1

Total Quality Management (Manajemen Mutu Terpadu)MAKALAH

Oleh: Rita Tri Yusnita

MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS SILIWANGI TASIKMALAYA

2

2010BAB I PENDAHULUAN

Di era globalisasi, kunci untuk meningkatkan daya saing perusahaan adalah kualitas. Perusahaan yang mampu menghasilkan produk (barang dan atau jasa) berkualitas yang dapat memenangkan persaingan global. Dalam era globalisasi dan liberalisasi perdagangan, terjadi berbagai perubahan dalam hampir semua aspek, misalnya dalam aspek ekonomi, politik, sosial budaya, teknologi, hukum, hankam, dan aspek lainnya. Berbagai tren baru dalam lingkungan manufaktur membawa dampak terhadap kualitas. Kelangsungan hidup perusahaan sangat tergantung pada kemampuan untuk memberi respons terhadap perubahan-perubahan tersebut secara efektif. Umumnya perubahan yang terjadi disebabkan oleh berbagai kekuatan yang ada, baik internal maupun eksternal. Ada empat kekuatan eksternal utama, yaitu karakteristik demografi, kemajuan teknologi, perubahan pasar, dan tekanan sosial serta politik. Kekuatan internal bisa dipengaruhi oleh masalah sumber daya manusia dan perilaku atau keputusan manajerial.

3

Total Quality Management (TQM) merupakan suatu konsep manajemen modern yang berusaha untuk merespons secara tepat terhadap setiap perubahan yang ada, baik yang didorong oleh kekuatan eksternal maupun internal. TQM lebih berfokus pada tujuan perusahaan untuk melayani kebutuhan pelanggan dengan memasok barang dan jasa yang memiliki kualitas setinggi mungkin. TQM merupakan paradigma baru dalam menjalankan strategi yang berupaya memaksimumkan daya saing perusahaan melalui perbaikan secara berkesinambungan atas kualitas produk, sumber daya manusia, proses dan lingkungan organisasi/perusahaan. Kehadiran TQM sebagai paradigma baru menuntut komitmen jangka panjang dan perubahan total atas paradigma manajemen tradisional. Perlunya perubahan total dikarenakan cara menjalankan bisnis dengan TQM berbeda sekali dengan cara tradisional. Berdasarkan ISO 8402 (Quality Vocabulary), manajemen

kualitas sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan dan tanggung jawab serta mengimplementasikannya melalui alat-alat seperti; (1) perencanaan kualitas (Quality Planning), (2) pengendalian kualitas (Quality Control), (3) jaminan kualitas (Quality Assurance), dan (4) peningkatan kualitas (Quality improvement). Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen

4

puncak (top management) dan implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi. Ada beberapa persyaratan untuk mengimplementasikan TQM menurut Goetsch (Fandy,1995:332), yaitu; komitmen manajemen puncak, komitmen atas sumber daya yang dibutuhkan, Organization Wide Steering Committee, perencanaan dan publikasi, dan infrastruktur yang mendukung penyebarluasan dan perbaikan terus menerus. TQM telah dikembangkan di banyak negara dengan tujuan membantu organisasi untuk mencapai kinerja yang sempurna,

terutama dalam memberikan kepuasan pelanggan, yang berdampak terhadap loyalitas pelanggan dan pangsa pasar yang lebih luas, sehingga dapat meningkatkan profitabilitas dengan cara melakukan perbaikan kualitas secara terus menerus. Dan semua manfaat tersebut dapat meningkatkan daya saing perusahaan untuk tetap survive. Beberapa tulisan/makalah dan penelitian mengenai TQM

pernah dilakukan, diantaranya: 1. Fitria Hanum, tahun 2005, dengan judul penelitian Evaluasi Penerapan Total Quality Management Pada Bagian Produksi PT. Mustika Ratu. Tujuan penerapan penelitian TQM dan ini untuk mengetahui manfaat

memadainya

mengetahui

penerapan TQM di PT. Mustika Ratu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa penerapan TQM di PT. Mustika Ratu telah memadai, dan manfaat yang diperoleh setelah menerapkan TQM diantaranya

5

meningkatnya semangat kerja dan motivasi karyawan, serta meningkatnya kepercayaan konsumen terhadap produk-produk Mustika Ratu yang berpengaruh positif terhadap tingkat penjualan produk. 2. Ketut Suardhika Natha, tahun 2008, dengan judul makalah Total Quality Management Sebagai Perangkat Manajemen Baru Untuk Optimisasi. Dalam simpulannya bahwa pendekatan Total Quality Management adalah salah satu upaya untuk meraih nilai yang optimal dengan melibatkan keseluruhan unsur perusahaan, di bawah satu visi bersama. Proses kerja yang lebih efektif dan efisien, diikuti oleh sumber daya manusia yang berkompeten dengan loyalitas dan daya juang yang tinggi, akan menghasilkan peningkatan kinerja yang berujung pada kepuasan konsumen. 3. Supriyono, tahun 2003, sebuah artikel yang berjudul

Meningkatkan Daya Saing Perpustakaan Melalui Total Quality Management. Beliau mengatakan bahwa untuk meningkatkan daya saing lembaga perpustakaan maka perlu perbaikan secara berkesinambungan terhadap kualitas, baik buku dan jasa layanan perpustakaan, sumber daya manusia dan lingkungan lembaga. Berdasarkan uraian di atas, maka kami tertarik untuk lebih memahami konsep dan fungsi TQM dan kami mencoba

menuangkannya dalam bentuk makalah dengan judul Total Quality Management (Manajemen Mutu Terpadu).

