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Théories des organisations Séance II L’ECOLE CLASSIQUE DE L’ORGANISATION : 1. Contexte de naissance de l’école classique 2. Fondements, Hypothèses et principes de la pensée classique 3. F.W. Taylor et l’organisation scientifique du travail 4. H. Ford et le fordisme 5. H. Fayol et la théorie de l’administration. 6. M. Weber et la rationalisation de l’organisation 7. Critique des théories traditionnelles

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Ecole Nationale Suprieure de Management

Thories des organisationsSance IILECOLE CLASSIQUE DE LORGANISATION :1. Contexte de naissance de lcole classique2. Fondements, Hypothses et principes de la pense classique3. F.W. Taylor et lorganisation scientifique du travail4. H. Ford et le fordisme5. H. Fayol et la thorie de ladministration.6. M. Weber et la rationalisation de lorganisation7. Critique des thories traditionnellesHenry Fayol, 1841-1925: Thorie de ladministration

C) La structure Hirarchique (unit de commandement)AvantagesInconvnientsSimplicit et clart Responsabilits nettement dfiniesPas de confusion dans les rapports entre les personnes. Efficacit dans la rsolution des conflits Rigidit de la hirarchie Manque de coordination du fait du cloisonnement Manque de ractivit. Le chef doit avoir des comptences multiples ou sentourer dun Staff. Capacit Productive : les 5 fonctionsCapacit administrative: Relve du chef de lentreprise , + importance + niveau hirarchique elev2Henry Fayol, 1841-1925: Thorie de ladministration

Principes Gnraux de ladministrationLa fonction administrative n'a pour organe et pour instrument que lecorps social. Tandis que les autres fonctions mettent en jeu la matireet les machines, la fonction administrative n'agit que sur le personnel H.FAYOL Administrations Industrielle et Gnrale P23Capacit Productive : les 5 fonctionsCapacit administrative: Relve du chef de lentreprise , + importance + niveau hirarchique lev3Henry Fayol, 1841-1925: Thorie de ladministration

Principes Gnraux de ladministrationLa division du travail.L'autorit.La discipline.L'unit de commandement.L'unit de direction.La subordination des intrts particuliersl'intrt gnral.La rmunration.La division du travail a pour but d'arriver produire plus et mieux avec le mme effort.L'autorit, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obir.La discipline rsulte de conventions diffrentes et variables,Un seul chef et un seul programme pourun ensembled'oprations visant le mme butdans une entreprise, l'intrt d'un agent, oud'un groupe d'agents, ne doit pas prvaloir contre l'intrt de l'entrepriseque l'intrt de la famille doit passer avant celui de l'un de ses membresLa rmunration du personnel est le prix du service rendu. Elle doit tre quitable et, autant que possible, donner satisfaction la fois au personnel et l'entreprise, l'employeur et l'employ.La division du travail pour les raison voques par Adam SMITHAutorit statutaire et autorit personnelleLautorit rime avec responsabilit = pourvoir se sanctionner et de rcompenser4Henry Fayol, 1841-1925: Thorie de ladministration

Principes Gnraux de ladministrationLa centralisation.La hirarchie.L'ordre.L'quit.La stabilit du personnel.L'initiative.L'union du personnelLa centralisation fait partie de lordre des choses exple cerveau et membresDegr de centralisation dpend de la structure et son importanceLa norme de la hirarchie est verticale, mais les subalternes peuvent collaborer horizontalement sils sont autoriss par leurs chefs, et quils en soit informUne place pour chaque personne et chaque personne sa placeL'ordre doit avoir pour rsultat d'viter les pertes de matires et despertes de tempsl'quit rsulte de la combinaisonde la bienveillance avec la justice.Pour fructifier lapprentissage et profiter de lexprience viter les Turn OverUn chef qui sait donner de l'initiativeson personnel est suprieurun autre qui ne le sait pasLunion fait la forceprime d'assiduit, prime d'activit, prime demarche rgulire des appareils, de production, de propretOrdre Matriel et Ordre Social5Henry Fayol, 1841-1925: Thorie de ladministration

