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  • Todos los Derechos Reservados

    Certificado PEFC

    Este papel proviene debosques manejados enforma sustentable yfuentes controladas

    www.pefc.org

  • Imagina,atrvete a emprender

  • Presentacin

    El programa de Apoyo al Entorno Emprendedor Escolar de CORFO, tiene como objetivo potenciar y dinamizar el entorno emprendedor a travs del cofinanciamien-to de programas que generen habilidades y competencias en estudiantes que les permita visualizar el emprendimiento como una alternativa viable una vez terminada la educacin media.

    Es as -y como consecuencia de lo anterior- el Centro de Competitividad de la Universidad del Pacfico, con el apoyo de CORFO desarroll entre los meses de noviembre del ao 2011 y octubre del ao 2012 un proyecto denominado Imagina, Atrvete a Emprender. Dicho proyecto tuvo por objeto alcanzar -entre otros- los siguientes resultados:

    Promover el desarrollo de habilidades y competencias para el emprendimiento en colegios tcnicos profesionales de la comuna de La Pintana

    Entrenar y formar a capacitadores en desarrollo de habilidades y competencias para el emprendimiento.

    Generar redes y espacios para el encuentro de emprendedores.

    Fortalecer y establecer alianzas estratgicas, nacionales e internacionales, y actividades de coordinacin entre entidades que promueven el emprendimiento.

    Posicionar comunicacionalmente el emprendimiento como tema relevante para el desarrollo del pas.

    Lo anterior, mediante el desarrollo de cursos y talleres de creatividad, competitividad, liderazgo, lenguaje de negocios, re-des de confianza, motivacionales, formativos, de integracin, negociacin, entre otros. De esa manera, se generaron instan-cias de reunin de emprendedores, plataformas educacionales,

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  • Patricio Ovalle WoodDirector Proyecto Imagina, Atrvete a Emprender

    Director del Centro de CompetitividadUniversidad del Pacfico

    material educativo, premios, visitas a emprendedores, promocin de casos exitosos, ferias temticas, formacin de capacitadores en desarrollo de habilidades emprendedoras, visitas de expertos internacionales, seminarios de globalizacin de emprendimientos, entre otros.

    As, como consecuencia de todo el aprendizaje y experiencia desarrollado por el Centro de Competitividad de la Universidad, hoy presentamos la primera Gua del Emprendedor Escolar de Chile, la cual ser un material didctico que prestar apoyo y entregar orientacin para que diversos jvenes de nuestro pas puedan desarrollar su potencial emprendedor, incentivndolos a buscar oportunidades, a traducir ideas en planes de accin, per-suadir, negociar e implementar proyectos. Todo lo anterior basado en un actuar con autonoma, que se oriente a resultados, desa-rrollando la capacidad de afrontar desafos, de asumir riesgos y trabajando colaborativamente en redes.

    En un mundo en constante movimiento, donde la educacin y el emprendimiento asoman como dos alternativas para generar la movilidad social, es que hoy tienes en tus manos esta Gua, que te entregar informaron relevante para que puedas poner en prctica toda tu energa, tu espritu, tu emocin, tu entereza, tu perseve-rancia y todas las ganas de experimentar nuevos desafos que slo los emprendedores poseen, sin pensar en los recursos econmicos con los que se cuenta, sino en el sueo que tienes, en el futuro que deseas, en tu futuro emprendedor.

    Un emprendedor no espera, y t qu esperas?

    Imagina, atrvete a emprender!

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  • Perfil para emprender 5

    Comenzar el emprendimiento 11

    Preparar una estretegia 17

    La estrategia comercial 23

    La produccin 29

    Persuacin y negociacin 35

    Implementar proyectos 41

    Desafos y riesgos 47

    Trabajo en redes 53

    Aprender a ser autnomos 59

    Medir los resultados 65

    Lneas de financiamiento 71

    n d i c e I C EiICE

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  • Perfil para emprender

    Captulo I

    5

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  • La respuesta a esta pregunta debera ser la ms importante de un emprendimiento, pero no hay una sola sino que -generalmente- se trata de un conjunto de razones para tener el negocio propio. Por ejemplo, unos consideran la libertad como principio para desarrollar las habilidades con que cuenta. En el otro extremo hay quienes manifiestan que la necesidad

    para poder alimentarse es la que le lleva a tener un emprendimiento por cuenta propia. Podemos ver que las necesidades son variadas y t puedes sealar otras, como ser tu propio jefe o no estar sometido a horarios. Ms all de todo, lo que importa es que lo que hagas est destinado a satis-facer una necesidad de la comunidad o de un grupo de sta.

    Por qu emprender?

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  • CLAVE La informacin es fundamental

    para tomar buenas decisiones y, por tanto, para

    acotar el riesgo.,Por ejemplo, en emprendimientos que tienen su actividad al aire libre, el informe

    del clima es un dato clave.

    Y aunque esta ltima sobre qu hacer deba responder a qu necesidad puedo satisfacer desde mi emprendimiento, pareciera no encajar siem-pre con la vocacin per-sonal, pues hay facto-res de oportunidad que llevan, muchas veces, a emprender negocios ms rentables que los funda-dos en la satisfaccin de cada persona emprendedo-ra. Y debes estar preparado para ello.

    Al avanzar en esta Gua irs orientn-dote sobre aspec-tos cmo estudiar el mercado, la competencia, la calidad, el precio justo, el capital o financiamiento, las utilidades, los clientes potencia-les, el riesgo, etc.

    A propsito de riesgo y la posibilidad de que las cosas no resulten como se estimaron, ste transita entre una utilidad baja hasta un fracaso, y los factores que inciden en el nivel del mismo podrs descubrirlos en los distintos pasos que te proponemos.

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  • Iniciativa, Interaccin, DecisinEncontramos motivaciones para hacer un emprendimiento por cuenta propia, pero ese impulso requiere contar con otras caractersticas personales, socia-les y muchas veces fsicas (largas jor-nadas), para que se realice. Cuando se es el propio jefe se est solo empujan-do el carro y las labores que en una empresa estn repartidas, en los em-prendimientos estn concentradas,

    pues hay que hacer desde el aseo hasta firmar los cheques. Por otra parte, hay que estar preparado para enfrentarse a clientes de un alto nivel de exigencia a los que no se puede ni debe marginar. Muchas veces los emprendedores dedican horas y horas a buscar nue-vos clientes y ello requiere ser social-mente proactivo, sin perder de vista que las relaciones que se buscan son de tipo comercial, pero que se fun-dan siempre en el aspecto humano. El que no prospere el negocio con un cliente potencial no es una puerta

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  • que se cierra, sino que slo por ahora no se abre. Esto conlleva un desgaste fsico y mental, pero con una buena planificacin ese desgaste se puede atenuar, y as evitar frustraciones.