6

BAB II PEMBAHASAN

2.1 (TQM)

Sejarah

Perkembangan

Total

Quality

Management

Perkembangan Total Quality Management (TQM)/Manajemen Mutu Terpadu pada mulanya sebagai suatu sistem perkembangan di Amerika Serikat. Buah pikiran mereka pada mulanya kurang

7

diperhatikan oleh masyarakat, khususnya masyarakat bisnis. Namun, beberapa dari mereka merupakan pemegang kunci dalam pengenalan dan pengembangan konsep mutu. Sejak 1980 keterlibatan mereka dalam manajemen terpadu telah dihargai di seluruh dunia. Adapun konsep-konsep mereka tentang mutu terpadu secara garis besar dapat dikemukakan berikut ini. 1. F.W. Taylor (1856-1915)

Seorang insinyur yang mengembangkan satu seri konsep yang merupakan dasar dari pembagian kerja (division of work). Ia

melakukan analisis dengan pendekatan gerak dan waktu (time and motion study) untuk pekerjaan manual dan memperoleh gelar Bapak Manajemen Ilmiah (The Father of Scientific Management). Dalam bukunya tersebut Taylor menjelaskan beberapa elemen tentang teori manajemen, yaitu sebagai berikut: Setiap orang harus mempunyai tugas yang jelas dan harus diselesaikan dalam satu hari Pekerjaan harus memiliki peralatan yang standar untuk

menyelesaikan tugas yang menjadi bagiannya. Bonus dan intensif wajar diberikan kepada yang berprestasi maksimal. Penalti yang merupakan kerugian bagi pekerjaan yang tidak mencapai sasaran yang telah ditentukan (personal loss). Taylor memisahkan perencanaan dari perbaikan kerja. Dengan

demikian, dia memisahkan pekerjaan dari tanggung jawab untuk memperbaiki kerja.

8

2.

Shewart (1891-1967)

Seorang ahli statistik yang bekerja pada Bell Labs selama periode 1920-1930. Dalam bukunya The Economic Control of Quality

Manufactured Products, diperoleh suatu kontribusi yang menonjol dalam usaha untuk memperbaiki mutu barang hasil pengolahan. Dia mengatakan bahwa variasi terjadi pada setiap segi pengolahan dan variasi dapat dimengerti melalui penggunaan alat statistik yang sederhana. Sampling dan probabilitas digunakan untuk membuat control chart untuk memudahkan para pemeriksa mutu, untuk memilih produk mana yang memenuhi mutu dan tidak. Penemuan Shewhart sangat menarik bagi Deming dan Juran, yaitu kedua sarjana ahli dalam bidang statistik. 3. Edward Deming

Lahir tahun 1900 dan mendapat Ph.D. pada 1972 sangat menyadari bahwa ia telah memberikan pelajaran tentang pengendalian mutu secara statistik kepada para insinyur bukan kepada para manajer yang mempunyai wewenang untuk memutuskan. Katanya Quality is not determined on the shop floor but in the executive suite. Pada tahun 1950 beliau diundang oleh The Union to Japanese Scientists and Engineers (JUSE) untuk memberikan ceramah tentang mutu/kualitas. Pendekatan Deming dapat disimpulkan sebagai berikut. Quality is primarily the result of senior management actions and not the results of actions taken by workers. The system of work that determines how work is performed and only managers can create system.

9

Only manager can allocate resources, provide training to workers, select the equipment and tools that worekers use, and provide the plant and environment necessary to achieve quality.

Only senior managers determine the market in which the firm will participate and what product or service will be solved.

Hal ini berarti bahwa tanpa keterlibatan pimpinan secara aktif tidak mungkin tercapai manajemen mutu terpadu (TQM). 4. Prof. Juran

Ia mengunjungi Jepang pada tahun 1945. Di Jepang Juran membantu pimpinan Jepang di dalam menstrukturisasi industri sehingga mampu mengekspor produk ke pasar dunia. Ia membantu Jepang untuk mempraktikkan konsep mutu dan alat-alat yang dirancang untuk pabrik ke dalam suatu seri konsep yang menjadi dasar bagi suatu management process yang terpadu. Juran mendemonstrasikan tiga proses manajerial untuk mengelola keuangan suatu organisasi yang dikenal dengan trilogy Juran, yaitu finance planning, financial control, financial improvement. Adapun perincian trilogi itu sebagai berikut: Quality planning, yaitu suatu proses yang mengidentifikasi pelanggan dan proses yang akan menyampaikan produk dan jasa dengan karakteristik pengetahuan yang ini ke tepat dan kemudian tangan

mentransfer

seluruh

kaki

perusahaan guna memuaskan pelanggan. Quality control, yaitu suatu proses di mana produk benarbenar diperiksa dan dievaluasi, dibandingkan dengan

10

kebutuhan-kebutuhan Persoalan yang telah

yang

diinginkan

para

pelanggan. dipecahkan,

diketahui

kemudian

misalnya mesin-mesin rusak segera diperbaiki. Quality improvement, yaitu suatu proses di mana mekanisme yang sudah mapan dipertahankan sehingga mutu dapat dicapai berkelanjutan. Hal ini meliputi alokasi sumbersumber, menugaskan orang-orang untuk menyelesaikan

proyek mutu, melatih para karyawan yang terlibat dalam proyek mutu, dan pada umumnya menetapkan suatu struktur permanen untuk mengejar mutu dan mempertahankan apa yang telah dicapai sebelumnya. Masih banyak sarjana di bidang mutu yang tidak sempat ditulis pada kesempatan ini. Yang jelas para sarjana tersebut sependapat dengan konsep pentingnya perbaikan mutu secara terus-menerus bagi setiap produk walaupun teknik yang diajarkan berbeda-beda. Sejak tahun 1950-an pola pikir mengenai mutu terpadu atau TQM sudah muncul di daratan Amerika dan Jepang. Kebangkitan Jepang dalam bidang industri terjadi setelah kekalahan perang dunia kedua yaitu dimulai dengan pembangunan sistem kualitas modern. Pembangunan sistem itu dipicu oleh W.Edward Deming yang berbicara di depan para ilmuwan dan insinyur Jepang pada tahun 1950. Deming mengemukakan bahwa proses industri harus dipandang sebagai suatu perbaikan yang terus menerus (Continuous quality improvement) yang dimulai dari sederet siklus sejak adanya ide untuk menghasilkan suatu produk, pengembangan produk, proses produksi

