

Gestión

Subsidiario:




x






Nombre del

equipo:

SATELLITE SAC

Integrantes

del equipo:


Coordinador: Guillermo Camino

[email protected]

Jessica Medina

J [email protected]

José Romaní

[email protected]



1.0 16/04/2012 G. Camino Grupo 1 Grupo 1

116

117

El cronograma del proyecto se ha creado en base al EDT y usando la

técnica de descomposición. Es decir, de cada paquete (del último nivel)

generados en el EDT y se desagregó en actividades más simples y medibles

para poder culminar dicho paquete del EDT.

Las actividades están expresadas en días/hombre y ninguna excede las 80

horas.

La herramienta para llevar el control y seguimiento del cronograma será MS

Project 2007.

Las reuniones de avance del cronograma se llevarán a cabo semanalmente,

los días lunes. Pero si fuera necesario la frecuencia puede ser menor.

7.1 Identificación y clasificación de los cambios al proyecto

El control de cambios para tiempo, costos y todas las áreas de

conocimiento del proyecto se encuentran especificados en el Anexo 1.

118

7.2 Matriz de Duración de las Actividades

La lista de actividades muestra su duración en días/hombre, no se han

considerado horas extras.

Si se están considerando feriados, el nivel de experiencia de las personas

que realizan las actividades, requerimientos de capacitación, participación en

reuniones del proyecto, tiempos de viaje entre Lima, Huaral y la planta de AQP

Perú, proyecciones sobre la contratación de personal, etc.

Para calcular la duración de las actividades se realizó una estimación

paramétrica basada en la experiencia de nuestros trabajadores y proyectos

anteriores.

En el análisis realizado en el Plan de Gestión de Riesgos, en el capítulo

12.14 se observa que la mayor duración de uno de los riesgos clasificados

como alto es de 30 días en la etapa de adquisiciones. Por ello se ha extendido

dicho plazo en el cronograma a 60 días como medida de protección.

EDT Nombre de tarea Duración

Predecesoras EDT

1 Enlace Inalámbrico entre Aucallama y Huaral

107 días

1.1 Inicio 0 días

1.2 Gestión del Proyecto 107 días 1.1

1.1 Planificación 22 días

1.1.1 Plan de Integración 3 días

1.1.1.1 Acta de Constitución 1 día 1.1

1.1.1.2 Lista de Interesados 2 días 1.1.1.1

1.1.2 Plan de Alcance 5 días

1.1.2.1 Análisis de Alcance 1 día 1.1.1

1.1.2.2 Acta de Gestión de Cambio 1 día 1.1.2.1

1.1.2.3 Matriz de Requerimientos 1 día 1.1.2.2

1.1.2.4 EDT y Diccionario del EDT 2 días 1.1.2.3

1.1.3 Plan de Tiempo 3 días

1.1.3.1 Listado y Secuencia de Actividades 0.5 días 1.1.2

1.1.3.2 Matriz de Recursos de las Actividades 0.5 días 1.1.3.1

1.1.3.3 Matriz de Duración de las Actividades 0.5 días 1.1.3.2

1.1.3.4 Cronograma 1.5 días 1.1.3.3

1.1.4 Plan de Costos 2 días

1.1.4.1 Costos asignados a las Actividades 0.5 días 1.1.3

1.1.4.2 Presupuesto 1.5 días 1.1.4.1

1.1.5 Plan de Calidad 1 día

1.1.5.1 Lineamientos de la Calidad 1 día 1.1.4

1.1.6 Plan de Recursos Humanos 1 día

1.1.6.1 Matriz del Equipo del Proyecto 1 día 1.1.5

119

1.1.7 Plan de Comunicación 3 días

1.1.7.1 Identificación de los Interesados 0.5 días 1.1.6

1.1.7.2 Planificación de las Comunicaciones 1 día 1.1.7.1

1.1.7.3 Distribución de la Información 0.5 días 1.1.7.2

1.1.7.4 Matriz de las Expectativas de los Interesados

0.5 días 1.1.7.3

1.1.7.5 Informe de Desempeño 0.5 días 1.1.7.4

1.1.8 Plan de Riesgos 3 días

1.1.8.1 Gestión de Riesgos 1.5 días 1.1.7

1.1.8.2 Matriz de Riesgos y Respuestas 0.5 días 1.1.8.1

1.1.8.3 Análisis Cuantitativo y Cualitativo de Riesgos

0.5 días 1.1.8.2

1.1.8.4 Acta de Monitoreo y Control de Riesgos 0.5 días 1.1.8.3

1.1.9 Plan de Adquisiciones 1 día

1.1.9.1 Administración de las Adquisiciones 0.5 días 1.1.8

1.1.9.2 Cierre de las Adquisiciones 0.5 días 1.1.9.1

1.2 Desarrollo de Ingeniería Previa 14 días

1.2.1 Elaboración de Esquemáticos 5 días 1.1.9

1.2.2 Informe de Simulación de Enlaces 3 días 1.2.1

1.2.3 Definición de Plan de Trabajo 4 días 1.2.2

1.2.4 Aprobación de Planos 1 día 1.2.3

1.2.5 Verificación de Licencias y Permisos Autorizados

1 día 1.2.4

1.3 Adquisiciones 30 días

1.3.1 Obtención de Equipos y Materiales 30 días 1.1.9

1.3.2 Contratación de Personal 5 días 1.3.1[CC]

1.4 Implementación 50 días

1.4.1 Instalación en Aucallama 34 días

1.4.1.1 Instalación de Torre 7 días

1.4.1.1.1 Construcción de cimentación 5 días 1.2,1.3.1

1.4.1.1.2 Alzado de Torre 1 día 1.4.1.1.1

1.4.1.1.3 Instalación de vientos 1 día 1.4.1.1.2

1.4.1.2 Construcción de Pozo de Tierra 6 días

1.4.1.2.1 Zanjado de tierra 3 días 1.4.1.1

1.4.1.2.2 Llenado de Zanja con tierra de chacra 1 día 1.4.1.2.1

1.4.1.2.3 Instalación de Electrodos 1 día 1.4.1.2.2

1.4.1.2.4 Medición de Resistencia 1 día 1.4.1.2.3

1.4.1.3.1 Instalación de Cerco Perimétrico 4 días

1.4.1.3.2 Construcción de columnas 2 días 1.4.1.2

1.4.1.3.3 Instalación de Cerco 1 día 1.4.1.3.2

1.4.1.4 Instalación de Concertina 1 día 1.4.1.3.3

1.4.1.4.1 Instalación de Equipos de Comunicación

2 días

1.4.1.4.2 Instalación de radios 1 día 1.4.1.3.1

1.4.1.5 Instalación de Equipos y Gabinete de

Comunicación 1 día 1.4.1.4.2

1.4.1.5.1 Instalación de Central Telefónica IP y

Terminales Telefónicos 13 días

1.4.1.5.2 Instalación de Central Telefónica 3 días 1.4.1.4.1

1.4.1.5.3 Configuración de Central Telefónica 5 días 1.4.1.5.2

1.4.1.6 Instalación de Terminales IP 5 días 1.4.1.5.3

1.4.1.6.1 Aterramiento de Equipos 2 días

120

1.4.1.6.2 Conexión de Equipos de

comunicación a pozo a tierra 1 día 1.4.1.5.1

1.4.2 Conexión de antenas e

infraestructura a pozo a tierra 1 día 1.4.1.6.2

1.4.2.1 Instalación en Huaral 11 días

1.4.2.1.1 Instalación de Torre 7 días

1.4.2.1.2 Construcción de Cimentación 5 días 1.4.1.6.1

1.4.2.1.3 Alzado de Torre 1 día 1.4.2.1.2

1.4.2.2 Instalación de vientos 1 día 1.4.2.1.3

1.4.2.2.1 Instalación de Equipos de Comunicación

2 días

1.4.2.2.2 Instalación de Radios 1 día 1.4.2.1.1

1.4.2.3 Instalación de Equipos y Gabinete de

Comunicación 1 día 1.4.2.2.2

1.4.2.3.1 Aterramiento de Equipos 2 días

1.4.2.3.2 Conexión de Equipos de

comunicación a pozo a tierra 1 día 1.4.2.2.1

1.4.3 Conexión de antenas e infraestructura a pozo a tierra

1 día 1.4.2.3.2

1.4.3.1 Alineación de Antenas 2 días

1.4.3.2 Alineación de Antenas en Huaral 2 días 1.4.1,1.4.2.1

1.4.4 Alineación de Antenas en Aucallama 2 días 1.4.3.2[CC]

1.5 Check List Instalación Completa 1 día 1.5.1

1.5.1 Pruebas 2 días

1.5.2 Prueba Ancho de Banda 2 días 1.4.3.1

1.5.3 Prueba Perdida de Paquetes 2 días 1.5.2[CC]

1.6 Prueba de Comunicación de Voz 2 días 1.5.2[CC]

1.6.1 Cierre 5 días

1.6.2 Firma de Acta de Conformidad 1 día 1.5

1.8.2 Entrega de Informe Final 4 días 1.6.2

1.9 Fin 0 días 1.6.1

121

7.3 Hitos del Proyecto

HITO SEMANA A SER REALIZADO

Entrega de Acta de Constitución Semana 1

Entrega de Factura por 25% del

Trabajo

Semana 1

Entrega de Plan de Alcance Semana 2

Entrega de Cronograma y

Presupuesto

Semana 3


Trabajo

Semana 5

Importación de Equipos Semana 5

Aprobación de Planos Semana 5

Check List de Instalación Semana 18

Resultado de Pruebas de Campo Semana 20

Cierre del Proyecto Semana 21

Entrega Factura Saldo Final Semana 22

122

7.4 Diagrama de red

123

124

7.5 Matriz de Recursos de las Actividades

Recursos Humanos Actividad

Gerente de Proyectos, Camioneta,

Celular

Plan de Integración Plan de Alcance Plan de Tiempo Plan de Costos Plan de Calidad Plan de Recursos Humanos Plan de Comunicación Plan de Riesgos Plan de Adquisiciones

Asistente Logística

Administración de las Adquisiciones Cierre de las Adquisiciones

Ingeniero Civil Elaboración de Esquemáticos

Ingeniero Diseño

Elaboración de Esquemáticos Informe de Simulación de Enlaces

Supervisor de Proyecto

Definición de Plan de Trabajo


Obtención de Equipos y Materiales

Asistente Recursos Humanos

Contratación de Personal

Obrero 1,Obrero 2,Obrero 3, Supervisor de Proyecto,

Cimentación

Construcción de cimentación Medición de Resistencia Construcción de Cimentación

Obrero 1,Obrero 2,Obrero 3, Supervisor de Proyecto,

Torre

Alzado de Torre

Obrero 1,Obrero 2,Obrero 3, Supervisor de Proyecto

Instalación de vientos Construcción de columnas Instalación de Electrodos Medición de Resistencia Instalación de vientos

125

Recursos Humanos Actividad

Obrero 1,Obrero 2,Obrero 3,

Supervisor de Proyecto, Herramientas Varias

Zanjado de tierra Instalación de Concertina


Supervisor de Proyecto, Pozo Tierra



Supervisor de Proyecto, Cerco Perimétrico

Instalación de Cerco

Técnico Sistemas 1,Tecnico Sistemas 2,

Supervisor de Proyecto, Enlace Inalámbrico

Instalación de radios


Supervisor de Proyecto, Gabinete de

Comunicaciones



Supervisor de Proyecto, Central Telefónica



Supervisor de Proyecto

Configuración de Central Telefónica Instalación de Terminales IP Alineación de Antenas en Huaral Alineación de Antenas en Aucallama Prueba Ancho de Banda Prueba Perdida de Paquetes Prueba de Comunicación de Voz

Técnico Sistemas

1,Tecnico Sistemas 2, Supervisor de Proyecto,

Herramientas Varias

Conexión de Equipos de comunicación a pozo a tierra Conexión de antenas e infraestructura a pozo a tierra

Supervisor de Proyecto Check List Instalación Completa

Supervisor de Proyecto Gerente de Proyecto


126

7.6 Diagrama de Flujo de los Procesos

El siguiente diagrama de flujo representa de forma grafica la

interdependencia entre las tareas y el orden en que se van a ejecutar a lo largo

del proyecto.

Enlace Inalámbrico entre Aucallama y Huaral

Pla

nif

ica

ció

nIn

icio

De

sarr

oll

o d

e

Ing

en

ierí

a

Pre

via

Ad

qu

isic

ion

es

Imp

lem

en

taci

ón

Pru

eb

as

Cie

rre

Plan de Integracion

Plan de Alcance Plan de Tiempo Plan de Costo Plan de Calidad Plan de RRHHPlan de

ComunicacionesPlan de Riesgos

Plan de Adquisiciones

Elaboración de Esquematicos

Definición de Plan de Trabajo


Contratacion de Personal

Instalación en Aucallama

Inicio

Instalación de Torre

Construcción de Pozo a Tierra

Instalación de Cerco

Perimétrico

Instalación de Equipos de

Comunicación


IP y Terminales Telefónicos


Instalación en Huaral


Instalación de Equipos de

Comunicación


Alineamiento de Antenas

Pruebas de Ancho de

Banda

Pruebas de Perdida de Paquetes

Pruebas de Comunicación

de Voz


Entrega de Informe Final

Checklist de Instalacion

Fin

127

8 Plan de Gestión de Costos

Grupo:

UNO

Nombre del

proyecto:


DATOS INALAMBRICO

Plan de

Gestión

Subsidiario:






x




Nombre del

equipo:

SATELLITE SAC

Integrantes

del equipo:



[email protected]

Jessica Medina

J [email protected]

José Romaní

[email protected]



1.0 16/04/2012 G. Camino Grupo 1 Grupo 1 1.1 03/07/2012 J. Romani Grupo 1 Grupo 1

128

129

8.1 Estimación de Costos

La herramienta para estimar el costo es la estimación ascendente, se

desagregaron los paquetes del EDT y se convirtieron en actividades, luego por

cada actividad se estimó el costo de los recursos humanos y materiales

necesarios.

La estimación de costos fue realizada por el Jefe y Equipo del Proyecto

tomando en cuenta los costos de proyectos anteriores similares hechos por

SATELLITE SAC e información del mercado sobre precios de compra de

equipos detallados en el Plan de Adquisiciones.

El costo relacionado a los imprevistos por Riesgos se encuentra detallado en

el capítulo 12.13. Análisis Cuantitativo de Riegos.

Se han tomado en cuenta los costos por día de los integrantes del equipo

del proyecto y un costo estimado de los materiales necesarios para realizar la

instalación a la fecha de inicio del proyecto.

Se ha incluido un costo extra para imprevistos o cambios de precio de los

materiales.

8.2 Costos fijos:

- Costo del transporte de Lima a Huaral del equipo del proyecto, viáticos,

etc.

- Gastos debido a reuniones vía telefónica o por video conferencia entre

los miembros del proyecto.

- Honorarios diarios para el equipo del proyecto que pertenece a quinta

categoría en la Empresa.

130

8.3 Costos variables:

- Costos por días adicionales de trabajo del personal contratado en

modalidad de cuarta categoría solo para el proyecto. Ejemplo:

Supervisor, obreros y técnicos de sistemas.

- Costos por pólizas de seguro médico y contra accidentes para el personal

contratado.

- Costos por imprevistos, riesgos, mitigación de riesgos, etc.

8.4 Matriz de costos asignados por recursos y materiales

El costo unitario de los recursos son detallados en la siguiente tabla. Cabe

resaltar que algunos de estos recursos son utilizados más de una vez durante el

proyecto.

Recursos Humanos Costo diario

Gerente de Proyectos $200.00/día

Supervisor de Proyecto $150.00/día

Ingeniero Civil $150.00/día

Ingeniero Diseño $150.00/día

Asistente Logística $120.00/día

Asistente Recursos Humanos $120.00/día

Técnico Sistemas 1 $100.00/día

Técnico Sistemas 2 $100.00/día

Obrero 1 $80.00/día



Enlace Inalámbrico $10,000.00

Torre $2,500.00

Pozo Tierra $2,500.00

Herramientas Varias $0.00

Cerco Perimétrico $3,000.00

Camioneta $4,000.00

Celulares $400.00

Gabinete de Comunicaciones $2,500.00

Cimentación $2,000.00

Central Telefónica $5,000.00

131

8.5 Costos por recurso y materiales

46753.00

50900.00

Informe del resumen de costos de los recursos

Trabajo

Material

132

8.6 Costo semanal por tareas

133

8.7 Línea base del desempeño del costo

8.7.1 Curva S

134

8.7.2 Análisis de Reservas

Contiene los costos necesarios para mitigar riesgos o contingencias que

pudieran presentarse en el proyecto.

La reserva de contingencia para el proyecto es de $12,244 y está incluido

dentro del financiamiento del proyecto.

8.7.3 Financiamiento

Siendo el costo total = $97,653.00 (costo de las actividades) +

$12,244.00 (reserva de contingencia)

El costo total del proyecto es $109,897 y será financiado por SATELLITE

SAC con capital propio y los pagos que realice el Cliente en las fechas

previamente establecidas.

El Cronograma de pagos del Cliente es el siguiente:

HITO SEMANA A SER REALIZADO


Trabajo

Semana 1


Trabajo

Semana 5

Entrega Factura Saldo Final Semana 22

135

8.7.4 Flujo de Caja por semana

Este cuadro muestra cual es el costo que cada recurso representa en cada semana a lo largo del proyecto.

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Semana 9 Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 15

Planillas

Gerente de Proyecto $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $600.00 $1,000.00

Supervisor $600.00 $450.00 $750.00 $750.00 $450.00 $750.00

Ingeniero Civil $450.00 $300.00

Ingeniero de Diseño $450.00 $750.00

Asistente Logístico $480.00 $600.00 $600.00 $600.00 $600.00 $600.00 $240.00

Asistente RRHH $360.00 $240.00

Técnico Sistemas 1 $400.00

Técnico Sistemas 2 $400.00

Obrero 1 $240.00 $400.00 $400.00 $240.00 $80.00

Obrero 2 $240.00 $400.00 $400.00 $240.00 $80.00

Obrero 3 $240.00 $400.00 $400.00 $240.00 $80.00

Compras

Celular $18.69 $18.69 $18.69 $18.69 $18.69 $18.69 $18.69 $18.69 $18.69 $18.69 $18.69 $18.69 $18.69 $11.29 $18.69

Camioneta $186.92 $186.92 $186.92 $186.92 $186.92 $186.92 $186.92 $186.92 $186.92 $186.92 $186.92 $186.92 $186.92 $112.15 $186.92

Equipos $1,200.00 $3,300.00 $2,500.00 $5,000.00 $15,833.33

Total Egresos $1,205.61 1205.61 1205.61 1205.61 2945.61 3095.61 2405.61 1805.61 1805.61 1805.61 3815.61 6455.61 5655.61 6893.44 18828.94

Saldo Neto -$1,205.61 -1205.61 -1205.61 -1205.61 -2945.61 -3095.61 -2405.61 -1805.61 -1805.61 -1805.61 -3815.61 -6455.61 -5655.61 -6893.44 -18828.94

Saldo Inicial 0 -1205.61 -2411.22 -3616.83 -4822.44 -7768.05 -10863.66 -13269.27 -15074.88 -16880.49 -18686.1 -22501.71 -28957.32 -34612.93 -41506.37

Saldo Final -1205.61 -2411.22 -3616.83 -4822.44 -7768.05 -10863.66 -13269.27 -15074.88 -16880.49 -18686.1 -22501.71 -28957.32 -34612.93 -41506.37 -60335.31

136

Semana 15 Semana 16 Semana 17 Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Semana 22

Planillas

Gerente de Proyecto $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00

Supervisor $750.00 $750.00 $750.00 $600.00 $750.00 $750.00 $747.00 $150.00

Ingeniero Civil

Ingeniero de Diseño

Asistente Logístico

Asistente RRHH

Técnico Sistemas 1 $400.00 $500.00 $500.00 $300.00 $200.00 $398.00

Técnico Sistemas 2 $400.00 $500.00 $500.00 $300.00 $200.00 $398.00

Obrero 1 $80.00 $80.00 $400.00 $240.00

Obrero 2 $80.00 $80.00 $400.00 $240.00

Obrero 3 $80.00 $80.00 $400.00 $240.00

Compras

Celular $18.69 $18.69 $18.69 $14.95 $18.69 $18.69 $18.69 $18.69

Camioneta $186.92 $186.92 $186.92 $149.53 $186.92 $186.92 $186.92 $186.92

Equipos $15,833.33 $1,666.67 $400.00 $4,100.00 $12,500.00

Total Egresos 18828.94 4622.28 2955.61 3004.48 7255.61 $15,575.61 2748.61 1355.61

Saldo Neto -18828.94 -4622.28 -2955.61 -3004.48 -7255.61 -15575.61 -2748.61 -1355.61

Saldo Inicial -41506.37 -60335.31 -64957.59 -67913.2 -70917.68 -78173.29 -93748.9 -96497.51

Saldo Final -60335.31 -64957.59 -67913.2 -70917.68 -78173.29 -93748.9 -96497.51 -97653.12

137

9 Plan de Gestión de Calidad

Grupo:

UNO

Nombre del

proyecto:


DATOS INALAMBRICO

Plan de

Gestión

Subsidiario:








x


Nombre del

equipo:

SATELLITE SAC

Integrantes

del equipo:


Coordinador:

Guillermo Camino

[email protected]

Jessica Medina

J [email protected]

José Romaní

[email protected]


Revisión Fecha Responsable Revisado por: Aprobado por: 1.0 16/04/2012 G. Camino Grupo 1 Grupo 1

138

139

La gestión de la calidad no solo implica gestionar la calidad del producto

del proyecto sino también administrar la calidad de la gestión del proyecto como

tal. Esto quiere decir que dentro de la gestión de calidad debemos ir mejorando

continuamente el proceso de gestión del los proyectos en la organización

reduciendo las actividades inútiles y que no agregan valor, permitiendo así un

proceso más eficiente y efectivo.

Los procesos que abarca la Gestión de Calidad son:

La planificación de Calidad, permite identificar que normas de calidad

pueden ser aplicadas en el proyecto y determina como satisfacerlas.

Implica identificar cuáles requerimientos de calidad y/o estándares son

relevantes tanto para el proyecto como para el producto y formalizar cómo el

proyecto demostrará cumplimiento.

El equipo del proyecto debe ser cuidadoso de preservar uno de los

principios fundamentales de la gestión de calidad moderna, “la calidad

es planeada, diseñada y construida - no se incorpora mediante

inspección”.

El costo de prevenir errores es generalmente mucho menor que el costo

de corregirlos cuando son encontrados por inspección.

El beneficio fundamental de satisfacer requerimientos de calidad es

minimizar el hecho de realizar de nuevo parte del trabajo.

Aseguramiento de Calidad, es la aplicación de actividades planificadas y

sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos

los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. En otras palabras, aplica

todo lo aprendido en el primero proceso.

Implementación de actividades planeadas y sistemáticas en el sistema

de calidad, para garantizar que el proyecto incorporará y cumplirá los

estándares de calidad definidos.

140

Es el proceso de auditar los requerimientos de calidad y los resultados

de mediciones de control de calidad para asegurar que tanto estándares

de calidad como definiciones operacionales están siendo preservados.

El aseguramiento de calidad proporciona también una forma de

salvaguardar la mejora continua del proceso.

Auditoria de calidad es una revisión estructurada e independiente para

determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas,

procesos y procedimientos del proyecto y de la organización.

En algunos casos implementar mejoramientos de calidad requiere

preparación de requerimientos de cambio o tomar acciones correctivas.

Deben ser manejados de acuerdo a los procedimientos de control de

cambios

El control de Calidad, implica supervisar los resultados específicos del

proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e

identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios. En

otras palabras, es la revisión de todas las técnicas aplicadas en el segundo

proceso, para asegurar de que fueron bien implementadas

Control de calidad es realizado a lo largo del proyecto. Estándares de

calidad incluyen procesos del proyecto y metas de producto.

Resultados del proyecto incluye entregables y resultados de gestión del

proyecto tales como performance de costo y programa.

Las mediciones de control de calidad son los resultados documentados

de actividades de control de calidad en el formato especificado durante

la planeación de la calidad.

Si las acciones correctivas o preventivas recomendadas o una

reparación de defecto determinan un cambio al plan de gestión del

141

proyecto, un requerimiento de cambio debe realizarse en concordancia

con lo definido en el proceso de control integrado de cambios.

Los entregables debe ser definido como sigue:

Objetivo de Calidad - Define lo que debe ser alcanzado para hacer de

este un "buen" entregable. (Una manera sencilla y eficaz de seguimiento

y confirmación de la aceptación de los entregables como entregable

satisfaciendo objetivos de calidad, es llevando un registro de

entregables, firmas de aceptación y fecha de firma. Este registro se

debe crear en el momento de inicio del proyecto, debe ser actualizada a

través del proyecto y se adjunta al final del proyecto como un anexo del

entregable de cierre de proyecto).