    Los consejos para una buena plani-ficacin pasan por comprender que no todo se puede hacer dentro de los tiempos que uno destina, sino que deben compatibilizarse con los que tienen clientes y proveedores. Ellos son parte importante del entorno para emprender

    Entre otros elementos, una buena planificacin debe encontrar respues-

    tas a la rentabilidad del negocio, para lo cual hay que saber qu producir, cmo hacerlo, dnde venderlo u ofrecerlo (el servicio) a quin y por qu debera ser ste y no otro el producto que satisface la necesidad del cliente.

    CLAVE Decidir equivale a tomar una

    responsabilidad y, como tal, debes asumirla en plenitud, pues la decisin de emprender y ofrecer un producto o servicio debe ser respetada, como

    tambin la decisin del cliente de comprarlo y contratarlo para

    satisfacer una necesidad. Por tanto, la nica salida al tomar un compromiso es cumplir.

    Ser impulsivo puede ser un mal negocio.

    Contar hasta 10 y ser reflexivo, es un paso

    al xito.

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  • Captulo II

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  • 11

    Comenzar elemprendimiento

    11

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  • Un emprendimiento tiene como base la idea y la moti-vacin de quin o quines desean desarrollarla. Muchas veces el inicio del proyecto se entrampa en aspectos como si es una idea original o se trata de varias ideas y no se sabe por cul co-menzar. Lo que debe estar claro es que deben ser realizables y priorizadas, es de-cir, debe haber un orden para que sean ejecutadas. Por ejemplo, un taller de calzado fabricar un modelo que luego sufrir ciertas varia-ciones, pero se trata de calzado masculino o femenino, infantil, juvenil o adulto, etc., pero el proyecto debe considerar unos mo-delos primero y los otros despus, para ir satisfaciendo la demanda y consolidando el producto con mayor calidad y variedad.

    En un comienzo, el emprendimiento po-dr se artesanal y ms adelante podr crecer y llegar a la etapa de desarrollo industrial, pero para ello hay que conocer cada paso ycumplirlo.

    Una o varias ideas?

    CLAVE Una idea no basta

    para realizar un emprendimiento, pues debe ser realizable. Y

    la meta de esa realizacin debe ser

    posible de alcanzar por etapas, gradualmente, con el fin de no sufrir

    frustraciones.

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  • El MercadoEl mercado es el lugar donde se vende el producto o se presta el servicio, donde se hace la transac-cin y, por tanto, donde hay necesi-dades por satisfacer. Tcnicamente se llama oferta.

    A ese mercado llegan los produc-tores o comerciantes a ofrecer sus productos y servicios, con el fin de satisfacer la demanda.

    Por ejemplo, si la oferta por cor-te de pelo es elevada, es decir hay muchos peluqueros, seguramen-te habr una sobreoferta y el va-lor del corte de pelo ser menor.

    CLAVE Hay un mercado amplio, donde hay una comunidad de consumidores, con variadas necesidades por satisfacer, pero tambin estn los mercados fsicos donde convergen estos consumidores con

    necesidades especficas, como por ejemplo, losmercados de abastos.

    Al contrario, si hay pocos estilistas, seguramente no se podr satisfacer adecuadamente la demanda y el va-lor del corte ser mayor. Por tanto, es fundamental estudiar el mercado antes de hacer un emprendimiento.

    Hay otros factores en ese estudio que no se pueden dejar de lado, como por ejemplo saber cunto est dispuesto a pagar un consu-midor por determinado producto o servicio.

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  • Los ConsumidoresTodos somos consumidores y pa-gamos por los productos y servi-cios que necesitamos, segn el dinero con que contamos y si es-tamos dispuestos a pagar por un

    bien. Un emprendedor debe estu-diar al consumidor para transfor-marlo en su cliente. Esto es, debe saber cmo hacer para que ese consumidor opte por su producto o servicio y no por otro.

    Los consumidores se informan me-diante los diversos medios que estn a su alcance y el objetivo que persi-guen es satisfacer su necesidad con la media justa entre calidad y precio. Un consumidor satisfecho es un po-tencial cliente, pues la diferencia en-tre ambos es la fidelidad. Un consu-midor compra en lugares distintos, mientras el cliente prefiere ir donde quien le da confianza, en calidad y precio.

    CLAVE Todos somos consumidores y la

    diferencia est en los recursos con que contamos y la frecuencia con que consumimos determinados

    productos. Esto debe ser observado por los emprendedores para ser certeros a la hora de ofrecer sus

    mercaderas o servicios.

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  • CLAVE Los clientes son consumidores que han establecido una confianza con el productor, vendedor u oferente

    de un servicio, por lo que est siendo parte del desarrollo de mediano y largo plazo de un

    emprendimiento. Es el objetivo que todo proyecto comercial debe

    plantearse, una cartera de clientes.

    Los Clientes Los clientes son consumidores que han conocido la calidad del producto o ser-vicio que requieren y su bsqueda ha concluido. Saben que se ha establecido un compromiso con el productor o co-merciante, el cual est dispuesto a forta-lecer en la medida que stos mantengan calidad y precio acorde a lo que ofrecen y que no es necesario seguir buscando. Por tanto, tener una cartera de clientes es una de las metas que debe proponer-se todo emprendimiento, con el fin de dar estabilidad al negocio.

    Los clientes lo son por cuenta propia o por empresas u organizaciones a las que representan, pero en cualquier caso esa diferencia tiene que ver con el volumen de una compra. Siempre es una persona la que decide y, por tanto, la relacin sigue siendo personal, ms all del estatus del cliente.

    En cuanto a la frase el cliente siempre tiene la razn, sin duda que si el objetivo es que se produz-ca la compra del producto o se satisfaga la necesi-dad en cuanto consumidor, la frase es correcta, pero el emprendedor u oferente debe disponer toda la informacin ne-cesaria para que el cliente adopte la

    mejor decisin y, en ese caso, sin duda que tendr siempre la razn, pero debi-damente informado por el productor o vendedor. Nunca debemos llegar a que el cliente compre un producto equivo-cado y que, por tanto, no tenga satis-fecha su necesidad o demanda.

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  • Captulo III

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  • Preparar unaestrategia

    17

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  • Esta es una caracterstica que puede aportar al nuevo emprendimiento, pues adems de ser una idea, ella puede contener elementos diferen-ciadores y hasta innovadores si la idea se acerca a la originalidad.