11

sampai dengan distribusi kepada pelanggan; seterusnya berdasarkan informasi sebagai umpan balik yang dikumpulkan dari konsumen dari produk ide-ide untuk menciptakan produk baru atau meningkatkan kualitas produk lama beserta proses produksi yang ada saat ini. Terpicu oleh pemikiran Deming maka tercapai keberhasilan yang dramatis dari industri Jepang dalam meningkatkan manajemen kualitas. Jepang mempelajari perusahaan-perusahaan industri kelas dunia yang berhasil, sehingga menghasilkan suatu konsep yang dinamakan Total Quality Management (TQM). Akhirnya Koji Kobayashi, salah satu CEO of NEC, diklaim sebagai orang pertama yang mempopulerkan TQM, yang dia lakukan pada saat memberikan pidato pada pemberian penghargaan Deming Prize di tahun 1974. Di Jepang, TQM dirangkum menjadi empat langkah, yaitu sebagai berikut. a. Kaizen: difokuskan pada improvisasi proses berkelanjutan

(continuous Improvement) sehingga proses yang terjadi pada organisasi menjadi visible (dapat dilihat), repeatable (dapat dilakukan secara berulang-ulang), dan measurable (dapat diukur). b. Atarimae Hinshitsu: berfokus pada efek intangible pada proses dan optimisasi dari efek tersebut. c. Kansei: meneliti cara penggunaan produk oleh konsumen untuk peningkatan kualitas produk itu sendiri. d. Miryokuteki Hinshitsu: manajemen taktis yang digunakan dalam produk yang siap untuk diperdagangkan.

12

2.2

Pengertian Total Quality Management (TQM) Total Quality Management (TQM) dapat didefinisikan dari tiga

kata

yang

membentuknya,

yaitu

Total

(keseluruhan),

Quality

(kualitas/derajat keunggulan barang dan jasa), Management (tindakan, seni, cara menangani, pengendalian). Pengertian kualitas yang diambil dari American Society for Quality Control (Kotler: 1994) bahwa: Quality is the totality of features and characteristics of a product or service that bear on its ability to satisty stated of implied needs. Definisi di atas berkonotasi kepada pelanggan. Produk

bermutu kalau dapat memuaskan para pelanggan yang mengkonsumsi produk tersebut. Dalam hal kualitas dianggap layak, maka diperlukan suatu produk untuk dapat memenuhi dimensi-dimensi berikut ini: 1. Performance: seberapa cocok produk itu digunakan sesuai dengan fungsi pemenuhan kebutuhannya 2. Features: konten dari produk yang membedakannya dari produk lain 3. Reliability: seberapa lama produk itu dapat bertahan dari kerusakan 4. Conformance: sejauh mana produk dapat dikembangkan oleh konsumen itu sendiri.

13

5. Durability: seberapa lama produk dapat digunakan sampai benar benar tidak dapat dipakai lagi 6. Serviceability, speed, cost, easy to repair: ada tidaknya servis center dan seberapa banyak biaya yang dikeluarkan konsumen untuk itu. 7. Esthetic: nilai keindahan dari produk, termasuk dalam definisi ini adalah tampilan fisik produk. 8. Percieved quality: kesan yang membekas dari produk pada pemikiran konsumen. Dalam wikipedia, Total Quality Management (TQM) dikatakan sebagai (http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_kualitas_total): Strategi manajemen yang ditujukan untuk menanamkan kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi. Sesuai dengan definisi dari ISO, bahwa TQM adalah: "Suatu pendekatan manajemen untuk suatu organisasi yang terpusat pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya dan bertujuan untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan serta memberi keuntungan untuk semua anggota dalam organisasi serta masyarakat." Definisi pendeknya, TQM adalah costumer focus dan companywide dengan melakukan aktifitas pendekatan sistem dan aktifitas pendekatan terunggul ilmiah, sehingga perusahaan untuk menjadi perusahaan yang

sebuah

memberikan

kepuasan

konsumen

melalui produk yang dihasilkan dan jasa kemudian hasilnya untuk meningkatkan unjuk kerja perusahaan. Feigenbaum (1991) (http://one.indoskripsi.com/node/575)

memberikan definisi yang lengkap atas TQM:

14

"Sistem kualitas total dijelaskan sebagai salah satu yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari interpretasi keperluannya terutama pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk atau jasa dari harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia telah menggunakannya sepanjang perioda waktu".

Fandy Tjipto (1996) mendefinisikan TQM sebagai berikut: Suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimalkan daya saing organisasi melalui

perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya. TQM juga diterjemahkan sebagai pendekatan berorientasi pelanggan yang memperkenalkan perubahan manajemen yang

sistematik dan perbaikan terus menerus terhadap proses, produk, dan pelayanan suatu organisasi. Proses TQM memiliki input yang spesifik (keinginan, kebutuhan, dan harapan pelanggan), mentransformasi (memproses) input dalam organisasi untuk memproduksi barang atau jasa yang pada gilirannya memberikan kepuasan kepada pelanggan (output).

2.3

Prinsip-Prinsip Total Quality Management (TQM)

15

Prinsip-prinsip dalam TQM harus bersumber dari atas ke bawah dan beroperasi dari bawah ke atas bila diinginkan berjalan efektif, ini bisa dicapai bila organisasi menganut sistem desentralisasi.

TQM

TIM KEPEMIMPINAN

OUTPUT

PRODUK

Gambar 2.1 Struktur Pelaksanaan TQM

2.4

Skema Cakupan TQM dalam Suatu Organisasi Pendekatan desentralisasi berbeda secara radikal dari

pendekatan sentralisasi, bahkan merupakan kebalikannya. Struktur desentralisasi dipusatkan berdasarkan output tim bukan bukan input. fungsi, fokus supervisi

pada

Kesadaran

penyelesaian

pekerjaan berada pada tim, bukan pada pekerjaan masing-masing orang. Orientasi ini mempengaruhi setiap aspek operasional dan interaksi sistem manajemen, bukan hanya struktur tetapi juga aspek dari karakteristik organisasi, budaya, iklim kerja. Pendekatan ini

