Embed Size (px)
DESCRIPTION
management
UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA
FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE
CATEDRA „BA, REI, TURISM”
OLARU DUMITRU
COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ-PREMISĂ A EFICIENȚEI ȘI
EFICACITĂȚII ORGANIZAȚIONALE
TEZĂ DE LICENŢĂ
363.1 - Business şi administrare
Autor: ___________________________
(semnatura)
Coordonator ştiinţific Romania,
Dr. Stiinte Economice: COSTEA Dumitru
___________________________
(semnatura)
Coordonator ştiinţific: Burlacu NataliaDr. hab., prof. univ
___________________________(semnatura)
Chişinău 2014
1
Admis la susţinereŞef catedră „BA, REI, TURISM”
BURLACU Natalia, dr. hab., prof. univ.__________________________ (semnătura)”____” _________ 2014
CUPRINS
ABSTRACT...................................................................................................................................3
ANNOTATION..............................................................................................................................4
LISTA ABREVIERILOR.............................................................................................................5
LISTA FIGURILOR.....................................................................................................................6
LISTA TABELELOR...................................................................................................................7
INTRODUCERE...........................................................................................................................8
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE ÎN ORGANIZAREA EFICIENTĂ A
COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE.................................................................................10
1.1. Comunicarea în afaceri: rolul, importanţa şi locul comunicării în activitatea
antreprenorială.......................................................................................................................10
1.2. Determinarea problemelor de comunicare managerială.............................................17
1.3. Teorii ale motivării angajaţilor implementate – premisă a eficienței și eficacității
organizaționale........................................................................................................................26
CAPITOLUL II. STUDIU DE CAZ. EXCELENŢA ŞI INOVAREA ÎN COMUNICAREA
ORGANIZAȚIONALĂ...............................................................................................................31
2.1. Comunicare eficientă – mijloc de dezvoltare a afacerilor............................................31
2.2. Elemente care vizează excelenţa comunicării – premisă a eficacității organizaționale
...................................................................................................................................................33
2.2. Acţiunea inovativă în comunicare – premisă al eficienței organizaționale................41
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI...........................................................................................44
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................46
DECLARAŢIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI LUCRĂRII DE
LICENŢĂ.....................................................................................................................................48
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE
LICENŢĂ.....................................................................................................................................49
FIŞA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ........................................50
2
ABSTRACT
Olaru Dumitru, Comunicarea organizațională-premisă a eficienței și eficacității organizaționale, Chișinău 2014
Comunicarea, are un rol important in activitatea de management,deoarece comunicarea
este cea mai optima metoda de solutionarea a diferitor dileme de orice rang.
Scopul tezei. Studierea comunicării organizaționale, ca premise a eficienței și eficacității
companiilor . Scopul formulat, a impus rezolvarea următoarelor sarcini:
- studierea şi analiza conceptului teoretic al comunicării organizaționale;
- evidenţierea importanţei comunicării, determinarea locului comunicării în activitatea
organizațională;
- evidenţierea problemelor de comunicare în cadrul organizațiilor;
- determinarea teoriilor motivaţionale a angajaţilor ce contribuie la eficacitatea muncii;
- organizarea eficientă a comunicării în cadrul organizațiilor.
Cuvinte cheie: comunicare, eficiență, eficacitate, organizație, firmă, întreprindere,
management, angajați, bariere, problem, emitent, receptor, etc
Scopul şi sarcinele formulate au determinat structura tezei care constă din introducere,
trei capitole, încheiere şi bibliografie cu 31 surse bibliografice, 2 figuri și 2 tabele. pe un total de
50 pagini..
În capitolul I. „ FUNDAMENTE TEORETICE ÎN ORGANIZAREA EFICIENTĂ A
COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE” sunt examinate şi analizate conceptele teoretice ale
comunicării în managment, rolul şi importanţa comunicării, locul comunicării în activitatea
manageriale, precum şi au fost evedenţiat problemele și barierele de comunicare ca factori
determinant în eficacitatea organizațională.
În capitolul II. „STUDIU DE CAZ. EXCELENŢA ŞI INOVAREA ÎN COMUNICAREA
ORGANIZAȚIONALĂ” sunt examinate elementele de comunicare în luarea deciziilor şi s-a
analizat comunicarea în aspectul managementului efficient, eficaceşi inovaţional.
3
ANNOTATION
Olaru Dumitru, Organizational communication-premise of organizational efficiency and effectiveness, Chișinău 2014
Communication plays an important role in management activities , as communication is
the most optimal method of solving the various dilemmas of any rank .
The purpose of the thesis. Studying organizational communication as prerequisites of
efficiency and effectiveness for companies. The goal formulated , imposed solving the following
tasks:
- Study and theoretical analysis of the concept of organizational communication ;
- Highlighting the importance of communication, determining the place of
communication in organizational activity ;
- Highlighting the problems of communication in organizations ;
- Determination of employee motivational theories that contribute to the effectiveness of
work;
- Organizing effective communication within organizations.
Keywords: communication, efficiency, effectiveness, organization, company,
organization , management, employees , barriers, issue , issuer , receiver, etc.
Goal and tasks formulated determined the structure of the thesis consists of introduction,
three chapters , conclusion and bibliography 31 bibliography sources , 2 figures and 2 tables. a
total of 50 pages .
Chapter I. " THE THEORETICAL efficient organization organizational communication "
are examined and analyzed the theoretical concepts of communication managment role and
importance of communication , communication in the work place management and were
evedenţiat issues and communication barriers as a determinant in organizational effectiveness.
Chapter II. "CASE STUDY . EXCELLENCE AND INNOVATION IN
COMMUNICATION ORGANIZATIONAL" are considered elements of communication in
decision-making and analyze communication efficient management aspect , eficaceşi
innovation .
4
LISTA ABREVIERILOR
S.U.A. – Statele Unite ale Americii
U.E. – Uniunea Europeană
5
LISTA FIGURILOR
Figura 1.1. Procesul de comunicare în schema lui Lawel …………………………. 15
Fig. 1.2. Ierarhia nevoilor a lui Maslow……………………………………………….27
6
LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1 Rolurile managerului ...................................................................... 16
Tabelul 1.2 Corelaţia comunicare – rolul managerului ………………….…… 17
7
INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei. Comunicarea face parte din “infrastructura”
organizaţiei. Orice efort de dezvoltare eficientă a unei organizaţii trebuie să aibă în vedere cu
prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficace şi eficientă este singura cale prin
care oamenii îşi pot corela în mod sinergetic eforturile. De organizarea eficientă a comunicării
manageriale depinde modul în care se folosesc toate resurse a unei organizaţii, deci în ultimă
instanţă succesul organizaţiei.
Comunicarea, are un rol important in activitatea de management,deoarece comunicarea
este cea mai optima metoda de solutionarea a diferitor dileme de orice rang.
Comunicarea este ca schimb de idei, pareri si informative prin intermediul
cuvintelor,gesturilor si atitudinea d fundamental coordonarii activitatilor umane si aproape
fiecare conflict,problema,neintelegere are la baza o problema de comunicare.Deoarece fiecare
persoana este unica prin personalitatea,experienta,character.
In actuala conjuctura economica a problemei legate de echilibrarea relatiilor,
comunicarea cu superiorii ierarhici si cu colegii de activitate joaca un rol mult mai insemnat
decit s-ar putea crede. Calitatea relatiilor de partenerizm trebuie sa reprezinte nivelul cel mai
inalt pe care si-l va propune sa-l atinga un conducator al unitatii,institutiei pentru a satisfice
excelentele respective intr-o comunicare.
Argumentarea ştiinţifică, elaborarea şi implementarea empirică a sistemului
comunicaţional eficient în dirijarea cu succes a companiei, va permite formularea corectă a
strategiilor şi scopurilor a firmei şi aplicarea metodelor de atingere a lor. Problema comunicării
prezintă o rezonanţă în perspectiva activităţii de performanţă a firmei . Majoritatea problemelor
ce apar în cadrul gestiunii firmei sunt datorate comunicării ineficiente şi incompetenţei de a
prevedea barierele comunicaţionale în condiţiile social-economice actuale. Anume aceste
deficienţe din cadrul organizaţiei au determinat denumirea monografiei date.
Procesul de comunicare stă la baza coordonării manageriale a activităţii desfăşurate,
care, la rândul său, constituie un ansamblu de acţiuni, orientate spre sincronizarea acţiunilor
individuale şi colective ale oamenilor în scopul atingerii obiectivelor strategice, în cadrul unui
sistem organizat şi în contextul unui climat de antrenare specifice firmei.
Prin comunicare, managerii pot menţine subordonaţii conştienţi şi interesaţi de strategia
organizaţiei, progresele şi problemele ei; pot asigura că toţi membrii organizaţiei să contribuie la
găsirea de căi pentru atingerea de rezultate cât mai bune în vederea realizării scopului
organizaţiei, pot rezolva problemele şi conflictele organizaţiei.
8
Spre regret, în întreprinderi şi organizaţii sunt foarte puţin studiate sau chiar ignorate
problemele de comunicare. Managerii de la toate nivelurile sunt datori, în virtutea funcţiei ce o
deţin, să prevadă eventualele probleme din cadrul colectivului, grupului ce-l gestionează, a căror
geneză sunt barierele de percepere, semantică sau de alt ordin.
Scopul tezei. Studierea comunicării organizaționale, ca premise a eficienței și eficacității
companiilor . Scopul formulat, a impus rezolvarea următoarelor sarcini:
- studierea şi analiza conceptului teoretic al comunicării organizaționale;
- evidenţierea importanţei comunicării, determinarea locului comunicării în activitatea
organizațională;
- evidenţierea problemelor de comunicare în cadrul organizațiilor;
- determinarea teoriilor motivaţionale a angajaţilor ce contribuie la eficacitatea muncii;
- organizarea eficientă a comunicării în cadrul organizațiilor.
Metodologia cercetării este bazat pe folosirea metodelor de analiză şi examinare
contemporane.
Revista literaturii de specialitate Reperul teoretic al cercetării îl constituie lucrările
fundamentale în domeniul de studiu ale cercetătorilor Burlacu N, Cojocaru V., Dimărescu I.,
Horst R., Petrescu I. ,Voiculescu D, Stanton N.
Scopul şi sarcinele formulate au determinat structura tezei care constă din introducere,
trei capitole, încheiere şi bibliografie.
În capitolul I. „ FUNDAMENTE TEORETICE ÎN ORGANIZAREA EFICIENTĂ A
COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE” sunt examinate şi analizate conceptele teoretice ale
comunicării în managment, rolul şi importanţa comunicării, locul comunicării în activitatea
manageriale, precum şi au fost evedenţiat problemele și barierele de comunicare ca factori
determinant în eficacitatea organizațională.
În capitolul II. „STUDIU DE CAZ. EXCELENŢA ŞI INOVAREA ÎN
COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ” sunt examinate elementele de comunicare în luarea
deciziilor şi s-a analizat comunicarea în aspectul managementului efficient, eficaceşi inovaţional.
9
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE ÎN ORGANIZAREA EFICIENTĂ A
COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE
1.1. Comunicarea în afaceri: rolul, importanţa şi locul comunicării în activitatea
antreprenorială
Comunicarea face parte din “infrastructura” organizaţiei. Orice efort de dezvoltare
eficientă a unei organizaţii trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar
comunicarea eficace şi eficientă este singura cale prin care oamenii îşi pot corela în mod
sinergetic eforturile. De organizarea eficientă a comunicării manageriale depinde modul în care
se folosesc toate resurse a unei organizaţii, deci în ultimă instanţă succesul organizaţiei.
Aşa dar, compania nu se defineşte numai prin producţie, ci şi prin personalitatea să
socială, ea trebuie şi poate mai mult sau mai puţin, să răspundă aşteptărilor clientelei, unui
extrem de larg segment al publicului. Iar astăzi, din ce în ce mai multă lume şi-a afirmat şi îşi
afirmă pregnant dreptul de a şti şi de a înţelege. În aceste condiţii, firma, oamenii săi, nu mai au
de ales: trebuie să se afirme, să vorbească, să dialogheze, într-un cuvânt să comunice. Cu cât mai
înaltă va fi capacitatea unui manager de a comunica, cu atât mai puternică va fi imaginea sa şi
cea a firmei pentru care lucrează [4, p. 50].
Dacă a comunica serveşte la construirea propriei imagini (personale şi a firmei), a
comunica bine, eficient, înseamnă a-ţi ataşa o imagine pozitivă, favorabilă, adeseori bogată şi
coerentă. Fapt indubitabil, mai ales în afaceri (dar nu numai), lucrator liber este un om bine
informat şi, oricare ar fi nivelul său ierarhic, interesul fiecărui individ este de a lucra cu semeni
capabili de iniţiative şi nu cu cei transformaţi în roboţi, în simpli executanţi de ordine, venite de
“sus” (indiferent de semnificaţia sau accepţiunea mai largă sau mai îngustă a expresiei de “sus”).
Şi, se poate adăuga, nu numai bine informat, dar mai ales capabil să comunice într-o manieră
clară, precisă şi eficientă [5, p. 12].
Dacă a trăi înseamnă a interacţiona, atunci a trăi înseamnă de a comunica. “Putem spuna
că comunicare că este un proces, este – deci - devenire,dar mai ales că este pluralitate:
comunicarea necesită minimum două persoane, admitem cel puţin dedublarea interioară”.
Comunicarea umană presupune un eu care produce semne şi un tu care interpretează toate aceste
semnele care le-am oferit pe baza unei comunicari.
"Comunicarea este o dimensiune centrală a vieţii noastre culturale; fără ea,orice tip de
cultură moare. În consecinţă, studiul comunicării presupune studiul culturii în care este
integrată” [12. P 45]
10
Comunicarea este un proces de interactiune intre persoane,grupuri,ca relatie mijlocita
prin cuvint,imagine,gest,simbol sau semn.Prin intermediul ei,indivizii isi impartasesc
cunostinte,experiente,interese,opinii,idei,etc.
”Comunicarea consta în transmiterea si schimbul de informatii (mesaje) intre
persoane.Comunicarea,inseamna a spune celor din jur cine esti,ce vrei pentru ce doresti un
anumit lucru si care sunt mijloacele care le vei folosi pentru a-ti atinge scopurile. In acest sens,a
comunica inseamna si a tacea,a astepta raspunsul,reactia celuia caruia ai vrut sa-l anunti ca existi
sau chiar vrei sa-i spui ceva”.
