Thiago Adamczuk de Souza

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Thiago Adamczuk de Souza

Rentabilidade e relacionamento: uma anlise em clientes pessoa jurdica de uma agncia bancria

PORTO ALEGRE 2011

Thiago Adamczuk de Souza

Rentabilidade e relacionamento: uma anlise em clientes pessoa jurdica de uma agncia bancria

Trabalho de concluso de curso de graduao apresentado ao Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Dr. Luiz Antnio Slongo

PORTO ALEGRE 2011

Thiago Adamczuk de Souza

Rentabilidade e relacionamento: uma anlise em clientes pessoa jurdica de uma agncia bancria

Trabalho de concluso de curso de graduao apresentado ao Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Conceito final: Aprovado em ............... de ................................. de 2011.

BANCA EXAMINADORA ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Orientador: Prof. Dr. Luiz Antnio Slongo UFRGS Escola de Administrao

DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus pais por todo carinho, dedicao, amor e suporte que me ajudaram a chegar at aqui.

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao meu professor orientador Luiz Antnio Slongo por toda ateno e orientao prestadas. Agradeo ao Banco Alfa e aos funcionrios que nele trabalham que me ajudaram a realizar este trabalho. Agradeo s empresas correntistas do Banco Alfa, representadas pelos seus dirigentes, que aceitaram participar das entrevistas e que contriburam para a concretizao deste trabalho. Aos colegas e amigos da graduao pela convivncia, troca de experincias e por inmeros bons momentos. Muito obrigado a todos.

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo principal estudar o relacionamento percebido de clientes pessoa jurdica de uma agncia de varejo correntistas do Banco Alfa, confrontando com a rentabilidade que apresentam ao banco. Para atingir esse objetivo foi feita uma reviso da literatura a respeito de temas como o marketing de relacionamento e algumas variveis que o compe e tambm do tema rentabilidade de clientes. Posteriormente foi feito um levantamento da rentabilidade dos clientes, com dados extrados do sistema que mede a rentabilidade do Banco Alfa, para fazer uma separao dos mesmos de acordo com a sua rentabilidade em clientes de alta rentabilidade, mdia rentabilidade e baixa rentabilidade. Foi feita uma pesquisa caracterizada como um estudo qualitativo, do tipo descritivo. A principal tcnica de coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas em profundidade com empresas de alta, mdia e baixa rentabilidade. Os resultados foram analisados pelas variveis propostas por Wilson e Vlosky (1997) que so: dependncia, nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no relacionamento, trocas de informao, confiana e comprometimento, atravs da tcnica de anlise de contedo, preconizada por Bardin (2010). Palavras chave: relacionamento percebido, marketing de relacionamento, rentabilidade de clientes.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Parmetros da segmentao dos clientes .................................................... 12 Quadro 2 - Tipo de relacionamento entre a organizao de servio e seus clientes ....... 20 Quadro 3 - Comparao entre Transaes Relacionais e Discretas .............................. 22 Quadro 4 - Atributos bsicos do relacionamento segundo autores de marketing de relacionamento ............................................................................................................ 25 Quadro 5 - Principais construtos e trabalhos da anlise dos relacionamentos entre compradores e vendedores. ......................................................................................... 26 Quadro 6 - Escala de Wilson & Vlosky (1997) para a mensurao do marketing de relacionamento ............................................................................................................ 27 Quadro 7 - Definies de confiana............................................................................. 30 Quadro 8 - Definies de comprometimento ............................................................... 31 Quadro 9 - Caractersticas das empresas ...................................................................... 55 Quadro 10 Resumo resultados .................................................................................. 78

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Diviso dos clientes por FBA (faturamento bruto anual) ............................. 13 Tabela 2 - Clientes com alta rentabilidade ................................................................... 43 Tabela 3 - Clientes com mdia rentabilidade ............................................................... 44 Tabela 4 - Clientes com baixa rentabilidade ................................................................ 45

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Continuum de relacionamento ..................................................................... 21 Figura 2 - Matriz de lucratividade por cliente .............................................................. 38

SUMRIO

1 DEFINIO DO PROBLEMA ............................................................................... 10 2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 14 2.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 14 2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................ 14 3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 15 4 REVISO DA LITERATURA ................................................................................ 16 4.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO............................................................ 16 4.2 MARKETING RELACIONAL X MARKETING TRANSACIONAL .................. 18 4.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO EM BANCOS .................................... 22 4.4 FATORES RELEVANTES DO MARKETING DE RELACIONAMENTO ......... 24 4.4.1 CONFIANA .................................................................................................... 28 4.4.2 COMPROMETIMENTO ................................................................................... 30 4.4.3 DEPENDNCIA ................................................................................................ 32 4.5 RENTABILIDADE DE CLIENTES ..................................................................... 34 5 MTODO ................................................................................................................ 40 5.1 ESCOLHA DO MTODO .................................................................................... 40 5.2 UNIDADES DE ANLISE .................................................................................. 41 5.3 ELEMENTOS DE PESQUISA ............................................................................. 46 5.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ....................................................... 46 5.5 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS ..................................................... 48 5.6 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS .................................................. 49 6 RESULTADOS ....................................................................................................... 52 6.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS ............................................................. 52 6.2 DEPENDNCIA................................................................................................... 55 6.3 COMPARAO COM BANCOS ALTERNATIVOS .......................................... 58 6.4 INVESTIMENTOS NO RELACIONAMENTO ................................................... 61 6.5 TROCA DE INFORMAES .............................................................................. 65 6.6 CONFIANA ....................................................................................................... 67 6.7 COMPROMETIMENTO ...................................................................................... 70 6.8 RESUMO RESULTADOS.................................................................................... 75 7 CONCLUSES ....................................................................................................... 79 7.1 IMPLICAES GERENCIAIS ............................................................................ 81 7.2 IMPLICAES ACADMICAS.......................................................................... 83 7.3 LIMITAES E SUGESTES DE ESTUDO ...................................................... 84 6 REFERNCIAS....................................................................................................... 85 ANEXO I ROTEIRO DE ENTREVISTA ................................................................ 91 ANEXO II FICHA DE DOCUMENTAO ........................................................... 92 ANEXO III HISTRICO ESCOLAR ...................................................................... 93

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1 DEFINIO DO PROBLEMA

Um dos principais objetivos de qualquer empresa fidelizar e rentabilizar os seus clientes. Tratando-se de uma instituio financeira, isso no diferente.

Os bancos buscam, constantemente, maneiras de encontrar parcerias estratgicas para aumentar a sua participao no mercado e obter alguma vantagem estratgica sobre seus concorrentes. A recente onda de fuses dos bancos brasileiros corrobora com essa afirmao. Ita e Unibanco anunciaram a fuso em 2008; Santander e Real em 2009. O Banco do Brasil anunciou a aquisio do Banco Estadual de Santa Catarina (BESC) em 2007 e do Banco Estadual de So Paulo (Nossa Caixa) em 2008.

No entanto, existe um limite dessas fuses e aquisies. Alguma concorrncia sempre ir existir. Por isso buscar ser uma grande instituio j no basta. necessrio buscar um relacionamento com o cliente, de modo que o satisfaa e que traga retorno para o banco. comum as instituies financeiras terem ferramentas que mensuram a rentabilidade do cliente, de modo que possam perceber quais deles devem receber uma abordagem proativa para que no migrem para a concorrncia.

Dar um atendimento especializado e diferenciado para todos os clientes representa um custo muito alto para a instituio, sem que muitas vezes se obtenha um retorno satisfatrio sobre esse investimento. H clientes que oferecem uma maior rentabilidade que outros, ou que tem um maior potencial de rentabilidade, e h clientes que pensam e tem necessidades diferentes um dos outros. Os indivduos diferem tanto nas motivaes, necessidades e processos decisrios como no comportamento de compras. O ideal seria que os produtos fossem feitos sob medida para cada consumidor, pois assim proporcionariam uma grande satisfao para os clientes.

No entanto, a realidade diferente. Fazer produtos sob medida para cada cliente seria muito dispendioso. Uma alternativa ento segmentar os clientes por grupos com alguma caracterstica em comum, para entender com mais preciso grupos cujos

11 membros tenham gostos, necessidades ou preferncias similares, mas que diferem das caractersticas de outros grupos (BANCO ALFA, 2010) 1.

Os bancos fazem isso para adotar melhores estratgias de atuao em cada segmento, gerando maiores receitas empresa. Isto , melhoram a rentabilidade dos clientes, em funo da sua segmentao, visto que focam em determinados segmentos mais rentveis, inclusive deixando de dar uma maior ateno a outros segmentos. Segundo Lovelock e Wright (2001, p. 129) nem todos os segmentos merecem ser atendidos e pode no ser uma atitude realista tentar mant-los. Os mesmos autores citam um argumento sobre a atividade bancria.A populao de clientes de um banco certamente contm indivduos que podem no estar satisfeitos, considerando os nveis e preos dos servios que o banco capaz de oferecer, ou que nunca sero lucrativos, considerando suas operaes com bancos (seu uso de recursos em relao receita que propiciam). Todo banco seria prudente em visar e atender apenas os clientes cujas necessidades ele pode atender melhor do que seus concorrentes e de maneira lucrativa. So esses clientes que tendero a ficar com o banco durante longos perodos, compraro mltiplos produtos e servios, recomendaro o banco a seus amigos e parentes e podero ser a fonte de lucros superiores para os acionistas. (LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p. 129).

Dada a situao acima posta, cabem algumas perguntas: qual a melhor forma de diferenciar os clientes um dos outros? Aps diferenciar cada segmento, qual a forma de abordagem e de relacionamento com cada um desses grupos? Como, atravs do relacionamento, elevar a rentabilidade desse grupo de clientes, ou ento de um cliente especfico?

O banco Alfa segmenta os seus clientes pessoa jurdica de acordo com o faturamento bruto anual (FBA), de acordo com o quadro abaixo:

1

Material de treinamento sobre solues de atendimento da universidade corporativa do Banco Alfa.

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Quadro 1 - Parmetros da segmentao dos clientes Fonte: Normativos Banco Alfa

Nas agncias de varejo do banco alfa, so atendidos todos os segmentos, exceto o PJ-A. O alvo do estudo ser os clientes PJ - D e alguns clientes enquadrados como PJ - C.

Os clientes da agncia alvo do estudo representam uma populao de 643 clientes, que esto distribudos conforme tabela abaixo, de acordo com o faturamento bruto anual (FBA).