Actividad de control de Calidad – La actividad que asegurará que el

objetivo de calidad ha sido alcanzado. Ejemplos de actividades de

control de calidad: inspecciones de calidad, pruebas, verificación de

satisfacción de check-list.

Responsable de la función – La persona que es responsable de

asegurar que la actividad de control de calidad es llevada a cabo en el

momento oportuno y es responsable de la finalización de la actividad.

Criterio de entrada – Define el disparador (trigger) para la ejecución de

la actividad de control de calidad (cuando el entregable estará listo para

realizar la actividad de control de calidad).

Necesidades de recursos – Define los recursos necesarios para llevar

a cabo la actividad de control de calidad.

Mecanismos de aceptación – Define quien acepta el entregable como

habiendo cumplido el estándar requerido y quien lo firma (por ejemplo

un curso de entrenamiento será aceptado por un representante de los

usuarios, pero será firmado por el Jefe de Proyecto

142

9.1 Enfoque al Aseguramiento de la Calidad

El Aseguramiento de la Calidad se hará monitoreando continuamente la

performance del trabajo, los resultados del control de calidad y sobre todo las

métricas que se usaran en el proyecto.

De esta manera se podrá descubrir tempranamente cualquier necesidad

de auditoría de procesos o de mejora en los mismos. Los resultados se

formalizaran como solicitudes de cambio o acciones correctivas o acciones

preventivas.

Asimismo se verificara que dichas solicitudes de cambio se hayan

ejecutado, hayan sido efectivas y a la vez se encuentren registradas.

9.2 Enfoque de Control de Calidad

El Control de Calidad se ejecutara revisando los entregables para ver si

están conformes o no, los resultados de estas mediciones se consolidaran e

enviaran al proceso de aseguramiento de la calidad.

Así mismo en este proceso se harán las mediciones de las métricas. Los

entregables que han sido reprocesados se volverán a revisar para verificar si ya

se han vuelto conformes.

Para los defectos detectados se tratara de detectar las causas raíces de

los defectos para eliminar las fuentes del error, los resultados y conclusiones se

formalizaran como solicitudes de cambio.

143

9.3 Matriz de Procesos de Calidad

Entregable Estándar de

Calidad Aplicable

Actividad de Seguimiento

Actividad de Control

Auditoria Programada

Acta de Constitución del Proyecto

Plantilla Estándar Lista de Verificación

Inspección / Revisión Estándar

R&A Equipo de Calidad

Luego de Kick off

Plan de Gestión




Luego de Aprobado plan de

Proyecto

Informes de Avance




Semanal

Informe Final




Firma Acta de cierre

144

9.4 Métricas de Calidad

Nro Por Medir Objetivo del

Proyecto Métrica

Fuente de Datos

Proceso

1 Desviación de Plazos

Cumplimiento del Tiempo asignado al

proyecto

SPI Cronograma Control del

Cronograma

2 Desviación de Costos

Cumplimiento del Costo

asignado al proyecto

CPI Line de

Base del Costo

Control de Costos

3 Calidad de

las Aplicaciones

Cumplimiento Calidad del Proyecto

Numero de fallos en pruebas

aplicadas / Pruebas de

Emisión

Escenarios de Prueba

Control de Calidad

4

Nivel de Satisfacción

en la Entrega del Producto

Cumplimiento de

expectativas de cliente

Porcentaje de

satisfacción

Encuesta de Satisfacción

Control de Calidad

9.5 Plan de Mejoras de Procesos

A continuación se especifica los pasos a ser usados para analizar los

procesos que facilitaran la identificación de aquellas actividades que generan

algún tipo de desperdicio o aquellas que no generan valor agregado

Este plan de mejora va a ser utilizado para los siguientes procesos:


Contratación de Personal




Instalación de Central Telefónica IP

145


Para realizar una mejora en algunos de estos procesos, se deben realizar los

siguientes pasos:

1. Delimitar el proceso

2. Determinar la oportunidad de mejora

3. Tomar información sobre el proceso

4. Analizar la información levantada

5. Definir las acciones correctivas

6. Aplicar las Acciones Correctivas

7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas

8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso.

146

9.6 Matriz de Actividades de Calidad

Paquete de

Trabajo

Estándar o Norma

de Calidad

Aplicable

Actividades de

Prevención

Actividades

de Control

Acta de

Constitución

Método GP de

Satellite

Aprobación

Sponsor

Plan del

Proyecto

Método GP de

Satellite

Aprobación

Sponsor

Informe del

Estado

Método GP de

Satellite

Aprobación

Sponsor

Reunión

Semanal

Método GP de

Satellite

Aprobación

Sponsor

Cierre del

Proyecto

Método GP de

Satellite

Aprobación

Sponsor

Contrato de

Servicios

AQP

Estándar de

Contrato de

Servicios

Revisión de

modelos de

formatos

Aprobación

por Project

Manager

Contrato

Alquiler de

Camioneta

Estándar Contrato

de Alquiler

Revisión de

modelos de

formatos

Aprobación

por Project

Manager

Informes

Semanales

Formato exigido por

AQP debido a ISO

9001

Revisión de

modelos de

formatos

Aprobación

AQP

Compra de

Materiales

Estándares de

Equipos y

Especificaciones

Satellite

Aprobación

por Project

Manager

147

9.7 Roles para la Gestión de Calidad

A continuación detallaremos los roles que serán necesarios en el equipo de

proyecto para poder desarrollar los entregables y actividades de Gestión de la

Calidad.

Sponsor

1. Objetivo del Rol: Responsable ejecutivo por la calidad del proyecto.

2. Funciones del Rol: Revisar, aprobar y tomar cualquier acción correctiva

para mejorar la calidad.

3. Niveles de Autoridad: Aplicar a discreción los recursos de Satellite SAC

para el proyecto así como renegociar contratos.

4. Reporta al directorio.

5. Supervisara al Project Manager.

6. Habilidades: Líder, Comunicador, Negociador, Motivador y Solucionador

de Conflictos.

Project Manager

1. Objetivo de Rol: Gestionar operativamente la calidad.

2. Funciones: Revisar, aceptar y disponer el reproceso de algún entregable,

deliberar para generar acciones correctivas aplicar las mismas.

3. Niveles de Autoridad: Exigir cumplimiento de entregables al equipo de

proyectos.

4. Reporta al Sponsor.

5. Supervisa al Equipo de Proyecto.

6. Habilidades: Líder, Comunicador, Negociador, Motivador y Solucionador

de Conflictos.

Equipo de Proyecto

1. Objetivo del Rol: Elaborar los Entregables con la Calidad requerida y

según estándares.

148

2. Funciones: Elaborar los entregables.

3. Niveles de Autoridad: Aplicar los recursos que se les ha asignado.

4. Reporta al Project Manager

5. Habilidades: Según el entregable se irá seleccionando.

9.8 Organigrama para la Calidad del Proyecto

En el siguiente organigrama especificaremos donde estarán situados los roles

para la Gestión de la Calidad.

Sponsor

Comité de Control de Cambios

Project Manager

Equipo del Proyecto

149

9.9 Documentos Normativos para la Calidad.

Procedimientos

1. Mejorar Procesos

2. Para Auditorias de Procesos

3. Para Reuniones de Aseguramiento de Calidad

4. Para Resolución de Problemas

Plantillas

1. Métricas

2. Plan de Gestión de la Calidad

Formatos

1. Métricas

2. Línea Base de Calidad

3. Plan de Gestión de Calidad

Checklists

1. Métricas

2. Auditorias

3. Acciones Correctivas.

150

151

10 Plan de Gestión de Recursos Humanos

Grupo:

UNO

Nombre del

proyecto:


DATOS INALAMBRICO

Plan de

Gestión

Subsidiario:



x







Nombre del

equipo:

SATELLITE SAC

Integrantes

del equipo:


Coordinador:

Guillermo Camino

[email protected]

Jessica Medina

J [email protected]

José Romaní

[email protected]



1.0 16/04/2012 J. Medina Grupo 1 Grupo 1 1.1 29/04/2012 J. Medina Grupo 1 Grupo 1

1.2 01/06/2012 J. Medina Grupo 1 Grupo 1


152

153

10.1 Plan de Gestión del personal

10.1.1 Proceso general de obtención del

personal

La empresa buscará entre sus recursos humanos ya contratados al

Project manager, Ingeniero de Telecomunicaciones e Ingeniero civil que cumplan

con las exigencias para este tipo de proyecto y tengan disponibilidad de tiempo

para ser asignados.

En caso no existan estos recursos se procederá a una convocatoria de

selección de personal.

El procedimiento a seguir para la contratación de personal, tanto interno

como externo, es el siguiente:

Los candidatos deberán pasar por un proceso de selección a cargo de

Recursos Humanos, que incluye la verificación de sus datos personales

y laborales.

Aprobar exámenes psicotécnicos y de experiencia laboral.

Aprobar entrevistas con personal de la organización que correspondan al

puesto que el candidato está postulando para asegurar que éste cuenta

con el conocimiento y experiencia necesaria para el proyecto.

Aprobar exámenes médicos

Firmar el contrato de trabajo

Para el personal que deberá trabajar fuera de Lima, se realizará un

proceso de selección de personal según las normativas antes descritas.

154

10.1.2 Criterios para la salida del personal

Reasignación a otro proyecto:

El personal que participa en el proyecto puede ser cambiado o

reasignado a otro proyecto en caso de ser necesario, sino su asignación a otro

proyecto se realizará finalizando el presente proyecto.

El cambio de recursos en el proyecto deberá ser comunicada por el

Project Manager o el Gerente del Proyecto y coordinada con el Sponsor, por

ejemplo en el caso de cambio de Jefe de proyecto, con un mínimo de quince

días de anticipación.

Renuncias:

El personal que participa en el proyecto puede renunciar comunicando su

decisión a su jefatura y al departamento de Recursos Humanos de la Empresa

con un mes o dos semanas de anterioridad, dependiendo de la duración de su

contrato.

El departamento de Recursos Humanos de la Empresa se encargará de

todo el trámite de liquidación y entrega de certificados y documentación

correspondiente sobre su estancia en la Empresa al empleado renunciante. Así

mismo, deberá seleccionar un reemplazo de ser requerido.

Despidos:

Será merecedor a despido el personal que no cumpla con el reglamento

de la Empresa y/o no cumpla en forma satisfactoria las funciones del puesto al

que ha sido asignado.

Esta decisión podrá ser tomada por su jefatura o el departamento de

Recursos Humanos, quien se encargará de liquidar económicamente al personal

saliente y de entregarle los certificados y documentación correspondiente sobre

su estancia en la Empresa. Así mismo, deberá seleccionar un reemplazo de ser

requerido.

155

10.1.3 Políticas de Reconocimientos y Recompensas

Se recompensará la participación individual o grupal por desempeños

sobresalientes, solución de problemas o riesgos que afecten la ejecución

satisfactoria del proyecto.

10.1.3.1 Reconocimientos informales

Consisten en:

Correos electrónicos de felicitación o

Un agradecimiento público inesperado por parte de un superior.

10.1.3.2 Reconocimientos formales

Para desempeños grupales sobresalientes durante las fases de

implementación y pruebas del proyecto como: bajo de nivel de errores en las

pruebas de calidad, resolución de problemas o ejecución en tiempos menores a

los planeados en el cronograma se otorgarán recompensas como almuerzos con

todo el equipo del proyecto, eventos de integración, etc.

Al finalizar el proyecto el Project manager e Ingenieros podrán contar con

un incentivo por cumplimiento de las líneas base del proyecto si este finalizó con

los indicadores CPI y SPI entre 0.95 y 1.0. Este bono corresponde a 20% de su

remuneración mensual para el Project manager y, 10% para el Ingeniero civil e

Ingeniero de Telecomunicaciones, respectivamente.

156

10.1.4 Trabajo de los recursos

157

10.1.5 Estrategias de Seguridad del Personal

El personal del proyecto que se encuentre en campo realizando tareas

de instalación de antenas, configuración de equipos, construcción de columnas,

etc., es decir, básicamente las labores encargadas a los técnicos, obreros y

supervisor deberán contar equipo de protección personal que evite accidentes

y/o pueda ser usado en caso de emergencia.

Asimismo, todos los participantes del proyecto cuentan con un seguro

contra accidentes desde su ingreso a la Empresa.

10.1.5.1 Equipo de protección personal

Los técnicos, obreros y supervisor deberán utilizar:

Ítems Descripción Cantidad/por

trabajador

01 Casco de seguridad 1

02 Lentes de seguridad 1

03 Zapatos de seguridad puntera de acero 1

04 Chaleco de seguridad 1

05 Respiradores con filtro contra gases o vapores 1

06 Guantes de seguridad 1

158

10.1.5.2 Requerimientos de equipos, herramientas y materiales

Los técnicos, obreros y supervisor contarán con:

Ítems Descripción Cantidad

01 Botiquín de primeros auxilios 1

02 Extintor 1

03 Radio portátil 1

10.1.5.3 Procedimientos de seguridad para actividades

Para la ejecución de tareas como Construcción de zapatas para

Instalación de anclajes y bases de torres, y Montaje de torres los trabajadores

deberán seguir los procedimientos de seguridad mencionados en el Anexo

2.

159

10.2 Organigrama del proyecto

Equipo del proyecto

160

10.3 Matriz de asignación de responsabilidades RACI

Entregables principales vs Rol JP


Ingeniero de

Telecomunicaciones Ingeniero

Civil

Supervisor de

Proyecto

Asistente Recursos Humanos Obreros

Técnicos Sistemas

Plan de Integración R C C

Plan de Alcance R C C

Plan de Tiempo R C C

Plan de Costos R C C

Plan de Calidad R C C

Plan de Recursos Humanos R C C C

Plan de Comunicación R C C

Plan de Riesgos R C C C

Plan de Adquisiciones I R C C

Administrar las Adquisiciones I R

Obtener los Equipos y Materiales I R A A

Elaborar los Esquemáticos I R R

Realizar el Informe de Simulación de Enlaces I R

Definición de Plan de Trabajo I C C R

Contratación de Personal I C C R

161



Ingeniero de


Civil

Supervisor de

Proyecto


Técnicos Sistemas

Construcción de cimentación I C C R A

Alzado de Torre I C C R A

Instalación de vientos I C C R A

Zanjado de tierra I C C R A

Llenado de Zanja con tierra de chacra I C C R A

Instalación de Electrodos I C C R A

Medición de Resistencia I C C R A

Construcción de columnas I C C R A

Instalación de Cerco I C C R A

Instalación de Concertina I C C R A

Participar en las pruebas de Q&A I C C R A A

Instalación de radios I C C R A

Instalación de Equipos y Gabinete de Comunicación I C C R A

Instalación de Central Telefónica I C C R A

Configuración de Central Telefónica I C C R A

Instalación de Terminales IP I C C R A

162



Ingeniero de


Civil

Supervisor de

Proyecto


Técnicos Sistemas

Conexión de Equipos de comunicación a pozo a tierra I C C R A

Conexión de antenas e infraestructura a pozo a tierra I C C R A

163

10.4 Descripción de roles y puestos

10.4.1 Rol: Jefe de Proyecto

Depende funcionalmente del Comité del proyecto.

Autoridad:

Definición y aprobación del cronograma del

proyecto.

Toma de decisión en los recursos necesarios

para el proyecto.

Requerimiento de personal para el proyecto.

Solicitud de cambios en el cronograma, que

afecten el alcance y presupuesto del proyecto,

al Patrocinador.

Realiza cambios en el cronograma que no

afecten el alcance ni el presupuesto del

proyecto.

Competencias:

Liderazgo.

Motivador.

Creativo.

Experiencia en dirección de proyectos.

Conocimientos del estándar de Proyectos

PMBOK.

Capacidad de trabajar en equipos

multidisciplinarios.

Comunicador.

Capacidad de negociación y aptitud en la

solución de conflictos.

164

10.4.2 Rol: Supervisor

Depende funcionalmente del Jefe del Proyecto.

Autoridad:

Debe verificar el trabajo realizado por los técnicos

de sistemas y obreros a su cargo.

Puede tomar decisiones sobre corrección de

errores.

Debe comunicar oportunamente al Jefe de

proyecto sobre el avance y errores en las tareas

asignadas a su supervisión.

Debe coordinar con el Ingeniero de diseño y/o el

ingeniero civil sobre dudas o problemas que se

presenten en el proyecto.

Competencias

Debe tener los conocimientos técnicos necesarios

para verificar el trabajo de los obreros y técnicos de

sistemas.

Liderazgo para motivar, gestionar grupos y obtener

los resultados esperados del personal a su cargo,

compromiso con la calidad del trabajo y la

rentabilidad.

Capacidad para trabajar en equipo, establecer

objetivos, tomar decisiones.

Enseñar, preparar y entrenar, gestionar conflictos,

tiempos.

Pro actividad para estar pendiente de nuevos

riesgos y/o errores, adaptabilidad a los cambios del

entorno, identificar problemas, imaginar

alternativas, solucionar problemas.

Comunicación eficaz para coordinar con los

obreros y técnicos a su cargo, así como para

coordinar con los ingenieros y/o Jefe del proyecto

sobre el avance del proyecto o problemas.

165

Competencias

Obtener información del personal a su cargo

proveer soporte a otros, retroalimentación.

Compromiso para lograr los objetivos y calidad de

trabajo en la Empresa.

Tener principios, ética.

10.4.3 Rol: Técnico de Sistemas

Depende funcionalmente del supervisor del proyecto

Autoridad:

Puede utilizar los equipos adquiridos para realizar

las configuraciones necesarias según sus

responsabilidades, tomar decisiones consultando

con el supervisor del proyecto y realizar las

pruebas necesarias.

Competencias:

Especialista en instalación de equipos de

comunicaciones y redes.

Deberá tener experiencia de trabajo

comprobada en las tareas que le han sido

asignadas para poder completarlas en los tiempos

indicados en el cronograma y con un mínimo de

errores.

Comunicación para expresar, transmitir e

interpretar conocimientos e ideas. Hablar

efectivamente, escucha activa, negociación,

reportar información.

Identificar problemas, imaginar alternativas,

solucionar problemas, analizar información,

adaptabilidad al cambio.

Saber escuchar, compartir créditos, saber

aconsejar, cooperar, tener principios.

Iniciar nuevas ideas, manejar detalles, coordinar

tareas, aconsejar, promover el cambio.

166

.

10.4.4 Rol: Obrero

Depende funcionalmente del supervisor del proyecto

Autoridad

Puede utilizar los materiales adquiridos para

construir, instalar la antena y demás

configuraciones necesarias según sus

responsabilidades, tomar decisiones consultando

con el supervisor del proyecto y realizar las

pruebas necesarias.

Competencias:

Especialista en construcción, e instalación de

antenas de comunicaciones

Deberá tener experiencia de trabajo comprobada

en las tareas que le han sido asignadas para

poder completarlas en los tiempos indicados en el

cronograma y con un mínimo de errores.

Comunicación para expresar, transmitir e

interpretar conocimientos e ideas. Hablar

efectivamente, escucha activa, negociación,

reportar información.

Identificar problemas, imaginar alternativas,

solucionar problemas, analizar información,

adaptabilidad al cambio.

Competencias

Implementar decisiones, ser puntual, saber

administrar su tiempo, cumplir objetivos, pedir

ayuda, aceptar responsabilidades, establecer y

cumplir plazos, saber organizarse y tomar

decisiones.




167

.Competencias:

Saber escuchar, compartir créditos, saber

aconsejar, cooperar, tener principios.


tareas, aconsejar, promover el cambio.





decisiones.




10.4.5 Rol: Asistente de Recursos

Humanos

Depende funcionalmente del Supervisor de Recursos Humanos

Autoridad

Deberá utilizar los activos de la empresa para

seleccionar a los posibles candidatos necesarios

para el proyecto. Asegurándose que éstos tengan

los conocimientos y experiencia necesaria para

que el proyecto sea exitoso.

Finalmente la elección y contratación del personal

será realizada por los involucrados en el proyecto

y el supervisor de recursos humanos

respectivamente.

Competencias

Asistente de selección de personal.

Comunicación eficaz para negociar, escuchar con

atención y entrevistar a los candidatos que

cumplan con los requerimientos establecidos para

trabajar en la empresa.

.

168

Competencias

Obtener y analizar la información obtenida para

seleccionar futuros empleados.




tareas, aconsejar, promover el cambio, adaptarse

a cambios del entorno.





decisiones.


169

11 Plan de Gestión de Comunicaciones

Grupo:

UNO

Nombre del

proyecto:


DATOS INALAMBRICO

Plan de

Gestión

Subsidiario:





x





Nombre del

equipo:

SATELLITE SAC

Integrantes

del equipo:


Coordinador:

Guillermo Camino

[email protected]

Jessica Medina

J [email protected]

José Romaní

[email protected]



1.0 16/04/2012 J. Romaní Grupo 1 Grupo 1 1.1 30/05/2012 J. Medina Grupo 1 Grupo 1


170

171

11.1 Análisis de Interesados

Según el rol, interés en el proyecto, conocimientos, expectativas a

satisfacer y nivel de influencia en el proyecto de cada interesado se determinará:

Su nivel de poder en el proyecto

El tipo de información y comunicación del proyecto que deberá recibir.

Como deberá ser tratado el interesado para asegurar su apoyo al

proyecto.

StakeHolder Rol

Interés para el

proyecto Conocimiento Expectativas

Nivel de

Influencia

Michael Jenkins

Sponsor Alto Alto Alta Alta

Tracy Parks

Jefe de

Proyecto Ato Alto Alta Alta

Hernán Quispe


Alto Alto Alta Alta


Externo Medio Medio Alta Alta

Comunidad Campesina

Externo Medio Bajo Media Bajo

Proveedores Equipos

Externo Alto Medio Media Alta

172

11.2 Matriz de Poder/Interés

Mediante esta herramienta se ha identificado como influir para mejorar el

apoyo de los interesados clave ante las diferentes situaciones que puedan

ocurrir durante el proyecto.

Nivel de Interés

Bajo Medio Alto

Po

de

r

Bajo

Comunidad Campesina

Alto Municipalidad

Huaral Proveedores

Equipos

Sponsor. Jefe de Proyecto.

Supervisor del Cliente.

173

11.3 Estrategias para la Gestión de Interesados

Interesado Interés en el proyecto Impacto

en el proyecto

Estrategias potenciales para ganar el apoyo o reducir los obstáculos

Sponsor Que el proyecto sea terminado exitosamente para poder satisfacer al cliente y generar utilidades para la empresa.

Alto Mantenerlo informado continuamente sobre la performance del proyecto, los problemas encontrados, y solicitar soporte de ser necesario..

Jefe de Proyecto

Que el proyecto finalice según lo planificado y el cliente se encuentre satisfecho de la implementación del proyecto.

Alto Informar continuamente sobre la performance del proyecto, los problemas encontrados, y solicitar soporte de ser necesario.


Que el proyecto finalice según lo planificado y cumpla todas sus expectativas.

Alto Mantenerlo informado sobre el proyecto y hacerle seguimiento a los requisitos del proyecto que tiene a su cargo, ejemplo: obtención de licencias de construcción.


Verificar que el tipo de construcción que se realizará cumpla con las leyes establecidas.

Alto Hacerle seguimiento al cliente sobre la obtención de licencias debido a que es su responsabilidad pero podría afectar el inicio del proyecto.

Comunidad Campesina

Que la implementación del proyecto no perjudique el medio ambiente donde vive la comunidad.

Medio Informar a la comunidad que la instalación de la antena de telecomunicación no perjudicará su salud y que les brindará facilidades de comunicación mediante internet.

Proveedores Equipos

Realizar la venta de sus equipos, cumpliendo con el contrato y poder ser convocado en una siguiente licitación de SATELLITE SAC.

Medio Proporcionarles feedback detallado e inmediato para que puedan mejorar su performance y cumplir todas sus obligaciones contractuales.

174

11.4 Procedimientos para tratar Polémicas

Se captan las polémicas a través de la observación y conversación, o de alguna persona o grupo que los exprese formalmente

en alguna reunión o comunicación sobre el proyecto.

Se codifican y registran las polémicas en el Log de Control de Polémicas:

Código De

Polémica

Descripción Involucrados Enfoque de

Solución

Acciones de

Solución

Responsable Fecha Resultado Obtenido

Se revisa el Log de Control de Polémicas en la reunión semanal de coordinación con el fin de:

o Paso 1. Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar, designar un responsable por su

solución, un plazo de solución, y registrar la programación de estas soluciones en el Log de Control.

o Paso 2. Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se tomarán acciones correctivas al

respecto.

o Paso 3. Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta. De no ser así, se

diseñarán nuevas soluciones (continuar en el Paso 1).