16

memperhitungkan sepenuhnya aspek semangat manusia dan sistem manusia. Pada banyak perusahaan di Jepang, kegiatan pengendalian mutu ini selalu dilaksanakan tidak saja dalam hal yang bersifat teknis ataupun pada bidang manufaktur saja, tetapi juga dilaksanakan dalam bidang bisnis, administrasi, pengendalian dan bidang-bidang lainnya. Setiap anggota atau karyawan perusahaan, mulai dari pucuk pimpinan hingga buruh pabrik, dilibatkan dengan kegiatan-kegiatan mutu tersebut. Para buruh melaksanakan kegiatan pengendalian mutu secara berkelompok yang dikenal dengan nama Gugus Kendali Mutu (GKM) atau Quality Control Cycle (QCC). Mereka berinteraksi secara aktif baik dengan rekan-rekan dalam lingkungannya maupun dengan pihak-pihak yang berada di luar perusahaan guna mencari manfaat bersama. Dale H. Besterfield (1995) menyatakan bahwa untuk dapat berhasil dengan baik, penerapan sistem TQM harus berpedoman pada enam prinsip dasar yang menjadi acuannya. Keenam prinsip dasar tersebut adalah: 1. Kesediaan manajemen dalam melibatkan seluruh pendukung organisasi. 2. 3. Fokus pada pelanggan internal dan eksternal. Melibatkan dan menggunakan secara efektif seluruh kekuatan organisasi.

17

4. 5. 6.

Perbaikan secara terus menerus atas bisnis dan proses produksi. Memperlakukan pemasok sebagai teman (partner). Menetapkan keberhasilan kinerja proses. Sedangkan Bill Creech (1995) mengatakan bahwa program

TQM harus mempunyai empat prinsip bila ingin sukses dalam penerapannya, yaitu: 1. Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan kualitas dan berorientasi pada kualitas dalam semua kegiatannya

sepanjang program, termasuk dalam setiap proses dan produk. 2. Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat dalam memperlakukan karyawan, mengikutsertakannya dan memberikan inspirasi. 3. Program TQM harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi yang memberikan wewenang di semua tingkat, terutama di garis depan, sehingga antusiasme keterlibatan dan tujuan bersama bisa jadi kenyataan. 4. Program TQM harus diterapkan secara menyeluruh sehingga semua prinsip, kebijaksanaan, dan kebiasaan mencapai setiap sudut dan celah organisasi.

18

PEOPLE

Culture

CUSTOME R SUPPLIER

Communication

SYSTEM

PROCESS

Commitment Gambar 2.2 Inti TQM (Sumber www.dti.gov.uk.quality/tqm) Inti dari TQM adalah bagaimana memberikan kepuasan kepada customer, baik itu kualitas pelayanan maupun kualitas produk. Semuanya bisa tercapai jika process, system, dan people saling terintegrasi satu sama lain. Dan semuanya itu disertai oleh

commitment terhadap pencapaian perbaikan mutu/kualitas serta mengkomunikasikan tujuan semua lini. Pencapaian ini juga akan sangat dipengaruhi oleh budaya kerja perusahaan. Munculnya TQM juga dikarenakan adanya kekurangan atau kesalahan dalam menjalankan bisnis dengan mengunakan pendekatan

19

tradisional. Beberapa kekurangan atau kesalahan tersebut (Fandy, 1995:329), antara lain sebagai berikut: 1. 2. Berfokus pada jangka pendek Cenderung bersifat arogan, tidak berfokus pada pelanggan Memandang rendah kontribusi potensial karyawan Menganggap bahwa mutu yang lebih baik hanya dapat dicapai dengan biaya yang tinggi

3. 4.

5.2.5

Mengutamakan bossmanship bukan leadership

Manfaat Total Quality Management (TQM) Banyak manfaat yang dapat diperoleh dari penerapan TQM

khususnya

bagi

pelanggan

perusahaan

maupun

bagi

staf

dan

karyawan. Manfaat tersebut didasarkan pada sistem kerja dari program TQM yang berlandaskan pada perbaikan berkesinambungan atau berkelanjutan. Hal ini akan mengurangi berbagai bentuk

pemborosan dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Kedua faktor itu pada akhirnya akan meningkatkan profit atau keuntungan. Manfaat TQM bagi perusahaan adalah: 1. 2. 3. 4. 5. Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan Staff lebih termotivasi Produktivitas meningkat Biaya turun (cost reduction) Produk cacat berkurang

20

6. 7. 8.

Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat Membantu terciptanya team work Membuat pelanggan perusahaan lebih sensitive terhadap kebutuhan

9.

Hubungan antara staff departemen yang berbeda lebih mudah Manfaat TQM bagi customer/pelanggan adalah:

1. 2.

Pelanggan lebih diperhatikan Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk ataupun pelayanan

3.

Kepuasan pelanggan terjamin

2.6

Pengendalian Kualitas Dengan Sistem PDCA Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action/Adjust) merupakan

pedoman bagi setiap manajer untuk proses perbaikan kualitas (quality improvement) secara terus-menerus tanpa henti, meningkat ke

keadaan yang lebih baik.

8 2 7 3

1

4

6 5

21

Gambar 2.3 Siklus Pelaksanaan Perbaikan Terus Menerus dalam Perusahaan

Keterangan: 1. Mencari permasalahan 2. Mencari penyebab permasalahan 3. Meneliti penyebab masalah yang dominan 4. Membuat rencana perbaikan 5. Melaksanakan tindakan perbaikan 6. Meneliti hasil tindakan perbaikan 7. Standarisasi 8. Membuat rencana berikutnya

22

Plan

Do

Ch eck

Action

Correctiv e Action

Follow-up

Improveme nt

Gambar 2.4 Relationship between Control and Improvement under PDCA Cycle Dari berbagai macam manfaat implementasi TQM, tidak berarti bahwa setiap implementasi program TQM perusahaan pasti akan memperoleh manfaat seperti itu. Banyak perusahaan yang gagal memperoleh manfaat dalam implementasi program TQM, padahal mereka telah mengeluarkan biaya yang tidak sedikit. Kegagalan tersebut disebabkan beberapa faktor berikut, yaitu: 1. Manajemen puncak tidak melihat suatu alasan untuk berubah

23

2.

