Teoria da Decisão

MÉTODOS QUANTITATIVOS DE GESTÃO

INTRODUÇÃO

Todo problema de decisão envolve julgamento sobre um conjunto conhecido de alternativas;

Informações Disponíveis (Dados)

Conhecidos com certeza;

Estimados com certo cuidado;

Precisão deixa a desejar;(incerteza)

Imprevisibilidade teórica

Elementos comuns dos problemas de

decisão;

A teoria de decisão pode ser conceituada

como um conjunto específico de técnicas

que auxiliam o tomador de decisão a

reconhecer as particularidades do seu

problema e estruturá-lo

INTRODUÇÃO

Sugere soluções segundo critérios pré

estabelecidos;

Ponto de partida: identificação dos

elementos comuns

INTRODUÇÃO

Com exceção dos problemas de rotina, bem conhecidos e com estrutura de opções bem definida, o processo de formular alternativas de decisão e escolher a melhor delas é quase sempre caótico e complexo.

Caótico porque os indivíduos e as organizações não possuem visão clara e complexa dos objetivos e dos meios que definem o problema de decisão.

Complexo porque a incerteza, a falta de estruturação e o tamanho do problema podem inviabilizar a aplicação sistemática da maior parte das metodologias de decisão, as quais freqüentemente utilizam julgamentos subjetivos.

INTRODUÇÃO

No entanto, o processo de decisão em

uma empresa ou organização deve ser

estruturado e resolvido de modo formal,

detalhado, consistente e transparente.

INTRODUÇÃO

EXEMPLO 1 A empresa XYZ estuda a possibilidade de compra de

um imóvel para a instalação de uma nova filial.

Quais seriam os procedimentos estruturados para determinar as alternativas ou estratégias deste problema de decisão?

Que seriam os procedimentos "estruturados"?

Que tipo de imóvel, onde deve estar localizado e quantos devem ser examinados?

Quais seriam os critérios ou objetivos para a escolha desse imóvel?

Devem ser levados em consideração o preço do imóvel, a condição de pagamento, a estimativa de lucro futuro, a localização, a área etc?

Quais seriam outros critérios ou objetivos?

EXEMPLO 2 Outro problema de decisão bastante comum é sobre o

investimento financeiro.

Deve-se investir em imóvel, ações, poupança, dólar ou fundos?

Quais são as taxas de retorno e em que condição ou perspectiva da economia um investimento é mais vantajoso que o outro?

A empresa, ou o investidor deseja conhecer uma indicação de investimento a curto, médio ou longo prazo?

O investidor gostaria de conhecer a melhor composição de uma carteira de investimento?

Ou conhecer o processo de migração de um investimento para outro?

MODELOS DE DECISÃO Turban e Aronson (1998), os problemas devem ser classificados

em três categorias: estruturados, semi-estruturados e não estruturados.

a) Estruturados: um problema é considerado estruturado ou bem definido se sua definição e fases de operação para chegar aos resultados desejados estão bem claros e sua execução repetida é sempre possível. Como exemplos, pode-se citar folha de pagamento, lançamento contábil e operação de processamentos de dados em geral.

b) Semi-estruturados: são problemas com operações bem conhecidas, mas que contêm algum fator ou critério variável que pode influir no resultado, como acontece com o problema de previsão de vendas ou problema de compras.

c) Não estruturados: nestes tipos de problemas, não estão fixados ou conhecidos nem os cenários, nem o critério de decisão. Como exemplo, a operação de escolha da capa de uma revista semanal (ou primeira página de um jornal de circulação diária), na qual diversas alternativas são previstas, mas todas podem ser substituídas, na última hora, se algum fato importante ocorrer.

NÍVEIS DE DECISÃO Segundo Ansoff (1977).

a) Estratégico: é definido a decisão estratégica como a que se preocupa principalmente com problemas externos, ou com a empresa e seu ambiente. Segundo Turban e Aronson (1998), o decisor na maioria das vezes tem cargo de diretoria com ou sem participação de acionistas. Em geral, este nível de decisão é para 2 a 5 anos (ou mais);

b) Tático: entende-se que as decisões táticas preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa, de modo a criar alternativas de execução que visam aos melhores resultados. Segundo Turban e Aronson (1998), o decisor na maioria das vezes tem cargo de gerência com ou sem participação da diretoria. Este nível de decisão varia entre alguns meses até 2 anos;

c) Operacional: as decisões operacionais visam maximizar a eficiência do processo de conversão dos recursos, a rentabilidade das operações correntes. Segundo Turban e Aronson (1998), o decisor na maioria das vezes tem cargo de chefia de seção com ou sem participação da gerência. Este nível de decisão varia entre alguns dias a alguns meses.

CLASSIFICAÇÃO DOS

PROBLEMAS DE DECISÃO

Ince

rtezas

e

Imp

rec

isã

o

ELEMENTOS COMUNS AOS

PROBLEMAS DE DECISÃO A) Estratégias Alternativas: possíveis soluções para um problema

Problema 1) Escolher um processo de produção para uma nova fábrica ou instalação de serviço

Problema 2) Onde localizar uma nova unidade produtiva;

Problema 3) Como controlar um dado conjunto de atividades;

Problema 4) Escolher entre sistemas de pagamentos a empregados;

Problema 5) Escolher entre vários equipamentos diferentes, porém com a mesma função;

B) Resultados – Cada alternativa pode ter

mais de um resultado

Resultados Relevantes podem ser

expressos qualitativamente e

quantitativamente;

Porque podem existir diversos resultados

relevantes para cada alternativa;

ELEMENTOS COMUNS AOS

PROBLEMAS DE DECISÃO

C) Estados da Natureza – são as ocorrências

futuras que podem influir sobre as alternativas,

fazendo com que elas possam apresentar mais

do que um resultado;

Quantos e quais estados da natureza

considerar?

