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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
Facultad de Ciencias Contables y Administrativas
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
TESIS
LA CAPACITACIÓN Y EL DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO - 2014
PRESENTADO POR:
EDGAR HUMBERTO BUENO VALDIVIA
PARA OPTAR EL TITULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
PUNO - PERÚ
2015
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA
PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
LA CAPACITACIÓN Y EL DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
PUNO - 2014
TESIS PRESENTADO POR:
EDGAR HUMBERTO BUENO VALDIVIA
PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
APROBADO POR EL JURADO REVISOR CONFORMADO POR:
PRESIDENTE : ..…………………………..….…………….………. Dr. MARIO AURELIO COYLA ZELA
PRIMER MIEMBRO : ..………………………..……………….……..…… M.Sc. NICOLÁS EDGAR ROQUE BARRIOS
SEGUNDO MIEMBRO : ……………………………………………………… LIC. ADM. BRAULIO SALOMÉ VILLA RUIZ
DIRECTOR : …………………………………………….…….....M.Sc. PAULA ANDREA AROHUANCA PERCCA
ASESOR : …………..………………………………………… LIC. ADM. RÓMULO HUACASI GONZALEZ
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Dedicatoria
A mi madre que es la única prueba que tengo de Dios.
Quien algunas veces se esconde: en la mirada de
alguna mujer, en la palabra de algún hermano, en el
apoyo de algún amigo; quien algunas veces me abraza
como mi tierra querida, quien me acaricia como mi
lago y de quien soy su semejanza
Agradecimientos
A la Universidad Nacional del Altiplano de Puno por darme la oportunidad de
realizar mis estudios universitarios en la Escuela Profesional de
Administración.
A los todos los docentes de la Escuela Profesional de Administración por sus
conocimientos impartidos durante mi formación profesional como estudiante.
Al personal del Área de Recursos Humanos Puno quienes siempre se
mostraron dispuestos en la presente investigación.
A todas aquellas personas que contribuyeron de manera directa e indirecta
para la realización de esta investigación.
ÍNDICE
RESUMEN.......................................................................................................................8
INTRODUCCION...........................................................................................................10
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................12
1.2. ANTECEDENTES...............................................................................................16
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................19
2.1. MARCO TEÓRICO.................................................................................................20
2.1.1. CAPACITACIÓN..........................................................................................20
2.1.2. DESEMPEÑO LABORAL.................................................................................35
2.2. MARCO CONCEPTUAL.................................................................................45
2.3. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIÓN............................................................46
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN...................................................................48
3.1. DISEÑO Y METODOS DE INVESTIGACION:...................................................48
3.1.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:..................................................................48
3.1.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN....................................................................48
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA:....................................................................................49
3.2.1. POBLACIÓN:...................................................................................................49
3. 2.2. MUESTRA:.....................................................................................................49
3.3. PROCESAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN:......................................................50
3.3.1. RECOLECCIÓN DE DATOS:..........................................................................50
3.4. PROCESAMIENTO DE DATOS:......................................................................51
CAPITULO IV
CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE INVESTIGACIÓN
4.1. ÁMBITO DE ESTUDIO..........................................................................................54
4.1.1. Nombre de la entidad.......................................................................................55
4.1.2. Antecedentes...................................................................................................55
4.1.3. Ubicación.........................................................................................................55
4.1.4. Datos de la entidad..........................................................................................56
4.1.5. Organización del Universidad Nacional del Altiplano......................................56
4.1.6. Visión...............................................................................................................57
4.1.7. Misión...............................................................................................................57
4.1.8. Objetivos de la universidad..............................................................................57
4.1.9. Área de Recursos Humanos............................................................................59
CAPITULO V
EXPOSICIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
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5.3. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS...........................................................105
5.3.1. Contrastación de la hipótesis Especifica Nº 1...............................................105
5.3.2 Contrastación de la Hipótesis Especifica Nº 2..........................................106
5.3.3 Contrastación de la Hipótesis General......................................................106
CONCLUSIONES........................................................................................................108
RECOMENDACIONES...............................................................................................109
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................111
RESUMEN
El trabajo de investigación denominado: La capacitación y el desempeño
laboral en el personal administrativo de la oficina de recursos humanos de la
Universidad Nacional del Altiplano Puno - 2014, se realiza debido a las
dificultades encontradas en el personal en cuanto a la capacitación y por otro
lado conocer como afecta al desempeño laboral.
Este estudio es una investigación de tipo descriptivo. Se asumió el diseño no
experimental. Método inductivo deductivo y analítico. El Objetivo general fue
analizar la capacitación y el desempeño laboral en el personal administrativo
del área de recursos humanos (RRHH) de la Universidad Nacional del Altiplano
Puno - 2014.
Conforme a los resultados respecto al nivel de desempeño laboral según la
escala revela una tendencia regularmente significativa, debido a que se
muestra respuesta adecuada hacia la autonomía ya que pueden trabajar sin
supervisión, cumplen con el plan de trabajo diario, ser cuidadosos con las
herramientas de trabajo, existe prolijidad y planean el trabajo antes de efectuar,
lo que es significativa.
Conforme a los resultados obtenidos, las conclusiones a las que se llega está
que existe una relación entre la capacitación dada en la oficina de RRHH de la
Universidad Nacional del Altiplano Puno respecto a la desempeño laboral . En
cuanto a la capacitación dada, se ha logrado demostrar con los resultados
obtenidos una: “Capacitación es repetitivo y obsoleto”, y en lo referente al
desempeño laboral, se verifica, que hay una tendencia hacia regularmrnte
significativo.
INTRODUCCIÓN
Esta investigación buscó determinar si la capacitación se relaciona de alguna
manera con el nivel del desempeño laboral del personal administrativo de la
oficina de recursos humanos de la universidad nacional del altiplano puno -
2014.
La capacitación es una herramienta fundamental para la Gestión del Talento
Humano, que ofrece la posibilidad de mejorar la efectividad del trabajo de la
organización, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas
circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización.
Proporciona a los colaboradores la oportunidad de adquirir mayores
aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias,
para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también
resulta ser una importante herramienta motivadora.
Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su
personal, pero una de las más importantes viene a ser el contexto actual que
se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste,
adaptación, transformación y desarrollo, lo que nos reta a estar siempre
actualizados.
Este trabajo de investigación consta de cuatro capítulos cuyos contenidos son:
CAPÍTULO I: Se refiere al planteamiento del problema de investigación, donde
se considera la descripción del problema, definición del problema, justificación,
delimitación y objetivos de la investigación.
CAPÍTULO II: Se refiere al marco teórico en el que se expone los
antecedentes, sustento teórico, glosario de términos, hipótesis y
operacionalización de variables.
CAPÍTULO III: Se refiere al diseño metodológico de la investigación, donde se
aprecia el tipo y diseño de la investigación,, la población y muestra, ubicación y
descripción de la población , técnicas e instrumentos de recolección de datos.
CAPITULO IV: Se refiere a la unidad de análisis que es objeto de estudio de la
presente investigación.
CAPÍTULO V: Presenta los resultados de la investigación, conclusiones y
sugerencias; finalmente la bibliografía consultada y los anexos referidos al
material experimental utilizados durante la investigación
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DE
LA INVESTIGACIÓN.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Teniendo en cuenta que se vive en un mundo globalizado y competitivo, donde la
competencia ya no es sólo a nivel local, sino que se transforma en internacional, las
evaluaciones de desempeño y capacitación proporcionan a la empresa recursos
humanos altamente calificados en términos de conocimiento, habilidades y actitudes
para un mejor desempeño de su trabajo.
(Aquino, Vola, Arecco, & Aquino, 1997) menciona que así como en algún momento la
tierra dejó de ser la principal fuente de riquezas para pasar a serlo las industrias con
sus máquinas, hoy las máquinas van dejando el primer lugar a los productores de
conocimientos. En este contexto, en este nuevo paradigma productivo, la capacitación
y el desarrollo son áreas clave.
Consecuentemente las empresas públicas o privadas tienen como obligación
proporcionar a sus trabajadores capacitación. En esta dimensión una capacitación
obsoleta y repetitiva constituye uno de los principales problemas que no permite un
desarrollo de las organizaciones, por otro lado el desempeño laboral es un afán que
ha preocupado siempre a la humanidad.
La forma de realizar y organizar las capacitaciones y desarrollo del recurso humano
demuestra que una empresa no alcanzará sus metas y objetivos si no tiene bien
establecida la dirección por la cual conduce la organización, sino frena el crecimiento
de sí misma. No considerar una inversión en capacitación y desarrollo, dificulta obtener
nuevas competencias que propicien el desarrollo de la organización. En la
administración del recurso humano, específicamente, el determinar necesidades de
capacitación es fundamental para corregir esas deficiencias que han sido encontradas
gracias a un previo análisis a través de un sistema de evaluación del desempeño.
La capacitación en relación con la mejora del desempeño es indispensable y básico
primordialmente para sus estudiantes, docentes, no docentes y público en general y
las áreas encargadas de realizar actividades de capacitación, formación, actualización
y extensión en el ámbito local, nacional e internacional tienen una gran
responsabilidad.
En la Universidad Nacional del Altiplano- Puno, se cuenta con una Unidad de
Capacitación donde no se le da la debida importancia, ya que las capacitaciones que
brinda son de manera repetitiva año tras año y por lo tanto el desempeño que se
pueda esperar del personal no es significativo; se puede deducir que si no se tiene al
personal capacitado sobre todo en el área o puesto que se desenvuelve será muy
difícil que el desempeño mejore en la organización. Estas áreas en particular aún no
cubren las necesidades de capacitación que surgen a raíz de la rápida transformación
o cambios.
Se observa que no están actualizados los planes y/o programas de capacitación y por
ende queda por elaborar, proponer y ejecutar normas, políticas, para el desarrollo
laboral, técnico, personal y social de los servidores administrativos y de desarrollar
actividades encaminadas a difundir los alcances de las principales acciones de
personal entre los usuarios.
Por ende podemos decir que la Universidad Nacional del Altiplano-Puno no está
exenta de esa problemática por lo que es de vital importancia que para adaptarse a
diferentes cambios, se enfoque en su recurso humano, realizando evaluaciones
periódicas del desempeño, con el fin de dar seguimiento a cada uno de los miembros y
en base a sus resultados tomar las medidas necesarias que contribuyan a mejorar su
rendimiento.
Como consecuencia por la falta de dirección, el recurso humano desconoce hacia
dónde se dirigen sus esfuerzos, y cuáles son los objetivos que persigue la
organización, generando desmotivación e ineficiencia al desarrollar sus actividades
laborales de forma improvisada, y por ende, es difícil que la empresa con pocas bases,
pueda determinar resultados. Es por tal motivo que en los recursos humanos de la
empresa se presentan una serie de problemas como: rotación de personal, falta de
integración a equipos de trabajo, identificación con el lugar de trabajo, sistemas de
promoción, adiestramiento, compensaciones e indicadores que propicien un plan de
capacitación de acuerdo a las necesidades reales del personal, además que, al
desconocer el potencial del recurso humano, la organización desperdicia la capacidad
y posible buen desempeño del empleado en un determinado puesto de trabajo. Esta
serie de problemas conducen a que el personal no logren la efectividad que la empresa
espera.
Es normal que los empleados demanden más atención por parte de la empresa y
recibir beneficios de la misma, para desarrollarse como profesionales y ser
reconocidos por el esfuerzo que brindan a la empresa para lograr los objetivos
organizacionales, y no ser vistos como recursos únicamente. Es por ello que para
comprender el comportamiento humano es fundamental conocer políticas y tomar
decisiones en función a la motivación.
Cuando existen problemas entre empleador y empleado, se deben analizar una
variedad de factores, uno de ellos es la falta de motivación como se mencionó
anteriormente y el reconocimiento que no se le brinda al recurso humano para que
quieran y puedan desempeñar satisfactoria y eficientemente su trabajo.
En ese entender cabe plantearse las siguientes interrogantes de estudio:
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA EN GENERAL:
¿Cómo es la capacitación y el desempeño laboral del personal administrativo
de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad Nacional del Altiplano
Puno - 2014?
FORMULACIÓN DE PROBLEMAS ESPECIFICOS
¿Cuál es la percepción de los trabajadores respecto a la capacitación que
actualmente se aplica en el personal administrativo de la oficina de Recursos
Humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno - 2014?
¿Cuál es el nivel de desempeño laboral en relación a sus funciones en el
personal administrativo de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad
Nacional del Altiplano Puno - 2014?
¿Cómo mejorar el desempeño del personal administrativo de la oficina de
Recursos Humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno basado en la
capacitación?
1.2. ANTECEDENTES
Respecto a las investigaciones desarrolladas sobre el tema de investigación, se ha
podido encontrar las siguientes referencias:
Gutiérrez M. Junior F. (2014). En su tesis titulada “ANALISIS DEL DESEMPEÑO
LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD
DE SERVICIO EN LA UNAP PERIODO 2012”, para optar el título de Contador Público,
en sus conclusiones expone lo siguiente:
Partiendo de la opinión del personal administrativo de la UNAP que indica que
su desempeño es excelente en un 6% bueno en un 71.4% y regular en un
22.6% y nadie opina que es deficiente. Estas opiniones son contradictorias se
llega a la conclusión de que el desempeño laboral del personal administrativo
tiene un gran impacto en la calidad de servicio debido a que los mismos lo
ratifican ante su actitud ante el trabajo, dentro de su institución, ya que se
muestra un nivel de significancia del 0,031.
Al analizar los parámetros que son necesarios para determinar la eficiencia en
el desempeño laboral del personal administrativo de la UNAP se concluye que
tanto en la capacitación como el conocimiento de los documentos de gestión es
nula o baja y muchos de ellos no son conscientes de la repercusión de causa
su ausentismo al trabajo el cual se ve reflejado en el desempeño laboral que
ellos tienen con los usuarios y en su institución el cual se puede calificar como
deficiente. Esto implica una gran incidencia negativa en el desempeño laboral
del personal administrativo. En la UNAP obteniéndose un nivel de significancia
del 0,017.