Manajemen

puncak

tidak

memperhatikan

dan

tidak

mengikutsertakan karyawan 3. Manajemen puncak tidak bertanggungjawab terhadap program TQM dan penerapannya didelegasikan pada pihak lain 4. 5. Manajemen dan karyawan tidak sepakat pada apa yang terjadi Perusahaan kehilangan minat pada program TQM setelah enam bulan sebagai akibat kurangnya komitmen 6. Tujuan yang tidak jelas dan tidak ada target atau pengukuran kinerja sehingga kemajuan tidak bisa diukur. 2.7 Implementasi Total Quality Management (TQM) Jika perusahaan telah memutuskan untuk

mengimplementasikan program TQM, maka perencanaannya harus dilakukan oleh manajemen puncak dan diinformasikan kepada seluruh karyawan. Top management harus menetapkan tujuan (goal) yang harus dicapai dari implementasi program TQM, seperti; apa yang harus diubah?, apakah tujuannya ingin memberdayakan karyawan?, apakah ingin meningkatkan loyalitas pelanggan?. Tujuan yang diterapkan secara jelas menunjukkan bahwa pimpinan mengetahui apa yang dicari dan ini menjadi dasar untuk dapat mengorganisasikan program TQM guna mencapai tujuannya.

2.7.1

Syarat Implementasi TQM

24

Supaya implementasi program TQM berjalan sesuai dengan yang diharapkan, diperlukan persyaratan sebagai berikut:

1.

Komitmen puncak)

yang

tinggi

dari

top

management

(manajemen

2. 3.

Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas

4.

Memilih koordinator (fasilitator) program TQM Melakukan benchmarking pada perusahaan lain yang

5.

menerapkan TQM

6.7.

Merumuskan nilai (value), visi (vision), dan misi (mission) Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk hambatan

8. 9.

Merencanakan investasi program TQM Mengambil pelajaran dari kegagalan program TQM. Sejalan dengan di atas, beberapa persyaratan untuk

melaksanakan TQM menurut Goetsch (1997) seperti yang dikutip Fandy (2003) yaitu: 1. Komitmen manajemen puncak 2. Komitmen atas sumber daya yang dibutuhkan 3. Organization wide steering committee 4. Perencanaan dan publikasi

25

5. Infrastruktur yang mendukung penyebarluasan dan perbaikan terus menerus Keseluruhan persyaratan diatas merupakan tugas awal yang harus dilakukan dalam memulai implementasi TQM. Selain tugas-tugas tersebut, masih ada beberapa tugas lainnya yang harus dilakukan, yaitu sbb: 1. Melatih steering committee, yang meliputi hal-hal seperti empat belas poin Deming, demings seven deadly diseases, tujuh alat/piranti utama perbaikan, dan pembentukan tim kerja. 2. Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, yaitu mengenai kemampuan statistik, pengumpulan data, dan kemampuan analisis. 3. Identifikasi pendukung potensial TQM, yaitu dengan bagian apa yang paling mungkin menjadi pendukung TQM dan siapa yang menolak TQM. 4. Identifikasi pelanggan eksternal dan internal 5. Menyusun cara untuk menentukan kepuasan pelanggan

(eksternal dan internal), antara lain dengan melakukan patok duga pada perusahaan pesaing terkuat untuk mengukur

perbaikan/kemajuan yang dicapai. 14 (Empat belas) poin Deming adalah

(http://www.managementfile.com/journal.php? id=14&sub=journal&page=quality&awal=50):

26

1.

Create constancy of purpose towards improvement of

product and service Ciptakan tujuan yang mantap ke arah perbaikan barang maupun produk dan jasa, dengan tujuan menjadi lebih kompetitif dan tetap dalam bisnis serta memberikan lapangan kerja. 2. Adopt the new philosophy. Adopsikan filosofi yang baru.

Kita berada dalam era ekonomi yang baru. Karena itu, diperlukan tranformasi manajemen untuk menghadapi tantangan dan

memahami tanggung jawabnya serta melakukan kepemimpinan untuk perubahan. 3. Cease dependence in inspecton. Hentikan ketergantungan

pada inspeksi massal untuk memperoleh kualitas. Hilangkan kebutuhan untuk inspeksi massal dengan cara membangun kualitas kedalam produk itu sejak awal. 4. praktek Move towards a single supplier for any one item. Akhiri bisnis dengan hanya bergantung kepada harga.

Sebaliknya, meminimumkan biaya total. Bergeraklah menuju pemasok (supplier) tunggal untuk setiap barang (item) dengan membina hubungan jangka panjang yang berdasarkan kesetiaan dan kepercayaan. 5. Improve constantly and forever. Tingkatkan perbaikan

secara terus menerus pada sistem produksi dan pelayanan serta meningkatkan kualitas dan produktivitas dan dengan demikian secara terus menerus akan mengurangi biaya.

27

6.

Institute

modern

methods

of

training

on

the

job.

Lembagakan pelatihan kerja. Metode modern dalam on-the-job training menggunakan chart control untuk menentukan pekerja mana yang telah dilatih dengan baik dan dapat melakukan pekerjaannya dengan benar. Metode statistic juga harus

digunakan ketika training sudah selesai. 7. Institute modern methods of supervisor. Supervisor

produksi harus dapat membantu orang supaya dapat bekerja dengan lebih baik. Peningkatan kualitas akan meningkatkan produktivitas secara otomatis. Manajemen harus mempersiapkan tindakan atas respon dari supervisor mengenai masalah defect, mesin yang maintenance-nya kurang, dan lainnya. 8. Drive out fear. Hilangkan ketakutan, sehingga setiap

orang dapat bekerja dengan efektif untuk perusahaan. 9. Break down barriers. Hilangkan hambatan-hambatan

diantara departemen. Orang-orang yang berada pada bagian riset, desain, penjualan dan produksi harus bekerja sama sebagai satu tim untuk mengatasi masalah-masalah dalam produksi dan penggunaan dari barang dan jasa. 10. Eliminate numerical dan goals. Hilangkan kepada nol) slogan-slogan, pekerja dan untuk tingkat

desakan-desakan mencapai Zero

target-target

Defect

(kerusakan

produktivitas baru yang lebih tinggi. 11. Eliminate work standards and numerical quotas.

Hilangkan Quota produksi kerja di lantai pabrik. Subsitusikan

28

dengan kepemimpinan. Hilangkan manajemen serba sasaran (management by objective). Hilangkan manajemen berdasarkan angka produksi. Subsitusikan dengan kepemimpinan. 12. Remove barriers that hinder pride of workmanship.

