Tid til arbeid tid til overs kapittel 1

  • View
    220

  • Download
    6

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Utdrag fra boken Tid til arbeid-tid til overs av Jan Kristian Karlsen.

Transcript

  • 15

    Kapittel 1

    Farvel til normalarbeidsdagen?

    Helt siden industrialiseringens gjennombrudd har normalarbeidsdagen vrt kjernen i et tradisjonelt arbeidstidsregime. Gjennom alle disse rene har majoriteten av arbeidsstokken jobbet til omtrent samme tider og derfor ogs hatt fri fra det betalte arbeidet omtrent samtidig. Fortsatt flger omtrent to av tre sysselsatte i Europa normalarbeidsdagen. Dette er lett oppdage i form av massive kdannelser inn og ut fra byene om morgen en og om ettermiddagen p virkedager. Men det jobbe i faste tidsmnstre fra tte til fire eller ni til fem er i ferd med bli mindre vanlig. Normal arbeidsdagen utfordres av ulike former for fleksibilitet i arbeidslivet, dgn pne IT-tjenester og en generell utvidelse av pningstider i samfunnet. Derfor kan det stilles sprsml ved om vi n ser begynnelsen p slutten for normalarbeidsdagen.

    Normalarbeidsdagen er verken juridisk, presis eller entydig, men er likevel helt sentral i norsk og internasjonalt arbeidsliv, bde som regu-leringssystem og som sosial praksis (Nicolaisen 2012). Arbeidsgivere og arbeidstakere har ulike versjoner av normalarbeidsdagen. Arbeidsgiveror-ganisasjoner knytter gjerne normalarbeidsdagen til beskrivelser som rigi-ditet og utdatert kollektivisme, mens fleksibilitet p motsatt side forbindes med modernitet, frihet og kundevennlighet. Fleksibilitet og rigiditet er et motsetningspar, hvor fleksibilitet utvilsomt er mer positivt ladet enn rigi-ditet (Nicolaisen 2001). Arbeidsgivere hevder helst at normalarbeidsdagen truer bedriftenes lnnsomhet og vekstmuligheter i en stadig mer interna-sjonal konkurransesituasjon. Arbeidstakerorganisasjoner hevder helst at normalarbeidsdagen er bra for arbeidslivet, og at ordningen skaper gode sosiale og faglige fellesskap samt trygghet og forutsigbarhet for arbeids-takerne. Fagbevegelsen frykter at en utglidning av normalarbeidsdagens

  • kapittel 1

    16

    tidsrytme vil skape en usosial utvikling og en generell svekkelse av det kol-lektive arbeidslivet og innarbeidede samfunnsstrukturer. Denne skepsisen finner sttte hos mange konomer, sosiologer og andre som er kritiske til utviklingen, blant andre Richard Sennet, Zygmunt Bauman (jf. kap. 3) og Guy Standing (jf. kap. 1).

    Den amerikanske sosiologen og arbeidslivsforskeren Richard Sennet advarer om at fleksibilitet er blitt et instrument i en global konomi, hvor evnen til raskt kunne omstille seg til nye krav i markedet avgjr virksom-heters overlevelse eller undergang. I boken The corrosion of character. The personal consequences of work in the new capitalism (Sennet 1998) hevder Sennet at virksomheter vil opptre som fleksible nettverksorganisasjoner, og at arbeidstakere blir utskiftbare brikker, avdelinger blir omgjort til team, og arbeid blir prosjekter. Arbeidsoppgaver omdefineres etter hva kundene til enhver tid krever, og lederrollen blir mer en tilrettelegger enn sjef. Sennet hevder ogs at et krav om maksimal fleksibilitet vil skape problemer nr det gjelder gjensidig engasjement, lojalitet og stabilitet i nre mellommen-neskelige relasjoner.

    Nye klasseskiller i arbeidslivetJohn Atkinson beskriver i Manpower strategies for flexible organisations (1984)1 at arbeidstakere vil inndeles i to kategorier. P den ene siden vil medarbeidere med kunnskaper som er spesifikke for bedriften, og som ikke er s enkle erstatte, danne kjernen i organisasjonene. Den vrige arbeids-kraften vil utfre oppgaver som kan organiseres i en periferi i bedriften. Atkinson hevder at disse to gruppene vil preges av tre forskjellige former for fleksibilitet: numerisk, funksjonell og finansiell fleksibilitet. Med numerisk fleksibilitet kan antall ansatte varieres raskt, slik at bedriftene raskt kan tilpasse bemanningen til svingninger i markedet. Funksjonell fleksibilitet handler om varierte arbeidsoppgaver og kan oppns ved for eksempel jobb-rotasjon. Finansiell fleksibilitet kan oppns ved variere avlnningsformer. I Atkinsons teori vil bedriftens kjerne preges av funksjonell fleksibilitet og til dels finansiell fleksibilitet. Disse arbeidstakerne vil som oftest ha sikre og varierte jobber, men kan oppleve hyppig jobbrotasjon. Periferien vil preges av numerisk og finansiell fleksibilitet. Disse arbeiderne har usikre jobber

  • farvel til normalarbeidsdagen?

    17

    og er typisk engasjert p korttidskontrakter. Alle funksjoner i periferien str i fare for bli satt ut til andre, skalt outsourcing. Ulike former for fleksibilitet behandles i bokens kapittel 3.

