Tiba Magazin Jahresausgabe 2013

Experten berichten zu Projektmanagement-Themen

im Spiegel des ganzheitlichen Ansatzes.

Unter Berücksichtigung der vier PM-Erfolgsfaktoren

Mensch – Organisation – Prozesse & Methoden –

Software.

Pflicht und Kür im Projektmanagement

Jahresausgabe 2013Ausgewählte Best Practice- und Hintergrundartikel aus dem Tiba Magazin online

5. Jahrgang – ISSN 2198-1655 – 11,30 E – www.tibamagazin.de

Tiba_Print_Magazin_2013_Lay06_Fr1 1 03.06.2014 12:17:30 Uhr

Inhalt:

Die Kernkompetenz der Tiba Managementberatung ist die Einführung und Optimierung von Projektmanagement. Mit Management-, Beratungs- und Trainingsdienstleistungen unterstützt die Tiba seit 1989 führende Unter-nehmen weltweit, deren Geschäftserfolg in hohem Maße von der Quali-tät ihres Projektmanagements abhängt. Das Beratungsangebot der Tiba Managementberatung wurde 2012 um die Themen „Prozessmanagement“ und „Change Management“ ausgeweitet. Zur Tiba-Unternehmensgruppe gehören sieben Tochtergesellschaften mit einem umfassenden Leistungs-portfolio und dem Ziel, sämtliche Fragen rund um das Themengebiet Projektmanagement zu lösen. Mit Experten und Partnern aus verschiede-nen wissenschaftlichen Disziplinen hat die Tiba einen Spitzenplatz unter den Beratungsunternehmen für Projektmanagement in Deutschland. Im Jahr 2012 wurde Tiba als erstes deutsches Unternehmen im „Registrierten Beratungsprogramm“ des Project Management Institute (PMI®) aufgenom-men. 2013 wurde das Beratungsangebot der Tiba-Gruppe um das Thema „Coaching“ erweitert.

LeistungsangebotDie Tiba Managementberatung GmbH ist die führende Gesellschaft der Tiba-Gruppe mit einem kundenspezifischen Komplettangebot an Management-, Beratungs- und Trainingsleistungen zu den Themen Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management.

Auslandsniederlassungen• Tiba LCC, Ann Arbor (Michigan/USA) – Kundenspezifisches Komplett- angebot an Management-, Beratungs- und Trainingsleistungen zu den Themen Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management in Nordamerika; CEO: Lars Buttkus• Tiba España Project Management Consulting S.L., Barcelona (Spanien) – Kundenspezifisches Komplettangebot an Management-, Beratungs- und Trainingsleistungen zu den Themen Projektmanagement, Prozess- management und Change Management in Spanien; Geschäftsführer: Harald Eberling

Beteiligungen unter der Marke Tiba• Tiba Software Center GmbH, Berlin – Technologieberatung, spezialisiert auf die IT-Optimierung und Umsetzung der vollständigen Planungs- und Steuerungsprozesse vom Projekt- bis zum Projektportfolio- Management; Geschäftsführer: Roger Mähr und Martin Rudolph• Tiba Projektservice GmbH, München – Spezialisiert auf langfristige operative Projektunterstützung i.d.R. auf Basis von Arbeitnehmerüber- lassung oder langfristigen Dienstleistungsverträgen; Geschäftsführer: Hubert Looschelders• Tiba Personalberatung GmbH, Hannover – Spezialisiert auf die Rekru- tierung und Vermittlung von Projektpersonal und Projektmanagement- Personal für Anstellungsverhältnisse sowie die Durchführung von Maß- nahmen der Eignungsdiagnostik; Geschäftsführer: Alexander Scheel• Tiba Business School GmbH, München – Ganzheitliche, durchgängige Erwachsenenbildung mit Zertifizierung im Projektmanagement von der Grundlagenschulung bis zum Master-Studium mit höchstem Qualitäts- und Serviceanspruch auf dem offenen Seminarmarkt; Geschäftsführer: Till. H. Balser• Tiba Coaching GmbH, München – Coaching von Projektleitern, Teams, Führungskräften und Executives; Geschäftsführerin: Cornelia Wüst

Tiba Managementberatung GmbH, München. Kurzprofil04 I 06 Steigerung der Rendite durchProzessmanagement

14 I 15Resilienz - Der noch unausgeschöpfte Wert-schöpfungsfaktor im Projektmanagement

20 I 21Den Wettlauf mit der Zeit durch konsequente Projektplanung und -verfolgung gewinnen– Ein Praxisbeispiel –

23ThyssenKrupp Industrial Solutions wächst im Projektmanagement zusammen

18 I 19Projektmanagement um die halbe Welt– Ein Praxisbeispiel –

Schaffen einer erfolgsorientierten Projekt-grundlage für die internationale Projekt-entwicklung – Ein Praxisbeispiel –

07 I 09

Harmonisierung der PM-Frameworks bei Merger and Acquisitions – Ein Praxisbeispiel –

10 I 13

Blended Learning mit virtuellem Klassen-zimmer – Tipps für die Konzeption und Durchführung

16 I 17

Offene Seminare für mehr Projektmanagement-Wissen

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Integrated Change Management as a success factor for an agile organization

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Liebe Leserinnen und Leser,

Je komplexer die Organisation, desto umfangreicher das Projekt- management-Handbuch – kennen Sie diese Gleichung auch? Doch Hand aufs Herz: Wie oft schauen Sie in Ihr PM-Handbuch? Und wie oft finden Sie auf Anhieb die Informationen, die Sie in diesem Moment benötigen? Oder anders gefragt: Wie oft legen Sie das Handbuch beiseite, weil es zu unübersichtlich, zu überfüllt mit nicht relevanten Infor-mationen ist? Und es Sie dadurch mehr behindert als unterstützt?

Simplify your projects – das ist leicht gesagt. Bei kleinen, überschau-baren Projekten leuchtet es auch schnell ein. Aber bei komplexen, standortübergreifenden Projekten? Bei denen unterschiedlichste Stakeholder, vielleicht noch unterschiedliche lokale Standards und Prozesse berücksichtigt werden müssen. Macht es da nicht eher Sinn, alle Eventualitäten zu erfassen?

Nicht zwingend. Denn mit der Komplexität und dem Umfang von Handbüchern, Regelwerken und Anweisungen steigt die Gefahr, dass sich Projektteams verheddern. Und dies nicht nur inhaltlich, sondern auch beim Projektmanagement selbst: Übermäßiger Glauben an PM-Methoden, falsch eingesetzte PM-Maßnahmen, ein Zuviel an Monitoring sowie Projektaudits, die lediglich die Einhaltung der Re-gelwerke prüfen, anstatt den eigentlichen Projektfortschritt sind nur einige Stolpersteine, denen wir in unserer 25 jährigen Praxis beinahe täglich begegnen. Und die entscheidend dazu beitragen, dass große und kleine Projekte scheitern können. Schauen Sie sich Ihre Projekte an. Wie viele Regeln, wie viel Ver-waltung, wie viel Abstimmung brauchen Sie wirklich? Wo können Sie Prozesse straffen und entschlacken, Mitarbeiter entlasten und zeitliche Abläufe beschleunigen? Wo führt ein Weniger an Projekt-management-Regularien zu einer größeren Wertschöpfung?

Mein Tipp: Zehn Regeln können reichen, um ein Projekt erfolgreich zu managen – unter der Voraussetzung dass sie auch konsequent eingehalten werden. Dazu zählt beispielsweise die Regel: „Kläre Deinen Auftrag“ sowie „Stelle sicher, dass Du die passenden Leute im Projektteam hast“. Die wohl wichtigste Regel lautet „Folge Deinem gesunden Menschenverstand“. Wir denken intensiv nach, wie man schlanke Projektkonzepte realisieren kann und entwickeln ein Vorgehen, mit dem der Lean Management Ansatz in Projekten erfolgreich umgesetzt werden kann – eines der zentralen Themen bei unserem Tiba PM Tag 2014.

„So viele Regeln wie nötig und so wenig wie möglich“ – dieser Anspruch galt auch bei den Projekten unserer Kunden KnorrBremse, TenneT, ThyssenKrupp und VW. Welche Herausforderungen dabei gemeistert wurden und wo der Teufel im Detail lag, erfahren Sie in dieser Ausgabe unseres Tiba Magazins, bei dessen Lektüre ich Ihnen viel Vergnügen wünsche.

Bleiben Sie uns verbunden.

Ihr

Till H. BalserGeschäftsführerTiba Managementberatung GmbH

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Steigerung der Rendite durch Prozessmanagement

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Abb. 1: Erfolgsfaktor Verknüpfung von Geschäftsstrategie zum Geschäftsprozessmanagement

Unternehmen erwarten vom Prozessmanagement einen eindeu-tigen Wertschöpfungsbeitrag. Um sich den ändernden Markt-gegebenheiten anzupassen, setzen sie sich ernsthaft mit ihren Geschäftsprozessen auseinander und stellen sich einschneidenden, effektiven Änderungen. Während die richtigen Optimierungen direkt zu Wachstum und Erfolg führen, tragen falsche Ände-rungen zur Überlastung eines Unternehmens durch ineffiziente Prozesse bei.

Geschäftsprozessmanagement als Basis für Verbesserungen Geschäftsprozessmanagement oder Business Process Management (BPM) beschäftigt sich mit der Identifikation & Analyse, Gestaltung/ Optimierung, Implementierung, Steuerung und kontinuierlichen Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ziel ist es, die in jedem Un-ternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäfts-prozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden einzustellen und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen.

Beim Prozessmanagement steht immer der Kunde (intern oder extern) im Fokus, es geht um das Management der („End-to-End“) Prozesse beispielsweise von der Kundenanforderung bis zur Kundenzufriedenheit. Die Verknüpfung von Geschäftsstrategie zum Geschäftsprozessmanagement ist dabei erfolgskritisch.

Abb. 1

Ergebnisorientierung bei Prozess- und Projektmanagement Laut DIN ist ein Prozess ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die alle Eingaben in Ergebnisse umgestalten (DIN EN ISO 8402). Es geht beim Prozessmanagement damit immer um die Ergebnisse (Outputs) eines Prozesses. Diese Ergebnisorientierung hat eine hohe Überdeckung mit Projekt- management. Der Unterschied ist, dass ein Projekt ein einmaliges, befristetes Vorhaben ist. Dagegen wird ein Prozess als Standard so definiert, dass er wiederkehrend durchlaufen werden kann. So ist die Produktentstehung ein Kernprozess in der Prozesslandkarte eines Unternehmens („Idea to Product“). Ein einzelnes Projekt nutzt diesen Prozess und wendet ihn für die Projektlaufzeit an. Die Prozesse eines Unternehmens lassen sich hierarchisch in verschiedene Ebenen (Hauptprozesse, Prozesse, Teilprozesse, Prozess- schritte) und Art der Wertschöpfung (Managementprozesse, Kernprozesse, Unterstützende Prozesse) unterteilen.

Autor: Markus F. Wanner

Weiterführende Artikel online unter www.tiba.de: » „Aufnahme ins Registered Consultant Program des PMI®“ (Online Ausgabe 2012-2) » „Einzelprojekt- und Projektportfoliomanagement. Grundstein wirtschaftlichen Erfolgs“ (Online Ausgabe 2010-3) » Bauer „Kapazitäts- und Ressourcenplanung zur Unterstützung des PEP“ (Online Ausgabe 2012-2)


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Abb. 2: Ganzheitliches Prozessmanagement („Tiba Achsenkreuz“)

Der Tiba-Ansatz für ganzheitliches Prozessmanagement Die ganzheitliche Tiba-Lösung für das Prozessmanagement – sowohl für die Optimierung einzelner Prozesse als auch für die Einführung von Prozessmanagement – umfasst alle Komponenten, die für eine erfolgreiche und nachhaltige kundenspezifische Prozess- management-Lösung zu beachten sind. Ausgangslage und Ziel- setzung des Unternehmens stehen hierbei immer im Fokus.

Dabei werden nicht nur technisch/inhaltliche Fragestellungen adressiert, sondern die strategische Ausrichtung, organisatorische Aspekte, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten.