Hilangkan penghalang yang merampok para pekerja dari hak kebanggaan kerja mereka. Tanggung jawab para pengawas (supervisor) harus diganti dari angka-angka produksi ke kualitas produk. Hilangkan penghalang yang merampok orang-orang yang berada dalam posisi manajemen dan rekayasa dari hak

kebanggaan mereka bekerja. Ini berarti menghentikan praktek sistem tahunan dan manajemen serba sasaran serta manajemen berdasarkan pada angka produksi. 13. Institute vigorous program of education and training.

Lembagakan program pendidikan dan pengembangan diri yang diperlukan karyawan secara serius. 14. orang The transformation is everyone's job. Gerakkan setiap perusahaan untuk mencapai transformasi di atas.

Transformasi menjadi tugas dan tanggung jawab setiap orang dalam perusahaan itu. Deming juga memperkenalkan seven deadly diseases dalam manajemen, yakni 7 hambatan paling serius yang dialami manajemen (http://www.managementfile.com/journal.php? id=58&sub=journal&page=quality&awal=10): 1. tujuan yang kurang konsisten

29

2. 3. 4. 5.

mengutamakan laba dalam jangka pendek personal review, merit rating, dan evaluasi kinerja tahunan frekuensi pergantian manajemen tinggi hanya mengandalkan kepada data yang terlihat, tidak

memperhitungkan faktor yang tidak diketahui 6. 7. biaya medis yang berlebihan biaya garansi yang berlebihan

2.7.2

Piranti atau Alat TQM Penerapan Total Quality Management dipermudah oleh

beberapa piranti, yang sering disebut alat TQM. Alat-alat ini membantu kita menganalisis dan mengerti masalah-masalah serta membantu membuat perencanaan. Delapan alat TQM yang diuraikan adalah sebagai berikut. 1. Curah pendapat (sumbang saran) - Brainstorming Curah pendapat adalah alat perencanaan yang dapat digunakan untuk mengembangkan kreativitas kelompok. Curah pendapat dipakai, antara lain untuk menentukan sebab-sebab yang

mungkin dari suatu masalah atau merencanakan langkahlangkah suatu proyek. 2. Diagram alur (bagan arus proses) Flow Chart

30

Bagan arus proses adalah satu alat perencanaan dan analisis yang digunakan, antara lain untuk menyusun gambar proses tahap demi tahap untuk tujuan analisis, diskusi, atau komunikasi dan menemukan wilayah-wilayah perbaikan dalam proses. 3. Analisis SWOT Analisis SWOT adalah suatu alat analisis yang digunakan untuk menganalisis masalah-masalah dengan kerangka Strengths

(kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman).

4.

Ranking preferensi Alat ini merupakan suatu alat interpretasi yang dapat digunakan untuk memilih gagasan dan pemecahan masalah di antara beberapa alternatif.

5.

Analisis tulang ikan Analisis tulang ikan (juga dikenal sebagai diagram sebab-akibat) merupakan alat analisis, antara lain untuk mengkategorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah dan menganalisis apa yang sesungguhnya terjadi dalam suatu proses.

6.

Penilaian kritis Penilaian kritis adalah alat bantu analisis yang dapat digunakan untuk memeriksa setiap proses manufaktur, perakitan, atau jasa. Alat ini membantu kita untuk memikirkan apakah proses itu memang dibutuhkan, tepat, dan apakah ada alternatif yang lebih baik.

31

7.

Benchmarking Benchmarking adalah proses pengumpulan dan analisis data dari organisasi kita dan dibandingkan dengan keadaan di dalam organisasi lain. Hasil dari proses ini akan menjadi patokan untuk memperbaiki organisasi kita secara terus menerus. Tujuan benchmarking adalah bagaimana organisasi kita bisa

dikembangkan sehingga menjadi yang terbaik. 8. Diagram analisis medan daya (bidang kekuatan) Diagram medan daya merupakan suatu alat analisis yang dapat digunakan, antara lain untuk mengidentifikasi berbagai kendala dalam mencapai suatu sasaran dan mengidentifikasi berbagai sebab yang mungkin serta pemecahan dari suatu masalah atau peluang. 2.7.3 Fase Implementasi TQM Implementasi TQM bukanlah suatu pendekatan yang sifatnya langsung jadi atau hasilnya diperoleh dalam sekejap, tetapi

membutuhkan suatu proses yang terdiri dari beberapa fase yang sistematis. Menurut Goestch & Davis yang dikutip Fandy Tjiptono (2003), fase implementasi TQM dikelompokkan menjadi tiga fase, yaitu: 1. Fase Persiapan

32

Fase ini terdiri atas sepuluh langkah. Sebelum memulainya, syarat utama yang harus dipenuhi adalah komitmen penuh dari manajemen puncak atas waktu dan sumber dana yang dibutuhkan. Langkahlangkah tersebut adalah: a. Membentuk Total Quality Steering Committee

Eksekutif puncak sebagai ketua steering committee menunjuk staf terdekat sebagai anggotanya serta pejabat senior dan serikat pekerja. b. Membentuk Tim

Steering committee perlu mengadakan suatu sesi pembentukan tim sebelum memulai kegiatan TQM. Langkah ini membutuhkan konsultan dari luar perusahaan agar memperoleh hasil lebih obyektif. c. Pelatihan TQM

Steering committee membutuhkan pelatihan berkaitan dengan filosofi, teknik, dan alat-alat TQM sebelum memulai aktivitas TQM. Biasanya pelatihan ini dilakukan dengan mendatangkan konsultan dari luar perusahaan. Pelatihan ini diteruskan dalam jangka panjang melalui pengembangan diri dan mengikuti seminar-seminar relevan.