175

En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso que haya

evolucionado hasta convertirse en un problema, deberá ser abordada con el

siguiente método de escalamiento:

o En primera instancia será tratada de resolver por el Project Manager y

el Equipo de Gestión de Proyecto, utilizando el método estándar de

resolución de problemas.

o En segunda instancia será tratada de resolver por el Project Manager,

el Equipo de Gestión de Proyecto, y los miembros pertinentes del

Equipo de Proyecto, utilizando el método estándar de resolución de

problemas.

o En tercera instancia será tratada de resolver por el Sponsor, el Project

Manager, y los miembros pertinentes del proyecto, utilizando la

negociación y/o la solución de conflictos.

o En última instancia será resuelta por el Sponsor o por el Sponsor y el

Comité de Control de Cambios si el primero lo cree conveniente y

necesario.

11.5 Procedimientos para Actualizar el Plan de Gestión

El Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado

cada vez que:

Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto.

Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de

información de los stakeholders.

Hay personas que ingresan o salen del proyecto.

Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto.

Hay cambios en la matriz autoridad versus influencia de los stakeholders.

Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales.

Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de

información no satisfechos.

Hay evidencias de resistencia al cambio.

Hay evidencias de deficiencias de comunicación intraproyecto y extraproyecto.

176

La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá seguir los

siguientes pasos:

Identificación y clasificación de stakeholders.

Determinación de requerimientos de información.

Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto.

Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones.

Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones.

Difusión del nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones.

11.6 Guía para Reuniones

Los formatos a utilizar para las reuniones se encuentran en la Sección Formatos

y Actas. Además deberán seguirse las siguientes pautas:

Debe fijarse la agenda con anterioridad.

Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes.

Se debe empezar puntual.

Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el

facilitador y el anotador), los procesos grupales de trabajo, y los métodos

de solución de controversias.

Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso

grupal de trabajo) y de anotador (toma nota de los resultados formales de

la reunión).

Se debe terminar puntual.

El JP o la persona que convoque a la reunión debe emitir un Acta de

Reunión, la cual se debe enviada a los todos participantes para que

luego expresen su conformidad.

177

11.7 Guía para Envío de Correos

Todos los correos electrónicos deberán seguir las siguientes pautas:

Los correos electrónicos entre el Equipo de Proyecto de SATELLITE SAC y

el Cliente deberán ser enviados por el Project Manager con copia al Sponsor,

para establecer una sola vía formal de comunicación con el Cliente.

Los correos enviados por el Cliente y recibidos por cualquier persona del

Equipo del Proyecto deberán ser copiados al Project Manager y el Sponsor

(si es que éstos no han sido considerados en el envío), para que todas las

comunicaciones con el Cliente estén en conocimiento de los responsables de

la parte contractual.

Los correos internos entre miembros del Equipo de Proyecto deberán ser

copiados a la lista Equipo_SATELLITE que contiene las direcciones

electrónicas de los miembros, para que todos estén permanentemente

informados de lo que sucede en el proyecto.

11.8 Guía para Almacenamiento de Documentos

El almacenamiento de los documentos del proyecto deberá seguir las siguientes

pautas:

Durante la ejecución del proyecto cada miembro del equipo mantendrá en su

computadora una carpeta con la misma estructura que el WBS del proyecto,

donde guardará en las sub-carpetas correspondientes las versiones de los

documentos que vaya generando.

Al cierre de una fase o al cierre del proyecto cada miembro del equipo

deberá eliminar los archivos temporales de trabajo de los documentos y se

quedará con las versiones controladas y numeradas (ver guías para el

control de versiones), las cuales se enviarán al Project Manager.

178

El Project Manager consolidará todas las versiones controladas y numeradas

de los documentos, en un archivo final del proyecto, el cual será una carpeta

con la misma estructura del WBS, donde se almacenarán en el lugar

correspondiente los documentos finales del proyecto. Esta carpeta se

archivará en la Biblioteca de Proyectos de SATELLITE SAC, y se guardará

protegida contra escritura.

Se publicará una Relación de Documentos del Proyecto y la ruta de acceso

para consulta.

Los miembros de equipo borrarán sus carpetas de trabajo para eliminar

redundancias de información y multiplicidad de versiones.

11.9 Guía para Recuperación y Reparto de Documentos

La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proyectos es

libre para todos los integrantes del Equipo de Proyecto.

La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proyectos para

otros miembros de SATELLITE SAC que no sean del Proyecto requiere

autorización del Project Manager.

El acceso a la información del proyecto por parte de personas que no son

de SATELLITE SAC requiere autorización de Gerencia General, pues esta

información se considera confidencial, tanto para la Empresa como para el

Cliente.

El reparto de documentos digitales e impresos es responsabilidad del Jefe

de Proyecto.

El reparto de documentos impresos no contempla el control de copias

numeradas.

179

11.10 Guía para Control de versiones

Todos los documentos de Gestión de Proyectos están sujetos al control de

versiones, el cual se hace insertando una cabecera estándar con el siguiente diseño:

Código De

Versión Hecha por

Revisada por

Aprobada por

Fecha Motivo

Cada vez que se emite una versión del documento se llena una fila en la

cabecera, anotando la versión, quien emitió el documento, quién lo revisó, quién lo

aprobó, a que fecha corresponde la versión, y por qué motivo se emitió dicha versión.

Debe haber correspondencia entre el código de versión del documento que figura en

esta cabecera de Control de Versiones y el código de versión del documento que

figura en el nombre del archivo

Ejemplo: AAAA_BBB_CCC.DDD

Donde:

AAAA= Código del Proyecto= ‘DIEDI’

BBB= Abreviatura del Tipo de Documento= pch, sst, wbs,

dwbs,org,ram,etc.

CCC= Versión del Documento=’v1_0’, ‘v2_0’, etc.

DDD= Formato del Archivo=doc, exe, pdf,mpp,etc.

180

11.11 Programa de Reuniones

Las reuniones programadas se realizarán de forma personal, excepto en casos excepcionales en que algunos de los

participantes no pueda estar presente. Si el responsable de la reunión no puede estar presente, es necesario postergar dicha reunión a

una fecha próxima y en coordinación con los demás participantes.

Titulo Responsable Participantes Temas Frecuencia Etapa

Lanzamiento del proyecto

Sponsor Equipo del Proyecto, Usuarios

Dar a conocer el proyecto y comprometer el apoyo de todos los participantes.

Al inicio del proyecto

Inicio

Seguimiento y Control

JP Sponsor,

Supervisor

Avances y problemática presentada en el proyecto a la fecha. Seguimiento a Riesgos, Errores presentados durante la implementación, Corrección de errores, Lecciones aprendidas, Control de cambios, etc.

Semanal Ejecución del

proyecto

Avance Técnico

JP Ingeniero Civil e

Ingeniero de Telecomunicaciones

Seguimiento al avance del diseño técnico de la solución y su problemática.

Semanal hasta iniciar la

implementación

Desarrollo Ingeniería

Previa

181

Titulo Responsable Participantes Temas Frecuencia Etapa

Comité del Proyecto

JP Sponsor, JP y

equipo del proyecto

Avances, indicadores y problemática presentada en el proyecto a la fecha. Solución de polémicas, Control de Cambios y Riesgos de alto Impacto, y Resultados de Auditoría.

Mensual Ejecución del

proyecto

Flujo de Entrega de

Equipos JP

Asistente Logística,

Asistente de Legal

Avances y problemática de la adquisición de equipos presentada en el proyecto a la fecha. Verificación del Contrato, su cumplimiento y posibles litigios.

Semanal hasta recibir

Adquisiciones y luego si hay

problemas en Equipos

Adquisiciones, Ejecución.

Actas de Finalización

JP Todos Dar a conocer los resultados obtenidos del proyecto.

Una Vez Cierre del proyecto.

182

11.12 Clasificación de la Información

Los planes desarrollados en el proyecto van a tener un nivel de

confidencialidad de acuerdo a su nivel de importancia. Estos niveles pueden ser:

Uso Interno: Uso exclusivo del equipo de trabajo de Satellite SAC.

Dicha información no puede ser compartida con personas ajenas a la

empresa y deben ser archivadas para su posible uso en futuros

proyectos

Uso Restrictivo: Esta información debe ser entregada al cliente. Sin

embargo este no puede hacer reproducir y/o distribuir dicha

información a otras empresas sin la autorización de Satellite SAC.

Nombre Información Confidencialidad

Plan de Gestión

Alcances,

Uso Interno

Objetivos del Proyecto, Costo,

Tiempo,

Calidad

Acta de Constitución

Alcance preliminar del

proyecto, Descripción del proyecto, Principales entregables,

Involucrados, Roles y Responsabilidades,

Factores de éxito, Estimación de fechas

Uso Interno

Caso de Negocio

Resumen ejecutivo, Análisis del negocio,

Sustentos cuantitativos y cualitativos,

Conclusión y Recomendación, Personas y Contactos,

Aprobaciones.

Uso Interno

183

Nombre Información Confidencialidad

Diseño de Ingeniería

Planos

Uso Restrictivo Calculo Estructural

Layout Electrónico

Listado de Equipamiento

Informe de Avance

4 Semanas

Uso Interno Resumen ejecutivo semanal

Aceptación de entregables

Informe de Control de Cambios

Cambios aceptados

Uso Restrictivo

Cambios rechazados

Cambios pendientes

Cambios Implementados Cambios pendientes de

Implementación, Registro de Polémicas, Registro de Riesgos, Registro de acciones

correctivas

Informe final

Uso Interno Flujo de Desembolso

Acta de Conformidad

Resultado de Pruebas

184

11.13 Comunicaciones con interesados internos

En el gráfico se muestran las interacciones entre las Gerencias de RRHH, Logística e Ingeniería con el presente Proyecto. Cada

gerencia realizará los informes relacionados a su área de trabajo y luego los entregará al Equipo del Proyecto. Es importante resaltar que

los procesos de la organización ya se encuentran establecidos, por lo que no es necesario desarrollarlos para cada proceso.

Gerencia de RRHH

Gerencia de Logística

Gerencia de Ingeniería

Organizacion

Informe de Contrataciones

Informe de Adquisición de

Equipos

Diseño de Ingeniería Previa

Procesos

Informe de Implementación

Informe de Gestión

Gerente de Proyecto

Documentos

Sponsor

Cliente

Equipo de Trabajo

185

11.14 Documentos a presentar

En la siguiente tabla se especifica el tipo de informe, medio de comunicación, participantes y frecuencia de los documentos a

presentar a lo largo del proyecto para mantener informado a los involucrados.

Código Tipo de informe Emisor Destinatario Frecuencia

Fecha de envío Medio Comentario

AC-01 Acta de

constitución JP

Equipo Proyecto, Cliente

Sponsor

1 vez o según sea modificado

Inicio del Proyecto

Impreso/ Documento Electrónico

JP archiva el documento

PLAN-01 Plan del Proyecto

JP

Sponsor PMO

Logística. Recursos Humanos

Legal

1 vez o según sea modificado

Inicio del Proyecto


Contiene todos los planes subsidiarios del proyecto. La PMO determinará quién realizara la auditoría. Logística y Legal se encargarán de las adquisiciones. RRHH y Legal contratarán el personal necesario.

IP-01 Ingeniería previa del proyecto

JP Equipo del Proyecto

PMO 1 vez

Inicio del Proyecto


PMO se encarga de seleccionar quien realizará la auditoría.

186

Código Tipo de informe

Emisor Destinatario Frecuencia Fecha

de envío Medio Comentario

RE-nn/nn/nnnn

Reporte de estado del proyecto

JP Sponsor Semanal Todos

los lunes Documento Electrónico

Desempeño del Proyecto y sus proyecciones. Se incluye estado de cambios y riesgos aprobados. Estado de las adquisiciones.

PT-nn/nn/nnnn

Plan de trabajo actualizado

JP Sponsor

Equipo del Proyecto

Semanal Todos

los lunes Documento Electrónico

Actividades a realizar, acciones correctivas para alcanzar metas semanales de avance y performance del proyecto

CC-nn/nn/nnnn


JP

Comité de control de cambios Sponsor Cliente

Semanal o Cuando se

requiera

Cuando se

requiera


Incluye la aprobación del Cliente y Sponsor.

4S-nn/nn/nnnn

4 Semanas JP Cliente

Sponsor Semanal

Todos los lunes

Documento Electrónico

Se informa los hitos concluidos en las últimas 4 semanas y los hitos de las próximas 4 semanas

187

Código Tipo de informe

Emisor Destinatario Frecuencia Fecha de

envío Medio Comentario

IS-mes

Informe mensual

con sponsor

JP Sponsor Mensual Primer

jueves de cada mes

Documento impreso/electrónico

En reunión mensual para informarle sobre los avances y riesgos del proyecto.

IC-01 Informe cierre

JP Equipo

Proyecto/Líder usuario

1 vez

Al terminar

el proyecto

Documento impreso/electrónico

Informe de desempeño final, resumen de cambios aprobados.

Comunicación

formal/informal Cualquiera Cualquiera

Cuando se requiera

Cuando se

requiera

Documento electrónico/

comunicación telefónica

Información cotidiana

188

11.15 Matriz de Comunicaciones

Interesados Principales

Responsable distribuir la información

Información comunicada Frecuencia Medio Proceso de

Escalamiento

Cliente JP

Acta de constitución. Reporte Mensual del Estado del

Proyecto. Informe de Control de Cambios

Informe de Cierre.

1 vez. Mensual

Semanal

1 vez

Documento Impreso

Equipo del proyecto

JP Sponsor

Comité del proyecto

Sponsor JP

Acta de constitución Plan del Proyecto

Reporte del Estado del Proyecto Plan de Trabajo actualizado Informe Control de cambios

Informe 4 semanas para Cliente Informe Mensual Informe de Cierre

1 vez Variable Semanal Semanal Variable Mensual Mensual 1 vez


Equipo del proyecto

JP Sponsor


Equipo Proyecto

JP

Acta de constitución

Ingeniería previa del proyecto Plan de trabajo actualizado

Informe de Cierre

1 vez. Variable Semanal

1 vez


Equipo del proyecto

JP Sponsor


189




Escalamiento

PMO JP

Plan del Proyecto Ingeniería previa del proyecto Reporte de estado del proyecto

Informe Mensual Informe de Cierre

Variable Variable Semanal Mensual 1 vez.


Equipo del proyecto

JP Sponsor


Comité de Control de Cambios

PMO, JP

Informe de Auditoría PMO Informe Control de cambios

1 vez Variable


Equipo del proyecto

JP Sponsor


Proveedor de Adquisiciones


Contrato 1 vez Documento

Impreso

Equipo del proyecto

JP Sponsor


Logística JP

Plan del Proyecto: Adquisiciones

1 vez Documento Electrónico

Equipo del proyecto

JP Sponsor


190




Escalamiento

Recursos Humanos

JP Plan del Proyecto: Contratación de

personal 1 vez


Equipo del proyecto

JP Sponsor


Legal JP Plan del Proyecto: Adquisiciones y

Contratación de personal

1 vez Documento Electrónico

Equipo del proyecto

JP Sponsor


Municipalidad de Huaral

Cliente Documentación para Obtención de

Licencia para construcción del proyecto.

1 vez Documento

Impreso

JP Sponsor


191

11.16 Proceso de Lecciones Aprendidas

El equipo de dirección de proyectos archiva las lecciones aprendidas cada

semana, para actualizar los activos de la Empresa.

El formato a utilizar para documentar las lecciones aprendidas y otros

documentos se encuentran en la Sección Formatos y Actas

El equipo de dirección de proyecto deberá mantener un archivo de

documentos tales como:

Documentos recibidos: documentos generales de importancia media

a baja por parte de los involucrados del proyecto y ordenados por

fecha.

Documentos enviados: documentos generales de importancia media

a baja por parte de los involucrados del proyecto y ordenados por

fecha.

Permisos obtenidos: recepción de permisos de las instituciones

gubernamentales involucradas.

Ofertas o cotizaciones de empresas.

Actas de reuniones: realizar actas de las reuniones del proyecto, así

como obtener la conformidad del acta por parte de todos los

participantes a la reunión.

Solicitudes de cambio en general: documentar enumeradamente las

solicitudes de cambio aprobadas separadas de las no aprobadas y

llevar una lista de resumen que facilite el acceso y conocimiento de las

mismas.

Informes: documentar informes de avance, rendimientos, pronósticos,

auditorías, etc.

Pagos: tabla de pago separada por empresa.

Plan de gestión actualizado y mención resumida de los cambios

actualizados: archivar de manera consecutiva lo cambios que se

vayan generando respecto al plan de gestión inicial, de esta manera,

se podrá mejorar en algunos casos, futuros planes de gestión.

192

Fotografías de avance de las obras: los informes presentados solo

tendrán fotos principales, entonces es importante tener un soporte

digital ordenado por semana y área de trabajo que muestre el avance

del proyecto y genere un apoyo demostrable en el futuro. Cada

fotografía debe contar con la fecha de captura de la foto.

193

11.17 Informar el desempeño

La medición del desempeño se realiza comparando las líneas bases del proyecto versus su estado actual. El resultado será informado

según el nivel de detalle y tipo de información que corresponda al interesado.

Los formatos a utilizar para los informes se encuentran en la Sección Formatos y Actas.

Nombre del Informe

Emisor Destinatario Frecuencia Contenido del Informe

Reporte de estado del proyecto

JP Sponsor Semanal

Desempeño del Proyecto y sus proyecciones. Estado actual de riesgos e incidentes. Estado de las adquisiciones. Trabajo completado en el período. Resultados del análisis de variación. Conclusión proyectada del proyecto (incluyendo tiempo y costo) Información relevante que debe ser revisada y analizada.

Plan de trabajo actualizado

JP Sponsor

Equipo del Proyecto

Semanal

Porcentaje de avance del trabajo Trabajo a realizar. Acciones correctivas para alcanzar metas semanales de avance y performance del proyecto

194

Nombre del Informe

Emisor Destinatario Frecuencia Contenido del Informe


JP

Comité de control de cambios Sponsor Cliente

Semanal o Cuando se

requiera

Cambios aceptados Cambios rechazados Cambios pendientes Cambios Implementados Cambios pendientes de Implementación, Registro de Polémicas, Registro de Riesgos, Registro de acciones correctivas Incluye la aprobación del Cliente y Sponsor.

4 Semanas JP Cliente

Sponsor Semanal

Se informa los hitos concluidos en las últimas 4 semanas y los hitos de las próximas 4 semanas

195

12 Plan de Gestión de Riesgos

Grupo:

UNO

Nombre del

proyecto:


DATOS INALAMBRICO

Plan de

Gestión

Subsidiario:







x



Nombre del

equipo:

SATELLITE SAC

Integrantes

del equipo:



[email protected]

Jessica Medina

J [email protected]

José Romaní

[email protected]






196

197

12.1 Metodología del Plan de Gestión de Riesgos

Los procesos de gestión de riesgos utilizan las siguientes herramientas o

técnicas y fuentes de información:

Proceso

Descripción

Herramientas

Fuentes de Información

Planificación

de Gestión de

los Riesgos

Elaborar Plan de Gestión de los Riesgos

Reuniones de planificación y Análisis.

Sponsor, Usuarios, JP, Equipo de proyecto

Identificación

de Riesgos

Identificar que riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus características

Revisiones documentación. Entrevistas. Análisis de supuestos. Análisis FODA. Juicio de Expertos.


Análisis

Cualitativo de

Riesgos

Evaluar probabilidad e impacto. Establecer ranking de importancia.

Matriz de Probabilidad e Impacto


Análisis

Cuantitativo de

Riesgos

Contabilizar el costo de los riesgos más importantes.

Análisis de valor monetario esperado

JP, Equipo de proyecto

Planificación

de Respuesta a

los Riesgos

Definir respuesta a riesgos. Planificar la ejecución de sus respuestas.

Juicio de Expertos. Estrategias para riegos positivos y negativos.


Seguimiento

y

Control

de

Riesgos

Verificar la ocurrencia de riesgos. Supervisar y verificar la ejecución de respuestas. Verificar aparición de nuevos riesgos

Reuniones sobre el estado del proyecto


198

12.2 Roles y Responsabilidades

Proceso Roles Personas Responsabilidades

Planificación

de Gestión de

los Riesgos

Líder

JP

Dirigir actividad, responsable Directo.

Apoyo

Ing. Civil, Ing. Telecomunicaciones Asistente Logística, Asistente RRHH Supervisor

Proveer definiciones

Miembros


Ejecutar Actividad

Identificación de

Riesgos

Líder

JP


Apoyo



Miembros


Ejecutar Actividad

Análisis

Cualitativo de

Riesgos

Líder

JP


Apoyo



Miembros


Ejecutar Actividad

199

Proceso Roles Personas Responsabilidades

Análisis Cuantitativo de Riesgos

Líder

JP


Apoyo



Miembros


Ejecutar Actividad

Planificación

de Respuesta

a los Riesgos

Líder

JP


Apoyo



Miembros


Ejecutar Actividad

Seguimiento y Control

del Riesgos

Líder

JP


Apoyo



Miembros


Ejecutar Actividad

200

12.3 Periodicidad

Los procesos de gestión de riesgos se realizarán de la siguiente manera

durante el ciclo de vida del proyecto:

Proceso

Momento de

Ejecución

Entregable del

WBS

Frecuencia

Planificación de Gestión de los

Riesgos

Al inicio del proyecto

1.1 Plan del Proyecto

Una vez.

Identificación de

Riesgos

Al inicio del proyecto. En cada reunión del equipo del proyecto

1.1 Plan del Proyecto 1.1.2 Reunión de Coordinación Semanal

Una vez. Semanal.

Análisis Cualitativo de

Riesgos



Una vez. Semanal.

Análisis Cuantitativo de

Riesgos



Una vez. Semanal.

Planificación de Respuesta a los

Riesgos

Al inicio del proyecto En cada reunión del equipo del proyecto


Una vez. Semanal.

Seguimiento y Control del

Riesgos

En cada fase del proyecto

1.1.2 Reunión de Coordinación Semanal

Semanal.

201

12.4 Estructura de Desglose de Riesgos RBS

DISEÑO E IMPLEMENTACION

DE UN ENLACE DE DATOS

INALAMBRICO

Organización Exterior TecnicaGestión de Proyectos

Recursos

Prioridades

Subcontratistas y Proveedores

Cliente

Factor Social/Político

Plazo

Requerimientos

Rendimiento de Ancho de Banda y

Disponibilidad

Calidad

Planificacion

Control

Comunicación

202

12.5 Escalas de Impacto sobre los principales Objetivos del Proyecto

Objetivos del Proyecto

Muy Bajo

0.05

Bajo 0.1

Moderado

0.2

Alto

0.4

Muy Alto

0.8

Costo: El presupuesto no

exceda lo asignado.

Aumento del

presupuesto < 3%

Aumento del

presupuesto <

8%

Aumento del

presupuesto

entre 8-15 %

Aumento del

presupuesto entre

16 -25 %

Aumento del

presupuesto > 25 %

Tiempo: El plazo para la

implantación del proyecto no

debe pasar de Octubre 2012.

Retraso de la

implantación < 3

días

Retraso de la

implantación < 5

días

Retraso de la

implantación entre 6

a 10 días

Retraso de la

implantación entre

11 a 15 días

Retraso de la

implantación > 15

días

Alcance: Cambios en el

Alcance Inicial del Proyecto,

ya sea por decisión del

Negocio o del Organismo

Regulador

Cambios mínimos

que no afectan ni

al presupuesto ni al

cronograma

Cambios que

afectan al

presupuesto y/o al

cronograma

en < 3 %

Cambios que

afectan al

presupuesto y/o al

cronograma entre

4 - 7%

Cambios que

afectan al

presupuesto y/o al

cronograma entre

8 -10 %

Cambios que afectan

al presupuesto y/o al

cronograma > 10 %

Calidad: Debe haber pocas

incidencias y un buen tiempo

de respuesta en la

comunicación.