13Tabela 1 - Diviso dos clientes por FBA (faturamento bruto anual)

Faturamento bruto anual em R$ At 60 mil Acima de 60 mil at 240 mil Acima de 240 mil at 500 mil Acima de 500 mil at 2,4 milhes Acima de 2,4 milhes at 5 milhes Acima de 5 milhes at 25 milhes No informado TotalFonte: dados coletados do sistema do Banco Alfa

Qt. Clientes 80 112 69 206 54 59 63 643

O grupo analisado neste trabalho ser o dos clientes com faturamento bruto anual (FBA) entre R$500.000,00 e R$ 5 milhes, representando 40 % da populao total e foi escolhido por apresentar maior homogeneidade em relao ao faturamento bruto anual (FBA).

Para cada cliente, o banco Alfa consegue saber qual a sua rentabilidade atual, dividindo-a ms a ms e por produto. Cada cliente tem uma meta individual de rentabilidade, que pode ser observada se foi atingida ou no atravs do aplicativo que mede a rentabilidade.

O presente estudo tem como objetivo avaliar a relao entre a rentabilidade auferida pelo cliente e o relacionamento com o banco, por ele percebido, focando nos clientes com faturamento acima de R$ 500 mil at R$ 5 milhes em uma agncia bancria de varejo.

Assim, a questo do problema geral ser: Existe relao entre o relacionamento com o banco, percebido pelo cliente, e a rentabilidade que ele proporciona ao banco?

14 2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo do presente trabalho estudar a relao entre o relacionamento percebido pelos clientes da agncia do Banco Alfa e a rentabilidade auferida pelos mesmos.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Os objetivos especficos que permitem atingir o objetivo geral proposto so:

- Identificar os clientes mais rentveis da agncia do banco Alfa, de uma determinada faixa de faturamento, atravs do aplicativo que mede a rentabilidade do cliente.

- Analisar como os clientes de uma agncia do banco Alfa, de uma determinada faixa de faturamento bruto anual, percebem o relacionamento com a instituio.

- Contribuir com informaes que possam vir a ajudar a agncia em questo na busca de uma melhor rentabilidade e de um melhor relacionamento com seus clientes.

- Ajudar outras instituies financeiras identificar quais variveis so importantes para a construo e a manuteno de um bom relacionamento com seus clientes.

15 3 JUSTIFICATIVA

Os bancos cumprem papel essencial na economia: criam moeda, permitindo assim captar recursos de poupadores e direcion-los queles que mais precisam, seja atravs de emprstimo, seja atravs de financiamento o que a sua atividade principal. Existem ainda outras modalidades de financiamento e variedades de produtos, oferecidas pelas instituies bancrias, que atendem s necessidades do mercado.

Cada cliente, no entanto, possui uma particularidade e, portanto, busca na instituio um produto especifico e/ou servio adequado. Saber identificar o perfil do cliente, bem como suas necessidades e de que forma construir um relacionamento com ele, essencial para melhor servi-lo, alm de rentabiliz-lo e fideliz-lo.

O objetivo deste estudo analisar a relao entre o relacionamento percebido pelo cliente e a rentabilidade do mesmo auferida ao banco.

Com esse estudo ser possvel determinar os fatores que o cliente acha importante em um relacionamento junto ao banco e como os clientes com faturamento acima de R$ 500 mil at R$ 5 milhes da agncia em estudo percebem o relacionamento e se ele ou no satisfatrio. Atravs dessas percepes de relacionamento, ser possvel avaliar as relaes da rentabilidade por cliente, para assim, criar estratgias para melhor rentabilizar o cliente, ou manter fiis os clientes que so rentveis.

Esse estudo tambm pode servir de base para clientes com outras faixas de faturamento tanto para o banco Alfa, como para outras instituies financeiras.

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4 REVISO DA LITERATURA

Este captulo contempla a reviso da literatura de temas pertinentes ao estudo. Primeiramente sero revisados os conceitos de marketing de relacionamento. Aps ser feita a diferenciao do marketing transacional e do marketing relacional. Em seguida sero colocadas as especificidades do marketing de relacionamento em bancos, para depois falar de aspectos relevantes do marketing de relacionamento. Por ltimo, ser feita uma reviso da literatura sobre a rentabilidade de clientes.

4.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO Para existir relacionamento, parte-se do pressuposto que haja no mnimo uma interao entre duas ou mais partes. Gummesson (2010, p.22) afirma que relacionamentos necessitam que pelo menos duas pessoas estejam em contato. Isso corriqueiro de ocorrer entre pessoas, entre empresas, entre empresas e seus clientes, entre empresas e seus stakeholders, e qualquer forma de interao que envolva o contato entre duas ou mais pessoas. No entanto, o conceito de marketing de relacionamento um tema relativamente novo quando comparado ao conceito de marketing, e por essa razo existem inmeras definies referentes ao tema do marketing de relacionamento.

Arajo, enxerga como vantagem um bom relacionamento com o cliente:Administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque diante da concorrncia. O objetivo maior torna-se manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de segurana transmitida pela organizao, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempenho para resultados sustentveis (ARAJO, 2009).

Gummesson (2010, p.22) descreve marketing de relacionamento de uma forma bem genrica como uma interao das redes de relacionamentos. O autor apresenta uma forma bem pluralista do marketing de relacionamento, considerando as inmeras possibilidades que o conceito de rede, que o autor apresenta como um conjunto de

17 relacionamentos de muitas partes que podem se transformar em modelos extremamente complexos pode apresentar. Lovelock e Wright (2001, p. 132) afirmam que o marketing de relacionamento envolve atividades destinadas a desenvolver ligaes economicamente eficazes de longo prazo entre uma organizao e seus clientes para benefcio mtuo.

Para Arajo, o principal objetivo do marketing de relacionamento :Construir e/ou aumentar a percepo de valor da marca, de seus produtos e servios, e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo a partir de estratgias de comunicao e de relacionamento propriamente dito com todos os seus stakeholders, integrando suas aes, desde o projeto de um produto ou servio, desenvolvimento de processos, venda e ps-venda (ARAJO, 2009).

Bretzke, Ribeiro e Dourado (1998) afirmam que o marketing de relacionamento enfatiza principalmente a necessidade de um relacionamento a longo prazo com o mercado, em detrimento das prticas de transaes com objetivos de curto prazo, buscando a fidelizao dos clientes.

Larentis, Antonello e Slongo (2010) defendem o marketing de relacionamento entre organizaes afirmando:O Marketing de Relacionamento entre organizaes, tendo em vista seus processos e prticas, considerado, em funo de sua natureza colaborativa, uma das alternativas de ao junto aos mercados de atuao. Com as prticas do marketing de relacionamento possvel alcanar vantagens competitivas sustentveis e desempenhos comerciais e financeiros superiores (LARENTIS; ANTONELLO; SLONGO, 2010, p. 2).

Os mesmos autores afirmam, a respeito do desenvolvimento de relacionamentos:O desenvolvimento de relacionamentos no demanda somente investimentos de recursos e a seleo de parceiros. Necessita a formao de confiana, a existncia ou surgimento de valores compatveis, do comprometimento e de estabilidade. Depende, alm disso, da frequncia e da qualidade das interaes, da forma como o oportunismo encarado e de como confiana e comprometimento so transformados em cooperao, portanto, em ao (LARENTIS; ANTONELLO; SLONGO, 2010, p.5).

Segundo Zeithanl e Bitner (2000 apud SILVA, 2006, p. 19) marketing de relacionamento uma filosofia de fazer negcios, uma orientao estratgica focada

18 em manter e melhorar o relacionamento com os clientes atuais, ao invs de adquirir novos clientes.

Grnroos (1993) formulou uma definio de marketing baseada no relacionamento afirmando que marketing de relacionamento significa estabelecer, manter e ressaltar os relacionamentos com clientes e outros parceiros, com lucro, de forma que os objetivos das partes envolvidas sejam atingidos. Isto alcanado atravs de troca mtua e do cumprimento das promessas (GRNROOS, 1993, p. 175).

Nas diversas definies de marketing de relacionamento, podemos identificar alguns denominadores em comum como a orientao para longo prazo, o benefcio mtuo, a confiana, o comprometimento, o estreitamento no relacionamento com clientes e parceiros. Tambm podemos encontrar em comum o marketing de relacionamento como uma vantagem competitiva, para trazer maiores retornos empresa.

No entanto, usar a estratgia para marketing de relacionamento no se aplica a todas as empresas, ele no pode ser encarado como a soluo de todos os problemas corporativos, mas sim como uma importante ferramenta para as empresas em que o conceito de marketing de relacionamento pode ser aplicado. Larentis, Antonello e Slongo (2010, p. 4) corroboram afirmando que estratgias de marketing de relacionamento no so soluo para todos os clientes em todas as situaes onde uma abordagem de relacionamento seja possvel. Paralelamente, h clientes que no desejam relacionamentos prximos com seus fornecedores, e viceversa (GRNROOS, 2004 apud LARENTIS; ANTONELLO; SLONGO, 2010, p. 4).

4.2 MARKETING RELACIONAL X MARKETING TRANSACIONAL

Ao revisar a literatura a respeito do marketing de relacionamento, pode-se constatar que ela fruto de uma troca relacional, que o oposto da troca transacional. Dependendo do autor, existe uma nomenclatura diferente para conceitos similares.

19 Lovelock e Wright (2001) definem esses opostos usando os termos transao e relao de filiao. Eles definem transao como uma mera troca de valor entre as partes. Sobre esse mesmo conceito, os mesmos autores afirmam:Uma transao ou mesmo uma srie de transaes no constitui necessariamente uma relao porque as relaes exigem reconhecimento e conhecimento mtuo entre as partes. Quando uma transao entre um cliente e um fornecedor essencialmente annima, sem nenhum registro a longo prazo de uma histria de compra por parte do cliente e pouco ou nenhum reconhecimento mtuo entre o cliente e os funcionrios da empresa, no se pode dizer que exista relao de marketing significativa (LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p. 147)

Para Lovelock e Wright (2001, p. 147), relao de filiao uma relao formal entre uma empresa e um cliente identificvel e que pode oferecer benefcios especiais para ambas as partes. Como vantagem desta relao, o autor aponta o fato que a organizao sabe quem so seus clientes atuais e, normalmente, conhece o uso que eles fazem dos servios oferecidos. As relaes de filiao normalmente resultam em fidelidade do cliente a um determinado fornecedor de servios (LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p. 149).

