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Théories des organisationsSéance II

L’ECOLE CLASSIQUE DE L’ORGANISATION : 1. Contexte de naissance de l’école classique 2. Fondements, Hypothèses et principes de la pensée classique 3. F.W. Taylor et l’organisation scientifique du travail 4. H. Ford et le fordisme 5. H. Fayol et la théorie de l’administration. 6. M. Weber et la rationalisation de l’organisation 7. Critique des théories traditionnelles

Henry Fayol, 1841-1925: Théorie de l’administration

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C) La structure Hiérarchique (unité de commandement)

Avantages Inconvénients Simplicité et clarté Responsabilités nettement

définies Pas de confusion dans les

rapports entre les personnes. Efficacité dans la résolution des

conflits

Rigidité de la hiérarchie Manque de coordination du fait

du cloisonnement Manque de réactivité. Le chef doit avoir des

compétences multiples ou s’entourer d’un Staff.


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Principes Généraux de l’administration

« La fonction administrative n'a pour organe et pour instrument que le corps social. Tandis que les autres fonctions mettent en jeu la matière et les machines, la fonction administrative n'agit que sur le personnel » H.FAYOL Administrations Industrielle et Générale P23


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1. La division du travail.2. L'autorité.3. La discipline.4. L'unité de commandement.5. L'unité de direction.6. La subordination des intérêts particuliers à l'intérêt

général.7. La rémunération.

La division du travail a pour but d'arriver à produire plus et mieux avec le même effort.L'autorité, c'est le droit de commander et le

pouvoir de se faire obéir.La discipline résulte de conventions

différentes et variables,Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d 'opérations visant le même but

dans une entreprise, l'intérêt d'un agent, ou d'un groupe d'agents, ne doit pas prévaloir contre

l'intérêt de l'entreprise que l'intérêt de la famille doit passer avant celui de l'un de ses membres

La rémunération du personnel est le prix du service rendu. Elle doit être équitable et, autant que possible, donner satisfaction à

la fois au personnel et à l'entreprise, à l'employeur et à l'employé.


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8. La centralisation.9. La hiérarchie.10.L'ordre. 11.L'équité.12.La stabilité du personnel.13.L'initiative. 14.L'union du personnel

La centralisation fait partie de l’ordre des choses exple cerveau et membres

Degré de centralisation dépend de la structure et son importance

La norme de la hiérarchie est verticale, mais les subalternes peuvent collaborer horizontalement s’ils sont autorisés par

leurs chefs, et qu’ils en soit informé

Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place

L'ordre doit avoir pour résultat d'éviter les pertes de matières et des pertes de temps

l'équité résulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice.

Pour fructifier l’apprentissage et profiter de l’expérience éviter les Turn Over

Un chef qui sait donner de l'initiative à son personnel est supérieur à un autre qui ne le

sait pasL’union fait la force


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Impact de la pensée « Fayolienne »

Aujourd’hui encore on trouve Les principes Les tâches clés Les fonctions

De Fayol dans beaucoup d’entreprises

Max Weber et la Bureaucratie, 1864-1920

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Sociologue allemand concepteur de la Bureaucratie, unmodèle d’organisation basé sur La division du travail Une hiérarchie clairement définie Des règles et normes formelles Un mode de relation impersonnelle

L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme, 1905.

Essais sur la théorie de la science, 1904-1917.

Economie et Société 1905 (ouvrage inachevé)


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Action rationnelle en valeurs

• Pourquoi les individus obéissent aux ordres• Quel type d’autorité serait meilleure dans les organisations• Comment les individus réagissent à l’autorité dans les organisations

Nature l’« actions sociales » Action TraditionnelleAction Affective

Action rationnelle en finalités

L’individu a une faible conscience du sens qu’il donne à son action.

L’individu a une forte conscience du sens qu’il donne à son action.


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Autorité rationnelle


Nature de l’autorité

Autorité TraditionnelleAutorité charismatique

L’autorité traditionnelle est fondée sur l’idée que le traditionnel est sacré

Autorité liée aux caractères intrinsèques de la personne.

Autorité rationnelle légale.Impersonnelle, soumission aux droits et aux règles pas à la personne


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Obéissance à la règle liée à l’autorité rationnelle


Types d’obéissances

Obéissance personnelleObéissance à la personne


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Organisation moderne


Types d’organisations

Organisation traditionnelleOrganisation charismatique

Pour Weber, l’organisation moderne qualifiée de rationnelle ou bureaucratique, est la forme la plus efficace pour la direction des grandes organisations.