Número de

Incidencias en la

implementación

< 3

Numero de

Incidencias en la

implementación

entre 6 a 12

Numero de

Incidencias en la

implementación

entre 13 a 20

Numero de

Incidencias en la

implementación

entre 21 a 30

Numero de

Incidencias en los

aplicativos > 30

203

12.6 Definiciones de Probabilidad e Impacto

Probabilidad Impacto

Poco probable 0.10 Muy Bajo 0.05

Relativamente Probable 0.30 Bajo 0.10

Probable 0.50 Moderado 0.20

Muy Probable 0.70 Alto 0.40

Casi Certera 0.90 Muy Alto 0.80

12.7 Matriz de Probabilidad e Impacto

Amenazas Oportunidades

Pro

bab

ilid

ad

0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05

0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04

0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03

0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02

0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01

0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05

Impacto

204

12.8 Formatos de registro de riesgos

AMENAZAS OPORTUNIDADES

TIPO RANGO DE

SEVERIDAD TIPO

RANGO DE

SEVERIDAD

A=ALTO 0.18 a mas A=ALTO 0.18 a mas

B=MODERADO 0.06 a 0.17 B=MODERADO 0.06 a 0.17

C=BAJO 0.05 a menos C=BAJO 0.05 a menos

12.9 Tolerancias de los StakeHolders

Tolerancia al riesgo para calcular la Reserva de Contingencia del Tiempo: 90%

Tolerancia al riesgo para calcular la Reserva de Contingencia del Tiempo: 90%

205

12.10 Formatos de la Gestión de Riesgos

Los formatos para gestión de Riesgos se encuentran en la Sección Formatos y Actas.

FORMATO CONTENIDO

PROCESO EN

QUE SE

GENERA

RESPONSABLE DE

GENERARLO

FRECUENCIA O

PERIODICIDAD

TIPO DE

COMUNICACIÓN

Plan de Gestión

de Riesgos

Define como se

realizaran los procesos

de gestión de riesgos

Planificación

de Gestión de

Riesgos

JP y Equipo de

Gestión de

Proyecto

Una vez y se actualiza

cada 15 días de ser

necesario

Formal Escrita

Lista de

Riesgos

Identificados

Registra los riesgos

identificados

Identificación

de los Riesgos

JP y Equipo de

Gestión de

Proyecto



necesario

Formal Escrita

Ranking de

Riesgos


ordenados por

severidad

Análisis

cuantitativo de

riesgos

JP y Equipo de

Gestión de

Proyecto



necesario

Formal Escrita

Lista de

Riesgos

Agrupados por

Categoría

Registra los riesgos por

categorías de la RBS

Identificación

de los Riesgos

JP y Equipo de

Gestión de

Proyecto



necesario

Formal Escrita

206

FORMATO CONTENIDO

PROCESO EN

QUE SE

GENERA

RESPONSABLE DE

GENERARLO

FRECUENCIA O

PERIODICIDAD

TIPO DE

COMUNICACIÓN

Lista de

Riesgos para

Respuesta

Inmediata


que requieren

respuesta inmediata

Identificación

de los Riesgos

JP y Equipo de

Gestión de

Proyecto



necesario

Formal Escrita

Lista de

Riesgos para

Análisis de

Respuestas

Adicionales


que requieren mayor

análisis

Identificación

de los Riesgos

JP y Equipo de

Gestión de

Proyecto



necesario

Formal Escrita

Lista de

Vigilancia para

Riesgos de Baja

Prioridad

Registra los riesgos de

baja prioridad

Identificación

de los Riesgos

JP y Equipo de

Gestión de

Proyecto



necesario

Formal Escrita

Resultado del

Análisis

Cuantitativo de

Riesgos

Registra los resultados

del análisis cuantitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo de

riesgos

JP y Equipo de

Gestión de

Proyecto



necesario

Formal Escrita

207

FORMATO CONTENIDO

PROCESO EN

QUE SE

GENERA

RESPONSABLE DE

GENERARLO

FRECUENCIA O

PERIODICIDAD

TIPO DE

COMUNICACIÓN

Plan de

Respuesta a

Riesgos

Describe las

respuestas a los

riesgos

Planificación

de Respuesta

a los Riesgos

JP y Equipo de

Gestión de

Proyecto

Una vez y se

actualiza cada

15 días de ser

necesario

Formal Escrita

Acta de

Reunión de

Monitoreo y

Control de

Riesgos

Registra los

acuerdos de las

reuniones de

monitoreo y

control

Seguimiento y

control de

Riesgos

JP y Equipo de

Gestión de

Proyecto

Quincenal Formal Escrita

208

12.11 Lista de Riesgos Identificados

CÓDIGO

DEL

RIESGO

CAUSA

DETONANTE

EVENTO DE

RIESGO

EFECTO SOBRE

EL PROYECTO

ELEMENTO

WBS

AFECTADO

AVISO/SEÑAL

TEMPRANA CAUSA RAÍZ

CATEGORÍA

A LA QUE

PERTENECE

EL RIESGO

RESPUESTA

PLANIFICADA

POTENCIAL

R01

Retraso en

envío de

productos por

parte del

proveedor

Demora en

entrega de

equipos

adquiridos

Retraso en el

cronograma y

costo.

Adquisición

Proveedor no

entrega

documentación

sobre venta

Selección

del

proveedor

deficiente

Externo

Predecible

/Proveedor

Trabajo a

doble turno.

y Aplicar

penalidad

de costo a

Proveedor.

R02

Problemas en

municipio,

cambios en

reglamentos

municipales

Demora en

obtención de

licencias

municipales

Retraso en

cronograma y

costo

Implementación

Cliente no

entrega

documentos

Mala

planificación

del cliente

Externo

Legal

/Cliente

Avanzar

con otras

tareas del

proyecto.

R03 No aplica

Inhabilitación

física de un

trabajador

Demoras en

cronograma y

costo.

Implementación No aplica No aplica Interno/No

técnico

Buscar

reemplazo.

209

CÓDIGO

DEL

RIESGO

CAUSA

DETONANTE

EVENTO DE

RIESGO

EFECTO SOBRE

EL PROYECTO

ELEMENTO WBS

AFECTADO

AVISO/SEÑAL


CATEGORÍA

A LA QUE

PERTENECE

EL RIESGO

RESPUESTA

PLANIFICADA

POTENCIAL

R04 No aplica

Equipo o

Maquinaria

defectuosa

Afecta tiempo

y costo. Implementación. No aplica

Proveedor no

verificó

funcionalidad

de equipos

Externo

Predecible/

Proveedor

Adecuación

de equipos

R05

Baja

calidad del

enlace

Mucha

interferencia

en la

comunicación.

Tiempo y

Calidad Pruebas No aplica

Saturación del

espectro de

comunicaciones

Externo

Elegir otra

frecuencia de

comunicación

y/o canal.

R06

No aplica Temporada

de Lluvias se

Prolonga e

Intensifique.

Afecta tiempo

y costo.

Implementación

y Pruebas.

Pronóstico

del clima de

SEMHAMI

Cambios de

clima.

Externo/

Fenómeno

Natural

Reprogramar

actividades

para

anticiparse al

mal tiempo

210

CÓDIGO

DEL

RIESGO

CAUSA

DETONANTE

EVENTO DE

RIESGO

EFECTO SOBRE

EL PROYECTO

ELEMENTO WBS

AFECTADO

AVISO/SEÑAL


CATEGORÍA A LA

QUE PERTENECE

EL RIESGO

RESPUESTA

PLANIFICADA

POTENCIAL

R07

Proveedor

no cumple

con la

garantía o

soporte del

equipo.

Arbitraje o

Litigio por

incumplimi

ento de

contrato.

Afecta tiempo

y costo.

Implementación

y Pruebas.

Demora del

Proveedor en

arreglar o

cambiar

equipos

defectuosos.

No aplica

Externo

Predecible/

Proveedor

Buscar

Conciliación

con

Proveedor

para evitar

Litigio.

R08

Falta de

disponibilid

ad de

equipos

requeridos

para el

proyecto.

Demora

en la

contrataci

ón de

Proveedor

de

Equipos

Afecta tiempo

y costo.

Implementación

y Pruebas.

Propuestas

de Cotización

incompletas.

Problemas

con

importacione

s.

Falta de

stock.

Externo

Predecible/

Proveedor

Buscar varios

Proveedores

o Solicitar

Equipos

equivalentes

a los

solicitados.

211

CÓDIGO

DEL

RIESGO

CAUSA

DETONANTE

EVENTO DE

RIESGO

EFECTO

SOBRE EL

PROYECTO

ELEMENTO WBS

AFECTADO

AVISO/SEÑAL


CATEGORÍA

A LA QUE

PERTENECE

EL RIESGO

RESPUESTA

PLANIFICADA

POTENCIAL

R09

Errores en la

Implementac

ión y/o

Pruebas

Errores en

el diseño de

la solución

del

proyecto.

Afecta

tiempo y

costo.

Implementación y

Pruebas.

Errores en la

Implementación

y/o Pruebas.

Falta de

experiencia del

personal.

Interno

Solicitar

auditoria

técnica.

R10

Falta de

personal

calificado.

Demora en

la selección

de personal

técnico

para el

proyecto

Afecta

tiempo y

costo.

Implementación.

Candidatos no

cumplen con

conocimientos

técnicos

requeridos.

No aplica Externo

Predecible

Habilitar

capacitación

y mayor

supervisión

de obras.

R11

Errores,

Diferencias

con las

políticas de

la Empresa

Auditoria

encuentra

errores en

los planes

subsidiarios

Reevaluac

ión del

proyecto.

Afecta

tiempo y

costo

Todos los

elementos del

WBS

Retroalimenta-

ción de

Auditoría de

PMO.

Falta de

experiencia del

personal.

Interno

Implementa-

ción de

observacio-

nes de

Auditoría y

Seguimiento.

212

CÓDIGO

DEL

RIESGO

CAUSA

DETONANTE

EVENTO DE

RIESGO

EFECTO

SOBRE EL

PROYECTO

ELEMENTO WBS

AFECTADO

AVISO/SEÑAL


CATEGORÍA

A LA QUE

PERTENECE

EL RIESGO

RESPUESTA

PLANIFICADA

POTENCIAL

R12 Pedido del

Cliente.

Cliente pide

cambio en

el alcance.

Reevalua-

ción del

Proyecto.

Afecta

tiempo y

costo.

Todos los

elementos del

WBS

Aviso del

Cliente.

Cambios en

las

necesidades

del Cliente.

Externo.

Análisis de

envergadura

del cambio

en el

Proyecto.

R13

Geografía

interfiere en

implementa-

ción.

Geografía

del lugar

causa

demoras en

ejecución

del trabajo.

Afecta

tiempo y

costo.

Implementación.

Cambios en la

locación de

antenas.

No aplica Externo

Predecible

Ampliar

pruebas para

verificar la

calidad de la

comunica-

ción.

R14

Falta a

reuniones,

descoordina

ciones.

Inclumpli-

miento de

compromi-

sos

(reuniones,

documenta

cion)

Demoras,

descoordi

naciones

que

afecten

tiempo y

costos

Cualquier

elemento del WBS

Demoras en

entrega de

documentación,

descoordinacio-

nes, etc.

Sobrecarga de

trabajo,falta de

integración del

equipo del

proyecto.

Interno

Asegurar una

gerencia

interna

responsable

de la

coordinación.

213

CÓDIGO

DEL

RIESGO

CAUSA

DETONANTE

EVENTO DE

RIESGO

EFECTO

SOBRE EL

PROYECTO

ELEMENTO WBS

AFECTADO

AVISO/SEÑAL


CATEGORÍA

A LA QUE

PERTENECE

EL RIESGO

RESPUESTA

PLANIFICADA

POTENCIAL

R15 Atrasos en el

cronograma.

Tiempo

insuficiente

para

realizar

actividades

propuestas

Afecta

tiempo y

costo.

Cualquier

elemento del WBS

Demoras en

actividades.

Tiempos muy

ajustados,

Falta de

experiencia del

personal.

Interno

Recalcular

tiempos,

incluir mas

personal.

R16

Gastos

imprevistos,

Demoras en

el proyecto.

Disminu-

ción de la

utilidad neta

del

proyecto

Afecta los

costos.

Cualquier

elemento del WBS

Aumento en los

costos y

tiempos

planificados.

Mala

planificación,

aparición de

nuevos

riesgos.

Interno

Reevalua-

ción del

proyecto,

implementa-

ción de

mejoras.

R17 No aplica.

Accidente

laboral en

implemen-

tación.

Afecta

tiempo y

costo.

Implementación y

Pruebas. No aplica.

Evento fortuito

o mala

aplicación de

las políticas de

seguridad.

Interno

Uso de

seguro

médico y

Reemplazo

de personal.

214

CÓDIGO

DEL

RIESGO

CAUSA

DETONANTE

EVENTO DE

RIESGO

EFECTO

SOBRE EL

PROYECTO

ELEMENTO WBS

AFECTADO

AVISO/SEÑAL


CATEGORÍA

A LA QUE

PERTENECE

EL RIESGO

RESPUESTA

PLANIFICADA

POTENCIAL

R18

Reasigna-

ción de

personal.

Cambio de

jefe del

proyecto

Afecta

tiempo y

costo.

Cualquier

elemento del WBS No aplica

Decisión de la

PMO. Interno

JP capacita

con

anterioridad

al JP

reemplazan-

te.

R19

Accidente en

la implemen-

tación..

Cambio de

Equipo de

Telecomu-

nicaciones

Afecta

tiempo Implementación. No aplica

Accidente

fortuito o mala

aplicación de

políticas de

Seguridad de

la Empresa.

Externo

Predecible

Uso del

Seguro sobre

los Equipos y

Pedir

reemplazo a

Proveedor.

R20

Demoras en

entrega de

documentos,

diferencias

de

opiniones.

Conflictos

entre

miembros

del

proyecto.

Afecta

tiempo y

costo.

Cualquier

elemento del WBS

Discusiones,

desacuerdos

entre el equipo

del proyecto.

Mal manejo de

resolución de

controversias

Interno

Mejorar

resolución de

controversias

y

negociación..

215

12.12 Análisis Cualitativo de Riesgos Priorizados

CÓDIGO

DEL

RIESGO

EVENTO DE

RIESGO CAUSA RAÍZ

AVISO

/SEÑAL

TEMPRANA

ELEMENTO WBS

AFECTADO

ESTIMACIÓN

DE

PROBABILIDAD

OBJETIVO

AFECTADO

ESTIMACIÓN

DE IMPACTO

SEVERIDAD =

PROBABILIDAD

X IMPACTO

TIPO DE

RIESGO

R05

Mucha

interferencia

en la

comunicación

Saturación del

espectro de

comunicaciones

No aplica Pruebas 0.5

Alcance 0.2 0.1

Alto

Tiempo 0.1 0.5

Costo 0.2 0.1

Calidad 0.4 0.2

TOTAL PROBABILIDAD X

IMPACTO 0.27

R04

Equipo o

maquinaria

defectuosa

Proveedor no

verificó

funcionalidad

de equipos

No aplica Implementación 0.3

Alcance

Alto

Tiempo 0.4 0.12

Costo 0.4 0.12

Calidad


IMPACTO 0.24

216

CÓDIGO

DEL

RIESGO

EVENTO DE

RIESGO

CAUSA

RAÍZ

AVISO /SEÑAL

TEMPRANA

ELEMENTO WBS

AFECTADO

ESTIMACIÓN

DE

PROBABILIDAD

OBJETIVO

AFECTADO

ESTIMACIÓN

DE IMPACTO

SEVERIDAD =

PROBABILIDAD

X IMPACTO

TIPO DE

RIESGO

R01

Retraso

en

adquisición

de equipos

Demora en

entrega de

equipos

adquiridos

Proveedor no

entrega

documentación

sobre venta

Adquisición 0.3

Alcance

Moderado

Tiempo 0.2 0.06

Costo 0.1 0.03

Calidad


IMPACTO 0.09

R09

Errores en

el diseño

de la

solución

del

proyecto.

Falta de

experiencia

del

personal

Errores en la

Implementación

y/o Pruebas.

Implementación

y Pruebas. 0.2

Alcance 0.1 0.02

Moderado

Tiempo 0.1 0.02

Costo 0.1 0.02

Calidad


IMPACTO 0.06

217

CÓDIGO

DEL

RIESGO

EVENTO DE

RIESGO

CAUSA

RAÍZ

AVISO/SEÑAL

TEMPRANA

ELEMENTO WBS

AFECTADO

ESTIMACIÓN

DE

PROBABILIDAD

OBJETIVO

AFECTADO

ESTIMACIÓN

DE IMPACTO

SEVERIDAD =

PROBABILIDAD

X IMPACTO

TIPO DE

RIESGO

R06

Temporada

de Lluvias

se

Prolongue

o

Intensifique

Cambios

de

clima.

Pronóstico

del clima de

SEMHAMI

Implementación

y Pruebas. 0.2

Alcance

Bajo

Tiempo 0.1 0.02

Costo 0.1 0.02

Calidad


IMPACTO 0.04

R07

Arbitraje o

Litigio

No

aplica

Demora del

Proveedor

en arreglar o

cambiar

equipos

defectuosos.

Implementación

y Pruebas. 0.1

Alcance

Bajo

Tiempo 0.2 0.02

Costo 0.2 0.02

Calidad


IMPACTO 0.04

218

CÓDIGO

DEL

RIESGO

EVENTO

DE RIESGO

CAUSA

RAÍZ

AVISO/SEÑAL

TEMPRANA

ELEMENTO WBS

AFECTADO

ESTIMACIÓN

DE

PROBABILIDAD

OBJETIVO

AFECTADO

ESTIMACIÓN

DE IMPACTO

SEVERIDAD =

PROBABILIDAD

X IMPACTO

TIPO DE

RIESGO

R08

Demora

en la

contrata-

ción de

Proveedor

de

Equipos

Problemas

con

importacio

nes.

Falta de

stock

Propuestas

de

Cotización

incompletas.

Implementación y

Pruebas 0.1

Alcance 0.1 0.01

Bajo

Tiempo 0.1 0.01

Costo 0.1 0.01

Calidad


IMPACTO 0.03

R02

Demora

en

obtención

de

licencias

municipa-

les

Mala

planifica-

ción del

Cliente

Cliente no

entrega

Licencias

Municipales.

Implementación 0.1

Alcance

Bajo

Tiempo 0.2 0.02

Costo 0.1 0.01

Calidad


IMPACTO 0.03

219

CÓDIGO

DEL

RIESGO

EVENTO DE

RIESGO

CAUSA

RAÍZ

AVISO/SEÑAL

TEMPRANA

ELEMENTO WBS

AFECTADO

ESTIMACIÓN

DE

PROBABILIDAD

OBJETIVO

AFECTADO

ESTIMACIÓN

DE IMPACTO

SEVERIDAD =

PROBABILIDAD X

IMPACTO

TIPO DE

RIESGO

R03

Inhabilitación

física de un

trabajador

Incumple

normas

de la

empresa

No aplica Implementación 0.1

Alcance

Bajo

Tiempo 0.1 0.01

Costo 0.1 0.01

Calidad


IMPACTO 0.02

R10

Demora en

la selección

de personal

técnico para

el proyecto

No

aplica

Candidatos

no cumplen

con

conocimientos

técnicos

requeridos.

Implementación 0.1

Alcance

Bajo

Tiempo 0.1 0.01

Costo 0.1 0.01

Calidad


IMPACTO 0.02

220

12.13 Análisis Cuantitativo de Riesgos

12.13.1 Riesgo R05- Mucha interferencia en la comunicación

Respuesta: Corregir enlace para buscar mínima interferencia.

12.13.2 Costo del cambio de equipo

Ítem Costo

USD$

Probabilidad Valor

Monetario

USD $

Envío de equipo a fabrica para

cambio

$500.00 50% $250.00

Costo de cambio de equipo a

fabrica

$5,000.00 50% $2,500.00

Costo de Permiso Ministerial

por uso de frecuencia

$2,000.00 50% $1,000.00

Envío de equipo a Aucallama $1,000.00 50% $500.00

Total $4.250.00

12.13.3 Tiempo en cambio de equipos

Ítem Ubicación Probabilidad Impacto

Tiempo

Envío de equipo a

fabrica para cambio

EEUU 50% 1 mes

Envío de equipo a

Perú

EEUU 50% 1 mes

Permiso Ministerial por

uso de frecuencia

PERU 50% 1 mes

Envío de equipo a

Aucallama

PERU 50% 1 semana

Tiempo Máximo 1 mes

221

12.13.4 Riesgo R04- Equipo o maquinaria defectuosa

Respuesta: Cambiar equipo o piezas afectadas.

12.13.4.1 Costo de Cambio de equipo

Ítem Costo Probabilidad Valor Monetario

Envío de equipo a

fabrica para cambio

USD $500.00 50% USD $250.00

Costo de cambio de

equipo a fabrica

USD $5,000.00 50% USD $2,500.00

Envío de equipo a

Aucallama

USD $1,000.00 50% USD $500.00

Total USD $3,250.00

12.13.4.2 Tiempo en cambio de equipos


Tiempo

Envío de equipo a fabrica

para cambio

EEUU 50% 1 mes

Envío de equipo a Perú EEUU 50% 1 mes

Envío de equipo a

Aucallama

PERU 50% 1 semana


222

12.13.5 Riesgo R01- Demora en entrega de equipos adquiridos

Respuesta: Trabajo a doble turno de las actividades que no involucren los

bienes adquiridos.

12.13.5.1 Costo de trabajar a doble turno


Construcción de

cimentación.

USD $3,950.00 30% USD $1,185.00

Zanjado de tierra USD $1,170.00 30% USD $ 351.00

Llenado de zanja USD $2,890.00 30% USD $867.00

Construcción de

columnas

USD $2,780.00 30% USD $834.00

Instalación de cerco USD $3,390.00 30% USD $1,017.00

Total USD $4,254.00

12.13.5.2 Tiempo de espera para entrega de equipos


Tiempo

Envío de equipo a fabrica

para cambio

EEUU 50% 1 mes

Envío de equipo a Perú EEUU 50% 1 mes

Envío de equipo a

Aucallama

PERU 50% 1 semana


223

12.13.6 Riesgo R09- Errores en el diseño de la solución del proyecto

Respuesta: Solicitar auditoria técnica.

12.13.6.1 Costo de Auditoría Técnica


Revisión Ingeniería

Previa

USD $850.00 20% USD $170.00

Documentación de

cambios

USD $300.00 20% USD $ 60.00

Cambiar cronograma USD $500.00 20% USD $100.00

Total USD $330.00

12.13.6.2 Tiempo a utilizar para Auditoría Técnica

Ítem Probabilidad Impacto

Tiempo

Revisión Ingeniería Previa 20% 5 días

Documentación de cambios 20% 1.5 días

Cambiar cronograma 20% 1 día

Tiempo Máximo 7.5 días

224

12.13.7 Riesgo R06- Temporada de Lluvias se Prolongue o Intensifique.

Respuesta: Reprogramar actividades para anticiparse a lluvias.

12.13.7.1 Costo de Reprogramar actividades para anticiparse a lluvias.


Cambiar cronograma. USD $500.00 20% USD $100.00

Documentación y

Comunicación de

cambios.

USD $300.00 20% USD $ 60.00

Total USD $160.00

12.13.7.2 Tiempo para Reprogramar actividades para anticiparse a lluvias.

Ítem Probabilidad Impacto

Tiempo

Cambiar cronograma 20% 1 día

Documentación y Comunicación de cambios 20% 1.5 días

Tiempo Máximo 2.5 días

12.13.8 Otros Riesgos

Los otros riesgos han sido agrupados y se les ha estimado un costo de

USD$ 2,756. y un tiempo máximo de un mes.

225

12.14 Resumen del Análisis Cuantitativo de Riesgos

Lista priorizada de riesgos cuantificados

Riesgos que tienen mayor impacto en la contingencia de costo:

Diagrama de Tornado

Riesgos que tienen mayor impacto en el camino crítico:

Diagrama de Tornado

USD $4,254.00

USD $3,250.00

1 Mes

1 Mes

USD $4,250.00

R01

R05

R04

USD $330.00

USD $160.00

R09

R06

R01

R05

R04 1 Mes

R09

R06

7.5 Días

2.5 Días

226

Tendencias encontradas en los resultados del análisis cuantitativo de

riesgos

Las tendencias serán observadas en las reuniones de monitoreo del proyecto.

Los datos serán obtenidos por el supervisor en obra.

Documentos adjuntos

Análisis cuantitativo de riesgos

227

12.15 Plan de Respuesta a los Riesgos

Código Del

Riesgo

Evento De

Riesgo

Elemento WBS Afectado

Propietario Del

Riesgo

Responsabilidades del Propietario

Respuesta Planificada

Estrategia De

Respuesta

R05

Mucha interferencia en la comunicación

Pruebas Ingenieros, Supervisor

Verificar pruebas Minimizar interferencia en la comunicación.

Aceptar

R04 Equipo o maquinaria defectuosa

Implementación JP, Supervisor

Pedir revisión de equipos

Revisión de equipos

Mitigar

R01 Retraso en adquisición de equipos

Adquisición JP Hacer seguimiento a la compra de equipos

Comunicación con proveedor de equipos

Aceptar

R02

Demora en obtención de licencias municipales

Implementación Cliente JP hace seguimiento al Cliente.

Avisar a cliente el riesgo en la demora del proyecto.

