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Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER TEMA: BLOCKBUSTER PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Tf _ Blockbuster

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BLOCKBUSTER

TEMA:

BLOCKBUSTER

PLA

NEA

MIE

NTO

EST

RA

TEG

ICO

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BLOCKBUSTER

INDICE

MISION…………………………………………………………………………….………. 3

VISION…………………………………………………………………………………..…. 3

ANÁLISIS DE ENTORNO…………………………………………………………….…. 3

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO………………………………….…. 3

MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER………………………………………..…. 6

ANALISIS INTERNO…………………………………………………………………..…. 8

DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA………………………………….. 12

ANÁLISIS MADI…………………………………………………………………………... 13

ANÁLISIS MADE…………………………………………………………………………. 16

MATRIZ FODA……………………………………………………………………………. 21

PROPUESTA ESTRATÉGICA…….……………………………………………….……. 25

ANÁLISIS DE METAS…………………………………………………………………… 27

MATRIZ PEYEA...…………………………………………………………………………. 29

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)…………………………………… 30

MATRIZ MCPE……………………………………………………………………………. 33

ORGANIGRAMA BLOCKBUSTER……...……………………………………………. 37

CONCLUSIONES………………………………………………………………………… 41

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Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER

CASO BLOCKBUSTER

Blockbuster viene del idioma inglés y significa "Gran éxito en taquilla" de una película.

1. MISION

Ayudar a la gente a transformar noches ordinarias en noches Blockbuster, siendo una

fuente completa en películas y vídeo juegos.

2. VISION

Ser líderes mundiales en productos de entretenimiento hogareño, brindando servicio y

valor de excelencia.

3. VALORES ORGANIZACIONALES

La empresa Blockbuster tiene como valor principal la calidad, por tal motivo se enfoca

en brindar un servicio y productos de calidad a sus clientes. Por otro parte, promueven

varios valores en la organización como son: la puntualidad, la honradez y el respeto

hacia los demás, lo cual significa valorar las diferencias, pero también buscan difundir

estos valores en la sociedad a través de las diversas campañas que realizan.

Finalmente, uno de los valores por los que más trabaja es el de la solidaridad, estos es

posible mediante el apoyo que dan a las comunidades en las que se desarrollan.

4. ANÁLISIS DE ENTORNO

En la actualidad la globalización es la apertura para muchos mercados y uno de ellos

es Latinoamérica, el cual en los últimos años ha sido visto como potencial para las

empresas de Estados Unidos. Como Blockbuster tuvo éxito en su país de origen quiso

dar el gran salto hacia el mercado Latinoamericano, el cual tuvo éxito como en Chile y

Argentina. Incursiono en Perú y al principio tuvo éxito, pero conforme paso el tiempo la

piratería pudo mas que con esta franquicia, la cual inicio en 1996 y cerro su ultima

tienda en enero del 2007.

5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENTORNO

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Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER Dentro de los factores que influyen sobre una empresa se encuentran de acuerdo al

mercado en el cual se esta desarrollando. Por ello, cada país es un mercado distinto

que tiene diferentes reglas de juego, las cuales uno tiene que adaptarse de acuerdo a

su cultura, política, economía, etc. Para esto, uno antes de ingresar debe analizar bien

estos factores y saber como enfocarse y de esta manera proponer estrategias que

permitan posicionarte en el mercado, ser competitivo y así aprovechar las

oportunidades del negocio y observar y analizar las amenazas. Entre los factores

tenemos:

Culturales y demográficos

El Perú cuenta con una variedad de diferencias culturales, como en Lima, lugar donde

se centro la franquicia Blockbuster. Por ello, esto se tomara en cuenta para analizar el

mercado. Cabe resaltar que entre las distintas variedades y preferencias según el

grado cultural la franquicia en el Perú solo se preocupo por adoptar y asimilar en gran

medida la cultura americana en cuanto a películas se refiere, de este modo, existió

una falta de sintonía entre un nuevo creciente y demandante sector de la población

con altos ingresos que no encontró en Blockbuster del Perú la necesidad del consumo

de servicio.

Políticos

El gobierno central es el encargado del cumplimiento de las normas que se promulgan

así como su respectivo control, se merece que se respete este derecho de autoría, las

leyes de “copyright” y patentes, que a su vez se sancione dichas acciones ilícitas que

mueven millones de dólares al año en los mercados mundiales, causando un enorme

daño a la industria comercial lícita que ha seguido los lineamientos y reglas

establecidas por determinadas legislaciones para vender su producto o idea al

mercado nacional y/o internacional los rápidos avances en la tecnología y la

globalización, factores que permiten que los infractores tengan un fácil acceso a

herramientas que les permiten la reproducción idéntica de productos originales

obteniendo de este negocio una forma de vida rentable, puesto que los ingresos de

estas ventas superan enormemente lo invertido en capital, conduciendo a su vez a

otros vendedores informales a incursionar en este mercado ilícito y formar parte de

estas ganancias.

Económicos

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Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER Actualmente la mayoría de productos que se encuentran en el mercado son blanco de

la “piratería” y falsificación, actividad ilícita que origina profundas repercusiones en la

economía en su conjunto, ya que las infracciones de los derechos de propiedad

intelectual no sólo perjudican a los creadores o titulares de las marcas registradas,

sino que se traducen en una pérdida de beneficios, empleos e ingresos fiscales. La

forma como deben protegerse los derechos de propiedad intelectual es un tema que

genera polémica en muchos países del mundo, ya que estas actividades además de

tener un grave impacto negativo en la economía y desarrollo industrial de los países.

Tecnológicos

El rápido desarrollo de las telecomunicaciones, junto con la digitalización de la

información, está abriendo nuevas vías a la difusión de los productos audiovisuales

sobre las que las legislaciones nacionales acerca de propiedad intelectual son cada

vez menos eficaces. Los efectos de la piratería sobre el sector difieren dependiendo

de si se trata de la realización de copias ilegales o del acceso indebido a servicios de

la red. En el primer caso, la copia de productos audiovisuales supone una reducción

de las ventas de difícil cuantificación, pues no está claro en qué medida la adquisición

de una obra pirateada supone que se deje de comprar otra por los cauces normales. A

diferencia de lo que ocurre en el mercado del software no lúdico, los productos

audiovisuales no disfrutan de las ventajas que desde el punto de vista de las

economías de red puede suponer la distribución gratuita del producto realizada por el

mercado paralelo, ya que no tiene período de aprendizaje y, por lo tanto, no genera

costos hundidos para el consumidor o, lo que es lo mismo, una fidelidad al producto

derivada del tiempo invertido en conocer su manejo. En todo caso, la existencia de un

mercado negro, o gris, paralelo limita los márgenes que las empresas pueden aplicar

sobre el producto, lo que eleva el excedente total de la sociedad. Algunas

características que afectan al entorno en tal sentido son: la tecnología de

computadoras personales en constante innovación con respecto a la velocidad y la

cantidad almacenamiento, servicios de Internet más barato y cada vez mas veloz,

accesibilidad para descargar películas a través del Internet, etc.

Competitivos

Son aquellos que hacen que el mercado de entretenimiento busque nuevas formas de

satisfacer al cliente. Tenemos:

Elementos externos:

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Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER Conocimiento e información

Condiciones macroeconómicas

Ambiente institucional

Infraestructura

Eficiencia de los proveedores

Elementos internos:

Control de calidad del servicio

Precio

Eficiencia y administración de los costos

Cumplimiento de las normas

6. MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER

Rivalidad entre empresas competidoras

En esta industria compite varias empresas como lo son los cines (con sus

promociones), la televisión por cable, el Internet y la producción de DVDs ilegales. Así,

de todos los menciones solo el ultimo es una empresa informal que lucra con la venta

de DVDs ilegales los cuales han tenido sumas elevadas en ingresos (300 millones de

dólares en el pasado año) las demás empresas son formales y se encuentran dentro

de la ley.

La estructura de precios en cada uno de los competidores es la siguiente:

Televisión por cable, costos de acuerdo a lo que desea el cliente. Existe más

de una empresa que ofrece este servicio. Así mismo, se tiene que una

competencia de precios entre este tipo de empresas, mejoras en la tecnología

de ambas para brindar mejor servicio. Existen varios canales en cable,

dedicados a transmitir películas las 24 horas del día, sin cortes comerciales y

las fechas de estreno, no son muy lejanas a las de estreno en el cine.

La industria cinematográfica ofrece precios de acuerdo al día en que se ven las

películas (entre los días Martes y jueves el precio es mas bajo), además

existen múltiples promociones con tarjetas de créditos, clientes frecuentes, etc.

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Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER El servicio de Internet ofrece diversos productos de acuerdo a los

requerimientos de los clientes. Se puede dar la posibilidad de que puedan ver

las películas antes del estreno e inclusive poder grabarla.

La competencia desleal por parte de los productores informales ofrece precios

muy bajos a menos de un dólar cada película. El grado de calidad de las

películas depende del proveedor del que la vende.

Los productos ofrecidos por la competencia. Tanto películas por cable y por

Internet en comparación con los de Blockbuster tienen una mayor ventaja en

los costos en los para el caso de la televisión por cable.

Entrada Potencial de Nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores dependerá de los siguientes factores:

Los consumidores tienen una lealtad baja, debido a su cultura, la mayoría de

ellos prefiere productos baratos y no escatiman mucho en la calidad

En la actualidad con la constante inversión extranjera ocasiona que puedan

entrar productos sustitutos. Además, la entrada de contrabando por provincias,

los cuales no se encuentran bien controladas se esta haciendo recurrente.