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ArgumentsLa tradition et le charisme ne peuvent perdurer

L’autorité traditionnelle est prisonnière de choix conservateurs

Elle ne peut pas évoluer


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ArgumentsLa tradition et le charisme ne peuvent perdurer

L’autorité charismatique cesse au moment où la personne à laquelle est liée disparaisse

Elle est limité dans le temps


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Division du travail Hiérarchisation du pouvoir Sélection formelle Règles et normes formelles Impersonnalité Evolution professionnelle

Principes de l’organisation bureaucratique

Apports et Limites de l’école classique : Apports

Mettre de l’ordre dans les organisations en définissant un système cohérent de règles d’application générale dans la structuration et dans la gestion des organisations.

Les idées liées au management et les nombreux outils qui en ont découlé : descriptions de postes, contrôle de gestion, budgets, analyse d’écarts, organigrammes

Approche qui répondait en partie aux besoins de l’économie du début du XXème siècle,

Apports et Limites de l’école classique : Limites

Caractère normatif = dégage des principes universels idée qu’il est possible de trouver la bonne organisation, ce qui supprime toute contradiction, tout conflit….

Forte rationalisation du facteur humain – travail déshumanisant : emplois simplifiés, ennuyeux, répétitifs… et poids important de la hiérarchie

Individus interchangeables Individus interchangeables

Considère seulement le poste, la fonction Entreprise = système clos

Ecole des Relations Humaines

5) Critique de la théorie des relations humaines

2) Origine de la théorie des relations humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupes4) La théorie des besoins et des motivations

1) Contexte de naissance de l’école des relations humaines


L’EC a exclusivement centré sa réflexion sur la tâche et sa normalisation, et a négligé l’opérateur


Evolution des techniques de production et naissance de l’ergonomie,Mise en évidence de l’importance des facteurs liés à l’environnement physique et aux conditions de travailMouvement de contestation de la pensée classique et de son rationalisme (crise de 29)

Effets néfaste Déshumanisation du travail entraînés par la rationalisation des modes de production

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L’OSAT ayant entraînée l’essor de l’industrialisation a atteint ses limites.


Quelles solutions pour soutenir la croissance

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Elton Mayo (1880-1949)

Psychologue et sociologue australien, considéré comme le fondateur de l’école des relations humaines

2) Origine de la théorie des relations humaines

Hypothèse de Mayo:La dimension psychologique a un effet considérable sur la fatigue

1923 1ers Travaux dans une usine de textile

Introduction de temps morts de 10 minute à fréquence régulière Moral et productivité augmente

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L’effet Hawthorne (1927 -1932) Acte 1


Expérimentation de l’impacte des condition de travail sur la productivité : variable de contrôle éclairage

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Constitution de deux groupes: Contrôle et Témoin Variation de l’éclairage dans le groupe contrôle Maintien des conditions pour le groupe témoin

Résultat inattendu: Productivité augmente dans les deux groupes


L’effet Hawthorne (1927 -1932) Acte 2


Poursuite des expérience avec six ouvrières (test room ) productivité : variables de contrôle : ensemble des facteurs pouvant impacter la productivité

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Résultat inattendu: Productivité augmente même en revenant aux conditions initiales


L’effet Hawthorne (1927 -1932)


Conclusion des expériences:

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L’amélioration des condition de travail contribue d’une manière relative à l’augmentation de la productivité

La productivité dépend aussi des conditions affectiveset des relations sociales qui lient les travailleurs


Synthèse


Simple connaissance par un individu du fait qu’il est sujet d’observation modifie son comportement

Intérêt porté aux ouvrières augmente leur productivité Importance des relations interpersonnelles au sein d’un

groupe Mise en évidence de l’importance du leader et de son

style Existence de normes informelles et de leaders informels

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L’effet Hawthorne (1927 -1932) Critiques


De Nombreuses critiques des expériences et des conclusions :– Problèmes de méthodologie : expériences peu préparées, problème de double rôle des observateurs... Certains adoptent des positions révisionnistes « L’effet Hawthorne n’existe pas »!

Mais l’école des relations humaines va fournir de multiples prolongements car la dimension sociale des organisations est mise en évidence

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Fondements2) Origine de la théorie des relations humaines

L’individu est plus qu’un outil (facteur) de production.

Prise en compte des problèmes de l’individu.

L’interaction sociale entre membre d’un groupe de travail produit des structures informelles l.

Pour résoudre les problèmes de l’entreprise, il faut adapter les individus aux conditions matérielles de travail plutôt que de changer ces conditions.