33

d. Usaha

Menyusun Pernyataan Visi dan Prinsip Sebagai Pedoman nyata pertama dalam pelaksanaan TQM adalah

menyusun pernyataan visi dan prinsip-prinsip pedoman operasi perusahaan. e. Menyusun Tujuan Umum committee menyusun tujuan umum perusahaan

Steering

berdasarkan visi yang telah ditetapkan. Tujuan ini meliputi tujuan strategis dan tujuan taktis. f. Komunikasi dan Publikasi puncak dan setiap steering informasi committee mengenai perlu a

Eksekutif

mengkomunikasikan

langkah

sampai c. Semua orang harus memahami visi, prinsip-prinsip sebagai pedoman, tujuan dan TQM. Mereka perlu juga

mengetahui alasan diterapkannya TQM. g. Identifikasi kekuatan dan kelemahan

Steering committee harus secara obyektif mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Informasi ini bermanfaat sebagai pedoman dalam melaksanakan pendekatan terbaik dalam implementasi TQM. Selain itu juga berguna dalam menyoroti kekurangan-kekurangan yang harus diperbaiki. h. Identifikasi Pendukung dan Penolak

34

Steering committee perlu mencoba mengidentifikasi orangorang kunci yang mungkin menjadi pendukung dan mereka yang mungkin menolak TQM. Hal ini bermanfaat dalam

pemilihan proyek awal dan penetapan anggota-anggota tim.

i.

Memperkirakan Sikap Karyawan

Dengan bantuan dari bagian personalia atau konsultan luar, steering committee perlu berusahan memperkirakan sikap karyawan pada saat ini. Bila hal ini telah dilakukan, maka mudah diketahui apakah perubahan TQM berjalan efektif atau tidak. j. Mengukur Kepuasan Pelanggan

Steering committee perlu berusaha mendapatkan umpan balik obyektif dari para pelanggan guna menentukan tingkat

kepuasan pelanggan. Informasi yang diperoleh sangat berguna dalam menilai efektifitas usaha TQM dari sisi pandang

konsumen. 2. Fase Perencanaan Fase perencanaan terdiri dari empat langkah, yaitu: k. Merencanakan pendekatan implementasi, kemudian

menggunakan siklus PDAC (Plan, Do, Check, and Adjust).

35

Steering committee merencanakan implementasi TQM. Langkah ini bersifat kontinyu karena pada saat proyek berlangsung, informasi umpan balik akan dikembalikan pada langkah ini untuk melakukan perbaikan atau penyesuaian. l. Identifikasi Proyek

Steering committee bertanggung jawab untuk memilih proyek awal TQM, yang didasarkan pada kekuatan dan kelemahan perusahaan, personil yang terlibat, visi dan tujuan serta kemungkinan suksesnya. Proyek awal harus berhasil agar dapat memberikan dasar pengalaman positif untuk beralih ke

tantangan berikutnya yang lebih berat. m. Komposisi Tim

Setelah proyek-proyek terpilih, steering committee membentuk komposisi tim yang akan melaksanakan. Sebagian besar tim bersifat fungsional silang, yang terdiri dari berbagai

departemen, sesuai dengan proyek yang ditangani. n. Pelatihan Tim

Sebelum tim baru melaksanakan tugasnya, mereka harus dilatih terlebih dahulu. Pelatihan yang diberikan harus mencakup dasar-dasar TQM dan alat-alat yang sesuai dengan proyek yang ditangani.

36

3. Fase Pelaksanaan Terdiri dari lima langkah, yaitu: o. Penggiatan Tim

Steering Committee memberikan bimbingan kepada setiap tim dan mengaktifkan mereka. Masing-masing tim mengerjakan proyek-proyeknya dengan menggunakan teknik-teknik TQM yang telah dipelajari. p. Umpan Balik dari Tim Proyek

Tim proyek memberikan informasi umpan balik kepada steering committee mengenai kemajuan dan hasil-hasil yang dicapai. Umpan balik tersebut akan digunakan steering committee untuk menentukan perubahan. q. Umpan Balik dari Pelanggan apakah perlu dilakukan penyesuaian atau

Tim proyek khusus disebarkan untuk mengumpulkan informasi umpan balik dari pelanggan internal maupun eksternal. Setiap informasi ini diumpanbalikkan kepada steering committee

secara regular. r. Umpan Balik Dari Karyawan

37

Tim proyek khusus lainnya secara periodik memantau sikap dan kepuasan karyawan. Hal ini biasa dijalankan dengan

menggunakan survey formal setiap tahun. Steering committee dan manajer lainnya perlu berhubungan dekat dengan karyawan sehingga dapat diperoleh informasi yang akurat mengenai sikap dan kepuasan karyawan. s. Memodifikasi Infrastruktur

Umpan balik yang diperoleh dari tim proyek, konsumen dan karyawan akan dijadikan dasar oleh steering committee untuk melakukan perubahan yang diperlukan dalam infrastruktur perusahaan, misalnya pada prosedur dan proses, struktur organisasi, program pengakuan dan penghargaan prestasi, dll. Keberhasilan TQM dalam berbagai bentuk implementasinya telah diakui oleh pelaku bisnis di dunia maupun oleh para akademisi terkemuka, menunjukkan suatu bukti bahwa TQM merupakan salah satu sistem manajemen kualitas yang dapat diandalkan untuk

meningkatkan daya saing perusahaan sampai saat ini. Jepang sebagai contoh negara yang berhasil memanfaatkan TQM walaupun Jepang bukan yang menemukan TQM. Keberhasilan Jepang tersebut tentu saja dilandasi oleh komitmen dan keterlibatan secara penuh dari seluruh karyawan dalam penerapannya, tidak setengah-setengah. dan bersifat kemanusiaan, yaitu mengikutsertakan, memberi inspirasi dan

memberlakukan karyawan secara manusiawi dalam mencapai kualitas.

38

Memang diakui, tidak semua perusahaan maupun organisasi yang menerapkan TQM sekarang ini dapat bekerja dengan baik, dan bahkan beberapa perusahaan sama sekali tidak dapat menghasilkan perbaikan kinerja yang memadai, dengan kata lain telah gagal dalam penerapannya. Kegagalan penerapan TQM ini telah memancing banyak kritik yang dilontarkan orang terhadap TQM. Kegagalan TQM dalam penerapannya tidaklah berarti TQM salah dalam konsep dan telah kehilangan kegunaannya. Penerapan TQM yang menyimpang dari prinsip-prinsipnya dan tidak lengkap, mengakibatkan perbaikan kualitas dan produktivitas lebih kecil jika dibandingkan dengan keberhasilan perusahaan yang menerapkannya secara menyeluruh dan sesuai dengan prinsip TQM. Untuk menghindari kegagalan dalam penerapan TQM, perusahaan harus mendalami dan memahami bagaimana struktur program TQM harus dibuat.