    Pero la respuesta a la pregunta que se hace debe responder directa-mente a la necesidad de no ofrecer

    ms de lo mismo, pues en un mer-cado la experiencia tiene un valor y los que ya estn en sus desarrollos tienen ventaja. Por tanto, la diferen-cia entre mi idea y las otras ya en prctica debe partir por responder aspectos de los productos y servi-cios, como algunas de los elementos que estamos viendo en este captulo.

    mi IDEA de otras? En

    qu se

    diferen

    cia

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  • El qu es la primera definicin que debe-mos tener presente en una estrategia. Por ejem-plo, si mi oferta es un servicio de man-tencin y limpieza de oficinas, seguramente tengo en mi oferta (idea) utilizar menos tiempo, me-jores productos para desmanchado de tapi-ces y todo a un valor adecuado (el mximo posible).

    Pero este servicio requiere de un nom-bre que represente en el mnimo espa-cio lo que es mi oferta, especialmente la calidad. Entonces deberemos ponerle un nombre o marca que lo identifique,

    as el consumidor podr ubicarlo con ms facilidad y ms adelante ser nuestro cliente. Cmo le llamaras a un servicio de este tipo?

    Mis productos y sus nombres

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  • En el ejemplo anterior, enu-meramos algunas ventajas de la oferta del servicio de mantencin y limpieza de ofi-cinas. Se caracterizaba por la calidad de sus productos y el menor tiempo en reali-zar el trabajo. Puedes hacer una lista con otras ventajas de tu oferta, las que deben ser ampliamente conocidas

    por el consumidor. En esta necesidad irs descubriendo nuevos productos y hasta podrs innovar con algunos para mejorar tu servicio. El conocimiento del mercado y, por tanto, la atencin que pones en su desarrollo te permitir ir adecuando tu oferta a las necesidades de los ahora clientes.

    Las ventajas de mi oferta

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  • Detectar las desventajas

    En los diversos proyectos que emprendes debes conocer la conducta de los consumidores, as podrs

    enumerar con ms facilidad la desventajas que presente tu oferta. Las empresas con recursos encargan estudios

    llamados Focus Group, donde un tipo de consumidores opina de las ventajas y desventajas que

    observan en el producto o servicio, con lo cual la empresa acorta los tiempos para el retorno de su inversin. Por tanto, debes estudiar tambin con

    quines vas a competir en un mercado.

    Clave

    La falta de informacin pue-de ser la mayor desventaja que enfrentas al ingresar a un mercado. Por ejemplo, debes conocer con quines compi-tes. No basta que sepas que la calidad de tu producto es la mejor, sino que debe conocer-la el consumidor. Pero si en-cuentras que el precio supera a otros similares, lo que es una desventaja, puedes transfor-

    marlo -con la debida informacin-, en una ventaja para tu producto o servicio.

    Las desventajas del producto o servicio que ofreces pueden ser muchas, pero no por ello imposibles de superar.

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  • Captulo IV

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  • Estrategia comercial

    23

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  • El trmino tcnico siempre ser pro-ducto, pero normalmente se hace la diferencia para clarificar que se trata de un producto tangible o un servicio tcnico o profesional. Lo im-portante es que la idea original del emprendimiento haga la definicin, sin perjuicio de que muchos pueden reunir la venta de un producto y los servicios de mantencin de los mis-mos u otros.

    Pero en este captulo lo que debemos saber es cmo llevar ese producto al mercado y permanecer en l.

    La estrategia para comerciar debe considerar, entonces, que tenemos un producto al cual le fijamos un precio y que debemos promover en un lugar de venta. Estos cuatro pa-sos destacados deben conseguir que ese producto sea adquirido y, ade-ms, que el consumidor quede satis-fecho. Esto ltimo es lo que lleva a que el emprendimiento se sostega en el tiempo, por lo que es impotante conocer -despus de hecha la tran-saccin-, el grado de satisfaccin del consumidor para que luego se trans-forme en cliente. Esta fase es conoci-da como post-venta.

    Un servicio o un producto?

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  • Hay quienes sostienen que el mejor producto es el que habla por s solo. Algunos agregan que es el que entra por la vista y otros se definen por el respaldo que ofrece quin lo produce.

    Esos y otros argumentos son vlidos, pero se sostienen en varias caractersticas que el producto debe tener para lo-grar tales comentarios. La principal es que est elaborado con materiales de calidad y la ltima es que logra un precio que el consumidor est dispuesto a pagar por l.

    La presentacin y denominacin del producto son dos fac-tores que deben reflejar lo que es, es decir que est conte-nido en un envase bien diseado, con su marca destacada, la cual con el tiempo se posiciona en el consumidor y sirve de respaldo para nuevos desarrollos.

    El Producto

    25

    NUEVO!

    NUEVO!

    Gua del Emprendedor Escolar

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  • Una de las tareas ms complejas es lograr el precio de un producto. Conocemos los costos, pero la utilidad que podemos obtener por unidad est dada por factores como la competencia, es decir otros productos similares, o lo que el consumidor est dispuesto a pagar. Sin embargo, no debemos perder de vista que el precio lo podemos obtener con un margen de utilidad sobre los costos, alcanzando el punto de equilibrio. La prioridad del emprendimiento es que se sostenga en el tiempo, por lo que el valor que se debe lograr para ese fin puede estar dado por un factor complementario: el volumen de ventas. Es decir, temporalmente hemos alcanzado un precio ms bajo, pero estamos vendiendo ms unidades y el resultado arroja un mayor nivel de uti-lidades. Debes considerar que la competencia puede hacer lo mismo y, por tanto, la reduccin de precios tiene un lmite.

    El Precio

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  • Es fundamental que los consumidores sepan de la existencia de un nuevo producto que puede satisfacer sus necesidades, por lo que debemos llegar al mercado con la mayor informacin posible sobre las carac-tersticas de nuestra oferta, es decir, publicitarla.

    Junto con dar a conocer nuestro producto, la publicidad nos permite aumentar nuestras ventas (pues ms per-sonas saben de l) y, por ltimo, posicionar la marca: Esto significa que los consumidores recuerden tales caractersticas y vayan al mercado por l con ms frecuencia: es ms, cuando les pregunten por un determinado producto como el nuestro, respondan nombrndolo directamente y no los otros de la competencia ni los genricos. Por ejemplo, ejercita diciendo ahora cul es tu be-bida preferida, las zapatillas que deseas o el lugar que te gustara para vacacionar.

    La Promocin

    CLAVE El Punto de Venta es el lugar donde tu producto se encontrar con los consumidores. Para que lleguen

    a ese lugar debes hacer promocin por diversos medios. Entre stos estn

    hoy las redes sociales, pero dependiendo del alcance que tenga tu produccin debers considerar

    hasta los tradicionales, como la va pblica, la televisin, la radio, diarios y revistas.