Abb. 2

Optimierte Prozesse als Basis für den Geschäftsalltag Unternehmen wollen ihre Prozesse wirkungsvoll modellieren, simulieren, analysieren, optimieren und dokumentieren sowie mit den eingeführten Änderungen von Anfang an effizient umgehen. Sind Prozesse modelliert und umgesetzt, fällt es wesentlich leichter, Verbesserungsmaßnahmen kontinuierlich zu realisieren und schnelle Geschäftsentscheidungen zu treffen. Entscheidend für den Erfolg einer Prozessoptimierungsinitiative ist die Fähigkeit, die Verbesserungspotenziale der Prozesse zu erkennen und zu analysieren, bevor sie im Geschäftsalltag zum Tragen kom-men. Hierfür kommen auch Methoden aus dem Lean/ Six Sigma zum Einsatz. Einheitlich gelebte, schlanke Prozesse sind das Ziel.

Visualisierung ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Verstehen. Indem visuell aussagekräftige Prozesse modelliert werden, erhöht man die Wahrscheinlichkeit, dass die Prozesse innerhalb des Unternehmens verstanden werden. Man schafft außerdem eine solide Basis für Analyse und Änderungen können allen Betroffenen wirkungsvoll mitgeteilt werden. Geschäftsprozesse klar, vollständig und wirkungsvoll zu kommunizieren, ist ein Teil des Change Managements, welches parallel in solch einem Veränderungsprojekt von Anfang an mitläuft.

Nach der Implementierung von optimierten Prozessen werden diese im operativen Betrieb genutzt. Auf Basis von definierten KPI´s erfolgt die Durchführung des regelmäßigen Prozess-Monitorings & -Controllings. Zur Einführung zählt noch die Organisation des Konti-nuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), um vorhandene Prozesse nachhaltig zu optimieren.

Abb. 3

Abb. 3: Tiba Prozesslebenszyklus


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Implementierung Prozessmanagement als Projekt organisierenEin Projekt „Prozessmanagement-Implementierung“ enthält drei Phasen als Basis für die anschließende Durchführung und Etablierung des Prozessmanagements.

Autor: Markus F. WannerLeiter Geschäftsbereiche Prozess- und Change Management, Partner, Tiba Qualifikationsstufe „Managementberater“, Tiba Managementberatung GmbH

Markus F. Wanner/Kurzvita Ist seit über 17 Jahren bei der Tiba Managementberatung tätig und baut das Leistungsportfolio zu Prozess- und Change Management auf. Als Beratungsleiter und Partner ist er verantwortlich für große, komplexe Beratungsprojekte der Tiba. Nach seinem Studium zum Diplom-Wirtschaftsingenieur an der Fachhoch-schule Esslingen ist der gelernte Industriekaufmann seit rund 25 Jahren als

Berater, Projektleiter, Trainer und Coach bzw. Prozessbegleiter aktiv. Von Anfang an beschäftigten ihn die Themen Projekt- und Veränderungs-management. Hinzu kamen die fachlichen Prozesse der Produktentwick-lung, von IT- und Organisationsprojekten. Aus seiner Erfahrung in der Strategieberatung stammt sein Fokus auf den Kundenbedarf und auf die Implementierung von Ergebnissen.

Fazit: Stufenweises Vorgehen bei der Optimierung von Prozessen und der Einführung von Prozessmanagement sorgt für einen Wertschöpfungsbeitrag. Im Prozessmanagement liegen große Verbesserungs-potentiale, die heute noch nicht voll ausgeschöpft wer-den. Durch die Verknüpfung von Geschäftsstrategie zum Geschäftsprozessmanagement, durch einen ganzheit-lichen Ansatz und eine klare Konzeptions- und Implemen-tierungsstrategie, basierend auf der Ausgangslage und der Zielsetzung des Unternehmens, lassen sich in einem Stufenkonzept diese Verbesserungspotentiale schnell und nachhaltig nutzen.

Nutzen: • Prozesse werden optimiert, vereinheitlicht und implementiert (auch international ausgerollt)• Durchlaufzeiten verkürzt („Time-to-market“)• Aufwände/ Kosten reduziert und die Prozessorientie- rung im Unternehmen gestärkt• Die Prozesse der wichtigsten Projekttypen (Innovati- on, Produktentwicklung; IT, Orga.) werden mit Phasen, Meilensteinen, Fachprozessen, Checklisten, Templates definiert• Es findet ein Denken und Arbeiten in Prozessen über die Grenzen hinweg statt und die Arbeit für alle Beteiligten wird erleichtert.

Abb. 4

Abb. 4: Vorgehen Prozess- management-Implementierung


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Schaffen einer erfolgsorientierten Projektgrundlage für die internationale Produktentwicklung - Ein Praxisbeispiel -Autorin: Karin Schliep

Um die wirtschaftliche und technische Entwicklung in den Wachstumsmärkten mitgestalten zu können, werden bei Neu-entwicklungen zukünftiger Bremssysteme von Knorr-Bremse von Beginn an die regionalen Anforderungen dieser Märkte mit berücksichtigt. Realisiert werden soll dies über eine neu zu entwickelnde Produktplattform. Damit entsteht ein Wettbe-werbsvorteil, der es erlaubt, flexibel die Produkte in lokalspezi-fischen Ausprägungen anzubieten und vor Ort zu produzieren. Verbunden mit diesem Vorhaben sind eine regionenübergreifende Zusammenarbeit sowie umfangreiche Änderungen im Bereich Projektmanagement.

Die Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge GmbH ist der weltweit führende Lieferant von Brems- und Steuersystemen für Nutzfahr-zeuge. Bereits heute werden viele Nutzfahrzeughersteller weltweit mit Komponenten für das Brems- und Steuersystem beliefert. Durch die Präsenz mit Produktions-, Vertriebs- und Servicestandorten in über 20 Ländern rund um den Globus können weltweite, kunden-spezifische Lösungen angeboten werden. Trotz des guten Images und der stabilen Marktposition hat auch für Knorr-Bremse der Wettbewerb zugenommen. Angesichts eines praktisch stagnierenden europäischen Nutzfahrzeugmarktes ist organisches Wachstum in den etablierten Produktlinien nur durch Verdrängung und / oder Erschließung von außereuropäischen Wachstumsmärkten möglich. Um sich langfristig erfolgreich zu positionieren, sollen neue Produkte entwickelt werden, die stärker als bisher auf die regionalen Beson-derheiten der Märkte anpassbar sind, ohne dass an den hohen An-forderungen an Technik, Qualität und Sicherheit Abstriche gemacht werden.

PM-Unterstützung durch eine externe Beraterin „Das Ziel ist die Entwicklung einer Produktplattform, mit der wir flexibel die marktspezifischen Anforderungen an unsere Produkte berücksichtigen können. Wir wollen langfristig von den Skalen- und Synergieeffekten sowohl für Nutzfahrzeuge in den Wachstumsmärk-ten, als auch im europäischen Markt profitieren“, erläutert Rudolf Ober, Produktlinienleiter bei Knorr-Bremse. Dabei ist den Verant-wortlichen klar, dass es sich um ein komplexes Vorhaben handelt, das sich nicht nur auf die Produktentwicklung als solches auswirkt. Vielmehr richtet sich das gesamte Unternehmen mit dieser Produkt-strategie neu aus. Dies erfordert in zahlreichen Bereichen die Bereit-schaft zu Veränderungen – unter anderem im Projektmanagement.

Der Prozess im Projektmanagement bei Knorr-Bremse wurde 2005 in Zusammenarbeit mit dem Münchener Beratungsunternehmen eingeführt und mittels Schulungen im Unternehmen verankert. Seit 2010 unterstützt Tiba das Unternehmen zudem in der Durchführung von Projektmanagement. Auf die PM-Kompetenz der Tiba wird auch in dem hier vorgestellten Projekt zurückgegriffen. Gefragt ist eine Projektleitung, die offen an das Projekt herangeht und bereit ist, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen. Die Entscheidung fällt für eine Beraterin der Tiba, die bereits in anderen Projekten ihr Wissen und Können im Projektmanagement unter Beweis gestellt hat. Zudem verfügt sie bereits über persönliche Kontakte im Unternehmen und kennt die Unternehmenskultur. In sehr enger Abstimmung mit der Technischen Projektleitung übernimmt Karin Schliep die Gesamtprojektleitung für das Projekt. Das Doppelgespann arbeitet mit einem Projektteam in München sowie internationalen Projektteams an den Auslandsstandorten. Das Kernteam setzt sich aus zwölf Personen zusammen, von denen fünf als Auslandsprojektkoordinatoren (Regional Project Coordinators) aktiv sind.

Ablauforientierte Projektstruktur und erste Herausforderungen Das Team entscheidet sich für eine ablauforientierte Projektstruktur. Dabei wird im ersten Schritt pro Region eine Marktanalyse vorge-nommen. Diese enthält technische und gesetzliche Anforderungen an Bremssysteme sowie Informationen zur Marktsegmentierung und den Kundenanforderungen. Im zweiten Schritt erfolgt die Identifikation von Anforderungsclus-tern mit dem Ziel, die Option einer gemeinsamen Produktplattform zu prüfen. In der anschließenden Erfindungsphase erfolgt die Ausar-beitung des Produktkonzepts. Danach erfolgen die Konzepterprobung und die Implementierung der Produkte in den Märkten.

Autorin: Karin Schliep Beraterin, Tiba Qualifikationsstufe „Projektcontroller“/„Berater“, Tiba Managementberatung GmbH

Karin Schliep/Kurzvita Nach Abschluss ihres Studiums des Diplom Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Dortmund stieg Karin Schliep bei der Tiba ein. Neben den Projekterfahrungen in den Bereichen Produktionsmanagement, Ersatz-teillogistik, Prozessgestaltung, CRM und Produktentwicklung ergänzt eine Zertifizierung nach GPM/IPMA ihr Profil.

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Schnell zeichnen sich die ersten Herausforderungen im Projekt-management ab, angefangen von der Kommunikation mit Teams in unterschiedlichen Ländern bis hin zu den Neuerungen bei der Projektstruktur und dem PM-Vorgehen. Zudem lässt sich die benötigte Prozessorganisation nicht ohne Anpassung der Rollen in der Unternehmensorganisation anwenden. Auch die bisherige Trennung der Verantwortungsbereiche zum Produkt und in die separat gesamtverantwortlichen Auslandsstandorte stellt das Team vor Herausforderungen. Durch die Einbeziehung aller Beteiligten von Beginn an, die genaue Erläuterung der Ziele und des Vorgehens sowie eine offene Kommunikation werden diese Herausforderungen gemeistert. So wird das Kernteam von der Projektleiterin der Tiba bereits in die initialen Projektmanagementaktivitäten wie das Erstellen von Struktur, Arbeitspaketen, Kommunikationswegen, etc. einbezogen. Positiv wirken sich hier zudem die Einbindung des Managements sowie die aktive Unterstützung des Auftraggebers aus, der als starker Promotor wirkt. Das Management der Auslandsstandorte wird in Form eines internationalen Steering Committee einge-bunden.

Neue Fragestellungen bei der Produktentwicklung Während die Anforderungen an Bremssysteme in Europa bekannt sind, stehen die Projektteams künftig vor der Herausforderung, die spezifischen Anforderungen der Märkte zu definieren und zudem ein globales Produktions-, Logistik- und Sourcing-Konzept zu entwi-ckeln, mit denen die Bremssysteme zu wettbewerbsfähigen Preisen entwickelt, hergestellt und vertrieben werden können. Dabei müssen neben den (künftigen) technischen und gesetzlichen Anforderungen in den Ländern auch die Anforderungen der Kunden berücksichtigt werden. Auch hier gibt es Unterschiede zum Heimatmarkt Europa. Es gilt zu klären: • Wer derjenige Partner oder potentieller Kunde für die Knorr-Bremse ist, um ein neuartiges Bremssystem zu spezifizieren• Wie sichergestellt werden kann, dass sich ändernde Anforde- rungen frühzeitig erkannt und berücksichtig werden können• Auf welche Weise ein Prozess gestaltet werden kann, um die Durchführung des Projekts methodisch zu unterstützen. Durch die Integration der regionalen Projektteams (Regional Project Teams) und der strukturierten Vorgehensweise können Synergien genutzt und unterschiedlichste Kompetenzen eingebunden werden. Die geplante Plattform gewährleistet dabei, das Innovationspotenzial optimal zu nutzen und die Produkte flexibel auf die identifizierten

Marktanforderungen anzupassen. Damit kann die Entwicklung der Plattform der entscheidende Faktor für den Erfolg der Bremssysteme auf den regionalen Märkten sein.