Hay gran cantidad de tecnología digital para ver películas. Se pueden

descargar películas por Internet y ser vistas desde IPODs.

Desarrollo Potencial de Productos substitutos

Entre ellos tenemos:

Las películas obtenidos por Internet van a depender del formato en que se obtenga

y el tipo de disco en el que se grabe. De la misma forma, las películas grabadas

por televisión dependerán del disco en que se grabe y la calidad de imagen de la

televisión, la cual va a estar supeditada por la empresa de cable.

Los productos piratas tienen una calidad de película inferior al producto original

debido al disco que se utiliza y tiende a deteriorarse de manera más rápida.

Los costos para el cambio de producto de depende de cual es el tipo servicio que

desee tener. Si desea tener películas por Internet, tendrá que optar por una buena

computadora que cuente con todas las capacidades tecnológicas que le permita

obtener una buena imagen sonido, etc.

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Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER

Poder de Negociación de proveedores

Las características de la negación de los proveedores son:

Encontrar proveedores formales en el mercado se esta haciendo escaso, esto

debido al aumento de la informalidad (piratería) de los DVDs.

La negociación por parte de los proveedores puede considerarse poco alto, debido

a que su mercado potencial actual son las cadenas de cine.

Las empresas de videos formales tiene escasas proveedoras de productos, las

cuales traen mayores películas del mercado norteamericano que otras como

europeas, asiáticas, latinoamericanas, etc. Para el caso del mercado informal

existen una mayor cantidad de proveedores de estos productos, lo cual permite

distribuirlos a sus vendedores minoristas.

Poder de Negociación de consumidores

Existen tanto vendedores minoristas como compradores en el mercado.

En el caso de la venta informal de películas, los compradores no exigen una gran

calidad de video, se debe a que generalmente las películas son vistas por el

consumidor pocas veces. Por el contrario, para las empresas formales la calidad

del video es importante, ya que esta debe perdurar en el tiempo para la

satisfacción del cliente

La elección de un proveedor va a depender el tipo de cliente que se quiere llegar a

satisfacer.

En el mercado las películas no tienen un formato estandarizado debido a que las

copias son grabadas con formatos de otras partes del continente.

7. ANALISIS INTERNO

ADMINISTRACION

Planeación

Consiste en las actividades necesarias para prepararse para el futuro, estableciendo

objetivos y diseñando estrategias para así fijar metas. La empresa Blockbuster al

querer ingresar al mercado peruano analizó factores como los negocios pequeños de

alquiler que había en Lima, así como el problema de la piratería en el país y las

campañas de cines y multicines con precios rebajados y equivalentes a un alquiler de

video. Blockbuster pensó que pudo paliar con todos sus competidores ofreciendo

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Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER películas de calidad y con una gran variedad de películas hollywodense, pero no

analizó otros factores como la economía del consumidor y la cultura de la sociedad, lo

cual al final lo llevo a cerrar sus tiendas.

Organización

El negocio de Blockbuster se centra en el servicio debido a que ellos no elaboran el

producto, por ello, Blockbuster realiza un trabajo en equipo así como un buen servicio

al cliente. Para que se logre esto, es importante hacer que el trabajador sea parte de la

organización y de esta manera poder desarrollar su potencial en la empresa.

Las relaciones con los puestos de mando son horizontales lo que permite un mejor

ambiente laboral, generándose la confianza hacia el trabajador para aportar ideas al

negocio en formas como satisfacer al cliente.

Motivación

La compañía prepara a sus empleados para que ellos mismo pueden tomar decisiones

y de esta manera les delega poder (empowerment) para su crecimiento como

trabajador. Esto permite un mejor desenvolvimiento en el trabajo, ya que el trabajador

se siente parte de la compañía, así como su desarrollo profesional en la organización.

Por otro lado, Blockbuster les ofrece a sus empleados un ambiente de entretenimiento,

ya que la empresa también se enfoca en su satisfacción.

Marketing

Análisis de los clientes

Para este caso en Perú, se llegaron a evaluar factores como que en Lima existían

negocios pequeños de alquiler de videos en diversos distritos. Por otra parte,

apostaban con Blockbuster que iba a llevar mayor variedad de películas (películas

novedosas), con una mejor calidad de las mismas (nitidez), y además de su ubicación

estratégica con respecto a otros locales.

Un punto que no tomo en cuenta la empresa era apuntar a las necesidades de sus

clientes. Aposto en su mayoría por películas norteamericanas, las cuales son copiadas

por millones en el mercado negro, envés del alquiler o venta de producciones

latinoamericanas, europeas o asiáticas de las cuales 99,9 % no se estrenan en las

salas limeñas.

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Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER Por último, no se enfocaron en la otra necesidad de los clientes que era la facilidad de

poder alquilar las películas a través de una página Web con un servicio para la entrega

y devolución de videos, tampoco contaban con un catálogo en Internet como lo hacen

en otros países que tuvo éxito la cadena Blockbuster como Argentina y México.

Venta de productos y servicios

Las campañas de publicidad que hacia Blockbuster se pueden decir que fueron lo

mejor que tuvo. Realizaban campañas publicitarias a través de medios de

comunicación como la televisión y también de las promociones que les daban a sus

clientes en el mercado.

Los alquileres de video que ofrecían, se publicitan las películas que se encontraban en

disponibilidad a través de su página Web en la que se anunciaban las promociones y

también contaban con una tarjeta Premiun que era dirigido para sus socios, y también

otro tipo de promociones como el Blockbuster ilimitado, en el cual se podía rentar la

cantidad que desearas de películas por un monto de S/.35. Además que las tiendas

estaban ubicadas en lugares estratégicos, el personal se encontraba capacitado para

dar opinión sobre las películas que tenían, así dando ayuda a los clientes sobre el

argumento de la misma.

Políticas de precio

Blockbuster ofrecía una gran variedad de películas de gran calidad en sus tiendas. Los

costos de alquiler de una película era de S/12, un costo demasiado elevado para el

mercado, viendo como los productos piratas por solo S/3 podías comprarte una

película y poder verla en cualquier momento. Además, de estas tarifas altas de alquiler

también, cobraban un alto costo de mora que era de S/7 por día pasado. Por estos

precios estos hacían que el consumidor poco a poco se vea mas atraído por la

piratería que se encontraban en el país y de esta manera Blockbuster tuvo que cerrar

poco a poco sus tiendas.

Cultura Organizacional

La organización en el Perú estuvo orientada al servicio al cliente, sin embargo no

desarrollo todas las competencias necesarias para retener, fidelizar y ganar nuevos

clientes.

Tecnología, sistemas de información

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Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER Tecnológicamente Blockbuster no se encontró preparado para afrontar la creciente

demanda por la mejora de formatos con alta definición como Blu-ray que tiene

significativamente mayores ventas que el formato HD-DVD

Habilidades Distintivas

Blockbuster en el Perú como en otras regiones de Latinoamérica tiene como ventaja

principal ser una cadena autorizada de alquiler y venta de películas y video juegos. Sin

embargo, en el caso peruano cabe resaltar que los costos de obtener la “versión

original” de videos o el alquiler de los mismos tuvo casi siempre poca acogida debido

al costo que implicaba tenerlos.

Por otro lado, hoy en día Blockbuster se encuentra en negociaciones para comprar la

red de tiendas de artículos electrónicos Circuit City, en un paso agresivo por

posicionarse nuevamente en el mundo del entretenimiento combinando los

arrendamientos tradicionales de DVD con los realizados por Internet.

Recursos

Blockbuster en el Perú, contó entre sus recursos tangibles con varias tiendas, muchas

de ellas en diferentes distritos, con el fin de captar cada vez más clientes. Y entre sus

recursos intangibles destaco formar parte de una cadena de franquicias.

Bloques constructivos genéricos de una ventaja competitiva

Eficiencia

La administración y conocimientos tecnológicos no les fueron favorables a la cadena

en el Perú, ya que no se pensó en migrar a nuevos formatos con mayor resolución y

calidad en cuanto sus productos. Teniendo en consideración que, la demanda por

nuevos formatos de video se iba incrementando cada vez más en el mercado.

Calidad

No se pensó en desarrollar una calidad superior por el servicio que brindaban las

tiendas como por ejemplo un trato más personalizado, servicio delivery, etc.

Respuesta al cliente

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Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER La respuesta al cliente no llego a desarrollarse en el Perú, ya que no hubo una cultura

de adaptar el servicio a demandas únicas de los clientes individuales, grupales o de

nuevos sectores, como por ejemplo: enfocarse en nuevos segmentos de mercado o el

promocionar y publicitar películas latinoamericanas o europeas.

8. Durabilidad de la ventaja competitiva

1. Barreras a la imitación

Lamentablemente en el Perú como en muchos otros países las barreras en cuanto al

formato y calidad se han visto muy limitadas, ya que con el mejoramiento y aumento

de tecnología es cada vez más sencillo poder obtener videos, películas y juegos

reduciendo la posibilidad de competir en un mercado tan dinámico.

2. Capacidad de los competidores

Blockbuster en el Perú, no tuvo la capacidad de competir y/o absorber a sus

competidores, ya que en un mercado tan informal como en el que vivimos la piratería

fue la principal fuente de desgaste de la cadena de tiendas reduciéndolas a solo una y

finalmente al cierre definitivo.