Comunicarea ,este definita-de catre majoritatea specialistilor-ca un proces prin care un
emitator transmite o informatie prin intermediul unui canal,cu scopul de a produce asupra
receptorului anumite efecte.
Încercând să confere comunicării o nuanţă de riguoare, Şcoala de la Palo Alto, a formulat
principii (axiome) ale comunicării. Acestea sunt:
- „comunicarea este inevitabilă” sau „non-comunicarea este imposibila”; conform acestui
principiu tot omul comunică, orice comportament are valoare comunicaţională, indiferent dacă
există sau nu indici, semne sau semnale.
- „comunicarea se dezvolta pe doua planuri: planul conţinutului şi planul relaţiei.
Primul oferă informaţii, iar al doilea oferă informaţii despre informaţii”
- „comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat în termeni cauză efect sau
stimul- răspuns”; aceasta se datorează faptului că, omul, comunică în fiecare moment cu întreg
trecutul sau şi cu toate experienţele acumulate.
- „comunicarea se bazează atât pe informaţie în forma digitală (procesată de sistemul
nervos central), cât şi pe informaţie analogică(procesată de sistemul neurovegetativ)”
- comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar schimburile care au
simetrice loc între ei pot fi simetrice sau complementare”; în schimburile parteneri comunica de
pe poziţii de egalitate, iar în schimbuirile complementare, adoptă comportamente compatibile sau
joaca roluri distincte, au putere diferită, statut social sau ierarhic diferit.
- comunicarea implică procese de acomodare şi ajustare a comportamentelor”; oameni
sunt diferiţi, percep diferit realitatea şi au interese obiective diferite.
Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţială, căci munca lui se bazează pe
comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia, rudenia.
Explicaţia neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar conflictelor se regăseşte în comunicare, în
barierele pe care oamenii - managerii sau executanţii - le ridică, mai mult sau mai puţin
intenţionat, în calea comunicării.
11
Cuvîntul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un
spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci şi
muzica, artele vizuale, teatrul, baletul şi, de fapt, toate comportamentele umane. În anumite
cazuri, este poate de dorit a lărgi şi mai mult definiţia comunicării pentru a include toate
procedeele prin care un mecanizm afectează un alt mecanizm.
Odată cu diversificarea şi masificarea comunicării, oamenii politici, şefi de companii,
artişti cunoscuți chiar şi, în general, orice persoană a cărei carieră depinde într-o măsură mai
mică sau mai mare de opinia pe care publicul face despre ea, apelează la serviciile specialiştilor
numiţi consilieri în domeniul comunicării.
Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenţei umane încă din
antichitate. În fapt însăşi etimologia termenului sugereză acest lucru; cuvîntul „comunicare”
provine din limba latină; „communis” înseamnă „a pune de acord , „a fi în legătură cu” sau „ a
fi în relaţie”, deşi termenul circulă în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite şi
celorlalţi” , „a împărtăşi ceva celorlalţi”. [17, p.6]
Din perspectiva teoriei comunicării este dificil să se definească aria de cuprindere
atermenului de „ comunicare”. Chiar dacă la prima vedere definirea comunicării ar putea păreaun
act simplu, în realitate, tocmai vasta întindere a conceptului şi cotidianul
practiciicomunicaţionale ridică probleme, delimitările terminologice relevându-se în fapt drept
un procesdestul de complex şi de laborios.
Doi cercetători, Frank Dance şi Carl Larson [3, p. 71], au identificat nu mai puţin de 126
dedefiniţii ale comunicării, în timp ce Daniel Dance [11, p 21] găsea 15 tipuri generale de
definiţii alecomunicării.
Ca să vedem cât de complex este domeniul comunicării, este suficient să se analizeze
tipologia lui Daniel Dance. Acesta, în încercarea de a oferi o definire completivă a comunicării,
a precizat cinsprezece formulări, fiecare dintre ele punând accentul asupra unui aspect sau unei
alte componente. Astfel, în definiţiile comunicării se pune accentul pe:
- simboluri, vorbire, limbaj;
-înţelegerea
- receptarea, nu transmiterea mesajelor;
-interacţiune, relaţie
-schimbul activ şi coordonarea;
- reducerea incertitudinii-ipotetică dorinţă fundamentală, care duce la căutarea de
informaţie înscopul adaptării;
- procesul-întreaga secvenţă a transmiterii;
- transfer, transmitere-mişcare conotativă în spaţiu şi timp;
12
-legătură, unire -comunicare în ipostază de conector, de articularor;
-trăsături commune -amplificarea a ceea ce este împărtăşit sau acceptat de ambele părţi;
-canal, purtător, rută -o extensie a „ transferului”, având ca referinţă principală calea
sau„vehiculul” ( sistem de semne sau tehnologie);
- memorie, stocare-comunicarea duce la acumularea de informaţie şi putem „ să
comunicăm cu” astfel de depozite informative;
-răspuns discriminatoriu -accentuarea acordării selective de atenţie şi a interpretării;
- stimuli- accentuarea caracterului mesajului în cauză, a răspunsului sau a reacţiei;
-intenţie -accentuează faptul că actele comunicative au un scop;
-momentul şi situaţia -acordarea de atenţie contextului actului comunicativ;
- putere- comunicarea văzută ca mijloc de influenţă.
Deşi termenul este de origine latină, primele preocupări, cu deosebire practice pentru
comunicare le-au avut grecii. Pentru aceştea, arta cuvîntului, măiestriia de a-ţi construi discursul
şi de a-l exprima în agoră era o condiţie indispensabilă statutului de cetăţean (trebuie însă să
avem în vedere faptul că accesul la funcţiile publice ale cetăţii era accesibil oricui cetăţean grec
doar prin tragerea la sorţi. Mai mult, legile din Grecia Antică stipulau dreptul cetăţenilor de a se
reprezenta pe ei însăşi în faţa instanţelor de judecată, textul lui Platon „Apararea lui Socrate”
fiind un exemplu în acest sens).
Elementele concrete de teorie a comunicării apar însă prima data în lucrarea lui Corax din
Siracuza, „Arta retoricii” , în secolul VI ante.Hr.. Platon şi Aristotel vor continua aceste
preocupări, instituţionalizînd comunicarea ca disciplină de studiu alături de filosofie sau
matematică în Lyceum şi în Academia Greacă. Romanii vor prelua de la greci aceste preocupări,
dezvoltîndu-le şi elaborînd în jurul anului 100 ante Hr. primul model al sistemului de
comunicare.
Comunicarea poate fi cel mai bun sau, deopotrivă, cel mai rău dintre lucruri. Pentru că, în
ultimă instanţă, în măsura în care ea este eficace (îşi atinge scopul), poate genera “debordarea”
spiritului afacerilor în favoarea adevărului şi a deplinei reuşite. Iar aceasta este o formă de
moralitate, poate cea mai importantă, care implică a ne (auto-) transforma în “actori” desăvârşiţi,
capabili să-şi conducă “publicul” cum şi până unde vor, în final cucerindu-l. Şi, mai ales în
afaceri, se acţionează întotdeauna în numele unei morale, indiferent care este aceasta, iar ceea ce
unora nu le convine o cataloghează ca “imoralitate”, “înşelăciune”, “escrocherie”, etc. Dar dacă
vom reuşi să ştim să comunicăm, vom vedea ca “imoralul” este el însuşi, o formă a moralului
[13, p.111].
Comunicarea umană este o componentă inseparabilă vieţii sociale în general şi a culturii
şi civilizaţiei umane în particular. Cu mai bine de 2500 de ani în urmă cetăţenii Greciei Antice
13
spulberau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli democratice. Legile cetăţii stabileau ca
fiecare cetăţean să-şi pledeze singur cauza, indiferent dacă era acuzat sau acuzator. Cetăţenii
care stăpâneau arta comunicării nu numai că îşi puteau mai uşor şi mai bine apăra interesele, dar
aveau toate şansele de a fi lideri politici, militari, religioşi. Încă din acele timpuri comunicarea a
devenit obiect de studiu al unor renumiţi filosofi ai vremii.[17, p.72]
Perioada contemporană se caracterizează prin acumulări importante pe linia teoriei sistemelor
de comunicaţii, un aport important fiind adus de şcoala americană cât şi de cea europeană,
ştiinţele comunicării umane cunoscând o dezvoltare explozivă.
În definirea comunicării există mai multe abordări, printre care:
Comunicarea înseamnă a pune ceva în comun, a pune în relaţie. Latinescul “comunicare”,
alături de semnificaţia de contact şi legătură, include şi pe aceea “de a pune în comun, a
împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni”[14, p. 17].
Comunicarea este un proces de tip tranzacţional, prin care oamenii transferă energii, emoţii,
sentimente şi schimbă semnificaţii [16, p. 137].
Comunicarea înseamnă trecerea unei informaţii de la un emiţător la un receptor [12, p. 23].
În sens larg, prin comunicare înţelegem schimbul de mesaje între două sau mai multe
persoane, din cadrul unei organizaţii, în vederea realizării obiectivelor, sau mai simplist, un
schimb de mesaje între un emitent (E) şi un receptor .
Enriquez, propune o definiţie, care depăşeşte simplul schimb de mesaje şi anume: „proces
prin care o sursă de informaţii A influenţează asupra receptorului de informaţii B intr-o manieră
capabilă să provoace la acesta apariţia unor acte sau sentimente ce permit o regularizare a
activităţilor lui B sau a grupului de care aparţin A şi B. Mai exista o serie de alte definiţii, dar
indiferent de conţinutul lor, putem afirma că, în condiţiile actuale, importanţa comunicării a
căpătat o amploare extraordinara. După unii autori [ 30] a conduce înseamnă a comunica.
La întrebarea „de ce comunicam intr-o organizaţie?” pot exista o multitudine de
răspunsuri, câteva însă, fiind unanim acceptate:
– funcţiile managementului nu pot fi operationalizate în lipsa comunicării. Procesele de stabilire
a obiectivelor, de realizare a concordantei cu structura organizatorica, de armonizare a acţiunilor
cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a defecţiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe
primirea şi transmiterea de mesaje;
comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi;
– prin feed-back-ul realizat, comunicarea releva posibilităţile de îmbunătăţire a
performantelor individuale şi generale ale organizaţiei;
14
– aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,
cunoaşterea şi utilizarea corecta a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea
comportamentului angajaţilor spre performanţa şi satisfacţii;
– contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare
reciproca între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Astfel, se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să
nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se
angajează sau nu în acest proces ci dacă ei comunica bine sau satisfăcător.
Aflată la baza coordonării – ca funcţie a managementului – comunicarea este un proces de
transformare a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane,
unele cu statut de emiţător altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice [13
p. 25].
Axate pe aspecte de natura psihologica şi apelând la modalităţile de exprimare preluate din
informatica şi cibernetica principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la
următoarele [ 13, p 27]:
a) Schema lui Lawel (Figura 1.2): prezintă intr-o maniera foarte simplificata (liniară)
procesul de comunicare conceput să răspundă la cinci întrebări: Cine? Ce zice? Vezi Figura 1.2.
Figura 1.1. Procesul de comunicare în schema lui Lawel [ 13, p 33]
Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? Îşi are sorgintea în abordarea clasică a şcolii
comportiste (behavioriste), schema stimul-răspuns. Comunicarea este văzuta ca traseul unui
stimul (informaţie) ce provoacă un răspuns (impactul asupra receptorului).
b) Schema lui Shannon: mult mai complexa decât precedenta prin aceea ca se introduc şi
se utilizează noţiunile de codificare şi decodificare ce permit explicitatea numeroaselor blocaje
ale comunicării [13, p. 28].
Managerii care activează eficient sunt aceia care sunt eficienţi în comunicare. Ei reprezintă
esenţa procesului de comunicare, ei dispun de o deprindere bine dezvoltată a comunicării orale şi
scrise şi înţeleg cum mediul influenţează asupra schimbului de informaţii.
Procesele de comunicare la care participă managerii sunt nişte verigi de legătură foarte
importante între conducător şi subordonaţii săi, între conducătorii de la acelaşi nivel şi mediul
exterior În activitatea de zi cu zi managerul trebuie să utilizeze informaţia de la diferite surse
15
accesibile – conducătorii ierarhic superiori de la subordonaţi , de la persoane de pe acelaşi nivel,
de la clienţi, furnizori, etc.
În tabelul 1.1 se prezintă ponderea activităţilor de comunicare ale managerului într-o firmă
americană - timp din ziua de lucru alocat activităţilor de comunicare de către managerii de pe
diferite niveluri ierarhice din organizaţie
După cum se observă din tabel, timpul din ziua de lucru alocat activităţilor de comunicare
este foarte mare; el diferă în funcţie de poziţia ierarhică a managerului şi este cu atât mai mare cu
cât managerul se află mai sus în această ierarhie. Studiile statistice efectuate în multe alte
organizaţii din economii performante evidenţiază situaţii similare [13, p. 29].
Rolurile interpersonale se manifestă în corelarea managerului cu cei din jur; rolurile
informaţionale constau în activităţile de menţinere şi dezvoltare ale unei reţele de informaţii;
rolurile decizionale se manifestă în acele situaţii în care managerul trebuie să facă o alegere.
Explicând aceste roluri pentru a scoate în evidenţă modul în care comunicarea intervine în
fiecare dintre ele, avem:
Rolurile interpersonale – de reprezentare, lider şi persoană de legătură care se realizează de
exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organizaţiei în faţa subordonaţilor, motivarea şi
influenţarea subordonaţilor, crearea şi menţinerea legăturilor atât în interiorul cât şi în exteriorul
organizaţiei.
Tabelul 1.1 Rolurile managerului [14, p. 25]
ROLURI INTERPERSONALE
ROLURI INFORMAŢIONALE
ROLURI DECIZIONALE
Figură de reprezentare Monitor de informaţie Manager
Lider Diseminator de informaţie Rezolvator de disfuncţionalităţi
Persoană de legătură Purtător de cuvânt Responsabil cu alocarea de resurseNegociator
Rolurile informaţionale – de monitor şi diseminator al informaţiei şi de purtător de cuvânt
care se realizează de exemplu, prin: căutarea şi primirea din diferite surse a informaţiilor
necesare pentru înţelegerea proceselor interne din companie şi a mediului de funcţionare al
acesteia, transmiterea de informaţii în interiorul organizaţiei şi spre exteriorul ei, acţiunea de a fi
purtătorul de cuvânt al politicii, acţiunilor şi rezultatelor organizaţiei.