Lovelock e Wright (2001) montam um quadro para mostrar o carter diferenciado para o relacionamento de uma organizao e seus clientes, que segue abaixo, onde ele separa a entrega contnua dos servios e as transaes distintas. As duas podem ter relacionamentos de filiao (formais), e relacionamentos no formais.

As relaes formais servem como estratgias de marketing para assegurar que os seus clientes usufruam mais de uma vez os seus servios e assim recebem um apoio financeiro constante, resultando em uma fidelidade do cliente a um determinado fornecedor de servios (Lovelock e Wright 2001).

Pode-se perceber que o autor classifica o banco como um relacionamento de filiao (formal), com uma entrega contnua de servio, o que remete a uma troca relacional.

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Natureza da entrega do servio Relacionamento de filiao Seguros Assinaturas de TV a cabo Entrega contnua de servio Matrcula em faculdade Bancos Ligaes interurbanas do telefone do assinante Assinatura da temporada teatral Viagem com vale-transporte Reparo com garantia

Relacionamento no-formal Estao de rdio Proteo policial Iluminao domstica Vias pblicas Aluguel de carros Servio postal Rodovia com pedgio Orelho

Transaes distintas

Tratamento de sade para Cinema conveniado da assistncia mdica Transporte pblico RestauranteQuadro 2 - Tipo de relacionamento entre a organizao de servio e seus clientes Fonte: Lovelock e Wright (2001, p. 148)

Gummesson (2010) usa os termos marketing de relacionamento e marketing de transao para determinar as diferenas que cada forma apresenta. No marketing de relacionamento est enfatizada a lealdade especialmente a lealdade do cliente (GUMMESSON, 2010, p. 40). O mesmo autor utiliza o termo escada da lealdade exposto pelos autores Christopher, Payne e Ballantyne (2002) e afirma:

Na escada da lealdade, o degrau mais baixo o contato com um provvel comprador que, espera-se, venha a se tornar um cliente e faa uma primeira compra. Consumidores recorrentes so clientes; aqueles que voltaram e que esto um formando um relacionamento de longo prazo. Nos prximos estgios, o cliente se torna um admirador e, finalmente, um defensor do fornecedor (GUMMESSON, 2010, p. 40).

J o marketing de transao no tem a ambio de subir a escada da lealdade. Ele pode ser visto como o ponto zero da escala do marketing de relacionamento. No entanto, muitas vezes, uma opo bem realista e funcional, visto que pode envolver bens padronizados com preos menores, dentro de um prazo especfico de entrega e determinado nvel de qualidade (GUMMESSON, 2010).

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Grnroos (1993) utiliza o termo continuum de marketing para colocar em um extremo o marketing de transao e em outro o marketing de relacionamento.

O marketing de relacionamento tem como foco a manuteno e a melhoria dos relacionamentos correntes com os clientes, visando o longo prazo. J o marketing de transao tem como foco a realizao de uma transao de cada vez com o cliente, sem tentar desenvolver qualquer relao duradoura com o mesmo, que tambm pode ser chamada de marketing por tirar pedidos (GRNROOS, 1993).

Grnroos utiliza-se do continuum de relacionamento para determinar que tipo de estratgia a mais adequada para cada produto/servio, como mostra a figura abaixo:Marketing transacional Bens de consumo embalados Bens de consumo durveis Bens Industriais Marketing de relacionamento Servios

Figura 1 - Continuum de relacionamento Fonte: Adaptado de Grnroos (1993, p. 185).

Como as estratgias de marketing podem ser colocadas em um contnuo, onde esses dois tipos de estratgia constituem os extremos, existem obviamente situaes em que as empresas combinam elementos das duas estratgias (GRNROOS, 1994, p. 184), existindo uma gama de possibilidades intermedirias.

A transao discreta para Macneil (1980, apud DWYER, SCHURR, OH, 1987) caracterizada quando de um lado h dinheiro, e de outro, um produto. A transao discreta exclui os elementos relacionais, visto que caracterizada por uma comunicao limitada. A transao relacional leva em considerao aspectos como as transaes que ocorrem com o tempo, gerando trocas mais pessoais e complexas, o comprometimento, a confiana e a satisfao no s econmica (DWYER, SCHURR, OH, 1987).

O contraste das trocas discretas e relacionais apresentado no quadro abaixo:

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Quadro 3 - Comparao entre Transaes Relacionais e Discretas Fonte: Adaptado de Macneil (apud DWYER, SCHURR, OH, 1987)

Revisando a literatura, e confrontando as trocas discretas das relacionais, podese afirmar que um banco, que prestador de servios, encaixa-se no perfil de troca relacional.

4.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO EM BANCOS

As trocas em um banco so relacionais, como exposto acima, visto que so prestadores de servios. No entanto, existem inmeras empresas prestadoras de servios que podem fazer trocas relacionais, dependendo do seu tipo de atividade, onde cada uma apresenta a sua especificidade. Com um banco, isso no diferente, e a sua especificidade que ele o gestor dos recursos financeiros das pessoas e das empresas, nele que gira o dinheiro para os gastos e despesas de todos e da economia como um todo. Essa especificidade remete a um maior cuidado e a uma maior qualidade no servio prestado por uma instituio financeira, para a manuteno de um bom relacionamento.

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O relacionamento entre um cliente e o banco com que ele ir operar comea bem antes do seu primeiro contato com esta instituio. No caso especfico de bancos, tem o seu incio na imagem de solidez que comunicam ao mercado. Esta solidez especialmente importante no caso de instituies financeiras, uma vez que so organizaes que administraro, ou pelo menos mantero sob sua guarda, os recursos financeiros de seus clientes. Assim, essa solidez se faz representar tanto pela confiabilidade que puder inspirar, como pela segurana que consegue transmitir. Entende-se que a confiabilidade seja decorrncia de um histrico de aes coerentes e consistentes que cada instituio apresenta durante sua existncia, e a segurana de um crescimento constante e consolidado no mercado em que cada instituio atua (CASAS, 2007, p. 53).

Transmitir essa imagem um desafio para o mercado bancrio. Por outro lado, nenhum outro ramo de atividade consegue construir um vnculo com seu cliente como um banco, auxiliando na questo do relacionamento. Quando um cliente abre uma conta corrente em um banco - o que geralmente uma deciso bem pensada, visto que no se abre uma conta por impulso - espera-se que no seja feita apenas uma operao, mas sim vrias, proporcionando a possibilidade de criar relacionamentos (CASAS, 2007). No entanto, clientes no pretendem mudar de instituio bancria, com a mesma freqncia e facilidade que mudam os seus locais de compra, eles se tornam mais atentos ao que lhes ofertado e cobrado, tornando-se, portanto, mais exigentes (CASAS, 2007, p. 54).

O mercado bancrio muito competitivo. H uma saturao tanto da oferta e da demanda, e existem poucos clientes que so realmente rentveis, considerando a populao economicamente ativa do pas. O mercado bancrio tambm tem produtos e servios muito semelhantes, por fora da normatizao do Banco Central, inclusive com preos muito semelhantes (CASAS, 2007). Essa competitividade, e similaridade, tornam os bancos muito parecidos. O que pode ser um diferencial competitivo, para atrair e reter os clientes j existentes proporcionar aos clientes, de interesse do banco, uma abordagem relacional, trazendo satisfao para os mesmos.

Em relao aos esforos despendidos na conquista/reteno de clientes, Casas (2007, p. 55) afirma:O esforo despendido na conquista de um cliente, nem sempre proporcional aos esforos destinados a quem j cliente. Muitas vezes, a dedicao ao cliente e o conhecimento do que ele necessita e deseja ficam congelados ao momento do primeiro negcio, neste caso, da abertura da conta. O

24conhecimento dos clientes, portanto, o primeiro passo para que o relacionamento se desenvolva no perodo ps-venda.

O mesmo autor tambm afirma:Alm do conhecimento do cliente preciso que se mencione, mais uma vez, que Marketing de Relacionamento refere-se a um conjunto de aes de longo prazo o que se traduz por investir hoje para ter retorno futuro. Isso s possvel em instituies que realizam uma mudana em sua cultura, comeando pelo abandono do imediatismo e alocando recursos tambm para a manuteno de seus clientes (CASAS, 2007, p. 56).

4.4 FATORES RELEVANTES DO MARKETING DE RELACIONAMENTO Toda vez que se fala em marketing de relacionamento, mencionado tambm, fatores chave para que ele seja bem sucedido. Para cada conceito de marketing de relacionamento, os autores elencam atributos que eles julgam ser os mais adequados para a ocorrncia de uma troca relacional.

Silva (2006) monta um quadro onde, aps um estudo bibliogrfico, expe alguns atributos expostos no quadro 4 abaixo.

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ATRIBUTOS

COOPERAO

CONCEITO Um certo grau de autonomia sacrificado em favor de um sucesso mtuo, apesar de cada parte ter seus prprios objetivos (embora compatveis). Os resultados so atividades entre as empresas como planejamento e colaborao.

AUTORES Fonternot & Wilson (1997); Stern & Reve (1980); Nielson & Wilson (1994) Fontenot & Wilson (1997); Ganesan (1994); Morgan e Hunt (1994); Kothandaraman & Wilson (2000); Han et al. (1993) Fonternot e Wilson (1997) Fontenot e Wilson (1997); Morgan e Hunt (1994); Kothandaraman e Wilson (2000)

CONFIANA

esperar aes favorveis do parceiro ou que tenham resultados positivos.

COMPORTAMENTO OPORTUNISTA

O relacionamento no deve ter aes com benefcios em curto prazo que prejudiquem os esperados em longo prazo. Os parceiros devem estar predispostos a despender esforo e recursos para dar continuidade ao relacionamento.