Impact de la pense FayolienneAujourdhui encore on trouveLes principesLes tches clsLes fonctionsDe Fayol dans beaucoup dentreprisesCapacit Productive : les 5 fonctionsCapacit administrative: Relve du chef de lentreprise , + importance + niveau hirarchique lev6Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920

Sociologue allemand concepteur de la Bureaucratie, unmodle dorganisation bas sur La division du travail Une hirarchie clairement dfinie Des rgles et normes formelles Un mode de relation impersonnelleLthique protestante et lesprit du capitalisme, 1905.Essais sur la thorie de la science, 1904-1917.Economie et Socit 1905 (ouvrage inachev)Le mode de domination correspondant laction rationnelle en valeurs est le mode de domination Traditionnel

Le mode de domination qui correspond laction rationnelle en finalit est le mode de domination rationnel lgal7Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920

Action rationnelle en valeursPourquoi les individus obissent aux ordresQuel type dautorit serait meilleure dans les organisationsComment les individus ragissent lautorit dans lesorganisationsNature lactions sociales Action TraditionnelleAction AffectiveAction rationnelle en finalitsLindividu a une faible conscience du sens quil donne son action.Lindividu a une forte conscience du sens quil donne son action.Cest un comportement guid par la coutume ou une croyance de longue dateCe sont des ractions instinctivesCest une action fonde sur des valeursElle est motive par un calcul cots / avantages

Le mode de domination correspondant laction rationnelle en valeurs est le mode de domination TraditionnelLe mode de domination qui correspond laction rationnelle en finalit est le mode de domination rationnel lgal8Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920

Autorit rationnellePourquoi les individus obissent aux ordresQuel type dautorit serait meilleure dans les organisationsComment les individus ragissent lautorit dans lesorganisationsNature de lautoritAutorit TraditionnelleAutorit charismatiqueLautorit traditionnelle est fonde sur lide que le traditionnel est sacrAutorit lie aux caractres intrinsques de la personne.Autorit rationnelle lgale.Impersonnelle, soumission aux droits et aux rgles pas la personneLautorit rationnelle est Fonde sur le droit, rgles formelles et critesEnsemble de rgles abstraites qui sappliquent aux cas particuliers.Impersonnelle, soumission aux droits et aux rgles pas la personneOrganise hirarchiquement : contrle des suprieurs et possibilits de recours des subordonnesRepose sur les comptences de ceux qui exercent les fonctions, sparation entre fonction et personne

9Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920

Obissance la rgle lie lautorit rationnellePourquoi les individus obissent aux ordresQuel type dautorit serait meilleure dans les organisationsComment les individus ragissent lautorit dans lesorganisationsTypes dobissancesObissance personnelleObissance la personne Pour chaque type dautorit il existe un type dobissance,10Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920

Organisation modernePourquoi les individus obissent aux ordresQuel type dautorit serait meilleure dans les organisationsComment les individus ragissent lautorit dans lesorganisationsTypes dorganisationsOrganisation traditionnelleOrganisation charismatiquePour Weber, lorganisation moderne qualifie de rationnelle ou bureaucratique, est la forme la plus efficace pour la direction des grandes organisations.Des trois types dautorit dcoulent trois types dorganisation : 11Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920

ArgumentsLa tradition et le charisme ne peuvent perdurerLautorit traditionnelle est prisonnire de choix conservateurs

Elle ne peut pas voluer Pour chaque type dautorit il existe un type dobissance,12Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920

ArgumentsLa tradition et le charisme ne peuvent perdurerLautorit charismatique cesse au moment o la personne laquelle est lie disparaisse

Elle est limit dans le tempsElle peut toutefois voluer vers une autorit traditionnelle 13Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920