Rolurile decizionale – de întreprinzător, de rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu
alocarea de resurse şi de negociator care se îndeplinesc de exemplu, prin: iniţierea de activităţi,
de strategii şi tactici care să conducă la schimbare, identificarea perturbaţiilor importante ale
activităţii organizaţiei şi elaborarea acţiunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor 16
organizaţionale importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor şi
asigurarea acceptării şi implementării acestor decizii, discuţiile şi tratativele care sunt implicate
în realizarea obiectivelor care intră în sfera de responsabilitate a managerului.
Rolurile interpersonale, informaţionale şi decizionale care se regăsesc în munca reală a
managerilor se realizează prin intermediul unor activităţi de comunicare specifice aşa cum
rezultă din tabelul 1.2:
Tabelul 1.2 Corelaţia comunicare – rolul managerului [14, p. 28]
Domeniu Rol Activităţi de comunicare
1.In
terp
erso
nal
1.Reprezentare comunicare prin propria imagineparticipare la diferite evenimentecrearea de imagineinfluenţarea desfăşurării unor activităţi
2. Leader asigurarea corespondentului autoritate – responsabilitate
3. Contactorde persoane
organizare interviurirezolvarea unor problemeconvingerea şi influenţarea unor angajaţiexplicarea unor decizii
2. I
nfor
maţ
iona
l
1. Monitor discuţii cu angajaţiiaprecierea rezultatelor bunecritica greşelilordiscutarea unor soluţii
2. Diseminator transmiterea informaţiilorprelucrarea şi stocarea informaţiilor
3. Purtător de cuvânt
comunicare cu angajaţiicomunicare cu mas-mediaparticipare la diferite evenimente
3. D
eciz
iona
l
1. Întreprinzător adoptarea deciziilor2. Rezolvator de disfuncţionalităţi
soluţionarea conflictelordiscutarea problemelor strategice şi tactice,inclusiv în situaţii de criză
3. Alocator deresurse
adoptarea deciziilorinterpretarea şi implementarea deciziilor
4. Negociator negocierea contractelorrealizare de consens în adoptarea deciziilor
Astfel, se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să
nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii se
angajează sau nu în acest proces ci dacă ei comunica bine sau satisfăcător.
1.2. Determinarea problemelor de comunicare managerială
Comunicarea, ca schimb de idei, opinii şi informaţii prin intermediul cuvintelor, gesturilor şi
atitudinilor este fundamentul coordonării activităţilor umane. Dacă scrisul şi vorbitul, în sine,
17
sunt acţiuni relativ simple, înţelegerea lor corecta reprezintă dificultatea principală a comunicării.
Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţiala pentru ca munca lui se
bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia, rudenia.
Explicaţiile neînţelegerilor, dezacordurilor şi chiar conflictelor se găsesc în comunicare, în
barierele pe care managerii şi executanţii – le ridică, mai mult sau mai puţin intenţionat în calea
comunicării.
Comunicarea este ca un schimb de idei, opinii şi informaţii prin intermediul cuvintelor,
gesturilor şi atitudinilor este fundamentul coordonării activităţilor umane. Dacă scrisul şi
vorbitul, în sine, sunt acţiuni relativ simple, înţelegerea lor corectă reprezintă dificultatea
principală a comunicării.
Această dificultate este generată de diferenţele enorme dintre oameni. Fiecare om este un
unicat de personalitate, pregătire, experienţă, aspiraţii, elemente care împreună sau separat
influenţează înţelegerea mesajelor. Un cuvînt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru
persoane diferite.
Înţelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esenţială, căci munca lui se
bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-1 leagă neapărat prietenia, simpatia, rudenia.
Procesul de comunicare poate fi analizat sub 2 aspecte :
I. Comunicarea interpersonala este acea comunicare dintre indivizi
II. Comunicarea organizationala-comunicarea dintre comportamente,subdiviziuni si
niveluri.
Una din cele mai frecvente intilnite si mai importante forme de comunicare este
comunicarea interpersonala in unele cazuri mai este numita:comunicarea “de la om la om”,”fata
in fata”,”intre patru ochi”.
Comunicarea interpersonala este un schimb de informatii,impresii,trairi si sentimente pe
care oamenii le angajeaza oriunde si oricind sunt impreuna.
Barierele comunicării interpersonale sunt: cele legate de percepere, semantice și
nonverbal [20, p. 45].
1. Barierele legate de percepere apar când aceeaşi informaţie este înţeleasă şi
interpretată în diferite moduri de către oameni. Perceperea diferită poate avea următoarele cauze:
conflict între sfere de activitate şi postul ocupat; relaţii umane şi dispoziţii; experienţa de viata
sau aşteptări.
2. Barierele semantice cind acelasi cuvint are sensuri diferite.Destinatarul atribuie un
sens in cuvintul dat iar emitentul alt sens.
18
3. Barierele nonverbale se utilizeaza diverse simboluri inafara de
cuvinte.Deseori,acesta comunicare se face concomintent cu cea verbal,ceea ce poate amplifica
sau modifica sensul cuvintelor.
Cercetarile atesta ca 55% din informative este perceputa prin limbajul corpului,38% prin
intonatie si numai 7% prin sensul cuvintelor.
La aceste bariere nonvervale se referau: mimiba si expresia fetei,privirea,gesturile,pozitia
corpului,intonatia.
Uneori tot o bariera interpersonala poate sa fie incapacitatea de a asculta,neatentia si
intreruperea interlocutorului.Cauzele barierelor in comunicare tin de
perceptia,emotiile,increderea si credibilitatea,dificultatile de receptare
(ascultare),filtrajul,supraincarcarea cu informatii,zgomotele si mediul selectat pentru a fi
transmisa informatia etc.
Perturbaţiile constă în sunet sau amestec de sunete puternice care impiedică transmiterea
şi/sau recepţionarea mesajului. El poate să concureze mesajele sau chiar să le domine,
deformandu-le.
Zgomotul poate fi produs de:
folosirea unor instalaţii în apropierea receptorului sau emitentului;
semnale parazite pe canalele de comunicare - linia telefonică, fax, etc.;
erori de comportament ale participanţilor la comunicare, spre exemplu, situaţia în
care toţi vorbesc în acelaşi timp, încercand fiecare să se impună şi să se facă auzit;
folosirea de emitent a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt
corecte, astfel încat mesajul nu poate fi înţeles.
Fiecare element al situatiei de comunicare poate fi responsabil pentru aparitia marierelor
in comunicare.
Perfectionarea comunicarii interpersonale:
determinarea exacta a scopului comunicarii
cunoasterea sigura a simbolurilor
atentia la limbajul gesturilor si comunicarea nonverbal
stabilirea momentului potrivit pentru comunicare
stabilitarea legaturii inverse
În categoria barierelor organizaţionale includem:
1.Denaturarea informaţiei în mişcarea de sus in jos ori invers:
a)Denaturarea neintenţionata a informaţiei din cauza dificultăţii contactelor
interpersonale.
19
b)Denaturarea intenţionată a (când cel care nu este de acord cu mesajul îl modifica in
favoarea lui).
c)Denaturarea in rezultatul filtrării.
2.Supraincarcarea informaţională.
3.Structura insatisfăcătoare a organizaţiei. În organizaţiile cu multe niveluri creşte
probabilitatea denaturării informaţiei deoarece fiecare nivel corectează şi filtrează mesajele.
4.Lipsa legăturii inverse.
5.Nivelurile managementului (treptele ierarhice) care pot influenţa corectitudinea şi
volumul informaţiilor transmise şi/sau recepţionate. Frecvent sunt fenomenele de distorsiune.
Distorsiunea prin filtraj sau erori datorate altor cauze, este cu atît mai mare cu cît informaţia
traversează mai multe niveluri ierarhice. De exemplu, dacă presupunem o pierdere de 10% din
volumul informaţilor la transmiterea de la un nivel la altul într-o structură cu 6 niveluri 41% din
nivelul iniţial se va pierde [ 16, p. 56.]
6.Aria de control, respectiv numărul de persoane subordonate direct unui manager,
influenţează comunicarea în sensul reducerii ei (absenţa controlului cînd numărul este prea mare)
şi apariţia deficienţelor specifice supracontrolului (cînd numărul este prea mic).
7.Poziţia în ierarhie a subiecţilor comunicării. O anumită inhibiţie a subordonaţilor se
manifestă mai ales cînd mesajele conţin elemente negative sau critice la adresa managerului,
determinată de cele mai multe ori de un climat de neincredere, de teamă, ameninţări, rezultat al
unei anumite percepţii şi interpretări odată de manager mesajelor şi evenimentelor.
8.Ascultarea. O barieră importantă în comunicarea orală este incapacitatea de a asculta,
asociată deseori cu evaluarea prematură a mesajului şi emitentului. Sunt mulţi cei ce vorbesc şi
puţin cei ce ascultă. A asculta cere atenţie totală şi autodisciplină. Ascultarea este un act
conştient, pozitiv, care cere voinţă şi nu o simplă şi pasivă descifrare de sunete. Ascultarea este
esenţială pentru înţelegere, deci pentru comunicare.
9.Filtrajul este procesul de alterare sau distorsiune a informaţiei, cu scopul proiectării
unei imagini mai favorabile. Mai concret, accentuarea aspectelor pozitive şi subaprecierea, chiar
trecerea sub tăcere, a părţilor negative ale unei situaţii. Salariaţii filtrează adesea informaţiile,
încercand astfel să tăinuiască problemele unui şef, ce critică aspru aspectele negative din
activitatea lor. Chiar dacă se urmăreşte ca pe această cale informaţiile să apară mai plăcut la
receptor, denaturarea rămâne denaturare cu intreaga suită de consecinţe defavorabile.
10.Supraîncărcarea informaţională. Toţi oamenii au o capacitate limitată de a recepţiona,
ecodifica şi înţelege un volum de informaţii, într-un timp dat. Managerii operează uneori cu
filosofia că „mai multă comunicare inseamnă o comunicare mai bună". Ei oferă salariaţilor un
20
volum enorm de informaţii pînă ce aceştia găsesc că sunt copleşiţi de date, fără ca înţelegerea să
se îmbunătăţească.
Aceste bariere pot fi generale şi specifice procesului de management. Dintre barierele comune
ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai cunoscute sunt [31]:
a) Diferenţele de personalitate. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregătire,
experienţă, aspiraţii elemente care împreuna sau separat influenţează înţelegerea mesajelor.
Personalitatea este considerata de specialişti rezultanta a patru factori:
– constituţia şi temperamentul subiectului;
– mediul fizic (climat, hrana);
– mediul social (ţara, familie, educaţie);
– obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente (mod de viaţă, igiena,
alimentaţie etc.).
Oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea se dezvoltă pe parcursul vieţii sub
influenta moştenirilor genetice, a mediului şi experienţei individuale.
Fiecare om are repere proprii în funcţie de imaginea despre sine, despre alţii şi despre lume,
în general. Dar nu numai diferenţele dintre tipurile de personalitate pot cauza probleme, ci,
adeseori propria noastră percepţie a persoanelor din jurul nostru este afectată şi, ca urmare,
comportamentul nostru afectează pe acela al partenerului comunicării (una din cele mai frecvente
cauze ale eşecului în comunicare) [13, p. 31].
Nu întotdeauna suntem capabili sa influenţăm sau să schimbăm personalitatea celuilalt dar,
cel puţin, trebuie să fim pregătiţi să ne studiem propria-persoana pentru a observa dacă o
schimbare în comportamentul nostru poate genera reacţii satisfăcătoare (acest tip de autoanaliză
nu poate fi agreată de oricine şi oricum).
b) Diferenţele de percepţie. Percepţia este procesul prin care indivizii selectează şi
interpretează senzorial stimuluri şi informaţii în funcţie de propriile repere şi imaginea generală
despre lume şi viaţă. Modul în care noi privim lumea este influenţat de experienţele noastre
anterioare, astfel ca, persoane de diferite vârste, naţionalităţi, culturi, educaţie, ocupaţie, sex,
temperament etc. vor avea alte percepţii şi vor recepta situaţiile în mod diferit. Diferenţele de
percepţie sunt deseori numai rădăcina multor alte bariere de comunicare. Există o mare
probabilitate ca receptând mesajele, oamenii să vadă şi sa audă exact ceea ce s-a preconizat prin
mesaj, dar nu sunt excluse nici situaţiile de evaluare greşita (şi nu pot fi eliminate). Deci o
bariera importanta (poate cea mai importanta) în calea interpretării obiective a mesajelor o
constituie propria percepţie. Oamenii tind sa respingă informaţiile care le ameninţa reperele,
obiceiurile şi concepţia despre lume. Cu alte cuvinte suntem tentaţi sa vedem ceea ce dorim sa
21
vedem şi auzim ceea ce dorim sa auzim, evitând sa recunoaştem realitatea în sine (aceasta ne
poate duce la ceea ce spune „a face 2 + 2 să dea 5”).
De asemenea informaţiile sunt acceptate şi în funcţie de persoana de la care provin, modul şi
situaţia cum sunt transmise (de exemplu, o observaţie privind o eroare de exprimare poate fi
acceptata sau considerata ca ameninţare, în funcţie dacă provine de la un prieten sau de la un
străin).
Pentru manager, percepţia diferita a celor din jur constituie un obstacol care poate fi
diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaşte şi înţelege oamenii astfel încât să poată fi
depăşite situaţiile în care comunicarea este deformata.
c) Diferenţele de statut. Poziţia E şi R în procesul comunicării poate afecta semnificaţia
mesajului. De exemplu, un R conştient de statutul inferior al E, ii poate desconsidera mesajele,
chiar dacă acestea sunt reale şi corecte. Un E cu statut înalt este, de regula, considerat corect şi
bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt false ori
incomplete.
d) Diferenţele de cultură existente între participanţii la comunicare pot genera blocaje când
acestea aparţin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaţionale diferite [13, p. 33].
e) Lipsa de cunoaştere. Este dificil sa comunicam eficient cu cineva care are o educaţie
diferita de a noastră, ale cârei cunoştinţe asupra unui anumit subiect de discuţie sunt mult mai
reduse. Desigur, este posibil, dar necesita îndemânare din partea celui care comunică, el trebuie
să fie conştient de discrepanta între nivelurile de cunoaştere şi să se adapteze în consecinţă.
f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite, ori a unor
cuvinte diferite în acelaşi mod (de exemplu, cuvântul „eticheta” poate sa aibă semnificaţia
inscripţiei de pe ambalaje, dar şi cea de titlu, calitate, nume sub care figurează cineva).