3. Dinamismo de la industria

La industria es sumamente dinámica, ya que presenta una tasa elevada de innovación

en cuanto a formatos, resolución y calidad en video y películas. Los ciclos de vida de

los productos se van acortando surgiendo nuevas tecnologías con mejor calidad como

por ejemplo: Blue-ray.

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Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER

9. ANALISIS MADI

Teoría: Recuros Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: -0,84 100,00%IOrganización: Blockbuster 16

n Categoria Factor PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total1 Incapacidades Falta de planeacion para posicionarse en el mercado X X X 7,50% -2 -0,1500

2 Capacidades Buen ambiente organizacional X X 0,83% 0 0,0000

3 Capacidades Poder del trabajador para toma de decisiones X X X 3,33% 1 0,03334 Carencias No contaban con servicio delivery X X 6,67% -2 -0,13335 Carencias No tenían otras peliculas(europeas, asiaticas,etc) X X 5,83% -1 -0,05836 Recursos Personal bien motivado X X X 1,67% 1 0,01677 Recursos Se tenian tarjetas premium para socios X X X 7,50% 2 0,1500

8 Recursos Se anunciaban promociones X X X 7,50% 2 0,1500

9 Incapacidades Precios de alquiler elevados X X 10,83% -2 -0,2167

10 Incapacidades Costos de mora elevados X X 11,67% -1 -0,116711 Carencias No conto con la tecnologia necesaria X X X 10,83% -2 -0,216712 Recursos Conto con varias tiendas X X 1,67% 1 0,016713 Incapacidades No hubo desarrollo de mejor respuesta al cliente X X X 6,67% -1 -0,066714 Incapacidades No pudo competir con la piratería X X 6,67% -2 -0,133315 Carencias Demora para la salida de peliculas X X 8,33% -2 -0,166716 Recursos Trabajador conocedor de peliculas X X 2,50% 2 0,0500

EVAL. FACTORESLAS 4 P'S MKT

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)

Tot. Factores :

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PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOSSuma Total: 120 100,00% (Datos de Verificación: deben ser iguales)

n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1Falta de planeacion para posicionarse en el mercado 9 7,50% 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0

2 Buen ambiente organizacional 1 0,83% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

3Poder del trabajador para toma de decisiones 4 3,33%

0 10 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1

4 No contaban con servicio delivery 8 6,67% 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1

5No tenían otras peliculas(europeas, asiaticas,etc) 7 5,83%

1 1 1 01 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1

6 Personal bien motivado 2 1,67% 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

7 Se tenian tarjetas premium para socios 9 7,50% 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1

8 Se anunciaban promociones 9 7,50% 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1

9 Precios de alquiler elevados 13 10,83% 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1

10 Costos de mora elevados 14 11,67% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

11 No conto con la tecnologia necesaria 13 10,83% 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

12 Conto con varias tiendas 2 1,67% 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

13No hubo desarrollo de mejor respuesta al cliente 8 6,67%

0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 11 0 1

14 No pudo competir con la piratería 8 6,67% 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1

15 Demora para la salida de peliculas 10 8,33% 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1

16 Trabajador conocedor de peliculas 3 2,50% 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

120

14

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Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO

INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: -0,84 ORGANIZACIÓN EN CRISIS Fecha Actualización:FORTALEZA: 0,42

DEBILIDAD: -1,26Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2

N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 11 No conto con la tecnologia necesaria -0,2167 17,20% DEBILIDAD Neutro 02 Precios de alquiler elevados -0,2167 17,20% DEBILIDAD Negativo -13 Demora para la salida de peliculas -0,1667 13,23% DEBILIDAD Muy negativo -2

Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final1 Incapacidades 0,0000 -0,683333 -0,6833 Independencia: (0, 0.7)2 Carencias 0,0000 -0,575 -0,5750 Dependencia: (0.7, 1)3 Recursos 0,0000 -0,575 -0,5750

Efecto en las 4 P´s del Marketing:N Las 4P's Fortaleza % Debilidad % Valor Final1 Producto 0,4000 33,57% -0,7917 66,43% 1,19172 Precio 0,3000 32,73% -0,6167 67,27% 0,91673 Plaza 0,0167 100,00% 0,0000 0,00% 0,01674 Promoción 0,0500 15,00% -0,2833 85,00% 0,3333

Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y DebilidadesTotal 20% Factores I

Fortaleza: 6 2 0,71 DEPENDIENTEDebilidad: 9 2 0,34 INDEPENDIENTE

30 de julio de 2005

Indicador

Análisis de Resultados:Del analisis se obtiene que las debilidades eran la tecnologia utilizada por blocbuster en sus productos para peliculas, asi como el precio que era demasiado eleveado en comparacion con la pirateria y por uttimo la demora en salir en formato DVD los ultimos estrenos. Por esta razon, la organizacion se encontro en crisis y ademas le falto ser mas competitivo en el precio y en el producto que ofrecia.

Producto48%

Promoción

14%Plaza

1%

Precio37%

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10. ANALISIS MADE

E. Especifico: 5 Fuerzas de M. Porter Indicador de Diagnostico Externo: -0.08 100.00%

Organización: 38n Tipo_EntornoVariable Factor PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total1 E. General Jurídico Ingreso de discos DVDs en blanco X X 2.42% 2 0.0484

2 E. General Político Fomento de leyes antipirateria X X X 2.13% 1 0.0213

3E. Especifico

Poder de los ClientesDisminucion en el poder de compra y alquiler de DVDs originales

X X X 1.42% 2 0.0284

4 E. Especifico Demográfico Concentracion de peliculas en zonas especificas X X X 1.99% 1 0.01995 E. Especifico Clientes DVDs en blanco baratos X X 2.28% 2 0.04556 E. Especifico Clientes Peliculas en DVDs piratas a bajo precio X x 2.13% 1 0.02137 E. Especifico Tecnológico Paginas Web facilitan la descarga de peliculas X X x 2.84% 0 0.0000

8 E. Especifico Rivalidad de Competidores El incremento en el mercado informal aumenta X X X 1.99% -1 -0.0199

9 E. Especifico Social Inseguridad ciudadana X X 1.71% -2 -0.0341

10 E. Especifico Clientes Los bajos precios de DVDs piratas difunden la compra de ellos

X X x 1.42% -1 -0.014211 E. General Político Gobierno mantiene una Politica estable X X X 2.13% 1 0.021312 E. Especifico Social Compra de equipos con mejor tecnologia X X X 2.13% 1 0.021313 E. Especifico Productos Sustitutos Diversos medios de entretenimiento X X X 3.84% 1 0.038414 E. Especifico Rivalidad de Competidores Empresas de cable e internet X X X 1.99% -1 -0.0199

15E. Especifico

Productos SustitutosVida noctura con grandes posibilidades de diversion X X X 3.56% 1 0.0356

16 E. General Económico Economia Estable X X x 4.27% -1 -0.042717 E. Especifico Productos Sustitutos Obras de teatro y actividades de ocio X X x 3.27% 0 0.000018 E. General Social Campañas a favor de la propiedad intelectual X X X 3.70% 2 0.0740

19E. Especifico

JurídicoNormas y leyes que permitan el normal funcionamiento

X X x 3.41% 1 0.0341

20 E. General Poder de los Clientes Poder de negociacion y capacidad de persuacion x 4.13% -2 -0.082521 E. Especifico Político Leyes poco articulas X X X 2.70% -2 -0.0541

EVAL. FACTORESLAS 4 P'S MKT

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO EXTERNO (MADE)

Alquiler de videos Blockbuster Tot. Factores :

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Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER

22 E. General Cultural Lugar cosmopolita X X X 2.42% 2 0.048423 E. General Poder de los Clientes Capacidad de decision en oferta X X X X 2.42% 2 0.048424 E. Especifico Productos Sustitutos Juegos y actividades en familia X X x 3.13% -1 -0.031325 E. Especifico Agente Regulador Regulacion de la propiedad intelectual X X x 2.56% -1 -0.025626 E. Especifico Productos Sustitutos Logotipo de los productos originales X X X 2.42% 1 0.024227 E. General Tecnológico Gran cantidad de formatos y reproductores X X X 2.70% 1 0.0270

28E. General

PolíticoAutoridades preocupadas por el bienestar empresarial X X x 2.42% 0 0.0000

29E. General

SocialPoca Organización de los interesados y poca preocupacion por la propiedad intelectual

X X X 3.27% -1 -0.0327

30 E. General Económico Impuestos altos X X X 2.42% -2 -0.0484

31E. General

EconómicoSubsidio del Gobierno para el ingreso de DVDs en blanco

X X X 2.56% -1 -0.0256

32 E. General Económico Actitud hacia la inversion x 2.70% -2 -0.0541

33E. Especifico

Productos SustitutosFalta de movimientos a favor de los derechos del autor

x 2.42% 0 0.0000

34 E. General Económico Ingresos bajos de la poblacion X 1.85% 1 0.018535 E. General Social Migracion de la gente a la ciudad X 2.28% -1 -0.022836 E. Especifico Rivalidad de Competidores Saturacion del Mercado X 2.70% -1 -0.027037 E. General Tecnológico Ingreso de distintos formatos al mercado nacional X 3.27% -2 -0.065438 E. General Demográfico Crecimiento desordenado de la ciudad X 2.99% -2 -0.0597