Damit dies erfolgreich umgesetzt werden kann, stehen die Projekt-leiter vor der Aufgabe, das Projektmanagement an die internationa-len Anforderungen anzupassen. In Anlehnung an die unternehmens-spezifischen, standardisierten Prozesse zum Projektmanagement und zur Produktentwicklung gelingt der Projektstart.Dank des hohen Engagements der Projektbeteiligten von Anfang an, startet die Projektarbeit in den regionalen Projektteams sehr gut. Die Stimmung ist offen und aufgeschlossen, so dass die Diskussionen über Projektplanung und die Definition der Anforderungen früh beginnen. Dank des intensiven Austauschs werden dabei Projekt-kommunikation und -kultur sowie das Marktverständnis für und in den regionalen Märkten gefördert.Um die Thematik der knappen Ressourcen zu lösen, strebt das Projekt- team die enge Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Management am Auslandsstandort an. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die strategischen Entscheidungen und Erwartungen an eine neue Produktplattform integriert werden.

„Durch die von Tiba gestaltete Projektorganisation ist es in kürzester Zeit gelungen, sämtliche Stakeholder des Entwick-lungsvorhabens für das Projekt zu begeistern und gewinnbrin-gend in das Projektteam zu integrieren. Insbesondere die offene und projektorientierte Kommunikation mit den internationalen Projektteams hat sich vor allem in dieser frühen Projektphase als wichtiger Erfolgsfaktor herausgestellt. Die Fach- und Metho-denkompetenz der Tiba im Projektmanagement ist der Schlüssel zum erfolgreichen Projektstart gewesen und stellt auf Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit die ideale Ergänzung zu unserem internen Entwicklungsteam dar.“

Rudolf Ober Knorr Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge GmbH, Leiter Produktlinie

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Ausblick – und nächste Schritte Die Projektmitarbeiter erheben derzeit die Anforderungen künftiger Bremssysteme und führen Marktanalysen durch. Auch das Bench-marking mit den wichtigsten Mitbewerbern läuft. Zudem wird ein erstes grobes Produktions- und Logistikkonzept erstellt sowie eine Produktstrategie erarbeitet.

Aufgrund des positiven Projektstarts sind alle Verantwortlichen zu-versichtlich, dass der Zeitplan für das Projekt eingehalten wird und die Einführung der Produkte basierend auf der Produktplattform zum langfristigen Erfolg von Knorr-Bremse beiträgt.

Von der Idee zur Plattform – die Herausforderungen des Projektes

2013 hat das Unternehmen zum achten Mal in Folge den Titel „Beste Marke der Nutzfahrzeugbranche“ in der Kategorie Brem-sen erhalten, der einmal jährlich von den Fachmagazinen trans aktuell, lastauto omnibus und FERNFAHRER des ETM-Verlags verliehen wird. Über 10.000 Leser der Fachzeitschriften – darunter viele Lkw- und Omnibus-Fahrer, aber auch Werk- stätten haben über die Preisträger des diesjährigen Wettbewerbs abgestimmt.

Weiterführende Artikel online unter www.tiba.de: » „Moderne Pkw-Modelle für den chinesischen Markt - Projektkommunikation – Das Öl im Getriebe“ (Online Ausgabe 2012-1)

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Harmonisierung der PM-Frameworks bei Merger and Acquisitions - Ein Praxisbeispiel -

Unterschiedliche Unternehmenskulturen, verschiedene Geschäfts- prozesse und PM-Standards – dies war die Rahmenbedingung, als die deutsche Transpower Stromübertragungs GmbH von dem niederländischen Stromnetzbetreiber TenneT übernommen wur-de. Bei der Anpassung der Geschäftsprozesse und PM-Standards lautete das Ziel die Kompatibilität und PRINCE2®-Konformität im deutschen Unternehmen bei maximaler Beibehaltung der bewährten PM-Abläufe und Regeln sicherzustellen. Die Gründung der Transpower Stromübertragungs GmbH durch die E.ON AG war mit einem klaren Ziel verbunden: Dem Verkauf des deutschen Höchstspannungsnetzes – seinerzeit Eigentum der E.ON Netz GmbH – an einen Wettbewerber. Notwendig wurde dies auf-grund des Kartellverfahrens des EU-Wettbewerbskommissariats, bei der es um die marktbeherrschende Stellung von E.ON ging. Anfang Januar 2010 übernahm der niederländische Stromnetzbetreiber TenneT das deutsche Unternehmen Transpower, das nun seit Oktober 2010 unter dem Namen TenneT TSO GmbH auf dem Markt aktiv ist.

Um eine möglichst schnelle Integration der Transpower in die niederländische Muttergesellschaft zu erreichen und eine effiziente Zusammenarbeit zu ermöglichen, wurden im Zuge der Übernahme alle relevanten Geschäftsprozesse aneinander angeglichen. Eine be-sondere Herausforderung lag dabei im Bereich Projektmanagement, da beide Unternehmen Methoden und Standards etabliert hatten, nach denen sie erfolgreich arbeiteten. So nutzte der Mutterkonzern TenneT seit mehreren Jahren die Grundsätze von PRINCE2® für die Abwicklung von Projekten. PRINCE2® ist neben PMI® und IPMA einer der drei Hauptstandards im internationalen PM. Im Unterschied zu PMI® und IPMA macht PRINCE2® relativ klare Vorgaben zur Aufbau und Ablauforganisation von Projekten bis hin auf die Ebene der zu verwendenden Formulare. Die Transpower Stromübertragungs GmbH arbeitete dagegen seit Jahren nach einem von der Tiba entwickeltem PM-Framework, das speziell auf das Unternehmen zugeschnitten wurde und den Stan-dards PMI® und IPMA entsprach.

Frühzeitig erkannte das Management, dass für die herausfordernden Projekte in Deutschland mit niederländischer Gremienbeteiligung ein gemeinsames Verständnis der PM-Begrifflichkeiten und der Rollen- und Vorgehensmodelle unabdingbar ist.

Um ein harmonisches internationales Projektgeschäft zu ermöglichen, mussten also • die Prozesse und das PM-Framework auf den PRINCE2®-Standard sowie auf • die niederländische Gremienstruktur und den damit verbundenen Formalismus abgestimmt werden.

Dabei galt der Grundsatz: • Kompatibilität und PRINCE2®-Konformität sicherstellen bei maximaler Beibehaltung der seit Jahren etablierten und funktionierende PM-Abläufe und -Regeln.

Der sehr detailliert beschriebene Projektablauf und die genau beschrieben Rollenmodelle der Transpower mussten mit dem PRINCE2®-Phasenmodell und der PRINCE2®-Aufbauorganisation harmonisiert werden. Eine Aufgabe, die tiefes Detailwissen über das PRINCE2®-Regelwerk und viel Fingerspitzengefühl erforderte.

Neues Regelwerk für das Projektmanagement In einem Zielklärungsworkshop mit dem Management und erfah-renen Projektleitern wurden alle notwendigen Arbeitspakete des Harmonisierungsprojektes definiert. Anschließend ging es in die Umsetzung. Dazu wurden in der ersten Projektphase die bestehen-den Abläufe und Gremienstrukturen bei der TenneT NL analysiert und die Schnittstellen zu den Projektabwicklungen in Deutschland identifiziert.Parallel erfolgte eine Delta-Analyse des bestehenden Frameworks. Hier wurden die Punkte herausgearbeitet, die einer PRINCE2®- Konformität im Wege standen. Im Besonderen mussten – neben eini-gen begrifflichen Anpassungen – die Aufbauorganisation und einige

Autor: Frank Bieletzki

Weiterführende Artikel online unter www.tiba.de: » „Zukunftsfähig dank projektorientierter Unternehmensstruktur“ (Online Ausgabe 2011-3)


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Abb. 1: Vorgehen bei Einführung

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Abb. 1

PM-Templates verändert werden. PRINCE2® definiert zum Beispiel sehr genau, welche Gremien in welcher Besetzung und mit wel-chen Aufgaben zu einem PM-Framework gehören. TenneT sowie der Berater der Tiba nutzen diesen Veränderungsprozess, um die bestehenden Frameworks einer generellen Prüfung zu unterziehen und zu optimieren. Besonderes Augenmerk wurde dabei auf die Projekttemplates gelegt. Auch bei der Anpassung der Prozesse ging es um Detailfragen. Hier setzte Tiba auf hohe Beteiligung der erfahrenen internen Kräfte. Dazu wurden in intensiven Diskussionsrunden die Anforderungen des PRINCE2®-Standards mit den Wünschen der Beteiligten abgeglichen und in Einklang gebracht. PRINCE2®-Konformität, Beibehaltung etablierter Abläufe und eine Standardisierung, die Flexibilität zulässt, wurden in mehreren Konzeptionsstufen immer wieder beleuchtet und sichergestellt. In enger Abstimmung mit dem Projektmanage-ment Office (PMO) in den Niederlanden wurde letztendlich ein neues Regelwerk mit allen dazugehörigen Formularen erarbeitet und vom Management in Kraft gesetzt.

Intern wurde eine Sharepoint-basierte Lösung für Projektleiter und –mitarbeiter geschaffen, die den schnellen Zugriff auf alle rele-vanten Informationen sowie auf sämtliche Formulare und Methoden der Projektplanung und -steuerung sicherstellt. Im Anschluss daran wurden alle Projektleiter geschult. Inhaltlich ging es um die Be-sonderheiten bei PRINCE2®, die Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie um die Verwendung der neuen Templates. Anschließend wurde in drei gecoachten Fokusprojekten die Praxis-tauglichkeit der neuen Regelungen erprobt. Nach einem abschlie-ßenden Review wurden kleinere Ergänzungen und Änderungen vorgenommen.

Projekt endet erst mit dem Erzielen des Benefits Eine wesentliche Herausforderung für die Projektleiter und im Besonderen für alle beteiligten Gremien lag im unterschiedlichen Verständnis der etablierten PM-Standards in den Unternehmen. Denn im Gegensatz zu PMI® und IPMA, bei denen ein Projekt mit der Lieferung des beschriebenen Ziels – beispielsweise ein Konzept, ein Produkt oder eine umgesetzte Baumaßnahme – endet, definiert PRINCE2® ein Projekt wie folgt:

„Ein Projekt ist eine für einen befristeten Zeitraum geschaffene Organisation, die mit dem Zweck eingerichtet wurde, ein oder meh-rere Produkte in Übereinstimmung mit einem vereinbarten Business Case zu liefern.“

Damit endet ein Projekt bei PRINCE2® erst mit dem Erzielen der mit dem Projekt avisierten Projektbenefits. Für die Transpower war dies ein ganz neuer Ansatz mit einer ganz anderen Denkweise.

Zudem hat der Business Case bei PRINCE2® eine besondere Stellung. Die betriebswirtschaftliche Seite eines Projektes wird sehr stark beleuchtet und ist während der Projektlaufzeit in der Verantwor-tung des Projektmanagers. Er ist nicht nur für das Einhalten seines Projektbudgets verantwortlich, sondern auch verstärkt für die Gesamtbetrachtung des Projektnutzens. Hier gab es einige neue Denkanstöße.

In der Aufbauorganisation des Einzelprojektes macht PRINCE2® zudem genaue Vorgaben in Richtung Benennung und Besetzung. Diese waren nicht im Einklang mit der im Unternehmen etablierten Struktur. So sieht PRINCE2® beispielsweise einen Lenkungsausschuss mit drei definierten Rollen vor (siehe Abb. 2).

Abb. 2

Abb. 2: Projektmanagementstruktur bei PRINCE2®


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Abb. 3: ProjekttemplateAbb. 4: Die Aufbauorganisation (Rollen)

Abb. 4

Abb. 3

Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 (0)89 89 31 61 - 66 E-Mail: [email protected]

Wir freuen uns auf Ihr Feedback unter: [email protected]

Gemeinsames Projektverständnis geschaffen Aufgrund des intensiven Austausches und des ständigen Abgleichs konnte Tiba gemeinsam mit den Beteiligten vor Ort ein abgestimm-tes und mit den Anforderungen von PRINCE2® konformes Regelwerk entwickeln, das in weiten Teilen der etablierten Form entspricht und von den Beteiligten akzeptiert wird. Dank der intensiven Gespräche wurde zudem ein Verständnis für die bislang unterschiedlichen PM-Kulturen geschaffen, die nun aneinander angeglichen sind. Und dies, ohne dass sich ein Teil der Mitarbeiter überrollt oder überfordert fühlt.