La presente investigación concluye una gran influencia del ausentismo y la
insuficiente capacitación del personal administrativo, sobre la calidad de
servicio que brinda, determinando así que son los factores críticos en el
desarrollo del personal administrativo en localidad de servicios en la una. Por
otro lado la escasa información sobre los documentos de gestión no determina
la calidad de servicio por parte del personal administrativo en la casa superior
de estudios.
Pino R., D. (2014 ). En su tesis titulada “EVALUACION DEL RENDIMIENTO LABORAL
DEL PERSONAL DE LA INTENDENCIA DE ADUANAS PUNO – 2011 Y PROPUESTA
DE PROGRAMA DE DESARROLLO DE PERSONAL”, para optar el título de
Licenciada en Administración, en sus conclusiones expone lo siguiente:
Al existir un 70% de desconocimiento por el personal del proceso de calificación
del desempeño laboral, se destaca deficiencias principalmente por la
parcialización e inequidad por parte de evaluadores en sus evaluaciones de
desempeño laboral, muchas veces porque han sido rotados y conocen poco del
evaluado, así como el ingrediente de subjetividad que tiene este tipo de
evaluaciones que no logran plasmar con equidad un consenso de evaluación
de los jefes inmediatos. Esto se refuerza con un 40% de encuestados que
señala que algunas veces se da la retroalimentación de evaluación del
desempeño.
Un 50 % del personal consideran escasa la frecuencia de capacitación y
entrenamiento del personal, esto no contribuye a los programas de capacitación
y desarrollo de personal de la institución y que permita el fortalecimiento de la
línea de carrera.
Un 80% del personal no conocen las políticas de la implementación de políticas
y acciones para el desarrollo del personal, esto genera que el propio personal
busque sus opciones de desarrollo de carrera particularmente sin el
involucramiento y apoyo de la institución.
Quispe Mamani, Yony (2013). En su tesis titulada “INCIDENCIA DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL. CASO FACULTAD DE CEDUC.
UNAP 2012” para optar el título de Licenciado en Administración, en sus conclusiones
expone lo siguiente:
Existe correlación positiva y alta entre Clima Organizacional y Desempeño
Laboral en los docentes de la Facultad de Ciencias de la Educación, según lo
muestra el Coeficiente de correlación de Pearson cuyo valor es 0,69 con su
respectiva prueba de hipótesis, siendo el valor de Zc de 11,56. Por lo cual se
acepta la hipótesis de investigación estos resultados concuerdan con los
encontrados en los antecedentes de investigación.
El nivel de autorrealización percibido por lo docentes de la facultad de ciencias
de la educación tiene relación directa y de grado media alta con su desempeño
dado que el coeficiente de Correlación de Pearson obtuvo un valor de 0,62.
Esto debido a la imagen que ganan los docentes al pertenecer a la Universidad
Nacional del Altiplano razón por la que respaldan este hecho mostrando niveles
de desempeño superiores.
El excelente Desempeño Laboral de los docentes es explicado debido alto nivel
de involucramiento laboral de los docentes dela Facultad de Ciencias de la
Educación es por esto que el coeficiente de correlación es de 0,60 que significa
una correlación positiva y de grado media alta.
Casquino Cornejo, Jorge. (2001). En su tesis titulada “ANALISIS Y EVALUACION
DEL NIVEL DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL Y SU INFLUENCIA EN LA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LOS HOTELES DE 3 ESTRELLAS DE LACUDAD
DE PUNO-2001”, para optar el título de Contador Público, en sus conclusiones expone
lo siguiente:
El nivel de capacitación que presenta el personal de servicios influye directamente
en la GA de los hoteles de 3 estrellas en la ciudad de Puno se recomienda los
siguiente:
El nuevo personal que ingresa a una empresa hotelera debe ser el más idóneo,
el más competente, con una amplia solvencia moral, un gran sentido de
responsabilidad y una honradez integra para que su labor sea productiva y
pueda satisfacer las necesidades y exigencias tanto de los administradores
como de los clientes para integra al personal que reúna estas cualidades, se
debe cumplir estrictamente con las bases del proceso de admisión de personal,
lo que comprende desde el reclutamiento, selección, contratación, capacitación
y adiestramiento, hasta la formación en el puesto de nuevo trabajador.
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL:
Analizar la capacitación y el desempeño laboral en el personal administrativo
del área de recursos humanos (RRHH) de la Universidad Nacional del Altiplano Puno -
2014.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Diagnosticar la percepción de los trabajadores respecto a la capacitación que
actualmente se aplica en el personal administrativo del área de recursos humanos
de la Universidad Nacional del Altiplano Puno – 2014
2. Conocer el nivel de desempeño laboral en relación a sus funciones del personal
administrativo del área de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano
Puno – 2014
CAPITULO II
MARCO TEORICO, MARCO CONCEPTUAL E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
MARCO TEÓRICO
2.1.1. CAPACITACIÓN
2.1.1.1. Conceptos de Capacitación Laboral
A continuación repasamos los diversos conceptos así como autores referidos
a la capacitación laboral:
- Para (Aquino, Vola, Arecco, & Aquino, 1997), la capacitación es toda
acción organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa
para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y
actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo
en el desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador
en su puesto de trabajo.
- Para (Blake O. , 1997), la capacitación está orientada a satisfacer las
necesidades que las organizaciones tienen de incorporar
conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte
de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas
circunstancias internas y externas. Compone uno de los campos
dinámicos de lo que en términos generales se ha llamado, educación
no formal.
- Para (Grados, 2004) comenta que la capacitación se ha dado desde
hace muchos años, ya que siempre ha sido necesario contar con
destrezas, habilidades y conocimientos para ciertas actividades. Al hablar
de capacitación se refiere al método mediante el cual se busca obtener
beneficios. Para poder proporcionar capacitación debe existir una
necesidad, una carencia o una mejora.
- (Siliceo Aguilar, 2007), afirma que la capacitación es la función educativa
de una empresa u organización por la cual se satisfacen necesidades
presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y
habilidad de los colaboradores.
- (Blake O. J., 1997), alude que la capacitación está orientada a satisfacer
las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar
conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de
su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas
circunstancias internas y externas. Es uno de los campos más
dinámicos a los que se ha llamado educación no formal.
- (Drucker, 1996), hablando de capacitación, plantea que la empresa
moderna o es una organización basada en el conocimiento, o de lo
contrario es una organización obsoleta, incapaz de competir en el
mercado con sus concurrentes; por tanto, en la búsqueda de mayores
niveles de eficiencia económica y social se necesita de un personal
calificado, con amplio perfil ocupacional e integrado en la nueva cultura
de la organización.
En resumen podemos concluir que la capacitación es una herramienta
fundamental para la Gestión del Talento Humano, que ofrece la posibilidad
de mejorar la efectividad del trabajo de la organización, permitiendo a su
vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan
tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los colaboradores
la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades
que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su
puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta
motivadora.
Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su
personal, pero una de las más importantes viene a ser el contexto actual que
se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste,
adaptación, transformación y desarrollo, lo que nos reta a estar siempre
actualizados.
Interpretando a Chiavenato (2011) la palabra capacitación tiene muchos
significados, algunos especialistas consideran que es un medio para desarrollar
la fuerza de trabajo de las organizaciones, otros lo interpretan con más amplitud
y consideran que sirve para un debido desempeño del puesto, así mismo
extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general.
También otros autores se refieren a un área genérica llamada desarrollo, que
dividen en educación y capacitación: la capacitación significa preparar a la
persona para el puesto, mientras que el propósito de la educación el preparar a
la persona para el ambiente, dentro o fuera de su trabajo.
2.1.1.2. Objetivos de la capacitación
Según (Chiavenato I. , 2011) los objetivos de la capacitación son:
Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del
puesto.
Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y
elevadas.
Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más
satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más
receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
2.1.1.3. Diferencias entre capacitación y desarrollo
Figura 1. Werther (2008), la diferencia entre capacitación y desarrollo.
2.1.1.4. Importancia de la capacitación
Según (Flippo, 1970), explica que la “capacitación es el acto de aumentar el
conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño de determinado
puesto o trabajo”. McGehee subraya que “capacitación significa educación
especializada. Comprende todas las actividades, que van desde adquirir una
habilidad motora hasta proporcionar conocimientos técnicos, desarrollar
habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales”.
Según el National Idustrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad de
la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los
objetivos de la empresa, al proporcionarles la posibilidad de adquirir el
conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la organización.
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal
calificado y productivo.
La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones
se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura
actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que
garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos
debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y
profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la
empresa. (Gestiopolis)
2.1.1.5. Beneficios de la capacitación
Según (Werther & Davis, 2008, pág. 254) los beneficios de la capacitación son:
o Beneficios para el individuo
- Lo ayuda en la toma de decisiones y soluciones de problemas.
- Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
- Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
- Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto.
- Permite el logro de metas individuales.
- Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
o Beneficios para la organización
- Mantiene la competitividad de la organización
- Incrementa la rentabilidad.
- Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a todos los
niveles.
- Eleva la moral.
- Promueve identificación con los objetivos de la organización.
- Crea mejor imagen.
- Mejora la relación jefes-subordinados.
- Ayuda en la comprensión y adopción de nuevas políticas.
- Proporciona información con respecto a necesidades futuras.
- Agiliza la toma de decisiones y la solución a problemas.
- Promueve el desarrollo del personal.
- Contribuciones a la formación de líderes y dirigentes.
- Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
- Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.
- Promueve la comunicación en toda la organización.
- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.
o Beneficios en las relaciones humanas
- Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
- Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
- Hace viables las políticas de la organización.
- Alienta la cohesión de los grupos.
- Fomenta una atmosfera de aprendizaje.
- Mejora la calidad del hábitat en la empresa.
2.1.1.6. Tipos de cambio de conducta por medio de la capacitación El
contenido de la capacitación abarca cuatro formas de cambio de la
conducta:
1. Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de
muchos programas de capacitación. El reto está en repartir la información como
un conjunto de conocimientos entre los educandos. Normalmente, la
información es general, de preferencia sobre el trabajo, como información
respecto de la empresa, sus productos y servicios, su organización, políticas,
reglas y reglamentos, etcétera. También puede cubrir la transmisión de nuevos
conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, destrezas y
conocimientos directamente relacionados con el desempeño del puesto
presente o de posibles funciones futuras. Se- trata de una capacitación
orientada directamente hacia las tareas y operaciones que se realizarán.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: es decir, la modificación de
actitudes negativas de los trabajadores para convenirlas en otras más
favorables, como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del
personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los sentimientos y las
reacciones de las personas. Puede implicar la adquisición de nuevos hábitos y
actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios (como la
capacitación de vendedores, cajeros, etc.) o técnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede dirigirse a elevar la
capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar
la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar
el nivel de generalización para desarrollar gerentes que piensen en términos
globales y amplios.
Medios para detectar las necesidades de capacitación:
Según (Chiavenato I. , 2011). La detección de las necesidades de capacitación
es una forma de diagnóstico que requiere sustentarse en información
pertinente. Gran parte de esta información se debe agrupar sistemáticamente,
mientras que en otra esta disponible con los administradores de línea. Las
necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de
staff, es decir el administrador de línea es el responsable de la percepción de
los problemas que provoca la falta de capacitación. Los medios principales para
detectar las necesidades de capacitación son:
- Evaluación del desempeño: permite identificar a los empleados que
realizan sus ureas por debajo de un nivel satisfactorio, así como
averiguar cuáles son las áreas de la empresa que requieren de la
atención inmediata de los responsables de la capacitación.
- Observación: constatar dónde hay trabajo ineficiente, como equipos
rotos, atraso en relación con el cronograma, desperdicio de materia
prima, elevado número de problemas disciplinarios, alto índice de
ausentismo, rotación de personal abundante, etcétera.
- Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de
control (check lists) con evidencia de necesidades de capacitación.
- Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de
capacitación corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y
supervisores suelen solicitar, a lo cual son propensos, capacitación
para su personal.
- Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con
supervisores y gerentes respecto de problemas que se resuelven con
capacitación surgen por entrevistas con los responsables de las
diversas áreas.
- Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables
de los distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a
los objetivos de la organización, problemas de operaciones, planes
para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
- Examen de empleados: resultados de los exámenes de selección de
empleados que desempeñan determinadas funciones o tareas.
- Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas laborales sufran
una modificación total o parcial será necesario brindar a los
empleados una capacitación previa sobre los nuevos métodos y
procesos de trabajo.
- Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el
momento más adecuado para conocer su opinión sincera sobre la
organización y las razones que motivaron su salida. Es posible que
salten a la vista varias deficiencias de la organización que se podrían
corregir.
- Análisis de puesto y perfil del puesto: proporciona un panorama de
las ureas y habilidades que debe poseer el ocupante.
- Informes periódicos: de la empresa o de producción que muestren las
posibles deficiencias que podrían merecer capacitación.
2.1.1.7. Programa de capacitación
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos.
Ciclo de la capacitación
La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que permitirán
el aprendizaje, el cual es un fenómeno que surge como resultado de los
esfuerzos de cada individuo. El aprendizaje es un cambio de conducta que se
presenta cotidianamente y en todos los individuos. La capacitación debe tratar
de orientar esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y benéfico,
completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, a efecto de que los
individuos de todos los niveles de la empresa puedan desarrollar más
rápidamente sus conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que les
beneficiarán a ellos y a la empresa. Así, la capacitación cubre una secuencia
programada de hechos que se pueden visualizar como un proceso continuo,
cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.
El Proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos
componentes son:
1. Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organización,
información, con Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la
organización, información, conocimientos, etc.
2. Proceso u operación (throughputs), como proceso de enseñanza, aprendizaje
individual, programa de capacitación entre otros.
3. Productos (salida u outputs), como personal capacitado, conocimientos,
competencias, éxito o eficacia organizacional, entre otros.
4. Retroalimentación (feedback), como evaluación de los procedimientos y
resultados de la capacitación, ya sea como medios informales o procedimientos
sistemáticos.
Figura 2: Capacitación como sistema.Fuente: Chiavenato (2011)
En términos amplios, la capacitación implica proceso de cuatro etapas, a saber.
1. Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico). 2. Programa de
capacitación para atender las necesidades. 3. Implementación y realización del
programa de capacitación. 4. Evaluación de los resultados.
Figura 3: Ciclo de capacitaciónFuente: Chiavenato (2011)
2.1.1.8.Implementación de la capacitación
La implementación de la capacitación depende de los factores siguientes:
1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la
organización. La decisión de establecer programas de capacitación
depende de la necesidad de mejorar el nivel de los empleados. La
capacitación debe significar la solución de los problemas que dieron
origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
2. La calidad del material de capacitación presentado. El material de
enseñanza debe ser planeado a fin de facilitar la implementación de la
capacitación. El material de enseñanza busca concretar la instrucción,
facilitar la comprensión mediante la utilización de recursos
audiovisuales, aumentar el rendimiento de la capacitación y
racionalizar la tarea del instructor.
3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa, en
todos los niveles y funciones en un conjunto de esfuerzos
coordinados. Para mantenerlos, se requiere de un gran esfuerzo y
entusiasmo por parte de todos aquellos que están ligados al asunto,
además de que implica un costo que se debe considerar como una
inversión que producirá dividendos en el mediano y corto plazo, no
como un gasto inactivo y sin rendimiento alguno. Es necesario contar
con el espíritu de cooperación del personal y con el respaldo de los
directivos, pues todos los jefes y supervisores deben participar en la
implementación del programa.
4. La calidad y preparación de los instructores. El éxito de la
implementación dependerá de los intereses, la jerarquía y la
capacidad de los instructores. El criterio para seleccionar a los
instructores es muy importante. Estos deben reunir cualidades
personales como: facilidad para las relaciones humanas, motivación,
raciocinio, didáctica, facilidad para comunicar, así como conocimiento
de la especialidad. Los instructores pueden ser seleccionados de
entre los distintos niveles y áreas de la empresa. Deben conocer las
responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas.
5. La calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye
en los resultados del programa de capacitación. Los mejores
resultados son obtenidos cuando se selecciona debidamente a los
aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de
los objetivos de la capacitación, de modo que las personas formen un
grupo homogéneo.
Figura 5. Proceso de implementación de la capacitaciónFuente: Chiavenato (2011)
2.1.1.9. Evaluación de resultados de la capacitación
El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual
debe considerar dos aspectos:
1. Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones
deseadas en la conducta de los empleados.
2. Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la
consecución de la metas de la empresa.
Además de estas dos cuestiones se debe constatar si las técnicas de
capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos.
La evaluación de los resultados de la capacitación se puede hacer en tres
niveles, a saber:
1. Evaluación a nivel organizacional. En este nivel, la capacitación se
debe proporcionar resultados como:
a) Aumento en la eficiencia organizacional.
b) Mejora la imagen de la empresa.
c) Mejora el clima organizacional.
d) Mejora en la relación entre la empresa y los empleados.
e) Apoyo del cambio y la motivación.
f) Aumento de la eficiencia, entre otros.
2. Evaluación a nivel de los recursos humanos.
a) Reducción de rotación de personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades de las personas.
e) Aumento del conocimiento de las personas.
f) Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.
3. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones. Este nivel, la
capacitación debe proporcionar resultados como:
a) Aumento de la productividad.
b) Mejora en la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del flujo de la producción.
d) Mejora en la atención al cliente.
e) Reducción del índice de accidentes.
f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos,
entre otros.
Desde un punto de vista más amplio, la capacitación parece ser una respuesta
lógica a un cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos
requisitos para la supervivencia y el crecimiento de las organizaciones. Los
criterios de la eficacia de la capacitación se vuelven significativos cuando son
considerados en conjunto con los cambios en el ambiente organizacional y en
las demandas sobre la organización.
2.1.1.10. Diseño de los programas de capacitación
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar
informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse. Para
ello se hace necesario contestar a las siguientes preguntas:
¿Qué debe enseñarse?
¿Quién debe aprender?
¿Cuándo debe enseñarse?
¿Dónde debe enseñarse?
¿Cómo debe enseñarse?
¿Quién debe enseñar?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera
que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el
programa no sean traumáticos ya que esto podría ocasionar una
desadaptación en el capacitando y un cambio de actitud hacia la
capacitación.
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos
en cuatro cuestiones importantes:
Objetivos de capacitación
Deseo y motivación del capacitando
Principios Pedagógicos del aprendizaje
Características de los facilitadores.
2.1.1.11. Implementación o instrumentación de la capacitación
Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal. Uno de los
métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de
trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como
una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el
subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la
capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la
capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben
instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en
los aspectos teórico y prácticos del trabajo.
(Chiavenato I. , 2008), plantea que actualmente, el concepto se amplió y ahora se
considera que la capacitación es un medio para apalancar el desempeño en el
trabajo. La capacitación casi siempre ha sido entendida como el proceso mediante el
cual se prepara a la persona para que desempeñe con excelencia las tareas
específicas del puesto que ocupa. Actualmente la capacitación es un medio que
desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más productivas,
creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos
organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Así, la capacitación es una
fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir efectivamente en los
resultados del negocio.
2.1.2. DESEMPEÑO LABORAL
2.1.2.1. Conceptos de Desempeño Laboral
A continuación repasamos los diversos conceptos así como autores
referidos al desempeño laboral:
- ( Bohlander, Scott , & Arthur , 1999), aclaran que los programas
formales de evaluación del desempeño no son de manera alguna,
nuevos para las organizaciones. El gobierno federal estadounidense
comenzó a evaluar el desempeño de sus empleados en 1842,
cuando el congreso aprobó una ley que hacia obligatorias las
evaluaciones anuales de desempeño de los empleados de los
distintos departamentos. A partir de esos inicios, dichos programas
de evaluación del desempeño se extendieron a las organizaciones
grandes y pequeñas en los sectores públicos y privados.
Los defensores consideran estos programas de recursos humanos
como uno de los medios más lógicos para evaluar, desarrollar y, por
lo tanto, emplear con eficacia el conocimiento y las capacidades de
los empleados. No obstante, un creciente número de analistas
señala que las evaluaciones de desempeño con frecuencia no
explotan a cabalidad su potencial.
- (Cravino, 2008), plantea la gestión del desempeño como un proceso
que permite orientar, seguir, revisar y mejorar la gestión de las
personas para que éstas logren mejores resultados y se desarrollen
continuamente.
- Blanco (2007) menciona que la evaluación del desempeño es un
proceso estructural y sistemático que permite evaluar los
comportamientos relacionados con el trabajo y los resultados de un
trabajador, así como su grado de ausentismo, con la finalidad de
identificar en qué medida un trabajador es productivo y si podrá
incrementar su rendimiento en el futuro. La mejora de la
productividad es por tanto el objetivo final de la evaluación del
rendimiento, pero para ello las organizaciones deben ser
conscientes de la importancia que el capital humano tiene en su
productividad global.
- Castillo (2006) comenta que la evaluación del desempeño es
considerada como el proceso de juzgamiento periódico de la calidad
del trabajo y potencial laboral de los integrantes de una empresa.
Esto es un inventario del patrimonio humano de la empresa.
- Gómez Mejía y Balkin (2003) aclaran que la evaluación del
desempeño es considerado un medio para valorar a los empleados,
desarrollar sus competencias, reforzar su desempeño y distribuir
recompensas.
- Para Bounds y Woods (1999) la evaluación del desempeño es un
análisis formal del desempeño de un empleado en el puesto, medido
contra criterios específicos, presentados por el supervisor en una
reunión personal con el empleado. El supervisor mantiene un
registro escrito de los comportamientos positivos y negativos en
situaciones específicas relacionadas con el trabajo conforme
ocurren y usa este registro para evaluar el desempeño.
- De acuerdo con Mondy y Noé (2005) la evaluación del desempeño
es un sistema que proporciona la revisión y evaluación periódica del
desempeño de un puesto individual o grupo de puestos. Muchos
sistemas de evaluación del rendimiento de los empleados evalúan el
desempeño previo de un individuo y al mismo tiempo tratan de
determinar su potencial de avance. Sin embargo, es esencial que
los gerentes de línea tengan un papel clave de principio a fin. Estos
individuos tendrán la responsabilidad de llevar a cabo las
evaluaciones en realidad y tienen que participar de manera directa
en el programa si es que éste ha de tener éxito.
Interpretando a Chiavenato (2011), se dice que Nuestro interés particular no
está en el desempeño en general, sino, específicamente, en el desempeño
en un puesto, es decir en el comportamiento de la persona que lo ocupa.
Este desempeño es situacional. Varía de una persona a otra y depende de
innumerables factores condicionantes que influyen mucho en él. El valor de
las recompensas y la percepción de que éstas dependen del afán personal,
determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer.
Es una relación perfecta de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual
depende de las habilidades y las capacidades personales y de su percepción
del papel que desempeñará. Así, el desempeño en el puesto está en función
de todas las variables que más lo condicionan.
2.1.2.2. Ventajas de la evaluación del desempeño
Según (Werther & Davis, 2008) las ventajas de la evaluación del desempeño
son:
Mejora el desempeño. Mediante la realimentación sobre el trabajo que se
realiza, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones
adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la
organización.
Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a
las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir
qué tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus
incrementos basándose en el mérito, que se determina por medio de
evaluaciones del desempeño.
Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones
se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las
promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño
anterior.
Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera
similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de
un potencial latente, que todavía no se ha aprovechado.
Planificación y desarrollo de la carrera profesional. La realimentación del
desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales
específicas.
Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar
que existen errores en la información sobre análisis de puesto, los planes
de recursos humanos, o cualquier otro aspecto del sistema de información
del departamento de recursos humanos. Al confiar en información que no
es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación,
capacitación o asesoría.
Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar
éstos.
Desafíos externos. En ocasiones, el desempeño se ve influido por
factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos
factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es
factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
2.1.2.3. Importancia de la evaluación del desempeño laboral
El papel del capital humano se ha vuelto relevante en las organizaciones, ya
que uno de los principales retos de los directivos es conocer el valor
agregado que cada trabajador aporta a la organización, así como el
aseguramiento del logro de los objetivos corporativos y su aportación a los
resultados finales.
Por estas razones, es necesario que cada organización cuente con un
sistema formal de evaluación del desempeño, donde cada supervisor y
directivo revise el avance, logros y dificultades que cada colaborador tiene en
sus áreas de trabajo. El sistema de evaluación de desempeño se inicia con
un comentario por parte del empleado sobre si ha logrado alcanzar los
objetivos que se le fijaron, sus comentarios generales y, en su caso,
sugerencias sobre cómo mejorar la productividad. A su vez, este material
debe ser revisado y autorizado por su jefe inmediato, y finalmente por el
gerente de cada departamento. Dependiendo de los comentarios del
supervisor y el gerente, el empleado obtiene una evaluación que puede ser
sobresaliente, simplemente satisfactoria, o deficiente, en algunos casos.
De preferencia, la revisión de los resultados de la evaluación del desempeño
debe hacerse dos veces al año. Esto se hace a fin de permitir que el
empleado tenga la oportunidad de corregir posibles desviaciones, y
asegurarse de que al final del proceso no haya sorpresas para nadie.
Los beneficios que se obtienen al hacer la evaluación en forma sistemática
son varios:
1. Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el
empleado.
2. Que el colaborador conozca hacia dónde va la empresa y el
departamento.
3. Identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los
empleados.
4. Definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e
indicadores del puesto.
5. Identificar los recursos que están disponibles o que se requerirán para el
logro de los objetivos.
6. Contar con un parámetro documentado por escrito, sobre los resultados
de cada colaborador, para poder tomar decisiones sobre el plan de
carrera, promociones y remuneraciones.
7. Contribuir a mejor comunicación y entendimiento entre directivos y
empleados, generando un buen ambiente de trabajo.
8. Crear la oportunidad de interacción entre directivos y empleados,
intercambiando puntos de vista sobre la organización y las labores diarias.
2.1.2.4. Métodos de evaluación del desempeño laboral
De acuerdo con Werther, Davis, Mejía y Sánchez (2000) los métodos de
evaluación varían no sólo de una a otra organización, sino dentro de la
misma, ya se trate de niveles diferentes de personal o de áreas de
actividades diversas. A continuación se definen cada uno de ellos.
1. Método de incidentes críticos: Consiste en la observación y posterior
registro por parte del evaluador, de los comportamientos de los trabajadores.
2. Método de selección forzada: Consiste en evaluar el desempeño de los
trabajadores por intermedio de frases que describen las alternativas de
desempeño individual, presentados generalmente en pares.
3. Método de verificación de campo: Este se basa en entrevistas con el
supervisor inmediato, en las que se verifica y evalúa el desempeño de los
subordinados, buscándose las causas, motivos y orígenes de un alto o bajo
rendimiento.
4. Método de frases descriptivas: Este método es bastante parecido al de
selección forzada pero se diferencia en que no obliga a la selección de
frases.
5. Método de comparación por pares: El encargado de realizar la
evaluación debe comparar a cada trabajador con los demás que están siendo
evaluados en el mismo grupo.