17

Page 18: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER

PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOSSuma Total: 703 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales)

n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

1 Ingreso de discos DVDs en blanco 17 2.42% 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0

2 Fomento de leyes antipirateria 15 2.13% 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0

3Disminucion en el poder de compra y alquiler de DVDs originales 10 1.42%

0 0 0 1 0 1 0

1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0

4Concentracion de peliculas en zonas especificas 14 1.99%

0 0 1 0 0 0 0

0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1

5 DVDs en blanco baratos 16 2.28% 0 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0

6Peliculas en DVDs piratas a bajo precio 15 2.13%

1 1 1 1 0 0 0

0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0

7 Paginas Web facilitan la descarga de peliculas

20 2.84% 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0

8 El incremento en el mercado informal aumenta

14 1.99% 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0

9 Inseguridad ciudadana 12 1.71% 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0

10 Los bajos precios de DVDs piratas difunden la compra de ellos

10 1.42% 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0

11Gobierno mantiene una Politica estable 15 2.13%

0 0 0 0 1 0 1 1 1 0

1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0

12Compra de equipos con mejor tecnologia 15 2.13%

1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0

13 Diversos medios de entretenimiento 27 3.84% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1

14 Empresas de cable e internet 14 1.99% 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1

15Vida noctura con grandes posibilidades de diversion 25 3.56%

1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1

0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1

16 Economia Estable 30 4.27% 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1

17 Obras de teatro y actividades de ocio 23 3.27% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1

18Campañas a favor de la propiedad intelectual 26 3.70%

1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0

0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1

703

18

Page 19: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER

19Normas y leyes que permitan el normal funcionamiento 24 3.41%

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1

0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1

20 Poder de negociacion y capacidad de persuacion

29 4.13% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1

21 Leyes poco articulas 19 2.70% 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0

22 Lugar cosmopolita 17 2.42% 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0

23 Capacidad de decision en oferta 17 2.42% 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0

24 Juegos y actividades en familia 22 3.13% 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0

25Regulacion de la propiedad intelectual

18 2.56%0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1

1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0

26 Logotipo de los productos originales 17 2.42% 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0

27Gran cantidad de formatos y reproductores 19 2.70%

0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0

0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0

28Autoridades preocupadas por el bienestar empresarial 17 2.42%

0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1

1 1 1 1 1 0 0 0 0 0

29

Poca Organización de los interesados y poca preocupacion por la propiedad intelectual 23 3.27%

0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0

0 1 1 1 1 1 1 0 0

30 Impuestos altos 17 2.42% 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0

31Subsidio del Gobierno para el ingreso de DVDs en blanco 18 2.56%

0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0

0 0 1 1 0 0 1

32 Actitud hacia la inversion 19 2.70% 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1

33Falta de movimientos a favor de los derechos del autor 17 2.42%

0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1

0 1 0 0 1

34 Ingresos bajos de la poblacion 13 1.85% 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1

35 Migracion de la gente a la ciudad 16 2.28% 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1

36 Saturacion del Mercado 19 2.70% 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1

37Ingreso de distintos formatos al mercado nacional 23 3.27%

0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0

1

38Crecimiento desordenado de la ciudad

21 2.99%1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

19

Page 20: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER

INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: -0.08 ENTORNO NO FAVORABLE Fecha Actualización:OPORTUNIDADES: 0.58

AMENAZAS: -0.66Los 3 Factores del entorno que mas afectan a la Organización: Muy Positivo 2

N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 11 Poder de negociacion y capacidad de persuacion -0.0825 12.50% AMENAZA Neutro 02 Campañas a favor de la propiedad intelectual 0.0740 12.75% OPORTUNIDAD Negativo -13 Ingreso de distintos formatos al mercado nacional -0.0654 9.91% AMENAZA Muy negativo -2

Las 3 Variables del entorno que mas afectan a la Organización:N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final1 Económico 0.0185 -0.170697 -0.1522 Independencia: (0, 0.7)2 Jurídico 0.0825 0 0.0825 Dependencia: (0.7, 1)3 Productos Sustitutos 0.0825 0 0.0825

Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:N Las 4P's Oportunidad % Riesgo % Valor Final1 Producto 0.3073 70.13% -0.1309 29.87% 0.43812 Precio 0.0669 28.83% -0.1650 71.17% 0.23193 Plaza 0.3471 65.42% -0.1835 34.58% 0.53064 Promoción 0.3272 64.07% -0.1835 35.93% 0.5107

Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:Total 20% Factores I

Oportunidades: 17 4 0.38 INDEPENDIENTEAmenazas: 17 4 0.40 INDEPENDIENTE

9 de noviembre de 2007

Indicador

Analisis de Resultados:Se puede observar que las campañas a favor de la propiedad intelectual incurre en una oportunidad, mientras que el poder de negociacion y el ingreso de nuevos formatos al mercado nacional representan una amenaza. La herramienta MADE nos indica que en el analisis de BLOCKBUSTER el entorno no es favorable

Producto26%

Precio13%

Plaza31%

Promoción

30%

20

Page 21: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER

11. MATRIZ FODA

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10O1 1 O1-F1-F9 X X 17 O1-O2-O5-D1-D4 X XO2 2 O2-F9 X 18 O1-O2-O5-D8 XO3 3 O3-F1-F2-F5-F9 X X X X 19 O4-O7-D3-D5 X XO4 4 O4-F1-F2-F5-F9 X X X X 20 O4-O7-D2 XO5 5 O5-F9 X 21 O4-O6-O8-D7 XO6 6 O6-F8 X 22 O4-O6-O8-D10 XO7 7 O7-F8-F9 X X 23 O3-O8-D5-D8 X XO8 8 O8-F1-F2-F10 X X X 24 O2-O5-D7-D9 X X

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10A1 9 A1-F1-F2 X X 25 A1-A2-A6-D1-D7 X XA2 10 A1-F1-F2-F9 X X X 26 A1-A2-A6-D10 XA3 11 A3-F6 X 27 A3-A4-A5-D1 XA4 12 A4-F1-F9 X X 28 A3-A4-A5-D7-D9 X XA5 13 A5-F10 X 29 A7-A8-D2-D3 X XA6 14 A6-F1 X 30 A7-A8-D10 XA7 15 A7-F6 X 31 A2-A5-A8-D5-D7 X XA8 16 A8-F1 X 32 A2-A5-A8-D9-D10 X X

1 Precio de alquiler de películas alto2 Sin servicio de delivery3 Sin variedad de películas (Europa, Asia y nacionales)

1 Promociones de alquiler2 Tarjetas Premium

5 Exclusividad en captación de socios6 No existe una respuesta rápida hacia los clientes

8 Exclusividad en un sector del mercado8 Franquicias en diversos países (Argentina, México, etc.)7 Falta de estrategias para mercados con piratería

5 Personal capacitado (películas y atención al cliente)6 Diversos lugares estratégicamente ubicados7 Venta de productos comestibles (pop corn, snacks)

9 No contaba con la tecnología virtual adecuada10 Demora en salida de los últimos estrenos

OPORTUNIDADES

9 Ofrecen productos de calidad (nitidez)10 Tiene capital para invertir

MATRIZ FODA BLOCKBUSTER

FORTALEZAS

4 Personal motivado 3 Personal con toma de decisiones

4 Costos por moras de películas alto

Nuevas tecnologías para ver películas (sistema satelital)Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDsPersonas cultas con necesidades sofisticada (documentales, cine ind.,etc.)Demanda creciente en otros segmentos

1 Precios módicos en productos sustitutos2 Mayor cantidad de canales de películas en cable

Sector de consumidor con necesidad de video de calidadLeyes contra la pirateríaDemanda de establecimientos formales de alquiler de películasPoder negociación con proveedores (nacional, asiático, americano)

DEBILIDADES

7 Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado informal8 Mercado abierto para productos sustitutos

3 Aumento del comercio informal4 Falta de fidelidad por los consumidores5 El mercado informal no paga impuestos6 Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos

AMENAZAS

21

Page 22: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER

ANALISIS FODA

CUADRANTE FO

1. Haberse adaptado a nuevos formatos blu-ray con mayor calidad que los DVDs

normales.

2. Realizar mayor promoción sobre los beneficios de uso de DVD originales en los

aparatos de DVDs.

3. Haber realizado una inversión en otros tipos de DVDs como películas de cine

independiente, documentales en el mundo, etc.

4. Identificar nuevos nichos a parte del sector al que se enfocaban.

5. Publicidad a través de folletos indicando que tipo de formato de video utiliza la

empresa para satisfacer la calidad de video hacia el cliente.

6. Copiar el modelo de cómo las franquicias en otros países utilizan a su favor las

leyes contra la piratería.

7. Pudieron establecerse en otros departamentos que encontraran demanda de

establecimientos formales.

8. Invertir en la compra de películas no solo de corte comercial sino de otro tipo

como de Europa para atraer mayor clientela.

CUADRANTE FA

9. Realizar promociones especiales para clientes fijos del mercado.

10. Tener una variedad amplia de películas para que el consumidor encuentre lo

que esta buscando.

11. Ponerse de acuerdo con las municipalidades para erradicar la piratería en los

lugares aledaños a las tiendas Blockbuster.

12. Reforzar campañas publicitarias de no comprarle a la piratería.

13. Buscar nuevas formas de atraer al cliente ofreciendo productos

complementarios otros artículos comestibles o producto tecnológicos.

14. Realizar promoción para clientes que quieran afiliarse a Blockbuster.

15. Haber realizado un acuerdo con el gobierno para bajar el consumo de la

piratería.

16. Realizar otro tipo de promoción a los clientes habituales como películas gratis

por cierta cantidad de películas alquiladas en días de semana de baja

demanda.

Page 23: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER

CUDRANTE DO

17. Realizar una análisis de los precios y bajarlos de acuerdo a la economía del

mercado

18. Haber estado abierto para el público en general sin necesidad de

recomendación.