COMPROMETIMENTO

No pode ser destrutivo entre os parceiros, Fontenot e Wilson e sim trazer solues amigveis que CONFLITO (1997); Moran e Hunt resultem em melhorias para o (1994) relacionamento. a capacidade de influenciar a deciso de Fontenot e Wilson PODER outro. (1997) a troca de informaes e o grau de abertura entre parceiros. Ambos devem estar abertos para negociar, a fim de Fontenot e Wilson COMUNICAO alcanarem uma posio de ganho de (1997); benefcios que sejam maiores que os Frazier et al. (1998) compromissos e obrigaes que fazem parte do relacionamento. a comparao do resultado esperado em RESULTADO DO Fontenot e Wilson relao ao confronto do custo e benefcio de RELACIONAMENTO (1997) se manter um relacionamento. CUSTO DO TRMINO o custo total que se tem ao terminar um Fontenot e Wilson DO relacionamento; ele pode ser financeiro, (1997); Morgan e Hunt RELACIONAMENTO emocional, psicolgico, entre outros. (1994) Os parceiros devem possuir crenas comuns quanto importncia e Fontenot e Wilson VALORES COMUNS propriedades de certos comportamentos, (1997) objetivos e polticas. Devem existir normas que determinem a pertinncia das aes. BENEFCIOS DO So os benefcios percebidos entre os Fontenot e Wilson RELACIONAMENTO parceiros. (1997) o nvel de sentimento do que se espera do Fontenot e Wilson SATISFAO desempenho de um produto ou servio. (1997) A busca de conhecimento entre parceiros APRENDIZADO Madhavan et al. (1994) para o desenvolvimento de novas solues. a tendncia de um parceiro aceitar ou Fonternot e Wilson AQUIESCNCIA aderir s solicitaes ou polticas do outro (1997) no relacionamento. a mensurao da expectativa que um Fonternot e Wilson PROPENSO SADA parceiro tem de poder estar interrompendo o (1997) relacionamento. Quadro 4 - Atributos bsicos do relacionamento segundo autores de marketing de relacionamento Fonte: Silva (2006, p.26).

26

Rocha e Luce (2006) em um estudo sobre relacionamentos entre compradores e vendedores, montaram um quadro com os principais construtos para a anlise de relacionamentos, de acordo com a corrente terica de cada autor.

Quadro 5 - Principais construtos e trabalhos da anlise dos relacionamentos entre compradores e vendedores. Fonte: Rocha e Luce (2006, p. 89).

Wilson e Vlosky (1997), com o intuito de construrem um modelo sobre as atividades empresariais vinculadas aos relacionamentos com foco no longo prazo entre as organizaes, fizeram uma reviso da literatura sobre os atributos de marketing de relacionamento e, ento, propuseram um conjunto de seis variveis latentes (mensuradas a partir de 30 itens), as quais desempenham papel importante na diferenciao entre os relacionamentos comerciais tradicionais e relacionamentos de parceria (WILSON e WLOSKY, 1997 apud VIANA, 1999, p. 49).

As variveis traduzidas por Viana (1999), que podem ser visualizadas no quadro 6, so: Dependncia do fornecedor Nvel de comparao com fornecedores alternativos; Investimentos no relacionamento; Troca de informaes; Confiana; Comprometimento.

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Dependncia do fornecedor V1. Ns nos sentimos dependentes deste fornecedor. V2. Este fornecedor estrategicamente importante para nossa empresa. V3. Seria difcil para nossa empresa substituir as vendas e lucros gerados por este fornecedor. V4. Seria difcil para este fornecedor substituir as vendas e lucros gerados pela nossa empresa. V5. Acreditamos que temos uma parceria equilibrada com este fornecedor. Nvel de comparao com fornecedores alternativos V6. H muitos fornecedores alternativos para os produtos que ns compramos deste fornecedor*. V7. O melhor substituto para este fornecedor teria o mesmo valor para nossa empresa. V8. Comparado com outros fornecedores, nosso relacionamento com este fornecedor melhor. V9. H muitos fornecedores alternativos que tm o mesmo valor para nossa empresa*. Investimentos no relacionamento V10. Seria um transtorno para as operaes de nossa empresa encerrar o relacionamento comercial com este fornecedor. V11. O investimento que ns temos feito para implementar uma parceria com este fornecedor significativo. V12. Nosso custo total de mudana para um fornecedor alternativo seria muito grande. V13. Os investimentos para desenvolver um relacionamento com este fornecedor so facilmente transferveis para outros processos ou operaes em nossa empresa*. V14. Os mecanismos que ns estabelecemos para esse relacionamento comercial tornariam difcil encerrar o relacionamento com este fornecedor. Troca de informaes V15. Nossa empresa troca mais informaes com este fornecedor do que com outros fornecedores. V16. Nossa empresa compartilha informaes com este fornecedor as quais no seriam compartilhadas com outro fornecedor. Confiana V17. Sentimos que este fornecedor se preocupa com os nossos interesses. V18. As transaes com este fornecedor no precisam ser supervisionadas detalhadamente. V19. Ns estamos certos de que este fornecedor respeita a confidencialidade das informaes repassadas por ns. V20. Temos plena confiana na veracidade das informaes que recebemos deste fornecedor. V21. Este fornecedor retm para si (omite) importantes informaes*. V22. Ns aceitaramos produtos deste fornecedor sem conferir a preciso das quantidades. V23. Este fornecedor tem merecido nossa confiana. Comprometimento V24. Esperamos que o relacionamento com este fornecedor continue por um longo tempo. V25. Esperamos que o relacionamento com este fornecedor se fortifique ao longo do tempo. V26. Esperamos aumentar as compras junto a este fornecedor no futuro. V27. Estamos dispostos a alocar um considervel esforo e investimento no fortalecimento do relacionamento comercial com este fornecedor. V28. Temos nos empenhado muito no relacionamento com este fornecedor. V29. Estamos comprometidos com este fornecedor. V30. O relacionamento comercial com este fornecedor poderia ser descrito como sendo uma parceria. Quadro 6 - Escala de Wilson & Vlosky (1997) para a mensurao do marketing de relacionamento Fonte: Wilson e Vlosky (1997 apud VIANA, 1999, p. 59). * Itens com escores inversos, ou seja, a extremidade da discordncia que indica, nesses casos, a orientao para o marketing de relacionamento.

28 Como se pode ver h inmeras variveis para o marketing de relacionamento, dependendo da viso do autor. Nos prximos itens, sero analisados com maior detalhe alguns desses atributos. 4.4.1 CONFIANA

No conceito de confiana de Moorman, Deshpand e Zaltman (1993 apud NONOHAY, 2006, p. 26) destaca-se que a confiana uma disposio, ou seja, um esforo voluntrio, existe dependncia em relao outra parte (parceiro de trocas) e nesta outra parte se deposita f ou se d crdito (se confia).

Berry e Parasuraman (1995 apud NONOHAY, 2006, p. 26) afirmam que o marketing de servios depende do gerenciamento da confiana, porque o consumidor precisa comprar um servio antes de experiment-lo.

Berry (2000 apud NONOHAY, 2006, p. 26), apresenta trs maneiras para as empresas prestadoras de servios demonstrarem que merece confiana:

- a abertura de linhas de comunicao: diretas, frequentes e de duas mos;

- oferecer garantias de servio: clientes insatisfeitos no precisam pagar;

- atuar em alto padro de conduta: no somente fazer o que legalmente correto, mas tambm o que certo, justo.

Especificamente para o setor de servios, a confiana primordial, como salientam Morgan e Hunt (1994 apud BESSEGATO; NEUHAUS, 2005 p.4), o marketing de relacionamento fundamentado na confiana. A confiana permite o aumento da profundidade e da amplitude do relacionamento. Caso a empresa cometer um erro, o cliente com base na confiana j adquirida, ao invs de usar-se de critica perante os demais, far recomendaes e no as usar contra esta (BESSEGATO; NEUHAUS, 2005 p. 4).

Em relao confiana, Bessegato e Neuhaus (2005), afirmam:

29

Os relacionamentos empresa-cliente exigem confiana, como quaisquer outros tipos de relacionamentos. So muitos os clientes que desejam iniciar ou manter relacionamento com uma empresa que percebem ser honesta. A confiana funciona tanto como elemento fundamental quanto alavancador de seu desenvolvimento. O estabelecimento de confiana mtua fornece as bases necessrias para que sobressaiam componentes sociais e afetivos na ligao entre cliente e colaborador, permitindo ao relacionamento progredir em outro patamar (BESSEGATO; NEUHAUS, 2005 p. 5).

A preocupao com recrutamento, seleo, avaliao de desempenho e sistemas de controle so especialmente importantes para o pessoal de fora de vendas (NONOHAY, 2006, p. 30). Guenzi (2002 apud NONOHAY, 2006, p. 30) realiza uma pesquisa com gerentes de vendas de empresas italianas e comprova a complexidade do fenmeno confiana. A premissa bsica do autor que a fora de vendas a linha de frente da empresa na criao de relacionamento com o consumidor. Guenzi (2002 apud NONOHAY, 2006, p. 30) diz que uma fora de vendas que seja focada em trocas relacionais dever buscar construir confiana com o consumidor.

Grunig e Hon (1999 apud BONFADINI 2006) propuseram uma escala para a mensurao do relacionamento organizacional PR Relationship Measurement Scale, sendo que um dos atributos da escala a confiana que conceituada como:O nvel de confiabilidade que as partes possuem de revelarem-se uma a outra. H trs dimenses na confiana: 1) integridade: a crena de que a organizao justa. 2) coerncia: a crena de que a organizao far aquilo que ela diz que far. 3) competncia: a crena de que a organizao tem a habilidade para fazer aquilo que diz que far. (GRUNIG; HON 1999 apud BONFADINI 2006, p. 3).

Segundo os autores Mohr e Spekman (1994, p. 138 apud FARINA 2009, p. 63), nas trocas que apresentam confiana pode-se administrar maior stress e apresentar maior adaptabilidade no relacionamento. Com a falta de confiana, os parceiros so tentados a agir conforme o prprio interesse, e dessa forma independente da relao (FARINA 2009, p. 63).

Morgan e Hunt (1994, p. 23 apud FARINA 2009, p. 64) ressaltam que a confiana existe quando uma das partes tem certeza da integridade e da confiabilidade na outra parte ou no parceiro de troca. Dessa forma, a confiana uma expectativa de que o parceiro pode e vai se comportar como foi prometido ou acordado e,

30 consequentemente, os comportamentos futuros sero benficos para as partes envolvidas (IACOBUCCI; HIBBARD, 1999, p. 22 apud FARINA 2009, p. 64).

Farina (2009) monta um quadro com a reviso da literatura do conceito de confiana de alguns autores, que segue abaixo:

Quadro 7 - Definies de confiana Fonte: FARINA (2009, p. 65)

4.4.2 COMPROMETIMENTO

No marketing de relacionamento, esse conceito tem papel de destaque, uma vez que para existir o relacionamento, as partes devem estar comprometidas. O desejo de desenvolver um relacionamento que perdure e a tendncia de realizar sacrifcios eventuais para o mesmo indica que a empresa ou o profissional est comprometido com a outra parte (ANDERSON; WEITZ, 1992, p. 19 apud FARINA 2009, p. 57).