6. Método de autoevaluación: El propio trabajador hace un análisis de su
desempeño, apelando a la sinceridad en sus valoraciones. Constituye una
técnica muy útil si el objetivo es alentar el desarrollo individual.
7. Método de escalas gráficas: Es uno de los más utilizados, se trata de
evaluar el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos
y graduados. El evaluador debe otorgar una evaluación del desenvolvimiento
del trabajador en una escala que vaya de bajo a alto. Utiliza un formulario de
doble entrada en el que las líneas en sentido horizontal representan los
factores de evaluación del desempeño, mientras que las columnas en sentido
vertical representan los grados de variación de aquellos factores.
8. Método de evaluación por objetivos: Está asociado al establecimiento de
la administración por objetivos. Se basa en el establecimiento previo de
manera conjunta entre el evaluador y el evaluado de los objetivos del
desempeño.
9. Método de evaluación en 360 grados o retroalimentación en 360
grados: Consiste en registrar el juicio evaluativo de distintas personas
relacionadas con el evaluado y desde distintas aristas. Este método registra el
juicio de subordinados, jefes y de otras personas que estén en contacto con el
trabajo del evaluado. La diferencia de este método respecto a los expuestos
anteriormente se basa en que la retroalimentación no proviene de una sola
persona, del encargado de realizar la evaluación, sino que proviene del
entorno global que rodea al evaluado.
Se puede observar que existen criterios generales respecto a la evaluación del
desempeño laboral:
Toma de decisiones que se relaciona con la responsabilidad y conlleva buscar
mejores soluciones.
Solución de problemas
Reciprocidad que se relaciona con la iniciativa para el cuidado dentro de la
organización
EL compromiso organizacional que conlleva al profesionalismo
La participación relacionada con la comunicación y la relaciones
interpersonales y la aceptación del cambio, necesario en toda organización.
Figura 6. INDICADORES DEL DESEMPEÑO LABORAL:
Fuente: WERTHER
LA TOMA DE DECISIONES
Es el comportamiento del trabajador en busca de los objetivos fijados, a través
de decisiones y este constituye la estrategia individual para lograr dichos
objetivos. Las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que
interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que pueden afectar los resultados, solución de problemas y
los cambios sin precedentes que están dando las organizaciones.
RECIPROCIDAD
Cuando el individuo considera que las retribuciones que obtiene de la
organización son mayores que sus esfuerzos, las iniciativas hacen las
relaciones más exitosas. Por el contrario, si no tiene esta percepción, se
vuelve propenso a deteriorar su relación con la organización, y puede llegar
incluso a abandonarla.
En el marco de los estudio de clima organizacional la reciprocidad debe ser
analizada a través de los siguientes parámetros:
-Aplicación al trabajo
-Cuidado del patrimonio institucional
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Es el grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea
seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el
empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en
ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse
con el servicio persona a la organización y el compromiso con el trabajo a
identificarse con su labor específica. Díaz, B. y Montalbán, P., (2004)
Para Meyer y Allen (1991), el compromiso laboral está constituido por tres
componentes separables, y cada uno de ellos refleja un estado psicológico
único y subyacente. El compromiso afectivo se refiere a la asociación
emocional de un empleado con la organización, de manera que éste continúa
en el empleo porque así lo desea. El compromiso de seguimiento o de
continuidad se refiere a la conciencia de los costos asociados a dejar la
organización, de manera que los empleados permanecen porque consideran
que necesitan el empleo. Finalmente, el compromiso normativo se asocia con
el sentimiento de obligación, debido a lo cual los empleados sienten que
deben permanecer en la organización. Los autores sugieren que los individuos
pueden experimentar cualquiera de estos tres componentes del compromiso,
en grados variables.
PARTICIPACIÓN
La participación consiste en la implicación de las personas en las actividades
de la organización, aportando cada quien la parte que le corresponde, para
cumplir los objetivos institucionales.
A tales efectos, se debe explicitar los requerimientos de participación por
medio del diseño de cada puesto de trabajo y la programación de actividades
que determinan el objetivo a cubrir, las funciones y actividades necesarias a
desempeñarse en el puesto, los estándares de calidad y de cantidad exigidos
en cuanto a productividad, la información a intercambiar y los recursos
disponibles.
(Marín, 2002). El análisis de la Participación se abordará mediante los
siguientes parámetros:
- Compromiso con la productividad
- Intercambio de información, comunicación.
- Implicación y aceptación del cambio .
2.2. MARCO CONCEPTUAL
RECURSO HUMANO: Es el conjunto del capital humano que está bajo el
control de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso
personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en
una empresa.
GESTIÓN: Concepto que engloba la aplicación particular de las funciones
del Proceso Administrativo (Planeación, Dirección, Organización y Control)
en la conducción de la organización.
TALENTO HUMANO: Categoría de vanguardia que implica superar la
miope concepción tradicional de considerar a las personas como un recurso,
para pasar a contemplar como generadora de valor y riqueza
organizacional. También se concibe como Potencial Humano o Capital
Humano.
COLABORADOR: Trabajador que pertenece a una organización, sean
públicas o privadas, pero concebidas como un elemento dinámico y
valioso que genera valor para desarrollar la misma.
CAPACITACIÓN: Proceso que permite potenciar incorporar nuevos
conocimientos o mejorar los actuales, mejorar sus habilidades y destrezas,
modificar o perfeccionar las conductas y actitudes; en suma potenciar al
colaborador en su desarrollo profesional y personal.
DESEMPEÑO DEL PERSONAL: Es el performance ola forma de actuación
que realiza el personal para cumplir con su objetivo dentro de la organización.
COMPETENCIA: Hace referencia a las características diferenciales de una
persona devenidas en comportamientos laborales, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Un trabajador competente es
aquel que obtiene logros o resultados superiores al promedio.
2.3. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
HIPÓTESIS GENERAL:
La capacitación influye en el desempeño laboral del personal administrativo
del área de recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno –
2014
HIPÓTESIS ESPECÍFICOS:
1. ¿Cuál es la percepción de los trabajadores respecto a la
capacitación que se aplica en el personal administrativo del área de
recursos humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno –
2014?
2. ¿Cuál es el nivel de desempeño laboral en relación a sus funciones
en el personal administrativo del área de recursos humanos de la
Universidad Nacional del Altiplano Puno – 2014?
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. DISEÑO Y MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Este trabajo de Investigación denominada “LA CAPACITACIÓN Y
EL DESEMPEÑO LABORAL EN EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE
LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO - 2014”,
de tipo descriptivo, orientado a conocer y describir como es la
capacitación y desempeño laboral del personal, así como analizar
de manera básica la relación que existe entre ambas variables.
3.1.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:
El diseño utilizado en la investigación es de tipo no experimental, mediante el
cual se ha caracterizado y definido la capacitación y desempeño laboral en el
personal .
3.1.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Los métodos de investigación utilizados fueron los métodos inductivo, deductivo
y descriptivo.
MÉTODO INDUCTIVO: Este método parte de casos particulares para llegar a
conclusiones generales, de los fenómenos a las leyes, mediante este método
se analizó cada de las respuestas emitidas por los trabajadores respecto a la
capacitación y desempeño, para ser analizadas y concluir respecto de su
relación.
MÉTODO DEDUCTIVO: En este trabajo se partió por las concepciones teóricas
tanto de capacitación como de desempeño laboral, para poder sistematizar la
forma de recolectar datos que permitan desarrollar nuestra investigación.
MÉTODO DESCRIPTIVO: Este método se constituye como el conjunto de
procedimientos, que permite el acopio de información sobre un hecho real y
actual, atiende a una interpretación correcta. El indicado método se lleva a
cabo mediante la recolección de datos actuales a fin de analizarlos.
Este método permite conocer y definir el modelo de capacitación y el nivel de
desempeño laboral del personal, del área de recursos humanos de la
Universidad Nacional del Altiplano-Puno.
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA:
3.2.1. POBLACIÓN y MUESTRA
Para el trabajo de investigación se ha establecido un muestreo
intencional por conveniencia, debido a que la unidad de investigación
otorga las facilidades necesarias para la ejecución de la misma, la cual
está conformada por 25 administrativos del área de recursos humanos, la
cual se detalla a continuación:
PERSONAL ADMNISTRATIVO DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Nº OFICINA Paterno SIT. LAB
1 ORH ATENCIO ZAMBRANO, HUGO IVAN NOMBRADO
2 ORH CHARCA TICONA, CALIXTA CONTRATADO
3 ORH CHILI GAMARRA, GABINO NOMBRADO
4 ORH NUÑEZ VILCA, EULOGIO NOMBRADO
5 ORH QUENTA CUNO, MARIA ISABEL NOMBRADO
6 ORH QUISPE QUISPE, ROSALINA NOMBRADO
7 ORH JIHUALLANCA PINEDA, MARITZA CONTRATADO
8 UREM ARROYO PAZ, ANTONIO NOMBRADO
9 UREM CRUZ ZAPANA, JORGE LUIS NOMBRADO
10 UREM CUEVA MAMANI, ROGER NOMBRADO
11 UREM FLORES MAMANI, CLEMENTE NOMBRADO
12 UPL
JIMENEZ CÉSPEDES DE CÁRDENAS, ALBINA
ELIZABETH NOMBRADO
13 UPL QUISPE TAPIA, AMELIA NOMBRADO
14 UPL REYES APAZA, FREDY RUBEN NOMBRADO
15 UPL TURPO CASTILLO, JORGE NOMBRADO
16 UPL VILLASANTE CONZA, FABIA BASILISA NOMBRADO
17 UESC BLANCO CONDORI, JOSE LUIS NOMBRADO
18 UESC CARDENAS CASQUINO, DORIS AMPARO NOMBRADO
19 UESC CHAHUARES VILCA DE TICONA, OLGA RUPERTA NOMBRADO
20 UESC FLORES VILCA, LEONOR NOMBRADO
21 UCA APAZA MENDOZA, ALEXANDER ROY CONTRATADO
22 UCA MURILLO PEZO, SARA MARLENE NOMBRADO
23 UCA CHURA TISNADO, RICARDO NOMBRADO
24 UCA QUILCA LOVATON, AYME CONTRATADO
25 UCAP BUSTINZA CHIPANA, VIRGINIA FRANCISCA NOMBRADO
FUENTE: AREA DE CONTROL Y ASISTENCIA
3.3. PROCESAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN:
3.3.1. RECOLECCIÓN DE DATOS:
En la investigación, para la recolección de datos se hizo uso de las siguientes
técnicas que se describen a continuación:
INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL:
Técnica que permitió la revisión y análisis de información de fuente directa, a fin
de conocer los objetivos y metas de la organización.
INSTRUMENTO: APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE
CAPACITACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL:
El cuestionario de capacitación y desempeño laboral se aplicó al
personal administrativo del área de recursos humanos de la
Universidad Nacional del Altiplano, que consistió en formular las
preguntas por escrito, en función de los objetivos y los indicadores de la
variable a investigarse, en forma ordenada y anónima. Logrando
obtener información detallada y franca, para medir la capacitación y
desempeño laboral del personal, el mismo que consiste en la
estructuración de preguntas con cuatro posibilidades de respuesta.
Es preciso mencionar que la observación es otra técnica que se utilizó
en el trabajo de investigación con la finalidad de recabar algunos
aspectos que permitieron formular el problema y validar la información
obtenida como respuesta del cuestionario aplicado.
3.4. PROCESAMIENTO DE DATOS:
El procesamiento de datos en el trabajo de investigación, se dio
tomando en cuenta los siguientes aspectos:
TRATAMIENTO ESTADÍSTICO:
El procesamiento de los datos obtenidos en el trabajo de investigación
se dio mediante el aplicativo de Excel para procesar los resultados de
las dos variables: capacitación y desempeño laboral. estadística
paramétrica (promedios aritméticos) y para el procesamiento de los
datos se utilizaron herramientas informáticas como: MS Excel para la
tabulación y la presentación de los cuadros estadísticos
correspondientes.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS:
El análisis de los datos obtenidos acerca del problema a través de la
aplicación de los cuadros porcentuales descriptivos en orden
correlativos de las variables; así mismo, se complementara con un
análisis de los datos obtenidos de los resultados, dando relativamente
una interpretación personal de acuerdo a las opiniones brindadas por la
muestra tomada.
INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN:
Para evaluar el resultado obtenido en el trabajo de investigación, se
tuvo en cuenta el siguiente aspecto:
Aspecto cualitativo:
Para la determinación de los grados de capacitación se ha utilizado
preguntas con respuestas tipo Likert.
CUADRO 01: DE DETERMINACIÓN DEL GRADO DE CAPACITACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL
PORCENTAJE
%
GRADO DE
CAPACITACION
RELACIÓN CON ESCALA
DE MEDICIÓN
0 – 20 Nada significativo Totalmente en desacuerdo
21 – 40 Poco significativo En desacuerdo
41 – 60 Regularmente Significativo Indeciso
61 – 80 Significativo De acuerdo
81- 100 Muy significativo Totalmente de acuerdo
CUADRO 02 : DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE DESEMPEÑO LABORAL
PORCENTAJE
%
NIVEL DE DESEMPEÑO
LABORAL
RELACIÓN CON
ESCALA DE MEDICIÓN
0 – 20 Nada significativo Nunca
21 – 40 Poco significativo Casi nunca
41 – 60 Regularmente significativo A veces
61 – 80 Significativo Casi siempre
81- 100 Muy significativo Siempre
CAPITULO IV
CARACTERÍSTICAS DEL AREA DE INVESTIGACIÓN
4.1. ÁMBITO DE ESTUDIO
Lugar de estudio de la investigación
DEPARTAMENTO: Puno PROVINCIA: Puno DISTRITO: Puno
Puno como región está ubicada en la parte sur oriental del país, con una
extensión de 71,9999 km2 (5,6%del territorio nacional) y una población de
1´268 441 habitantes según el censo del 2007, que representa el 4,63% de la
población nacional.