Division du travailHirarchisation du pouvoirSlection formelleRgles et normes formellesImpersonnalitEvolution professionnellePrincipes de lorganisation bureaucratique14Apports et Limites de lcole classique : Apports Mettre de lordre dans les organisations en dfinissant un systme cohrent de rgles dapplication gnrale dans la structuration et dans la gestion des organisations.Les ides lies au management et les nombreux outils qui en ont dcoul : descriptions de postes, contrle de gestion, budgets, analyse dcarts, organigrammesApproche qui rpondait en partie aux besoins de lconomie du dbut du XXme sicle,Apports et Limites de lcole classique : LimitesCaractre normatif = dgage des principes universels ide quil est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit.Forte rationalisation du facteur humain travail dshumanisant : emplois simplifis, ennuyeux, rptitifs et poids important de la hirarchieIndividus interchangeablesIndividus interchangeablesConsidre seulement le poste, la fonction

Entreprise = systme clos16Ecole des Relations Humaines5) Critique de la thorie des relations humaines2) Origine de la thorie des relations humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupes4) La thorie des besoins et des motivations1) Contexte de naissance de lcole des relations humainesEcole des Relations HumainesLEC a exclusivement centr sa rflexion sur la tche et sa normalisation, et a nglig loprateur1) Contexte de naissance de lcole des relations humainesEvolution des techniques de production et naissance de lergonomie,Mise en vidence de limportance des facteurs lis lenvironnement physique et aux conditions de travailMouvement de contestation de la pense classique et de son rationalisme (crise de 29)Effets nfaste Dshumanisation du travail entrans par la rationalisation des modes de productionPoint 3 Freud18Ecole des Relations HumainesLOSAT ayant entrane lessor de lindustrialisation a atteint ses limites.1) Contexte de naissance de lcole des relations humainesQuelles solutions pour soutenir la croissancePoint 3 Freud19Elton Mayo (1880-1949)Psychologue et sociologue australien, considr comme le fondateur de lcole des relations humaines2) Origine de la thorie des relations humaines Hypothse de Mayo:La dimension psychologique a un effet considrable sur la fatigue1923 1ers Travaux dans une usine de textileIntroduction de temps morts de 10 minute frquence rgulireMoral et productivit augmente

Mouvement behavioriste en psychologie20Elton Mayo (1880-1949)Leffet Hawthorne (1927 -1932) Acte 12) Origine de la thorie des relations humaines Exprimentation de limpacte des condition de travail sur la productivit : variable de contrle clairage

Constitution de deux groupes: Contrle et TmoinVariation de lclairage dans le groupe contrleMaintien des conditions pour le groupe tmoinRsultat inattendu: Productivit augmente dans les deux groupesTester leffet de lclairage sur la productivitDeux groupes de test: groupe contrle et groupe Tmoin 21Elton Mayo (1880-1949)Leffet Hawthorne (1927 -1932) Acte 22) Origine de la thorie des relations humaines Poursuite des exprience avec six ouvrires (test room ) productivit : variables de contrle : ensemble des facteurs pouvant impacter la productivit

Rsultat inattendu: Productivit augmente mme en revenant aux conditions initialesVariables de contrle:Les conditions dclairage et dlectricitLes temps de repos, La rmunration,La dure du travail, etc., 22Elton Mayo (1880-1949)Leffet Hawthorne (1927 -1932) 2) Origine de la thorie des relations humaines Conclusion des expriences:

Lamlioration des condition de travail contribue dune manire relative laugmentation de la productivitLa productivit dpend aussi des conditions affectiveset des relations sociales qui lient les travailleurs23Elton Mayo (1880-1949)Synthse 2) Origine de la thorie des relations humaines Simple connaissance par un individu du fait quil est sujet dobservation modifie son comportement Intrt port aux ouvrires augmente leur productivit Importance des relations interpersonnelles au sein dun groupe Mise en vidence de limportance du leader et de son style Existence de normes informelles et de leaders informels

Tester leffet de lclairage sur la productivitDeux groupes de test: groupe contrle et groupe Tmoin 24Elton Mayo (1880-1949)Leffet Hawthorne (1927 -1932) Critiques2) Origine de la thorie des relations humaines De Nombreuses critiques des expriences et des conclusions : Problmes de mthodologie : expriences peu prpares, problme de double rle des observateurs... Certains adoptent des positions rvisionnistes Leffet Hawthorne nexiste pas !