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  • Captulo V

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  • La Produccin

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  • Las utilidades son el resultado despus de los costos de elaborar un producto o generar un servi-cio. Podemos enumerar una serie de costos, unos fijos y otros va-riables, como el financiamiento, las horas de trabajo por persona, el arriendo, los servicios bsicos como agua, electricidad, telefo-na, transporte y otros que pue-des agregar. Debes saber cules son tus costos fijos y cules los variables. La sumatoria de estos es el costo total o punto de equi-librio, mientras que el precio final del producto o servicio se obtiene sumando el margen de utilidad posible.

    El mejor ejercicio para avanzar es reducir al mximo los costos y dentro de stos, los fijos, con el fin de conseguir utilidades en un menor plazo.

    Hay costos que por no ser paga-dos, como la cesin de un local o una oficina, igualmente deben considerarse para obtener el pre-cio final. La utilidad real debe contemplar estos elementos.

    Un factor cada vez ms influyen-te en la organizacin del trabajo son los tiempos de traslados que deben considerarse en la planifi-cacin.

    Cmo obtener utilidades?

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  • Tal vez la palabra que antecede al trmino organizar sea disciplina. Es ne-cesario establecer horarios de trabajo y respetarlos, pues esta es la primera etapa de un proceso de produccin: la orga-nizacin de la misma.

    Cuando se trata de productos, antes de elaborarlos hay que selec-cionar los materiales dentro de las calidades y precios por pagar al pro-veedor, los cuales sern una parte para determinar los costos y luego proyectarn los mrgenes de utili-dad. Esa seleccin es fundamental, pues la materia prima es la base del producto. En el caso del servicio, el principio es el mismo, pues una bue-na soldadura, una madera apropia-da o un trozo de cuero bien curtido permitirn cumplir las demandas del cliente, con buenos materiales.

    Tambin se requiere la adecuada seleccin de la mano de obra, que en casos de emprendimientos regu-larmente es el mismo dueo, pero esa calificacin debe ser considera-da, pues el tiempo que se asigna al trabajo, como veremos en los costos, da el valor al producto o servicio. Un trabajo mal planificado puede duplicar los costos.

    Organizar la produccin

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  • Sealamos que los costos son la sumatoria del valor de todos los elementos necesarios para elabo-rar un producto u ofrecer un ser-vicio.

    Hay costos fijos y variables. Los primeros son los constantes y que deben ser financiados mes a mes (agua y electricidad), mientras que los segundos son circunstanciales, como los materiales que se requie-ren para determinadas prepara-ciones o los que se expresan en monedas u unidades fluctuantes, como los materiales importados, los arriendos en Unidades de Fo-mento y la mano de obra temporal. Tambin estos costos son variables

    por los volmenes de compra que cada mes cambian. Hay clasifica-ciones de costos en directos e indi-rectos, las que tambin responden al mismo principio de variabilidad, pero ms bien deben considerar-se como tales cuando se refieren directamente al producto, como la materia prima, o en casos de costos indirectos al servicio que es ms complejo de identificar, como los sobre consumos de energa en invierno. Otro ejemplo sobre este tipo de costo se produce en las zonas ms congestionadas, donde es difcil estimar adecuadamente el valor del despacho del producto.

    Lo ms importante de conocer los costos tiene rela-cin con descubrir el punto de equili-brio, es decir cun-to es necesario ven-der para sostener el emprendimiento al precio mnimo.

    Los Costos

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  • Gua del Emprendedor Escolar

    Las utilidades son los mrgenes que exceden los costos del producto o servicio, las que deben ser calculadas considerando los costos y lo que el consumidor o mercado est dispues-to a pagar por el bien que se adquie-re. Por tanto, el precio final no es un valor antojadizo que fija el productor o servidor, sino el que se conviene entre las partes de una transaccin.

    Las utilidades son el fruto del negocio y parte de ellas deben ser ahorradas para tener, por ejemplo, financia-miento propio en futuras inversiones o para solventar la renta cuando los mrgenes de utilidad disminuyen, es-pecialmente en lo que se denomina temporada baja, cuando en ciertas pocas del ao la demanda es menor.

    Las Utilidades Los Inventarios

    Los inventarios estn conforma-dos por bienes fsicos como saldos o stocks que no se han vendido o liquidado. Si analizas que cada producto almacenado en una bodega tuvo un costo de produc-cin, la pregunta por responder es si el dinero invertido en el produc-to es un ahorro o se encamina a una prdida.

    Hay que analizarlo en cada caso, pues los bienes no perecibles corren menos riesgos, pero el almacenaje tambin genera un costo diario y, por tanto, la estra-tegia es tener produccin para sa-tisfacer la demanda de los clientes sin que el producto se desvalorice y haya que liquidarlo a un precio menor al punto de equilibrio.

    CLAVE Un emprendimiento requerir en el corto plazo formalizar su gestin ante la municipalidad del

    domicilio, el Servicio de Impuestos Internos y un banco, pues al crecer se requerir una patente

    comercial, boletas o facturas y una cuenta para guardar el dinero y recibir pago de clientes o

    proveedores.

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  • Captulo VI

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  • Persuasin y negociacin

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  • La persuasin es un mtodo de influencia social. Es el proce-so de guiar a la gente hacia la adopcin de una idea, actitud, o hacia la compra de nuestro producto. Podemos considerarla como base de una negociacin, pues entre las caractersticas del emprendedor est saber persua-dir.

    Este, adems, es un aspecto de la comunicacin que -para con-seguir su objetivo-, debe ser efectiva, es decir, debe mo-dificar la conducta del receptor como espera quien persuade.

    Los mtodos de persuasin, en ocasiones, son tambin deno-

    minados tcticas de persuasin o estrategias de persuasin. Algunos modos de influir son la reciprocidad (la gente tiende a devolver un favor); El compro-miso (la gente se compromete a llevar a cabo lo que ha decidido que es correcto); La prueba so-cial (la gente har aquellas co-sas que vea que otros hacen); La autoridad (la gente tender a obedecer a figuras con autoridad o liderazgo) y la escasez perci-bida generar demanda (como las frases, hasta agotar stock o por tiempo limitado).

    La Persuasin

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  • El liderazgo es una caracterstica que debe poseer y cultivar el que bus-ca emprender, pues el lder siempre persuade y con ello consigue poder, mientras que el que tiene autoridad tambin cuenta con poder, pero no necesariamente posee liderazgo. La gente sigue al lder por conviccin, no por obligacin.

    El lder est para el fomento de las tareas de los equipos, pero en

    el caso de los emprendimientos y actividades por cuenta propia, el lide-razgo debe ser ejercido entre pares (como las organizaciones gremiales o sindicales) y frente a negociaciones complejas de tipo netamente comer-cial.

    El lder en una empresa, por pequea que sea, busca la cohesin (todos

    para uno y uno para to-dos) y en su actividad por cuenta propia per-sigue el compromiso del consumidor con el producto que se ofrece o del proveedor de los insumos o del banco que financia.