Transferir

R03 Inhabilitación física de un trabajador

Implementación JP, Supervisor

Conseguir reemplazos

Tener candidatos para reemplazo

Mitigar

228

Código Del Riesgo

Acciones De Respuestas (Concretas)

Plan De Contingencia

Plan Alternativo

Riesgos Residuales

Riesgos Secundarios

R05 Corregir enlace para buscar mínima interferencia.

Verificar equipos y enlace.

Modificar posición de antena.

Aumento en el tiempo del proyecto.

Menor calidad en la comunicación que la planificada

R04 Cambiar equipo o piezas afectadas.

Proveedor revise el equipo defectuoso

Buscar otro proveedor de equipos.

Demoras en el tiempo del proyecto.

Problemas en las pruebas

R01 Verificar con logística de la empresa y presionar a proveedor

Verificar con logística y proveedor

Buscar otro proveedor de equipos.

Demoras en el tiempo del proyecto.

Falta de equipos compatibles a los seleccionados.

R02

Comunicarle al Cliente la interrupción en el proyecto por la falta de licencias

Esperar que cliente realice los tramites

Orientar al cliente sobre cómo realizar la documentación.

Municipalidad demora o no da licencia de funcionamiento.

Se cancela el proyecto por falta de licencias.

R03 Contratar nuevo personal calificado.

Contratar personal nuevo y calificado para el trabajo.

Esperar finalización de licencia de trabajador ya contratado.

Demoras por capacitación de personal nuevo.

Baja en la calidad del trabajo.

229

12.16 Monitoreo y Control de Riesgos

Se realizará durante toda la ejecución del proyecto mediante:

La reevaluación de riesgos en las reuniones de seguimiento de riesgos.

Verificando el estado del proyecto.

Realizando auditorías de riesgos, análisis de variación y tendencias

utilizando el análisis del valor ganado.

Verificando las reservas para contingencia versus las reservas ya

utilizadas y,

La medición de desempeño técnico para comparar los resultados reales

del avance del cronograma con los planificados.

Los formatos para monitoreo de Riesgos se encuentran en la Sección

Formatos y Actas.

12.16.1 Documentación de la Gestión de Riesgos

Las actividades de la gestión de riesgos serán documentadas en un acta

para que pueda ser utilizado por los miembros del equipo del proyecto, proyectos

futuros u otros miembros de SATELLITE SAC con fines de auditoría o consulta

para futuros proyectos.

Los formatos para monitoreo de Riesgos se encuentran en la Sección

Formatos y Actas.

Al culminarse el proyecto se enviará al repositorio de proyectos la versión

final de los siguientes documentos:


Lista de Riesgos Identificados

Ranking de Riesgos

Lista de Riesgos agrupados por categoría

Lista de Riesgos de Respuesta inmediata

Lista de Riesgos para Análisis y Respuestas adicionales

Lista de Vigilancia para Riesgos de Baja prioridad

Resultado del Análisis Cuantitativo de Riesgos

230

Plan de Respuesta a Riesgos

Actas de Reunión de Monitoreo y Control de Riesgos

Lecciones aprendidas

12.16.2 Auditoría

La oficina de PMO será la encargada de realizar la auditoría a los planes

subsidiarios del presente proyecto. Esta oficina designará a otro JP en base a

sus conocimientos y experiencia en proyectos similares.

Los formatos para Auditoría se encuentran en la Sección Formatos y

Actas.

El JP del proyecto deberá entregar la documentación sobre los planes

subsidiarios conforme sean finalizados y otra documentación sobre el proyecto al

encargado designado por la PMO.

Durante cualquier momento del proyecto, éste también podrá ser auditado

por otros Jefes de Proyecto de SATELLITE SAC a pedido o no, del Jefe del

presente proyecto.

Mediante las reuniones de seguimiento semanales se revisarán los

riesgos, su impacto en el proyecto: costo, tiempo, etc., así como la posible

existencia de nuevos riesgos que no fueron tomados en cuenta en el proyecto o

el incumplimiento de las respuestas planificadas.

12.16.3 Lecciones aprendidas

Se generarán y registrarán durante toda la ejecución del proyecto. Al

culminarse el proyecto el documento se almacenará en el repositorio de

proyectos de SATELLITE SAC.

El formato para documentación de Lecciones aprendidas se encuentra en la

Sección Formatos y Actas.

231

12.17 Acta de Reunión de Monitoreo y Seguimiento de

Riesgos

Durante las reuniones de registro y seguimiento de riesgos se utilizará un

formato para documentar las respuestas a los riesgos encontrados, el estado de

los riesgos ya identificados, el estado de ejecución de la respuesta a los riesgos,

solicitudes de auditoría, etc.

Los formatos correspondientes se encuentran en la Sección Formatos y

Actas.

232

233

13 Plan de Gestión de Adquisiciones

Grupo:

UNO

Nombre del

proyecto:


DATOS INALAMBRICO

Plan de

Gestión

Subsidiario:









x

Nombre del

equipo:

SATELLITE SAC

Integrantes

del equipo:



[email protected]

Jessica Medina

J [email protected]

José Romaní

[email protected]


Revisión Fecha Responsable Revisado por:

Aprobado por:

1.0 06/05/2012 G.Camino, J. Romani

Grupo 1 Grupo 1



234

235

13.1 Tipo de Contrato a utilizar

SATELLITE SAC es una empresa integradora de soluciones de

telecomunicaciones, con más de 15 años implementando soluciones para el

mercado nacional; es así que cuenta con una gran experiencia en la

consultoría, diseño y ejecución de proyectos integrales, donde se necesitan que

converjan experiencia y conocimientos para el análisis y la ingeniería de los

diversos requerimientos ó proyectos de nuestros clientes.

Este proyecto tiene como objetivo la implementación de un sistema de

comunicación basado en una plataforma de COMUNICACIÓN IP, para proveer

de servicios de datos, voz y video en una zona rural donde se encuentra

ubicada la nueva Planta de Producción de la empresa TQC.

Debido a que el giro del negocio de SATELLITE SAC no es la

construcción de equipos de comunicaciones, hemos decidido realizar la

adquisición de los equipos que se consideren necesarios para la realización del

proyecto y hacer un contrato a precio fijo bajo la modalidad de puerta a

puerta. De esta forma la empresa no corre con costos y riesgos extras por las

importaciones de los bienes.

13.2 Estimaciones Independientes

Logística realizara estimaciones independientes con la finalidad de tener

un benchmark a la hora de comparar precios en la selección de proveedores.

13.2.1 Responsables de las estimaciones

El encargado de Logística designado será quien elabore estas

estimaciones para obtener los costos de los equipos.

236

13.3 Documentos de adquisiciones estandarizados

Se utilizaran los siguientes documentos estandarizados de uso común en

la empresa:

Órdenes de Compra

Invitación para Conferencia de Oferentes

Formato Carta de Aceptación de Oferta

Carta de Reclamo o Cambio

13.4 Coordinación de adquisiciones con otras áreas

El área de logística coordinara con el resto del equipo de proyecto sobre

los avances y cualquier retraso en las adquisiciones del proyecto.

El departamento de legal apoyará con la verificación del contrato de

adquisición de equipos y resolución de conflictos por incumplimientos de

contrato.

Otros miembros de la Oficina de PMO, así como de la Empresa

participaran en la identificación de riesgos, seguimiento a riesgos y auditorías.

13.5 Restricciones y asunciones

Para efectos del Proyecto en el área de Adquisiciones se asume:

No habrán paros portuarios ni de aerolíneas

La Tasa impositivas no variará en el tiempo

Los factores climatológicos no afectarán el normal desarrollo de las

actividades de comercio exterior

237

13.6 Decisiones de fabricación propia o compra

Debido a que el giro del negocio de SATELLITE SAC no es la construcción

de equipos de comunicaciones se ha decidido realizar la adquisición de los

equipos necesarios para la realización del proyecto mediante un contrato a

precio fijo

13.7 Hitos

Elaboración Lista de Proveedores Seleccionados.

Envió de Orden de Compra.

Recepción de Documentos de Desaduanaje.

Recepción de bienes.

13.8 Selección de Proveedores

Se elaborara una Lista de vendedores pre-calificados, la cual será

elaborada antes de la convocatoria a la conferencia de oferentes y será

realizada por el asistente de logística que apoya al equipo de proyectos.

La selección de proveedores se realizará utilizando las políticas de

adquisición normadas por la empresa SATELLITE SAC.

238

13.9 Enunciado del trabajo del Contrato (SOW)

13.9.1 Componente de la EDT a contratar

La adquisición de equipos mediante un contrato a precio fijo afecta los

elementos de:

Plan de Costos,

Adquisición,

Implementación,

Ejecución y

Pruebas del Proyecto.

13.9.2 Especificación de los Equipos a adquirir

TT5800I, AP mode

EZPlatform Dual 5,8Ghz / 2,4Ghz

SLABs 2415, SU mode Radio y antena integrada

Reflector Antenna, 5,8Ghz, 29dBi , tipo Grilla

Omni Antenna, 2,4Ghz, 11dBi

Cable, 3´LMR400 w/N Male to N Male Connectors

Cable STP para exteriores - Rollo de 100Mts.

Switchs 8 Port - 10/100M Fast Ethernet Switch - Adaptador DC

Instalación y Configuración.

Torres Metálicas (02) de 36m y 30m de altura incluye instalación,

transporte, etc.

Soporte de apoyo o MASTIL de 6mts galvanizado

239

13.9.3 Especificaciones técnicas de los equipos a adquirir

13.9.3.1 TT5800 High Power 802.11a Bridge AP Mode;

Ultra High 500mW Output power in OFDM modulation (w/optional

M58 amp)

Web & SNMP based Management EZManager

Intra-BSS Traffic Blocking (Layer 2 Isolation)

Adjustable Transmit (TX) Power

VLAN Transparent Support

Configurable ACK timeout for long distance

Turbo-mode for high data rate (Optional)

WDS available in AP Mode

Ruggedized waterproof and all weather enclosure

13.9.3.2 ANTENA REFLECTOR TIPO DISH 5,8Ghz, 19dBi.

Frequency Range: 5.725 - 5.85GHz

Gain: 29 dBi

Horizontal Beamwidth: 6°

Vertical Beamwidth: 6°

Front/Back Ratio: 25dB (min)

Polarization: (Hor. or Vertical)

VSWR: <=1.5:1

Impedance: 50 Ohms

Max. Input Power: 100W

Connector: N Type Female

Lightning Protection: DC Ground

240

13.9.3.3 EZPlatform Dual 5,8Ghz / 2,4Ghz

Característica Especificación técnica

Ethernet IEEE 802.3 10BASE-T/100BASE-TX with

autonegotiation

Networking

Bridging mode, NAT gateway, static routing,

RIPv2 dynamic routing

DHCP client, DHCP server

Static/dynamic VLAN, IEEE 802.1Q,

management VLAN, SSID-based tagging

PPPoE, DDNS, Spanning Tree Protocol, QoS

(802.11e and WMM), IPv6

Wireless

802.11a/b/g (2.4/5.8 GHz, 700/900 MHz), turbo

mode Four SSIDs per interface, AP/client mode,

ad hoc, WDS, roaming WEP, WPA, WPA2

encryption with hex/ASCII keys Adjustable RF TX

power and data rate Hotspot: WiFiDog/RADIUS

authentication, local/remote captive portal

Management

HTTP/HTTPS web configuration interface,

TELNET SNMPv2, remote syslog, local event log

Bandwidth control and self-test with default and

host-specific upload/download rates Configuration

backup and restore, web-based firmware upgrade

Serial port rescue console, EZManager support

Security

IP address, MAC address and SSID filtering

Firewall, intra-BSS traffic blocking, wireless-wired

matching802.1X

Boot loader

RedBoot

241

Característica Especificación técnica

Operating

System

Linux, 2.6.x kernel

13.9.3.4 SLAB 2415, SU Mode, RADIO Y ANTENA INTEGRADA

With 15dBi Patch Antenna, Solution Package Features, This All-in-One

TT™2400 w/15dBi Patch Antenna Integrated solution, includes: 2.4GHz high-

power 802.11b/g radio & antenna integrated, mounting hardware, power-over-

ethernet interface and power supply.

Web & SNMP based Management

Intra-BSS traffic blocking (Layer 2 Isolation) for AP Mode

Adjustable Transmit (TX) Power

VLAN Transparent Support

Configurable ACK timeout for long distance

13.9.4 Alcance del trabajo

Los equipos especificados en el punto 12.9.3 deben ser entregados en

Aucallama dentro de las fechas establecidas y siguiendo los estándares de

seguridad para transporte de equipos, así como contar con un seguro contra

accidentes.

13.9.5 Criterios de aceptación de Entregables

Los equipos adquiridos deberán encontrarse en perfectas condiciones. Lo

cual será verificado por personal del Proyecto.

Si el producto se encuentra defectuoso, deberá ser remplazado por un

equipo nuevo bajo costo total por parte del proveedor.

En caso se verifique que los equipos transportados por el proveedor se

encuentren en malas condiciones o se verifique su mal funcionamiento, no se

242

realizará el pago a contra-entrega del 50% faltante del pago. El proveedor

deberá reemplazar estos equipos para recibir este último pago.

13.9.6 Duración estimada

El proveedor contará con un mes a partir de la firma del contrato para

realizar la entrega de los equipos en Aucallama.

En caso no se realice la entrega en el plazo establecido se ejecutará una

retención del 5% del pago total por cada día de demora en la entrega de los

equipos

13.9.7 Plan de trabajo

Alcance: Los equipos especificados en el punto 12.9.3 deben ser

entregados en Aucallama dentro de las fechas establecidas y

siguiendo los estándares de seguridad para transporte de equipos,

así como contar con un seguro contra accidentes.

Descripción del producto: Los equipos se encuentran especificados

en el punto 12.9.3

Cronograma de trabajo: El proveedor deberá:

o Firmar el contrato de adquisición.

o Comunicarse con el Cliente para informar sobre el estado del

proceso de adquisición de Equipos. Por ejemplo: Enviar el

document de desaduanaje de los equipos comprados.

o Contará con un mes a partir de la firma del contrato para

realizar la entrega de los equipos.

o Realizar el transporte de los equipos a Aucallama.

o Contratar un seguro contra accidentes para el transporte de

los equipos.

Garantías: Los equipos deberán contar con una garantía mínima de 1

año y soporte técnico al producto posterior a la garantía.

Capacitación: Dictar una capacitación sobre el uso y funcionalidades

de los equipos.

Documentación: Entregar al cliente toda la documentación sobre el

funcionamiento, averías y mantenimiento de los equipos.

243

13.9.8 Riesgos

El proveedor deberá contratar un seguro de accidentes para realizar el

transporte de los bienes adquiridos a Aucallama.

13.9.9 Participación del Cliente

Al momento de entrega de los equipos, personal de SATELLITE SAC

verificará que estos se encuentren en perfectas condiciones, en caso contrario

serán devueltos y reemplazados por el proveedor.

El cliente podrá hacer seguimiento al proceso de compra del proveedor y

éste deberá enviar al cliente los documentos de desaduanaje.

13.9.10 Forma de Pago

El pago se realizará con un 50% de adelanto y el saldo a contra-entrega.

Los precios serán expresados en Dólares Americanos USD $.

13.10 Solicitud de Propuesta a proveedores RFP

El presente documento especifica los equipos a adquirir, sus

especificaciones técnicas, la forma de contacto y los formularios necesarios

para poder mandar sus propuestas.

Componente Descripción

Título del

Proyecto

Instalación de Enlace Inalámbrico

Equipo a adquirir En la sección 12.9 se indican los equipos y

especificaciones técnicas de cada equipo a adquirir.

244


Información

Administrativa

Descripción de la Empresa: Satellite SAC es una

empresa integradora de servicios de comunicaciones

que requiere la instalación de un sistema de

comunicaciones.

Contacto: Las propuestas deben ser enviadas a

[email protected].

Responsabilidades: El proveedor deberá

seleccionar un supervisor de su empresa que se

encargue de mantener informado al Jefe del Proyecto

sobre el estado de su adquisición. De esta manera se

evitarán riesgos por demora en la entrega de los

equipos.

Fecha límite: hasta el 31 de Julio del 2012

Requerimientos de las propuestas: Deberán incluir

las especificaciones técnicas de los equipos

requeridos, los costos, garantía, soporte técnico,

capacitación, transporte, seguro de accidentes, etc.

Criterios de calificación: Las propuestas van a ser

calificadas evaluando el monto, el prestigio de la

empresa postulante, garantía, soporte técnico,

capacitación, transporte, seguro de accidentes, etc.

Requerimientos

a cumplir

(Llenado por el

proveedor)

Referencias y

Calificaciones

del Proveedor

(Llenado por el

proveedor)

Información

Complementaria

del proveedor

(Llenado por el

proveedor)

mailto:[email protected]

245


Costos y

condiciones de

pago

(Llenado por el

proveedor)

Contratos,

licencias,

acuerdos y

garantías

(Llenado por el

proveedor)

13.11 Métricas para evaluación de proveedores

Para la evaluación de proveedores se tomarán en cuenta los siguientes

criterios:

Costo del Producto: Costo de venta del producto.

Costo de Instalación: Costo del transporte del producto..

Garantía/ Soporte: Tiempo de garantía para cambio de equipos o

soporte a largo plazo.

Evaluación del proveedor: según servicios anteriores con la Empresa.

Capacitación: Asesoría sobre el uso o instalación de los equipos.

Forma de Pago: facilidades para cumplir con los pagos al proveedor.

Se aplicarán puntuaciones según la calificación del proveedor en cada

criterio:

Costo del Producto:.

Calidad Calificación Puntaje

Producto cumple con todas las

especificaciones técnicas. Bueno 70

Producto cumple con lo mínimo. Regular 30

Producto no fiable Malo 0

246

Costo de Instalación:


Transporte incluye seguro contra

accidentes Bueno 70

Transporte cumple con lo mínimo. Regular 30

Transporte no fiable Malo 0

Garantía/ Soporte:


Se incluye garantía por un año y

soporte Bueno 70

Incluye Garantía pero no Soporte. Regular 30

No incluye soporte y garantía Malo 0

Evaluación del proveedor:


Buena calificación en contratos

anteriores con la Empresa Bueno 70

Calificación Regular en contratos

anteriores con la Empresa Regular 30

No hay referencias anteriores. Malo 0

247

Capacitación:


Cuenta con capacitación y asesoría

sobre los equipos Bueno 70

Cuenta con capacitación pero no

asesoría sobre los equipos Regular 30

No incluye capacitación. Malo 0

Forma de Pago:


Cuenta con facilidades de pago. Bueno 70

Cuenta con facilidades pero las

penalidades son altas. Regular 30

No incluye facilidades. Malo 0

13.12 Conferencia de Oferentes

Después de evaluar las respuestas a la propuesta de adquisición se

elaborara una Lista de vendedores pre-calificados, la cual será elaborada antes

de la convocatoria a la conferencia de oferentes y será realizada por el asistente

de logística que apoya al equipo de proyectos.

En esta reunión se responderán las preguntas de los candidatos y se les

dará mayor detalle sobre los requisitos del contrato.

248

13.13 Contrato

Será realizado por Logística en coordinación con el Jefe de Proyecto y el

departamento Legal de la Empresa SATELLITE SAC, de acuerdo con las

políticas de adquisición establecidas.

Responsabilidades y autoridades: El contrato de adquisición será

realizado por la persona asignada del departamento de logística, el jefe

de proyecto y contara con apoyo de una persona del departamento de

legal.

Representante de la Empresa Proveedora: El proveedor deberá

seleccionar un supervisor de su empresa que se encargue de mantener

informado al Jefe del Proyecto sobre el estado de su adquisición. De esta

manera se evitarán riesgos por demora en la entrega de los equipos.

13.14 Modificaciones al Contrato

Las negociaciones sobre el contrato y adecuaciones a este durante el

proyecto, serán realizadas por el Jefe de Proyecto y asistente de logística, con

apoyo del representante legal de la Empresa.

Todos los cambios al contrato serán administrados bajo el proceso de

Control integrado de Cambios. Ver el Anexo 1: Control Integrado de Cambios.

Estas modificaciones deberán ser aprobadas por el equipo de gestión del

proyecto, así como el Sponsor.

13.15 Evaluación del proveedor

Se verificará el cumplimiento del proveedor en cuanto a tiempos, calidad

de los equipos adquiridos, así como su desempeño durante el seguimiento de la

adquisición por parte del departamento de logística.

249

13.16 Resolución de controversias

Se administrará según lo indicado en el contrato. En caso de no

encontrar una solución, la reclamación será sometida a arbitraje o litigio.

13.17 Documentación de Adquisiciones

En el repositorio de información del proyecto se almacenará:

El contrato, los cambios aprobados y no aprobados.

Documentación técnica realizada por el proveedor.

Información sobre el rendimiento del proveedor: facturas, registros de

pagos, resultados de las verificaciones del personal del proyecto, etc.

250

251

14 Conclusiones

Grupo:

UNO

Nombre del

proyecto:


DATOS INALAMBRICO

Nombre del

equipo:

SATELLITE SAC

Integrantes

del equipo:


Coordinador:

Guillermo Camino

[email protected]

Jessica Medina

J [email protected]

José Romaní

[email protected]



Aprobado por:


252

253

14.1 Conclusiones sobre el Proyecto

Mediante el presente trabajo se realizaron diferentes Planes de Gestión,

los cuales tienen como fin dar herramientas y buenas prácticas de

gestión de proyectos que generen un mejor control de las actividades que

se desarrollen.

Se definieron, integraron y coordinaron todos los planes subsidiarios

en un plan de gestión del proyecto permitiendo crear una oportunidad que

garantice el éxito del proyecto.

Mediante el Plan de Gestión del Alcance realizado, se definió el trabajo

a realizar en el proyecto. Una descripción detallada del proyecto para lo

que se desarrolló un enunciado detallado del alcance, fundamental para

el éxito del proyecto, elaborado a partir de antecedentes, los entregables

principales, objetivos del proyecto, hitos, supuestos, riesgos,

requerimientos de recursos, proyectos relacionados, criterios de

aceptación, restricciones, firmas de autorización y análisis financiero.

El Enunciado del alcance permitió describir de manera más detallada

los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear los

entregables, también sirvió como guía del equipo de trabajo durante la

ejecución y proporcionó la línea base para evaluar si las solicitudes de

cambio o de trabajo adicional se encontraban dentro o fuera de los límites

del proyecto.

Por medio del Plan de Gestión del Alcance, se desarrolló la estructura

de desglose del trabajo (EDT) del proyecto, basado en los entregables

del trabajo que se debió ejecutar para lograr los objetivos del proyecto y

crear los entregables requeridos

La EDT y el Diccionario de la EDT creados a partir del Plan de Gestión

de Alcance, permitieron organizar y definir el alcance total del proyecto,

el cual representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del

proyecto y una descripción más detallada de los componentes de la EDT.

Mediante el Plan de Gestión del Alcance se creó la línea base del

Alcance que incluye los componentes del enunciado del alcance, la EDT,

el diccionario de la EDT, el proceso de control del alcance y el proceso de

verificación del alcance.

254

El proceso de verificación del alcance permitió formalizar la aceptación

de los entregables que se ejecutaron.

El proceso de Control del Alcance permitió monitorear el estado del

alcance del proyecto y gestionar los cambios a la línea de base del

alcance. Además de asegurar que todos los cambios solicitados o las

acciones preventivas o correctivas recomendadas fueran procesadas a

través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

Mediante el Plan de Gestión del Tiempo se definieron las actividades,

se secuenciaron, se desarrolló el cronograma y control del cronograma,

lo que permitió identificar las acciones específicas a ser realizadas,

relacionar las actividades del proyecto, estimar los recursos necesarios

para las actividades, establecer la cantidad de tiempo de las actividades

para elaborar los entregables del proyecto, permitiendo administrar la

finalización del proyecto a tiempo.

El Plan de Costos debe considerar:

o Las actividades definidas en el EDT,

o El Costo de cada actividad según su duración definida en el Plan

de Gestión del Tiempo.

o El costo de los recursos necesarios definidos en el Plan de

RRHH,

o Los costos de los materiales o servicios a adquirir definidos en el

Plan de Adquisiciones

o Las reservas de contingencia y de gestión para cubrir los costos

de riesgos definidos en el Plan de Riesgos.

o Los costos por Financiamiento de una entidad externa a la

Empresa.

El Plan de Gestión de Recursos Humanos permitió organizar, gestionar

y conducir el equipo de proyecto. Así como asignar los roles y

responsabilidades a cada miembro del equipo del proyecto.

.Mediante el Plan de Gestión de Comunicaciones se estableció la

generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación, y

disposición final de la información del proyecto para que la información

del Proyecto fuera adecuada y oportuna. La comunicación eficaz debe

ser un puente entre todos los involucrados del proyecto.