Mais lcole des relations humaines va fournir de multiples prolongements car la dimension sociale des organisations est mise en vidence

Tester leffet de lclairage sur la productivitDeux groupes de test: groupe contrle et groupe Tmoin 25Elton Mayo (1880-1949)Fondements2) Origine de la thorie des relations humaines Lindividu est plus quun outil (facteur) de production.

Prise en compte des problmes de lindividu.

Linteraction sociale entre membre dun groupe de travail produit des structures informelles l.

Pour rsoudre les problmes de lentreprise, il faut adapter les individus aux conditions matrielles de travail plutt que de changer ces conditions.

Tester leffet de lclairage sur la productivitDeux groupes de test: groupe contrle et groupe Tmoin 26Ecole des Relations HumainesK.LEWIN (1890-1947): Psychologue allemand naturalis amricain, Docteur en philosophie ayant effectu des recherche en psychologie avant dmigrer aux tats Unis

A dynamic theory of personality 1935, New York, Mc Graw-Hilluvre qui est toujours considr comme fondamentale et reste une rfrence pour les thorie du management Psychologie dynamique, les relations humaines Paris PUF 195927Ecole des Relations Humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupesK.LEWIN (1890-1947): Psychologue amricain dorigine allemande Apport de K LEWIN aux TO

1) La thorie du leadership2) La thorie de la dynamique des groupes28Ecole des Relations Humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupesK.LEWIN (1890-1947): Psychologue amricain dorigine allemande

1) La thorie du leadership: Exprience mene sur groupe denfant1.1) Leadership autoritaire (ou style de commandement) 1.2) Leadership de type laisser faire 1.3) Leadership dmocratique Autoritaire:Par la distance tenue par rapport au groupe,Dirige le groupe pas des ordres2) Laisser faire ou anarchique caractris parImplication rduite dans la vie du groupe,Participation stricte lactivit de celui-ci3) Dmocratique caractris par des mthodes semi-directives visant encourager les membres :Faire des suggestions,Participer aux discussionsFaire preuve de crativitA travers des recherche exprimentale : EXERCICE DE LAUTORITE DANS DES GROUPES DENFANTS29Ecole des Relations Humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupesK.LEWIN (1890-1947): Psychologue amricain dorigine allemande

1) La thorie du leadership: Exprience mene sur groupe denfantConstats K.Lewin Rendement + lev dans le 1er groupe avec tensions en son seinRsultats insatisfaisants, le groupe reste dpendant dun leader non impliqu et mal inform. Ce style est le pire de tous Le groupe sacquit des rgle progressivement cause du temps dapprentissage requis.Climat chaleureux et le groupe continue de faon autonome mme au dpart du leaderA travers des recherche exprimentale : EXERCICE DE LAUTORITE DANS DES GROUPES DENFANTS30Ecole des Relations Humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupesK.LEWIN (1890-1947): Psychologue amricain dorigine allemande

1) La thorie du leadership: Exprience mene sur groupe denfantConclusionsLe mode de management dmocratique fond sur un style de commandement dmocratique est suprieur aux autresNcessite :DialogueConfianceresponsabilit31Ecole des Relations Humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupesK.LEWIN (1890-1947): Psychologue amricain dorigine allemande

2) La thorie de la dynamique des groupesExprience: incitation des mnagres la consommation dabat1er groupe : Confrence par mdecin nutritionniste 2me groupe : Organisation dune discussion entre mnagreRsultat? Mesure du passage lacte 3 % chez le 1er groupe et 30% chez le 2me GroupePhnomne de la dynamique des groupes: lexprience montre que la vie en groupe et les changes interpersonnels qui entrane le changementConcept attribu a LEWINExplication: mmorisation du message clParticipation passive le message ne passe pasParticipation active aide mmoriser le message cl

32Ecole des Relations HumainesLes gens adhrent dautant plus une opinion ou une attitude quils en ont discut entre eux, y compris en syOpposantK.LEWIN (1890-1947): Psychologue amricain dorigine allemande