    El lder siempre estable-ce relaciones orientadas al logro, a los resulta-dos. Cules podran ser las caractersticas de un lder? Podras enumerar algunos del pas o de tu entorno?

    El Liderazgo

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  • Gua del Emprendedor Escolar

    Cada vez que nos enfrentamos a una negociacin sabemos que algo vamos a dar y algo recibiremos. Esto en trminos positivos, pues lo comn es pensar que algo perde-remos.

    Una buena negociacin es la que deja satisfecha a las partes. En la antigedad, el trueque responda a la satisfaccin plena de los negociado-res. Una prenda de vestir a cambio de una comida resolva con el jus-to precio el valor de cada producto. Hoy, la mediacin del dinero obliga a resolver la ecuacin por la percep-cin de las partes. Te ha sucedido que despus de adquirir un bien, en la vitrina siguiente encuentras que el valor ah era menor? De la satis-faccin inicial pasas a la frustracin, todo por no estar plenamente infor-mado para tomar la decisin.

    Informacin parala negociacin

    Para negociar hay que estar infor-mado. Cuando se busca la materia prima de un producto se debe sa-

    ber el valor que tiene en distintos lugares del mercado. Un productor de tierra de hoja podra tener el precio ms bajo, pero la distancia del flete hasta el puesto en la feria libre -donde ocupa esa tierra para hacer los almcigos de las plantas-, podra ser mayor al de otro que, es-tando ms cerca, cobra ms por el metro cbico, pero el flete es ms barato o entrega sin costo adicional. Una buena negociacin aumenta el margen de utilidad.

    Hay emprendedores que perciben estar trabajando ms para grandes cadenas con su actividad que para sus propios objetivos, lo que es fre-cuente con los prestadores de ser-vicios y que se ven en desventaja a la hora de negociar. Esto sucede por la sobre oferta que hay en el mercado de esos servicios, como podra ser el de transporte o des-pachador. Por tanto, hay que bus-car toda la informacin disponible antes de emprender y a la hora de negociar.

    La Negociacin

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  • Gua del Emprendedor Escolar

    Muchos emprendedores ven frustrados sus desarrollos, pese a que han encon-trado un mercado y han sido competi-tivos. En su estrategia pusieron un alto grado de confianza en consumidores que se transformaron en clientes. Segu-ramente otorgaron facilidades de pago y no consideraron que mientras se pro-duce no se puede estar en labores de cobranza. Junto con perder capital de trabajo sienten frustracin por no ser correspondidos y ello desajusta el pro-

    ceso productivo y puede desestabilizar la empresa. Por tanto, en las definicio-nes del emprendimiento por cuenta pro-pia se debe considerar que no se trata

    de venta al crdito, sino al contado y que los desarrollos por encargo, como pueden ser la confeccin de ropa y cal-zado, muebles y remodelaciones, por ejemplo, requieren del pago anticipado por los materiales o de la adquisicin de stos por parte del cliente, y el saldo -como indica esta modalidad-, es contra entrega.

    Las facturas por cobrar tambin gene-ran desgaste por el tiempo y la inversin para lograr ese objetivo. Las empresas mayores externalizan ese proceso, las medianas y pequeas lo traspasan a un factoring, es decir, le venden la factura a una empresa del mbito financiero a cambio de un porcentaje de comisin, recibiendo el dinero anticipadamente. En el caso de las microempresas o ne-gocios por cuenta propia, es recomen-dable seguir ese procedimiento y, por tanto, en el costo deben agregar la co-misin del factoring para no reducir los mrgenes de utilidad.

    Cobranza y negociacin

    CLAVE Un lder tiene la capacidad de obtener que los dems pongan lo mejor de s para conseguir un objetivo. En el caso de una negociacin,

    para que todas las partes queden satisfechas al trmino de la misma.

    ( (39

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  • Captulo VII

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  • Implementar proyectos

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  • Se conoce como factor de riesgo a cada aspecto particular del riesgo en el proyecto, el cual tiene causas y consecuencias que pueden ser ana-lizadas con diferente profundidad y detalle.

    Los riesgos, que son una amenaza para el proyecto, deben ser asumidos si el balance entre el posible dao y la re-compensa que se obtiene al asumirlos es positivo: salimos a la calle porque a pesar de que sea un riesgo, si sabemos administrarlo, el beneficio de trabajar o estudiar es mayor al de no hacerlo.

    Lo importante es contar con una metodologa para administrar los ries-gos. Las personas y sus organizaciones deben saber aceptar el hecho de que hay riesgos en todos los proyectos.

    Ya que ests pensando en los riesgos potenciales que puede tener tu idea plasmada en un proyecto, puedes enu-merarlos ahora y contars con una herramienta para poder acotarlos ms adelante.

    Qu es el riesgo?

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  • Someramente, podemos sea-lar que un proyecto tiene cua-tro momentos: el inicio, la pla-nificacin, la implementacin y la conclusin o fin.

    La pregunta es cmo llevar la idea al papel y transformarla en un proyecto.

    En captulos anteriores hemos puesto nfasis en pasos prcticos para lograr llevar a buen puerto un emprendimiento, pero es necesario que nos detengamos en esta fase y veamos cul es el espacio que debe ocupar la etapa de implementacin de proyecto en un emprendimiento.

    Al principio contamos con una idea creativa que puede transformar nuestro entorno al comenzar una actividad por cuenta propia. La idea es el primer paso, pero hay una serie de otros que debemos dar para estudiar y resolver varias inte-

    rrogantes relacionadas con el qu, quin, cmo, cundo, dnde y para quin o quines, vamos a realizar este proyecto.

    En el caso de un emprendimiento, esta etapa del proyecto concluye cuando se tiene el plan de nego-cios, es decir, estamos a las puertas de entrar a producir.

    Siempre la implementacin de un proyecto deja de serlo en el mo-mento que comienza su ejecucin y, por tanto se transforma en la rea-lizacin de la idea. En este captulo desglosaremos en conjunto las eta-pas claves del proyecto.

    Cundo implementar un proyecto?

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  • Esta fase puede ser entendida tam-bin como la de administracin del proyecto (recursos y procesos). Es la puesta en marcha de las acciones es-tipuladas o previstas en nuestra pla-nificacin, y supone la asignacin de los recursos necesarios.

    Durante la implementacin del pro-yecto es importante monitorear y supervisar el progreso del mismo y cualquier cambio externo que lo pue-da afectar. Tambin es la oportunidad de hacer ajustes.

    Implementacin

    La pregunta es cmo llevar la idea al papel y transformarla en un

    proyecto.

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  • Cada una de estas fases tiene su razn de ser para lograr la estructuracin siste-mtica de la idea en una actividad opera-tiva y de gestin de resultados. En el caso de proyectos de pro-fesionales emprende-dores, es importante analizar la finalidad de la propuesta a nivel social, econmi-co y de rentabilidad.