De acuerdo al XI censo de población del año 2007, la ciudad de Puno
albergaba una población flotante de 190 000 personas.
A nivel de la provincia de Puno, según el XI censo de población del año
2007, albergaba una población del 229 236 habitantes. En la provincia de
Puno el 60% de la población es urbana y el 40% es rural. La población
urbana esta establecida principalmente en la ciudad de Puno, estos datos
muestran que la Provincia de Puno continuará con el proceso de desarrollo
urbano.
4.1.1. Nombre de la entidad
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO
4.1.2. Antecedentes
La Universidad Nacional del Altiplano, se crea por ley Nro.406 el 29 de agosto
de 1856, emitida por la convención Nacional que presidió el General Don
Miguel de San Román y promulgada por el gran Mariscal Don Ramón Castilla y
Marquezado, se creó la Universidad Nacional de San Carlos de Puno. Abrió sus
claustros en1858, con las Facultades de Filosofía y Letras, Teología,
Matemáticas y Ciencias Naturales, Jurisprudencia y Medicina. Por no
considerársele en el reglamento de instrucción del año 1867 dejo de funcionar.
La Universidad Nacional del Altiplano cuenta con Centros de Investigación y
Producción (CIPs) y se considera a los siguientes: CIP Chuquibambilla, CIP
Camacani, CIP Tambopata, CIP Illpa, CIP La Raya, CIP Chucuito y otras que
puede formarse dentro de los alcances del Estatuto de la Universidad y
Centros de Investigación y Servicios.
Dentro de la Universidad Nacional del Altiplano existen también diferentes
Centros de Investigación y Servicios como son: CIS Frigorífico, CIS
Panificadora y CIS Servicentro, estos son supervisados y evaluados en lo
administrativo, económico y financiero en forma permanente por el Rector de la
Universidad, en coordinación con el Vice Rectorado Administrativo y la Oficina
General de Planificación y Desarrollo. Y en lo técnico, académico, investigativo
y de proyección y extensión universitaria, por las facultades respectivas en
coordinación con el Vice Rectorado Académico.
4.1.3. Ubicación
La Universidad Nacional del Altiplano con sede en la ciudad de Puno, capital
del departamento del mismo nombre, se ubica en la región sur oriental del Perú,
en la frontera con la Republica de Bolivia a 3 827 m.s.n.m. entre 15o50´15´´ de
latitud sur y 70o01´15´´ longitud Oeste.
El departamento de Puno tiene una extensión de 71,999km2, en los cuales 4
996.28 km2 corresponde al Lago Titicaca (lado peruano), representa el 2.5% del
territorio nacional y corresponde al ámbito de la unidad geográfica sierra.
Puno por su clima seco y frio correspondiente a los pisos ecológicos de Suni,
Puna y cordillera, es una región con vocación predominante pecuaria. Posee
una agricultura de cultivos alto andino (papa, quinua, cañihua y cebada, entre
los más importantes con bajos niveles de productividad). En ceja de selva
tenemos café, cacao y árboles frutales.
4.1.4. Datos de la entidad
a. Razón social
Universidad Nacional del Altiplano - Puno
b. RUC: 20145496170
c. Dirección
EDIFICIO UNIVERSITARIO:
Av. Ejercito Nro. 329
CIUDAD UNIVERSITARIA:
Av. Sesquicentenario
4.1.5. Organización del Universidad Nacional del Altiplano
a) Naturaleza:
La Universidad Nacional del Altiplano es una institución pública de
educación superior conformada por docentes, estudiantes y graduados,
integrantes del sistema universitario que rige la ley Universitaria Nro.
23733 y el Estatuto Universitario.
b) Fines de la Universidad.
Conservar, acrecentar y transmitir la cultura universal con sentido
crético y creativo afirmando preferentemente los valores
universales.
Realizar investigación en humanidades, ciencia y tecnología y
fomentar la creación intelectual artística.
Formar humanistas, científicos y profesionales de alta calidad
académica en sus miembros los valores, étnicos, cívicos, las
actitudes de responsabilidad y solidaridad y el conocimiento de la
realidad nacional, así como la necesidad de la integración
nacional, latinoamericana y universal.
Extender su acción y sus servicios a la comunidad para promover
su desarrollo integral.
Cumplir las demás atribuciones que le señalen la Constitución
Política del Perú, la Ley y su Estatuto.
4.1.6. Visión
“Lograr la calidad académica y acreditación, consolidándose como
pionera y líder de la región andina y del sur del país, formando
profesionales y posgraduados competitivos, con liderazgo en el
desarrollo de la ciencia, la tecnología y las humanidades que contribuyan
al desarrollo de la región y del país, en un escenario de cambios y
avances mundiales.”
4.1.7. Misión
“Formar personas calificadas a nivel de Pregrado, Post título y
Posgrado, proporcionando a la sociedad los resultados de la
investigación científica y tecnológica, a través de la extensión y
proyección social universitaria, propiciando la revaloración cultural,
conservación del medio ambiente y el desarrollo sostenido de la región y
del país.
4.1.8. Objetivos de la universidad
a) Formar profesionales con excelencia académica, competitiva y
humanista, comprometidos con el desarrollo de la región y del país,
acorde con los adelantos de la era del conocimiento.
b) Alcanzar los estándares de calidad para lograr la acreditación de las
Escuelas Profesionales a través de la autoevaluación y evaluación
externa.
c) Fortalecer los programas de Posgrado y Post título, diversificando las
Segundas Especializaciones, Maestrías y Doctorados, en función a la
creciente demanda regional y nacional.
d) Desarrollar investigación, científica, tecnológica y humanística,
interdisciplinaria e intra-disciplinaria, teórica y aplicada, orientada a
resolver los problemas de la región y del país.
e) Fortalecer los programas de extensión y proyección social universitaria,
para transferir conocimientos científicos, tecnológicos y culturales hacia
la comunidad regional, nacional e internacional.
f) Fortalecer y difundir los convenios firmados por la Universidad, con
instituciones locales, regionales, nacionales e internacionales, públicas y
privadas, buscando beneficios mutuos, realizando seguimiento y
evaluación.
g) Consolidar las relaciones e integración de la Universidad Nacional del
Altiplano con el entorno regional, nacional e internacional.
h) Optimizar el desarrollo de la gestión universitaria en todas las
dependencias, con eficiencia, eficacia y transparencia, propiciando el
compromiso del personal docente y administrativo, y la integración
institucional, al servicio de la excelencia académica.
i) Ampliar y mejorar la infraestructura física, equipamiento, servicios de
tecnología de la información y comunicación y servicios de bienestar
universitario, como soporte de la formación integral del estudiante,
optimizando su uso con las necesidades académicas, de investigación,
de extensión y proyección social y de adaptación al entorno.
j) Lograr que los Centros de Investigación, Producción y Servicios, sean
unidades que promuevan el desarrollo de la formación académica,
investigación, extensión proyección social y producción, que sean auto-
sostenibles y que generen recursos económicos.
4.1.9. Área de Recursos Humanos
En este caso el área a estudiar será esta dependencia, la cual está
dentro de:
ORGANOS DE APOYO
05.1. Órganos de Apoyo dependientes de Rectorado
05.1.1. Oficina de Secretaría General
05.1.2. Oficina de Imagen Institucional
05.1.3. Oficina de Tecnología Informática
05.1.4. Oficina de Centros de Investigación Producción y Servicios
05.2. Vicerrectorado Administrativo
05.2.1. Oficina de Contaduría General;
05.2.2. Oficina de Gestión Financiera;
05.2.3. Oficina de Bienestar Universitario;
05.2.4. Oficina de Arquitectura y Construcciones;
05.2.5. Oficina de Recursos Humanos
05.2.6. Oficina de Servicios Universitarios.
Descripción de la oficina de Recursos Humanos
La Oficina de Recursos Humanos, tiene las siguientes funciones:
a. Formular la política general de administración de Recursos Humanos y
proponer las reformas necesarias a la instancia correspondiente.
b. Planear, evaluar, y ejecutar permanentemente las acciones y la
performance del personal adscrito a las unidades operativas de la
Universidad, proponiendo las medidas correctivas.
c. Revisar anualmente el Cuadro para Asignación de Personal (CAP),
proponiendo las modificaciones necesarias ante las instancias
correspondientes.
d. Pronunciarse sobre los trámites y documentación relacionados con la
asignación de funciones y el desplazamiento del personal,
remuneraciones, otorgamiento de beneficios sociales y la actualización
del escalafón de personal de la Universidad (todos los subsistemas y sus
procesos).
e. Proponer, evaluar e informar sobre los programas de capacitación del
personal de la Universidad.
f. Conceder permisos y licencias al personal de la Universidad de
conformidad a las normas internas y generales del sistema de personal.
g. Emitir resoluciones de amonestación escrita para docentes y personal
administrativo, en el marco de su competencia.
h. Efectuar el control y seguimiento del Módulo de Recursos Humanos,
activos y cesantes.
i. Mantener vínculos funcionales con la Autoridad Nacional del Servicio
Civil SERVIR, como parte del Sistema Administrativo de Gestión de
Recursos Humanos.
La Oficina de Recursos Humanos para el cumplimiento de sus funciones,
cuenta con las Unidades de:
a) Remuneraciones
b) Registro General y Escalafón
c) Capacitación,
d) Control de Asistencia y Pensiones y Liquidaciones
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA INSTITUCIÓN
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
ALTIPLANO PUNO
FIGURA 7 : Organigrama de la Universidad
Fuente: Unidad de recursos Humanos de la UNA Puno
CAPITULO V
EXPOSICIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Para el estudio se determinaron las características de la capacitación en el área
de Recursos Humanos en la Universidad Nacional del Altiplano. Para tal efecto
se analizó e interpretó las principales fuentes teóricas de información utilizadas,
como las encuestas, y la observación directa; estos documentos fuente nos
ayudaron a analizar e interpretar de manera real y objetiva la situación actual de
la capacitación y desempeño laboral en la institución en mención; de acuerdo a
estos resultados se procederá a dar lineamientos para la mejora del
desempeño laboral en la institución.
EN RELACIÓN AL OBJETIVO ESPECIFICO 1
5.1 CAPACITACIÓN EN LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO
5.1.1. Información
Tomando en consideración la información recabada mediante la encuesta por
ende el cuestionario realizado a los trabajadores de la oficina de Recursos
Humanos de la UNA– Puno, se han obtenido los siguientes resultados:
Para la pregunta 1:
Cuadro 01: Conozco las normas de seguridad para realizar mi trabajo
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaj
e
acumulad
o
Totalmente en
desacuerdo 2 8% 8%
8,0
En desacuerdo 4 16% 16% 24,0
Indeciso 6 24% 24% 48,0
De acuerdo 9 36% 36% 84,0
Totalmente de acuerdo 5 16% 16% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 1: Conozco las normas de seguridad para realizar mi trabajo
8%
16%
24%36%
16%
1.- Conozco las normas de seguridad para realizar mi trabajo
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indeciso 4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.1 y el grafico Nro.1, muestran que el 36% conoce las normas de
seguridad para realizar su trabajo, mientras el 8%, está totalmente en
desacuerdo, eso quiere decir que en una mínima cantidad del personal
administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano
no conoce las normas de seguridad para realizar su trabajo. Según lo que
podemos inferir a través de esta pregunta es que los sin lugar a duda de
acuerdo a nuestro cuadro de determinación es poco significativo con un 16% de
los encuestados que están totalmente capacitados en cuanto al conocimiento a
las normas de seguridad para realizar el trabajo respectivo diariamente,
también se muestra con un 8% de los encuestados que no están totalmente
capacitados en cuanto a las normas de seguridad.
Lo ideal en las encuestas se debió mostrar que más de la mitad conozca las
normas de seguridad en el trabajo lo cual no fue así, la seguridad en la Oficina
es vital ya que al parecer o a simple vista trabajar en una Oficina pueda que
este libre de riesgos, cuando en realidad estos puestos de trabajo pueden
ocultar muchos accidentes e incluso enfermedades profesionales. Un sitio de
trabajo en Oficina requiere un buen control de los peligros, orden, limpieza y
prácticas seguras en el trabajo. Es importante que la personas que realicen
estos trabajos sepan de los riesgos de los cuales están expuestos y la manera
de prevenirlos.
Los riesgos que podemos prevenir pueden ser: riesgos por caídas, contusiones
y golpes, riesgos eléctricos, riesgos de incendio. Por lo tanto es importante
tener capacitaciones sobre ello para así poder mejorar el índice en cuanto al
conocimiento de las normas de seguridad en el trabajo.
Para la preguntas 2:
Cuadro 02: Las capacitaciones que recibo de mi institución es de forma repetitiva año tras año
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaje
acumulado
Totalmente en desacuerdo 0 0% 0% 0,0
En desacuerdo 0 0% 0% 0,0
Indeciso 2 8% 8% 8,0
De acuerdo 8 32% 32% 40,0
Totalmente de acuerdo 15 60% 60% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 2: Las capacitaciones que recibo de mi institución es de forma repetitiva año tras año
8%
32%
60%
Totalmente en desacuerdo En desacuerdoIndeciso De acuerdo Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.2 y el gráfico Nro.2, muestran que el 60% de capacitaciones que
se recibe de la institución es de forma repetitiva año tras año mientras el 0%,
está totalmente en desacuerdo, eso quiere decir que la mayor cantidad del
personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano está totalmente de acuerdo con decir que las capacitaciones que se es
brinda es repetitiva año tras año, y esto se podía verificar con el Plan Operativo
del 2015 de la Unidad de Capacitación donde no hubo cambios y son las
mismas programaciones del año pasado. La capacitación así como se estudió
durante la revisión de la literatura nos dice que la capacitación está orientada a
satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar
conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su
natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias
internas y externas. Lo cual no se está dando, esto repercute en la manera de
cómo se solucionan los diversos problemas que se les presenta en cuanto a
documentos, etc.