Die Schnittstellen zu der niederländischen Mutter-Organisation sind genau definiert und funktionieren. Auch die genutzten Projektforma-lien sowie alle Formulare sind abgestimmt und inhaltlich optimiert. Die Leit-Templates werden bei allen Projekten in allen Ländern gleich genutzt. Alle Dokumente haben zudem ein einheitliches Design und Layout.

Erreicht wurde zudem eine identische Struktur für alle Projektauf-träge. Sie enthalten nun alle relevanten Fakten zur professionellen Projektabwicklung. Die so erreichte Klarheit ermöglicht sehr effizi-ente Prozesse.

Dies war in der bisherigen Organisation nicht der Fall. PRINCE2® definiert darüber hinaus sehr genau die Bezeichnung und Inhalte der führenden Projekttemplates (siehe Abb. 3). Auch diese entsprachen in einigen Teilen nicht den bisherigen Regeln und Formularen. Da das Vorgehensmodell auf der operativen Ebene bestens etabliert war und seit Jahren erfolgreich genutzt wurde, sollte in diesem Punkt so wenig wie möglich verän-dert werden.

Auch die PM-Rollenbeschreibungen sind verbindlich. Durch sie kennen alle Beteiligten die Aufgaben, Kompetenzen und Verant-wortlichkeiten. Viele Diskussionen im Projektverlauf werden dadurch vermieden.


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Zudem wissen dank der die klar definierten Phasen, Meilensteine und Ergebnistypen alle Projektbeteiligten, zu welchem Zeitpunkt welche Ergebnisse vorliegen müssen. Den Projektleitern wird durch die Checklisten und Vorgehensmodelle viel strukturierende Arbeit abgenommen.

Kernprozesse und Vorgehen bei PRINCE2® • Vorbereiten eines Projekts, Starting up a Project• Lenken eines Projekts, Directing a Project• Initiieren eines Projekts, Initiating a Project• Steuern einer Phase, Controlling a Stage• Managen der Produktlieferung, Managing Product Delivery• Managen eines Phasenübergangs, Managing a Stage Boundary• Abschließen eines Projekts, Closing a Project Weiterführende Literatur• Das offizielle Handbuch für PRINCE2®: Office of Government Commerce: Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2®. (Official PRINCE2® publication) The Stationery Office Books, Norwich, erste Auflage 2009 der deutschen Übersetzung der fünften englischen Ausgabe 2009, ISBN 9780113312146

Key Messages • Unterschiedliche PM-Begrifflichkeiten, Rollen- und Vorgehensmodelle der Projektbeteiligten stören eine professionelle Projektabwicklung erheblich• Gerade bei internationalen Projekten ist daher ein klar definiertes PM-Framework notwendig• PRINCE2® ist eine gute Basis zur Schaffung einer verbindlichen PM-Organisation

Die Standardisierung der Projektabläufe ermöglicht dem Management außerdem ein sehr transparentes Projektportfolio- management.

Frank Bieletzki/Kurzvita Frank Bieletzki ist seit 2001 bei der Tiba Managementberatung. Als Berater unterstützt er seit vielen Jahren große Reorganisations- projekte in der europäischen Wirtschaft (u.a. Automotive, Versiche-rungen und Banken). Als zertifizierter Managementconsultant (CMC) gehören zu seinen Schwerpunkten neben der Projektmanagement- konzeption und -einführung vor allem Change Management, Team- entwicklungen und Konfliktinterventionen.

Autor: Frank Bieletzki Berater und Trainer, Qualifikationsstufe „Professional“, Tiba Managementberatung GmbH

Fazit des internen Verantwortlichen für den Anpassungsprozess Rayk Brüning Ich bin seit fast 10 Jahren für das Thema IT-Projektmanagement bei TenneT zuständig und leite auch permanent IT-Projekte. Daher war es mir immer ein besonderes Anliegen, eine praxistaugliche Methode mit nutzbaren Dokumenten und Templates zur Verfügung zu haben. Die Konformität unserer bisherigen Guideline für PRINCE2® herzu-stellen war eine echte Problemstellung, da wir bisher wenige Be-rührungspunkte damit hatten. Mit der Kompetenz von Hr. Bieletzki und Unterstützung durch unsere holländischen Kollegen konnten wir letztendlich ein alltagstaugliches, PRINCE2®-konformes, Rahmenwerk erstellen, welches unsere Projektarbeit harmonisierter und standardisierter machen wird. Tiba war dabei ein perfekter Sparringspartner, mit dem wir dank der Kombination aus PM-Know-how, Branchenwissen und Pragmatismus die beste Lösung erarbeiten konnten. Gerade bei TenneT gibt es viele neue Mitarbeiter, die noch wenig Erfahrung mit Projektmanagement haben und gern das Schulungs-angebot von Tiba wahrnehmen.

Stellungnahme des PMO´s des Mutterkonzerns Frank Beekmann, Enterprise Portfolio Manager The close cooperation between TenneT‘s projectmanagement domain expert Herr Brüning and Tiba‘s Herr Bieletzki led to a quick and smooth transition to a new way of working, enabling TenneT to perform national and international projects in a harmonised, more predictable and future proof way.


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Resilienz – Der noch unausgeschöpfte Wertschöpfungsfaktorim Projektmanagement

Resilienzfähigkeiten zu entwickeln und zu fördern steht ganz oben auf der Agenda von Personalverantwortlichen. Zu hoch sind die Zahlen von langen Krankenständen, Totalausfällen und den damit verbundenen Projektmanagementrisiken. Resilienzbildung als Prävention von permanenter Überforderung bis zum körper-lichen Zusammenbruch und Burn-out ist zum Teil angeboren, kann jedoch auch erlernt und gecoacht werden. Welche Faktoren machen einen resilienten Projektleiter aus? Wie kann er seine eigene Resilienzbilanz ziehen? Und vor allem: Wie kann er seine eigene Resilienz auch in anspruchsvoller Projektumgebung stärken?

Resilienz – Leisten ohne auszubrennen Körper, Geist und Seele bilden eine Symbiose und beschreiben bild-haft, was Resilienz bedeutet. Resilienz ist die Fähigkeit, persönlich mit Unsicherheiten, Krisen und Konflikten im Projekt, mit Druck und Rückschlägen umzugehen. Wie man sich trotz Herausforderungen motiviert, selbst dann, wenn es an persönlicher Identifikation mit Aufgabe und Umfeld fehlt.

Diese psychologische Widerstandskraft ist zum Teil angeboren, zum Teil Resultat der frühkindlichen Entwicklung, genauso häufig jedoch Ergebnis einer konsequenten Einstellungsmodulation und der Bereit-schaft, jahrelangen und intrinsischen Denk- und Verhaltensmustern eine neue Richtung zu geben. Ein Prozess, der erfahrungsgemäß mindestens einen Zeitraum von sechs Monaten benötigt, damit auch nachhaltig eine Verbesserung der persönlichen Resilienz beobacht-bar wird. Das Thema Resilienz ist nicht wirklich neu, bekommt aber angesichts der steigenden Zahlen der Burn-out-Krankheiten neue Brisanz. Durch wechselnde Stakeholder-Prioritäten, unvorherseh-bare oder fehlende disziplinarische Führungsverantwortung, Team-Motivation oder schwankenden Projektdruck wird die Projekt-leitung immer komplexer und dynamischer. Resilienz ist die Antwort auf die komplexe und herausfordernde Arbeitswelt von Projektleitern: Resilienz ist die Kraft, mit der es einem Projektleiter beispielsweise gelingt, nicht vorhersehbare Veränderungenwährend eines Projektes, Konflikte im Team und mit einzelnen Stakeholdern, mögliche Identifkationskrisen mit dem Projektauftrag und dessen Zielen, personelle Ausfällen und sonstige tägliche Widrigkeiten zu überwinden und sich mit Blick nach vorne auf Neues einzustellen.

Resilienz ist die innere Stärke, mit der ein Projektleiter gelassen und souverän projektbezogenen und teamrelevanten Schwierigkeiten begegnet, schnell Entscheidungen treffen kann, mit unweigerlich verbundenen Unsicherheiten umgeht und sich auf neue Situationen und veränderte Rahmenbedingungen einstellt. Er agiert in der Gewissheit, dass er alle Ressourcen in sich trägt, um adäquat mit Andersartigkeit von Teammitgliedern und unterschiedlichen Meinungen zur Projektverfolgung umgehen zu können. Mehr noch: Seine innere Gewissheit, seine persönlichen Fähigkeiten der Pro-blemstellung entsprechend immer wieder neu vernetzen zu können, lassen ihn ohne großen Energieverlust mit engen Zielvorgaben und Terminen, Budgets und oft nicht ausreichenden Qualifikationen seiner Teammitglieder jonglieren.

Resilienz ist die erworbene Fähigkeit, sich mit der richtigen Einstellung auf künftige Schwierigkeiten vorzubereiten. Projektleiter wissen, dass sie gerade in ihrer Funktion häufig einen langen Atem, sprich Ausdauer, benötigen. Für langwierige Verhandlungen, für lange Arbeitstage. Resiliente Projektleiter hadern nicht mit diesen Herausforderungen, sondern bauen diese virtuos in ihren Arbeits-alltag ein. Resilienz aktiviert und nutzt all unsere Ressourcen für Verände-rung und persönliche Entwicklung. Herausforderungen werden daher als Chance gesehen, das vorhandene Können immer wieder neu un-ter Beweis zu stellen, mit Geschick und Diplomatie die Team-Energie auf das Ziel auszurichten. Der resiliente Projektleiter kann emotions-los eine Tagesbilanz ziehen, Misserfolge analysieren, sich selbst für Erfolge anerkennen und aus Fehlern lernen, ohne sich darüber selbst in Frage zu stellen.

Autorin: Cornelia Wüst

Die individuelle Resilienz lässt sich durch gezieltes Coaching stärken. Dieses richtet sich nach den individuellen Anforderungen des Klienten und seiner Resilienz-Stärke. Durch die Unterstützung der Projektleiter profitieren zudem die Projekte selbst sowie die Projektteams.

Abb. 1

Abb. 1: 12-Phasen-Modell


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Sie interessieren sich, wie Sie Ihre Performance optimieren können? Tiba Coaching GmbH Pötschenerstraße 1582131 Gauting Tel: +49 (0) 89 31 61-90 E-Mail: [email protected] www.tibacoaching.de

Sage mir, wie du denkst, und ich sage dir, wie du fühlst und handelst Überzeugungen und Glaubenssätze spielen in unserem täglichen Handeln eine Schlüsselrolle. Die Frage ist: „Werden meine Über-zeugungen durch meine Erfahrungen geprägt, oder basieren meine Erfahrungen auf meinen Überzeugungen?“ Glaubenssätze zu be-stimmten Lebenssituationen schaffen Normen für künftiges Handeln. Das kann förderlich oder hinderlich sein.

Cornelia Wüst/Kurzvita Cornelia Wüst verbindet aus über 25 Jahren Beratung und Coaching für internationale Kunden praktische Wirtschafts- und Kommunikationskompetenz mit den Kompetenzen aus der Humanistischen Psychologie und Psychosomatik. Als Diplom Betriebswirtin verfügt sie über zahlreiche Weiterbildungen und überzeugt vor allem durch die breite und langjährige Aus- und Weiterbildung als auch praktische Felderfahrung als Unternehmerin, Führungskraft, Managerin, Beraterin, gefragte Kommuni-kationsstrategin sowie Coach und Workshop-Leiterin in der Führungskräfte- und Teamentwicklung

Autorin: Cornelia Wüst Geschäftsführerin, Tiba Coaching GmbH

Wie steht es um Ihre persönliche Resilienz? Ein Resilienz-Kurz-TÜV für Projektleiter Das Wissen alleine um die Existenz dieser sieben Säulen fördert noch nicht die individuelle Resilienz von Projektleitern. Die eigene Resili-enz zu stärken benötigt den Mut, genau und ehrlich seinen aktuellen Resilienzgrad einzuschätzen – ohne Schönfärberei – sowie eine hohe Reflexionsfähigkeit und den festen Willen, nicht förderliche Denk-, Einstellungs- und Handlungsmuster dauerhaft ad acta zu legen. Um eine erste Erkenntnis über die augenblickliche Resilienz zu erhalten, helfen folgende zwei Eigentests, die gleichzeitig schon eine erste Resilienzmaßnahme enthalten: Innehalten, bewusst die Pro-jektarbeit für einen kleinen Zeitraum unterbrechen und sich auf die eigene Wahrnehmung konzentrieren. Es ist die Kunst des konzent-rierten Nichtstuns.