2.8

Peranan Manajemen Dalam Implementasi TQM TQM merupakan transformasi budaya yang didorong oleh

definisi ulang (reengineering) terhadap peranan manajemen. Pihak manajemen harus merubah dirinya terlebih dahulu, baik aspek nilai, keyakinan, asumsi, maupun cara mereka menjalankan bisnis. Peranan merupakan tanggung jawab, perilaku, atau prestasi kinerja yang diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus

39

(Bounds, et al, 1994:1334). Selain melaksanakan kepemimpinan yang diharapkan dapat memotivasi dan mengarahkan para karyawan untuk mencapai tujuan organisasi, manajemen puncak juga bertanggung jawab dalam mengatasi setiap penolakan terhadap perubahan ke arah manajemen baru. Dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan tersebut, manajer puncak dapat menggunakan salah satu strategi berikut (Kreitner dan Kinicki, 1994:737). a. b. c. d. e. Pendidikan dan Komunikasi Partisipasi dan Keterlibatan Fasilitas dan Dukungan Negosiasi dan Kesepakatan Manipulasi dan Cooptation

f. Paksaan Secara Eksplisit dan Implisit

2.9

Elemen Pendukung Dalam TQM Elemen-elemen pendukung TQM adalah sebagai berikut:

1. Kepemimpinan Manajer senior harus mengarahkan upaya pencapaian tujuan dengan memberikan, menggunakan menggunakan data dan alat dan bahan yang komunikatif, berhasil

menggali

siapa-siapa

yang

menerapkan konsep manajemen mutu terpadu. Ketika memutuskan untuk menggunakan TQM sebagai kunci proses manajemen, peranan manajer senior sebagai penasihat, guru, dan pimpinan tidak bisa

40

diremehkan. Mereka harus mengembangkan secara partisipatif, baik misi, visi, maupun proses manajemen. 2. Pendidikan dan Pelatihan Mutu/kualitas didasarkan pada keterampilan setiap karyawan, mereka harus paham tentang apa yang dibutuhkan oleh pelanggan.

Memberikan pendidikan dan melatih semua karyawan, memberikan informasi yang mereka butuhkan tujuannya untuk menjamin perbaikan mutu dan memecahkan persoalan. Pelatihan tambahan pada

benchmarking, statistik, dan teknik lainnya juga digunakan dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan yang paripurna. 3. Struktur Pendukung Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan perubahan yang dianggap perlu dalam melaksanakan strategi

pencapaian mutu. Dukungan semacam ini mungkin diperoleh dari luar melalui konsultan. Akan tetapi, lebih baik kalau diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri. Suatu staf pendukung yang kecil dapat membantu tim manajemen senior untuk mengartikan konsep

mengenai mutu, membantu melalui network dengan manajer mutu di bagian lain dalam organisasi, dan membantu sebagai narasumber mengenai topik-topik yang berhubungan dengan mutu bagi tim manajer senior. 4. Komunikasi Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh dengan cara berbeda-beda agar dapat berkomunikasi kepada seluruh karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk

41

melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Secara ideal manajer harus bertemu pribadi dengan para karyawan untuk

menyampaikan informasi, memberikan pengarahan, dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan. 5. Ganjaran dan Pengakuan Tim individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan mungkin diberi ganjaran sehingga karyawan lainnya sebagai anggota organisasi akan mengetahui apa yang diharapkan, juga menjadi contoh bagi karyawan lainnya.

6. Pengukuran Penggunaan data hasil pengukuran menjadi sangat penting di dalam menetapkan proses manajemen mutu. Penjelasan dan pendapat harus diganti dengan data dan setiap orang harus diberi tahu bahwa yang penting bukan yang dipikirkan, melainkan yang diketahuinya

berdasarkan data. Di dalam menentukan penggunaan data, kepuasan pelanggan eksternal harus diukur untuk menentukan seberapa jauh kita memiliki pengetahuan atas pelanggan sehingga kebutuhan mereka benar-benar dipenuhi. Di samping keenam elemen pendukung di atas, ada unsur yang tidak bisa diabaikan, yaitu gaya kepemimpinan dalam

organisasi/perusahaan

bersangkutan. Suatu cara/gaya bagaimana

seorang manajer sebagai seorang pimpinan melakukan sesuatu sangat berpengaruh pada pelaksanaan tugas yang dilakukan oleh

bawahan/karyawan.

42

BAB III SIMPULAN

TQM merupakan paradigma baru dalam menjalankan strategi yang berupaya memaksimumkan daya saing perusahaan melalui perbaikan secara berkesinambungan atas kualitas produk, sumber daya manusia, proses dan lingkungan organisasi/perusahaan. Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen puncak (top management) dan implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi. TQM telah dikembangkan di banyak negara dengan tujuan membantu organisasi untuk mencapai kinerja yang sempurna,

43

terutama dalam memberikan kepuasan pelanggan, yang berdampak terhadap loyalitas pelanggan dan pangsa pasar yang lebih luas, sehingga dapat meningkatkan profitabilitas dengan cara melakukan perbaikan kualitas secara terus menerus. Dan semua manfaat tersebut dapat meningkatkan daya saing perusahaan untuk tetap survive. Untuk keberhasilan pengembangan kualitas, diperlukan juga elemen pendukung seperti; kepemimpinan, pendidikan dan pelatihan, struktur pendukung, komunikasi, ganjaran dan pengakuan, serta pengukuran. Keberhasilan manajemen Jepang karena negeri ini secara konsekuen melaksanakan prinsip-prinsip TQM, yang kemudian di contoh oleh Amerika Serikat, Eropa dan negara-negara di Timur Tengah. Di Indonesia menerapkan TQM akan berhasil kalau secara konsekuen pula mengikuti prinsip-prinsip dasar TQM, serta dilengkapi dengan karakteristik bumi Indonesia, seperti budaya, adat-istiadat dan lain sebagainya.