Assumir compromisso significa que a pessoa se obriga a fazer uma determinada tarefa para outra pessoa ou organizao. O comprometimento envolve ou implica vrias pessoas com a relao a um conjunto de tarefas, que elas mesmas devem realizar. A pessoa responsvel, isto , deve realizar coisas em prol de todas as pessoas envolvidas (FARINA, 2009, p. 56). O comprometimento como uma relao forte existente no indivduo que se identifica e se envolve com a organizao. Essa relao caracterizada como a disposio para exercer esforo considervel em benefcio da organizao. O indivduo compartilha os valores e objetivos da empresa e apresenta forte desejo de continuar a ser membro da mesma (FARINA, 2009, p. 57).

Se um relacionamento importante para empresa ou para o indivduo, os mesmos apresentam um forte desejo de mant-lo (MOORMAN et al, 1992, p. 316 apud FARINA 2009, p. 57). Comprometimento e confiana so chaves pare o sucesso do

31 marketing de relacionamento (MORGAN; HUNT, 1994 apud FARINA 2009, p. 57). O comprometimento afetado pela confiana e pela dependncia. Quanto maior a dependncia, mais a confiana afeta o comprometimento (ANDALEEB, 1996 apud FARINA 2009, p. 57). Comprometimento tambm est relacionado ao desejo de se manter o relacionamento por um perodo grande de tempo (HENNIG-THURAU; KLEE, 1997 apud FARINA 2009, p. 57).

Comprometimento funciona como uma garantia de que o relacionamento tem sua continuidade entre os parceiros (DWYER, SCHURR, OH, 1987). Outro aspecto do comprometimento a questo da crena em um scio, empresa ou profissional ou at num indivduo, de forma a se fazerem esforos para manter o relacionamento (MORGAN; HUNT, 1994 apud FARINA 2009, p. 57), isto , o comprometimento existe quando o relacionamento considerado importante e o scio comprometido deseja que o relacionamento seja mantido indefinidamente (MOHR; SPEKMAN, 1994 apud FARINA 2009, p. 57).

Farina (2009) monta um quadro com a reviso da literatura do conceito de comprometimento de alguns autores, que segue abaixo:

Quadro 8 - Definies de comprometimento Fonte: FARINA (2009, p. 58)

Grunig e Hon (1999 apud BONFADINI 2006) propuseram uma escala para a mensurao do relacionamento organizacional PR Relationship Measurement Scale, sendo que um dos atributos da escala o comprometimento que conceituado como:

32

A extenso na qual as partes sentem e acreditam que vale a pena gastar energia para manter e expandir o relacionamento. Possui duas dimenses: comprometimento contnuo, relativo a uma determinada linha de conduta e comprometimento afetivo, derivado de uma orientao emocional (GRUNIG; HON 1999 apud BONFADINI 2006, p. 4).

4.4.3 DEPENDNCIA

A dependncia definida, em psicologia e psicologia social, como o estado no qual a assistncia de outros em termos de finanas, emoo, proteo, segurana e ateno diria esperada ou ativamente procurada (GLANZE; GOLDENSON, 1984 apud HOLANDA 2008, p. 128).

O construto dependncia, no contexto de parcerias, segundo Pimenta et al. (2008, p. 7) representa a percepo da firma sobre seu nvel de necessidade dos benefcios gerados por essa parceria. Tanto para ela mesma quanto para seu parceiro, ou seja, que parte depende mais do relacionamento.

Holanda (2008, p. 129) afirma que a dependncia de um cliente em relao a um fornecedor pode aumentar em funo de algumas possibilidades:

a) os resultados obtidos na relao so importantes e altamente valiosos, sendo os custos de mudana elevados;

b) os resultados obtidos superam os resultados que estariam disponveis na melhor alternativa de vendedor;

c) quando existem poucas alternativas ou potenciais recursos de troca. Se existe uma grande faixa de parceiros de alta qualidade, a dependncia ser menor. No entanto, se o nvel de comparao das alternativas baixo, o parceiro estar menos propenso a deixar o relacionamento, porque os parceiros alternativos no so to atrativos quanto o parceiro atual (ANDERSON; NARUS, 1990 apud HOLANDA 2008, p. 129).

33 Os sentimentos de dependncia podem resultar de benefcios relacionais e de custos de trmino do relacionamento (MORGAN; HUNT, 1994 apud HOLANDA 2008, p. 129). A dependncia varia diretamente com o valor recebido de um parceiro e inversamente com a disponibilidade de parceiros comerciais alternativos (COOK; EMERSON, 1978 apud HOLANDA 2008, p. 129).

As transaes baseadas no esprito de parceria de longo prazo possuem maior grau de dependncia percebida entre as partes, maior grau de comunicao interorganizacional, bem como maior sentimento de confiana e comprometimento (VIANA, CUNHA, SLONGO, 1999).

As empresas de pequeno e mdio portes esto mais vulnerveis devido dependncia das instituies financeiras para obteno de financiamentos externos (BERGER; UDELL, 2002 apud HOLANDA 2008, p. 129), enquanto as grandes empresas esto menos dependentes, uma vez que utilizam um amplo nmero de bancos (THUNMAN, 1999 apud HOLANDA 2008, p. 129).

34

4.5 RENTABILIDADE DE CLIENTES

Qualquer empresa tem como objetivo bsico de obter lucros, e para saber se isso est ocorrendo ou no a empresa analisada atravs do seu balano patrimonial e do seu DRE, e atravs deles so calculados inmeros ndices para se mensurar o desempenho da empresa. No entanto, esse mtodo no contempla a individualidade de cada cliente, traz apenas o resultado de uma forma resumida do todo da empresa. Saber quais clientes que de fato trazem, ou no, lucro empresa servir como subsdio para aes de reteno para os que trazem resultados positivos e de questionamentos de como se pode obter retorno de clientes que atualmente trazem prejuzos empresa. Esse controle ir se refletir positivamente no resultado financeiro global da empresa e, consequentemente, nos resultados contbeis.

Avaliar a rentabilidade proporcionada pelo cliente vem sendo considerado um fator fundamental para a efetiva construo de relacionamentos de marketing (REICHHELD, 1996; MORGAN; HUNT, 1994, apud ROSA, 2001, p. 90), para o efetivo conhecimento de valor econmico atual e potencial de cada cliente (MILLER, 1998; VAN CLIEAF, 1996, apud ROSA, 2001, p. 90) e, tambm, para o suporte de uma srie de decises de marketing, tais como a alocao de recursos, o direcionamento de campanhas promocionais, a segmentao da base de clientes, o tratamento diferenciado de clientes com distintas capacidades de gerao de valor, e a definio de canais de distribuio (MILLER, 1998; VAN CLIEAF, 1996, apud ROSA, 2001, p. 90).

Kotler (2000, p. 77) afirma:Embora muitas empresas avaliem a satisfao de clientes, a maioria deixa de avaliar a lucratividade individual de clientes. Os bancos alegam que se trata de uma tarefa difcil, uma vez que um cliente utiliza diferentes servios bancrios e as transaes so registradas em departamentos diferentes. Entretanto, bancos que tm conseguido avaliar as transaes dos clientes se assombraram com o nmero de clientes no-lucrativos. Alguns bancos relatam que perdem dinheiro com mais de 45 por cento de seus clientes. No de se surpreender que eles esto cobrando cada vez mais tarifas por vrios servios que at ento ofereciam gratuitamente.

35 Para Farris et al.(2007, p. 154) rentabilidade do cliente a diferena entre as receitas obtidas e os custos associados com o relacionamento com um cliente durante um perodo determinado.

Figueiredo (2000) afirma que a contabilidade tem dificuldade em responder a duas questes: quais os custos de servir e quais os clientes rentveis? Sobre o mesmo tema ele afirma:A rentabilidade de um cliente normalmente calculada considerando apenas a margem bruta, ou seja, o total da receita das vendas ao cliente menos o custo dos produtos vendidos quele cliente. Existe uma srie de outros custos que so cada vez mais significativos e que devem ser considerados para avaliar corretamente a rentabilidade de um cliente: os custos de servir o cliente, como por exemplo, quanto tempo do pessoal de vendas o cliente requer e quem trata diretamente com o cliente, um gerente ou um atendente menos graduado? Quando todos estes custos so perfeitamente identificados, isto , quando se consegue calcular exatamente a rentabilidade cliente por cliente, essa anlise pode concluir que h um razovel nmero de clientes que contribuem negativamente para a rentabilidade da empresa, assim como h clientes que preciso proteger dos ataques dos competidores (FIGUEIREDO, 2000).

Miller (1998, apud ROSA, 2001, p. 94) define rentabilidade de cliente como a soma da rentabilidade de todos os produtos consumidos pelo cliente, subtradas todas as despesas especficas relativas a esse cliente. OSullivan (1997, apud ROSA, 2001, p. 94) trata rentabilidade de cliente como o valor lquido entre as receitas e os custos gerados por um cliente.

Kotler (2000, p. 77) defende que um cliente lucrativo uma pessoa, residncia ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede por margem aceitvel o fluxo de custos de atrao, venda e atendimento da empresa relativo a ele.

Farris et al.(2007, p. 154) defende que a rentabilidade geral da empresa pode ser melhorada tratando clientes distintos de forma diferente e que se deve pensar em trs nveis de clientes: Clientes de primeiro nvel RECOMPENSAR: Seus clientes valiosos

1-

so aqueles que vocs mais quer manter. Eles devem receber mais ateno do que qualquer outro grupo. Se voc perd-los, seus lucros sero muito afetados. Procure recompens-los de outras maneiras que no seja simplesmente o rebaixamento de

36 preos. Esses clientes provavelmente valorizam o que voc faz e podem no ser sensveis ao preo.

2-

Clientes

de

segundo

nvel

DESENVOLVER:

Os

clientes

intermedirios com lucros de baixo a mdios podem ser alvo de desenvolvimento. Trata-se clientes que voc pode tornar de primeiro nvel. Clientes de terceiro nvel DISPENSAR: A empresa perde dinheiro

3-

atendendo essas pessoas. Se voc no consegue promov-los facilmente para os nveis mais altos de rentabilidade, deve considerar a possibilidade de cobrar mais pelos servios que atualmente utilizam. Se for possvel conhecer esse grupo de antemo, pode ser melhor no adquirir esses clientes.