Probleme semantice apar şi atunci când folosim în exprimare cuvinte sau expresii din jargon,
argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea pretenţioase.
g) Dificultăţi în exprimare. Dacă există probleme în a găsi cuvinte pentru a ne exprima
ideile trebuie să ne îmbogăţim vocabularul.
h) Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul transmis. Putem să ne aşteptăm şi
la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evidentă şi de înţeles, trebuie acţionat cu abilitate
pentru a direcţiona mesajul astfel încât să corespundă intereselor şi nevoilor celui care primeşte
mesajul.
i) Emoţiile. Emotivitatea E şi R poate fi de asemenea o barieră. Emoţia puternică este
răspunzătoare de blocarea aproape completă a comunicării. Pentru a evita acest blocaj este bine
să se renunţe la comunicare atunci când suntem afectaţi de emoţii puternice. Aceste stări ne pot
face incoerenţi şi pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totuşi, uneori R poate fi mai
22
puţin (emoţionat) impresionat de o persoană care vorbeşte fără emoţie şi entuziasm, considerând-
o plictisitoare – astfel ca emoţia poate deveni un lucru bun.
j) Zgomotul. Factor ce ţine de contextul comunicării şi poate fi produs de:
– folosirea unor instalaţii în apropierea E sau R;
– semnale parazite pe canalele de comunicare;
– erori de comportament ale participanţilor la comunicare (toţi vorbesc în acelaşi timp);
– folosirea de către E a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte,
astfel încât mesajul se pierde în neesenţial.
Obstacole specifice procesului de management. Acestea depind nu atât de latura materiala,
cât mai ales de cea umana, respectiv de componenţa psihologică inclusă în proces. Ele pot fi
generate de [26, p. 51]:
a) manageri (şefi);
b) subordonaţi.
Obstacole generate de manageri. Ca iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au
tendinţa de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, în general,
datorită:
Dificultăţilor în capacitatea de transmitere a informaţiilor. În această categorie întră:
Insuficienţa documentare;
tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive, devenite inutile mai ales când R este
familiarizat cu subiectul;
tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsa de timp ori de încredere în
partener sau de interes faţă de părerea acestuia;
stereotipurilor în modul de transmitere şi prezentare (scade interesul R);
utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului şi lipsa
răspunsului);
utilizarea unui limbaj neadecvat R (termeni prea uzitaţi, prea elevaţi sau de stricta
specialitate);
lipsa de atenţie sau abilitate în dirijarea dialogului câtre realizarea unui obiectiv;
deficiente în capacitatea de ascultare.
Capacităţii reduse de ascultare sau ascultarea incorectă, ca urmare a:
- lipsei de respect faţă de personalitatea interlocutorului manifestata prin lipsa de atenţie,
nerăbdarea, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;
- capacităţii scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenţia câtre
forma comunicării;
23
- persistentei în prejudecata ca cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru
rezolvarea unor probleme (tendinţa de a considera ca orice propunere este un atac la prestigiul
conducătorului);
- tendinţa de a interveni în timpul expunerii, şi de a prezenta exact varianta contrara, ceea ce
este de natura sa descurajeze continuarea dialogului, iar în perspectiva, de a bloca iniţiativele de
comunicare a personalului din subordine;
- tendinţei de a considera ca orice idee, propunere de perfecţionare a unui domeniu implica
automat existenta unei defecţiuni tolerate de conducere [26, 55].
Obstacole generate de subordonaţi. Au ca sursă fie dorinţa de securitate, fie lipsa
implicării în viaţă organizaţiei sau factori care, pur şi simplu ţin de temperament, climat de
munca. Formele sub care se manifesta aceste dificultăţi sunt [26, p. 61]:
rezerva subordonaţilor în a exprima propriile opinii din teamă de a nu avea neplăceri cu
superiorii sau de a nu-şi periclita avansarea;
convingerea ca problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager;
lipsa de obişnuinţă în comunicare. Nedispunând de abilitatea de a se exprima verbal ori în
scris, renunţă la a mai da curs unei comunicări din proprie iniţiativă;
concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordonaţilor de a le satisface în
condiţii de calitate şi de timp util;
frecvenţa modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucţiuni, ordine este mai frecventă, cu atât
creează nemulţumiri în rândul subordonaţilor, punând în lumina defavorabilă capacitatea şi
competenţa managerului.
Activitatea oamenilor cât şi a firmelor, organizaţiilor este însoţită de o serie de probleme de
diferit gen, soluţionarea corectă şi oportună a cărora determină nivelul de performanţă.
Ce reprezintă problema ca atare? Problema este abaterea depistată în evoluţia rezultatelor
scontate, devierea de la aşteptări şi dorinţe. Acestea sunt percepute de oameni în mod diferit,
atribuindu-le o importanţă majoră sau minoră. Percepţia fiecărui om e în dependenţă directă de
un şir de factori, printre care:
- tradiţiile şi cultura de veacuri, istoria şi evoluţia poporului;
- nivelul de instruire şi pregătire ştiinţifică a individului;
- mentalitatea societăţii, dependenţa directă de sistemul socio-economic în evoluţie;
- corectitudinea, oportunitatea şi formularea adecvată a legislaţiei în vigoare.
- Percepţia reprezintă procesul de interpretare a mesajului de către receptor [26, p. 62].
Un rol important în activitatea cu succes a firmei endogene îl au barierele create prin
percepere scăzută. La acest capitol vom insista asupra ideii că oricare manager, diriguitor,
trebuie să cunoască procesul de percepere, ca un proces psihologic în baza căruia îşi determină
24
“realitatea fiecare individ”, deoarece omul percepe lumea subiectiv, adică prin prisma proceselor
psihologice cognitive, emotive şi volitive proprii, dar nu obiectiv. Anume din aceste considerente
managerul trebuie să fie un foarte bun psiholog, pentru a putea intra uşor în lumea internă a
fiecărei subordonat al său, încercând de a-i crea anumite stări, emoţii, motivaţii, ce finalmente l-
ar impune să procedeze eficient, antrenându-şi în activitate întregul său potenţial de desfăşurare a
activităţii fizice şi intelectuale. Cunoscând nivelul de percepere al subordonaţilor, vom putea
determina cu uşurinţă pentru fiecare persoană în ce mediu intern şi extern ar trebui să se afle
când este implicat în procesul de comunicare. Deci, accentuarea atenţiei asupra factorilor de
influenţă, asupra perceperii în procesul de comunicare nu va permite minimizarea eficacităţii
comunicării, neutralizând eficient barierele cauzate de percepere. Perceperea informaţiei
transmise depinde de o serie de factori, ca: comportamentul, întreţinerea unei discuţii, climatul
psihologic al conducătorului.
Premisele acestor tipuri de bariere le constituie conflictele între sferele de competenţă,
sistemul de valori ale E şi R. În dependenţă de nivelul de dezvoltare şi experienţa acumulată
orice informaţie poate fi interpretată diferit. Astfel, informaţia-mesaj poate fi decodificată cu
erori, consecinţele căreia conduc la rezultate neeficiente în activitatea desfăşurată. Din aceste
considerente e necesar să se producă legătura inversă în procesul de comunicare, când emiţătorul
şi receptorul se schimbă cu rolurile.
Conducătorul trebuie să creeze colaboratorilor săi un climat favorabil pentru lucru. Aceasta
va determina atitudinea şi dispoziţia lor în colaborarea de mai departe, atitudine ce va influenţa
asupra disponibilităţii de a da o informaţie. În caz contrar, conducătorul riscă să stabilească
relaţii de neîncredere, antagonism şi autoapărare [26, p. 65].
În baza cercetărilor efectuate în cadrul firmelor s-a observat că într-o atmosferă prietenoasă,
unde predomină încrederea, “torentele” informaţionale nu numai cresc, dar şi sunt mai exacte.
Cu cât interlocutorii sunt mai corecţi unul faţă de altul, cu atât satisfacţia de la coraporturile
stabilite este mai mare.
Este foarte important ca comunicarea interpersonală să fie degajată, fără distorsiuni în
convorbiri.
Sistemele de comunicare din cele mai bune companii au patru trăsături caracteristice, ce
contribuie la dezvoltarea inovaţiilor, iniţiativei şi a spiritului de antreprenoriat. Acestea sunt:
formarea tehnologiei schimbului de informaţii; asigurarea controlului efectiv în baza cultivării
comunicării neformale; susţinerea comunicării prin mijloace materiale.
Angajatul organizației “Hewlett-Packard”, mărturisind despre organizarea laboratorului
central, atenţionează, că “noi, într-adevăr, nu suntem încrezuţi care structură este mai optimă. Ce
ştim în mod sigur, că începem orice lucru de la un nivel destul de înalt al comunicării neformale
25
şi aceasta e cel mai principal. Şi considerăm că suntem datori să păstrăm aceasta cu orice preţ”
[12, p. 91].
Un accent mare în firma “Hewlett-Packard” se pune pe adresarea personalului după prenume,
din acest motiv absolut tot personalul executiv şi cel administrativ poartă ecusoane cu numele
personal.
E practicată politica “uşilor deschise”, ce asigură accesul la managerul superior pentru oricare
angajat al organizației (ex. “IBM”, “Delta Airlines”, “Levi Straus” etc.). Conducătorii acestor
companii răspund la orice plângere a oricărui angajat. Pentru un schimb de informaţii la nivel
înalt e necesar de a se respecta obligaţia. Managerii deseori vizitează locurile de muncă, discută
cu lucrătorii, astfel află informaţii neoficiale şi totodată face un control al activităţii. În acelaşi
timp şi angajaţii află despre situaţia proiectului ce se implementează prin munca depusă de ei.
Informaţia informală colectată în urma acestui tip de control poate fi utilizată în rapoarte.
Companiile mai stimulează aglomerarea de contacte dintre angajaţii, deoarece în schimbul de
informaţii neformale se pot naşte soluţionări ale problemelor. Dacă oamenii vor activa la distanţă
de 10 m unul de altul, atunci probabilitatea comunicării cel puţin o dată pe săptămână, e
echivalentă doar cu 8-9 %.
1.3. Teorii ale motivării angajaţilor implementate – premisă a eficienței și eficacității
organizaționale
Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi
motivaţi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte,
oamenii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham
Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt
mai stringente decît altele, şi că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele
inferioare) [20, 24-30].
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de
bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mîncare, apă, odihnă,
îmbrăcăminte, sex. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu
pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenţei umane sunt mai puţin preocupaţi de
viaţa socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor
fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în
aşteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizaţii aceste nevoi sunt satisfăcute prin
acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistenţa şi printr-un program de lucru care să
permită un nivel suficient al refacerii capacităţii de muncă.
26
Fig. 1.2. Ierarhia nevoilor a lui Maslow [20, p. 28]
Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin
preocupaţi de siguranţa lor fizică şi psihică. Securitatea reprezintă anumite condiţii care ameninţă
integritatea fizică a unei persoane. În organizaţii aceste nevoi se referă la: securitatea muncii
(pericol de accidente şi boli profesionale cît mai redus), securitatea locului de muncă
(probabilitate cît mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste
nivelul minim de supravieţuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi
asigurări.
Nevoi de apartenenţă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic şi
se simte în siguranţă, este posibil că acea persoană va deveni interesată să-şi satisfacă nevoia de
contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alţii şi să se
bucure de sprijin social. În situaţia în care oamenii sunt izolaţi sau singuri, nevoia de asociere nu
va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia pentru a înerca să o satisfacă.
Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decît nevoile
fiziologice şi de siguranţă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalţi
decît altele . În organizaţii acest nivel se reflectă în securitatea şi mîndria ,pe care un angajat le
poate resimţi ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită organizație sau aparţine unei
anumite echipe, prin posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de muncă, de a dezvolta noi
relaţii sociale.
Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalţi şi
la nevoia individului de a se simţi valoros, competent şi respectat. În situaţia în care individul
este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simţi rănit şi nevoile de pe acest
nivel nu sunt satisfăcute. În organizaţiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute,
managerii trebuie să acorde multă atenţie şi energie nevoilor de stimă.
27
Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi
satisfăcute ,oamenii s-ar afla în situaţia să-şi dezvolte potenţialul maxim. Ei ar simţi nevoia de a-
şi actualiza potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte obiective şi aspiraţii. Maslow a descoperit
că mulţi oameni, gîndindu-se la propriul lor potenţial, pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni.
Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-şi dezvolta potenţialul sau conştiinţa misiunii
personale. Maslow a numit această tendinţă complexul lui Iona (după numele profetului biblic
care, încerca să fugă de misiunea sa personală, a fost înghiţit de o balenă şi eliberat apoi pentru
a-şi îndeplini destinul).
Din teoria nevoilor reies cîteva implicaţii interesante pentru manageri. Dacă oamenii au
nevoi interne care îi orientează spre anumite moduri de satisfacţie, în organizaţii pot apărea o
serie de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi [26, p.
70].
Teoria ERG Are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de
nevoi individuale: nevoi existenţiale ( existance), nevoi relaţionale ( relatedness), nevoi de
împlinire ( growth).
Nevoile existenţiale sunt destul de importante în desfăşurarea unor activităţi. Între acestea
se înscriu securitatea muncii,condiţiile de muncă. Promotorii acestei teorii susţin că acest tip de
nevoi trebuie, în general, satisfăcut anterior nevoilor relaţionale.
Nevoile relaţionale implică nişte relaţii de prietenie cu familia, cu colegii de muncă, în
mare măsură, depinde de raportul atestat cu ceilalţi: ele pot fi ostile sau pot avea un caracter
amical.
Nevoile de împlinire sunt acele nevoi ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru o
persoană. Ele întotdeauna au fost generate din nevoia intimă ca, anume, experienţa să
completeze evoluţia celui ce poartă numele de homo sapiens. Satisfacţia acestor nevoi este
expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor personale.
La sfârşitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ două sute
de ingineri şi economişti din Pittsburgh. În timpul interviurilor, persoanele supuse
experimentului au fost puşi să răspundă la câteva întrebări:- să se gândească la momentul în care
au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul şi munca lor,- să descrie factorul,
sau factorii care i-au determinat să-şi aleagă profesiunea, să se gândească la momentul în care au
aflat ceva special de favorabil („rău”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins să descopere că
emoţia pozitivă („bună”) şi emoţia negativă („rea”) au rezultat din seturi de factori complet
diferiţi,astfel că, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoană „să se simtă rău”, dar un
salar mai mare nu face în mod automat, „să se simtă mai bine”, dacă, în afară de factorul-salar,
mai sunt şi alţi factori care provoacă persoanei în cauză „un câmp” de insatisfacţii.Satisfacţie şi
28
insatisfacţie .Înainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generală era că satisfacţiile şi
insatisfacţiile angajaţilor se află la poli opuşi, pe aceaşi scală de intensitate. După interviurile lui
Herzberg, s-a observat că satisfacţiile şi insatisfacţiile coexistă şi diferă prin intensitatea lor, fapt
cea condus la concluzia că fiecare persoană îşi are scala proprie, atât pentru satisfacţii, cât şi
pentru insatisfacţii, prima „gradată” de la maximum la minimum, de unde începe cea de-a două
„gradată” de la maximum la minimum [20, p. 35]. Cele două scări de intensitate, care coexistă,
pot fi considerate cantitative, sau volumice şi, în acest mod, satisfacţiile,respectiv insatisfacţiile,
să varieze de la zero, la o valoare maximă, care poate, desigur, să fie diferită pentru cel două stări
emoţionale(şi, forţând puţin certitudinea, cred că putem afirma, fără a greşi prea mult, că, într-o
viaţă de om, suma satisfacţiilor este egală cu suma insatisfacţiilor - deducţie rezultată dintr-o lege
a echilibrului general – dar diferă, probabil, doar intensitatea trăirii lor, de către fiecare dintre
noi?!). Această idee, care susţine că satisfacţiile şi insatisfacţiile sunt dimensiuni dinstincte ale
unor stări emoţionale şi conduc la creşterea,respectiv descreşterea motivaţiei, reprezintă aşa-
numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivaţia au fost
numiţi„hygiene factors", iar cei care favorizează motivaţia „satisfiers" .Factorii de muncă, pe
care Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacţia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaşterea,
responsabilitatea,avansarea, cariera profesională - în general - şi munca însăşi. Aceşti factori sunt
consideraţi, de obicei, factori motivaţionali, deoarece, prin prezenţa lor, conduc la creşterea
motivaţiei. Absenţa acestor factori nu duc, în mod obligatoriu, la insatisfacţie, dar prezenţa lor
creează mulţumire (satisfacţie). Factorii de muncă făcuţi răspunzători de apariţia insatisfacţiilor
(„hygiene factors”) se referă la supravegherea agasantă, condiţii demuncă neprielnice, relaţii
interpersonale - informale şi formale -tensionate plata muncii lipsită de etică, siguranţa locului de
muncă îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţieineexplicite, nesigure şi
distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor. Factorii menţionaţi reduc insatisfacţia,
sau, din contră, fac ca ea să crească, după cum prezenţa lor se face mai mult, sau mai puţin
simţită, dar nu este obligatoriu să influenţeze, într-un fel, motivaţia.Utilizarea Teoriei lui
Herzberg, Henberg oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori în motivaţia
angajaţilor. El sugerează că aceşti doi factori,răspunzători de apariţia satisfacţiilor ("satisfiers") şi
a insatisfacţiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru că niciodată nu vor putea
fi eliminate total insatisfacţiile (e în firea omului să fie veşnic,mai mult, sau mai puţin,
nemulţumit), ori satisfacţiile să atingă "cota"zero. Managerii trebuie să lucreze astfel încât să
ofere factori motivaţionali de la care speră să obţină, pe termen lung, un grad ridicat demotivaţie
[26, p. 80]. O aplicaţie practică a teoriei lui Herzberg este îmbogăţirea locurilor de
muncă .Îmbogăţirea locurilor de muncă este o puternică sursă de motivaţie prin realizare,
recunoaştere şi responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacţie, după cum am arătat
29
anterior. Este necesar să subliniem faptul că modul de plată al salariaţilor are un efect
motivaţional mai mare decât îi conferă Herzberg, prin teoria sa, susţinând că plata oferă numai
schimbări pe termen scurt şi nu motivaţie. Totuşi, în multe organizaţii plata oferă recunoaştere şi
este o recompensă pentru realizări – iar recunoaşterea şi realizarea sunt factori motivaţionali.
Efectul modului de plată asupra motivaţiei poate depinde de modul cum este distribuită
plata.Dacă salariul creşte fără să fie efectul unor performanţe, cum ar fi în cazul creşterii costului
vieţii (indexări de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflaţiei), această creştere nu poate
conduce la o motivaţie suplimentară a angajaţilor. În schimb, dacă recompensa creşte ca urmare
a recunoaşterii unor calităţii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol
putemic în motivarea lucrătorilor pentru obţinerea de Teoria X-Y
Teoria X-Y a fost elaborată de Douglas McGregor, şi cuprinde două modele
fundamentale, expuse în lucrarea sa „ The Human Side of Entreprises”. Cele două modele au la
bază ipoteze diferite asupra angajaţilor şi a practicilor de implementare a stilurilor manageriale
[20, p. 41].
Teoria X presupune că cei mai mulţi oameni au o repulsie pronunţată faţă de muncă, că
o evită dacă este posibil, preferă să evite responsabilităţile şi să fie conduşi şi aşteaptă să fie
recompensaţi pentru a-şi desfăşura activitatea. Managerii care apreciază în acest fel angajaţii au
în vedere: urmărirea atentă şi controlul activităţii angajaţilor; aplicarea unor proceduri de muncă
foarte detaliate; segmentarea operaţiunilor în sarcini simple elementelor repetitive. O astfel de
colaborare a fost specficată în ţările dezvoltate (în special în SUA) primelor decenii ale
actualului secol, precum şi în ţările est- europene cu economie supracentralizată.
Teoria Y presupune că munca şi dorinţa pentru muncă este la fel de firească ca şi joaca
copiilor şi că, în condiţii corespunzătoare ( bune, oamenii doresc să muncească şi vor să obţină
satisfacţii de pe urma muncii lor). Oamenii acceptă şi caută responsabilităţi pentru a-şi valorifica
talentul şi creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţiei. Pentru managementul
personalului implicaţiile acestor ipoteze sunt cu totul diferite de cele ale teoriei X şi
condiţionează nemijlocit succesul firmelor companiilor.
În mod sintetic cele două teorii sunt reprezentate în tabelul de mai jos.
Douglas McGregor a făcut observaţia că „ Atunci cînd managementul va fi cu adevărat
convins că subestimează în mod serios potenţialul reprezentat de resursele umane... va investi
timp şi efort nu doar pentru a dezvolta unele aplicaţii îmbunătăţite... ci pentru a inventa elabora
altele mai eficiente.” Caracteristicele culturale au o importanţă majoră în aplicarea teoriilor
motivaţionale în organizaţie [20, p. 43].
30
CAPITOLUL II. STUDIU DE CAZ. EXCELENŢA ŞI INOVAREA ÎN COMUNICAREA
ORGANIZAȚIONALĂ
2.1. Comunicare eficientă – mijloc de dezvoltare a afacerilor
Comunicarea eficientă, în ambele sensuri, presupune exprimarea conţinutului şi a
intenţiei, vorbind în limbajul logicii şi al emoţiei - aceasta din urmă fiind de departe cu cel mai
mare efect de motivare. Este inutil să folosim mintea pentru a domina inima. Acţionăm mai mult
pe baza a ceea ce simţim decât pe baza a ceea ce gândim. Dacă nu întreţinem sentimente
armonioase între noi, vor apare bariere emoţionale. Comunicarea este în primul rând o chestiune
de încredere şi de acceptare a ideilor şi sentimentelor celorlalţi. Dacă reuşim să lăsăm la o parte
spiritul de adversitate, normele sociale, atenţia exagerată pentru construirea propriei imagini,
economisim multă energie şi timp [13, p. 50].
La rădăcina celor mai multe probleme de comunicare se află probleme de percepere sau
de credibilitate. Fiecare vede lumea prin prisma sistemelor proprii de referinţă - influenţate de
sentimente, convingeri şi comportament. Cele mai multe probleme de credibilitate pot fi
rezolvate dacă cel puţin una dintre părţile implicate îşi dă seama că la bază se află o problemă de
percepţie.
Comunicarea este un proces care necesită priceperea de a folosi empatia, în care se
testează realitatea, în care indivizii încearcă să clarifice aşteptările dintr-o relaţie şi separă
oamenii de problemă, concentrându-şi atenţia asupra intereselor comune, inventariind opţiuni din
care să câştige toţi cei implicaţi, insistând asupra folosirii unor criterii obiective [13, p. 54].
Unii oameni utilizează frecvent doar tactici ale ascultării empatice, ca:
imitarea conţinutului (cea mai puţin eficace);
reformularea conţinutului;
reflectarea sentimentală;
reformularea conţinutului şi reflectarea sentimentală.
Aceste tactici au eficienţă doar dacă decurg din dorinţa sinceră de a înţelege. Deprinderea
modului empatic de comunicare transcende tehnicile şi necesită mult timp - pe care mai târziu îl
economiseşte.
Rezultă nivele de răspunsuri de genul:
răspunsuri în manieră "autobiografică";
evaluăm (suntem sau nu de acord);
examinăm (punem întrebări din perspectiva subiectivă);
sfătuim (dăm sfaturi, pornind de la propria experienţă);
31
interpretăm (căutăm să ne reprezentăm oamenii, să ne explicăm mobilurile lor,
comportamentul lor, bazându-ne pe propriile noastre motivaţii şi comportamente).
Atitudini utile: Presupun că eşti de bună credinţă; nu pun la îndoială sinceritatea sau
echilibrul tău mental.
Ţin la relaţia noastră şi doresc să rezolvăm această diferenţă de percepţie. Te rog ajută-mă
să văd lucrurile din punctul tău de vedere.
Nu am nimic împotrivă să fiu influenţat de părerile altora şi sunt pregătit să mă schimb.
Comportamente utile: Ascultă ca să înţelegi. Vorbeşte ca să fii înţeles.
Începe dialogul de la un punct comun de referinţă sau de la un punct asupra căruia sunteţi
de acord şi apropie-te încet de chestiunile în dezacord.
Nivele uzuale de ascultare:
-Ignorarea interlocutorului.
-Prefacerea că-l ascultăm.
-Ascultarea selectivă.
-Ascultarea cu atenţie (activă, reflexivă).
Ascultarea empatică - mod de a asculta cu intenţia de a înţelege (mai întâi a asculta, pentru a
înţelege cu adevărat).
-înseamnă o înţelegere cât mai deplină, cât mai profundă la nivel intelectual şi afectiv;
-presupune mult mai mult decât a înregistra, a reflecta sau a înţelege cuvintele rostite
(experţii susţin că 10% din comunicare se face prin intermediul cuvintelor, 30% prin sunete şi
60% prin limbajul corporal);
-presupune perceperea sentimentelor, semnificaţiilor, ascultarea limbajului
comportamental - folosind ambele emisfere cerebrale, primind mesaje din intimitatea
interlocutorului, înţelegând premisele partenerilor;
-riscuri: devii vulnerabil (pentru a exercita o influenţă trebuie să te laşi influenţat) [13, p.
55].
În esenţă, după ce înţelegem partenerul, căutăm să fim înţeleşi. Pentru a face o prezentare
eficientă comunicăm empatic cu intelectul lui, ştiind că el ştie că i-am înţeles intenţiile,
obiectivele, temerile. Punem accent pe elementul uman, în aceeaşi măsură cu cea acordată
elementului financiar, tehnic - deschizând larg uşa soluţiilor creative, descoperind noi
alternative, dezvoltând relaţia interpersonală prin acumularea de încredere [11, p. 145].
Comunicarea eficientă necesită abilităţi, iar dezvoltarea lor necesită practică. Dorind să
exprimăm atât conţinutul cât şi intenţia, învăţăm limbajul logicii şi al emoţiei - acesta din urmă
fiind de departe cel mai puternic şi cu cel mai mare efect de motivare. Ascultăm întâi cu ochii şi
cu inima şi abia apoi cu urechile. Căutăm să înţelegem intenţia comunicării fără prejudecată.
32
Acordând timp şi răbdare, încercând mai întâi să înţelegem şi exprimându-ne sincer
sentimentele, ajungem să ne prezentăm punctul de vedere începând prin a demonstra o înţelegere
clară a celorlalte puncte de vedere. Comunicarea este mai mult o chestiune de încredere şi de
acceptare a celorlalţi, a ideilor şi sentimentelor lor, a faptului că sunt diferiţi şi că, din punctul lor
de vedere, ei au dreptate - şi mai puţin una de intelect.
Iniţiativele se concentrează pe crearea unui spirit de cooperare prin îmbunătăţirea
procesului de comunicare, în special pe pregătirea oamenilor pentru abilitatea de a asculta şi de
a-şi explica în mod clar punctul de vedere.
Expresiile se schimbă; în loc de "aşa stau lucrurile", spunem "aşa văd eu lucrurile", în loc
de "uite cum e" spunem "după părerea mea…" etc. Când suntem în dezacord cu cineva , în loc să
spunem "Eu am dreptate şi tu greşeşti" vom spune "Eu văd lucrurile altfel. Dă-mi voie să îţi
împărtăşesc felul în care le văd eu."
Pentru a pune un diagnostic, în orice situaţie, putem începe prin a înţelege în prealabil
cerinţele, preocupările, forţele, tensiunile şi situaţia partenerilor pentru a oferi soluţii de natură să
le satisfacă necesităţile şi neajunsurile, să creeze punţi între necesităţile oamenilor implicaţi şi
serviciile-produsele oferite, şi apoi colectarea faptelor pentru a înţelege situaţia [11, p. 147].
2.2. Elemente care vizează excelenţa comunicării – premisă a eficacității organizaționale
Personalul. Personalul este valoarea supremă fiindcă membrii săi sunt cei care
programează şi realizează totul.
Sinele. Schimbarea şi îmbunătăţirea trebuie să înceapă cu noi înşine, cu lucruri pe care le
putem controla direct.
Stilul. Stilurile participative generează inovaţie, iniţiativă şi devotament, dar şi mult
comportament imprevizibil.