19. Evaluar las alianzas con proveedores para obtener mayor variedad de películas

(Europa, Asia, etc.)

20. Invertir en servicios para comodidad del cliente como el delivery de películas.

21. Ofrecer productos complementarios (ventas de equipos DVDs)

22. Realizar acuerdos con proveedores para obtener estrenos con mayor prontitud

23. Expandir a otros segmentos de mercados.

24. Invertir en nuevos tecnologías de formato de DVD

CUDRANTE DA

25. Realizar alianzas con proveedores para reducir los precios de DVDs

26. Bajar los precios en las películas que no son de estreno.

27. Realizar alianza con el país de la franquicia Blockbuster para bajar impuestos y

los DVDs sean más accesibles.

28. Innovar con tecnología de punta para brindar mejores servicios que la piratería

no pueda dar.

29. Realizar un bechmarking con las franquicias de Blockbuster en otros países y

realizar las mejores practicas.

Matriz FODA y Estrategias

A. Estrategia Local

1,24 Ofrecer productos con nuevos formatos como el blu-ray para que el cliente

tenga imágenes de película de calidad.

3,8,10,19,22 Tener en la tienda una diversidad de DVDs no solo las películas

comerciales de EEUU sino otro tipo de películas ya sea europeas, asiáticas y

también para el mercado que gusta de los documentales o películas

independientes.

4 Realizar una penetración en el mercado afianzando su producto no solo al

público al cual se enfocaban sino atraer mayor clientela dándole promociones

para que sean clientes fijos.

23

Page 24: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER 17,25,27 Tratar de ofrecer precios mas módicos en el mercado debido a que

muchas personas no tienen suficiente poder adquisitivo para poder pagar el

alquiler de película que era de S/12 por noche. Esto se pudo hacer realizando

alianzas con proveedores para bajar el precio en el mercado.

20 Ofrecer un servicio delivery para la entrega de alquiler de películas y de esta

manera el cliente obtener la película desde la comodidad de su casa.

B. Estrategia Nacional

7,23 Buscar desarrollar el mercado en provincias que tengan una economía

parecida a la de Lima en las que se pueda encontrar un mercado importante.

C. Estrategia publicitaria

2,5 Promocionar los DVDs que ofrece la empresa, dando a entender el formato

que ofrece en comparación de uno pirata y que no dañan sus aparatos

electrónicos (DVDs de mesa y computadora).

9,14,16,18 Hacer promociones por una temporada para los clientes fijos para

mantenerlos fidelizados, como por cada cantidad de películas alquiladas tiene

una gratis y que recomienden de esta manera la cadena Blockbuster, así como

promociones para nuevos clientes y que puedan ingresar sin la necesidad de

que sean recomendados.

12 Hacer mayor campañas publicitarias contra la piratería para que las

personas sean concientes de que esta no paga derechos de autor.

D. Desarrollo del negocio

13,21,29 Captar la atención del cliente no solo ofreciendo alquiler de películas

y snacks, sino otro tipo de comestibles como pizzas u productos

complementarios como venta de DVDs y de tecnología para que no solo vayan

por un solo propósito.

24

Page 25: Tf _ Blockbuster

MADI

Amenazas Oportunidades

MADE

Fortalezas

DebilidadesD

1 2

-1

-2

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER

12. PROPUESTA ESTRATEGICA

Se puede observar del análisis MADE y MADI que el cuadrante que ocupa Blockbuster

es en el sector D, es decir que trasladado a la matriz FODA resulta en una zona de

peligro, para este sector son necesario aplicar estrategias de contingencia que a

continuación se pasan a detallar.

25

-1-2

1

2

Page 26: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER

12.1 Estrategias de diversificación

Diversificación concéntrica Una de las mayores cadenas de alquiler de películas en EEUU podría comenzar a proveer descarga de films en internet.

“Blockbuster adquirió los derechos de los dueños de Movielink para que los usuarios puedan descargar films de Warner Brothers Studios, Metro-Goldwyn-Mayer y Paramount Pictures. La adquisición nos puso directamente en el negocio de las descargas por internet" afirmó al New York Times James Keyes, CEO de Blockbuster. "Nuestros clientes respondieron positivamente a este nuevo sistema de acceder a los films y a la industria del entretenimiento" consideró el ejecutivo. (Tomado de Wall Street News).

Esta adquisición por parte de la casa matriz, da una ventaja competitiva a la

franquicia, ya que las tiendas en todo el mundo podrán tener acceso a esta

tecnología y por ende una mayor respuesta a los clientes deseosos de adquirir

y ver estrenos de las películas lo antes posible, esta estrategia a seguir daría

una mayor oportunidad de apertura de mercado frente al mercado informal

nacional. El servicio adquirido por Blockbuster le permite a la empresa enviar

películas directamente a la televisión o a la computadora de los usuarios. La

distribución de films online también será complementada por el alquiler en el

punto de venta y el envío por correo, donde compite directamente con la red

Netflix.

12.2 Optimización de costos

Blockbuster es uno de los inversores en el sitio CinemaNow, competencia

directa de Movielink. En 2006, Blockbuster lanzó un servicio de alquiler de films

online para hacerle frente al avance de Netflix, el mayor sitio de alquiler de

películas en internet. En los últimos dos años, el enfrentamiento entre ambas

empresas ha llevado a una guerra de precios y promociones para retener

clientes.

Las nuevas tecnologías proporcionan muchas maneras para que las empresas

que persiguen una estrategia de liderazgo en costos optimicen en muchos de

sus procesos dentro del servicio que brindan, el problema con Blockbuster en

el Perú fue quizás el hecho de no considerar todos estos procesos y a la vez

no contar con la suficiente información y/o adelantos tecnológicos que para su

época (época en la Blockbuster aun funcionaba en el Perú) aun no se conocían

en la web y no se contaba con las características técnicas para una adecuada

26

Page 27: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER transmisión de datos como son el ancho de banda, computadoras con alta

resolución, procesadores con arquitectura de avanzada, etc.

12.3 Liquidación

Para una empresa que entra en crisis como fue lo que sucedió con Blockbuster en el

Perú, seguir una estrategia de liquidación fue tal vez una decisión acertada dado el

contexto en el que se vivía en ese momento en nuestro país. Recordemos que aun no

se habían dado las leyes antipiratería y mucho menos a favor de la propiedad

intelectual y derechos de autor, las leyes aun no prohíben ni piden justificación alguna

sobre la importación de CD y DVD en blanco, gran porcentaje de ellos va a parar al

mercado negro de películas piratas. Además, de no correr sobre la ola de las nuevas

tecnologías que venía desarrollando como estrategia la casa matriz como son el

alquiler de películas on line y la venta y alquiler de películas en nuevos formatos con

mayor resolución. La venta de activos de la Blockbuster en el Perú tal vez en poca

medida llego a recuperar la inversión que se hizo en un principio se quiso seguir la

batalla con una de sus últimas tiendas y estableciendo promociones de impacto para

el cliente pero estos esfuerzos al final terminaron por sepultar la última de las tiendas

en el Perú como en otros países.

13 ANALISIS DE METAS

Objetivos a corto plazo:

• Realizar un estudio de precios del mercado para poder nivelar el costo del

alquiler de una película.

• Mejorar la calidad de atención y trato a los clientes.

• Estar a la vanguardia con los formatos de películas empleados en el mercado

local e internacional.

• Basándose en un estudio de mercado, posicionarse en otros nichos dentro del

mismo rubro para evitar saturación del mercado.

• Reforzar periódicamente la capacitación del personal de atención al público a

fin de poder ofrecer adecuadamente las películas.

27

Page 28: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER

Objetivos funcionales:

• Estimar ratios de recupero de inversión y plantear escenarios que permitan

definir situaciones para conseguirlos (Finanzas)

• Rediseñar los ambientes internos: distribución de anaqueles, ubicación del

counter de atención al cliente, redistribución de espacios físicos. (Operaciones)

• Atender eficientemente al cliente y conseguir satisfacer sus requerimientos.

(Operaciones)

• Ofrecer un clima propicio para motivar al cliente a alquilar una película.

(Marketing)

• Innovar con herramientas tecnológicas de vanguardia para ampliar la cobertura

en el servicio al cliente.(Sistemas)

Metas a largo plazo:

• Reforzar las campañas de entrega de películas de alta calidad de resolución.

• Fomentar las campañas de la no compra de películas “pirata”.

• Planificar un abastecimiento de películas de cine alternativo (europeas,

asiáticas)

• Diversificar los formatos empleados para presentar las películas.

• Establecer alianzas con franquicias similares, entidades gubernamentales a fin

de poder ofrecer productos en combinación con otros o bajo determinadas campañas

(por ejemplo la lucha contra la piratería)

Políticas:

• Fomentar en sus colaboradores los valores organizacionales de calidad,

puntualidad, honradez, respeto hacia los demás y solidaridad.

• Fomentar en el consumidor la costumbre de alquilar y/o comprar videos

originales mediante la entrega de productos de calidad y a un precio módico.

• Estar a la vanguardia en las diversas modalidades que surgen en el mercado

de películas a fin de ofrecer una gama variada a sus clientes.

28

Page 29: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER 14 MATRIZ PEYEA

Factores a emplear:

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNAFUERZA FINANCIERA (FF) PTJE. ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) PTJE.