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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue allemand naturalisé américain, Docteur en philosophie ayant effectué des recherche en psychologie avant d’émigrer aux états Unis

« A dynamic theory of personality » 1935, New York, Mc Graw-Hill

Œuvre qui est toujours considéré comme fondamentale et reste une référence pour les théorie du management

Ecole des Relations Humaines3) Les styles de commandements et la dynamiques des groupes

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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue américain d’origine allemande Apport de K LEWIN aux TO

1) La théorie du leadership2) La théorie de la dynamique des groupes


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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue américain d’origine allemande 1) La théorie du leadership: Expérience menée sur

groupe d’enfant

1.1) Leadership autoritaire (ou style de commandement) 1.2) Leadership de type « laisser faire »1.3) Leadership « démocratique »

1) Autoritaire: Par la distance tenue par rapport au groupe, Dirige le groupe pas des ordres

2) « Laisser faire » ou « anarchique » caractérisé par

Implication réduite dans la vie du groupe, Participation stricte à l’activité de celui-ci

3) « Démocratique » caractérisé par des méthodes semi-directives visant à encourager les membres à: Faire des suggestions, Participer aux discussions Faire preuve de créativité


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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue américain d’origine allemande 1) La théorie du leadership: Expérience menée sur groupe

d’enfantConstats K.Lewin Rendement + élevé dans le 1er groupe avec tensions en son seinRésultats insatisfaisants, le groupe reste dépendant d’un leader non impliqué et mal informé. Ce style est le pire de tous Le groupe s’acquit des règle progressivement à cause du temps d’apprentissage requis.Climat chaleureux et le groupe continue de façon autonome même au départ du leader


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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue américain d’origine allemande 1) La théorie du leadership: Expérience menée sur groupe

d’enfantConclusionsLe mode de management démocratique fondé sur un style de commandement démocratique est supérieur aux autresNécessite : Dialogue Confiance responsabilité


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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue américain d’origine allemande 2) La théorie de la dynamique des groupes

Expérience: incitation des ménagères à la consommation d’abat

1er groupe : Conférence par médecin nutritionniste 2ème groupe : Organisation d’une discussion entre ménagère

Résultat? Mesure du passage à l’acte

3 % chez le 1er groupe et 30% chez le 2ème GroupePhénomène de « la dynamique des groupes »: l’expérience montre que la vie en groupe et les échanges interpersonnels qui entraîne le changement


«Les gens adhèrent d’autant plus à une opinion ou à une attitude qu’ils en ont discuté entre eux, y compris en s’yOpposant »

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K.LEWIN (1890-1947): Psychologue américain d’origine allemande

2) La théorie de la dynamique des groupes

Ecole des Relations Humaines4) La théorie des besoins et des motivations

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A.MASLOW (1908 -1970): Psychologue de formation, le premier à s’intéresser aux motivations des individus dans le travail

Livre : « Motivation and Personality » (1954, réédité 1970). Traduction française : Devenir le meilleur de soi-même : besoins fondamentaux, motivation et personnalité, Eyrolles, coll. "Éditions d'Organisation", 2008

Livre « Religions, Values, and Peak Experiences » (1964). Traduction française : L'accomplissement de soi

Article fondateur (1943). “A theory of human motivation”. Psychological review,50(4), 370.

http://fr.wikipedia.org/wiki/1954

http://fr.wikipedia.org/wiki/1970

http://www.editions-eyrolles.com/Livre/9782212538182/devenir-le-meilleur-de-soi-m%C3%AAme

http://www.editions-eyrolles.com/Livre/9782708130210/l-accomplissement-de-soi


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Il existe une hiérarchie des besoins

L’analyse des besoins de l’homme au travailL’homme agit pour satisfaire des besoins

On accède à un besoin après avoir satisfait un besoin de niveau inférieur

A.MASLOW (1908 -1970):


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Les besoins physiologique: se nourrir, avoir un pouvoir d’achat suffisant pour

vivre Ce type de besoin son pris en charge

par la rémunération et les conditions de travail acceptables

Les besoins de sécurité sont pris en charge par la sécurité de l’emploi, les caisse de retraite, l’assurance maladie

1) Besoins physiologiques

2) Besoins de sécurité

3) Besoins d’appartenance

4) Besoins d’estime

5) Besoins d’accomplissement

Les besoins d’appartenance sociale: être accepté, écouté par les autres,

besoin de socialisation Ces besoins sont pris en charge par les

organisations de travail permettant l’interaction avec les autres (sport,

soirée sorties entre collègues)