Priceperile. Priceperile care se referă la delegare, comunicare, negociere şi autoconducere
sunt fundamentale pentru atingerea performanţelor înalte şi pot fi învăţate şi dezvoltate prin
studiu şi pregătire continui.
Viziune şi principii împărtăşite. Un acord asupra îndeplinirii sarcinilor, din care să câştige
toată lumea, în care părţile au aceeaşi viziune bazată pe aceleaşi principii; dă libertate părţilor să
facă ceea ce şi-au propus să facă.
Structura şi sistemele. Avem relaţii de interdependenţă cu mulţi oameni, iar interacţiunea
necesită o structură şi nişte sisteme în stare de echilibru - la nivele ridicate de productivitate [10,
p. 8].
Sistem de informare despre deţinătorii de risc, pentru a lua decizii înţelepte.
33
Sistem eficient de compensare financiară şi psihică, care recompensează cooperarea
sinergică şi creează un spirit de echipă.
Programe de pregătire eficientă şi dezvoltarea personalităţii, în care pregătirea e
controlată mai puţin de sistem şi mai mult de "elev", adică acesta e liber să progreseze în ritmul
său propriu şi să aleagă metodele pentru atingerea scopului agreat de ambele părţi.
Recrutarea şi selectarea oamenilor în interesul tuturor părţilor, potrivind experienţa de
muncă a individului cu modul de a atinge succesul pe care îl solicită activitatea.
Descrierea postului pentru a capta cât mai multe dintre interesele şi priceperile oamenilor,
şi a prevedea noile posibilităţi de creştere, având un oarecare grad de autonomie în alegerea
metodelor pentru obţinerea rezultatelor dorite.
Comunicarea. Întrevederile între patru ochi pentru a definitiva acordul câştig/câştigi
asupra îndeplinirii sarcinilor, alături de întâlnirile personalului, cu ordini de zi orientate spre
acţiune, un sistem de consemnare a sugestiilor venite de la angajaţi şi de recompensare a ideilor
care duc la economii, politicile şi procedeele uşilor deschise, interviurile anuale pentru
promovări rapide, studiile bazate pe opinii anonime sau şedinţele ad-hoc de brainstorming, sunt
cheia comunicării eficiente în organizaţie - mai ales dacă sunt organizate pe baza unui scop şi a
unei viziuni însuşite de toţi.
Strategia care reflectă scopul mărturisit, resursele disponibile şi situaţia pieţei, înnoită
frecvent pentru a reflecta schimbările condiţiilor externe.
Supravegherea tendinţelor generale din interiorul şi exteriorul unei organizaţii, pentru a fi
siguri că strategia, viziunea, sistemele, sunt aliniate cu realităţile exterioare şi pentru a anticipa
şi pregăti schimbările dorite.[8, p 69]
Principiile îndeplinirii sarcinilor
Măsurând şi alcătuind un grafic al prestaţiei proprii, fiecare se face răspunzător şi se auto-
motivează ca să se auto-perfecţioneze. Dacă măsori şi afişezi ceva, vei îmbunătăţi acel ceva.
Folosind feedback-ul putem începe să controlăm procese care aparent sunt incontrolabile. Puţini
oameni acceptă să se supună unui sistem de evaluare dacă nu fac parte dintr-un program sau
dintr-o echipă (grup).
Siguranţa vine din interiorul nostru, de la consecvenţa noastră faţă de sistemul propriu de
valori. Dacă punem accent pe a fi eficace cu ceilalţi, ne vom adapta stilul, abilităţile, părerile.
Echipele şi indivizii care caută şi folosesc un feedback obiectiv despre prestaţia lor deţin de
obicei securitate internă, sunt mai deschişi, mai doritori să înveţe şi să se adapteze. Dacă îşi
bazează securitatea pe surse interne invariabile (principii) îşi pot permite să fie flexibili şi
vulnerabili la suprafaţă.
34
Îmbunătăţirile continue sunt necesare la toate nivelele: personal, interpersonal, mangerial
şi de echipă. Dacă nu suntem demni de încredere, nu putem avea încredere la nivel interpersonal,
nu îi putem împuternici pe ceilalţi. Încrederea redusă vine din prea multă duplicitate, ipocrizie,
inconsecvenţă. Oamenii care îşi creează probleme prin faptele lor nu le pot rezolva cu vorbele
lor. Strategiile autoconvingerii, vizualizării, susţinerii sunt necesare, dar insuficiente. Este nevoie
de un real angajament la toate cele patru niveluri. Pot fi utile diferite feluri de evaluare.
Acordul asupra îndeplinirii sarcinilor - formulează toate speranţele tuturor părţilor
implicate. Precondiţiile sunt încrederea şi comunicarea. Frecvent, adevăratele scopuri şi
sentimente sunt ascunse deoarece nivelul încrederii nu e suficient. Încrederea e o precondiţie
pentru un bun acord asupra îndeplinirii sarcinilor, iar temelia încrederii este calitatea de a fi
demn de încredere - sentimentul celorlalţi că tu îţi vei onora angajamentele. Se pot face acorduri
acceptabile, deschise şi negociabile, pornind de la lucruri mici, urmărind ca procesul să se
dezvolte treptat şi să refacă încrederea.
Clarificarea speranţelor despre scopuri şi roluri este esenţa construirii unei echipe. O
echipă este un eco-sistem. Ea are nevoie de un sistem de informare care se ocupă de întregul
mediu. Dezvoltarea echipei şi individului se petrece dinăuntru înafară. Indivizii-parte se
concentrează mai întâi asupra schimbării pe care trebuie să o facă în ei înşişi şi apoi asupra
extinderii la alte domenii de influenţă din echipă. E util să dezvoltăm un sistem de evaluare a
resurselor umane, care ajută la monitorizarea tuturor celor implicaţi-interesaţi (prin studii de
profil asupra oamenilor şi echipelor, cât şi a capacităţilor de diagnostic şi discernământ).
Frecvent oamenii nu ştiu suficient de bine ce şi cum să facă, şi simt nevoia unor îmbunătăţiri.
Pentru a cunoaşte situaţia e utilă monitorizarea [10, p. 11]:
oamenilor (percepţiile, motivaţiile, valorile, deprinderile, capacităţile şi talentele);
diagnosticarea punctelor forte şi punctelor slabe, discuţiile individuale, întâlnirile de grup,
şedinţele cu uşile deschise, sistemele de înregistrare a sugestiilor, folosirea instrumentelor
ştiinţifice care dau o imagine realistă a ceea ce se întâmplă cu oamenii, ne permit să cunoaştem
sentimentele care au valoare de fapte pentru cei care le deţin (şi aceste fapte influenţează
comportarea).
laturii formale a echipei (mediul fizic, tehnologia, strategia, structura, procedurile - toate
bazate pe valorile, motivaţiile şi percepţiile oamenilor); e important să studiem tendinţele
generale din sectorul nostru de interes şi să ne armonizăm punctele forte şi competenţele proprii
cu întregul din care facem parte.
laturii informale sau culturii (valorile, normele, moravurile, speranţele şi presupunerile
nescrise rezultând din interacţiunea in-divizilor cu echipa); când normele laturii informale sunt în
conflict cu standardele laturii formale apar relaţii de adversitate - care conduc spre controlul şi
35
direcţionarea oamenilor mai mult decât spre eliberarea potenţialului lor. Fiecare putem să ne
schimbăm sistemul nostru personal, caracterul şi capacităţile noastre - putem fi sinceri şi integri,
iar împreună cu restul echipei putem schimba felul în care se fac echipele, se descriu posturile,
se definesc responsabilităţile. Aşa cum organismul creează mecanisme defensive pentru a-şi
păstra starea de bine, tot aşa poate reacţiona şi cultura echipei (organizaţiei). Dacă urmăm
principiile corecte şi le integrăm în structură şi sistem, putem influenţa foarte mult cultura.
Cultivând maturitatea, tăria de caracter şi acele abilităţi necesare pentru ca noi să devenim
catalizatorii îmbunătăţirii culturii noastre, ajungem să ne auto-motivăm pentru a ne cultiva
anumite abilităţi (deprinderi) şi trăsături de caracter solicitate de munca în echipă - care
favorizează auto-controlul. Creăm structuri şi sisteme de sprijin şi ne oferim şansa de a răspunde
regulat pentru consecinţe, pentru rezultate. Sunt necesare răbdare, autodisciplină şi timp.
Uneori echipa este locul unde se întâlnesc şi interacţionează grupuri diferite, şi îşi
împărtăşesc speranţele despre scopuri şi roluri într-o atmosferă armonioasă. Trebuie să fim
conştienţi de cultura locală. Un contract social e mai puternic decât un contract psihologic, iar
cultura este cel mai complex contract social. Valorile împărtăşite provin din explicitarea unor
norme oarecum implicite.[8, p. 83]
Implicarea este cheia implementării schimbării şi a creşterii devotamentului. Tindem să
fim mai interesaţi de propriile noastre idei decât de ale altora. Dacă nu suntem implicaţi, este
posibil să opunem rezistenţă schimbării.
Eficacitatea nu depinde exclusiv de controlul din partea echipei sau de autocontrol.
Ambele valori sunt vitale pentru eficacitatea echipei. Logica este mai degrabă de tipul "şi-şi",
adică control din partea echipei şi autocontrol. În echipa în care funcţionează împuternicirea in-
divizii deţin cunoaşterea, priceperile, dorinţa şi ocazia de a reuşi ca persoane într-un mod care
duce la succesul colectiv al echipei. Echipele sunt organice, vii, în evoluţie, formate din oameni
care se dezvoltă; necesită atenţie şi răbdare în timp pentru ca să dea rezultate. Acordurile câştig-
câştigi se bazează pe logica "şi-şi" care urmăreşte beneficiul ambelor părţi şi furnizează structura
necesară împuternicirii în echipa care asigură câştiguri mai mari pentru participanţii activi, care
si-au asumat o responsabilitate. În echipă se caută permanent soluţii care să fie o a treia
alternativă, să fie creatoare şi în beneficiul maxim al tuturor. Echipa deţine "controlul", în timp
ce toate părţile implicate lucrează împreună, în mod responsabil, pentru a crea rezultatele
scontate. Toate părţile echipei sunt răspunzătoare una faţă de cealaltă pentru unitatea echipei.
Eforturile sunt aliniate cu nevoile, iar echipa are capacitatea de a monitoriza şi sprijini
îndeplinirea sarcinilor de către indivizi şi grupuri. Oamenii se simt responsabili pentru
îndeplinirea unor sarcini importante şi nivelul încrederii e ridicat. Autocontrolul devine procesul
practic în care indivizii planifică, execută şi controlează felul în care ei îşi îndeplinesc sarcinile în
36
cadrul acordului comun. Dacă rezultatul scontat este acela ca indivizii să lucreze împreună
eficient într-o cultură câştig-câştigi, în care nivelul încrederii e ridicat, trebuie create sisteme şi
structuri de sprijin care să întărească aceste rezultate [8, p. 85].
Eficacitatea deciziilor depinde de calitatea şi de devotamentul oamenilor, iar
devotamentul se obţine prin implicare. Procesul de schimbare oferă ocazia de a utiliza două
treimi din energia noastră pe reducerea forţelor restrictive şi o treime pe creşterea forţelor
motrice. Deoarece fiecare situaţie e diferită, putem întâi să studiem natura forţelor restrictive şi
să încercăm transformarea cât mai multora dintre acestea în forţe motrice. Implicându-i şi pe
alţii, eliberăm unele dintre forţele motrice fireşti aflate deja în oameni. Când forţele motrice
propuse se sincronizează cu motivaţiile interne şi impulsurile membrilor echipei, avem o echipă
care rezolvă problemele sinergic [7, p. 189].
Cultura în care nivelul încrederii e ridicat este creată de oameni integri (care fac
promisiuni faţă de ei şi faţă de alţii, şi le ţin), maturi (echilibrează curajul şi respectul, sunt
capabili să îşi exprime ideile şi sentimentele cu curaj echilibrat de respectul faţă de ideile şi
sentimentele altora) şi cu mentalitatea abundenţei (presupun că există suficiente resurse pentru
toţi, au o profundă preţuire pentru alţi oameni şi consideră că soluţiile care reprezintă o a treia
alternativă au un potenţial nelimitat). Oamenii de caracter sunt liberi să interacţioneze cu
autentică sinergie şi creativitate, nestingheriţi de îndoiala şi suspiciunea care pătrund în culturile
în care nivelul încrederii e scăzut.
Pentru ca echipa să funcţioneze membrii trebuie să deţină abilităţi fundamentale în
domeniul comunicării (abilitatea de a-i înţelege profund pe ceilalţi şi de a fi înţeles de ei), al
organizării (abilitatea de a planifica, acţiona şi face) şi cea a rezolvării sinergice a problemelor
(abilitatea de a ajunge la soluţiile care reprezintă o a treia alternativă).
Există şapte categorii de inteligenţă care se pot măsura. Doar unul dintre acestea şapte -
indexul verbal-matematic-logic - este folosit pentru determinarea coeficientului de inteligenţă.
Celelalte şase - kinestezic, spaţial, interpersonal, creator şi estetic - pot fi şi ele măsurate.
Cercetările arată că teoretic fiecare persoană ia cel mai bun punctaj la cel puţin una dintre aceste
şapte categorii. Unul dintre avantajele folosirii unei auto-evaluări pentru măsurarea capacităţilor
personale este că se obţin date înainte şi după test, iar controlul se mută din exterior în interior.
Dacă se fac măsurări şi înregistrări, monitorizări, oamenii au tendinţa de a dori să se prezinte cât
mai bine, să devină foarte pro-activi, foarte dinamici. Ceea ce se măsoară tinde să se
îmbunătăţească.
Un conducător strategic poate asigura direcţia şi viziunea, poate motiva şi construi o
echipă bazată pe respect reciproc, ai cărei membri se completează unii pe alţii, dacă este
preocupat mai mult de eficacitate decât de eficienţă, mai mult de direcţie şi de rezultate decât de
37
metode, sisteme şi proceduri. Conducătorii echipelor pot face, pe baza unor principii sănătoase
de creştere şi schimbare - centrate pe legile naturale din dimensiunea umană, care sunt tot atât de
reale ca şi cele din dimensiunea fizică - în interiorul cercului lor de influenţă, printre altele:
Inventarul şi evaluarea eficacităţii persoanelor şi a echipei în domeniile: rezultate
scontate, linii directoare, resurse, responsabilităţi, consecinţe.