Rendimiento sobre la inversión 2 Cambios tecnológicos -3Liquidez en Caja Chica 3 Demanda variable -4Capital de trabajo 3 Precios ofrecidos por la competencia local -5Flujos de efectivo 4 Barreras para incursionar en el rubro -4PROMEDIO 3 Presión de la competencia -2

Elasticidad de la demanda -3Presión de la piratería -5PROMEDIO -4

VENTAJA COMPETITIVA (VC) PTJE. FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) PTJE.Participación en el mercado local -3 Potencial de crecimiento 3Calidad de DVD'S -4 Estabilidad financiera 3Variedad de DVD'S -4 Conocimientos tecnológicos 4Ofrecimiento de servicios alternos -3 Aprovechamiento de recursos 3Servicio de Atención al cliente -2 Facilidad para entrar en el mercado 2

Fidelidad de los clientes -3Aprovechamiento de la ubicación estratégica de locales

3

Aplicación de Benchmarking -4 PROMEDIO 3Uso de herramientas virtuales -4Control sobre los proveedores y distribuidores

-5

PROMEDIO -4

Punto de intersección de variables: (-1; -1)

Por lo tanto, el vector direccional se refleja de la siguiente manera:

1 654320

1

6

5

4

3

2

-1

-6

-5

-4

-3

-2

-1-6 -5 -4 -3 -2

(-1;-1)

VC

FF

EA

FI

29

El perfil estratégico adoptado por BlockBuster Perú recae en el cuadrante Defensivo. Ello debido a la fuerte presión que ejerce el mercado limeño sobre la piratería y los altos costos que maneja para el alquiler de películas. Por ello no cuentan con suficiente liquidez y se plantea optar por seguir la estrategia del encogimiento a fin de recuperar la inversión inicial.

Page 30: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER En este caso se pueden adoptar las siguientes estrategias:

Encogimiento: Reducir el número de sucursales abiertas a fin de evitar caer en

gastos que afecten la liquidez y utilidades de la empresa. Así en un tiempo promedio

de 01 a 02 años se recuperará la inversión inicial.

Riesgo compartido: Como indica esta técnica, la alianza estratégica y temporal con

otras compañías pueden aprovechar la situación establecida. Por ejemplo, asociarse

con franquicias de comida rápida y localizarse al costado de las franquicias más

concurridas puede levantar el nivel de ventas mediante promociones, campañas asi

como imagen de la empresa.

Desinversión: Consiste en la venta o división de parte de la empresa para reunir

capital. Por ejemplo, alquilar ambientes para bancos, farmacias a fin de atraer

clientela.

Liquidación: Consiste en la venta de los activos de una compañía por su valor

tangible. Esta estrategia está relacionada con el encogimiento. Tal es así como la

venta de sucursales para recuperar capital invertido.

Combinación: Se pueden combinar dos de las estrategias mencionadas

anteriormente.

15 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

La matriz BCG nos permite ver como se encuentra una división de una empresa de

acuerdo a su participación en el mercado y la tasa de crecimiento de ventas que tiene

en el mismo. Para este caso se va a analizar la división de alquiler de películas de

Blockbuster la participación de mercado va a ser estimada ya que no hay datos

exactos de los grupos económicos A y B, a los cuales era dirigido debido a que ellos

eran los que tenían mayor capacidad adquisitiva y mayor cultura para no comprar un

CD pirata. Para este análisis se va a tomar como referencia que estos grupos en su

mayoría podrían haberse encontrado en 5 distritos, algunos en los cuales se ubicaban

la cadena Blockbuster (La Molina, Miraflores, San Isidro, San Miguel y Magdalena –

aunque en otros distritos hay gente con capacidad adquisitiva este es un aproximado),

dando como resultado una población de 378985 personas de esta clase social. Se

sabe que la población en Lima según la INEI en 2006 era de 8 445 211 millones de

30

Page 31: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER personas, entonces si dividimos los datos numéricos nos da que la participación de

mercado de Blockbuster en todo el 2006 era de 4.5 % en el mercado limeño.

Por otro lado, su tasa de crecimiento de ventas en los últimos años fue bajando. De lo

que ganaban más 10 millones para mediados de los 90, sus ventas bajaron el 50 %

para el 2005 y fueron de solo 5 millones. Luego para el 2006 las ventas se redujeron

en 20% más, entonces quedaron ventas de 4 millones por parte de la cadena. Con

estos datos se va a realizar la matriz BCG para saber en que lugar se encuentra

ubicado la división de películas.

Datos:

Para calcular la utilidad vamos a suponer existía una rotación de películas por

tienda de 1000 al mes, esto multiplicado por los 12 meses da un resultado de

12000 películas por tienda y de nuevo por 12 por la totalidad de las tiendas y

seria 144000 películas vistas por año. Supongamos que de los 12 soles de

alquiler la tienda gana el 50 %, entonces seria una utilidad de S/. 864000

(21.6% de utilidades)

Las ventas bajaron 20% (-5 en el grafico de tasa de crecimiento de ventas)

La posición del mercado limeño es de 4,5 %

Alta Baja1,0 0,5 0,0

Alta (+)20

Media 0

Baja -20

Media

Tas

a d

e cr

ecim

ien

to d

e

las

ven

tas

Posicion participativa del mercado

IIEstrella

IInterrogante

IVPerro

IIIVaca de dinero

22%

La división de alquiler películas de Blockbuster se sitúa en el cuadrante perro, esto nos

indica que tuvo una participación baja en el mercado, ya que la clientela que capto no

era la suficiente. Y su tasa de crecimiento iba decayendo debido a que la piratería iba

poco a poco atrayendo mayor clientes por sus precios bajos. Como la empresa se

31

Page 32: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER ubico en este cuadrante las estrategias que pudo tomar estaban la de recorte de

gastos o liquidarlo. La empresa realizó la segunda opción debido a que no pudo

aplicar otras estrategias en el mercado para poder establecerse y así luchar con la

piratería en el Perú.

15.1 Estrategias a seguir

32

Page 33: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER

MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)BLOCKBUSTER

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Mayor promoción en el Acuerdo conAlianza al proveedor

Uso de DVDs Originales

Gobierno para reducción para obtener

de la pirateríapelículas en estreno

OPORTUNIDADES

Nuevas tecnologías para ver películas (Sistema Satelital)0.0

5 4 0.20 3 0.15 3 0.15

Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs0.0

4 4 0.16 3 0.12 3 0.12

Personas cultas con necesidades sofisticadas0.0

5 3 0.15 4 0.2 4 0.2

Demanda creciente en otros segmentos0.0

5 3 0.15 3 0.15 4 0.2

Sector de consumidor con necesidad de video de calidad0.0

5 4 0.20 3 0.15 4 0.2

Leyes contra la piratería0.0

5 2 0.10 4 0.2 3 0.15Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas

0.05 2 0.10 4 0.2 4 0.2

Poder de Negociación con proveedores0.0

7 1 0.07 4 0.28 4 0.28

AMENAZAS

Aumento del comercio Informal0.0

7 2 0.14 2 0.14 3 0.21Precios módicos en productos sustitutos 0.0 2 0.10 3 0.15 4 0.2

Page 34: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER

5

Mayor cantidad de canales de películas en cable0.0

6 1 0.06 2 0.12 3 0.18

Falta de fidelidad por los consumidores0.0

6 2 0.12 2 0.12 4 0.24

El mercado informal no paga impuestos0.0

6 1 0.06 4 0.24 2 0.12

Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos0.0

5 2 0.10 4 0.2 3 0.15Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado informal

0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15

Mercado abierto para productos sustitutos0.0

3 2 0.06 4 0.12 4 0.12

FORTALEZAS

Promociones de Alquiler0.0

3 3 0.09 3 0.09 4 0.12

Tarjetas Premium0.0

4 4 0.16 2 0.08 4 0.16

Personal Motivado0.0

5 4 0.20 2 0.1 4 0.2

Personal con toma de decisiones0.0

4 4 0.16 2 0.08 4 0.16

Personal capacitado (películas y atención al cliente)0.0

5 4 0.20 3 0.15 4 0.2

Diversos lugares estratégicamente ubicados0.0

7 3 0.21 2 0.14 4 0.28

Venta de productos comestibles (snacks, pop Corn, etc.)0.0

5 2 0.10 4 0.2 3 0.15

Franquicias en diversos países0.0

6 3 0.18 2 0.12 2 0.12

Ofrecen productos de calidad (nitidez)0.0

7 4 0.28 3 0.21 2 0.14

Tienen capital para invertir0.0

8 4 0.32 4 0.32 4 0.32

34

Page 35: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER

DEBILIDADES

Precio del alquiler de películas Alto0.0

6 2 0.12 2 0.12 3 0.18

Sin servicio de Delivery0.0

6 3 0.18 3 0.18 4 0.24

Sin variedad de películas (Europa, Asia)0.0

7 2 0.14 2 0.14 3 0.21

Costos por moras de películas Alto0.0

7 2 0.14 2 0.14 3 0.21

Exclusividad en captación de socios0.0

5 4 0.20 4 0.2 4 0.2

No existe una respuesta rápida hacia los clientes0.0

5 2 0.10 2 0.1 2 0.1

Falta de estrategias con mercados con piratería0.0

6 3 0.18 3 0.18 2 0.12

Exclusividad en un sector del Mercado0.0

5 4 0.20 4 0.2 3 0.15

No contaba con la tecnología virtual adecuada0.0

7 2 0.14 4 0.28 4 0.28

Demora en la salida de los últimos estrenos.0.0

8 3 0.24 3 0.24 3 0.24

TOTAL2.0

0 5.41 6.01 6.654 Muy atractiva 2 Algo atractiva3 Atractiva 1 Sin atractivo

MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (MCPE)BLOCKBUSTER

35

Page 36: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER

Estrategia 4

Estrategia 5

Estrategia 6

Mayor afiliación de clientes

Promociones especiales Invertir en servicios

a blockbuster para clientes fijos para la comodidaddel cliente

OPORTUNIDADESNuevas tecnologías para ver películas (Sistema Satelital) 0.05 4 0.20 2 0.1 2 0.1Los DVDs piratas deterioran las lectoras de DVDs 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08Personas cultas con necesidades sofisticadas 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15Demanda creciente en otros segmentos 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.1Sector de consumidor con necesidad de video de calidad 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.1Leyes contra la piratería 0.05 2 0.10 2 0.1 1 0.05Demanda de establecimientos formales de alquiler de películas 0.05 2 0.10 2 0.1 2 0.1Poder de Negociación con proveedores 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14