255

El plan de gestión de Comunicaciones permitió determinar las

necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir

cómo abordar las comunicaciones, permitiendo evitar problemas tales

como demoras en las entregas de mensajes, falta de comunicación con

algunos de los interesados o comunicación de información sensible a la

audiencia equivocada.

El Plan de Riesgos debe analizar y establecer estrategias para la

resolución de imprevistos internos o externos que puedan presentarse

durante la ejecución del proyecto.

Se deben estimar los costos y tiempos de estos riesgos para que sean

considerados en el Cronograma y en el Plan de Costos dentro de la

reserva de contingencia.

El Seguimiento y control de los riesgos durante las reuniones del

Proyecto garantiza que pueda realizarse una acción correctiva para

mitigar o minimizar la ocurrencia del riesgo o la aparición de nuevos

riesgos.

En el Plan de Adquisiciones se analiza si es necesario realizar o adquirir

de un tercero: materiales o servicios. Se gestiona todo el proceso de

Adquisición desde la selección de el/los proveedor(es), los criterios de

evaluación, el contrato, cuándo debe realizarse la compra, y el

seguimiento y control de la adquisición hasta su finalización e inclusive

después para asegurar el correcto funcionamiento del servicio o bien

adquirido.

256

257

15 Lecciones Aprendidas

Grupo:

UNO

Nombre del

proyecto:


DATOS INALAMBRICO

Nombre del

equipo:

SATELLITE SAC

Integrantes

del equipo:


Coordinador:

Guillermo Camino

[email protected]

Jessica Medina

J [email protected]

José Romaní

[email protected]



Aprobado por:


258

259

15.1 Gestión de Integración

Lecciones Aprendidas

No ejecutar ninguna tarea que no se halla

planificado o no se encuentre en el Alcance del

proyecto.

No dejar de controlar y hacer seguimiento de

las tareas planificadas.

El Jefe de Proyecto debe ser nombrado antes

de la Planificación del Proyecto

15.2 Gestión del Alcance


Una planificación deficiente nos conduce al error.

Una planificación más elaborada permite suavizar el

efecto del error. Una planificación adecuada, nos

saca del error. Un buen resultado sin un plan, es

resultado de la buena suerte, no de una adecuada

administración. Sin planificación las posibilidades de

éxito son muy bajas. Con un buen plan se asegura

alto porcentaje de éxito

El éxito no es eterno, y tampoco las estrategias.

Quien no revisa el desarrollo de su estrategia

asume que el tiempo se detuvo o que las variables

consideradas son estáticas.

Controlar eficientemente el Alcance del proyecto

debe realizarse durante todo el ciclo de vida del

proyecto, así como gestionar los cambios que se

presenten.

260

15.3 Gestión del Tiempo


Para asegurar que las actividades y tiempos

estimados del cronograma se ajusten con la

realidad es necesario contar con un Plan de

Gestión del alcance muy bien definido.

La estimación de tiempos necesita ser realizada

basándose en la información histórica de

proyectos anteriores, así como la experiencia del

personal del Proyecto.

La estimación de los tiempos de las actividades

también debe tener en cuenta los tiempos de las

estrategias de respuesta generados en el Plan de

Riesgos, para así no tener demoras en el

Cronograma en caso de riesgos que se activen.

15.4 Gestión del Costo


El presupuesto del proyecto debe tener en

cuenta la reserva de contingencia generada

por los costos de la posible activación de riesgos

o imprevistos.

Considerando la reserva de contingencia se

puede tener una visión real de cuanto puede

variar el presupuesto del proyecto y no tener

imprevistos por problemas en el presupuesto.

261

15.5 Gestión de la Calidad


Si no se aplican metodologías adecuadas para el

desarrollo de las actividades, se tiende a avalar la

demanda de mantenimiento, las posibilidades de

fracaso del proyecto, incompatibilidades técnicas,

ambiente improductivo e incertidumbres del

producto.

Si corregir un error en la fase de análisis tiene un

costo de 1 unidad: El corregirlo en la etapa de

prueba podrá tener un costo de 10 unidades,

realizarlo en la de producción del orden de 50

unidades, y en el de implantación el costo es aún

mayor, por eso los errores deben corregirse lo más

pronto posible.

15.6 Gestión de los Recursos Humanos


El equipo del proyecto deben contar con

capacitación constante sobre las labores a las que

han sido asignados.

El Jefe de proyecto debe ser un individuo con

conocimiento, experiencia y manejo de visión macro

(no se descarta la micro), que sepa entender la

dinámica de una situación, observar el problema

trascendiendo lo aparente y presentar al menos

ideas creativas.

Lograr lealtad y profesionalismo es merecerlo.

Normalmente se trata de superar a otros cuando se

debe sobrepasar el pasado con nuestro presente.

No viva del éxito pasado ni del de los demás

262

15.7 Gestión de las Comunicaciones


La única forma de mantener al equipo motivado

para trabajar y cumplir los objetivos del proyecto es

mantenerlos informados y fomentar la comunicación

de las actividades, cambios o problemas durante la

ejecución del proyecto.

El cumplimiento de las reuniones de seguimiento

y estado del proyecto aseguran tener

conocimiento y control adecuado del estado del

proyecto, cambios y riesgos.

15.8 Gestión de los Riesgos


Se debe aceptar los riesgos y prepararse para

superarlos. Es necesario administrar los impactos

organizacionales. El sentimiento producto de la

superación y del logro de una meta, es impagable.

Mientras más riesgos se analicen y presupuesten

en el proyecto, menor será la probabilidad de

problemas por sobrecostos o viabilidad del proyecto.

15.9 Gestión de las Adquisiciones


La selección de las empresas proveedoras es un

factor transcendental para el logro de los objetivos.

Se deberán escoger proveedores con buen historial

de responsabilidad, además de establecer una

relación contractual muy bien delimitada, para

evitar demoras o litigios durante el proyecto debido

a ambigüedades o incumplimiento de contrato.

Se recomienda imponer penalidades en el

Contrato de Adquisición para evitar atrasos en las

tareas de mayor riesgo o que se encuentren en la

ruta crítica del Cronograma.

263

Anexo 1: Control Integrado de Cambios

Los cambios en los planes, alcance, cronograma, calidad y costos del

proyecto podrán ser identificados durante las reuniones de seguimiento o estado

del proyecto o en cualquier momento de ser necesario. Estos deberán ser

analizados por el Jefe de Proyecto, Supervisor, Ingeniero Civil e Ingeniero de

diseño de Telecomunicaciones según la clasificación del cambio.

Según el tipo de cambio las modificaciones se clasifican en:

Tipo

de

cambio

Impacto en el proyecto Responsable

del Análisis

Autorizado

por

Muy

grande

-El cambio se encuentra en la

ruta crítica del cronograma.

-Implica cambios en el alcance

del proyecto.

- Si requiere recursos o costos

adicionales.

- La duración del cambio es

mayor a 3 días.

Ingeniero

Civil,

Ingeniero de

diseño.

Jefe de

Proyecto,

Sponsor AQP

Grande -El cambio se encuentra en la



del proyecto.

- Si requiere recursos o costos

adicionales.


menor a 3 días.

Supervisor,

Ingeniero

Civil,

Ingeniero de

diseño.

Jefe de

Proyecto,

Sponsor AQP

264

Tipo de

cambio

Impacto en el proyecto Responsable

del Análisis

Autorizado

por

Mediano -El cambio se encuentra en la



del proyecto.

- No requiere recursos o costos

adicionales.


menor a 3 días.

Supervisor,

Ingeniero

Civil,

Ingeniero de

diseño.

Jefe de

Proyecto

Pequeño -El cambio no se encuentra en

la ruta crítica del cronograma.


adicionales.


mayor a 3 días.

Supervisor

Jefe de

Proyecto

Insignificante - El cambio no se encuentra en

la ruta crítica del cronograma.


adicionales.

-La duración del cambio es

menor a 3 días.

Supervisor

Jefe de

Proyecto

1.1 Procedimientos para el control de cambios al proyecto

Los cambios en el proyecto podrán ser requeridos por el equipo de

trabajo de nuestra empresa o por nuestro cliente AQP del Perú.

265

1.2 Flujo de atención de cambios

La atención de las solicitudes de cambio se realizará de la siguiente

manera:

Envío de un correo electrónico al Jefe de Proyecto, con copia al supervisor e

ingenieros de diseño y civil. El correo deberá contener un pequeño análisis,

el tipo de cambio, así como el nombre de la persona que requiere la

modificación, tiempo estimado del cambio, fecha de requerimiento, fecha

esperada de finalización, etc.

El Jefe de Proyecto tendrá según el tipo de cambio, un tiempo de respuesta

para coordinar con los involucrados en el cambio y decidir la acción a tomar,

es decir aceptar o rechazar el cambio.

Si el cambio es aceptado y de acuerdo al tipo de cambio, la modificación

será verificada a detalle por el responsable del análisis.

Si el cambio es rechazado, se comunicará a la persona que requirió el

cambio, que este ha sido denegado. En caso de ser un cambio propuesto por

el cliente AQP Perú, se realizará una reunión para explicarle a detalle el

motivo del rechazo.

Siendo aceptado el cambio y terminado de analizar, se convocará al comité

de gestión de cambios para autorizar el cambio en el cronograma o

proyecto.

Una vez autorizado el cambio, se iniciará su implementación y se realizarán

los cambios en el cronograma.

1.3 Formato para Atención de Cambios

Se encuentra detallado en el Formato 2: Solicitud de Cambios de la

Sección Formatos y Actas.

266

1.4 Tiempos de Respuesta

Según el tipo de cambio se establecerán diferentes tiempos de respuesta:

Tipo de

cambio

Tiempo de

respuesta

Muy Grande 72 horas

Grande 48 horas

Mediano 24 horas

Pequeño 12 horas

Insignificante 12 horas

Los cambios que no impliquen modificaciones en el tiempo planeado para

alguna actividad, ni mayor número de costos o recursos serán aprobados

automáticamente.

267

Anexo 2: Procedimientos de Seguridad para la ejecución de trabajos

1 Construcción de zapatas para Instalación de anclajes y bases de torres

1.1 En el lugar de trabajo

Se cercará toda el área de trabajo con postes y cintas de color amarillo.

Se rodeara con cintas de seguridad las excavaciones realizadas.

Los equipos, herramientas y materiales deberán ser ubicados de forma

ordenada, evitando de esta manera que estos se conviertan en un peligro

que pueda ocasionar riesgos de caídas o golpes.

Se contara con un botiquín de primeros auxilios.

2 Montaje de torres

2.1 En el lugar de trabajo

Todo trabajo en altura deberá ser identificado y señalizado de tal forma

que no represente riesgo para los transeúntes o terceros.

Se delimitara toda el área de trabajo con postes y cintas de color amarillo

y se colocaran señalizaciones de seguridad según normas.

Los equipos, herramientas y materiales deberán ser ubicados de forma

ordenada, evitando de esta manera que estos se conviertan en un peligro

que pueda ocasionar riesgos de caídas o golpes.

268

2.2 Del sistema de protección contra caídas

Para trabajos a más de 1,8 m. de altura, se requiere que los trabajadores

usen arnés, los mismos que deben contar con la certificación debida y

cumplir con las normas técnicas peruanas o normas ANSI.

Se realizará la inspección visual (pre-uso) del sistema de protección

contra caídas, verificando que se encuentren completos y en buen

estado. Caso contrario se notificará al supervisor del área para su

cambio.

Se debe verificar que Los puntos de anclaje y línea de vida estén

ubicados siempre por encima de la cabeza del trabajador.

Para realizar trabajos estacionarios en la torre se deberá anclar los dos

ganchos de la línea de vida dual, para un mejor posicionamiento y

equilibrio.

En una torre de telecomunicaciones es necesario escoger puntos de

anclaje lo suficientemente fuertes para resistir la fuerza de impacto

desarrollada por una caída.

Las partes lo suficientemente resistentes de una torre para detener una

caída serán los ángulos o tubos de sus patas, las diagonales de mínimo

2”, los tubos de las extensiones, los ángulos laterales de la escalera, los

travesaños de tubo que soportan la escalera.

2.3 Del equipo de protección personal e instrucciones generales:

El personal que realice trabajos en altura deberá contar con:

o Equipo de protección contra caída (arnés, línea de vida con

amortiguador, cinturón para trabajo estacionario).

Todo personal debe realizar la inspección visual de los Equipos de

protección de personal y herramientas de trabajo, verificando que se

encuentren en buen estado, caso contrario de reportará al supervisor del

área.

Las inspecciones pre uso se deben realizar antes de subir al lugar donde

se hará el montaje de torre.

Las herramientas deberán ser trasladadas en cinturones o bolsas porta

herramientas, deberán mantener libres las manos tanto para el ascenso

como descenso procurando siempre tener tres puntos de apoyo.

269

El número de personas que participe en el izado de los cuerpos de la

torre, va depender del peso de este, teniendo presente que una persona

(hombre) solo puede cargar 25kg como máximo.

Si algún trabajador está consumiendo medicamentos, avisar al supervisor

inmediato.

El consumo de bebidas alcohólicas o sustancias alucinógenas, debe ser

motivo de suspensión de la labor; estas disminuyen la capacidad de

concentración, de equilibrio, de coordinación y de toma de decisiones.

270

271

Anexo 3: Glosario de Términos

1. Abreviaturas comunes

SIGLA

DEFINICION

*AC Actual Cost / Coste Real

*ACWP Actual Cost of Work Performed / Coste Real del Trabajo Realizado

*BAC Budget at Completion / Presupuesto hasta la Conclusión

*BCWP Budgeted Cost of Work Performed / Coste Presupuestado del Trabajo Realizado

*BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled / Coste Presupuestado del Trabajo Planificado CAP Control Account Plan / Plan de la Cuenta de Control

*CPM Critical Path Method / Método del Camino Crítico

*CV Cost Variance / Variación del Coste

*EAC Estimate at Completion / Estimación a la Conclusión

*ETC Estimate to Complete / Estimación hasta la Conclusión

*EV Earned Value / Valor Ganado

*EVM Earned Value Management / Gestión del Valor Ganado

*LOE Level of Effort / Nivel de Esfuerzo

OBS Organizational Breakdown Structure / Estructura de Desglose de la Organización

PM Project Management / Dirección de Proyectos

*PMBOK®

Project Management Body of Knowledge / Fundamentos de la Dirección de Proyectos

PMO Program Management Office / Oficina de Gestión de Programas

*PMP®

Project Management Professional / Profesional de la Dirección de Proyectos

*PV Planned Value / Valor Planificado

*QA Quality Assurance / Aseguramiento de Calidad

*QC Quality Control / Control de Calidad

*RAM Responsibility Assignment Matrix / Matriz de Asignación de Responsabilidades

RBS Resource Breakdown Structure / Estructura de Desglose de Recursos

272

SIGLA

DEFINICION

*RBS Risk Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Riesgo

*SOW Statement of Work / Enunciado del Trabajo

*SPI Schedule Performance Index / Índice de Rendimiento del Cronograma

*WBS Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

*Estas siglas comunes son tomadas del Glosario de la Guía de los

Fundamentos para la Dirección de Proyectos

(Guía del PMBOK®), Cuarta Edición, Project Management

Institute,Inc,2008

2. Definiciones

Acción Correctiva / Corrective Action. Directiva documentada para

ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear el

rendimiento futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan de gestión

del proyecto.

Acción Preventiva / Preventive Action. Directiva documentada para

realizar una actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir

consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.

Aceptar el Riesgo / Risk Acceptance. Una técnica de planificación

de la respuesta a los riesgos que indica que el equipo del proyecto ha

decidido no cambiar el plan de gestión del proyecto para hacer frente a

un riesgo, o no ha podido identificar alguna otra estrategia de respuesta

adecuada.

Acta de Constitución del Proyecto / Project Charter. Un

documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que

autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le confiere al

director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la

organización a las actividades del proyecto.

273

Actividad Crítica / Critical Activity. Cualquier actividad del

cronograma en un camino crítico del cronograma del proyecto. Se

determina más comúnmente con el método del camino crítico.

Aunque algunas actividades son "críticas" en su sentido literal, sin

estar en el camino crítico, este significado se utiliza raramente en el

contexto del proyecto.

Actividad Predecesora / Predecessor Activity. La actividad del

cronograma que determina cuándo la actividad sucesora lógica puede

comenzar o terminar.

Actividad Resumen / Summary Activity. Un grupo de

actividades del cronograma relacionadas, agregadas a algún nivel

de resumen, que se muestran / informan como una única actividad

en un resumen. Véase también subproyecto.

Actividad Sucesora / Successor Activity. La actividad del

cronograma que sigue a una actividad predecesora, determinadas

por su relación lógica.

Activos de los Procesos de la Organización / Organizational

Process Assets. Todos o cualquiera de los activos relacionados con

los procesos, de todas o alguna de las organizaciones involucradas

en el proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer una

influencia sobre el éxito del proyecto. Estos activos de los procesos

incluyen planes formales e informales, políticas, procedimientos y

pautas. Los activos de los procesos también incluyen las bases de

conocimiento de las organizaciones tales como lecciones aprendidas e

información histórica.

274

Adelanto / Lead. Una modificación de una relación lógica que

permite una anticipación de la actividad sucesora. Por ejemplo, en

una dependencia de final a inicio con un adelanto de diez días, la

actividad sucesora puede comenzar diez días antes del fin de la

actividad predecesora. Véase también retraso. Un adelanto negativo es

equivalente a un retraso positivo.

Administración del Contrato / Contract Administration. El proceso

de gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor,

revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor a fin

de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una

base para relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios

relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la

relación contractual con el comprador externo del proyecto.

Alcance / Scope. La suma de productos, servicios y resultados que se

proporcionarán como un proyecto.

Véase también alcance del proyecto y alcance del producto.

Alcance del Producto / Product Scope. Los rasgos y funciones que

caracterizan a un producto, servicio o resultado.

Alcance del Proyecto / Project Scope. El trabajo que debe realizarse

para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y

características especificadas.

Amenaza / Threat. Una condición o situación desfavorable para el

proyecto, conjunto de circunstancias negativas, conjunto de eventos

negativos, riesgo que si se hace realidad tendrá un impacto negativo en

un objetivo del proyecto, o posibilidad de cambios negativos.

Compárese con oportunidad.

275

Análisis Causal / Root Cause Analysis. Una técnica analítica

utilizada para determinar el motivo subyacente básico que causa una

variación, un defecto o un riesgo. Más de una variación, defecto o riesgo

pueden deberse a una causa.

Análisis Cualitativo de Riesgos / Qualitative Risk Analysis. El

proceso de priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones

posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el

impacto.

Análisis Cuantitativo de Riesgos / Quantitative Risk Analysis. El

proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos

identificados en los objetivos generales del proyecto.

Análisis de Asunciones / Assumptions Analysis. Técnica que

analiza la exactitud de las asunciones e identifica los riesgos del

proyecto causados por el carácter impreciso, incoherente o

incompleto de las asunciones. También conocido como: Análisis de

Premisas; Análisis de Suposiciones; o Análisis de Supuestos.

Análisis de Reserva / Reserve Analysis. Una técnica analítica

para determinar las características y relaciones esenciales de los

componentes en el plan de gestión del proyecto a fin de establecer

una reserva para la duración del cronograma, el presupuesto, los

costes estimados o los fondos para un proyecto.

Análisis de Variación / Variance Analysis. Un método para resolver

la variación total en el conjunto de variables de alcance, coste y

cronograma en variantes del componente específicas que están

asociadas con factores definidos que afectan las variables de alcance,

coste y cronograma. También conocido como: Análisis de Variaciones.

276

Análisis Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Una técnica que calcula,

o que repite, el coste del proyecto o el cronograma del proyecto muchas

veces, utilizando valores de datos iniciales seleccionados al azar a

partir de distribuciones de probabilidades de costes o duraciones

posibles, para calcular una distribución de los costes totales del

proyecto o fechas de conclusión posibles. También conocido como:

Análisis de Monte Carlo.

* Área de Aplicación / Application Area. Una categoría de

proyectos que tienen componentes significativos en común y que no

están presentes ni son necesarios en todos los proyectos. Por lo

general, las áreas de aplicación se definen en términos del producto

(es decir, por tecnologías o métodos de producción similares) o del

tipo de cliente (es decir, interno contra externo, gubernamental

contra comercial) o del sector de la industria (es decir, servicios

públicos, automoción, aeroespacial, tecnologías de la información). Las

áreas de aplicación pueden superponerse.

Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos / Project

Management Knowledge Area. Un área identificada de la dirección de

proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se

describe en términos de sus procesos de componentes, prácticas,

datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas. También conocido

como: Área de Conocimiento de la Administración de Proyectos; Área

de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos; Área de Conocimiento

de la Gestión de Proyectos; o Área de Conocimiento del

Gerenciamiento de Proyectos.

Asignación para Contingencias / Contingency Allowance. Véase

reserva.

277

Asunciones / Assumptions. Las asunciones son factores que, para

los propósitos de la planificación, se consideran verdaderos, reales o

ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración. Las

asunciones afectan todos los aspectos de la planificación del proyecto y

son parte de la elaboración gradual del proyecto. Los equipos del

proyecto frecuentemente identifican, documentan y validan las

asunciones como parte de su proceso de planificación. Las asunciones

generalmente involucran un grado de riesgo. También conocido como:

Premisas; Suposiciones; o Supuestos.

Atributos de la Actividad / Activity Attributes. Varios atributos

asociados con cada actividad del cronograma que pueden incluirse

dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se

pueden mencionar códigos de la actividad, actividades predecesoras,

actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos,

requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y asunciones.

* Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas /Lessons

Learned Knowledge Base.

Almacenamiento de información histórica y lecciones aprendidas,

tanto acerca de los resultados de decisiones de selección de

proyectos anteriores como de rendimiento de proyectos anteriores.

Calendario de Recursos / Resource Calendar. Un calendario de

días laborales y no laborales que determina aquellas fechas en las

que cada recurso específico está ocioso o puede estar activo. Por lo

general, define festivos específicos de recursos y períodos de

disponibilidad de los recursos. Véase también calendario del proyecto.

Calendario del Proyecto / Project Calendar. Un calendario de días o

turnos laborales que establece las fechas en las cuales se realizan las

actividades del cronograma, y de días no laborales que determina las

fechas en las cuales no se realizan las actividades del cronograma.

Habitualmente define los días festivos, los fines de semana y los

horarios de los turnos. Véase también calendario de recursos.

278

Calidad / Quality. El grado en el que un conjunto de características

inherentes satisface los requisitos.

Cambio en el Alcance / Scope Change. Cualquier cambio en el

alcance del proyecto. Un cambio en el alcance casi siempre requiere

un ajuste en el coste o cronograma del proyecto. También conocido

como: Cambio del Alcance.

Cambio Solicitado / Requested Change. Una solicitud de cambio

formalmente documentada que se presenta para su aprobación al

proceso de control integrado de cambios. Compárese con solicitud

de cambio aprobada. También conocido como: Solicitud de Cambio.

Camino Crítico / Critical Path. Generalmente, pero no siempre, es

la secuencia de actividades del cronograma que determina la

duración del proyecto. Normalmente, es el camino más largo para

el proyecto. No obstante, un camino crítico puede finalizar, por

ejemplo, en un hito del cronograma que se encuentra en el medio del

cronograma del proyecto y que tiene una restricción del cronograma

expresada por una fecha impuesta que exige finalizar antes de una

fecha determinada. Véase también método del camino crítico. También

conocido como: Ruta Crítica.

Categoría de Riesgo / Risk Category. Un grupo de posibles causas

de riesgo. Las causas de riesgo pueden agruparse en categorías

como técnica, externa, de la organización, ambiental o de dirección de

proyectos. Una categoría puede incluir subcategorías como madurez

técnica, clima o estimación agresiva. Véase también estructura de

desglose del riesgo.

Cerrar Proyecto / Close Project. El proceso de finalizar todas las

actividades en todos los grupos de procesos del proyecto para cerrar

formalmente el proyecto o una fase de él. También conocido como:

Cerrar el Proyecto o Cierre del Proyecto.

279

Ciclo de Vida / Life Cycle. Véase ciclo de vida del proyecto.

Ciclo de Vida del Producto / Product Life Cycle. Un conjunto de

fases del producto que, generalmente, son secuenciales y sin

superposición, cuyos nombres y números son determinados por las

necesidades de fabricación y control de la organización. La última fase

del ciclo de vida del producto es, generalmente, el deterioro y la muerte

del producto. Generalmente, un ciclo de vida del proyecto está

contenido dentro de uno o más ciclos de vida del producto.