Analiza schimbărilor în caracterul persoanelor, în abilităţile lor şi în domeniile de
influenţă interdependente.
Crearea de acorduri câştig-câştigi cu supervizori sau cu subalterni, ţinând seama că
dezvoltarea se petrece dinăuntru înafară.
Crearea şi întărirea sistemelor şi structurilor de sprijin în interiorul echipei.
Discuţii cu alţii, ofertă de exemple, de putere.
În procesul de rezolvare a problemelor e nevoie de un catalizator care să aducă energie,
experienţă, disciplină. Principalele etape clasice ce pot fi parcurse sunt [7, p. 190]:
Strângerea datelor.
Diagnosticarea fenomenelor şi sistemelor.
Selectarea obiectivelor şi stabilirea priorităţilor.
Crearea şi analizarea alternativelor.
Selectarea uneia dintre ele (adoptarea deciziei).
Planificarea etapelor acţiunii pentru îndeplinirea acelei decizii.
Implementarea planificării.
Studierea rezultatelor prin compararea cu obiectivele.
Evaluarea resurselor umane începe şi se sfârşeşte deseori cu strângerea datelor, eventual
şi puţin diagnostic - fără pregătire şi fără instrumente. Testarea şi evaluarea motivaţiei oamenilor,
care este elementul esenţial în îndeplinirea sarcinilor, se mută din exterior în interior. Indivizii
tind să devină pro-activi când încep să vadă că în viaţă există opţiuni. Apare un mai mare interes
pentru viziunea pe termen lung şi o mai mare potrivire între oameni şi posturile lor, între nevoile
personale şi cele de grup.
Trăsături ale oamenilor eficienţi
Ei învaţă mereu. Citesc, îi ascultă pe ceilalţi, sunt curioşi şi pun mereu întrebări, îşi extind
mereu competenţa şi capacitatea de a face lucruri noi, îşi dezvoltă noi îndemânări, îşi descoperă
noi interese, îşi dau seama de limite etc.
Ei cred în ceilalţi oameni.
Ei sunt dispuşi să contribuie la armonia lumii în care trăiesc.
Ei radiază energie pozitivă.
Ei consideră că viaţa este un joc minunat.
38
Ei sunt sinergici.
Ei exersează în vederea înnoirii de sine.()
Conducerea eficientă are următoarele nivele, însoţite de principiile lor cheie:
Personal - calitatea de a fi demn de încredere;
Interpersonal - încrederea;
Managerial - împuternicirea;
Organizaţional - alinierea.
A fi demn de încredere la nivel personal - calitate bazată pe caracter (ceea ce eşti ca
persoană) şi pe competenţă (ceea ce poţi să faci).
A fi demn de încredere la nivel interpersonal. Dacă doi oameni au încredere unul în
celălalt, ei se pot bucura de o comunicare bună, de empatie, sinergie şi o interdependenţă
productivă. Dacă unul e incompetent, pregătirea şi dezvoltarea pot ajuta. Dacă unul are un defect
de caracter trebuie să-şi crească siguranţa interioară şi să-şi reconstruiască relaţia de încredere.
Încrederea în oameni permite împuternicirea mai degrabă decât controlul, realizarea de acorduri
armonioase asupra îndeplinirii sarcinilor, armonizarea structurilor şi sistemelor - cu consecinţe
pozitive asupra productivităţii şi eficienţei.[8, p. 112]
Schimbarea deprinderilor (a amâna, a critica etc) şi tiparelor adânc înrădăcinate,
învingerea puternicei forţe a deprinderilor, obiceiurilor şi culturii (legate de dorinţe şi pasiuni,
mândrie şi aroganţă, aspiraţii şi ambiţii) doar prin formularea de noi scopuri este dificilă. Este
nevoie de o profundă înţelegere a sinelui, a principiilor şi proceselor creşterii şi schimbării.
Aceasta cuprinde evaluare, loialitate, perseverenţă şi permanentă autoverificare.
Vom reuşi dacă facem o abordare secvenţială, progresivă, naturală, pas cu pas a
schimbării, adică:
Stabilim scopuri şi răspunderi clare, în acord cu legile naturale;
Stabilim eforturile şi costurile necesare;
Adunăm resursele necesare;
Stabilim legături (cu oameni şi programe) care să ne întărească şi să ne menţină
responsabilitatea.
Aducem frecvent la cunoştinţa cuiva progresele noastre, pentru a avea o reacţie obiectivă
la prestaţia noastră;
Îi învăţăm pe alţii ceea ce am învăţat;
Încurajăm raportarea progreselor înregistrate, în grupuri.(8)
Accelerarea dezvoltării de sine este un proces complex; printre fazele sale putem
enumera:
Hotărâm să exersăm autodisciplina şi abnegaţia, controlând dorinţele şi pasiunile.
39
Hotărâm să lucrăm asupra caracterului şi competenţei, fiind ceea ce vrem să creadă
ceilalţi că suntem şi nu lăsându-ne în voia dorinţelor şi pasiunilor, ajungând la mândrie şi
aroganţă - jucând roluri şi folosind tehnici de manipulare.
Hotărâm să ne dedicăm talentele şi resursele unor scopuri nobile şi să îi ajutăm pe ceilalţi.
Dacă oamenii interpretează roluri timp destul de îndelungat, cedând în faţa propriei
vanităţi şi mândrii, treptat se vor înşela pe ei înşişi. Vor fi zdruncinaţi de condiţii, ameninţaţi de
împrejurări şi de ceilalţi, şi vor lupta să-şi menţină falsa faţadă. Dacă vor ajunge să accepte
adevărul despre ei înşişi, conform legilor şi principiilor recoltei, îşi vor dezvolta treptat o idee
mai corectă despre sine. Doar aparenţele nu vor fi niciodată satisfăcătoare; încercarea de a
construi securitatea pe mode, proprietăţi sau simboluri ale rangului pot distruge. Trebuie să
intereseze opiniile şi percepţiile celorlalţi ca să putem fi mai eficace în ceea ce-i priveşte, dar
putem refuza să acceptăm opiniile lor ca pe nişte realităţi şi apoi să acţionăm sau să reacţionăm
conform cu ele.
Consecinţe ale procesului de transformare [9, p. 140]:
lărgirea orizontului propriu;
înţelegerea mai profundă şi mai cuprinzătoare;
creşterea substanţială a încrederii în forţele proprii;
creşterea dorinţei de punere în aplicare a noilor deprinderi;
creştere evolutivă, cu efect semnificativ pozitiv.
A te concentra asupra personalităţii înaintea caracterului e ca şi cum ai încerca să dezvolţi
frunzele în absenţa rădăcinilor. Auto-stăpânirea şi autodisciplina sunt rădăcinile bunelor relaţii
interumane. Victoria personală precede victoria în public. Concentrarea asupra tehnicii seamănă
cu încercarea de a absolvi şcoala învăţând pe dinafară. În absenţa profundei integrităţi şi a
fundamentalei tării de caracter, adevărul va ieşi la lumină şi relaţiile interumane vor eşua.
Caracterul este cel care comunică cel mai elocvent. Comunicăm mai mult prin ceea ce suntem
decât prin ceea ce spunem sau facem.
Posibilităţi pentru productivitate crescută şi învăţare continuă
Uneori relaţiile noastre cu alţi oameni produc frustrare şi chiar durere. Putem trăi uneori
mult şi bine cu durerea cronică produsă de lipsa de viziune, conducere sau bună administrare din
viaţa personală, cu stânjeneala şi disconfortul cu care ne-am obişnuit deja. Când însă avem
probleme în relaţiile interumane suntem conştienţi de durere - deseori intensă şi acută - şi vrem
să scăpăm de ea. Neînţelegând că durerea acută e rezultatul unei probleme cronice încercăm să
tratăm simptomele cu tehnici ce promit rezultate rapide. Nu vom face decât să ascundem şi mai
adânc durerea.
40
Eficienţa personală este baza eficienţei interpersonale. Tăria de caracter şi independenţa
formează temelia interacţiunii autentice şi eficiente cu ceilalţi. Multe probleme răsar din relaţii
defectuoase dintre parteneri [9, p. 182].
2.2. Acţiunea inovativă în comunicare – premisă al eficienței organizaționale
Credem că ştim multe. Cei care ştiu multe îşi dau seama cât de puţin ştiu, dar nu pot să nu
remarce că fiecare aspect al vieţii are o complexitate uluitoare - practic fără posibilitatea de a o
cunoaşte vreodată.
Acţiunea inovativă este de o complexitate infinită. Putem şti că în fiecare dintre noi se
află calităţi care aşteaptă să se manifeste; e o problemă întâi personală şi abia apoi colectivă.
Sigur că părinţii, şcoala, societatea, în momentul actual - al schimbării sistemului de valori pe
Pământ - au un rol esenţial. E nevoie de o inovare complexă. E important să învăţăm din ceea ce
trăim. Evaluarea este ultimul şi primul pas într-un ciclu de trăire şi învăţare care creează o spirală
ascendentă de evoluţie. Prin învăţare ne re-creăm pe noi înşine. Procesul continuu de organizare,
acţiune şi evaluare ne ajută să vedem mai clar consecinţele alegerilor şi faptelor noastre, să
învăţăm din ceea ce trăim şi să înfăptuim ceea ce învăţăm [14, p. 90].
Adevărata forţă a procesului inovării complexe reiese pe măsură ce ne implicăm adânc în
esenţa sa. Putem trece de la a face mai mult într-un timp mai scurt, la a face doar ceea ce
contează cu adevărat, într-un mod eficient, echilibrat şi sinergic - calea cea mai potrivită pentru a
trăi cu bucurie, a iubi cu forţă, a învăţa temeinic şi a lăsa ceva semnificativ în urmă.
Interdependenţa eficientă este miezul inovării complexe; ea oferă şansa de a-i schimba cu
adevărat pe cei care o adoptă şi ia întotdeauna în calcul unicitatea şi capacitatea fiecărui individ,
ca şi bogatul potenţial intuitiv al grupului de a concepe alternative sinergice mult mai valoroase
decât cele pe care le-ar putea da la iveală fiecare membru separat. Ea pune în valoare bogăţia
relaţiilor, curajul descoperirii, satisfacţia de a simţi oamenii la adevărata valoare, bucuria de a
crea noutăţi viabile - îmbinând în mod sinergic energia şi talentele tuturor.
Satisfacţiile noastre cele mai mari pot provin din relaţiile cu ceilalţi. Realizările,
împlinirea nevoilor şi capacităţilor sunt interdependente. Suntem mai buni împreună decât
individual. Nici unul nu putem avea toate darurile, ideile, bucuriile, dar fiecare avem capacitatea
de a lucra împreună, de a învăţa fiecare de la celălalt, de a ne ajuta reciproc să ne maturizăm şi să
evoluăm.
Avem tendinţa să percepem succesul în termenii realizării independente. În aproape toate
situaţiile cooperarea este mult mai productivă decât competiţia. Adevărata independenţă precede
şi pregăteşte interdependenţa noastră efectivă. Putem trece de la a ne grăbi să trăim, să iubim, să
învăţăm, să lăsăm o moştenire simbolică, la trăirea vieţii ca un tot indivizibil, încredere bazată pe
41
loialitate, acţiunea sinergică a oamenilor. Putem pune accent pe cunoaşterea de sine (care ne
ajută să-i cunoaştem şi pe ceilalţi - apreciind diferenţa, fiind dispuşi să ne lăsăm influenţaţi), pe
înţelegerea a ceea ce înseamnă conştiinţă (inclusiv ce înseamnă să participi la conştiinţa
colectivă), pe acţiunea interdependentă (înţelegând să lucrăm împreună în condiţii reciproc
avantajoase, pentru a îndeplini nişte obiective valoroase), pe participarea la incredibilul proces al
sinergiei creative folosind imaginaţia creatoare (descătuşând uriaşul potenţial creativ al celor din
jur, fiind deschişi şi pregătiţi pentru surpriza rezultatelor sinergice - creând soluţii mai practice şi
mai valoroase, şi deschizând perspective nebănuite. În realitatea interdependentă, opţiunea
câştig/câştig este singura viabilă pe termen lung. Atunci când nu avem un sens clar şi comun,
când urgenţele ne conduc, e cazul să ne concentrăm pe activităţi deopotrivă urgente şi importante
ca [9, p. 98]:
-viziunea comună - care naşte determinarea sinergică, face legătura între oameni, oferă un
sentiment al unităţii şi scopului în viaţă, asigură forţă în momentele dificile;
-elaborarea unor crezuri comune - numai când sunt destul de multe persoane suficient de
informate, care interacţionează liber şi sinergic într-un mediu marcat de încredere (majoritatea
crezurilor comune autentice sunt în armonie cu calitatea vieţii tuturor şi se bazează pe obiective
de valoare care fac să se nască un puternic "da!" colectiv) [9, p. 185];
Un crez cu adevărat stimulativ:
Provine de la baza grupului;
Se bazează pe principii naturale universale;
Conţine deopotrivă viziune şi valori principiale;
Răspunde necesităţilor tuturor.
Când lucrăm împreună, unind oamenii şi resursele, ne gândim la:
Rezultate scontate (Ce încercăm să facem? Ce dorim să obţinem - cantitativ şi calitativ -
şi până când?)
Consecinţe (De ce încercăm să facem acest lucru? Care sunt consecinţele naturale şi
logice ale îndeplinirii sau neîndeplinirii planului comun?)
Rezultate (Cu ce lucrăm? Ce sprijin bugetar, sistemic şi uman e disponibil şi cum avem
acces la el?)
Control (Cum evaluăm ce facem? Ce criterii pentru îndeplinirea scopurilor avem? Faţă de
cine şi când răspundem? Rezultatele vor fi măsurabile, observabile, recognoscibile, sau vreo
combinaţie între cele trei?)
Limitele responsabilităţii (Care sunt parametrii în interiorul cărora încercăm să evoluăm?
Care sunt nivelele de iniţiativă, valorile, etica de care vrem să ţinem seama?)
42
Căi de evitat, despre care ştim că aduc eşecul (amplificarea divergenţelor poate fi
depăşită creând deschidere şi înţelegere, apropiind oamenii, făurind relaţii de calitate).[31]
Procesul prin care ne crem propria noastră realitate; descrierea procesului mental al
creaţiei.