Para la pregunta 3:
Cuadro 03: Estoy capacitado para el uso de equipos (máquinas, herramientas, etc.) del trabajo
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaje
acumulad
o
Totalmente en desacuerdo 3 12% 12% 12,0
En desacuerdo 7 28% 28% 40,0
Indeciso 8 32% 32% 72,0
De acuerdo 5 20% 20% 92,0
Totalmente de acuerdo 2 8% 8% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 3: Estoy capacitado para el uso de equipos (máquinas, herramientas, etc.) del trabajo
12%
28%
32%
20%
8%
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Indeciso De acuerdo Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.3 y el grafico Nro.3, muestran que el 32% se muestra indeciso en
cuanto al uso de las herramientas para poder realizar su trabajo lo cual es poco
significativo, mientras el 8%, esta totalmente en de acuerdo lo cual es nada
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal
administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano
no está capacitado para el uso de las herramientas de trabajo, contrastando
con el anterior gráfico se podría decir que el personal si podría identificar mas
no está capacitado para usarlo, muchas veces dependen de una sola persona
para que les enseñe a cómo manejar los equipos, ya que no existen
capacitaciones para mejor uso por ejemplo en computación. Esto permitirá la
posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su
vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto
como dentro y fuera de la organización. Proporcionará a los trabajadores la
oportunidad de adquirir mayores conocimientos, aptitudes y habilidades para
que aumenten sus competencias. Así ya no dependerán de una sola persona a
la hora de tener cualquier tipo de problemas con el uso de cualquier máquina
que se utilice.
Para la pregunta 4:
Cuadro 04: Me considero emocionalmente preparado para desarrollar mi trabajo
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaje
acumulad
o
Totalmente en desacuerdo 0 0% 0% 0,0
En desacuerdo 8 32% 32% 32,0
Indeciso 16 64% 64% 96,0
De acuerdo 1 4% 4% 100,0
Totalmente de acuerdo 0 0% 0% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 4: Me considero emocionalmente preparado para desarrollar mi trabajo
32%
64%
4%
4.-Me considero emocionalmente preparado para desarrollar mi trabajo
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indeciso4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.4 y el grafico Nro.4, muestran que el 64% no esta
emocionalmente preparado para desarrollo su función lo cual es significativo,
cabe mencionar que es más de la mitad del personal que opina lo mismo,
mientras que solo el 4% está de acuerdo, eso quiere decir que en mayor
cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano no está emocionalmente preparado para la función que
desempeño día a día, con el avance del tiempo hoy en día hay organizaciones
donde se brinda una asistencia técnica para el personal, esto se debería
implementar en la UNAP ya que la oficina de RRHH es una área muy complejo
donde las decisiones que se toman son de vital importancia. Esto es el reflejo
que los problemas repercuten en la salud de los trabajadores, lo que puede
causar por ejemplo el estrés, esto debido a las exigencias que se pueda
mostrar en el trabajo, también los conflictos con los mismos trabajadores, largas
horas de trabajo, etc.
5.1.2. HABILIDADES
Para la pregunta 5:
Cuadro 05: Tengo la capacidad para enfocarme en la raíz de los problemas para solucionarlos
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaje
acumulad
o
Totalmente en desacuerdo 0 0% 0% 0,0
En desacuerdo 6 24% 24% 24,0
Indeciso 8 32% 32% 56,0
De acuerdo 8 32% 32% 88,0
Totalmente de acuerdo 3 12% 12% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 5: Tengo la capacidad para enfocarme en la raíz de los problemas para solucionarlos
24%
32%
32%
12%
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo3 Indeciso 4 De acuerdo5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.5 y el grafico Nro.5, muestran que el 32% están indecisos de la capacidad que tienen para enfocarse en la raíz de los problemas para solucionarlos esto es poco significativo, mientras el 24%, está de acuerdo lo cual no es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está indeciso en cuanto a la capacidad que tienen para enfocarse en la raíz de los problemas para solucionarlos. Esto puede ser muy perjudicial en cuanto a la hora de tomar decisiones ya que la oficina de RRHH es un área donde se maneja casi a todo el personal de la Universidad Nacional del Altiplano, esto afectaría a las múltiples decisiones que se tomen, lo que muestra el resultado de la encuesta es que menos de la mitad del personal se siente indeciso a la hora enfocarse a la raíz de los problemas para poder así solucionarlos. Esto repercute de alguna u otra manera a la eficiencia con la que se esté desempeñando en el trabajo que está realizando.
Para la pregunta 6:
Cuadro 06: Puedo identificar ventajas y desventajas al tomar decisiones
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaje
acumulad
o
Totalmente en desacuerdo 0 0% 0% 0,0
En desacuerdo 3 12% 12% 12,0
Indeciso 11 44% 44% 56,0
De acuerdo 6 24% 24% 80,0
Totalmente de acuerdo 5 20% 20% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 6: Puedo identificar ventajas y desventajas al tomar decisiones
12%
44%24%
20%
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indeciso4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.6 y el grafico Nro.6, muestran que el 44% están indecisos en cuanto a la identificación de ventajas y desventajas al tomar decisiones lo cual es regularmente significativo, mientras el 20%, está totalmente de acuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está indeciso en cuanto al identificar las ventajas y desventajas al tomar decisiones. Para bien o para mal, la mayoría de las decisiones que se toman en las organizaciones tienen que ver con las personas. Los gerentes toman decisiones que afectan a sus subordinados y éstos, a su vez, toman decisiones que de alguna manera también afectan a sus superiores. Por lo tanto, aprender a tomar decisiones con respecto a las personas se convierte en una habilidad fundamental para la buena marcha de una organización. Ahora bien, si partimos de que una decisión implica una elección entre dos o más cursos posibles de acción, se hace necesario considerar que toda decisión se deriva de un proceso racional, es decir, de un proceso en donde la ó las elecciones consideradas sean coherentes con la percepción del valor que dicha persona les confiere en un contexto determinado. Una manera de poder tomar decisiones es según el modelo de Robbins (2004: 132) establece un modelo de toma racional de decisiones que comprende las siguientes etapas: Definir el problema, Identificar los criterios de decisión, Dar pesos a los criterios, Desarrollar alternativas, Evaluar las alternativas y Elegir la mejor alternativa
Para la pregunta 7:
Cuadro 07: Puedo responsabilizarme de las malas decisiones que tomo
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Totalmente en desacuerdo 0 0% 0% 0,0
En desacuerdo 1 4% 4% 4,0
Indeciso 8 32% 32% 36,0
De acuerdo 12 48% 48% 84,0
Totalmente de acuerdo 4 16% 16% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 7: Puedo responsabilizarme de las malas decisiones que tomo
4%
32%
48%
16%
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indeciso4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
El cuadro 7 y el grafico Nro.7, muestran que el 48% está de acuerdo con responsabilizarse de las malas decisiones que se toma lo cual quiere decir que es regularmente significativo, mientras el 4%, está en desacuerdo lo cual no es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está de acuerdo en cuanto a responsabilizarse de las malas decisiones que se toma. En este caso para los trabajadores que se muestran indecisos que representa el 32% las malas decisiones se tomar como resultado de una inadecuada velocidad de decisión. Todos los jefes quieren evitar problemas en su organización. Pero los problemas se producen, las decisiones son necesarias, y los planes de actuación deben ser determinados, se puede facilitar el tomar siempre buenas decisiones, se pude tomar en consideración los diferentes aspectos: Asegurarse de tener una definición operativa, clara y específica del problema que se percibe y al que se le tiene que dar una solución. Sólo se puede resolver el conflicto si se entiende a la perfección.Para la pregunta 8:
Cuadro 8: Tengo facilidad para transmitir información al público
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Totalmente en desacuerdo 0 0% 0% 0,0
En desacuerdo 2 8% 8% 8,0
Indeciso 5 20% 20% 28,0
De acuerdo 16 64% 64% 82,0
Totalmente de acuerdo 2 8% 18% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 8: Tengo facilidad para transmitir información al público
8%
20%
64%
8%
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indeciso4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.8 y el grafico Nro.8, muestran que el 64% está de acuerdo con tener facilidad para transmitir información al público lo cual es significativo, mientras el 8%, está en desacuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está de acuerdo con tener facilidad para transmitir información al público, la comunicación es el proceso de transmitir información y comprensión entre dos o más personas, es la manera de relacionarse con otras personas a través de datos, ideas, pensamientos y valores. De acuerdo a los resultados existen trabajadores que no tienen facilidad para transmitir información al público, sin embargo esto también puede ser un problema latente, ya que la comunicación es muy importante por lo que se debe estar consciente de lo esencial que es brindar un servicio de calidad hoy en día es importante manejar la comunicación organizacional, y comprender a las demás personas.
Para la pregunta 9:
Cuadro 9: Puedo comunicarme por escrito con buena ortografía
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Totalmente en desacuerdo 1 4% 4% 4,0
En desacuerdo 3 12% 12% 16,0
Indeciso 5 20% 20% 36,0
De acuerdo 12 48% 48% 84,0
Totalmente de acuerdo 4 16% 16% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 9: Puedo comunicarme por escrito con buena ortografía
4%
12%
20%
48%
16%
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indeciso4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.9 y el grafico Nro.9, muestran que el 48% está de acuerdo en que se puede comunicarse por escrito con buena ortografía lo cual es regularmente significativo, mientras el 4%, está totalmente en desacuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está de acuerdo en que se puede comunicarse por escrito con buena ortografía. Pero existe en un porcentaje trabajadores que es encuentran indecisos en cuando a la comunicación por escrito con buena ortografía, es sin lugar a duda una de las preguntas importantes ya que en la oficina de RRHH todo documento que se presenta es por escrito, como solicitudes, informes, cartas, oficios, etc. Y para ello la buena ortografía así como un buen nivel de redacción es imprescindible, muchas veces se tiene el problema una y otra vez cuando un documento es mal redactado y se tiene que rechazar por mala ortografía, falta de sustento, etc. Lo cual es demoroso en cuanto al tiempo y la espera del documento es aún mayor, es uno de los principales problemas que pasan todas las unidades.
5.1.3. ACTITUDES
Para la pregunta 10:
Cuadro 10: Estoy capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realizo.
Respuestas Frecuenci
a
% Porcentaj
e valido
Porcentaje
acumulad
o
Totalmente en desacuerdo 0 0% 0% 0,0
En desacuerdo 0 0% 0% 0,0
Indeciso 10 40% 40% 40,0
De acuerdo 12 48% 48% 88,0
Totalmente de acuerdo 13 12% 12% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 10: Estoy capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realizo.
40%
48%
12%
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indeciso4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.10 y el grafico Nro.10, muestran que el 48% está de acuerdo que está capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realiza lo cual es regularmente significativo, mientras el 40%, está indeciso lo cual es poco significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está de acuerdo que está capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realiza. La evaluación de las tareas que realiza es un procedimiento de análisis y valoración de las exigencias normales de las funciones que realiza el trabajador, por lo tanto es importante procurar la participación de todos, ya que los resultados muestran que existen trabajadores que se sienten indecisos en cuanto al evaluar sus tareas que realiza, lo ideal es que todo el personal sepa cómo evaluar las diferentes tareas que realiza ya que nadie más que ellos conocen los problemas y los pormenores de lo que ocurre cuando realizan sus tareas y actividades, por lo que debe procurarse su participación en la evaluación. Su conocimiento práctico y competencia son necesarios para la creación de medidas preventivas viables.
Para la pregunta 11:
Cuadro 11: Conozco la manera de atender al publico
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Totalmente en desacuerdo 0 0% 0% 0,0
En desacuerdo 3 12% 12% 12,0
Indeciso 8 32% 32% 44,0
De acuerdo 10 40% 40% 84,0
Totalmente de acuerdo 4 16% 16% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 11: Conozco la manera de atender al público
12%
32%
40%
16%
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indeciso4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.11 y el grafico Nro.11, muestran que el 40% está de acuerdo que conoce la manera de atender al público lo cual es poco significativo, mientras el 12%, está en desacuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está de acuerdo que conoce la manera de atender al público. Para el resto de los trabajadores que están indecisos y que no están de acuerdo con la manera de atender al público es de vital importancia hacerles saber que la manera de atender al público es uno de los pilares de cualquier organización ya sea pública o privada, ya que refleja la imagen de la institución, es muy importante mejorar en ese aspecto.
Para la pregunta 12:
Cuadro 12: Sé cómo responder amablemente a situaciones agresivas del público
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaje
acumulad
o
Totalmente en desacuerdo 1 4% 4% 4,0
En desacuerdo 2 8% 8% 12,0
Indeciso 8 32% 32% 44,0
De acuerdo 12 48% 48% 92,0
Totalmente de acuerdo 2 8% 8% 100,0
Total 25 100,0%
Fuente: Elaboración Propia.
Gráfico 12: Sé cómo responder amablemente a situaciones agresivas del público
4%8%
32%
48%
8%
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo3 Indeciso 4 De acuerdo5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.12 y el grafico Nro.12, muestran que el 48% está de acuerdo con que si sabe cómo responder amablemente a situaciones agresivas del público lo cual es regularmente significativo, mientras el 4%, está totalmente en desacuerdo lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está de acuerdo que con que si sabe cómo responder amablemente a situaciones agresivas del público, en toda organización siempre se van a presentar conflictos en algún momento del año, pero cuando en las situaciones complicadas aparece siempre el mismo protagonista es probable que nos encontremos con un caso difícil, según la encuesta hay trabajadores indecisión, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo lo cual indica que no todos
saber lidiar con personas conflictivas ya sean los mismos compañeros de trabajo u otras personas ajenas a la institución, por ende la mejor manera es reunirse con la “persona difícil” en privado de tal manera de poder analizar las situaciones y describirle su comportamiento difícil de una forma no acusatoria, basándose en la descripción de hechos específicos recientes y anteriores, escuchar atentamente sus razones o causas que lo llevan a un tal comportamiento, hacerle saber que la institución está esperando un cambio de comportamiento y realizar un plan de acción en conjunto para ver el progreso.