De acordo com Figueiredo (2000), quando se calcula a real rentabilidade de cada cliente considerando os custos de atendimento de cada um deles, possvel concluir que h os que realmente contribuem para o lucro enquanto h outros que representam reduo do lucro. Conhecendo-se a rentabilidade de cada cliente, possvel definir o nvel de servio a ser prestado a segmentos diferentes.

Segundo Lanning, Phillips (apud KOTLER, 2000, p. 77), algumas organizaes tentam fazer tudo o que os clientes sugerem. (...) Entretanto, embora os clientes faam frequentemente boas sugestes, eles sugerem muitas coisas impraticveis ou no lucrativas. Seguir suas sugestes de maneira aleatria fundamentalmente diferente do foco do mercado a escolha disciplinada de quais clientes atender e qual combinao especfica de benefcios e preo a entregar a eles (e qual negar-lhes).

Farris et al.(2007, p. 154) defende a idia de ter um banco de dados que possa analisar a rentabilidade de clientes individualmente, podendo ser uma vantagem competitiva. Ele afirma que conhecendo a rentabilidade do cliente, h uma chance de defender os melhores clientes e talvez at mesmo tomar os consumidores mais rentveis dos concorrentes.

De acordo com Figueiredo (2000), os especialistas em marketing defendem, cada vez com maior veemncia, que o importante no ter produtos rentveis e sim

37 clientes rentveis e que manter os clientes j conquistados custa menos que, continuamente, estar buscando novos clientes. Nesse sentido, preciso encantar os clientes rentveis, conhecer perfeitamente suas necessidades, proporcionar-lhes ateno individualizada, tratamento personalizado, atributos esses cada vez mais valorizados entre os que constituem o conceito de servio ao cliente.

Para o gerenciamento das informaes a respeito da lucratividade por cliente, Christopher (1997, apud WOHNRATH, 2006, p. 36) sugere a construo de uma matriz de lucratividade (figura 2) que segue abaixo, onde fornece orientaes gerais para um posicionamento estratgico.

Desta forma, de acordo com a localizao no quadrante, tem-se uma orientao: Construa o custo da prestao de servio baixa, porm o valor lquido das vendas tambm . A equipe envolvida pode procurar oportunidades para melhorar o posicionamento. Perigo margem baixa e custo alto. Este tipo de cliente desafiador e deve ser analisado com bastante cuidado, inclusive sob aspecto de conserv-lo ou no. Planeje margem alta, porm com custo tambm alto. Estes clientes podem ser mais lucrativos caso o custo dos servios possa ser reduzido. Proteja alto valor lquido de vendas com baixo custo de atendimento. Estes clientes devem ser bem cuidados e protegidos, pois podem ser vulnerveis concorrncia.

38

alto

Margem lquida por cliente

Proteja

Planeje

Construa Perigobaixo custo do servio alto

Figura 2 - Matriz de lucratividade por cliente Fonte: Adaptado de Christopher (1997, p. 75 apud WOHNRATH, 2006, p. 36)

Segundo Kaplan e Cooper (1998, apud WOHNRATH, 2006, p. 36), a anlise da lucratividade de clientes proporciona oportunidades para:

-Preservar os atuais clientes lucrativos.

-Redefinir preos de servios.

-Oferecer descontos para conquistar clientes atrativos.

-Negociar relacionamento para reduo do custo de atendimento de clientes cooperativos.

Para Figueiredo (2000), a anlise de rentabilidade de clientes proporciona oportunidades para:

- Atender melhor os clientes existentes e que so altamente rentveis.

39 - Conhecer o custo do servio ao cliente e ento poder cobrar pelo nvel de servio proporcionado.

- Oferecer descontos, se necessrio, nas operaes com clientes aos quais possvel servir com custos reduzidos.

- Negociar relaes ganha-ganha entre fornecedores e compradores.

- Tentar atrair os clientes que proporcionam grandes lucros para os concorrentes.

40

5 MTODO

Ao se fazer um trabalho de pesquisa, a escolha do mtodo um dos pontos fundamentais para a correta formulao e interpretao do problema a ser investigado (BOARO, 2006). Partindo do pressuposto que no h metodologias boas ou ms em si, e sim metodologias adequadas ou inadequadas para tratar um determinado problema (ALVES-MAZOTTI e GEWANDSNAJDER, 1998, p. 160), optou-se pela pesquisa qualitativa, que segue melhor descrita abaixo.

5.1 ESCOLHA DO MTODO A pesquisa qualitativa pode ser definida como a que se fundamenta principalmente em anlises qualitativas, caracterizando-se, em princpio pela no utilizao de um instrumental estatstico na anlise de dados Vieira e Zouain (2006, p. 17).

As ideias centrais que conduzem pesquisa qualitativa diferem daquelas empregadas na pesquisa quantitativa (FLICK, 2009). Os aspectos essenciais da pesquisa qualitativa consistem na escolha adequada de mtodos e teorias convenientes, no reconhecimento e na anlise de diferentes perspectivas, nas reflexes dos pesquisadores a respeito de suas pesquisas como parte do processo de produo de conhecimento e, na variedade de abordagens e mtodos (FLICK, 2009, p. 23).

Para Vieira e Zouain (2006, p. 17), a anlise qualitativa aquela em que a lgica e a coerncia da argumentao no so baseadas simplesmente em relaes estatsticas entre variveis, por meio das quais certos objetos ou unidades de observao so descritos.

Entretanto, bom lembrar que a no utilizao de tcnicas estatsticas no significa que as anlises qualitativas sejam especulaes subjetivas (VIEIRA e ZOUAIN, 2006, p. 17).

41A pesquisa qualitativa de particular relevncia ao estudo das relaes sociais devido pluralizao das esferas de vida. As expresses-chave para essa pluralizao so a nova obscuridade (HABERMAS, 1996), a crescente individualizao das formas de vida e dos padres biogrficos (BECK, 1992) e a dissoluo de velhas desigualdades sociais dentro da nova diversidade de ambientes, subculturas, estilos e formas de vida. Essa pluralizao exige uma nova sensibilidade para o estudo emprico das questes. (FLICK, 2009, p. 20)

Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1998) afirmam que houve vrias tentativas de se conceituar a pesquisa qualitativa na dcada de 80 e para eles, Patton (1986) foi o que definiu de forma mais abrangente entre todas as definies afirmando que:

A principal caracterstica das pesquisas qualitativas o fato de que estas seguem a tradio compreensiva ou interpretativa. Isso significa que essas pesquisas partem do pressuposto que as pessoas agem em funo de suas crenas, percepes, sentimentos e valores e que seu comportamento tem sempre um sentido, um significado que no se d a conhecer de imediato, precisando ser desvelado Patton (1986 apud ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER 1998, p. 131).

Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1998) afirmam que dessa posio decorrem trs caractersticas essenciais aos estudos qualitativos: viso holstica, abordagem indutiva e investigao naturalstica.A viso holstica parte do princpio que a compreenso do significado de um comportamento ou evento s possvel em funo da compreenso das interrelaes que emergem em um dado contexto. A abordagem indutiva pode ser definida como aquela que o pesquisador parte de observaes mais livres, deixando que as dimenses e as categorias de interesse emerjam progressivamente durante os processos de coleta e anlise de dados. Finalmente, investigao naturalstica aquela em que a interveno do pesquisador no contexto observado reduzido ao mnimo (ALVESMAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1998, p. 131).

Sendo assim, o pesquisador o principal instrumento de investigao devendo ter contato direto e prolongado em campo, para assim, captar os comportamentos observados (ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1998).

5.2 UNIDADES DE ANLISE As empresas com faturamento bruto anual (FBA) entre R$500.000,00 e R$ 5 milhes foram as selecionadas como unidade de anlise, e so clientes de uma agncia de varejo do banco Alfa. Na tabela 1, pode se ver que h um total de 260 clientes. No

42 entanto, para a anlise o nmero de clientes da populao ser no total de 210. Essa diminuio ocorreu, pois sero analisados somente clientes com conta corrente ativa, visto que foi feito um filtro para retirar clientes que no tem conta corrente junto ao banco Alfa, ou que no tem movimentao em sua conta corrente. O levantamento inicial do nmero de 260 clientes contemplou apenas os clientes cadastrados com a faixa de faturamento estudada, no significando necessariamente que eles tenham conta corrente. Significa apenas, que em algum momento, eles tiveram esse faturamento cadastrado.

Dos 210 clientes estudados, coletou-se a sua rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011, e foi feita uma mdia da rentabilidade auferida nesses trs meses. Com essa mdia, os clientes foram classificados, segundo critrio dos tercis, dos mais rentveis, aos menos rentveis e foi feita a seguinte diviso: alta rentabilidade, mdia rentabilidade e baixa rentabilidade. O ponto de corte para definir esses clientes foi feito da seguinte forma: os 70 primeiros foram considerados os de alta rentabilidade; do 71 ao 140 de mdia rentabilidade; do 141 ao 210 de baixa rentabilidade.

A pesquisa foi feita pelo prprio autor. A coleta de dados ocorreu atravs de entrevista em profundidade junto aos scios das empresas com alta, mdia e baixa rentabilidade, no perodo de maio de 2011.

Segue abaixo trs tabelas com os clientes de alta, mdia e baixa rentabilidade. Nas tabelas, os clientes foram classificados dos mais rentveis aos menos rentveis, que foi definido pela mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro. O campo Fat. representa a faixa de faturamento em que o cliente se enquadra. O nmero 1 representa os clientes com faturamento entre R$ 500.000 at R$ 2,4 milhes. O nmero 2 representa os clientes com faturamento acima de R$ 2,4 milhes at R$ 5 milhes.