Zur Verdeutlichung der persönlichen Resilienz kann eine zweite Be- standsaufnahme hinzugezogen werden, das 12-Phasen-Modell nach Freudenberger & North (Abb.1). Je höher die Ausprägung, desto wahrscheinlicher ist es, dass die persönliche niedrige Resilienz-Bilanz bereits erste psychische und physische Folgen zeigt.

Kein Projekt ohne Konflikte. Deshalb hat sich Resilienz-Stärkung innerhalb des Coachings als beständiges Element bewährt. Coaching ist eine Begleitung auf Zeit und soll durch die „richtigen“ Fragen wichtige Impulse setzen zur Reflexion, zum Abgleich der Selbst- und Fremdwahrnehmung, zur Einstellungskorrektur, Stärkung der Kommunikationskompetenz und zur Optimierung des Verhaltens. Wobei es nicht DIE alleingültige Coaching-Sitzung gibt. Vielmehr ist sie jedes Mal wieder neu und so individuell wie der Klient und sein Erlebens- und Erfahrungshintergrund.

Beantworten Sie folgende Fragen in einer Skalierung von 1 bis 10 (10 = trifft voll zu, 1= trifft gar nicht zu):

• Ich fühle mich häufig müde, wache morgens unausgeschlafen auf.• Ich fühle mich häufig kraft- und antriebslos.• Es fällt mir schwer, abends abzuschalten und mich anderen Themen der Freizeit zuzuwenden.• In manchen Situationen fühle ich mich überfordert, denke zu lange nach, welche Entscheidung die richtige sein könnte.• Ich kann schwer Nein sagen, übernehme zusätzliche Aufga- ben, die zeitlich kaum zu integrieren sind, delegiere zu wenig.• Häufiger fehlt es mir an Konzentration, ich höre meinen Mit- arbeitern nicht wirklich zu, bin mit den Gedanken woanders. • Ich bin leicht abzulenken, beschäftige mich mit Dingen, die gerade nicht Priorität haben.• Häufig fühle ich mich überlastet, möchte einfach mal meine Ruhe haben.• Wenn ich die erwartete Leistung nicht erbringe, dann habe ich ein schlechtes Gewissen und mache das mit mir aus.• Meine Ziele sind ausschließlich auf den Projekterfolg ausgerichtet.• Immer häufiger plagen mich regelmäßig körperliche Be- schwerden wie Rückenschmerzen, Magenschmerzen, Schlaf- probleme.• Mein berufliches und privates Umfeld macht mir immer häu- figer Vorwürfe über meine Art zu kommunizieren und wie emotional ich überreagiere.• Ich fühle mich oft aggressiv und innerlich geladen.• Persönlich und im privaten Bereich fehlt es häufig an Energie für Sport, Geselligkeit, unbeschwertes Zusammensein mit der Familie, Lesen oder um meinen Hobbys nachzugehen.• Privat habe ich derzeit keine größeren Ziele.

Glaubenssätze spielen in verschiedenen Therapie- und Coaching-Formen eine zentrale Rolle. So spricht der österreichische Neurologe und Psychiater Victor Frankl neben der Selbstverantwortung, der Freiheit und dem Willen zur Selbstverantwortung auch von den Ein-stellungsmodulationen. Damit werden im Projektleiter-Coaching mit Blick auf die Veränderungsziele, die in der eigenen Verantwortung liegen, Glaubenssätze auf den Prüfstand gestellt und zielführend modelliert.

Weiterführende Artikel online unter www.tiba.de: » „Coaching – die Kraft der Veränderung im PM“ (Online Ausgabe 2013-1)» „Trendreihe ‚Coachingkompetenzen für Projektleiter“ (Online Ausgabe 2012-2)


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Blended Learning mit virtuellem Klassenzimmer – Tipps für die Konzeption und Durchführung

Die Lernmethode Blended Learning hat sich in den vergangenen Jahren als effiziente Form der Wissensvermittlung etabliert. Sie kombiniert klassischen Präsenzunterricht mit eLearning-Sessions und nutzt dabei die Vorteile beider Varianten. So lernen Teil-nehmer beispielsweise abwechselnd in einem realen und in einem virtuellen Klassenzimmer. Für eLearning-Provider bedeutet dies nicht nur, die entsprechenden technischen Voraussetzungen zu schaffen. Sie müssen auch zahlreiche didaktische Besonderheiten beachten, wenn sie virtuelle Weiterbildungsangebote konzipieren und durchführen.

Präsentationstechniken und eine gute Stimme sowie Ausdrucksform sind online ein Muss. Darüber hinaus sollte er selbst aktiv neue Informations- und Kommunikationsformen anwenden, um seine Erfahrungen mit den Kursteilnehmern teilen zu können.

Kriterium Nummer zwei: Die Planung und Organisation virtueller Lernmodule

Die Konzeptentwicklung sowie technische und organisatorische Realisierung erfordern wesentlich mehr Arbeitsschritte und die

Abgeleitet von einem Best Practice Beispiel zeigt sich, das folgende Kriterien eine entscheidende Rolle für den Erfolg mit virtuellen Klassenzimmern spielen:

Kriterium Nummer eins: Der Trainer Dieser sollte nicht nur die herkömmlichen didaktischen und päd-agogischen Kompetenzen mitbringen, er muss die Funktionsweise virtueller Klassenzimmer verstehen und mit den Tools effizient und sicher umgehen können. Weiterhin muss er in der lernförderlichen Gestaltung medialer Präsentationsformen im virtuellen Raum über theoretisches und praktisches Know-how verfügen. Ausgezeichnete

Beteiligung mehrerer Personen mit sehr unterschiedlichen Skill-Sets im Hinblick auf fachliche, technische und organisatorische Fähig-keiten. Gerade bei der Organisation und Administration der Kurse gibt es wesentlich mehr Teilprozesse und damit Abstimmungsbedarf. Jeder einzelne Prozessbestandteil trägt zum erfolgreichen Gelingen eines Kurses bei – birgt aber auch die Gefahr, dass durch Störungen die Akzeptanz für diese Lernmaßnahme bei den Teilnehmern ab-nimmt.

Autorin: Anne Köpke

Weiterführende Artikel online unter www.tiba.de: » „Qualifizierung und Zertifizierung nach IPMA bei der MAN Truck & Bus – Praxisbericht zur Einführung eines IPMA orientierten Curriculums“ (Online Ausgabe 2012-2)

Abb. 1

Abb. 1: Transferorientierte Standard-Lernfrequenzen


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Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 (0)89 89 31 61 - 51 E-Mail: [email protected]


Kriterium Nummer drei: Das didaktische Prinzip in den UnterrichtseinheitenFür ein optimales Lernergebnis sollten pro Session mindestens eine und maximal drei Stunden eingeplant werden. Elemente der medi-alen Präsentation sollten gut strukturiert, klar und übersichtlich sein und sich gut in die Lernvermittlung integrieren. Alle drei bis fünf Minuten muss ein interaktives Element wie zum Beispiel ein kurzer Test, ein Rollenspiel oder eine Umfrage helfen, die Motivation und Aufmerksamkeit zu halten. Im Übrigen basieren virtual classroom Trainings bei der Tiba auf den vier Prinzipien der nachhaltigen Erwachsenenausbildung: Wissen, Fähigkeiten, Erfah-rung, Erkenntnis.Empfehlungen, wie der Unterricht im virtuellen Klassenzimmer erfolgreich gestaltet werden kann und wie sich virtuelle Trainings optimal mit dem Präsenzunterricht verzahnen lassen, gibt die Tiba Managementberatung bei ihren regelmäßigen Webinaren.

Kriterium Nummer vier: Die tutorielle Betreuung während der gesamten SelbstlernphasenTeletutoren kommt in virtuellen Lernprozessen eine entscheidende Bedeutung für den Lernerfolg zu. Sie geben als fachlicher und tech-nischer Ansprechpartner Hilfestellung und bilden mit ihrer Präsenz eine grundlegende Unterstützung in der Motivation der Teilnehmer in den Selbstlernphasen.

Kriterium Nummer fünf: Die Prüfung des Lernerfolgs In einem mit Selbstlernphasen angereichertem Lernprozess ist die Überprüfung des tatsächlich erreichten Lernerfolges ein zentrales Element sowohl als Rückmeldung für den Lernenden als auch die im Sinne der Kompetenzentwicklung für die Organisation. Hier stehen in der Tiba sowohl computerunterstützte als auch herkömmliche Bewertungsmöglichkeiten zur Verfügung, die in der Regel auf die speziellen Kundensituationen angepasst werden.

Kriterium Nummer sechs: Die EvaluationMit gezieltem Feedback der Teilnehmer können Form, Niveau, Inhalt und Ziel des Lernprozesses gerade bei globalen Organisationen wei-ter standardisiert und an die Anforderungen angepasst werden. Tiba hat hier sehr erfolgreich ein online Evaluationstool im Einsatz, das für die Befragten mit geringem Aufwand verbunden ist und eine sehr gute Auswertung gerade bei größeren Kursanzahlen möglich macht.

Kriterium Nummer sieben: Die NachhaltigkeitAls letztes wollen wir den Fokus auf den nachhaltigen Erfolg der Durchführung von virtual classroom Maßnahmen legen, und damit Überlegungen, die bei der Entscheidung der Einführung von virtual classroom Trainings als Alternative zu Face-to-Face-Trainings eine Rolle spielen sollten: Die Implementierung von virtual classroom Trainings in Organi-sationen muss einhergehen mit der Entwicklung einer Lernkultur im virtuellen Raum. Dazu gehören u.a. neben der IT-Infrastruktur inklusive IT-Betreuung, die notwendigen Kompetenzen im admi-nistrativen Bereich sowie ein Rollen- und Verantwortungskonzept zwischen Unternehmen und Provider. Ebenso wichtig ist die parallele Förderung der Akzeptanz der Lernenden für virtuelle Welten. Tiba bietet hier mit seinem Blended Learning Assessment eine Analyse der aktuellen Vorrausetzungen in den Unternehmen der Kunden und gibt entwickelt einen Roadmap mit den wichtigsten Maßnahmen zum Gelingen des Vorhabens.

Autorin: Anne KöpkeLearning Solution Manager, Tiba Managementberatung GmbH


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Projektmanagement um die halbe Welt- Ein Praxisbeispiel -

Um den pünktlichen Start der Produktion des Pick-Up Amarok von Volkswagen in Hannover zu gewährleisten, arbeiteten drei Teams in drei Ländern eng verzahnt zusammen. Erfolgsfaktoren waren internationale Projektmanagement-Erfahrung, interkultu-relles Verständnis und ein Höchstmaß an Transparenz. Vor etwa zweieinhalb Jahren hat Volkswagen seine Produktpalette um den Pick-Up „Amarok“ erweitert. Die Produktion des Fahrzeugs erfolgt am südamerikanischen Standort Pacheco in der Provinz Buenos Aires, Argentinien. Das Werk hat eine Kapazität von etwa 95.000 Fahrzeugen jährlich. Allerdings reicht die Anzahl der dort produzierten Fahrzeuge aufgrund der großen Beliebtheit des Pick Ups nicht mehr aus. Deshalb entschloss sich Volkswagen dazu, ab Ende Juni 2012 weitere 41.000 Amaroks jährlich am Standort Hannover vom Band laufen zu lassen. Die Herausforderung: Etwa 700 Teile für dieses Fahrzeug werden in Südamerika produziert und über die CKD Organisationen von VOLKSWAGEN Argentina und VOLKSWAGEN do Brasil nach Hannover versandt. Um die Prozess-sicherheit und IT-Readiness für diese Relationen sicherzustellen, wurde im Juli 2011 ein internationales Prozessteam unter Leitung von Andrea Sümer, NF-G Geschäftsprozesse und Systeme, für das Projekt „CKD Amarok Hannover“ ins Leben gerufen. Dieses Team setzte sich aus Experten der verantwortlichen Fachbereiche und der IT-Abteilungen in allen drei Ländern zusammen und arbeitete grenzüberschreitend.