5.1.4. CONCEPTOS
Para la pregunta 13: Cuadro 13: Tengo la capacidad para planear mi trabajo del día
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Totalmente en desacuerdo 0 0% 0% 0,0
En desacuerdo 1 4% 4% 4,0
Indeciso 8 32% 32% 36,0
De acuerdo 12 48% 48% 84,0
Totalmente de acuerdo 4 16% 16% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 13: Tengo la capacidad para planear mi trabajo del día
4%
32%
48%
16%
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indeciso4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.13 y el grafico Nro.13, muestran que el 48% está de acuerdo con que si tiene la capacidad para planear mi trabajo del día lo cual es regularmente significativo, mientras el 4%, está en desacuerdo lo que es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está de acuerdo que con que si tiene la capacidad para planear mi trabajo del día, en la encuesta el 32% de los trabajadores se muestra indeciso referente a la pregunta y un 4% está en desacuerdo, cabe mencionar que hay trabajadores que no tienen la
capacidad para planear el trabajo del día, esto podria ser por muchos factores iniciando por la falta de eficiencia, de orden en cuanto a los trabajos que se deba realizar, etc. La planeación es esencial y vital ya que mediante esto se persigue los objetivos y las metas, en este caso el trabajador debería de tener metas diarias para poder así ser más eficientes, también permite manejar la incertidumbre de lo que pasará.
Para la pregunta 14:
Cuadro 14: Conozco los procesos correctos para realizar mis tarea
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaje
acumulad
o
Totalmente en desacuerdo 0 0% 0% 0,0
En desacuerdo 0 0% 0% 0,0
Indeciso 9 36% 36% 36,0
De acuerdo 12 48% 48% 84,0
Totalmente de acuerdo 4 16% 16% 100,0
Total 25 100,0%
.
Gráfico 14: Conozco los procesos correctos para realizar mis tareas
36%
48%
16%
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indeciso4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.14 y el grafico Nro.14, muestran que el 48% está de acuerdo con que si conoce los procesos correctos para realizar mis tareas lo cual es regularmente significativo, mientras el 36%, está en indeciso lo cual es poco significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal
administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está de acuerdo que con que si conoce los procesos correctos para realizar mis tareas pero de una forma empírica, como se decía anteriormente la planificación es de vital importancia y para planificar se necesita también conocer el proceso correcto, esto sin lugar a duda pone en manifiesto que hay trabajadores según la encuesta que no conocen los procesos correctos, esto es debido a la rotación del personal, y la falta de capacitación, lo cual es perjudicial para la institución ya que disminuye su eficiencia.
Para la pregunta 15:
Cuadro 15: Cuento con la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Totalmente en desacuerdo 0 0% 0% 0,0
En desacuerdo 2 8% 8% 8,0
Indeciso 12 48% 48% 56,0
De acuerdo 9 36% 36% 92,0
Totalmente de acuerdo 2 8% 8% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 15: Cuento con la experiencia laboral requerida para las
actividades que realizo
8%
48%
36%
8%
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indeciso4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.15 y el grafico Nro.15, muestran que el 48% está indeciso con que si cuento con la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo tareas, lo cual es regularmente significativo, mientras el 8%, está en
desacuerdo o cual es nada significativo. Eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está indeciso que con que si cuenta con la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo, esto es muy importante ya que como se ha podido demostrar los resultados de las encuestas, los trabajadores nuevos o que rotan tardan mucho tiempo en aprender y por ende no tiene experiencia, lo cual es uno de los problemas latentes, ya que dificulta el avance de las actividades y por ende se ven afectadas otras unidades, más que todo viene a ser el problema del avance documentario ya que hay un estancamiento de documentos y por lo tanto retrasa y no hay ninguna mejora en cuanto a la eficiencia.
Para la pregunta 16:
Cuadro 16: La institución donde trabajo me brinda capacitaciones para el puesto en el que me desenvuelvo
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Totalmente en desacuerdo 0 0% 0% 0,0
En desacuerdo 2 8% 8% 8,0
Indeciso 15 60% 60% 68,0
De acuerdo 6 24% 24% 92,0
Totalmente de acuerdo 2 8% 8% 100,0
Total 25 100,0%
Gráfico 16: La institución donde trabajo me brinda capacitaciones para el
puesto en el que me desenvuelvo
8%
60%
24%
8%
1 Totalmente en desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Indeciso4 De acuerdo 5 Totalmente de acuerdo
El cuadro Nro.16 y el grafico Nro.16, muestran que el 60% está indeciso con la institución donde trabajo me brinda capacitaciones para el puesto en el que me desenvuelvo esto es significativo, mientras el 8%, está totalmente de acuerdo, lo cual es nada significativo. Eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano está indeciso sobre si la institución donde trabajo me brinda capacitaciones para el puesto en el que me desenvuelvo. La capacitación además de ser importante para las empresas ayuda en la mejora de la productividad y aumenta la rentabilidad de la organización, también brinda soluciones a la empresa, ayuda a prevenir los accidentes dentro de la organización y facilita que los colaboradores se identifiquen con la empresa para poder tener una mejor estabilidad y flexibilidad entre los distintos departamentos de la misma.
CUADRO 17. RESUMEN (en porcentajes)
PREGUNTASTotalmente
en desacuerdo
En desacuerdo Indeciso De acuerdo Totalmente
de acuerdo
P1 8 16 24 36 16P2 0 0 8 32 60P3 12 28 32 20 8P4 0 32 64 4 0P5 0 24 32 32 12P6 0 12 44 24 20P7 0 4 32 48 16P8 0 8 20 64 8P9 4 12 20 48 16
P10 0 0 40 48 12P11 0 12 32 40 16P12 4 8 32 48 8P13 0 4 32 48 16P14 0 0 36 48 16P15 0 8 48 36 8P16 0 8 60 24 8
La percepción de la capacitación que se aplica en la oficina de Recursos
Humanos conforme al cuadro resumen se observa que es significativo,
considerando la relación con la escala de acuerdo.
EN RELACIÓN AL OBJETIVO ESPECIFICO 2:
5.2 DESEMPEÑO LABORAL EN LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO
5.2.1. Comunicación
Para la pregunta 1:
Cuadro 18: Mantengo buenas relaciones con mi jefe inmediato
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaj
e
acumulad
o
Nunca 0 0% 0% 0,0
Casi nunca 3 12% 12% 12,0
A veces 12 48% 48% 60,0
Casi siempre 2 8% 8% 68,0
Siempre 8 32% 32%101100,0
Total 25 100,0%
El cuadro Nro.18, muestran que el 48% a veces mantiene buenas relaciones con el jefe inmediato lo cual es regularmente significativo, mientras que el 12% casi nunca mantiene buenas relaciones con el jefe inmediato lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano a veces mantiene buenas relaciones con el jefe inmediato. Esto es causa mayormente porque los jefes no inspiran confianza o seguridad en el trato. Esto es malo ya que quiere decir que no hay una integración idónea en la institución, las relaciones entre jefes y empleados son un tema muy sensible y complejo, mantener una buena relación con el jefe no siempre es fácil, aunque se trata de un vínculo fundamental para el desarrollo profesional: de él puede depender el ascenso o incluso puesto de trabajo. En ese sentido, fomentar una comunicación abierta, ser auténtico y mostrar siempre respeto, son algunas de las pautas para mantener un vínculo sano.
5.2.2. Solución de problemas
Para la pregunta 2:
Cuadro 19: Puedo trabajar bien aunque no me estén supervisando
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaje
acumulad
o
Nunca 0 0% 0% 0,0
Casi nunca 0 0% 0% 0,0
A veces 3 12% 12% 12,0
Casi siempre 15 60% 60% 72,0
Siempre 7 28% 28% 100,0
Total 25 100,0%
El cuadro Nro.19, muestran que el 60% casi siempre puede trabajar bien aunque no le estén supervisando lo cual es regularmente significativo, mientras que el 12% a veces lo cual no es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi siempre puede trabajar bien aunque no le estén supervisando. Sin embargo es una gran contradicción ya que muchos de los trabajadores administrativos necesitan que alguien les estén supervisando, ya que por eso mismo la Unidad de control y asistencia realiza verificaciones en el puesto de trabajo y a la mínima oportunidad que tienen abandonan el trabajo, los trabajadores siempre dirán lo contrario, pero la realidad que se muestra diariamente es otra. Supervisar es una manera de dirigir, brindar apoyo y de mantenerse informado sobre el trabajo desempeñado por aquellas personas que están bajo una responsabilidad, pero para que una organización sea altamente eficiente los que tienen que velar por su trabajo y ver que todo vaya acorde con la metas, objetivos y lineamientos que se pretende son los mismos trabajadores, para ello es importante hacerles entender que si no son conscientes del trabajo que realizan es difícil que su desempeño aumente.
5.2.3. Toma de decisiones
Para la pregunta 3:
Cuadro 20: Me responsabilizo de las consecuencias de mis malas decisiones laborales
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaje
acumulad
o
Nunca 0 0% 0% 0,0
Casi nunca 2 8% 8% 8,0
A veces 9 36% 36% 44,0
Casi siempre 8 32% 32% 76,0
Siempre 6 24% 24% 100,0
Total 25 100,0%
El cuadro Nro.20 muestran que el 36% a veces se responsabiliza de las
consecuencias de mis malas decisiones laborales lo cual es poco significativo,
mientras que el 8% casi nunca lo cual es nada significativo, eso quiere decir
que en mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la
Universidad Nacional del Altiplano a veces se responsabiliza de las
consecuencias de mis malas decisiones laborales. Lo que se puede inferir
mediante esta pregunta es que muchas veces los trabajadores administrativos
por la falta de conocimiento, información, toman malas decisiones y por lo tanto
cuando ya están hechas las cosas el que asume toda la responsabilidad es el
jefe inmediato superior.
5.2.4. PROFESIONALISMO
Para la pregunta 4:
Cuadro 21: Respeto las indicaciones de mis superiores
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0% 0,0
Casi nunca 0 0% 0% 0,0
A veces 2 8% 8% 8,0
Casi siempre 8 32% 32% 40,0
Siempre 15 60% 60% 100,0
Total 25 100,0%
El cuadro Nro.21, muestran que el 60% casi siempre respeta las indicaciones
de los superiores lo cual es significativo, mientras que el 8% a veces lo cual es
nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal
administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano
casi siempre respeta las indicaciones de mis superiores. Las actuales
circunstancias del mercado de trabajo demandan nuevos perfiles de
trabajadores que asuman un mayor compromiso con la empresa y muestren
una mayor proactividad. Trabajadores que pasan de ser observadores pasivos
a aportar sus opiniones y se involucran en la marcha de la empresa. Sin
embargo ese tipo de trabajadores es lo que se busca, por lo que es
contradictorio lo que se afirma ya que muchas veces los trabajadores no
respetan las indicaciones de los superiores y hacen por decir lo que ellos
quieran, por ejemplo en cuanto a permisos, licencias, etc. Los trabajadores
sobre todo los nombrados hacen caso omiso a lo que los superiores ordenen,
mientras que los trabajadores contratados son más conscientes de los actos
que realizan y se podria decir que ellos si hacen caso a las indicaciones de los
superiores.
5.2.5. ACEPTACIÓN AL CAMBIO
Para la pregunta 5:
Cuadro 22. Cumplo con mi plan de trabajo diario
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0% 0,0
Casi nunca 3 12% 12% 12,0
A veces 4 16% 16% 28,0
Casi siempre 13 52% 52% 80,0
Siempre 5 20% 20% 100,0
Total 25 100,0%
El cuadro Nro.21, muestran que el 52% casi siempre cumple con el plan de
trabajo diario lo cual es regularmente significativo, mientras que el 12% casi
nunca lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del
personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano casi siempre se cumple con el plan de trabajo diario. Todo plan es un
conjunto sistemático de actividades que se lleva a cabo para concretar una
acción. De esta manera, el plan tiende a satisfacer necesidades o resolver
ciertos planes. Un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar y
sistematizar información relevante para realizar un trabajo. Esta especie de
guía propone una forma de interrelacionar los recursos humanos, financieros,
materiales y tecnológicos disponibles. Como instrumento de planificación, el
plan de trabajo establece un cronograma, por lo tanto es ideal que e personal
administrativo del área de RRHH cumpla con lo establecido diariamente. Según
la encuestas mas de la mitad del personal cumple con su plan de trabajo diario,
sin embargo esto no es significativo en los resultados ya que muchas veces se
observa retrasos, contratiempos, etc., lo cual dificulta la eficiencia de la
institución.