43

Tabela 2 - Clientes com alta rentabilidade

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Cliente AA01 AB02 AA02 AB03 AA03 AB04 AA04 AB05 AA05 AB06 AA06 AB07 AA07 AB08 AA08 AB09 AA09 AB10 AA10 AB11 AA11 AB12 AA12 AB13 AA13 AB14 AA14 AB15 AA15 AB16 AA16 AB17 AA17 AB18 AA18

Mdia 7.783,22 5.581,16 5.169,04 4.853,99 4.841,38 4.802,23 4.595,06 4.394,50 4.350,97 3.959,56 3.495,87 3.330,16 3.247,18 3.032,85 2.902,06 2.878,31 2.704,22 2.496,79 2.439,42 2.427,04 2.282,98 2.241,06 2.206,23 2.195,13 2.164,12 2.104,51 2.082,28 1.863,13 1.836,31 1.828,10 1.766,82 1.729,25 1.607,57 1.584,72 1.540,36

Ren Fat. Alta 2 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 2 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1

N 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

Cliente AB19 AA19 AB20 AA20 AB21 AA21 AB22 AA22 AB23 AA23 AB24 AA24 AB25 AA25 AB26 AA26 AB27 AA27 AB28 AA28 AB29 AA29 AB30 AA30 AB31 AA31 AB32 AA32 AB33 AA33 AB34 AA34 AB35 AA35 AB36

Mdia 1.538,10 1.411,11 1.323,95 1.321,71 1.290,65 1.289,56 1.285,50 1.264,21 1.261,14 1.249,81 1.201,08 1.200,49 1.163,84 1.160,98 1.152,30 1.136,08 1.125,12 1.106,70 1.105,26 1.096,09 1.075,72 1.072,96 1.042,51 1.020,36 1.014,20 1.010,64 993,78 983,71 977,09 975,19 883,36 870,13 868,92 858,59 847,98

Ren Fat. Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 2 Alta 2 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 2 Alta 2 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 2

Fonte: dados coletados do sistema que mede a rentabilidade do Banco Alfa

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Tabela 3 - Clientes com mdia rentabilidade

N 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105

Cliente AA36 AB37 AA37 AB38 AA38 AB39 AA39 AB40 AA40 AB41 AA41 AB42 AA42 AB43 AA43 AB44 AA44 AB45 AA45 AB46 AA46 AB47 AA47 AB48 AA48 AB49 AA49 AB50 AA50 AB51 AA51 AB52 AA52 AB53 AA53

Mdia 815,77 812,15 811,87 808,54 806,59 788,40 779,21 767,84 722,38 719,88 716,13 674,33 670,78 668,40 665,16 639,14 615,98 610,80 603,38 597,00 569,64 563,54 536,82 513,57 485,26 466,41 445,03 442,65 437,57 428,75 428,29 423,04 422,45 419,63 417,53

Ren Fat. Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1

N 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

Cliente AB54 AA54 AB55 AA55 AB56 AA56 AB57 AA57 AB58 AA58 AB59 AA59 AB60 AA60 AB61 AA61 AB62 AA62 AB63 AA63 AB64 AA64 AB65 AA65 AB66 AA66 AB67 AA67 AB68 AA68 AB69 AA69 AB70 AA70 AB71

Mdia 416,88 406,50 388,11 377,80 374,12 372,96 365,36 352,39 350,13 349,95 346,09 337,25 327,59 323,07 321,05 313,93 311,39 304,52 289,01 286,58 281,84 280,93 274,01 271,96 268,83 265,80 264,30 262,67 261,27 258,25 251,58 241,94 235,66 232,91 221,10

Ren Fat. Mdia 1 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 1

Fonte: dados coletados do sistema que mede a rentabilidade do Banco Alfa

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Tabela 4 - Clientes com baixa rentabilidade

N 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175

Cliente AA71 AB72 AA72 AB73 AA73 AB74 AA74 AB75 AA75 AB76 AA76 AB77 AA77 AB78 AA78 AB79 AA79 AB80 AA80 AB81 AA81 AB82 AA82 AB83 AA83 AB84 AA84 AB85 AA85 AB86 AA86 AB87 AA87 AB88 AA88

Mdia 220,79 214,78 212,63 210,24 209,80 206,32 201,86 199,21 194,79 192,39 190,93 186,97 183,90 180,58 176,82 172,13 167,80 165,19 149,46 147,12 141,28 138,19 127,33 125,73 120,29 118,73 117,21 116,92 115,85 114,67 106,66 93,94 92,82 92,36 84,40

Ren Fat. Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1

N 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210

Cliente AB89 AA89 AB90 AA90 AB91 AA91 AB92 AA92 AB93 AA93 AB94 AA94 AB95 AA95 AB96 AA96 AB97 AA97 AB98 AA98 AB99 AA99 AB100 AA100 AB101 AA101 AB102 AA102 AB103 AA103 AB104 AA104 AB105 AA105 AB106

Mdia 83,92 80,59 78,18 78,10 67,45 67,41 66,75 62,51 60,77 56,42 53,61 53,25 52,50 49,46 48,79 47,46 45,73 43,19 42,98 40,64 39,40 39,34 35,51 32,31 31,29 31,26 30,86 22,45 14,28 13,36 12,15 11,32 11,30 11,15 10,58

Ren Fat. Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 2

Fonte: dados coletados do sistema que mede a rentabilidade do Banco Alfa

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5.3 ELEMENTOS DE PESQUISA Para a pesquisa foram entrevistados nove clientes da agncia do Banco Alfa. Sendo que trs eram clientes de alta rentabilidade, trs de mdia rentabilidade e trs de baixa rentabilidade. Todos os entrevistados eram os proprietrios da empresa (quando empresrio individual) ou um dos scios (quando for uma sociedade), dando preferncia aos que tinham a maior porcentagem de participao no capital social da empresa ou ento que gerenciavam de forma mais prxima s questes financeiras da empresa e do seu envolvimento com os bancos, buscando a pessoa mais adequada em relao ao relacionamento percebido com o Banco Alfa.

As entrevistas tiveram uma mdia de 53 minutos. Dos entrevistados, sete eram do sexo masculino e duas do sexo feminino. Em relao escolaridade, seis tm ensino superior completo, um tem ensino superior em andamento, um tem ensino mdio e um tem ensino fundamental. A idade dos entrevistados variava entre 30 a 60 anos. O tempo em que trabalham como empresrios da empresa entrevistada fica na faixa de 2,5 a 22 anos.

5.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOSAs pesquisas qualitativas so caracteristicamente multimetodolgicas, isto , usam uma grande variedade de procedimentos e instrumentos de coleta de dados. Podemos dizer, entretanto, que a observao (participante ou no), a entrevista em profundidade e a anlise de documentos so os mais utilizados, embora possam ser complementados por outras tcnicas (ALVESMAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1998, p. 163).

Para a presente pesquisa, o mtodo utilizado foi a entrevista em profundidade, que, segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1998), pode ser a principal tcnica de coleta de dados, para estudos exploratrios qualitativos.

Para fazer o roteiro de perguntas, utilizou-se como base a escala de Wilson e Vlosky (1997), traduzida por Viana (1999). Ratifica-se que esta escala foi apenas utilizada como um guia para as questes, onde se procurou fazer questionamentos a respeito das variveis propostas por Wilson e Vlosky (1997) que so: dependncia,

47 nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no relacionamento, trocas de informao, confiana e comprometimento. As perguntas podem ser visualizadas no Anexo I.

As entrevistas qualitativas so muito pouco estruturadas, sem um fraseamento e uma ordem rigidamente estabelecidos para as perguntas, assemelhando-se muito a uma conversa (ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1998, p.168). Dessa forma, a o roteiro de entrevista que est no anexo I foi apenas um guia para que o pesquisador no esquecesse nenhuma pergunta ou varivel importante por ocasio da entrevista, no representando nenhum tipo de rigidez.

Nas entrevistas no estruturadas, o entrevistador introduz o tema da pesquisa, pedindo que o sujeito fale um pouco sobre ele, eventualmente inserindo alguns tpicos de interesse no fluxo da conversa. Este tipo de entrevista geralmente usado no incio da coleta de dados, e frequentemente complementado por entrevistas semiestruturadas, onde o pesquisador faz perguntas especficas, mas tambm deixa que o entrevistado responda em seus prprios termos (ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1998).

Ao final de cada entrevista, foi aberto um espao para colocaes fora do roteiro estabelecido, deixando o entrevistado livre para acrescentar observaes que ele considerava relevantes.

Foi utilizada uma ficha de documentao (ver anexo II) para cada entrevista. Para as entrevistas, produtiva a utilizao de fichas para documentar o contexto e a situao da coleta de dados (FLICK, 2009, p. 269). A ficha de documentao foi til para registrar a data, o contexto e a situao da coleta de dados, alm de incluir dados pertinentes formao, h quanto tempo os entrevistados gerenciam a empresa e se eles tinham ou no conta corrente em outros bancos.

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5.5 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS

Essa fase de coleta seguiu os seguintes procedimentos:

- Levantamento da rentabilidade dos clientes nos meses de janeiro a maro de 2011, para uma posterior diviso em trs grupos de clientes de acordo com a sua rentabilidade, denominados como clientes de baixa, mdia e alta rentabilidade.

- Apresentao do assunto da pesquisa, mtodo e tempo necessrio para a entrevista. Os contatos iniciais foram feitos por telefone, junto ao proprietrio da empresa (quando empresrio individual) ou a um dos scios (quando for uma sociedade), dando preferncia aos que tinham a maior porcentagem de participao no capital social da empresa ou ento que gerenciavam de forma mais prxima as questes financeiras da empresa e do seu envolvimento com os bancos, buscando a pessoa mais adequada em relao ao relacionamento percebido com o Banco Alfa. Nos casos de concordncia em participar da pesquisa, agendava-se um horrio para a consecuo das entrevistas.

- Na ocasio da coleta, houve sempre a preocupao em criar um clima favorvel para o entrevistado ficar vontade para responder livremente e, sua maneira, as questes propostas no roteiro de entrevista.

- Todas as entrevistas foram gravadas (uma delas foi perdida por problemas tcnicos), o que permitiu ao pesquisador observar os entrevistados no decorrer do processo, como postura, comportamento e expresso corporal.

- Posteriormente, as entrevistas foram transcritas com fidelidade.

O processo de documentao dos dados compreende fundamentalmente trs etapas: a gravao dos dados, a edio dos dados (transcrio) e a construo de uma nova realidade no texto produzido e por meio dele (FLICK, 2009, p. 265).

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5.6 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS A interpretao de dados a essncia da pesquisa qualitativa (FLICK, 2009, p. 276). A anlise e interpretao dos dados foram feitas atravs da anlise de contedo, conforme preconizada por Bardin (2010).

Bardin (2010) afirma que a anlise de contedo corresponde aos seguintes objetivos:

- Superao da incerteza: o que o pesquisador v na mensagem estar l efetivamente contido, podendo essa viso pessoal ser partilhada por outros? Ser que a leitura do pesquisador vlida e generalizvel?