    En ny underklasseGuy Standing, professor i utviklingsstudier og forfatter av boken The precariat. The new dangerous class (2011)2, varsler om at det vokser fram en ny og stor underklasse. Dette er arbeidskraft som stadig er p jakt etter arbeid p tvers av landegrenser, og som tvinges til underkaste seg svrt fleksible arbeids-forhold p arbeidsgivers premisser. Denne nye underklassen lever i kon-stant utrygghet og stress, hvor arbeidsgiver har all makt. Standing hevder at vre konomier endres til bli rentekonomier, som frer med seg at et lite plutokrati fr utbytte av systemet, mens en kende andel av arbeidstokken har synkende lnninger, ustabile arbeidsplasser og ellers svrt begrensede rettigheter overfor arbeidsgivere. Fenomenet er gitt betegnelsen prekariat, som betegner tilstanden av periodisk arbeidslshet og mangel p arbeid, noe som frer til en prekarir eksistens. Dette er ikke en framtidsodyss. IJapan er en tredjedel av arbeidstokken uten fast ansettelse. I Sr-Korea er mer enn halvparten prekarir arbeidskraft. I Dubai og Qatar er andelen p hele 90 prosent, alt dette iflge Guy Standing i boken The precariat. Ikraft av sin strrelse har land som Kina og India lagt premissene for en stor del av arbeidsmarkedet med ekstremt lave lnninger, og det har bidratt til at vestens industri nrmest er forsvunnet. Kombinasjonen av fleksibel og billig arbeidskraft gir et betydelig konkurransefortrinn for bedriftene fordi disse kan konkurrere ut virksomheter med ordinre ansettelseskontrak-ter. I det nordiske arbeidslivet kan denne virkelighetsbeskrivelsen oppleves som noe fremmed for mange, men det er pregnelig at stadig flere vestlige demokratier og deres virksomheter gradvis vil presses til tilpasse seg disse nye globale arbeidsvilkrene. Sett med nordiske yne er nok dette lettest oppdage i internasjonale nringer som skipsfarten og luftfarten.

    Forhandlingsmakt versus fleksibilitetMedarbeidere har svrt ulik forhandlingsmakt. I bedrifter som er avhengig av medarbeidere med hy kunnskap, og der denne ikke finnes i overflod, vil

  • kapittel 1

    18

    disse arbeidstakerne ha betydelig forhandlingsmakt overfor arbeidsgiver. Det kan forventes god lnn, men nr lnnen er god og tidspresset i hver-dagen er presserende, skes det etter nye belnningsformer. Under slike forhold er hjemmebasert fjernarbeid og fleksibel arbeidstid svrt attraktivt for medarbeidere fordi det kan skape en bedre balanse mellom arbeid og privatliv og dempe stressnivet i arbeidsdagen og i hverdagslivet for vrig. Arbeidsgivere som ikke tilbyr slik fleksibilitet, m forvente at attraktive arbeidstakere lett kan skifte jobb, velge jobbe for flere arbeidsgivere eller skape sin egen karriere.

    Den store norske lrerstreiken i 2014 bekreftet at etterspurt arbeids-kraft har sterk forhandlingsmakt. Konflikten dreide seg ikke om lnn, men om at lrerne ikke godtok innrette seg etter normalarbeidsdagens tidsrytme, slik arbeidsgiveren forlangte. I prinsippet gikk lrerne til streik for beholde sin frihet til jobbe fleksibelt. Arbeidsgiverorganisasjonen KS kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon mente at lrerne ville gjre en bedre jobb om de brukte arbeidstiden p skolen, framfor forlate skolen etter endt undervisning og plagte mter, for s jobbe videre hjemmefra. KS var opptatt av at lrerne skulle samarbeide bedre, og at det bli vrende p skolen under hele arbeidstiden var et godt tiltak i s mte. KS har nok et godt poeng nr de hevder at lrerne kan samarbeide bedre, men arbeidsgiverens oppskrift synes vre lite framtidsrettet. Denne boken belyser at det i mange sin arbeidsdag neppe er hensiktsmessig jobbe lange kter i strekk. Dette er srlig aktuelt nr intensiteten i arbeidsdagen er hy, og nr det jobbes under mye forstyr-rende sty og hyppige avbrytelser. undervise skoleelever er utvilsomt innenfor denne kategorien (og for s vidt kan det jobbe i pne kontor-landskap ligne p det jobbe i et klasserom). Vi kan ogs forvente at flere grupper kunnskapsarbeidere nsker tilnrme seg lrernes organisering av arbeidsdagen. Det vil si bryte opp arbeidsdagen i tidsbolker og utfre jobben p forskjellige steder, i tillegg til utvide ferietiden og heller jobbe mer i andre perioder. Dette er srlig aktuelt i arbeidsforhold som preges av hyt tempo, allestedsnrvrende teknologi og forstyrrende omgivelser. Det oppleves ulikt blant dagens sysselsatte, men for stadig flere medarbei-dere er slike beskrivelser av den nye arbeidsdagen ganske gjenkjennelige, og det er ganske annerledes enn den gamle arbeidsdagen.

  • farvel til normalarbeidsdagen?

    19

    Tabell 1.1 Den gamle arbeidsdagen versus den nye arbeidsdagen

    Den gamle arbeidsdagen Den nye arbeidsdagen

    Jobber tte til fire / ni til fem Jobber nr som helst

    Jobber p kontoret Jobber hvor som helst

    Bruker bedriftens IT-utstyr Bruker hvilket som helst IT-utstyr (ulikt eierskap)

    Ordinre mter (ansikt til ansikt) Virtuelle mter

    Jobber ikke p reiser Jobber p reiser

    Jobber mest alene Jobber mest sammen med andre

    Klatrer opp karrierestigen i samme bedrift Skaper sin egen karriere / hyppigere jobbskifter

    Tidstyver stjeler arbeidstidenDet brukes uforholdsmessig mye tid p uhensiktsmessige aktiviteter i arbeidsdagen. Dette kan ses p som bortkastet tid, eller som tidstyver. I gjennomsnitt brukes om lag en femtedel av arbeidstiden i norske virk-somheter til mter, og fortr