2) La thorie de la dynamique des groupes33Ecole des Relations Humaines4) La thorie des besoins et des motivations

A.MASLOW (1908 -1970): Psychologue de formation, le premier sintresser aux motivations des individus dans le travailLivre : Motivation and Personality(1954, rdit1970). Traduction franaise:Devenir le meilleur de soi-mme: besoins fondamentaux, motivation et personnalit, Eyrolles, coll. "ditions d'Organisation", 2008Livre Religions, Values, and Peak Experiences(1964). Traduction franaise:L'accomplissement de soiArticle fondateur (1943). A theory of human motivation.Psychological review,50(4), 370.Point 3 Freud34Ecole des Relations Humaines4) La thorie des besoins et des motivations

Il existe une hirarchie des besoinsLanalyse des besoins de lhomme au travailLhomme agit pour satisfaire des besoinsOn accde un besoin aprs avoir satisfait un besoin de niveau infrieurA.MASLOW (1908 -1970): Douglas Mc Gregor 1906-1964 Thorie X: Repose sur le postulat selon lequel l'employ n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveill. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace.Thorie Y: Repose sur le postulat selon lequel l'employ aime travailler. Il a besoin d'autonomie, et sa crativit doit tre libre et suscite.

35Ecole des Relations Humaines4) La thorie des besoins et des motivationsLes besoins physiologique: se nourrir, avoir un pouvoir dachat suffisant pour vivreCe type de besoin son pris en charge par la rmunration et les conditions de travail acceptablesLes besoins de scurit sont pris en charge par la scurit de lemploi, les caisse de retraite, lassurance maladie1) Besoins physiologiques2) Besoins de scurit3) Besoins dappartenance4) Besoins destime5) Besoins daccomplissement Les besoins dappartenance sociale: tre accept, cout par les autres, besoin de socialisationCes besoins sont pris en charge par les organisations de travail permettant linteraction avec les autres (sport, soire sorties entre collgues)Les besoins destime de soi travers le travail je me construit une image positive de ce que je suis, tre reconnu, avoir un statut, une promotionCes besoins sont pris en charge par 1 travail qui offre, lautonomie, la responsabilit, un systme de rcompenseLes besoins de ralisation ou daccomplissement: besoin de raliser quelque chose dans sa vie, utiliser et dvelopper ses capacit, besoin dautonomie, de responsabilisation etc,,Besoins pris en charge par un W qui permet au travailleur de sexprimer

A.MASLOW (1908 -1970): Point 3 Freud36Ecole des Relations Humaines4) La thorie des besoins et des motivations

A.MASLOW (1908 -1970): Pourcentages calculs en 1954:85% des besoins physiologiques70% des besoins de scurit50% des besoins sociaux40% des besoins destime de soi10% des besoins de ralisation de soiLimportance du besoin dpend de sa satisfactionDs quil est satisfait, son importance disparaitPour motiver le travailleur il faut agir au bon niveau et connatre ltat de satisfaction de lindividu sur chaque besoinIl ne constitue plus une motivation37Ecole des Relations HumainesF.Herzberg (1923-2000) : Thorie Bi factorielle: Facteurs de motivations Facteurs dhygineCertains facteurs provoquent linsatisfaction lorsquils ne sont pas pris en considration, mais ne provoquent pas ncessairement la satisfaction lorsquils sont pris en considration. Dans ce cas, il y seulement absence dinsatisfactionLes besoins agissent diffremment, selon quils visent ou non la ralisation de soi ;Diffrents besoins peuvent tre actifs simultanment ;

Point 3 Freud38Ecole des Relations HumainesF.Herzberg (1923-2000) : Thorie Bi factorielleFacteurs de satisfaction ou moteurAccomplissementReconnaissanceContenu du travailResponsabilitFacteurs dinsatisfaction ou dhygineSurveillanceSalaireAmbiance & scuritConditions de Travail

Point 3 Freud39Ecole des Relations HumainesF.Herzberg (1923-2000) : Thorie Bi factorielleFacteurs de motivation ne provoquent pas dinsatisfaction quand on ne les prend pas en compte. A linverse, sils sont activs, ils provoquent la satisfaction.Facteurs dhygine: leur prsence ne provoque pas la satisfaction, car ils ne permettent pas en soi de redonner de lintrt au travail. Mais leur absence provoque linsatisfaction.