5.2.6. INICIATIVA
Para la pregunta 6:
Cuadro 23: Realizo evaluaciones periódicas de mi trabajo
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0% 0,0
Casi nunca 2 8% 8% 8,0
A veces 10 40% 40% 48,0
Casi siempre 11 44% 44% 92,0
Siempre 2 8% 8% 100,0
Total 25 100,0%
El cuadro Nro.23, muestran que el 44% casi siempre realiza evaluaciones
periódicas de su trabajo lo cual es regularmente significativo, mientras que el
8% casi nunca lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor
cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano casi siempre realiza evaluaciones periódicas de su
trabajo. Esto sin lugar a duda es una gran contradicción ya que si el personal
administrativo evaluará personalmente el trabajo que realiza la eficiencia de la
organización aumentaría significativamente, algunos de los trabajadores solo
hacen bien su trabajo cuando lo estan supervisando otras personas, pero por
su propia cuenta ellos no lo hacen, y por lo tanto su desempeño está en
constante variación
5.2.7. RELACIONES INTERPERSONALES
Para la pregunta 7:
Cuadro 24: Soy cuidadoso con mis herramientas de trabajo
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaje
acumulad
o
Nunca 0 0% 0% 0,0
Casi nunca 0 0% 0% 0,0
A veces 2 8% 8% 8,0
Casi siempre 13 52% 52% 60,0
Siempre 10 40% 40% 100,0
Total 25 100,0%
El cuadro Nro.24, muestran que el 52% casi siempre es cuidadoso con las
herramientas de trabajo lo cual es regularmente significativo, mientras que el
8% a veces lo cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor
cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano casi siempre es cuidadoso con las herramientas de
trabajo. Las herramientas de trabajo es muy importante dentro de una
organización ya que esto ayudará a que se desenvuelva correctamente con el
trabajo que realiza, algunos trabajadores mediante esta encuesta se observa
que a veces es cuidadoso con las herramientas, lo cual no es muy satisfactorio
esto también debido a la falta de conocimiento que se pueda dar en el uso o
manejo delas herramientas, para la cual es importante capacitarlos, así como
se mencionó anteriormente.
5.2.8. RESPONSABILIDAD
Para la pregunta 8:
Cuadro 25: Soy cuidadoso al realizar mi trabajo
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0% 0,0
Casi nunca 0 0% 0% 0,0
A veces 3 12% 12% 12,0
Casi siempre 10 40% 40% 52,0
Siempre 12 48% 48% 100,0
Total 25 100,0%
El cuadro Nro.25, muestran que el 48% casi siempre es cuidadoso al realizar el
trabajo lo cual es regularmente significativo, mientras que el 12% a veces lo
cual es nada significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal
administrativos de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano
casi siempre es cuidadoso al realizar mi trabajo. Esta pregunta tiene que mucho
con la responsabilidad que se encomienda a los trabajadores, a pesar de ello,
el empleado al desconocer, y no tener claridad en la definición de sus
funciones, se decepciona, se frustra, no sabe qué hacer, hasta dónde llega su
responsabilidad y ahí, surgen los problemas, que dependen de la personalidad
del empleado. En el caso de un empleado proactivo, seguramente se tomará
más atribución que la posiblemente pactada en esa primer entrevista, y esto
puede generar que tome decisiones que no estaba autorizado a tomar,
entonces, surge el conflicto. En cambio, el empleado reactivo, no hace más de
la cuenta y cada vez que tiene que hacer algo que no estaba detallado en sus
funciones, consulta, acude a su superior, sin importar que sean actividades de
poca incidencia.
5.2.9. TRABAJO EN EQUIPO
Para la pregunta 9:
Cuadro 26: Ayudo a mis compañeros cuando me necesitan
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0% 0,0
Casi nunca 1 4% 4% 4,0
A veces 11 44% 44% 48,0
Casi siempre 7 28% 28% 76,0
Siempre 6 24% 24% 100,0
Total 25 100,0%
El cuadro Nro.26, muestran que el 44% a veces ayuda a sus compañeros
cuando lo necesitan lo cual es Regularmente significativo, mientras que el 4%
casi nunca eso quiere decir que es nada significativo, eso quiere decir que en
mayor cantidad del personal administrativos de la oficina de RRHH de la
Universidad Nacional del Altiplano a veces ayuda a sus compañeros cuando lo
necesitan. Lo óptimo de los resultados en esta pregunta sería que en su
totalidad respondiesen que siempre ayuda a sus compañeros cuando lo
necesitan, de esta manera se podría hablar de trabajo en equipo. El trabajo en
equipo de un ambiente organizacional es un aspecto importante para crear una
máquina eficiente que sirva para realizar las tareas y los proyectos
adecuadamente. Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que
cooperen para lograr un solo resultado general. .
5.2.10. ACTITUD
Para la pregunta 10:
Cuadro 27: Planeo mi trabajo antes de efectuarlo
Respuestas Frecuencia %
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Nunca 0 0% 0% 0,0
Casi nunca 0 0% 0% 0,0
A veces 9 36% 36% 36,0
Casi siempre 11 44% 44% 80,0
Siempre 5 20% 20% 100,0
Total 25 100,0%
El cuadro Nro.27, muestran que el 44% casi siempre planea su trabajo antes de
efectuarlo, mientras que el 44% a veces; ambas conclusiones regularmente
significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del personal administrativos d de
la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano casi siempre planea su
trabajo antes de efectuarlo.
5.2.11. DESENVOLVIMIENTO EN EL TRABAJO
Para la pregunta 11:
Cuadro 28: Realizo mi trabajo cuidando los recursos materiales
Respuestas
Frecuenci
a %
Porcentaj
e valido
Porcentaje
acumulad
o
Nunca 0 0% 0% 0,0
Casi nunca 0 0% 0% 0,0
A veces 8 32% 32% 32,0
Casi siempre 6 24% 24% 56,0
Siempre 11 44% 44% 100,0
Total 25 100,0%
El cuadro Nro.28, muestran que el 44% siempre realiza su trabajo cuidando los
recursos materiales lo cual es regularmente significativo, mientras que el 32% a
veces lo cual es poco significativo, eso quiere decir que en mayor cantidad del
personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad Nacional del
Altiplano siempre realiza su trabajo cuidando los recursos materiales.
Cuadro 29: RESUMEN (en porcentajes)
PREGUNTAS Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
P18 0 12 48 8 32
P19 0 0 12 60 28
P20 0 8 36 32 24
P21 0 0 8 32 60
P22 0 12 16 52 20
P23 0 8 40 44 8
P24 0 0 8 52 40
P25 0 0 12 40 48
P26 0 4 44 28 24
P27 0 0 36 44 20
P28 0 0 32 24 44
Conforme al cuadro resumen podemos decir que el nivel de desempeño laboral
según la escala revela casi siempre en relación a la autonomía ya que pueden
trabajar sin supervisión, cumplen con el pan de trabajo diario, ser cuidadosos
con las herramientas de trabajo, existe prolijidad y planean el trabajo ates de
efectuar, lo que es regularmente significativa.
EN RELACIÓN AL OBJETIVO ESPECÍFICO 3
LINEAMIENTOS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL BASADO
EN LA CAPACITACIÓN EN LOS TRABAJADORES DE LA OFICINA DE
RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
PUNO
Toda acción formativa deberá ir encaminada a adquirir conocimientos
teóricos y/o técnicos y a una práctica vivencial que genere una mejora en
las capacidades del trabajador en su desempeño y competencias
laborales que impacten en su área de trabajo, a través del desarrollo de
habilidades y actitudes para el cumplimiento de la visión y misión
institucionales.
Establecer planes de trabajo orientados a la mejora en las capacidades
del trabajador en su desempeño y competencias laborales.
El análisis de la organización debe consistir en examinar la misión, los
recursos y las metas de la organización para determinar el alcance de la
capacitación a fin de mejorar las capacidades del trabajador en su
desempeño y competencias laborales.
El análisis de las personas debe consistir en determinar las necesidades
de capacitación.
El análisis de las tareas consiste en identificar las tareas, los
conocimientos, habilidades y conductas que se deben incluir en un
programa o plan de capacitación.
Para identificar las necesidades de capacitación aplicar instrumentos
adecuados para identificar las áreas de mayor necesidad, esto
basándose en los candidatos a capacitar.
Disponer de un manual de capacitación, donde estén expresadas las
políticas y la forma en que se llevará a cabo el proceso de mejora, para
que de esta forma se pueda alcanzar los objetivos organizacionales.
5.3. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Habiendo culminado el análisis de las encuestas sobre capacitación y
desempeño laboral de los trabajadores de la oficina de Recursos Humanos de
la Universidad Nacional – Puno; de acuerdo a la aplicación de la metodología
de investigación propuesta, se logró realizar la contratación de las hipótesis de
investigación: hipótesis general e hipótesis específicas; basados en los
resultados obtenidos de la investigación.
5.3.1. Contrastación de la hipótesis Especifica Nº 1
De acuerdo a la hipótesis especifica No 1 propuesta:
La percepción de los trabajadores respecto a la capacitación que se aplica
en el personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano Puno - 2014 es poco significativa.
Según los resultados obtenidos tal como se ha comprobado en los cuadros N° 1
al cuadro N° 16, se evidencia que la capacitación es percibida como de
acuerdo y conforme al cuadro de significancia se establece por ende que es
poco significativa, se tiene por ejemplo que en el cuadro 8 un 64% de
trabajadores que está de acuerdo en que tiene facilidad para transmitir
información al público, en porcentajes similares de 48% de puede corroborar
que se manifiesta que existe la responsabilidad de asumir las malas decisiones
que puedan tomar, existe facilidad de transmitir información o por que puede
comunicarse adecuadamente.
Uno de los aspectos que los resultados revelan y cabe resaltar es el cuadro 4,
respecto a la pregunta “Me considero emocionalmente preparado para
desarrollar mi trabajo”, donde un solo 4% está de acuerdo de manera de devela
una necesidad de capacitación. Del cuadro 2, se observa que el 60% está
totalmente de acuerdo en que las capacitaciones son de forma repetitiva año
tras año y corroborando el resultado se manifiesta que por lo examinado en el
Plan Operativo Anual de la Unidad de Capacitación, los cursos talleres y otros,
son realmente repetitivas.
Por las cifras se demuestra la poca significancia que las capacitaciones tienen
para los trabajadores del área de recursos humanos de la Universidad Nacional
del Altiplano Puno.
Por lo tanto la primera hipótesis específica 1 se verifica y queda validada.
5.3.2 Contrastación de la Hipótesis Especifica Nº 2
De acuerdo a la hipótesis especifica No 2 propuesta:
El nivel de desempeño laboral en relación a sus funciones en el
personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano Puno - 2014 presenta un nivel regularmente
significativo.
Según los resultados obtenidos tal como se ha comprobado de los cuadros
Nro.22, 23, 24, 25 y 27, que el nivel de desempeño laboral del personal
administrativo respecto a la aceptación al cambio, iniciativa, relaciones
interpersonales y actitud del área de recursos humanos de la Universidad
Nacional del Altiplano Puno, denota una tendencia hacia casi siempre, y
relacionándolo se traduce en regularmente significativo. Por lo tanto la segunda
hipótesis específica también se verifica y queda validada.
5.3.3 Contrastación de la Hipótesis General
De acuerdo a hipótesis general propuesta:
La capacitación afecta al desempeño laboral del personal
administrativo del área de recursos humanos (RRHH) de la
Universidad Nacional del Altiplano Puno – 2014
Tal como se verificó en la hipótesis específica 1, que respecto a la capacitación
existe un nivel poco significativo para el personal administrativo de la oficina de
RRHH de la Universidad Nacional del Altiplano Puno y se observa en el cuadro
17 y en relación a la hipótesis específica 2 se ha verificado que el desempeño
laboral del personal administrativo de la oficina de RRHH de la Universidad
Nacional del Altiplano Puno – Puno, le corresponde un nivel regularmente
significativo como lo muestra el cuadro 29.
Por lo tanto, se puede determinar que existe un grado de relación, es decir que
la capacitación que se practica en la oficina de Recursos Humanos de la
Universidad Nacional del Altiplano– Puno afecta al desempeño laboral de los
trabajadores.
De manera que se valida la hipótesis planteada.
CONCLUSIONES
1. Se ha logrado establecer que existe una relación entre la capacitación que
se practica en la oficina de recursos humanos (RRHH) de la Universidad
Nacional del Altiplano Puno respecto a la desempeño laboral de sus
trabajadores traducida en poco significativa y regularmente significativa
respectivamente.
2. En cuanto a la capacitación en la oficina de recursos humanos (RRHH) de
la Universidad Nacional del Altiplano Puno, se ha logrado demostrar con
los resultados obtenidos, que predomina una capacitación repetitiva y
obsoleta elementalmente y que en relación a la dimensión habilidades se
encuentra una tendencia a estar de acuerdo en que la capacitación
coadyuva a mejorarlas y no tanto así en la dimensión información.
3. El nivel de desempeño laboral, respecto a la aceptación al cambio,
iniciativa, relaciones interpersonales y actitud del área de recursos
humanos de la Universidad Nacional del Altiplano Puno, denota una
tendencia hacia casi siempre, es decir es regularmente significativa.
4. Los lineamientos de fortalecimiento propuestos en la gestión gerencial,
permitirán mejorar el desempeño laboral en base a la capacitación del
personal de la oficina de recursos humanos de la Universidad Nacional
del Altiplano Puno; los cuales deben de originarse a partir de la oficina
principal en coordinación con la jefaturas del área.
RECOMENDACIONES
1. Se sugiere al Jefe de la oficina de Recursos Humanos de la Universidad
Nacional del Altiplano– Puno, fortalecer las capacitaciones haciendo
participar a todos sus miembros, ya que se ha verificado que existe una
incidencia directa entre la capacitación respecto al desempeño laboral de
los trabajadores de las unidades respectivas.
2. Se debería de implementar nuevas formas y métodos para capacitarlos,
de acuerdo a las necesidades del personal, que según esta investigación
en función de elementos como comunicación, actitudes, etc. Y ser la
Unidad de Capacitación el eje de fortalecimiento, promoción y ejecución
de la acciones para mejorar el desempeño laboral.
3. En cuanto al desempeño del personal de la oficina de Recursos Humanos,
los trabajadores al recibir estas capacitaciones, aumentarán su
desempeño en la labor que realizan actualmente, cambiándoles la forma
de pensar y desenvolverse en el trabajo, ya no tendrán muchas
dificultades en el día a día.
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![Tesis Corregida 12 de Enero 2013[1]](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/55cf9dd6550346d033af74d0/tesis-corregida-12-de-enero-20131.jpg)