- O enriquecimento da leitura: se um olhar imediato, espontneo j fecundo, no poder uma leitura atenta aumentar a produtividade e a pertinncia? A anlise de contedo segundo Bardin (2010, p. 33) um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes. Henry e Moscovici (1968, apud BARDIN, 2010, p. 34) dizem que tudo que dito ou escrito suscetvel de ser submetido a uma anlise de contedo.

Anlise qualitativa de contedo um dos procedimentos clssicos para analisar o material textual, no importando qual a origem desse material que pode variar desde produtos da mdia at dados de entrevista. Uma das caractersticas essenciais a utilizao de categorias, as quais so normalmente obtidas a partir de modelos tericos: as categorias so levadas para o material emprico e no necessariamente desenvolvidas a partir deste, embora sejam reiteradamente avaliadas em contraposio a esse material e, se necessrio, modificadas (FLICK, 2009, p. 291).

Bardin (2010) afirma que o terreno, o funcionamento e o objetivo da anlise de contedo, podem ser resumidos da seguinte forma:Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens indicadoras (quantitativas ou no) que permitam a inferncia de

50conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens. (BARDIN, 2010, p. 44).

A anlise de contedo utilizada para a anlise e interpretao dos dados deste trabalho observou as seguintes etapas, que foram aplicadas em todas as entrevistas em profundidade:

- Categorizao do material

- Inferncia e interpretao do material

Bardin (2010) ao fazer a anlise de contedo, coloca outras duas categorias anteriores categorizao do material, que so a organizao e a codificao.

A etapa da organizao tem como objetivo a pr-anlise, a explorao do material e o tratamento dos resultados. Sendo que a pr-anlise possui trs misses segundo Bardin (2010, p. 121) que so a escolha dos documentos a serem submetidos anlise, a formulao das hipteses e dos objetivos e a elaborao dos indicadores que fundamentem a interpretao final. Para Holsti (1969, apud BARDIN, 2010, p. 129) a codificao o processo pelo qual dados brutos so transformados sistematicamente e agregados em unidades, as quais permitem uma descrio exata das caractersticas pertinentes do contedo. Bardin (2010) afirma que a organizao da codificao compreende o recorte, a enumerao e a classificao. A categorizao segundo Bardin (2010, p. 145) uma operao de classificao de elementos constitutivos de um conjunto por diferenciao e, seguidamente, por reagrupamento segundo o gnero (analogia) com os critrios previamente definidos. Nesse caso, os critrios de classificao foram determinados pela escala de Wilson e Vlosky (1997) traduzidas por Viana (1999) que so: dependncia, nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no relacionamento, trocas de informao, confiana e comprometimento. Para Bardin (2010, p. 145) as categorias so rubricas ou classes, as quais renem um grupo de elementos (unidades de registro, no caso de

51 anlise de contedo) sob um ttulo genrico, agrupamento esse efetuado em razo das caractersticas comuns destes elementos.

Para Bardin (2010) a inteno de qualquer investigao produzir inferncias vlidas, a partir dos dados e de fatos, para ento conhecer aquilo que est por trs das palavras e buscar outras realidades atravs das mensagens. Sendo assim, a inferncia possibilita analisar em profundidade expresses especficas de uma pessoa ou de um grupo envolvido em um debate, tornando possvel analisar as entrelinhas e o que est subentendido na opinio das pessoas.

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6 RESULTADOS

Nesse captulo sero apresentados os resultados consolidados da pesquisa no contexto das empresas que tem conta corrente em uma agncia de varejo do Banco Alfa, que apresentam um faturamento bruto anual (FBA) entre R$ 500 mil e R$ 5 milhes. Para fazer isso, primeiro sero caracterizadas todas as empresas entrevistadas. Posteriormente, todas elas sero analisadas com bases nas variveis que impactam o relacionamento propostas por Wilson e Vlosky (1997), traduzidas por Viana (1999) que so: dependncia, nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no relacionamento, trocas de informao, confiana e comprometimento.

6.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS

Foram selecionadas trs empresas de alta rentabilidade que so as empresas AB02, AA02 e a AB24, que ocupam respectivamente a posio de nmeros 2, 3 e 46 na classificao das mais rentveis conforme tabela 2.

A empresa AB02 uma empresa que tem como atividade principal o comrcio varejista de equipamentos e acessrios de informtica. cliente de outros trs bancos, alm do Banco Alfa. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 2.398.804,59, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 414.182,00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 03/1998 e tem conta no Banco Alfa desde 10/2004. o banco que ela mais utiliza. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 5.581,16.

A empresa AA02 uma empresa que tem como atividade principal a produo, o comrcio atacadista e varejista de gua. cliente de outros trs bancos, alm do Banco Alfa. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 4.432.876,79, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 493.385.00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 06/2005 e tem conta no Banco Alfa desde 04/2006. o primeiro banco que ela teve conta e o que ela mais utiliza. A

53 mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 5.164,04.

A empresa AB24 uma empresa que tem como atividade principal o comrcio varejista e atacadista de comida congelada. Opera somente com o Banco Alfa. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 2.375.717,64, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 36.468,00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 07/1997 e tem conta no Banco Alfa desde 12/2007.A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 1.201,08.

Foram selecionadas trs empresas de mdia rentabilidade que so as empresas AA42, AA44 e a AA54, que ocupam respectivamente a posio de nmeros 83, 87 e 107 na classificao da rentabilidade conforme tabela 3.

A empresa AA42 uma empresa que tem como atividade principal o comrcio de combustveis. Tem conta em outro banco, alm do Banco Alfa, mas quase no opera com ela, sendo assim o Banco Alfa o principal banco de relacionamento. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 3.417.635,45, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 43.207,00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 01/2002 e tem conta no Banco Alfa desde 02/2010. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 670,78.

A empresa AA44 uma empresa que tem como atividade principal o jateamento de peas para indstrias. Tem conta em outro banco, alm do Banco Alfa, mas quase no opera com ela, sendo assim o Banco Alfa o principal banco de relacionamento. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 1.021.657,64, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 31.362,00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 08/1995 e tem conta no Banco Alfa desde 06/2010. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 615,98.

54 A empresa AA54 uma empresa que tem como atividade principal a fundao de solos. Opera somente com o Banco Alfa. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 1.499.914,47, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 30.137,00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 11/2001 e tem conta no Banco Alfa desde 06/2002. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 406,50.

Foram selecionadas trs empresas de baixa rentabilidade que so as empresas AB82, AA97 e a AA98, que ocupam respectivamente a posio de nmeros 162, 193 e 195 na classificao da rentabilidade conforme tabela 4.

A empresa AB82 uma empresa que tem como atividade principal a reparao de carros. Opera somente com o Banco Alfa. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 748.852,00, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 59.160,00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 02/2008 e tem conta no Banco Alfa desde 07/2010. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 138,19.

A empresa AA97 uma empresa que tem como atividade principal o comrcio atacadista e varejista de peas para reposio para carros. Opera com dois bancos, alm do Banco Alfa. O Banco Alfa no o seu principal banco de relacionamento. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$3.030.208,00, e no tem endividamento junto ao banco. A empresa existe desde 10/1989 e tem conta no Banco Alfa desde 07/1994. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 43,19.

A empresa AA98 uma empresa de design, que tem como atividade a preparao de ambientes para feiras e eventos. Opera com outro banco, alm do Banco Alfa. O Banco Alfa no o seu principal banco de relacionamento. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 760.432,75, e no tem endividamento junto ao banco. A empresa existe desde 08/2001 e tem conta no Banco Alfa desde 06/2003. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 40,64.

55 Segue abaixo um quadro resumo das caractersticas das empresas:

RentabiliEmpresa Rentabilidade (R$) dade Alta AB02 AA02 AA23 AA42 AA44 AA54 AB82 AA97 AA98 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

FBA (R$)

Quantidade Banco Alfa Endividamento Bancos principal Banco Alfa 4 4 1 2 2 1 1 3 2 SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NO NO R$ 414.182,00 R$ 493.385,00 R$ 36.468,00 R$ 43.207,00 R$ 31.362,00 R$ 30.137,00 R$ 59.160,00 R$ R$ -

5.581,16 R$ 2.398.804,59 5.169,04 R$ 4.432.876,79 1.201,08 R$ 2.375.717,64 670,78 R$ 3.417.635,45 615,98 R$ 1.021.657,64 406,50 R$ 1.499.914,47 138,19 R$ 748.852,00 43,19 R$ 3.030.208,00 40,64 R$ 760.432,75

Mdia

Baixa

Quadro 9 - Caractersticas das empresas Fonte: elaborado pelo prprio autor

6.2 DEPENDNCIA

Para ter uma maior percepo em relao dependncia dos clientes em relao ao Banco Alfa, trabalhou-se com a questo da importncia estratgia dos bancos no ramo de atividade da empresa e se de alguma forma ela dependia do Banco Alfa para ajudar a atingir os objetivos do seu negcio.

A dependncia definida, em psicologia e psicologia social, como o estado no qual a assistncia de outros em termos de finanas, emoo, proteo, segurana e ateno diria esperada ou ativamente procurada (GLANZE e GOLDENSON, 1984 apud HOLANDA 2008, p. 128). No caso de bancos, esperada principalmente a assistncia financeira, representada por emprstimos e financiamentos, seguida de ateno diria, representada pelo atendimento e a resoluo de problemas e dvidas que os clientes tm ao operar com o banco.

Isso pode ser visto quando o entrevistado da empresa AB82 (EAB82) afirma: Em relao a banco, quando eu falo instituio financeira eu sempre imagino em crdito, t? Crdito como forma de alavancar, de conseguir bens de uma forma em geral, sem me descapitalizar muito, ou seja, crdito com um custo barato. Em relao ateno diria, pode ser visualizada na afirmao do entrevistado da empresa AA02

56 (EAA02): hoje a gente ta crescendo e a gente ta precisando de uma ateno um pouco maior e isso o Banco Alfa, que eu trabalho mais, est me dando. O entrevistado da empresa AB24 (EAB24) salienta a importncia da qualidade de atendimento, de ter interesse na resoluo de problema dos clientes, sempre buscando dar a resposta o mais rpido possvel.

Todos os clientes entrevistados encontram no banco uma importncia estratgica, que varia de intensidade para cada cliente, dependendo do seu nvel de bancarizao, isto , o quanto ela utiliza os servios dos bancos para atingir os objetivos da empresa. Uma empresa que usa o banco somente para receber depsito de pagamento de fornecedores na conta,