Philippe Kreuzhage/Kurzvita Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Logistik an der Hochschule München sammelte Philippe Kreuzhage Erfahrungen im Bereich Vertrieb und Prozessoptimierung, bevor er 2011 zur Tiba kam. Hier bringt er u.a. sein Wissen aus den Bereichen Logistik in der Automobilindustrie und Terminplanung ein. Philippe Kreuzhage war bisher unter anderem für Volkswagen, BMW und Daimler tätig.

Autor: Philippe Kreuzhage Berater, Tiba Qualifikationsstufe „Juniorberater“/„Projektassistent“, Tiba Managementberatung GmbH

Aufgabe des Prozessteams war es zunächst, notwendige Prozess- anpassungen sowie die Notwendigkeit für neue Prozesse zu erken-nen und zu definieren. Im folgenden Schritt wurden die IT-Systeme auf die Anforderungen der Prozesse angepasst, um den jeweiligen Fachbereich optimal zu unterstützen.

Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, waren Erfolgs- faktoren wie internationale Projektmanagement-Erfahrung, interkulturelles Verständnis und ein Höchstmaß an Transparenz unabdingbar. Nur so konnte gewährleistet werden, dass trotz großer räumlicher Distanz, kultureller Unterschiede in der Arbeitsweise und Kommunikation, die definierten Meilensteine termingerecht erfüllt werden. Zur Unterstützung der Projektleitung wurde das Team Ende Juli 2011 durch einen Junior Consultant der TIBA Management Bera- tung verstärkt. Er übernahm die Aufgaben eines professionellen Project Management Office (PMO). Dazu gehörte beispielsweise die Abbildung und Verfolgung aller notwendigen Aktivitäten der involvierten Standorte in einem Terminplan. Dies erfolgte auf Basis eines Projektstrukturplans, der damit die Basis für das Monitoring des Projektfortschrittes sowie – wenn nötig – der Eskalation war. Zu den weiteren Aufgaben des PMO zählten unter anderem:

• Wöchentliches Monitoring des Projektfortschritts inklusive der Abstimmung von Maßnahmen bei Verzögerungen mit den internationalen Partnern sowie der Information der Projektleitung bei Abweichungen• Regelmäßige Erstellung des Statusberichts an die Mitglieder des Steuerkreises• Organisation und Vorbereitung von Status Meetings des Prozessteams des und Steuerkreis Meeting• Dokumentation der Ergebnisse• Unterstützung des Fachbereichs bei der Anpassung und Erstellung von Prozessstandards

Wie komplex das Projekt war, zeigt sich anhand der unterschiedlichen Ausgangssituationen in den Ländern:

In Argentinien wurde für die Versorgung des Amarok in Hannover eine komplett neue Business Organisation in neuen Gebäuden und mit neuem Logistikdienstleister aufgebaut. Gleichzeitig wurde zur Unterstützung dieses CKD Geschäfts das SAP-basierte VW-Group System „ProCKD“ eingeführt, das „nebenbei“ mit einem heterogenen Altsystemumfeld harmonisiert werden musste.

Autor: Philippe Kreuzhage


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In Brasilien bedient man sich einer bestehenden CKD Organisation, die mit teilweise mehr als 20 Jahre alten Systemlösungen ihr Ge-schäft betreibt. Für die Kommunikation der drei Standorte unter-einander – beispielsweise für Lieferabrufe aus VWN, Hannover, an die Partner in Südamerika sowie den Empfang von Lieferavis und Rechnung von diesen – mussten die unterschiedlichen Systemwelten über Schnittstellen angebunden werden. Last but not least wurde in Hannover eigens für den Amarok ein neues Logistikzentrum durch einen neuen international erfahrenen Dienstleister in Betrieb genommen. Um einen bedarfsgerechten Zulauf des Materials aus Südamerika von Containern aus zwei Containeryards auf das Logis-tikzentrum zu gewährleisten, wurde basierend auf der bestehenden Systemwelt am Standort Hannover eine im Konzern neue Lösung zu Containersteuerung umgesetzt.

Unterschiede in der jeweiligen Ausgangssituation und Arbeitskultur Eine besondere Herausforderung stellte dabei die Kommunikation und die unterschiedlichen Kulturen innerhalb des interdisziplinären, internationalen Teams dar. Denn hier ging es nicht allein um Fakten, sondern vor allem um Menschen, die unterschiedlich kommunizieren und eine andere Arbeitskultur haben.

Knackpunkte hinsichtlich der Projektkoordination waren unter an-derem ein unterschiedliches Hierarchie-Denken und die räumliche Distanz. Dementsprechend waren viel interkulturelles Verständnis, Fremdsprachenkenntnisse und Erfahrungen im internationalen Projektmanagement gefragt.

Projekt erfolgreich abgeschlossen Während des Projekts wurden alle Meilensteine mit marginalen Abweichungen erreicht. Dies ist vor allem der hohen Fachkompetenz der Experten im Prozessteam und dem persönlichen Engagement eines jeden Einzelnen zu verdanken. Durch die Unterstützung des Tiba PMO wurde die Transparenz des Projektfortschritts gewährleis-tet, sodass sich die Projektleitung und das Prozessteam ganz auf die Kernaufgaben fokussieren konnten. So konnte das Ziel – der Produk-tionsstart Ende Juni in Hannover – gemeinsam erreicht werden.

Pick-Up Amarok von Volkswagen in Hannover

Herausforderungen des Projektes „CKD Amarok Hannover“

• drei Teams in unterschiedlichen Zeitzonen • unterschiedliche Kommunikations- und Arbeitskultur• Sprachbarrieren• Zahlreiche komplexe Unterprojekte, die alle drei Teams betreffen• enger, vorgegebener Zeitplan für das Gesamtprojekt

Lösungen

• Projektleiterin mit Erfahrungen im internationalen Projekt- management• Unterstützung durch externe Projektassistenz mit inter- nationaler Projektmanagement-Erfahrung• Planungstool RPlan zur Terminplanung und –Steuerung und terminliche Vernetzung aller drei Länder• Genaue Pflege des Terminplans und aktive Einholung aller relevanten Informationen durch das Projekt Management Office• Regelmäßiger Statusreport

Weiterführende Artikel online unter www.tiba.de: » „Den Faktor Zeit beherrschen - ein Auto, eine Baustelle und eine ausgefeilte Terminsteuerung für VW Chattanooga“ (Online Ausgabe 2010-3)


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Den Wettlauf mit der Zeit durch konsequente Projektplanung und -verfolgung gewinnen – Ein Praxisbeispiel –

Die Herausforderung ist groß: Die Projektlaufzeit um 30 Prozent verkürzt, der Liefertermin vorgezogen und die Kommunikation erschwert. Parallel ändern sich zudem die Projektanforderungen. Flexibilität sowie die konsequente Projektplanung und -verfol-gung anhand eines sauber strukturierten Projekts führt das Team zum Erfolg. Ein halbes Jahr weniger Projektlaufzeit und neue, sich öfters än-dernde technische Herausforderungen – vor dieser Aufgabe steht ein international tätiges Unternehmen, das im Auftrag seines Kunden für einen Geschäftspartner im Ausland Teile einer Anlage entwickeln und liefern soll.

Erschwert wird die Situation dadurch, dass der vorgezogene Liefer-termin um jeden Preis eingehalten werden muss, da ansonsten das Gesamtprojekt gefährdet ist. Denn hier, wie auch bei allen anderen Anlagen, werden Dienstleistungen und Lieferungen verschiedener, an dem Projekt beteiligter Unternehmen, genauestens aufeinander abgestimmt, um die Fertigstellung des Werks zu einem definierten Zeitpunkt zu realisieren. Jede Verzögerung bei einem beteiligten Lieferanten wirkt sich auf das komplette Projekt aus und kann en-orme Kosten für den Auftraggeber nach sich ziehen.

Zusätzlich erschwert wird die Situation durch ein schnell wach-sendes Team, in dem sich die Rollenbesetzung mehrfach ändert und sich die interne Kommunikation entsprechend herausfordernd gestaltet.

Das liefernde Unternehmen sieht die Brisanz der Situation und handelt sofort. Um sich auf die technischen Herausforderungen konzentrieren zu können, sichert sich die Projektleiterin rechtzeitig Unterstützung im Bereich des Projektcontrollings. Dabei greift sie auf den Bereich Experts on Demand der Tiba zurück, der seinen Kunden aus dem bestehenden Pool von PM-Experten diejenigen zur Verfügung stellt, die sich aufgrund ihrer Qualifikationen am besten für die aktuellen Herausforderungen eignen. Die Wahl fiel in diesem Fall auf eine Projektcontrollerin, die für ihre Eigeninitiative, selbst-ständiges Arbeiten und ihre Akribie bekannt ist.

Genaue Terminplanung und stetiger Dialog Eine der wesentlichen Aufgaben der Projektcontrollerin besteht im ständigen Austausch mit den Beteiligten, um so alle für das Projekt relevanten Informationen zu erhalten, mit den Vorgaben abzuglei-chen, die Planung fortzuschreiben und erforderliche Steuerungs-

maßnahmen zu ergreifen. Da sich die Mitarbeiterzahl der Abteilung, die für das Projekt verantwortlich ist, innerhalb des letzten Jahres verdoppelt hat, ist hier neben Hartnäckigkeit auch Fingerspitzen-gefühl gefragt. Es gilt, den Change-Prozess, verbunden mit der Organisationen und der daraus resultierenden Unsicherheit bei den Mitarbeitern, innerhalb des Projektes so aufzufangen, dass die tech-nische Weiterentwicklung der Aggregate und damit einhergehend der Liefertermin nicht gefährdet wird.

Detaillierte Planung und intensive Kommunikation Die Aufgabenstellung aus Sicht des Projektmanagements liegt unter anderem in der Definition von Arbeitspaketen, der Terminplanung und -verfolgung. Hinzu kommen umfangreiche Anforderungen an die Dokumentation, die den ausländischen Normen entsprechen müssen, sowie regelmäßige Aufgaben wie das Projektcontrolling und die Verfolgung der im Projekt zu erstellen technischen Unterlagen.

Besondere Aufmerksamkeit hat dabei die Termin- und Ressour-cenplanung. Dazu hat die Projektcontrollerin gemeinsam mit der Projektleiterin einen sehr detaillierten Projektstrukturplan erstellt und genaue Arbeitspakete definiert. Der Gesamtterminplan wird für alle Projektphasen erweitert und detailliert ausgearbeitet.

Da es aufgrund der verkürzten Lieferzeit innerhalb des Projektes keinerlei zeitlichen Puffer gibt, ist dieser Projektplan inklusive der Terminierung sowohl beim Hersteller der Anlagen-Komponenten als auch auf der Kundenseite hinterlegt. Zur besseren Prüfung der Projekt- und Arbeitsschritte wird zudem eine Offene-Punkte-Liste gepflegt und zur täglichen Steuerung verwendet. Anhand dieser und weiterer Informationen aus dem Projektteam verfolgt sie die Ein-haltung der einzelnen Arbeitspakete hinsichtlich Fertigstellung- und Fortschrittsgrad sowie der Termineinhaltung.

Ein weiterer Schwerpunkt zur Sicherung des Projekterfolges ist die Kommunikation mit einem Mitarbeiter des Herstellers vor Ort im Ausland. Die komplette Kommunikation läuft über den direkten Vertragspartner. Zudem werden Entscheidungen nur nach dem Durchlauf der kompletten Kommunikationskette bis zum Endkunden getroffen, so dass lange Entscheidungsfristen nötig sind. Erschwert wird das Projekt zudem durch Sprachbarrieren, fehlende und zu langsam fließende Informationen. Dies alles führt dazu, dass die Ter-minplanung und die Ressourcen laufend aktualisiert und gesteuert werden müssen.