    Las fases de un proyecto

    Caractersticas de los ProyectosSe centran en producir o alcanzar un bien u objetivo.Son temporales, pues tienen un principio y un fin en el tiempo. Existe un objetivo claro, alcanzable en un plazo limitado.El producto es diferente de otros productos o servicios similares.Requieren de un proceso de planificacin de un conjunto de actividades.Se elaboran con una sucesin lgica pasos o fases.Necesitan la intervencin de especialistas en funcin de las necesidades especficas de cada actividad.

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  • Esta palabra se refiere al modo se hacer o cmo voy a conseguir, en este caso, que la idea se pueda ejecutar. Muchos procesos de nuestra vida se centran en la metodo-loga de proyectos, por ende es de gran valor aprovechar el concepto para aplicarlo a aspectos cuyo tiempo de duracin tiene caducidad.

    Una forma de desarrollar la metodologa puede ser participativa, donde la idea se someter a la opinin del entorno o ser consultada con personas desconocidas. Esta es una tcnica de los estudios mues-trales que consultan a pblicos potenciales su opinin de un producto, mediante los focus group.

    Los factores de xito de los proyectos ms destacados son la pertinencia, su viabili-dad, sostenibilidad, eficacia y eficiencia

    La metodologa

    CLAVE Los proyectos a veces fracasan porque estn

    mal planificados y porque no toman en cuenta

    algunos factores importantes,

    particularmente las necesidades y los puntos de vista de las personas

    interesadas.

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  • Captulo VIII

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  • Desafos y riesgos

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  • Los desafos que tiene un empren-dimiento son como las vallas de una carrera de 110 metros. Se deben pa-sar de a una y buscar la meta. Para hacerlo, como el deportista, se debe estar preparado y concentrado para acotar el riesgo de no lograr pasar alguna y hasta caer estrepitosamente.

    Y como en las com-petencias atlticas, se trata de proyectos personales, donde la soledad de medir-se con uno mismo y poner en juego su capacidad frente a otros, ubica a es-tas personas en una categora distinta.

    Los mayores desa-fos estn en la de-terminacin para realizar sus sue-os o simplemente para hacer de una actividad su modo de sobrevi-vencia, pues lo importante de em-prender est en la sustentabilidad del proyecto en el tiempo, es decir, llegar a la meta y no slo verla. La satisfaccin de llegar pareciera ser

    la mayor recompensa, pero el hecho de medir fuerzas y competir, hace del emprendimiento un desafo por reinventar el modo se superarse y ajustar estrategias para mejo-rar el rendimiento y deshacerse de los lastres que impiden avanzar de

    manera ms armnica, con un paso ms seguro y firme cada metro del trazado.

    En un emprendimiento, sin dejar de soar y alzar vuelo, se podra hacer la analoga del atleta: avanzar con los pies bien puestos en la tierra.

    Los desafos de emprender

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  • Ests dispuesto o dispuesta a generar tu propio ingreso, a asumir la autodisciplina que implica ser su propio jefe, a enfrentar proveedores y clientes que no estn mirndote por el tipo de persona, sino por la posicin que poseen tus productos en el mercado?

    Son muchos los desafos del emprendimiento, los que estn en medio del ambiente para desarrollarse y que muchas veces no se perciben ms all del espacio familiar o inmediato, y que transitan por vere-das distintas a los desafos de las per-sonas que empren-den. Aqu hablamos del emprendimiento impersonal, cuando es el producto el que habla por s solo y no lleva asociado la carga o esfuerzo que el emprendedor puso para su produccin.

    Esto difiere en algunas actividades como la artesana y la repostera. Sin embargo, todo lo que el mercado puede valorar un producto, no est siempre asociado al productor, ni menos valorando su persona. En ello el consumidor es claro, pues se mueve principalmente por calidad y precio y no por afectos.

    Los desafos del emprendimiento

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  • Existe tambin el concepto de Ries-gos Conocidos y Riesgos Desconoci-dos. Los primeros son aquellos que fueron identificados, analizados, y que es posible encontrar una reduc-cin de su probabilidad de ocurrencia o de su impacto.

    Los riesgos desconocidos no pueden ser administrados, lo mximo que se puede hacer es basarse en ex-periencias similares anteriores para mejorar la situacin en el momento en que ocurren. Ejemplos de riesgo desconocidos: el tsunami del 27 de febrero de 2010 en Chile, luego de un sismo (un riesgo conocido). Sin embargo, probablemente el tsunami fue algo que nunca imaginaste que poda ocurrir.

    Tipos de riesgo

    CLAVE Los riesgos de las empresas y los emprendimientos son

    mayoritariamente los de sobreendeudamiento para producir a

    cuenta de flujos futuros, como tambin el incremento en la facturacin por cobrar.

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  • Esta es una etapa de la vida que requiere lo que los mayores llama-ran madurez. Si hay una frase po-pular que refleja de mejor manera a los que usan correctamente ese aprendizaje, es aquella que reza: no tropezar dos veces con la mis-ma piedra. Esto quiere decir, que el paso previo de la autonoma est en reconocer las etapas del ciclo de aprendizaje y cmo ellas generan respuestas eficientes ante situacio-nes de cambio.

    Una caracterstica que hace suya quien aprende es la habilidad para

    Habilidad para ser autnomo

    actuar proactivamente frente a los cambios, utilizando la reflexin como base de la accin para superar la ambiguedad que stos representan.

    Entonces es cuando se aprecia la actitud de autonoma en aque-llas conductas que permiten dar respuesta a los cambios ocurri-dos en el entorno. Por ejemplo, una nueva conservadora de ali-mentos de bajo consumo, que no solo luce bien, sino que ocupa menor espacio y otorga mayor duracin a los productos. Aqu el emprendedor se anticip a este hecho, al ver los procesos de cambio tecnolgico, las tenden-cias, haciendo que el emprendi-miento siga vivo y productivo.

    Los dogmas o creencias parecie-ran una camisa de fuerza contra la autonoma, pues muchas ve-ces se hace fe, positivamente, pero los resultados no llegan. Un emprendedor que logra autono-ma observa el contexto y resuel-ve con un conjunto de variables, porque conoce el proceso de aprendizaje.

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  • Captulo IX

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  • Trabajo en redes

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  • Qu es una red? La red es la sumatoria de los que estn al tanto de tu existencia y de lo que ests aportando a la sociedad. Normalmente se la califica de red de contactos, pero ello no es slo eso, pues la red es la que te permite transitar con tus sueos, desafos y riesgos a cuestas y, como el trapecista, ante un desequilibrio te va a soportar impidiendo que sea una cada mortal.