Mai întâi avem o idee. Acesta este un act de creaţie pură. Creăm, concepem ceva în
mintea noastră. Apoi ne uităm la ceea ce am creat şi emitem o judecată de valoare. Avem o
părere despre ceea ce am conceput. Avem un punct de vedere legat de ceea ce am conceput
iniţial pe care îl percepem.
Acum, experienţa noastră devine modul în care privim ceea ce am creat, şi nu creaţia
originară.
Percepem ceea ce concepem şi primim ceea ce percepem. Procesul este: concepţie,
percepţie, recepţie.
Dacă rămânem în cadrul ideii originare, recepţia este foarte apropiată de concepţie. Aici
trăiesc maeştrii, iar ideea lor cea mai măreaţă devine realitatea lor cea mai grandioasă.
Cu toate acestea, adesea - mult prea adesea - noi vedem lucrurile în mod diferit decât le-
am văzut la început, deoarece ne închipuim frecvent că prima noastră idee era prea bună ca să fie
adevărată. Astfel, ne îndepărtăm de ideea originară. Putem fi induşi în eroare în privinţa a ceea
ce este adevărat.
Când privim retrospectiv, putem vedea adesea modul în care aceste momente speciale s-
au înşirat ca verigile unui lanţ ca să creeze o pantă ascendentă extraordinară pe care să urcăm de
unde am fost, la unde doream să fim. Privind spre viitor, putem vedea aceeaşi pantă, cu condiţia
să ştim că ea se află acolo.
43
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Comunicarea devine un element critic necesar în perioadele de schimbării radicale în
viaţa organizaţiilor, ea fiind unul din instrumentele de implementare a schimbării, a reproiectării
proceselor interne, a noii strategii a organizaţiei. În perioade de schimbare structurală
comunicarea managerială capătă valenţe noi şi, mai mult ca oricând, îmbracă formele unei arte.
Comunicarea raţională poate convinge minţile oamenilor să se schimbe, dar pentru a schimba şi
“inimile” oamenilor trebuie folosit limbajul emoţiilor. Orice schimbare structurală presupune o
schimbare radicală de atitudine şi aceasta este cel mai dificil de realizat. Fără o comunicare
deschisă, permanentă, precisă şi suportivă, rezultată dintr-o gândire
Argumentarea ştiinţifică, elaborarea şi implementarea empirică a sistemului
comunicaţional eficient în dirijarea cu succes a firmei, va permite formularea corectă a
strategiilor şi scopurilor a firmei şi aplicarea metodelor de atingere a lor. Problema comunicării
prezintă o rezonanţă în perspectiva activităţii de performanţă a firmei . Majoritatea problemelor
ce apar în cadrul gestiunii firmei sunt datorate comunicării ineficiente şi incompetenţei de a
prevedea barierele comunicaţionale în condiţiile social-economice actuale. Anume aceste
deficienţe din cadrul organizaţiei au determinat denumirea monografiei date.
Procesul de comunicare stă la baza coordonării manageriale a activităţii desfăşurate, care,
la rândul său, constituie un ansamblu de acţiuni, orientate spre sincronizarea acţiunilor
individuale şi colective ale oamenilor în scopul atingerii obiectivelor strategice, în cadrul unui
sistem organizat şi în contextul unui climat de antrenare specifice firmei.
În societăţile pe acţiuni examinate, marea majoritate dintre membrii corpului managerial
au studii superioare sau medii de specialitate cu profil tehnic şi tehnologic. E apreciabil că mulţi
dintre ei au o experienţă mai mult sau mai puţin bogată, dar cu regret nu cunosc metode de
dirijare manageriale performante, nu cunosc principii şi sisteme motivaţionale analizate de ştiinţa
managerială şi nici modalităţi de organizare a unei comunicări de performanţă în organizaţie,
precum descrie ştiinţa managerială. Aici apar un şir de probleme şi distorsiuni în activitatea
economică desfăşurată şi toate acestea se datorează faptului că conducătorii nu tind să obţină
44
cunoştinţe noi manageriale prin reciclare şi perfecţionare, atât proprie, cât şi a corpului
administrativ, astfel creând bază fertilă pentru perioade lungi de stagnare a organizaţiei.
În procesul de comunicare eficientă managerul reuşeşte stabilirea unei colaborări,
cooperări şi unei concordanţe în toate compartimentele, ce formează sistemul managerial al
firmei. O personalitate este judecată prin prisma a ceea ce comunică şi a modului în care o face.
Comunicarea reprezintă un factor nu numai inevitabil în momentul întrunirii a doi oameni, ci şi
indispensabil sau chiar vital. Astfel se pune problema de bază a comunicării: mesajul nu
întotdeauna reuşeşte să păstreze un tact, deseori receptorul interpretează informaţia prin prisma
propriei percepţii ce diferă de cea a emiţătorului.
45
BIBLIOGRAFIE
I. MONOGRAFII/MANUALE
1. Bandler R., Grinder J. Les Secrets de la Communication. Paris: Le Jour Editeur, 1996, 390 p.
2. Barkin O., and Aronott C. Interpersonal Communication in Organization. Santa Monica:
Goodyear- Publishing Co., 1980, 621 p.
3. Bucur I ş.a. Economie. Ediţia a III-a. Bucureşti: C.H. Beck, 2011. 560 p.
4. Burduş E., Căpăstru Gh. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti: Economica,
1989, 237 p.
5. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chişinău: ASEM, 2000, 411 p.
6. Cândea R., Cândea D. Comunicarea managerială. Bucureşti: Expert, 1996, 180 p.
7. Dijmărescu I. Bazele managementului. Bucureşti: Economică, 1996, 200 p.
8. Floyer A.A. Abilităţi şi aptitudini perfecte, Bucuresti: Naţional, 1998, 567 p.
9. Horst Riicke. Limbajul corpului pentru manageri / Traducere din limba de Rudolf Emil
Nistor. Bucureşti: Tehnică, 1999, 779 p.
10.Lefter V., Manoilescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Didactică şi
pedagogică, 1995, 218 p.
11.Luca C. Managementul grupurilor şi al comunicării // Tribuna Economică. 1994. Nr. 26, p.
8-9..
12.Mathis R. , Nica P. , Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Economica, 1997,
654 p.
13.Merciou V.,. Bob C. A, Drăguşin M., Tomescu F., Bucur C. Management comercial.
Bucureşti: Economica, 1998, 169 p.
14.Moraru I. Introducere în psihologia managerială. Bucureşti: Didactică şi Pedagogică, 1995,
150 p.
15.Nica P. Managementul firmei. Bucureşti: Economica, 1996, 230 p.
16.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1995, 178 p.
17.Nicolescu O. şi Verboncu I. Management. Bucureşti: Economică, 1997, 211 p.
18.Pease A, Garner A. Limbajul vorbirii. Bucureşti: Polimark, 1997, 196 p.
19.Popescu D. Arta de a comunica. Bucureşti: Economică, 1998, 332 p.
20.Popescu D. Conducerea afacerilor. Bucureşti: Scripta, 1998, 215 p.
46
21.Prutianu Ş. Comunicare şi negociare în afaceri. Iaşi: Polirom, 1998,238 p4.
22.Russu C. Cadrul organizaţional al întreprinderii. Bucureşti: Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1983,
600 p.
23.Toma, Gh., si colectiv, Tehnici de comunicare, Bucuresti: Artprint, 1999, 319 p
24.Scott B. Arta negocierilor. Bucureşti: Ştiinţifică şi Tehnică S.A., 1995, 389 p.
25.Scholten, O., Gulenburg,J., Noomen, G., Stiinta comunicarii, Bucuresti: Humanitas, 1998,
512 p.
26.Stanton N. Comunicarea. Bucureşti: Economică, 1998, 400 p.
27.Voiculescu D. Negocierea – formă de comunicare în relaţiile interumane, Bucureşti:
Ştiinţifică, 1991, 211 p.
28.Zaharia M., şi al.Management – teorie şi aplicaţii. Bucureşti: Tehnică, 1993, 178 p.
29.Zorleţan T., Burduş E., Căprărescu, Gh. Managementul organizaţiei. Bucureşti: Holding
Reporter, 1996, 200 p.
SURSE ELECTRONICE
30.www.scribd.com (vizitat la 12.03.2014).
31.www.ecursuri.ro(vizitat la 12.03.2014).
47
DECLARAŢIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI LUCRĂRII DE LICENŢĂ
Subsemntatul(a)__________________________________________________________
absolvent(ă) al (a) Universităţii Libere Internaţionale din Moldova, Facultatea
_________________________________________specialitatea_________________________
____________________________ promoţia ___________________________, declar pe propria
răspundere, că lucrarea de licenţă cu titlul:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________elaborată sub îndrumarea
dlui/dnei ___________________________________________________, pe care urmează să o
susţin în faţa comisiei, este originală, îmi aparţine şi îmi asum conţinutul acesteia în întregime.
Declar că nu am plagiat altă lucrare de licenţă, monografii, lucrări de specialitate, articole
etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de
licenţă fiind menţionate în conţinutul acesteia.
De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licenţă să fie verificată prin
orice modalitate legală pentru confirmarea originalităţii, consimţînd inclusiv la introducerea
conţinutului acesteia într-o bază de date în acest scop.
Data ________________________ Semnătură student
____________________
48
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ
________________________________________________________(numele şi prenumele studentului/ei)
1. Tema proiectului/tezei de licenţă _________________________________________________________________________________________________________________
2. Termenul limită de prezentare a proiectului/tezei de licenţă la catedră ______________
3. Etapele executării proiectului/tezei de licenţă:
Nr. Etapele executării Termen de realizare Viza de executare(semnătura
conducătorului ştiinţific)
1 Stabilirea obiectivelor şi aprobarea planului provizoriu al proiectului/tezei de licenţă
2 Studierea surselor bibliografice3 Aprobarea planului4 Culegerea materialelor practice5 Elaborarea şi prezentarea capitolului
16 Elaborarea şi prezentarea capitoului 2
şi 37 Prezentarea variantei finale a
proiectului/tezei de licenţăSe înscrie data
conform orarului stabilit de Catedra
de profil8 Prezentarea proiectului/tezei de
licenţă la catedrăSe înscrie data
conform orarului stabilit de Catedra
de profil9 Susţinerea publică a proiectului/tezei
de licenţăSe înscrie data
conform orarului stabilit pentru
examenele de licenţăStudent (a)_______________________________
(semnătura)Conducător ştiinţific ______________________________
(semnătura)
49
FIŞA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ
cu tema _____________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
elaborată de ___________________________________________ grupa____________, forma de studii _____________________.(nume, prenume student/ă)
Conducător ştiinţific___________________________________________.(nume, prenume, grad ştiinţific, titlu didactic)
Criteriide evaluare
Conducător ştiinţific
Membrii Comisiei pentru examenul de licenţă
______________(nume)
______________(prenume)
______________(nume)
______________(prenume)
______________(nume)
______________(prenume)
______________(nume)
______________(prenume)
______________(nume)
______________(prenume)
1. Definirea problemei:- claritatea problemei;- relevanţa;- creativitatea şi originalitatea;- nivelul ştiinţific al problemei;- concordanţa obiectivelor şi ipoteyelor cercetării.2. Fundamentarea teoretică:- corespunderea conţinutului cu tema de cercetare;- selectarea adecvată a scopului cercetării, teoriilor şi metodelor;
50
- actualitatea şi relevanţa literaturii consultate;- nivelul de sintetizare a literaturii consultate;- nivelul abordării critice a literaturii studiate.3. Metodologia cercetării:- articularea metodelor selectate cu cele prezente în revista literaturii;- consistenţă în raport cu revista literaturii;- relevanţa metodelor utilizate;- modelele, metodele sau instrumentele utilizate sunt adecvat descrise şi motivate;- identificarea problemelor/limitelor cercetării;- atitudinea autocritică.4. Rezultatele cercetării:- prezentarea rezultatelor într-o manieră clară;- rezultatele reflectă explicaţii/soluţii referitor la problema studiată;- rezultatele satisfac cerinţele abordării ştiinţifice.5. Analiza/discuţii, interpretarea rezultatelor:- argumentele şi concluziile sunt motivate şi convingătoare;- credibilitatea rezultatelor;
51
- profunzimea ştiinţifică a rezultatelor.6. Concluzii şi contribuţia proprie:- corespunderea concluziilor cu obiectivele cercetării;- oferirea soluţiilor la problemele cercetării.7. Originalitatea, individualitatea, creativitatea şi maturitatea:- studiu realizat independent;- abordare critică;- lucrare originală fără plagiarism;- graficul executării pe etape şi prezentarea integrală a tezei au fost respectate.8. Prezentarea, organizarea, lizibilitatea şi aspectul proiectului/tezei de licenţă:- structura logică a lucrării;- cerinţele de formatare sunt respectate;- referinţele utilizate sunt corecte şi coerente.9. Prezentarea şi discutarea prealabilă a proiectului/tezei de licenţă:- prezentarea logică a conţinutului şi elementelor cheie conform priorităţilor;- discuţii constructive;
52
- exemple practice relevante.10. Susţinerea finală a proiectului/tezei de licenţă:- selectarea elementelor prioritare pentru prezentare;- respectarea timpului planificat pentru prezentare;- răspunsuri pertinente la întrebările membrilor comisiei de licenţă;- opinii critice în cadrul discuţiilor;- capacitatea utilizării soft-urilor media pentru prezentare.
NOTĂ!!! Evaluarea se va face de către conducătorul ştiinţific pentru criteriile de evaluare de la punctul 1 pînă la punctul 8 şi de către membrii comisiei de licenţă pentru criteriile de la punctul 9 şi 10, conform scalei de notare a Regulamentului de organizare a studiilor în învăţămîntul superior în baza Sistemului Naţional de Credite de Studiu aprobat prin ordinul Ministerului Educaţiei nr. 726 din septembrie 2010, prezentată la pagina 24-25 al prezentului Ghid metodic.
Nota finală ___________________ ECTS – 3 credite
Conducător ştiinţific:____________________________ (semnătura)
_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)Membrii Comisiei pentru examenul de licenţă: ____________________________
(semnătura)_____________________________________________
(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic, funcţia)
____________________________ (semnătura)
_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)
53
____________________________ (semnătura)
_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)
____________________________ (semnătura)
_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)
____________________________ (semnătura)
_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)
54
i