Ciclo de Vida del Proyecto / Project Life Cycle. Un conjunto de

fases del proyecto que, generalmente son secuenciales, cuyos

nombres y números son determinadas por las necesidades de

control de la organización u organizaciones involucradas en el

proyecto. Un ciclo de vida puede ser documentado con una

metodología.

Cliente / Customer. La persona u organización que usará el producto,

servicio o resultado del proyecto. (Véase también usuario).

Comité de Control de Cambios / Change Control Board (CCB). Un

grupo formalmente constituido de interesados responsable de analizar,

evaluar, aprobar, retrasar o rechazar cambios al proyecto, y registrar

todas las decisiones y recomendaciones.

Compresión del Cronograma / Schedule Compression. Reducción

de la duración del cronograma del proyecto sin disminuir el alcance del

proyecto. Véase también intensificación y seguimiento rápido.

Control de Cambios / Change Control. Identificar, documentar,

aprobar o rechazar y controlar cambios en las líneas base del proyecto.

280

Control de Costes / Cost Control. El proceso de influenciar los

factores que crean variaciones y controlar los cambios en el

presupuesto del proyecto. También conocido como: Control del

Costo o Control de Costos.

Control del Alcance / Scope Control. El proceso de controlar los

cambios en el alcance del proyecto.

Control del Cronograma / Schedule Control. El proceso de

controlar los cambios del cronograma del proyecto.

Control Integrado de Cambios / Integrated Change Control. El

proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los

cambios y controlar los cambios a los productos entregables y a los

activos de los procesos de la organización.

Controlar / Control. Comparar el rendimiento real con el rendimiento

planificado, analizar las variaciones, calcular las tendencias para

realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles

y recomendar las acciones correctivas apropiadas según sea necesario.

Convergencia de Caminos / Path Convergence. La fusión o unión

de caminos de red de cronogramas paralelos en un mismo nodo en

un diagrama de red de cronograma del proyecto. La convergencia

de caminos se caracteriza por una actividad del cronograma con más

de una actividad predecesora. También conocido como: Convergencia

de Rutas.

Corrupción del Alcance / Scope Creep. Adición de funciones y

funcionalidad (alcance del proyecto) sin considerar los efectos sobre el

tiempo, los costes y los recursos, o sin la aprobación del cliente.

También conocido como: Adiciones al Alcance; Alteración del Alcance; o

Cambio Mayor del Alcance.

281

Coste / Cost. El valor monetario o precio de una actividad o

componente del proyecto que incluye el valor monetario de los recursos

necesarios para realizar y terminar la actividad o el componente, o para

producir el componente. Un coste específico puede estar compuesto

por una combinación de componentes de coste, incluidas las horas de

mano de obra directa, otros costes directos, horas de mano de obra

indirecta, otros costes indirectos y precio de compra. (Sin embargo, en

algunas ocasiones, para la metodología de gestión del valor ganado,

el término coste puede referirse únicamente a horas de mano de

obra sin su conversión al valor monetario). Véase también coste real y

estimación. También conocido como: Costo.

Coste Real / Actual Cost (AC). Costes totales realmente incurridos y

registrados para llevar a cabo un trabajo que se realizó en un período

determinado respecto de una actividad del cronograma o componente

de la estructura de desglose del trabajo. En ocasiones, los costes

reales pueden ser horas de mano de obra directa únicamente, costes

directos únicamente o todos los costes, incluidos los costes

indirectos. También se lo conoce como el coste real del trabajo

realizado. Véase también gestión del valor ganado y técnica del valor

ganado. También conocido como: Costo Real.

Crear EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) / Create WBS

(Work Breakdown Structure). El proceso de subdividir los

principales productos entregables del proyecto y el trabajo del

proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

También conocido como: Crear EDT (Estructura de Desagregación del

Trabajo); Crear EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo);

Crear EDT (Estructura de la División del Trabajo); Crear EDT

(Estructura Detallada del Trabajo); Crear Estructura del Trabajo.

Criterios de Aceptación / Acceptance Criteria. Aquellos criterios,

incluidos los requisitos de rendimiento y condiciones esenciales, que

deben cumplirse antes de que se acepten los productos entregables

del proyecto.

282

Cronograma / Schedule. Véase cronograma del proyecto.

Cronograma de hitos / Milestone Schedule. Un cronograma resumido

que identifica los principales hitos del cronograma.

Cronograma del Proyecto / Project Schedule. Las fechas

planificadas para realizar las actividades del cronograma y las fechas

planificadas para cumplir los hitos del cronograma.

Cuenta de Control / Control Account (CA). Un punto de control

de gestión donde se produce la integración entre el alcance, el

presupuesto, el coste real y el cronograma, y donde se mide el

rendimiento. Las cuentas de control se colocan en puntos de

gestión seleccionados (componentes específicos en niveles

seleccionados) de la estructura de desglose del trabajo. Cada cuenta de

control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada

paquete de trabajo sólo puede estar asociado con una cuenta de

control. Cada cuenta de control está asociada a un componente único y

específico de la organización en la estructura de desglose de la

organización. Antes se llamaba Cuenta de Costes. Véase también

paquete de trabajo.

Curva S / S-Curve. Representación gráfica de los costes

acumulativos, las horas de mano de obra, el porcentaje de trabajo y

otras cantidades, trazados en relación con el tiempo. El nombre

proviene de la forma en S de la curva (más uniforme al principio y al

final, más pronunciada en el medio) producida en un proyecto que

comienza despacio, se acelera y disminuye al final. Término que

también se utiliza para la distribución acumulada de probabilidad, que

consiste en el resultado de una simulación, una herramienta de análisis

cuantitativo de riesgos.

Definición del Alcance / Scope Definition. El proceso de

desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallada como

base para futuras decisiones del proyecto.

283

* Diagrama de Barras / Bar Chart. Representación gráfica de

la información relacionada con el cronograma. En un diagrama de

barras típico, las actividades del cronograma o componentes de la

estructura de desglose del trabajo se enumeran de forma descendente

en el lado izquierdo del diagrama, las fechas aparecen a lo largo de

la parte superior, y la duración de las actividades se muestra como

barras horizontales ordenadas por fecha. También se conoce como

diagrama de Gantt.

Diagrama de Gantt / Gantt Chart. Véase diagrama de barras.

Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo / Work

Breakdown Structure . Un documento que describe cada componente

en la estructura de desglose del trabajo (EDT). Para cada componente

de la EDT, el diccionario de la EDT incluye una breve definición

del alcance o enunciado del trabajo, productos entregables

definidos, una lista de actividades asociadas y una lista de hitos. Otra

información puede incluir: la organización responsable, las fechas de

inicio y finalización, los recursos requeridos, una estimación del coste,

el número de cargo, la información del contrato, los requisitos de

calidad y las referencias técnicas para facilitar el rendimiento del

trabajo. También conocido como: Diccionario de Estructura de

Descomposición del Trabajo; Diccionario de la Estructura de

Desagregación del Trabajo; Diccionario de la Estructura de la División

del Trabajo; Diccionario de la Estructura Detallada de Trabajo;

Diccionario de la Estructura Detallada del Trabajo; o Diccionario del

Desglose de la Estructura del Trabajo.

Disparadores / Triggers. Indicadores de qué ha ocurrido o está por

ocurrir un riesgo. Los disparadores pueden descubrirse en el proceso

de identificación de riesgos y pueden observarse en el proceso de

seguimiento y control de riesgos. A veces se los llama síntomas de

riesgo o señales de advertencia.

284

Ejecución Rápida / Fast Tracking. Una técnica específica de

compresión del cronograma de un proyecto que cambia la lógica de la

red para solapar fases que normalmente se realizarían en forma

secuencial, tales como la fase de diseño y la fase de construcción, o

para llevar a cabo actividades del cronograma en forma paralela.

Véase compresión del cronograma y también intensificación.

También conocido como: Ejecución Acelerada; Solapamiento;

Superposición de actividades; o Traslape de Actividades.

Elaboración Gradual / Progressive Elaboration. Mejorar y agregar

detalles continuamente a un plan en la medida en que se cuente con

información más detallada y específica y con estimaciones más precisas

a medida que el proyecto avanza. De ese modo se podrán producir

planes más precisos y completos que sean el resultado de las

reiteraciones sucesivas del proceso de planificación. También

conocido como: Elaboración Progresiva.

Enunciado del Alcance del Proyecto / Project Scope Statement. La

descripción narrativa del alcance del proyecto, incluidos los principales

productos entregables, objetivos del proyecto, hipótesis del proyecto,

restricciones del proyecto y una descripción del trabajo, que brinda

una base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el

proyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance

del proyecto entre los interesados. La definición del alcance del

proyecto: aquello que se debe hacer para llevar a cabo el trabajo.

También conocido como: Definición del Alcance del Proyecto;

Descripción del Alcance del Proyecto; o Enunciado de Alcance del

Proyecto.

Equipo de Dirección del Proyecto / Project Management Team. Los

miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las

actividades de dirección del mismo. En algunos proyectos más

pequeños, el equipo de dirección del proyecto puede incluir

prácticamente a todos los miembros del equipo del proyecto. También

conocido como: Equipo de Administración de Proyectos; Equipo de

285

Gerencia de Proyectos; Equipo de Gerenciamiento de Proyectos; o

Equipo de Gestión de Proyecto.

Equipo del Proyecto / Project Team. Todos los miembros del equipo

del proyecto, incluidos el equipo de dirección del proyecto, el director

del proyecto y, para algunos proyectos, el patrocinador del proyecto.

Estimación a la Conclusión / Estimate at Completion (EAC). El coste

total previsto de una actividad del cronograma, de un componente de

la estructura de desglose del trabajo o del proyecto, cuando se

complete el alcance definido del trabajo. El EAC es igual al coste

real (AC) más la estimación hasta la conclusión (ETC) para todo el

trabajo restante. EAC = AC más ETC. El EAC puede ser calculado

sobre la base del rendimiento hasta la fecha o estimado por el equipo

del proyecto sobre la base de otros factores, y en este caso se

denomina última estimación revisada. Véase también técnica del

valor ganado y estimación hasta la conclusión. También conocido

como: Estimación a la Terminación.

Estimación hasta la Conclusión / Estimate to Complete (ETC).

El coste previsto necesario para terminar todo el trabajo restante

para una actividad del cronograma, un componente de la estructura

de desglose del trabajo o el proyecto. Véase también técnica del valor

ganado y estimación a la conclusión. También conocido como:

Estimación para Terminar.

Estructura de Desglose de la Organización / Organizational

Breakdown Structure (OBS). Una descripción jerárquica de la

organización del proyecto, dispuesta de manera tal que se

relacionen los paquetes de trabajo con las unidades ejecutantes de la

organización. También conocido como: Estructura de Desagregación de

la Organización; Estructura de Descomposición de la Organización;

Estructura de la División de la Organización; Estructura de la

Organización; o Estructura Detallada de la Organización.

286

Estructura de Desglose de Recursos / Resource Breakdown

Structure (RBS). Una estructura jerárquica de recursos por categoría

de recurso y tipo de recurso utilizada en la nivelación de recursos de

los cronogramas y para desarrollar cronogramas limitados por los

recursos, y que puede usarse para identificar y analizar las

asignaciones de recursos humanos a los proyectos. También

conocido como: Desglose de la Estructura de Recursos; Estructura

de Desagregación de Recursos; Estructura de Descomposición de

Recursos; Estructura de la División de Recursos; o Estructura Detallada

de Recursos.

Estructura de Desglose del Riesgo / Risk Breakdown Structure

(RBS). Una descripción jerárquica de los riesgos del proyecto,

identificados y organizados por categoría de riesgo y subcategoría, que

identifica las distintas áreas y causas de posibles riesgos. La

estructura de desglose del riesgo a menudo suele adaptarse para

tipos de proyectos específicos. También conocido como: Desglose

de la Estructura de Riesgos; Estructura de Desagregación de Riesgos;

Estructura de Descomposición del Riesgo; Estructura de la División del

Riesgo; Estructura Detallada de Riesgos; o Estructura Detallada del

Riesgo.

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) / Work Breakdown

Structure (WBS). Una descomposición jerárquica con orientación

hacia el producto entregable relativa al trabajo que será ejecutado por

el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los

productos entregables requeridos. Organiza y define el alcance total

del proyecto. Cada nivel descendente representa una definición

cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se

descompone en paquetes de trabajo. La orientación hacia el producto

entregable de la jerarquía incluye los productos entregables internos y

externos. Véase también paquete de trabajo, cuenta de control, y

estructura de desglose del trabajo del contrato. También conocido

como: Desglose de la Estructura del Trabajo; Estructura de

Desagregación del Trabajo (EDT); Estructura de Descomposición del

287

Trabajo (EDT); Estructura de la División del Trabajo; Estructura

Detallada de Trabajo (EDT); o Estructura Detallada del Trabajo (EDT).

Evitar el Riesgo / Risk Avoidance. Una técnica de planificación de la

respuesta a los riesgos ante una amenaza que genera cambios en el

plan de gestión del proyecto con la intención de eliminar el riesgo o

proteger los objetivos del proyecto de su impacto. Por lo general, la

evitar el riesgo implica relajar los objetivos de plazos, costes, alcance

o calidad. También conocido como: Eliminación del Riesgo; Evadir el

Riesgo; o Prevención del Riesgo.

Factores Ambientales de la Empresa / Enterprise Environmental

factors. Todos y cualquiera de los factores ambientales externos y los

factores ambientales internos de la organización que rodean o tienen

alguna influencia sobre el éxito del proyecto. Estos factores

corresponden a todas o cualquiera de las empresas involucradas en

el proyecto, e incluyen la cultura y la estructura de la

organización, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de

datos comerciales, las condiciones del mercado y el software de

dirección de proyectos de asignación.

* Fase del Proyecto / Project Phase. Un conjunto de actividades del

proyecto relacionadas lógicamente, que generalmente culminan con la

finalización de un producto entregable principal. Las fases del proyecto

(también denominadas simplemente fases) suelen completarse en

forma secuencial, pero pueden superponerse en determinadas

situaciones de proyectos. Las fases pueden subdividirse en subfases y,

a su vez, en componentes; esta jerarquía, si el proyecto o las partes

del proyecto se dividen en fases, está contenida en la estructura de

desglose del trabajo. Una fase del proyecto es un componente de un

ciclo de vida del proyecto. Una fase del proyecto no es un grupo de

procesos de dirección de proyectos.

288

Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK®) / Project

Management Body of Knowledge (PMBOK®). Expresión inclusiva

que describe la suma de conocimientos de la profesión de dirección

de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la

medicina y las ciencias económicas, los fundamentos residen en los

practicantes y académicos que los aplican y desarrollan. El conjunto

de los fundamentos de la dirección de proyectos incluye prácticas

tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas así como

prácticas innovadoras emergentes para la profesión. Los

fundamentos incluyen tanto material publicado como no publicado. La

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del

PMBOK®) evoluciona de forma constante. También conocido como:

Conjunto de Conocimientos de la Dirección de Proyectos; Cuerpo de

Conocimientos de la Administración de Proyectos; Fundamentos de la

Gerencia de Proyectos; Fundamentos de la Gestión de Proyectos; o

Fundamentos del Gerenciamiento de Proyectos.

* Gestión del Valor Ganado / Earned Value Management (EVM).

Una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma y

recursos, y para medir el rendimiento y el avance del proyecto en

forma objetiva. El rendimiento se mide determinando el coste

presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y

comparándolo con el coste real del trabajo realizado (es decir, el coste

real). El avance se mide comparando el valor ganado con el valor

planificado. También conocido como: Administración del Valor del

Trabajo Realizado; Administración del Valor Ganado; Gerencia de Valor

Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado.

Habilidad / Skill. Capacidad para usar los conocimientos, una aptitud

desarrollada o una capacidad para ejecutar o realizar una actividad en

forma eficiente y de inmediato.

289

Herramienta / Tool. Algo tangible, como una plantilla o un programa

de software, utilizado al realizar una actividad para producir un

producto o resultado.

Identificador de la Actividad / Activity Identifier. Una breve y única

identificación numérica o de texto asignada a cada actividad del

cronograma a fin de diferenciar esa actividad del proyecto de

otras actividades. Generalmente, es único dentro de cualquier diagrama

de red del cronograma del proyecto.

Índice de Rendimiento del Coste / Cost Performance Index (CPI).

Una medida de eficiencia en función de los costes con respecto a un

proyecto. Es la relación valor ganado (EV) y costes reales (AC). CPI =

EV dividido AC. Un valor igual o mayor que uno indica una condición

favorable, y un valor menor que uno indica una condición

desfavorable. También conocido como: Índice de Desempeño de

Costos; Índice de Rendimiento de Costo; Índice de Rendimiento de

Costo; ó Índice del Desempeño de Costos.

Índice de Rendimiento del Cronograma / Schedule Performance

Index (SPI). Una medida de eficiencia del cronograma en un proyecto.

Es la razón entre el valor ganado (EV) y valor planificado (PV). SPI =

EV dividido PV. Un SPI igual o mayor que uno indica una condición

favorable, y un valor menor que uno indica una condición desfavorable.

Véase también gestión del valor ganado. También conocido como:

Índice de Desempeño del Cronograma.

Iniciación del Proyecto / Project Initiation. Lanzar un proceso

que puede dar por resultado la autorización y definición del alcance

de un nuevo proyecto.

290

Intensificación / Crashing. Un tipo específico de técnica de

compresión del cronograma del proyecto realizada al tomar las

medidas necesarias para disminuir la duración del cronograma del

proyecto total después de analizar varias alternativas para

determinar cómo obtener la máxima compresión de la duración del

cronograma al menor coste adicional posible. Los enfoques típicos

para la intensificación de un cronograma incluyen reducir la duración

de la actividad del cronograma y aumentar la asignación de recursos

para las actividades del cronograma. Véase compresión del

cronograma y véase también seguimiento rápido. También conocido

como: Compresión.

* Interesado / Stakeholder. Personas y organizaciones como

clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público,

involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses

pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución

o conclusión del proyecto. También pueden influir sobre el proyecto y

sus productos entregables. También conocido como: Interesados o

Involucrados.

Interesado en el Proyecto / Project Stakeholder. Véase

interesados. También conocido como :Interesados en el Proyecto o

Involucrado en el Proyecto.

Juicio de Expertos / Expert Judgement. Un juicio que se brinda

sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, área de

conocimiento, disciplina, industria, etc. según resulte apropiado

para la actividad que se está llevando a cabo. Dicha experiencia

puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una

educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación

especializada, y puede obtenerse de numerosas fuentes,

incluyendo: otras unidades dentro de la organización ejecutante;

consultores; interesados, incluidos clientes; asociaciones profesionales

y técnicas; y grupos industriales.

291

Lecciones Aprendidas / Lessons Learned. Lo que se aprende en el

proceso de realización del proyecto. Las lecciones aprendidas pueden

identificarse en cualquier momento. También considerado un registro

del proyecto, que se debe incluir en la base de conocimientos de

lecciones aprendidas.

Línea Base / Baseline. El plan de fases de tiempo aprobado (para

un proyecto, un componente de la estructura de desglose del trabajo,

un paquete de trabajo o una actividad del cronograma), más o menos el

alcance del proyecto, el coste, el cronograma y los cambios

técnicos. Por lo general, se refiere a la referencia actual, pero

también puede referirse a la referencia original o a alguna otra

referencia. Generalmente, se utiliza con un modificador (por ej.,

costes de referencia, referencia del cronograma, referencia para la

medición del rendimiento, referencia técnica). Véase también línea

base para la medición del rendimiento.

Línea Base de Coste / Cost Baseline. Véase referencia. También

conocido como: Línea Base de Costo o Línea Base de Costos.

Línea Base del Alcance / Scope Baseline. Véase referencia.

Línea Base para la Medición del Rendimiento / Performance

Measurement Baseline. Un plan aprobado para el trabajo del

proyecto contra el que se compara la ejecución del proyecto y se

miden las desviaciones con el fin de un control de gestión. Por lo

general, la referencia para la medición del rendimiento incluye los

parámetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto, pero

también puede incluir parámetros técnicos y de calidad. También

conocido como: Línea Base para la Medición del Desempeño.

* Matriz de Asignación de Responsabilidades / Responsibility

Assignment Matrix (RAM). Una estructura que relaciona la

estructura de desglose de la organización con la estructura de

desglose del trabajo para ayudar a garantizar que cada componente

del alcance del proyecto se asigne a una persona responsable.

292

Método del Camino Crítico / Critical Path Method (CPM). Una

técnica de análisis de la red del cronograma que se usa para

determinar el nivel de margen de los cronogramas (el nivel de holgura)

sobre varios caminos de red lógicos de la red del cronograma del

proyecto y para determinar la duración total mínima del proyecto. Las

fechas de inicio y finalización tempranas se calculan mediante un

recorrido hacia adelante, usando una fecha de inicio especificada. Las

fechas de inicio y finalización tardías se calculan mediante un recorrido

hacia atrás, a partir de una fecha de finalización especificada, que

generalmente es la fecha de finalización temprana del proyecto

determinada durante el cálculo del recorrido hacia adelante. También se

denomina Método de la Ruta Crítica.

Metodología / Methodology. Un sistema de prácticas, técnicas,

procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una

disciplina.

Miembros del Equipo / Team Members. Véase miembros del equipo

del proyecto.

* Miembros del Equipo del Proyecto / Project Team Members.

Las personas que dependen, ya sea directa o indirectamente, del

director de proyectos, y que son responsables de realizar el trabajo

del proyecto como parte regular de sus obligaciones asignadas.

Mitigar el riesgo / Risk Mitigation. Una técnica de planificación de la

respuesta a los riesgos asociada con amenazas que pretende reducir

la probabilidad de ocurrencia o el impacto de un riesgo por debajo de

un umbral aceptable. También conocido como: Disminuir el Riesgo o

Mitigación del Riesgo.

293

Nivelación de Recursos / Resource Leveling. Cualquier forma de

análisis de la red del cronograma en que las decisiones de

planificación (fechas de inicio y de finalización) se basan en aspectos

relativos a las restricciones de los recursos (por ej., disponibilidad de

recursos limitados o cambios de difícil gestión en los niveles de

disponibilidad de recursos).

Norma / Standard. Un documento establecido por consenso y

aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona, para uso común

y repetido, reglas, pautas o características para actividades o sus

resultados, orientado a lograr el óptimo grado de orden en un

contexto determinado. También conocido como: Estándar.

Oficina de Gestión de Proyectos / Project Management Office

(PMO). Un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias

responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada

y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su

jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de gestión de

proyectos pueden variar, desde realizar funciones de soporte para la

dirección de proyectos hasta ser realmente los responsables de la

dirección de un proyecto. También conocido como: Oficina de

Administración de Proyectos; Oficina de Dirección de Proyectos; Oficina

de Gerencia de Proyectos; u Oficina del Gerenciamiento de Proyectos.

Paquete de Planificación / Planning Package. Un componente de

la EDT por debajo de la cuenta de control con contenido de trabajo

conocido pero sin actividades del cronograma detalladas. Véase

también cuenta de control. También conocido como: Paquete de

Planeación.

294

Paquete de Trabajo / Work Package. Un producto entregable o

componente del trabajo del proyecto en el nivel más bajo de cada

sector de la estructura de desglose del trabajo. El paquete de trabajo

incluye las actividades del cronograma y los hitos del cronograma

requeridos para completar el producto entregable del paquete de

trabajo o el componente del trabajo del proyecto.

Patrocinador / Sponsor. La persona o el grupo que ofrece recursos

financieros, monetarios o en especie, para el proyecto. También

conocido como: Patrocinante.

* Patrocinador del Proyecto / Project Sponsor. Véase

patrocinador. También conocido como: Patrocinador de Proyecto.

Plan de Gestión de Calidad / Quality Management Plan. El plan de

gestión de calidad describe cómo el equipo de dirección del proyecto

implementará la política de calidad de la organización ejecutante. El

plan de gestión de calidad es un componente o un plan subsidiario al

plan de gestión del proyecto. El plan de gestión de calidad puede ser

formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado,

dependiendo de los requisitos del proyecto. También conocido como:

Plan de Administración de Calidad; Plan de Gerencia de Calidad; o Plan

de Gerenciamiento de Calidad.

295

Plan de Gestión de las Comunicaciones / Communication

Management Plan. El documento que describe: las necesidades y

expectativas de comunicación para el proyecto; cómo y bajo qué

formato se comunicará la información; dónde y cuándo se realizará

cada comunicación; y quién es el responsable de efectuar cada tipo de

comunicación. Dependiendo de las necesidades de los interesados en

el proyecto, un plan de gestión de las comunicaciones puede ser

formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado. El plan

de gestión de las comunicaciones es un plan subsidiario del plan

de gestión del proyecto o una parte de él. También conocido como:

Plan de Administración de las Comunicaciones; Plan de Gerencia de

Comunicaciones; o Plan de Gerenciamiento de las Comunicaciones.