    Tcnicamente, una red puede considerarse el instrumento por don-de fluye la comunicacin. Todo se mueve en red o redes, sistemas y subsistemas, demostrando en la prctica que el ser emprendedor no es una travesa en el desierto, un camino de soledad, sino proba-blemente todo lo contrario, una puerta para conocer o profundizar el conocimiento de muchas personas que estn dispuestas a compartir su tiempo y hasta comerciar contigo.

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  • Las Redes SocialesSobre estas redes hay que saber que se encasillan hoy en soportes tecnolgicos, pero no siempre fueron as. Siguen vigentes instan-cias de participacin social in situ, es decir, cara a cara, como las juntas de vecinos, los clubes sociales, los clubes deportivos y otros segmentados donde est una parte de la red que soporta, como dijimos, tu interaccin social.

    Pero hoy las redes sociales estn identificadas como las tecnolgi-cas, que tambin nacen y mueren (o en este caso, desaparecen). En esas redes pareciera estar todo, pero principalmente se encuen-tra la reduccin del tiempo que demanda interactuar y la posibilidad de soportar distintas plataformas para darse a conocer.

    La utilidad especfica de las redes sociales aplicadas a los empren-dimientos es la posibilidad de llegar a millones con la informacin de las bondades de un producto o servicio y a un costo mnimo, interaccin que adems de conectar al proveedor con el consu-midor, permite a las agencias publicitarias conocer quines son

    los ms consultados en la red y pagar por ocu-

    par un segmento de una pgina Web, por ejemplo.

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  • Las Redes ComercialesUn emprendimiento requiere conseguir retornos econmicos en el corto y mediano plazo para ir recuperando su inversin, por lo que el participar en las redes sociales puede ser muy provechoso si el tiempo se destina principalmente a buscar la difusin del producto o servicio, o directamente a comercializarlo por la red.

    Esto implica segmentar los mensajes para los pblicos objetivos que podran ser consumidores y ms tarde clientes de tu empresa.

    CLAVE El objetivo principal de un emprendimiento en la Red es construir o sumarse a una red comercial que est en el ciberespacio, con el objeto de acortar los plazos para el

    retorno financiero y dar sustentabilidad a la empresa.

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  • Los riesgos en la Red Estar en las redes sociales implica riesgos, pero stos no son mayores que los que enfrentan quienes no lo estn. Hoy, por ejemplo, los hoteles ofrecen sus servicios por la red y, a su vez, hay portales buscadores que reciben comentarios de los usua-rios de esos recintos. Esto hace que el servicio deba mejorar su calidad o reforzarla, ante la diversidad de comentarios. Para un hotelero resulta ms barato pagar un buen aseo que perseguir una asesora ante una mala calificacin.

    Es decir, los riesgos tienen que ver con los mismos que se enfren-tan fuera de la red, salvo que corren con ms velocidad y el dao es inmediato. Recupera la confianza de los usuarios puede ser hasta ms caro que seguir adelante con la actividad.

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  • Captulo X

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  • Aprender a ser Autnomos

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  • CLAVEPuedes enumerar herramientas que sustentan la

    autonoma, pero no olvides que es necesario conocerte y aprender, cuya prueba ms elemental

    est en no tropezar dos veces con la misma piedra.

    Las herramientas de la autonomaHas enumerado en otras pginas una serie de caractersticas que debe tener un emprendimiento, pero en este caso sujetos autnomos se refiere a que se pueda actuar por propia de-cisin, sin tener a otra persona supervisando o aconsejando cada paso de lo que se quiera hacer. Es decir, tener herra-mientas u opciones para llevar adelante la situacin en la que te encontrars sin recurrir a otros u decidir por ti mismo. Eso no quiere decir que no busques regularmente el consejo de los que han andado caminos como el que emprendes. La autonoma no es una travesa en solitario.

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  • Captulo XII

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  • La nueva etapaEn un futuro cercano tendrs que adecuarte a una nueva situacin en tu vida: terminars un ciclo de estudios y pa-sars a otra etapa. Desde ya, puedes ir preparndote para ese momento. El siguiente ejercicio puede ayudarte.

    2. anlisis de la situacin

    A partir de la informacin que recojas, qu interpretacin podras hacer?

    1. situacin

    Qu informacin

    podras obtener, y

    dnde, para cono-

    cer la experiencia

    que enfrentars?

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  • 3. causas de la situacin

    A qu conclusiones podras llegar sobre lo que ests expe-rimentando y sobre lo que podra ocurrir en el futuro?

    4. accin o solucinQu decisin podras tomar respecto del com-portamiento que debes tener para adecuarte de manera eficiente a esa nueva etapa de tu vida?

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  • Captulo XI

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  • Medir los resultados

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  • Sabes que el logro de resultados im-plica identificar los obstculos que surjan y buscar las soluciones perti-nentes. Sin embargo, es sustantivo en el proceso de emprendimiento reconocer la importancia de dispo-nerse al logro. Esto es, la forma de conseguirlo ms que el hecho de ob-tenerlo.

    Adems de tener claro el objetivo, la orientacin al resultado implica identificar y registrar inconvenientes, buscar soluciones y llevarlas a cabo; revisar si las soluciones dan resulta-do, y poner mayor dedicacin a los aspectos que lo requieran.

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    Identificar obstculos

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  • Como hemos dicho, la orientacin al resultado tiene ms que ver con la forma de conseguir algo que con el hecho de obtenerlo, sin que por ningn motivo el fin justifique los medios. Y en esto no hay relativismo.

    Si hablamos de una actitud orienta-da al resultado, un primer aspecto a tener en cuenta tiene que ver con la capacidad de visualizar problemas que pueden significar un obstculo para el logro del propsito. Por ejem-plo, una creencia en distintos rubros

    puede ser la verbalizacin de que el Estado es un mal cliente, que pide muchos documentos y experiencia para trabajar como proveedor con l.

    Sin embargo, como veremos en el captulo sobre lneas de financia-

    miento, te dars cuenta que no slo las empresas, sino cualquier persona puede ofre-cer sus productos o servicios.

    Un segundo aspecto -ligado al anterior-, es la capacidad de resolver los obstculos que se presenten, ante lo cual se hace necesario poder reconocer cules son las causas de estos inconvenientes y quines estn involucrados, para luego asegu-rarse que la solucin fue efecti-va, es decir, que dio resultado.

    Siguiendo con el ejemplo, puede ser la competencia la

    que verbalice que el Estado no es un buen cliente, precisamente para que no haya ms oferta.

    Eso hay que investigarlo y resolver con la mayor informacin.