AMENAZASAumento del comercio Informal 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14Precios módicos en productos sustitutos 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15Mayor cantidad de canales de películas en cable 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18Falta de fidelidad por los consumidores 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18El mercado informal no paga impuestos 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12Compra de productos de bajo precio por ingresos bajos 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15Falta de barreras, seguimiento y control en el mercado informal 0.05 2 0.10 2 0.1 3 0.15Mercado abierto para productos sustitutos 0.03 2 0.06 4 0.12 2 0.06

FORTALEZASPromociones de Alquiler 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09Tarjetas Premium 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12Personal Motivado 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15

36

Page 37: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO: BLOCKBUSTER

Personal con toma de decisiones 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08Personal capacitado (películas y atención al cliente) 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15Diversos lugares estratégicamente ubicados 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28Venta de productos comestibles (snacks, pop Corn, etc.) 0.05 2 0.10 4 0.2 3 0.15Franquicias en diversos paises 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12Ofrecen productos de calidad (nitidez) 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21Tienen capital para invertir 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24

DEBILIDADESPrecio del alquiler de peliculas Alto 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12Sin servicio de Delivery 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18Sin variedad de peliculas (Europa, Asia) 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14Costos por moras de peliculas Alto 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21Exclusividad en captacion de socios 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2No existe una respuesta rapida hacia los clientes 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.1Falta de estrategias con mercados con pirateria 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12Exclusividad en un sector del Mercado 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15No contaba con la tecnologia virutal adecuada 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21Demora en la salida de los ultimos estrenos. 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16

TOTAL 2.00 4.96 5.59 5.134 Muy atractiva 2 Algo atractiva3 Atractiva 1 Sin atractivo

37

Page 38: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER

16 Organigrama Blockbuster

Para plantear un organigrama que permita cubrir las estrategias requeridas, se

tomaron en cuenta las siguientes referencias:

n REFERENCIA OBJETIVO

IServicio al Cliente Ofrecer un servicio al cliente que permita tener exclusividad en los estrenos de

las películas taquilleras y conseguir fidelidad de los socios

IIPublico Objetivo Este negocio tendrá como publico objetivo aquellos de un sector que consumen

películas norteamericanas hollywoodenses de estreno

III Producto original Ofrecer un producto original de calidad en resolución y sonido.

IVLugares estratégicos Ubicar lugares estratégicos para captar el publico objetivo,, como San Miguel,

La Molina, Miraflores, etc.

V Nuevos Clientes Captación de nuevos clientes vía recomendación de socios antiguos.VI Campañas promocionales Realizar campañas promocionales para mantener la fidelidad de los socios

VII Vínculos con empresas Generar vínculos con empresas de comidas rápidas para captación de socios y entrar a nuevos mercados

VIII Imagen Institucional Desarrollar una política de imagen Institucional

IXFinanciación suficiente Lograr un modelo de financiación suficiente y un sistema de gestión que

garantice la eficiencia, transparencia y responsabilidad en la gestión de los recursos.

Con estas referencias se distinguieron las siguientes actividades:

n objetivo Actividad1 Servicio al Cliente Atender al cliente con prontitud y eficiencia

2Servicio al Cliente Estar capacitado permanentemente en el conocimiento de las películas para sugerir al

cliente3 Servicio al Cliente Conocer los descuentos y promociones que hay en la temporada4 Servicio al Cliente Conocer los diversos productos que ofrece Blockbuster

5Publico Objetivo Promocionar campañas informativas respecto a las películas de estreno y así captar

socios.

6Publico Objetivo Refrescarla memoria de los socios mediante emails, mensajes de texto, recordando

campañas de la empresa7 Publico Objetivo Dirigir campañas especiales para grupos dentro de los socios8 Publico Objetivo Realizar sorteos, rifas entre los socios por determinadas condiciones de consumo9 Producto original Reafirmar la calidad de películas originales de calidad Vs formatos piratas10 Producto original Mostrar mas información de los actores principales de la película11 Producto original Regalar suvenir al alquiler de películas de estreno

12Lugares estratégicos

Realizar encuestas para definir posibles sucursales al alcance de los socios nuevos y antiguos

13Lugares estratégicos Establecer alianzas con cadenas de comida rápida para colocar sucursales

14Lugares estratégicos

Contratar un diseñador de interiores para distribuir adecuadamente los espacios internos de la nueva sucursal

15 Nuevos Clientes Generar campañas creativas para captar socios16 Nuevos Clientes Usar diversos medios de comunicación masivos para captar socios

17Nuevos Clientes Emitir boletines que lleguen a casas de los clientes para que estén enterados de las

novedades de Blockbuster

18Campañas promocionales

Generar promociones y descuentos por la adquisiciones de diversos productos de consumo masivo

19Campañas promocionales Generar campañas "contra la piratería"

20 Campañas Crear "días del cliente" para promociones especiales

Page 39: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER promocionales

21Campañas promocionales Promocionar venta de Dvd originales a precios especiales

22Campañas promocionales

Generar cupones para rellenar en revistas y periódicos y acceder a múltiples promociones

23Vínculos con empresas

Establecer vínculos con entidades estatales (INDECOPI) para generar conciencia de "no a la piratería", "día del consumidor"

24Vínculos con empresas

Generar vínculos con empresas corporativas para afiliar a sus trabajadores con descuentos especiales

25Imagen Institucional Desarrollar un proyecto de imagen institucional

26Imagen Institucional

Garantizar la actividad y presencia de Blockbuster en el mercado local como una empresa "libre de piratería"

27Imagen Institucional Mejorar los mecanismos de comunicación interna

28Imagen Institucional Mejorar los mecanismos de comunicación interna

29Financiación suficiente Lograr una financiación bancaria respaldada en su flujo de caja económico

30Financiación suficiente Incrementar significativamente la Captación de recursos en el mercado

31Financiación suficiente Potenciar la asignación de recursos vinculados a un sistemas de objetivos.

32Financiación suficiente Contar con capital de trabajo para iniciar las actividades de las nuevas sucursales

33Financiación suficiente Estudiar la rentabilidad promedio del mercado para respaldar el flujo de caja económico

Se determina a continuación la sensibilidad de las actividades:

NIVELES 55% SEA EXIGENTEACT

APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD

1 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II

2 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I

3 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I

4 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II

5 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I

6 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II

7 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II

8 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I

9 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II

10 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II

11 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II

12 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II

13 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II

14 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I

15 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I

16 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I

17 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II

18 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I

19 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I

20 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II

21 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II

22 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II

23 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I

39

Page 40: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER 24 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I

25 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I

26 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I

27 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I

28 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I

29 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I

30 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II

31 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I

32 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III

33 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I

Las relaciones entre las actividades son:

General:

ACT1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 2

223 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

1 C C B B A B C C B B C C C C C B C C C B C C C C C C C C C C C C

2 A A B B A B C C C C A C C C C C C C B C C C C C C C C C C C C

3 A A B C B C C C C C C B C A C C C A C C B C C C C C C C C C

4 A B C C B C B B A A C C C C C C C C C C C C C C C B C B C

5 B B C B C A A A A A B B B C A C C C C C C C C C C C C C

6 B A A A A C C C B B B C B B B B C C C C C C C C C C C

7 A A A A B B C C C C B C C C B B C C C C C C C C C C

8 B A C C C B C C C B C C C B C B C C C B C C B C C

9 A B A B B C C B C C C C B C C C C B C C B C C C

10 B C C B C C C C C B C C C C B A C C C B A C C

11 B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C

12 B B B A C B C B C C C C B B B C C C C C C

13 B C C B B C A C C B C A B C C C B C B C

14 C C C B B C C C B B B C C B C C B C C

15 C C C B C B C C C C B C C C C B C C

16 C B A B C C C C B C C C C C B C C

17 C C C B C C C B C C C C C C C C

18 C A B C B C C C C A B C C B C

19 C C B C C C C C C C B C C C

20 C C B B C C C B C C C C C

21 C C B B C B C C B B B C

22 C C B A C C C C C C C

23 C C B B B C C B C C

24 C C C C B C C C C

25 A B C B C A B C

26 C C C C C C C

27 C C B C C C

28 C C C B C

29 C C C B

30 C C C

31 C C

32 B

33

Nivel I

ACT 2 3 5 8 14

15 16 18 19 23 24

25 26 27 28 29

31 33

40

Page 41: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER 2 A B B C C C C C C C C C C C C C C