Autorin: Marlene Kirchner

Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 (0)89 89 31 61 - 66 www.tiba.de



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Autorin: Marlene KirchnerBeraterin der Tiba Qualifikationsstufe „Berater“/„Projektcontroller“, Tiba Managementberatung GmbH

Um dies zu gewährleisten findet eine intensive Kommunikation mit allen Beteiligten statt. Jeder am Projekt Beteiligte wird mindestens einmal täglich kontaktiert und gebeten, den aktuellen Status sowie eventuelle Veränderungen mitzuteilen. Alle erhaltenen Informationen – auch die vom Kunden – werden verschriftlicht. Tauchen Unklar-heiten auf, wird sofort nachgefasst.

Um für alle Seiten einen einheitlichen Informationsstand zu schaf-fen, gibt es zudem Re-Briefings, indem die Status-Meldungen ebenso wie neue Anforderungen oder andere Informationen noch einmal zusammengefasst werden. Diese werden dem Informationsgeber mit der Bitte um Prüfung zugeschickt. So wird sichergestellt, dass even-tuelle Missverständnisse schnell erkannt und behoben werden.

Aus dem gleichen Grund wird der Schriftverkehr akribisch verfolgt. Sowohl beim Kunden als auch beim Hersteller werden für alle Schriftstücke Briefnummern vergeben. Dies hat den Vorteil, dass sich die beiden Geschäftspartner eindeutig auf ausgetauschte Informa-tionen beziehen können. Dies erleichtert beispielsweise die Kommu-nikation bei Unsicherheiten aufgrund unterschiedlicher bzw. sich widersprechender Anforderungen.

Pünktliche Lieferung der AnlagenTrotz der Herausforderungen an das Projekt erfolgt die erste Liefe-rung der Anlagen-Komponenten zum vereinbarten Zeitpunkt. Auch die zweite, für das Folgejahr geplante Lieferung, wird pünktlich sein. Ein maßgeblicher Grund ist, dass die Projektleitung in der kritischen Situation – deutliche Vorverlegung des Liefertermins – die richtige Maßnahme ergriffen und die Rückendeckung der internen Auf-traggeber erhalten hat. So kann durch den Einsatz einer externen Projektmanagement-Expertin die erforderliche konsequente Durch-führung der Projektsteuerungsmaßnahmen sichergestellt werden.

Damit künftige Projektteams von den Erfahrungen profitieren können, werden die Erfahrungen aus diesem Projekt geteilt. Dazu entsteht im Laufe des Projektes ein Projekthandbuch, das den kompletten Projektlebenszyklus beschreibt. Dieses wird am Ende des Projektes zusammen mit den PM-Tools als Best Practice an andere Projekte weitergeleitet.

Zudem werden einige Tools wie beispielsweise die Jour-Fixe-Status-berichtsvorlage als Standard in anderen Projekten eingesetzt. Der Einblick in dieses umfangreiche Projekt kann anderen Teams immer wieder wertvolle Hinweise geben.

Das Projekthandbuch Ziel eines Projekthandbuches ist es, die Erfahrungen eines Projektes nachhaltig zu erfassen und für andere Projekte personenunabhängig nutzbar zu machen. Dazu werden alle Best Practices des Projektes sowie Lessons Learned erfasst. Das Projekthandbuch spiegelt vom Aufbau den Projektlebens-zyklus wieder. Dies hat den Vorteil, dass sich der Kunde auch bei Folgeprojekten bei der Auswahl einzusetzender Tools an dem Lebenslauf orientieren und von gemachten Erfahrungen profitieren kann.

Konkret beinhaltet das Projekthandbuch folgende Inhalte:

Allgemeine Informationen: Hierzu gehören u.a. die Projekt- dauer und Projektinhalt sowie Besonderheiten, die es zu berücksichtigen gilt. Im dargestellten Beispiel waren dies u.a. kulturelle Besonderheiten.

Projektplanung: Dieser Punkt beinhaltet die Aspekte Projekt- antrag, Projektstrukturierung mithilfe eines Projektstruktur-planes, Aufgabenmanagement mittels Arbeitspaketen, Projekt-terminplan sowie Ressourcenplanung.

Projektstart: Hier werden Maßnahmen wie beispielsweise Kick-Off-Veranstaltungen beschrieben.

Projektdurchführung: In diesem Kapitel werden die Maßnah-men beschrieben, mit denen das Projekt zum Erfolg geführt wird. Dies können beispielsweise Jour Fixe, Offene-Punkte-Liste, die Beschreibung der Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie, Risikomanagement und andere Maßnahmen sein. Für eine bessere Übersicht werden dabei die Maßnahmen für die unterschiedlichen Vertragsparteien gesondert aufgeführt. So bekommen interne Maßnahmen ein eigenes Kapitel, ebenso wie die Maßnahmen mit dem Kunden oder mit Unterliefe-ranten.

Projektabschluss: Hier geht es um die Maßnahmen bei der Übergabe des abgeschlossenen Projektes an den Kunden bzw. die involvierten Abteilungen bei dem Kunden.

Lessons Learned: Zusammenfassung wichtiger Erkenntnisse aus dem Projekt, auf die im Projekt aufgebaut wurde bzw. von denen andere Projektteams lernen können.


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Offene Seminare für mehr Projektmanagement-Wissen

Projektmanagement gehört branchenübergreifend zum Arbeit-salltag. Trotzdem legen Ausbildung und Studium noch immer zu wenig Wert auf die Wissensvermittlung in diesem elementaren Bereich. Die Tiba Business School GmbH, schließt diese Lücke mit offenen Seminaren und einem bundesweit einmaligen Master- Studiengang. Dieser wurde von der Tiba mitentwickelt. Das geballte PM-Wissen der Tiba-Gruppe und individuelle Beratung sind die Basis für das kundenorientierte Angebot.

Die Anforderungen an das Projektmanagement sind so vielfältig wie die Projekte selbst. Je nach PM-Reifegrad eines Unternehmens, dem Vorwissen des Projektleiters oder -mitarbeiters sowie den sich ab-zeichnenden Projekten entstehen daraus ganz individuelle Anforde-rungen an die eigene Weiterbildung. Die Tiba Business School setzt deshalb unter anderem auf offene Seminare rund um das Thema PM, die bundesweit angeboten werden. Eine Besonderheit ist dabei die persönliche, intensive Beratung der Teilnehmer im Vorfeld. Darin klären wir mit dem Kunden die richtigen Weiterbildungsbausteine für die angestrebten Wissens- sowie Unternehmensziele ab.

Am Ende der Seminare wird die persönliche Zielsetzung gemeinsam mit dem Teilnehmer erarbeitet. Was möchte er aus dem Seminar mitnehmen? Wie will er das erworbene Wissen später ins Berufs-leben einbringen? Wie die Zielerreichung seines „Projekts Weiter-bildung“ überprüfen?

Tests zum Vorwissen helfen dem Teilnehmer zudem künftig dabei, seinen eigenen Wissensstand und die Erfüllung der Kursvorausset-zungen festzustellen. Ergänzt werden sie kurzfristig um Nachtests, mit denen der Wissensstand vor und nach dem Seminarbesuch verglichen werden kann.

Die Grundlagenseminare schließen – nach erfolgreicher Prüfung – mit einem Zertifikat des TÜV Rheinland ab. Damit haben Teilnehmer und Arbeitgeber einen Nachweis über das im Seminar erworbene Wissen. Zudem bietet Tiba Business School in Zusammenarbeit mit der Tiba Managementberatung ausgewählte Kurse zur Prüfungsvor-bereitung wichtiger Projektmanagement Standard-Zertifizierungen wie IPMA® Level D und Level C, PMI® CAPM® und PMP® sowie PRINCE2® Foundation und Practitioner an.

Bundesweit einmalig ist zudem der Master-Studiengang Master of Arts (M.A.) Projektmanagement, der sich an Berufstätige richtet. Er wurde von der Tiba mitentwickelt, ist durch FIBAA akkreditiert und entspricht somit den hohen Qualitätsanforderungen für Bildung und Wissenschaft im In- und Ausland.

eLearning-Angebot wird ausgebaut Ergänzend zum bestehenden Angebot arbeiten wir gerade an der Stärkung unseres eLearning-Angebots sowie weiterer, nicht-klas-sischer Lehrmethoden. Insbesondere vor dem Hintergrund des immer stärker geforderten Just-in-Time Lernens denken wir beispielsweise zurzeit über die Einführung von modernsten Methoden wie mobiles Lernen (mLearning) nach. Hier hat der Lernende die Möglichkeit, kleinste Lerneinheit von ca. 5-10 Minuten Dauer auf seinem mobilen Gerät zu bearbeiten.

Mit diesen und weiteren Angeboten unterstützen wir unsere Kunden dabei, schnell und flexibel auf sich ändernde berufliche Anforderungen reagieren und mit den steigenden Anforderungen ans Projektmanagement Schritt halten zu können – und dies mit kalkulierbarem finanziellen und zeitlichen Aufwand.

Autor: Reiner Puch Business Development Manager, Tiba Business School GmbH

Autor: Reiner Puch

Moderne Seminardurchführung mit Zertifizierung Mit diesem Vorgehen werden die Teilnehmer von Anfang an aktiv in das Geschehen eingebunden und vom Zuhörer zum Mitgestalter. Dies spiegelt sich auch in den Seminaren wieder: Hier setzt die Tiba Business School das einzigartige und bewährte interaktive Tiba Schulungskonzept ein, bei dem der Großteil des Seminares aus praktischen Übungen besteht. Durch die Erarbeitung von Themen mit ausgeprägter Beteiligung der Teilnehmer, Gruppenarbeiten, Fall-studien und Übungen auf Prozess- und Sozialebene werden Inhalte nachhaltiger aufgenommen. Erlebnispädagogische Spiele runden das Lernerlebnis ab. Kommentierte Fotoprotokolle gewährleisten, dass sich die Teilnehmer die Inhalte jederzeit wieder vergegenwärtigen können.

Weiterführende Artikel online unter www.tiba.de: » „BSH kürt Tiba zum Trainingsprovider Nr. 1“ (Online Ausgabe 2013-1)» „Masterstudiengang (M.A.) „Projektmanagement“ erfolgreich gestartet“ (Online Ausgabe 2012-2)

Die Tiba Business School GmbHTiba Business School ist eine 100-prozentige Tochter der Tiba Managementberatung GmbH. Das Weiterbildungsinstitut bietet ein durchgängiges Curriculum im Bereich PM an – angefangen von der Basis-Zertifizierung über die Vorbereitung zur Zertifizie-rung nach PMI®, IPMA® oder PRINCE2® bis zum Master-Studien-gang Projektmanagement. Das Unternehmen positioniert sich als Partner für eine ganzheitliche, durchgängige Zertifizierung für jede Karriere- und Erfahrungsstufe im Projektmanagement.

Zu den Alleinstellungsmerkmalen der Tiba Business School zählen• bundesweit einmaliger Master Studiengang Projekt- management • Praxisorientierung der Seminare• Alle Trainer sind im Projektmanagement aktiv tätig. Sie ver- fügen über eine hohe Methoden- und Persönlichkeitskompe- tenz und sind nach den offiziellen PM-Standards zertifiziert.

Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? Tiba Business School GmbHElsenheimerstraße 47 a80687 München Telefon: +49 (0)89 89 31 61 - 28 E-Mail: [email protected] www.tiba-business-school.de


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ThyssenKrupp Industrial Solutions wächst im Projektmanagement zusammen

Wir sprechen eine gemeinsame Sprache

Über 180 Projekt- und Baustellenmanager aus aller Welt trafen sich Ende Oktober in Essen zum „ThyssenKrupp Forum Project & Construction Management Excellence 2013“. Im Gespräch mit Sebastian Scheibner, Head of Project- & Construction Manage-ment Excellence erfahren wir, warum das Projektmanagement bei ThyssenKrupp Industrial Solutions jetzt in dieser Business Area eine so große Rolle spielt. Wofür steht Project & Construction Management Excellence (PME & CME)?

Im Wesentlichen geht es dabei um gemeinsame Standards und Vorgehensweisen im Projekt- und Baustellenmanagement, die wir miteinander auf Basis von Best-Practice Lösungen erarbeitet haben.