    El fin y los medios

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  • Gua del Emprendedor Escolar

    El principal problema es?Un tercer aspecto es la identificacin de aquel proble-ma que ms influye en el logro del resultado. Por ejem-plo, el horario de inicio de las tareas diarias. Muchos padres llevan y traen a sus hijos al colegio, aunque ello les acarree atraso en el inicio de labores. La prio-rizacin, en este caso, es una inversin en la familia, en ningn caso una prdida. Por tanto, priorizar es un ejercicio fundamental.

    La priorizacin de las reas o tareas que requieren ma-yor dedicacin es una habilidad im-portante a desa-rrollar, ms toda-va en el ejemplo cuando el empren-dimiento se realiza fsicamente en el espacio familiar.

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  • Gua del Emprendedor Escolar

    Es necesario priorizarPero cumplida la tarea, el emprendedor debe ver qu aspectos priorizar en la actividad propia, para una marcha eficiente. Por ejemplo, responder la los correos electrnicos a primera hora puede ser un buen consejo, pues denota que como provee-dor ests pendiente del cliente. Y esa respuesta no necesaria-mente debe incluir el resultado de la operacin, sino que -al menos-, refleja atencin a lo solicitado.

    Sucede mucho con las cotizaciones que piden las empresas, las que hacen por va electrnica y esperan a la brevedad para tomar decisiones. Una respuesta manifestando inters y el prxi-mo envo de lo solicitado tal vez resuelva dos problemas: uno de la empresa que espera informa-cin y otro de tu propia empresa que no saba cmo priorizar.

    CLAVEPriorizar es poner en orden los elementos que

    dan viabilidad al emprendimiento, en cada etapa. La idea, el proyecto, la implementacin, etc. Pero en cada momento el emprendedor

    debe priorizar y eso significa tener determinacin, ser ejecutivo y resolver con autonoma para lograr las metas.

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  • Lneas deFinanciamiento

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    BANCO

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  • Una idea requiere de financiamiento para llevarla a cabo y, aunque tu primera idea seguramente la emprenders con capital propio, puedes tener otras o luego de alguna experiencia, llegar ms lejos y conseguir apoyo en organismos pblicos.

    Te presentamos 3 de ellos y algunas de las lneas de financiamiento ms bsicas que hoy ofrecen.

    CLAVE CAPITAL ABEJA es un concurso

    regional orientado a emprendedoras o empresarias dueas de micro o

    pequeas empresas, que premia a los proyectos ganadores con dinero en efectivo

    para promover la creacin de nuevos negocios o el fortalecimiento de aquellos que

    estn comenzando a funcionar y que son liderados

    por mujeres.www.sercotec.cl

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    Obtencin y gestin de recursos

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  • 73

    Es un organismo ejecutor de las polticas gubernamentales en el mbito del emprendimiento y la innovacin, a travs de herramien-tas e instrumentos compatibles con los lineamientos centrales de una economa social de mercado, que acelere el desarrollo generando mayo-res oportunidades para los chilenos.

    Su misin es fomentar el emprendimiento y la innovacin para mejorar la productividad de Chile, y alcanzar posiciones de liderazgo mundial en materia de competitividad.

    Subsidio Semilla de Asignacin Flexible para el Apoyo de Emprendimientos de Desarrollo

    Este programa tiene como objetivo apoyar a emprendedores con proyec-tos de emprendimiento tradicional (emprendimientos de desarrollo) para que puedan posicionarse rpidamente en el mercado local. Lo anterior, mediante la conformacin de un fondo administrado por instituciones con experiencia en el apoyo al emprendimiento tradicional.

    Gestin de la Innovacin en Empresas Chilenas

    El objetivo de esta lnea de financiamiento es apoyar el desarrollo de capacidades de gestin de innovacin, que promuevan una cultura que facilite y fomente el proceso de generacin de ideas y conocimiento, y su transformacin en proyectos que agreguen valor en la empresa.www.corfo.cl Mesa ayuda 600 6318222

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    SERCOTECEl Servicio de Cooperacin Tcnica (SERCOTEC), es una Corporacin de Derecho Privado, dependiente del Ministerio de Economa, Fomento y Turismo, que existe desde el 30 de junio de 1952.

    Su misin es promover y apoyar iniciativas de mejoramiento de la competitividad de las micro y pequeas empresas y fortalecer el desarrollo de la capacidad de gestin de sus empresarios.

    Programas, entre otros:

    Capital Semilla Empresa

    Capital Semilla Emprendimiento

    Asesoras Empresariales

    Formacin Empresarial

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  • El Fondo de Solidaridad e Inver-sin Social, FOSIS, es un servicio del Gobierno de Chile, creado el 26 de octubre de 1990. Cuenta con 15 direcciones regionales y 20 oficinas provinciales.

    Su misin es Trabajar con sentido de urgencia por erradicar la pobreza y disminuir la vulnerabilidad en Chile.

    El FOSIS apoya a las personas en situacin de pobreza o vulnerabilidad que buscan mejorar su condicin de vida. Segn sus necesidades, imple-menta programas en tres mbitos: * emprendimiento* trabajo * habilitacin social

    Si tienes una idea de negocio en desarrollo o ya tienes tu actividad econmica en funcionamiento, te

    apoyan para que aumentes tus in-gresos, potenciando tus capacidades y mejorando la gestin de tu em-prendimiento.

    El programa incluye:- Capacitacin- Acompaamiento y asesora tcnica- Apoyo a la comercializacin- Capital semilla para poner en marcha tu negocio o fortalecer el que ya tienes.

    RequisitosSer mayor de 18 aos y tener un puntaje en tu Ficha de Proteccin Social (FPS) menor o igual a 8.500 puntos.

    Cada regin puede solicitar requisitos adicionales que sern debidamente informados.www.fosis.cl

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    FOSIS

    Gua del Emprendedor Escolar

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  • Un emprendedor no espera,y t qu esperas?

  • Esta gua fue elaborada por el Centro de Competitividad de la Universidad del Pacfico

    gracias al financiamiento de CORFO, para fomentar el emprendimiento de los escolares.

    www.competitividadupa.cl

    PRODUCCIN

    Gua del Emprendedor Escolar

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    01020304050607080910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414241-50 corregido.p141-50 corregido.p1041-50 corregido.p241-50 corregido.p341-50 corregido.p441-50 corregido.p541-50 corregido.p641-50 corregido.p741-50 corregido.p841-50 corregido.p951-60 corregido.p151-60 corregido.p1051-60 corregido.p251-60 corregido.p351-60 corregido.p451-60 corregido.p551-60 corregido.p651-60 corregido.p751-60 corregido.p851-60 corregido.p961-70 corregido.p161-70 corregido.p1061-70 corregido.p261-70 corregido.p361-70 corregido.p461-70 corregido.p561-70 corregido.p661-70 corregido.p761-70 corregido.p861-70 corregido.p971-76 corregido.p171-76 corregido.p271-76 corregido.p371-76 corregido.p475767778