Plan de Gestión de Personal / Staffing Management Plan. El

documento que describe cuándo y cómo se cumplirán los requisitos de

recursos humanos. Es un plan subsidiario del plan de gestión del

proyecto o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del

proyecto, el plan de gestión de personal puede ser informal y

ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La información

del plan de gestión de personal varía según el área de aplicación y

el tamaño del proyecto. También conocido como: Plan de

Administración de Personal; Plan de Gerencia de Personal; o Plan de

Gerenciamiento de Personal.

296

Plan de Gestión de Riesgos / Risk Management Plan. El documento

que describe cómo se estructurará y realizará en el proyecto la gestión

de riesgos del proyecto. Es un plan subsidiario del plan de gestión del

proyecto o una parte de él. Dependiendo de las necesidades del

proyecto, el plan de gestión de riesgos puede ser informal y

ampliamente esbozado, o formal y muy detallado. La información del

plan de gestión de riesgos varía según el área de aplicación y el

tamaño del proyecto. El plan de gestión de riesgos es diferente del

registro de riesgos ya que éste contiene la lista de riesgos del

proyecto, los resultados del análisis de riesgos y las respuestas a los

riesgos. También conocido como: Plan de Administración de Riesgos;

Plan de Gerencia de Riesgos; o Plan de Gerenciamiento de Riesgos.

Planificación de Calidad / Quality Planning. El proceso de

identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto

y de determinar cómo satisfacerlos. También conocido como:

Planeación de Calidad.

Planificación de la Gestión de Riesgos / Risk Management

Planning. El proceso de decidir cómo enfrentar, planificar y ejecutar

las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. También

conocido como: Planeación de la Administración de Riesgos;

Planificación de la Administración de Riesgos; Planificación de la

Gerencia de Riesgos; o Planificación del Gerenciamiento de Riesgos.

Planificación de la Respuesta a los Riesgos / Risk Response

Planning. El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar

las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

También conocido como: Planeación de la Respuesta a los Riesgos.

297

Planificación de las Comunicaciones / Communications

Planning. El proceso de determinar las necesidades con respecto

a la información y las comunicaciones de los interesados en el

proyecto: quiénes son, cuál es su nivel de interés e influencia

sobre el proyecto, quién necesita qué tipo de información, cuándo

la necesita y cómo se le entregará. También conocido como:

Planeación de las Comunicaciones.

Planificación de los Recursos Humanos / Human Resource

Planning. El proceso de identificar y documentar los roles dentro

del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de

comunicación, así como de crear el plan de gestión de personal.

También conocido como: Planeación de los Recursos Humanos.

Plantilla / Template. Un documento parcialmente completo en un

formato predefinido, que proporciona una estructura definida para

recopilar, organizar y presentar información y datos. Las plantillas

suelen basarse en documentos creados durante proyectos anteriores.

Las plantillas pueden reducir el esfuerzo necesario para realizar un

trabajo y aumentar la consistencia de los resultados.

Polémica / Issue. Un punto o asunto cuestionado o respecto del cual

existe una controversia, o que no se ha resuelto y se está analizando, o

respecto del cual existen posiciones opuestas o desacuerdo. También

conocido como: Problema o Punto de Atención.

Portafolio / Portfolio. Un conjunto de proyectos o programas y otros

trabajos que se han agrupado para facilitar la gestión eficiente de ese

trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. Los

proyectos o programas del portafolio no son necesariamente

interdependientes o están directamente relacionados.

Práctica / Practice. Un tipo específico de actividad profesional o de

gestión que contribuye a ejecutar un proceso y que puede utilizar una o

298

más técnicas y herramientas.

Presupuesto / Budget. La estimación aprobada para el proyecto o

cualquier otro componente de la estructura de desglose del trabajo u

otra actividad del cronograma.

Presupuesto hasta la Conclusión / Budget At Completion (BAC).

La suma de todos los valores del presupuesto establecidos para el

trabajo que se realizará en un proyecto, componente de la estructura

de desglose del trabajo o actividad del cronograma. El valor

planificado total para el proyecto. También conocido como:

Presupuesto a la Terminación; Presupuesto Final; o Presupuesto hasta

la Terminación.

Procedimiento / Procedure. Una serie de pasos que se siguen en

un orden regular definitivo con un propósito.

Proceso / Process. El conjunto de medidas y actividades

interrelacionadas realizadas para obtener un conjunto específico de

productos, resultados o servicios.

Proceso de Dirección de Proyectos / Project Management

Process. Uno de los 44 procesos, propios de la dirección de

proyectos que se describe en la Guía del PMBOK®. También

conocido como: Proceso de Administración de Proyectos; Proceso de

Gerencia de Proyectos; Proceso de Gestión de Proyectos; o Proceso

del Gerenciamiento de Proyectos.

Profesional en la Dirección de Proyectos (PMP®) / Project

Management Professional (PMP®). Persona certificada como PMP®

por el Project Management Institute (PMI®). También conocido como:

Profesional de la Gerencia de Proyectos; Profesional de la Gestión de

Proyectos; Profesional en Administración de Proyectos; o Profesional

en el Gerenciamiento de Proyectos.

299

Programa / Program. Un grupo de proyectos relacionados cuya

gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y

control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma

individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo

relacionados que están fuera del alcance de los proyectos

diferenciados del programa.

Proyecciones / Forecasts. Estimaciones o predicciones de condiciones

y eventos futuros para el proyecto sobre la base de la información y el

conocimiento disponible en el momento de realizar la proyección. Las

proyecciones se actualizan y se emiten nuevamente sobre la base de

la información sobre el rendimiento del trabajo que se consigue a

medida que se ejecuta el proyecto. La información se basa en el

rendimiento pasado del proyecto y en el rendimiento previsto para el

futuro, e incluye información que podría ejercer un impacto sobre el

proyecto en el futuro, tal como estimación a la conclusión y

estimación hasta la conclusión. También conocido como: Pronósticos.

Proyecto / Project. Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único.

Registro de Riesgos / Risk Register. El documento que contiene los

resultados del análisis cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de

riesgos y planificación de la respuesta a los riesgos. El registro de

riesgos detalla todos los riesgos identificados, incluso la descripción,

categoría, causa, probabilidad de ocurrencia, impactos en los objetivos,

respuestas propuestas, responsables y condición actual. El registro de

riesgos es un componente del plan de gestión del proyecto.

300

Requisito / Requirement. Una condición o capacidad que un

sistema, producto, servicio, resultado o componente debe satisfacer

o poseer para cumplir con un contrato, norma, especificación u

otros documentos formalmente impuestos. Los requisitos incluyen

las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y

documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.

También conocido como: Requerimiento.

Reserva / Reserve. Provisión de fondos en el plan de gestión del

proyecto para mitigar riesgos del cronograma y/o costes. Se utiliza a

menudo con un modificador (por ej., reserva de gestión, reserva para

contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué

tipos de riesgos se pretende mitigar. El significado específico del

término modificado varía por área de aplicación.

Reserva para Contingencias / Contingency Reserve. La cantidad de

fondos, presupuesto o tiempo, que supere la estimación, necesarios

para reducir el riesgo de sobrecostes de los objetivos del proyecto a

un nivel aceptable para la organización.

Restricción / Constraint. El estado, la calidad o la sensación de ser

restringido a un curso de acción o inacción determinado. Una

restricción o limitación aplicable, ya sea interna o externa al

proyecto, que afectará el rendimiento del proyecto o de un proceso. Por

ejemplo, una restricción del cronograma consiste en una limitación o

condicionamiento aplicado sobre el cronograma del proyecto que afecta

el momento en el que una actividad del cronograma puede

programarse y que suele presentarse bajo la forma de fechas

impuestas fijas. Una restricción en el coste es cualquier limitación o

condicionamiento aplicado sobre el presupuesto del proyecto tales

como fondos disponibles a lo largo del tiempo. Una restricción de

recursos del proyecto es cualquier limitación o condicionamiento

aplicado sobre el uso de un recurso como, por ejemplo, qué tipo de

recursos de habilidades o disciplinas hay disponibles, y la cantidad

disponible de un recurso determinado durante un período específico.

301

Riesgo / Risk. Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene

un efecto positivo o negativo en los

objetivos de un proyecto. Véase también categoría de riesgo y

estructura de desglose del riesgo.

Riesgo Residual / Residual Risk. Riesgo que permanece después de

haber implementado las respuestas a los riesgos.

Riesgo Secundario / Secondary Risk. Un riesgo que surge como

resultado directo de la implantación de una respuesta a los riesgos.

Rol / Role. Una función definida que debe realizar un miembro del

equipo del proyecto, como evaluar, archivar, inspeccionar o codificar.

Salida / Output. Un producto, resultado o servicio generado por un

proceso. Puede ser un dato inicial para un proceso sucesor. También

conocido como: Resultado.

Seguimiento / Monitoring. También conocido como: Monitorear o

Monitoreo.

Seguimiento y Control de Riesgos / Risk Monitoring and Control. El

proceso de realizar el seguimiento de los riesgos identificados,

monitorizar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar

planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante

todo el ciclo de vida del proyecto. También conocido como: Monitoreo

y Control de Riesgos.

Sistema de Control de Cambios / Change Control System. Un

conjunto de procedimientos formalmente documentados que definen

cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los productos

entregables, y cualquier otra documentación del proyecto. En la

mayoría de las áreas de aplicación, el sistema de control de cambios es

un subconjunto del sistema de gestión de la configuración.

302

Solicitud de Cambio / Change Request. Solicitudes para ampliar o

reducir el alcance de un proyecto, modificar políticas, procesos,

planes o procedimientos, modificar costes o presupuestos, o

revisar cronogramas. Las solicitudes de cambio pueden hacerse

directa o indirectamente, pueden iniciarse en forma externa o interna y

pueden tener carácter obligatorio u opcional, ya sea desde el punto de

vista legal o contractual. Únicamente se procesan las solicitudes de

cambio formalmente documentadas, y sólo se implementan las

solicitudes de cambio aprobadas.

Solicitud de Cambio Aprobada / Approved Change Request.

Una solicitud de cambio que se ha procesado a través del proceso

de control de cambio integrado y que ha sido aprobada. Compárese

con cambio solicitado.

Subproyecto / Subproject. Una porción más pequeña del

proyecto general creada al subdividir un proyecto en componentes

o partes más fáciles de gestionar. Generalmente, los subproyectos

están representados en una estructura de desglose del trabajo. Un

subproyecto puede ser considerado como un proyecto, gestionado

como un proyecto y adquirido a un vendedor. Puede ser considerado

una subred en un diagrama de red del cronograma del proyecto.

Supervisar / Monitor. Recolectar datos de rendimiento del proyecto

con respecto a un plan, producir medidas de rendimiento, e informar

y difundir la información sobre el rendimiento. También conocido

como: Monitorear.

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto / Monitor and

Control Project Work. El proceso de supervisar y controlar los

procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un

proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en

el plan de gestión del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto.

También conocido como: Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.

303

Técnica / Technique. Un procedimiento sistemático definido y utilizado

por una persona para realizar una actividad para producir un producto o

un resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear una o más

herramientas.

Técnica del Valor Ganado / Earned Value Technique (EVT). Una

técnica específica para medir el rendimiento del trabajo para un

componente de la estructura de desglose del trabajo, una cuenta de

control o un proyecto. También conocido como: Método de Acreditación;

Normas de Devengo; o Técnica del Valor del Trabajo Realizado.

Tormenta de Ideas / Brainstorming. Una técnica general de

recolección de datos y creatividad que puede usarse para identificar

riesgos, ideas o soluciones a problemas mediante el uso de un

grupo de miembros del equipo o expertos en el tema. Generalmente,

una sesión de tormenta de ideas consiste en registrar las opiniones de

cada participante para su posterior análisis. También conocido como:

Lluvia de Ideas.

Trabajo / Work. Esfuerzo físico o mental, empleo o ejercicio de una

habilidad en forma sostenida, para superar obstáculos y lograr un

objetivo.

Trabajo del Proyecto / Project Work. Véase trabajo.

Transferir el Riesgo / Risk Transference. Una técnica de planificación

de la respuesta a los riesgos que traslada el impacto de una amenaza

a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta. También

conocido como: Transferencia del Riesgo.

Triple Restricción / Triple Constraint. Un marco para evaluar

demandas contrapuestas. La triple restricción suele representarse

como un triángulo en el cual uno de los lados, o de los vértices,

representa uno de los parámetros que gestiona el equipo de proyecto.

304

Usuario / User. La persona u organización que usará el producto o

servicio del proyecto. Véase también cliente.

Valor Ganado / Earned Value (EV). El valor del trabajo

completado expresado en términos del presupuesto aprobado

asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un

componente de la estructura de desglose del trabajo. También conocido

como: Coste Presupuestado del Trabajo Realizado o Valor Devengado.

Valor Planificado / Planned Value (PV). El presupuesto autorizado

asignado al trabajo planificado que debe realizarse respecto de una

actividad del cronograma o componente de la estructura de desglose

del trabajo. También conocido como Coste Presupuestado del Trabajo

Planificado o Valor Planeado.

Variación / Variance. Una desviación, cambio o divergencia

cuantificable de una referencia conocida o valor previsto.

Variación del Coste / Cost Variance (CV). Una medida de

rendimiento en función de los costes con respecto a un proyecto. Es

la diferencia algebraica entre el valor ganado (EV) y el coste real (AC).

CV = EV menos AC. Un valor positivo indica una condición favorable,

y un valor negativo indica una condición desfavorable. También

conocido como: Variación del Costo o Variación en los Costos.

Variación del Cronograma / Schedule Variance (SV). Una medida de

rendimiento del cronograma en un proyecto. Es una diferencia

algebraica entre el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV).

SV = EV menos PV. Véase también gestión del valor ganado. También

conocido como: Variación en Tiempo.

Verificación del Alcance / Scope Verification. El proceso de

formalizar la aceptación de los productos entregables terminados del

proyecto.

305

Formatos y Actas

Formato 1: Reunión de Seguimiento y Control de Riesgos

CONTROL DE VERSIONES

Versión Hecha

por

Revisada

por

Aprobada

por Fecha Motivo

1.0 GC JR JM 03/04/2012 Reunión de

Monitoreo

PROYECTO

INSTALACION DE

ENLACE

INHALAMBRICO

SIGLAS DEL

PROYECTO IEI

FECHA Y HORA 03/04/2012 9am CONVOCADA

POR

Juan Pérez – Gerente

de Proyecto

LUGAR Local San Isidro FACILITADOR Jessica Medina

ASISTENTES

PERSONA CARGO EMPRESA

Juan Pérez (JP) Gerente de

Proyecto

Satellite SAC

Guillermo Camino (GC) Especialista Satellite SAC

José Romaní (JR) Especialista Satellite SAC

Jessica Medina (JM) Especialista Satellite SAC

306

DOCUMENTACIÓN

QUÉ SE DEBE LEER PREVIAMENTE RESPONSABLE

Plan de Respuesta de Riesgos JP, GC, JR, JM

Ranking de Riesgos JP, GC, JR, JM

Lista de Riesgos para Respuesta

Inmediata

JP, GC, JR, JM

Lista de Riesgos Mediana y Baja

Prioridad

JP, GC, JR, JM

QUÉ SE DEBE PRESENTAR EN LA

REUNIÓN

RESPONSABLE

Informe del Estado de las Reservas

de Contingencia

JR

Informe de Respuestas Ejecutadas GC

AGENDA

ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO

IDENTIFICACIÓN DE NUEVOS RIESGOS JP 10’

REVISIÓN DE RIESGOS ACTUALES JP 15’

REEVALUACIÓN DE RIESGOS

ACTUALES JP 10’

AUDITORIA DE RIESGOS JP 5’

SOLICITUD DE CAMBIO JP 5’

ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE

GESTIÓN JP 10’

CONCLUSIONES

1. Identificación de Nuevo Riesgo

R06 Alta Probabilidad que la Temporada de Lluvias se Prolongue e

Intensifique

307

2. Revisión de Riesgos Actuales

R05 Interferencia en la Comunicación – Se Mantiene

R04 Equipos y Maquinarias defectuosa – Se Mantiene

R01 Retraso en la Adquisición de Equipos – Superado

R02 Retraso en la Obtención de Licencias Municipales – Se

Mantiene

R03 Inhabilitación Física – Se Mantiene

3. Reevaluación de Riesgos Actuales

R02 Retraso en la Obtención de Licencias Municipales

Cambios de personal en Municipio Severidad No Varia

R05 Interferencia en la Comunicación – Sin Cambios

R04 Equipos y Maquinarias defectuosa – Sin Cambios

R03 Inhabilitación Física – Sin Cambios

4. Se programa una Auditoria para R06 a ser llevada a cabo el día

05/04/2012

5. No hay Solicitud de Cambio a la fecha

6. Actualización Plan de Gestión

Actualización de Documentos

Lista de Riesgos Identificados

Ranking de Riesgos

Lista de Vigilancia de Riesgos Bajos

Plan de Respuesta a Riesgos

ACCIONES RESPONSABLE FECHA

LÍMITE OBSERVACIONES

Auditoria de R06 en

05/04/2012 JR 05/04/2012

Actualización de

Documentos GC 10/04/2012

308

309

Formato 2: Solicitud de Cambios

FECHA DE LA SOLICITUD:

FECHA DE APROBACION/RECHAZO: ESTADO DEL CAMBIO:

NOMBRE DE PERSONA QUE REQUIERE EL CAMBIO:

DESCRIPCION DEL CAMBIO:

TIPO DE CAMBIO: Marque con una X las áreas impactadas por el cambio

MUY GRANDE GRANDE MEDIANO PEQUEÑO INSIGNIFICANTE

IMPACTO DEL CAMBIO:

COSTO

TIEMPO RECURSOS/MATERIALES ALCANCE, FUNCIONALIDAD

RAZON DEL CAMBIO:

REQUERIMIENTO DEL USUARIO

CORRECCION DE ERROR NO SE IMPLEMENTO OTRO

310

311

Formato 3: Monitoreo de Riesgos


Versión Hecha

por

Revisada

por

Aprobada

por Fecha Motivo

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

RIESGOS ACTUALES POTENCIALES

REVISIÓN DE TRIGGERS PARA LOS RIESGOS IDENTIFICADOS INICIALMENTE

REVISIÓN Y CONFIRMACIÓN DE PROBABILIDAD E IMPACTO ESTIMADOS INICIALMENTE

REVISIÓN DE ADECUACIÓN DE RESPUESTAS PLANIFICADAS PARA LOS RIESGOS IDENTIFICADOS INICIALMENTE

REVISIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA PARA LOS RIESGOS IDENTIFICADOS INICIALMENTE

VERIFICACIÓN DE EJECUCIÓN DE RESPUESTAS PLANIFICADAS

RIESGOS ACTUALES SUCEDIDOS

VALORACIÓN DE IMPACTO REAL VS IMPACTO ESTIMADO

REVISIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA

ELABORACIÓN DE PLANES DE EMERGENCIA

312

PROGRAMACIÓN DE EJECUCIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA / EMERGENCIA

EVALUACIÓN DE NECESIDADES DE ACCIONES CORRECTIVAS O SOLICITUDES DE CAMBIO

NUEVOS RIESGOS DETECTADOS

DEFINICIÓN DE TRIGGERS

EVALUACIÓN CUALITATIVA Y CATEGORIZACIÓN DE RIESGOS

DEFINICIÓN DE RESPUESTAS PLANIFICADAS

DEFINICIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA

PROGRAMACIÓN DE EJECUCIÓN DE RESPUESTAS PLANIFICADAS

313

Formato 4:Reporte de Estado del Proyecto


Versión Hecha

por

Revisada

por

Aprobada

por Fecha Motivo

NOMBRE DEL PROYECTO

SIGLAS DEL PROYECTO

PERIODO

ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO:

COMO ESTÁ EL PROYECTO A LA FECHA DE CORTE DEL PERIODO.

1.- SITUACIÓN DEL ALCANCE

INDICADOR FÓRMULA CALCULO RESULTADO

% AVANCE REAL EV / BAC

% AVANCE PLANIFICADO PV / BAC

2.- EFICIENCIA DEL CRONOGRAMA


SV (VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA)

EV – PV

SPI (ÍNDICE DE RENDIMIENTO DEL CRONOGRAMA)

EV / PV

3.- EFICIENCIA DEL COSTO


CV (VARIACIÓN DEL COSTE) EV – AC

CPI (ÍNDICE DE RENDIMIENTO DEL COSTE)

EV / AC

4.- CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS DE CALIDAD

314

REPORTE DE PROGRESO: QUÉ SE ALCANZÓ DESDE LA ÚLTIMA VEZ QUE SE PRESENTO EL INFORME.

1.- ALCANCE DEL PERIODO

INDICADOR FÓRMULA CÁLCULO RESULTADO % DE AVANCE PLANIFICADO DE PERIODO

(PVj/BAC) –

(PVi/BAC)

% DE AVANCE REAL DEL PERIODO

(EVj/BAC) –

(EVi/BAC)

2.- VALOR GANADO DEL PERIODO

INDICADOR FÓRMULA CÁLCULO RESULTADO VALOR GANADO PLANIFICADO

PVj – PVi

VALOR GANADO REAL EVj – EVi

3.- COSTO DEL PERIODO

INDICADOR FÓRMULA CÁLCULO RESULTADO COSTO PLANIFICADO PVj – PVi

COSTO REAL ACj - ACi

4.- EFICIENCIA DEL CRONOGRAMA EN EL PERIODO

INDICADOR FÓRMULA CÁLCULO RESULTADO SV DEL PERIODO (EVj–EVi)-(PVj–PVi)

SPI DEL PERIODO (EVj–EVi)/(PVj–PVi)

5.- EFICIENCIA DEL COSTO EN EL PERIODO

INDICADOR FÓRMULA CÁLCULO RESULTADO CV DEL PERIODO (EVj– EVi)-(ACj–ACi)

CPI DEL PERIODO (EVj– EVi)/(ACj–ACi)

PRONÓSTICO: ESTIMADOS DEL COMPORTAMIENTO FUTURO DEL PROYECTO.

PRONÓSTICO DEL COSTO

INDICADOR FÓRMULA CÁLCULO RESULTADO EAC (ESTIMATE AT COMPLETION)

AC +[(BAC - EV)/CPI]

ETC (ESTIMATE TO COMPLETE)

(BAC - EV)/CPI

VAC (VARIANCE AT COMPLETION)

BAC – EAC

PRONÓSTICO DEL TIEMPO EAC (DE TIEMPO) ETC (DE TIEMPO) VAC (DE TIEMPO LÍNEA BASE) FECHA DE TÉRMINO PLANIFICADA FECHA DE TÉRMINO PRONOSTICADA

315

ESTADO ACTUAL DE PROBLEMAS Y RIESGOS

TRABAJO TERMINADO DURANTE EL PERIODO

TRABAJO A SER REALIZADO EN EL SIGUIENTE PERIODO

RESUMEN DE CAMBIOS APROBADOS DURANTE EL PERIODO

RESULTADOS DE ANÁLISIS DE VARIACIONES

OTRA INFORMACIÓN RELEVANTE PARA REVISIÓN Y DISCUSIÓN

316

317

Formato 5: Informe de Auditoria de Calidad


Versión Hecha

por

Revisada

por

Aprobada

por Fecha Motivo


FASE DEL PROYECTO CÓDIGO DE LA AUDITORÍA

FECHA DE AUDITORÍA LÍDER DE LA AUDITORÍA

EQUIPO DE AUDITORÍA

OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA

RESULTADOS DE LA AUDITORÍA

TEMA AUDITADO EVALUACIÓN COMENTARIO

EVALUACIÓN GENERAL DE LO AUDITADO

ACCIONES RECOMENDADAS

COMENTARIOS ADICIONALES DE LA AUDITORÍA

SE ADJUNTA MATERIAL ADICIONAL

SI NO

NOMBRES DE LOS ADJUNTOS

318

319

Formato 6: Lecciones Aprendidas


Versión Hecha

por

Revisada

por

Aprobada

por Fecha Motivo

LECCIÓN APRENDIDA Nº …


FASE ENTREGABLE

TEMAS DE REFERENCIA

1 2

DESCRIPCIÓN DEL ENTREGABLE

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

DESCRIPCIÓN DE LAS CAUSAS

ACCIONES CORRECTIVAS TOMADAS

RAZONAMIENTO DETRÁS DE LAS ACCIONES

RESULTADOS OBTENIDOS

LECCIÓN APRENDIDA (CONOCIMIENTO REUTILIZABLE QUE SE PUEDA APROVECHAR PARA MANEJAR LA PERFORMANCE FUTURA DE PROYECTOS)

320

Documents

Trabajo Integrador Final-Enlace Datos