Point 3 Freud40Ecole des Relations HumainesF.Herzberg (1923-2000) : Thorie Bi factorielle

--Pire des situation: beaucoup de plaintes et pas de motivationFacteurs dHygineFacteurs de MotivationSituation ++Idale: Travailleurs ne se plaignent pas beaucoup et sont trs motivs+-Mauvaise: Travailleurs ne se plaignent pas beaucoup mais ne sont pas trs motivs-+Mauvaise: Les travailleurs sont motivs mais peuvent se plaindrePoint 3 Freud41Ecole des Relations HumainesF.Herzberg (1923-2000) : Thorie Bi factorielle

Linsatisfaction entraine une dmotivation et donc une absence dimplication dans le travailEFFICACITE REDUITE & BAISSE DES PERFORMANCES(ex. absentisme, prsentisme)42Ecole des Relations HumainesF.Herzberg (1923-2000) : Thorie Bi factorielle

Pour crer la satisfactionElargir les tches, ( rassembler pour un mme poste de travail un ensemble de tches lmentaires.) Enrichir les tches, (les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif :conception et excution + contrle43Ecole des Relations HumainesDouglas Mc Gregor (1906-1964): Thorie X et YRenis Likert (1903-1981): la thorie de lintgration du groupeC.P Alderfer (1940): Thorie des Ncessits ESC (Existence, Sociabilit et CroissanceAutres thoriciens de lcole des Relation humainesLikert :Le style autoritaire exploiteur :C'est un style de management qui n'accorde aucune confiance ses subordonnes et dirige de ce fait par le contrle, les sanctions ou encore les menaces. Les dcisions sont extrmement centralises et l'esprit d'quipe est faiblement prsent.Le style autoritaire paternaliste :C'est un style distingu par une motivation fonde sur la rcompense et les sanctions. Seuls quelques dcisions de faible importance sont prises aux niveaux infrieurs et l'incitation au travail en quipe est remarquablement faible.Le style consultatif :Les subordonns sont consults mais ne prennent pas les dcisions. En effet, dans ce style de management les dcisions stratgiques sont gres en central et les dcisions oprationnelles sont dlocalises.Le style participatif :Il est caractrise par une confiance absolue envers les quipes de travail ce qui conduit prendre des dcisions collectives et favoriser l'laboration de rapports de coopration entre les membres de l'organisation.

44Ecole des Relations HumainesLcole des relation humaines rhabilit lindividu au travailElle sest focalis sur la dimension relationnelle dans lentreprise en ignorant le resteLamlioration des relations humaines, peut-tre une condition ncessaire mais pas suffisanteElle polarise les individus au sein de lorganisation entre Hirarchie et travailleurs, la maitrise est ignoreLanalyse de lindividu sest faite aux sein de lorganisation, sans tenir compte de sa vie personnelle et sociale en dehors de lentreprise,Limites de lcole des Relations HumainesPoint 3 Freud45Ecole des Relations HumainesElle a une vision simpliste des problmes de l'organisation, rduisant ces derniers des problmes psychologiques individuels.

L'amlioration des relations humaines est une condition peu tre ncessaire mais non suffisante.

l'approche "Ecole des Relations Humaines" polarise lorganisation (hirarchie et subalterne) et ignore la matrise qui na pas t prise en compte, elle n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivit en dgradant ses relations avec les subordonns.

La matrise a besoin de disposer d'un pouvoir rel, faute de quoi elle risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivit.

La solution est un change bonnes relations contre productivit satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas tre exprime de manire trop explicite entre l'encadrement et les excutants, sinon on retombe dans un management de type X (Mc Gregor).Limites de lcole des Relations HumainesPoint 3 Freud46