Autor: Sebastian Scheibner ThyssenKrupp Industrial Solutions AG,Head of Project & Construction Management Excellence

Autor: Sebastian Scheibner

Das PME Kernteam (v.l.n.r.): Thies Stüber, Roland Laures, Annette Holtrup, Sebastian Scheibner, Dr. Bernd Binder, Bernd Friedrich, Martin Heydemann

Welchen Beitrag leisten PME und CME für unsere Business Area?

Unsere Business Area Industrial Solutions verfolgt eine ehrgeizige Wachstumsstory und bündelt hierzu die Aktivitäten im Kernanlagen-bau. PME und CME leisten einen wesentlichen Beitrag zur Integra-tion im Anlagenbau. Man könnte sagen: ThyssenKrupp Industrial Solutions wächst auch zusammen durch die gemeinsame Sprache im Projektmanagement. Wir werden deutlich flexibler bei der Abwick-lung der Aufträge, dies ist ein großer Vorteil, insbesondere in den Regionen. Neben unserer Technologie-Kompetenz ist exzellentes Projektmanagement ein entscheidender Faktor im Wettbewerb. Neben der persönlichen Kompetenz des Projektmanagers ist es dabei wichtig, dass die organisatorischen Strukturen und Prozesse optimalauf das Projektgeschäft ausgerichtet sind. Im Rahmen von PME und CME entwickeln wir gemeinsam mit Experten aus allen Business Units hierfür Vorschläge, die nach Entscheidung durch das Manage-ment Business Area weit umgesetzt werden.

Wie sieht dies konkret aus?

Das frisch erschiene PME Guidebook mit den Richtlinien für die Projektabwicklung bildet die Basis für erfolgreiche Projektarbeit und markiert den Abschluss nach zwei Jahren Vorbereitung. Es ist verbindlich und bietet zugleich die Möglichkeit, es für die Anfor-derungen des Geschäfts und der Regionen individuell anzupassen. Genau darum ging es beim Forum, in Kleingruppen zu erarbeiten, wie die Standards zu den unterschiedlichsten Themen global am besten implementiert werden können.

Projektmanagement ist kein neues Thema, warum ist es gerade jetzt so aktuell?

Professionelles Projekt- und Baustellenmanagement wird für ThyssenKrupp immer wichtiger. Das Geschäft hat sich in den letzten Jahren massiv verändert. Im internationalen Anlagenbau sind zum Beispiel mehrere Trends erkennbar. Zum einen werden die Projekte immer größer, man spricht hier von Megaprojekten von bis zu meh-reren Milliarden Euro Volumen. Mit steigendem Wettbewerbs- und Kostendruck wird es auf der anderen Seite zunehmend schwieriger, die in den letzten Jahren erzielten hohen Margen auch zukünftig zu erreichen. Hier unterstützt PME & CME die weitere Professionali-sierung mit einem ganzheitlichen Ansatz, der zum Beispiel auch die Qualifizierung und Weiterentwicklung der Projektmanager mit Hilfe unseres Project Management Campus einschließt.

Wie sehen die nächsten Schritte aus?

Der weltweite Roll-out hat bereits begonnen. Dies betrifft zum Beispiel den neuen Risikomanagement-Ansatz in Projekten. Hierbei spielen die lokalen Umsetzungsverantwortlichen, die sogenannten „Local Ambassadors“ eine zentrale Rolle. Sie sorgen dafür, dass die verbindlichen Vorgaben vor Ort in die Praxis umgesetzt werden. Gemeinsam mit den globalen Verantwortlichen in den Business Units versuchen wir, die Kolleginnen und Kollegen bestmöglich zu unterstützen.

Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema? ThyssenKrupp Industrial Solutions AGThyssenKrupp Allee 1 45143 Essen Telefon: +49 (0)201 844 - 55 37 89 E-Mail: [email protected]

ThyssenKrupp Industrial Solutions hat Ende 2011 in Zusammen- arbeit mit der Tiba Managementberatung den Ist- und Sollstand des Projektmanagements aufgenommen und Best Practices iden-tifiziert. In den beiden letzten Jahren wurden aus den einzelnen Bereichen kundenspezifische Lösungen für die wichtigsten PM Themen wie Projektkategorisierung, Risiko Management, Claim Management, Change Control Management, Lessons Learned, Project Manager Assessment und Trainings sowie Project Planung and Controlling uvm. erarbeitet und weltweit imple-mentiert. Wichtige Erfolgsfaktoren waren dabei die intensive Management Unterstützung, die hohe Kompetenz der PM Exper-ten sowie das begleitende Change Management. Als Beratungs-leiter seitens Tiba agiert Herr Bernd Friedrich, Tiba Qualifika-tionsstufe „Seniorberater“.

Weiterführende Artikel online unter www.tiba.de: » „Ist der Nutzen von PM quantifizierbar“ (Online Ausgabe 2010-3)


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Integrated Change Management as a success factor for an agile organization

Change projects often fail! Why? What are the success factors of Change Management? What is necessary to realize and sustain the change? Are the companies and the people ready and competent to run changes successfully and to realize the important requirement regarding „organizational agility”? These questions have been dealt with in Tiba’s white paper on “Integrated Change Management” presented both at the PMI® Global Congress EMEA in Istanbul, in May 2013 and at the PMI® Global Congress North America in New Orleans, in October 2013.

Why do change projects often fail? What are the specific success factors of Change Management? What is necessary and can be done to realize and sustain the change? Are the companies and the people ready and competent to run changes successfully and to realize the important requirement regarding „organizational agility”? • Turbulent economic environment requires high agility• However: PMI® Pulse of the Profession In-Depth Report: Organizational Agility, 2012 shows that companies’ overall agility is decreasing• Actions to counteract the lowered agility: rigorous Change Management, robust risk management, increased use of standardized projects, programs and portfolio practices

Target State: Increased success/ powerful edge due to high agility as a result of sustained Change Management!

Most companies are far away from their target state regarding successful changes. A strategy and benefit-oriented Change Management is not established. One reason is the wrong assumption that Change Management is a „soft issue“ only. Change Manage-ment is not in the focus of the Top Management with dramatic consequences particularly for strategic initiatives.

Author: Markus F. Wanner

Change Management – As-is and target state Consequences of failed change projects

• 70 - 85% of all CM projects fail 1)

• 50% of change activities fail at the start 2)

• 70% of improvement projects fail due to HR barriers 3)

• Damage of failed CM activities in Germany: approx. g100 billion 4)

1) “Change Management “ study, Accenture, 2001 and article “Mobilisation ofemployees for the change”, Achieve Global, 2007

2) “Leading change: Why transformation efforts fail”, J. Kotter, article 19953) “Management of Change”; Dobiéy, Wargin and Deutsche Airbus survey 20024) “Change Management”, Capgemini study 2005

The role of the Top Management is crucial during a transformation process. A sponsor should lead by clear vision and targets. Active and visible sponsorship is vital in the difficult phases of a change.

Change Management – As-is and target stateBy definition Change Management is …• an organized application of the knowledge, tools, and resources of change that provides organizations with a key process to achieve their business strategy. • is a systematic approach to dealing with change, both from the perspective of an organization and on the individual level.

Both levels – organizational and individual – are considered within the model of “Integrated Change Management“. The two processes “Organizational Change Process” (Projects) and “Individual Change Process” (People) are to be integrated to achieve the desired business results.

Erhebung & Visuali- sierung

Fig.1

Fig. 1: Effective Change ManagementFig. 2: Integration

Model of Integrated Change Managment

Fig. 2


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Change Management processes A structured Change Management approach with four phases/ sub-processes linked with the PMI® process groups is necessary to manage a change successfully. The Change Management of the single project must start before project start in the period of project initiation and conti-nue after project closure. Reinforcement and measurement will take place in the application phase.

Sources: 3-phase-model of Prosci – Change Management Learning Center; PMI Managing Change in Organizations – A Practice Guide Fig. 3

Fig. 3: Change Management processes

Phase 1 – Initiate the Change The beginning of every successful change is a “Compelling Change Story”. This convincing “shackling story” creates the desire for a future situation. Without this motivation it is hard to transform a system from state “A” (today) to state “Z”, which means the target situation. To get a better understanding who to focus on you can conduct a stakeholder assessment and define actions needed to improve the level of support for the most critical stakeholder groups.

The impact analysis reflects the coherences between future events and the impact of the change concerning the different stakeholder groups. It should be worked out how the stakeholders can be pre-pared to the changes. For each single stakeholder group the effects of a change and the readiness to change should be analyzed.

The greatest success factor for managing the people side of change is active and visible executive sponsorship throughout the project. „Executive Sponsors“ are supporters of the change out of the Top Management. They explain the necessity of change and shows the risks which can appear without the change. Besides Executive Spon-sors there is a team of individuals with a vested interest in having the largest impact of the change – the coalition.

Phase 2 – Plan the Change In the second phase main emphasis is on the development of formal plans (Change Management plan) and the integration of those into the overall Project Management plan. The defined strategy of the initiation phase must be verified and detailed.

The main subject of the communication plan is the description of the importance of change and the risks in case of no change. The messages should be distributed by different media/ channels and five to seven times repeated.

Phase 3 – Manage the Change In the third phase main emphasis is on the management of imple-mentation of the change based on the defined Change Management plan and of change controlling.

Resistance is natural and has to be managed. Main reasons for resistance at employee level can be seen in the lack of awareness, perceived negative impact on their current job role, the history of organization’s change failures, the lack of visible support and spon-sorship. On the management level the main resistance issues are lack of awareness and involvement in the change, perceived

Author: Markus F. WannerHead of Business Unit Process and Change Management, Partner, Tiba Qualification Level „Management Consultant“,Tiba Managementberatung GmbH

continue...


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Fig. 4: Implementation of Change ManagementFig. 5: Benefits of organizational agilityFig. 6: Benefits of Integrated Change Management

Initial Situation

2 Successful Change 3

Erhebung & Visuali- sierung

Organizational Change Process

“Projects”

4

Individual Change Process

“People”

5

Fig. 4

Change Management Implementation

negative impact on current job role (e.g. fear of losing control and authority), and workload.

Phase 4 – Reinforce & sustain the Change To ensure a sustainable change, the last phase of the structured Change Management process deals with the task of reinforcement. To be able to measure the desired change you need to establish

metrics to track desired changes /results (or noncompliance). Thereby the desired final status “Z” should always be used as the main reference point.

An appropriate integration of desired change into existing systems (such as HR systems, policies, or scorecard metrics) could support and reduce complexity by not inventing a new separate approach.

Benefits of Organizational Agility

Fig. 5 Fig. 6

Benefits of Integrated Change Management

For related articles in English please contact us or visit tibamagazin.de: » „Change Management - Veränderungen managen, organisatorische Agilität erreichen und verankern“ (Online Ausgabe 2012-2) » „Verankerung einer gestärkten Projektkultur bei HDI-Gerling Sach“ (Online Ausgabe 2010-1)


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Need for Integrated Change Management and Organizational Agility A change has high impact to a company. It could be managed successfully by applying “Integrated Change Management”. The most important success factor is the involvement of an active sponsor.

A project manager of a change project should integrate the orga-nizational and the people side of a change. He should integrate professional Change Management processes methods, tools and techniques to his professional Project Management: 1. Initiate change, 2. Plan, 3. Manage, 4. Reinforce & Sustain a change.

Low economic growth, changing global market conditions, innovation and cost pressure lead to a complex and dynamic company environment. To be competitive companies must live and manage the constant change. There are permanent changes within a company: implementation of new strate-gies, organizations, systems, culture and processes. In all of these endeavors Change Management is crucial for success and acceptance of the results.

The probability to run successful strategic initiatives is in agile organizations two times higher as in companies with low agility.

The Project Management Institute (PMI®) is the world´s leading professional association for Project Management. Tiba as the only member in Germany of the PMI® Registered Consultant Program (RCP) has been invited to present the topic “Integra-ted Change Management” at the PMI® Global Congress EMEA in Istanbul, end of May 2013 with around 900 participants. PMI® selected the Tiba white paper due to the fact that Project and Change Management should be realized in an integrated approach. Based on the feedback given by the audience of the session in Istanbul Tiba was asked by PMI® to hold the presen-tation also at the PMI® Global Congress North America in New Orleans, end of October 2013 with 3,000 professionals in Project Management. This article is a short executive summary of this presentation.

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Tiba Magazin Jahresausgabe 2013