3 A B C B C C C C B C C C C C C C

5 C A A B B C C C C C C C C C C

8 B C C B C C B C C C B C B C

14 C C B B B B B C C B C B C

15 C C B C C C B C C C B C

16 B A C C B C C C C B C

18 C B C C C C A B C C

19 C C C C C C C C C

23 C C B B B C B C

24 C C C C B C C

25 A B C B A C

26 C C C C C

27 C C C C

28 C C C

29 C B

31 C

33

Nivel II

ACT 1 4 6 7 9 10 11 12 13 17 20 21 22 30

1 B A B C B B C C B C B C C

4 B C B C B B A C C C C B

6 B A A A C C B B B B C

7 A A A B B C C C B C

9 A B A B B C C B B

10 B C C C B C C B

11 B C C C C C C

12 B C B C C C

13 B A C C B

17 C B C C

20 C C C

21 C B

22 C

30

Nivel III

ACT 32

32

Las actividades agrupadas por el nivel de sensibilidad quedarían:

41

Page 42: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER

Nivel I :

Nivel II:

Nivel III: No hay actividades

Por lo tanto, el organigrama quedaría de la siguiente manera:

17 CONCLUSIONES

42

a12 a13=a4

a1 = a6 = a9 = a7 a20 a10

a11

a2 = a3

a5 = a14 a15

a16 = a19 a31 = a25 a26

a18 = a28

TiendasEstrategias

Marketing

Finanzas / Calidad / Sistemas

ACT

3 5 14 15 19

26 28 31

2 A B C C C C C C

3 A C B C C C C

5 A A C C C C

16 A C C B

18 C C A C

25 A C A

ACT

6 9 10

11 12 13 20

1 A C B B C C C

4 B B C B B A C

6 A A A C C B

7 A A A B B C

9 A B A B C

13 A

Page 43: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER Notamos que la empresa no pudo competir porque no supo generar estrategias en

contra de la piratería. Existen muchas estrategias que pueden ser implantadas pero no

basta con generarlas, estas deben tener un buen plan de implementación.

Existen casos como el de los discos de música que aun se venden de manera formal,

esta industria sigue lucrando a pesar de que existe piratería en el Perú.

Definitivamente la tecnología en malas manos genera perdidas tan grandes como la

que se ha analizado en este caso, pero la falta de estrategia y el desconocimiento de

las nuevas tecnologías de la información acentúan el efecto.

Se hicieron muchos esfuerzos por tratar de sacar adelante la cadena de tiendas pero

aparentemente no estuvieron bien concentrados ni focalizados.

El gobierno es un factor externo el cual no pudo apoyar a la empresa con la fuerza

necesaria para vencer a la piratería, el problema es una cuestión de cultura y la

solución debe venir desde dentro del sistema, es decir desde las misma personas

involucradas.

El programa de alquilar películas por un sol alargo mas la agonía de esta empresa, fue

una buena idea pero no fue suficiente para salvarla de su destino.

En otros países del mundo también existe piratería pero puede coexistir con la

industria formal, podría tomarse de ejemplo como es que se lleva a cabo la selección

de estrategias en dichos países.

Existen muchas personas que no están de acuerdo con la piratería, lo que se tenia

que hacer era animar a este grupo de personas a hacer algo en contra de ella.

El problema de fondo es mas grande de lo que parece pues, es un claro ejemplo de

que los informales siguen sin pagar impuestos en el Perú, impuestos que deberían

invertirse en educación y casualmente es por problemas de falta de recursos que la

educación de los peruanos no tiene un nivel aceptable. La falta de educación es la que

genera problemas como la piratería.

43

Page 44: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER 18 ANEXOS

Nuestra Historia

1986 Blockbuster se funda en Dallas, Texas.

1987 La compañía cierra el año con 19 tiendas en Estados Unidos.

1988 Blockbuster cambia sus oficinas centrales de Dallas a Florida y termina el año

con más de 200 tiendas.

1989 Nuestra compañía cruza por primera vez el Atlántico y abre sus puertas al

mercado en Londres Inglaterra.

1990 Se inician actividades en Canadá. Se termina el año con más de 1,000 tiendas.

1991 Blockbuster termina el año con más de 1,500 tiendas. Blockbuster México inicia

con gran éxito en la tienda Cuautitlán Izcalli, Estado de México.

1992 Se establecen sucursales en Australia, Chile, España y Venezuela. Para fines de

año ya eran más de 2,000 tiendas a nivel mundial.

1993 La tienda 3,000 inicia sus actividades en Nueva York.

1994 Blockbuster es adquirida por Viacom, compañía dedicada al entretenimiento.

1995 Se inician actividades en Italia, Argentina y Nueva Zelandia.

1996 Primera entrega de los "Blockbuster Entertainment Awards", transmitida por la

cadena CBS. Se abrieron tiendas en Brasil, Perú, Colombia y Tailandia. Cierra el año

con más de 4,500 tiendas a nivel mundial. Blockbuster abre la tienda número 100 en

México (Montevideo, D.F.).

1997 Se abren tiendas en Portugal, El Salvador, Panamá y Dinamarca.

1998 Las oficinas centrales vuelven a instalarse en Dallas y por este motivo se

establece el 16 de Mayo como el "Día Blockbuster". Se abren las primeras tiendas en

Uruguay y Taiwán.

1999 Lanzamiento en México de "Socio Distinguido", programa de lealtad que

brinda beneficios exclusivos a nuestros clientes frecuentes.

  2000 Blockbuster se preocupa por la comunidad y recolecta 1.6 millones de dólares

para la fundación Children's Miracle Network

2001 Blockbuster México celebra su décimo aniversario y abre la tienda número 200

(Bellavista, Edo. de Méx.).

2002 Blockbuster se expande en América central al abrir franquicias en Costa Rica y

Guatemala.

En México abrimos la primera zona de venta en la tienda de Montevideo, D.F..

44

Page 45: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER 2003 Inauguración de la tienda 8,000 (a nivel mundial) en

Sao Paulo Brasil.

Creación de las mascotas publicitarias "Carlos y Ray",

quienes toman vida en los comerciales del Super Bowl

XXXVI.

Se termina el año con más de 8,600 tiendas a nivel

mundial.

México continúa creciendo y este año celebra la apertura

de la tienda número 300 (Interlomas, Edo. de Méx.).

 

2004 Actualmente la marca BLOCKBUSTER; se encuentra tan ligada al concepto de

entretenimiento para el hogar que prácticamente se volvió su sinónimo.

BLOCKBUSTER cuenta con aproximadamente 8,900 establecimientos, más de 90,000

empleados en 25 países de América, Asia, Oceanía y Europa.   En México contamos

con más de 3,000 empleados, 317 tiendas; además 26 de nuestras tiendas cuentan

con zona de venta. Se planea abrir 11 zonas de venta más en las ciudades de Nuevo

Laredo (2), San Luis Potosí (1), Puebla (4), Tlaxcala (1), Puerto Vallarta (2) y Jalapa

(1).   Se planea terminar el año con cerca de 9,000 tiendas a nivel mundial.

Blockbuster deja de pertenecer a Viacom para convertirse en una empresa

independiente.

45

Page 46: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER

Información Premium

País de origen Estados Unidos

Creación de la empresa (nacional/por todo el mundo) 1985

Primera franquicia (nacional/por todo el mundo) 1998

Tipo de contrato franquicia

Internacional Perú, Chile, Portugal, Australia, Italia, Canadá, Argentina, México,

Brasil, Estados Unidos

Apoyo Financiero

Plan de Inversión de Capital

Plan de Ventas y Gastos

Plan de Liquidez

Concepto Financiero

Contacto bancario

Formulario para subvenciones públicas

Negociaciones financieras

Fecha de pago/a plazos

Envío de Stock

Acuerdos de leasing/mediación

Acuerdos de financiación/mediación

Participación/Joint Venture

Formación

Formación inicial (60 Días)

Formación adicional ( Días)

Seminarios/Conferencias ( Días)

Intercambio de know-how/reuniones

Formación dentro del establecimiento (0 Días)

46

Page 47: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER Visitas internas

Consultas telefónicas

Boletín de noticias

Contenidos de la Formación

Marketing/Ventas

Organización/Administración

Técnicas de Ventas

Conocimiento del producto

Contabilidad / Financiera

Informática

Recursos Humanos

Gestión

Problemas Técnicos

Control de Calidad

Apoyo a la Dirección

Elección de la ubicación

Adquisición de local

Planificación de la instalación

Manual de sistemas detallado

Estudios de Mercado Nacionales/Estadísticas

Estudios de Mercado locales/Estadísticas

Conceptos de Marketing/Propuestas

Medidas de Marketing nacionales

Adquisición de Cuentas Clave

Sistema de Información de mercancías

Intranet / Red informática

Organización/Administración

47

Page 48: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER Compra central/compartida

Contabilidad

Control/comparaciones entre establecimientos

Asesoría personalizada

Consejo de asesoría de franquicias

Área protegida

Certificación ISO

Asistencia en la apertura

Perfil del franquiciado

25-30 años

30-35 años

35-40 años

40-45 años

45-50 años

50-55 años

55-60 años

Hombre

Mujer

Pareja

Empresa

Conocimientos especializados

Conocimientos del sector

Experiencia de gestión

Conocimientos comerciales básicos

Talento comercial

Comprensión técnica

Espíritu de equipo

Espíritu emprendedor

48

Page 49: Tf _ Blockbuster

Planeamiento Estratégico CASO:

BLOCKBUSTER Habilidades manuales

Personalidad extrovertida

Habilidades organizativas

No conocimientos básicos especiales

49