Les besoins d’estime de soi à travers le travail je me construit une image

positive de ce que je suis, être reconnu, avoir un statut, une promotion

Ces besoins sont pris en charge par 1 travail qui offre, l’autonomie, la responsabilité, un système de

récompense

Les besoins de réalisation ou d’accomplissement: besoin de réaliser quelque chose dans sa vie, utiliser et

développer ses capacité, besoin d’autonomie, de responsabilisation etc,,

Besoins pris en charge par un W qui permet au travailleur de s’exprimer

A.MASLOW (1908 -1970):


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A.MASLOW (1908 -1970): Pourcentages calculés en 1954: 85% des besoins physiologiques 70% des besoins de sécurité 50% des besoins sociaux 40% des besoins d’estime de soi 10% des besoins de réalisation de soi

L’importance du besoin dépend de sa satisfactionDès qu’il est satisfait, son importance disparait

Pour motiver le travailleur il faut agir au bon niveau et connaître l’état de satisfaction de l’individu sur chaque besoin

Il ne constitue plus une motivation


F.Herzberg (1923-2000) : Théorie Bi factorielle: Facteurs de motivations – Facteurs d’hygiène

Certains facteurs provoquent l’insatisfaction lorsqu’ils ne sont pas pris en considération, mais ne provoquent pas nécessairement la satisfaction lorsqu’ils sont pris en considération. Dans ce cas, il y seulement absence d’insatisfaction

Les besoins agissent différemment, selon qu’ils visent ou non la réalisation de soi ;

Différents besoins peuvent être actifs simultanément ;

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Ecole des Relations HumainesF.Herzberg (1923-2000) : Théorie Bi factorielle

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Facteurs de satisfaction ou moteur

Accomplissement Reconnaissance Contenu du travailResponsabilité

Facteurs d’insatisfaction ou d’hygiène

Surveillance Salaire Ambiance & sécuritéConditions de Travail


Facteurs de motivation ne provoquent pas d’insatisfaction quand on ne les prend pas en compte. A l’inverse, s’ils sont activés, ils provoquent la satisfaction.

Facteurs d’hygiène: leur présence ne provoque pas la satisfaction, car ils ne permettent pas en soi de redonner de l’intérêt au travail. Mais leur absence provoque l’insatisfaction.

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- -Pire des situation: beaucoup de plaintes et pas de motivation

Facteurs d’Hygiène

Facteurs de Motivation

Situation

+ +Idéale: Travailleurs ne se plaignent pas beaucoup et sont très motivés

+ -Mauvaise: Travailleurs ne se plaignent pas beaucoup mais ne sont pas très motivés

- +Mauvaise: Les travailleurs sont motivés mais peuvent se plaindre


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L’insatisfaction entraine une démotivation et donc une absence d’implication dans le travail

EFFICACITE REDUITE & BAISSE DES PERFORMANCES(ex. absentéisme, présentéisme)


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Pour créer la satisfaction

Elargir les tâches, ( rassembler pour un même poste de travail un ensemble de tâches élémentaires.)

Enrichir les tâches, (les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif :conception et exécution + contrôle


Douglas Mc Gregor (1906-1964): Théorie X et Y

Renis Likert (1903-1981): la théorie de l’intégration du groupe

C.P Alderfer (1940): Théorie des Nécessités ESC (Existence, Sociabilité et Croissance

Autres théoriciens de l’école des Relation humaines

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L’école des relation humaines à réhabilité l’individu au travail Elle s’est focalisé sur la dimension relationnelle dans l’entreprise en

ignorant le reste L’amélioration des relations humaines, peut-être une condition

nécessaire mais pas suffisante Elle polarise les individus au sein de l’organisation entre Hiérarchie et

travailleurs, la maitrise est ignorée L’analyse de l’individu s’est faite aux sein de l’organisation, sans tenir

compte de sa vie personnelle et sociale en dehors de l’entreprise,

Limites de l’école des Relations Humaines

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Elle a une vision simpliste des problèmes de l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques individuels.

L'amélioration des relations humaines est une condition peu être nécessaire mais non suffisante.

l'approche "Ecole des Relations Humaines" polarise l’organisation (hiérarchie et subalterne) et ignore la maîtrise qui n’a pas été prise en compte, elle n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés.

La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi elle risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivité.

La solution est un échange bonnes relations contre productivité satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas être exprimée de manière trop explicite entre l'encadrement et les exécutants, sinon on retombe dans un management de type X (Mc Gregor).

Limites de l’école des Relations Humaines

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