Qual a sua influência potencial sobre cada uma

das alternativas?

ELEMENTOS COMUNS AOS

PROBLEMAS DE DECISÃO

COMO RESOLVER UM PROBLEMA DE

TOMADA DE DECISÃO

A Teoria da Decisão que será apresentada classifica as pessoas ou organizações em três tipos: as que têm preferência pelo risco, as que são neutras ao risco e as que têm aversão ou evitam o risco.

Variação no comportamento resulta na tomada de decisão conservadora baseada em valores médios dos ganhos, ou correndo risco maior na tentativa de conseguir o valor máximo do ganho.

Para que haja sucesso no processo de tomada de decisão, alguns fatores que podem contribuir são: responsabilidade e transparência, especialização, coordenação, cacife e tempo.

FORMULAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DE

PROBLEMA DE DECISÃO

Segundo Monks (1985), o processo de decisão deve seguir os passos:

Fase 1) Formulação

1) Definir o problema e suas variáveis relevantes (parâmetros);

2) Estabelecer os critérios ou objetivos de decisão;

3) Relacionar os parâmetros com os objetivos, ou seja, modelar o problema;

4) Gerar as alternativas de decisão e as alternativas dos cenários possíveis, para diferentes valores dos parâmetros;

Fase 2) Tomada de Decisão

5) Avaliar as alternativas e escolher a que melhor satisfaz os objetivos (métodos de decisão);

6) Implementar a decisão escolhida e monitorar os resultados por meio de:

a) Análise de sensibilidade dos resultados, para poder responder a pergunta do tipo "WHAT - IF?";

b) Aprendizagem pela retroalimentação dos resultados, para poder alterar ou melhorar o modelo.

FORMULAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DE

PROBLEMA DE DECISÃO

Classificação dos Problemas de

Decisão

É feita de acordo com os estados da

natureza;

DTSC – Decisão tomada sobre certeza;

Existe um só estado da natureza;

Solução consiste em listar os resultados de

cada alternativa e compará-los com algum

critério pré estabelecido;

DTSR – Decisão tomada sob risco;

São aqueles que podemos, objetiva ou subjetivamente, atribuir probabilidades de ocorrência aos estados da natureza;

DTSI - Decisão tomada sobre incerteza;

São aqueles que desconhecemos e não podemos atribuir probabilidades aos estados da natureza

Classificação dos Problemas de

Decisão

MATRIZ DE DECISÃO

É um auxilio visual a um problema de decisão

Exemplo de alternativa de

decisão e de cenários

A) Decisão com risco ou incerteza e um único objetivo

Investir em poupança, dólar ou fundos?

Decisões possíveis: A1: investir em Conta Poupança com ganho fixo de $ 300,00

por período; e

A2: investir em Dólar; e

A3: investir em Fundos de Investimentos.

Cenários: S1: mercado em recessão;

S2: mercado estável; e

S3: mercado em expansão.

Exemplo de alternativa de

decisão e de cenários

Valor Esperado da Alternativa

É a soma dos produtos dos resultados da

alternativa pelas perspectivas

probabilidades dos resultados.

Valor Esperado da Alternativa

VALOR ESPERADO DA

INFORMAÇÃO PERFEITA

Até que ponto devemos empenhar esforços e consumir recursos para obter melhores informações sobre o futuro?

Melhor qualidade das informações leva a um melhor resultado, em termos de lucro, porém custa mais caro;

Então até que ponto devemos buscar ou pagar pela informação perfeita;

Exemplo

Solução

Solução

SOLUÇÃO

DECISÃO TOMADA SOB INCERTEZA Na decisão tomada sob incerteza, não são conhecidas as probabilidades de ocorrência dos estados de natureza. Existem diversos critérios disponíveis para a tomada de decisão, cada qual com sua lógica subjacente. Não há critério único para problemas de decisão tomada sob incerteza. Apresenta-se a seguir alguns dos os critérios mais conhecidos: 1) CRITÉRIO MAXIMIN sua principal característica é ser bastante conservador, devido escolher a alternativa com o “menos ruim” dos resultados; 2) CRITÉRIO MAXIMAX sua principal característica é ser fundamentalmente otimista, pois escolhe com o melhor dos resultados; 3) CRITÉRIO DE LAPLACE que destaca-se por atribuir probabilidades idênticas aos resultados da natureza e toma a decisão como se fosse agora o problema do tipo DTSR (problemas de decisão tomada sob risco)

CRITÉRIO MAXIMIN A palavra “ maximin” quer dizer “ o máximo entre mínimos ” . Para cada alternativa, anotamos o pior resultado, comparando todas as alternativas entre si, escolhemos aquela que conduz ao “ menos ruim” dos piores. É preciso tomar algum cuidado, pois o que é “ mínimo ” ou “ máximo” depende de como foi construída a matriz de decisão. Se os resultados estão expressos em lucro ou ganho de qualquer espécie, então o pior resultado será o menor valor numérico. O contrário acontecerá se os resultados expressarem despesa ou perda de qualquer espécie.

EXEMPLO: Retornemos ao exemplo do feirante de melões, sendo que desta vez, não serão conhecidas as probabilidades dos estados de natureza, com a finalidade de aplicarmos o critériomaximin: SOLUÇÃO: A tabela abaixo transcreve a matriz de decisão do problema do feirante, com uma coluna adicional que aponta, para cada alternativa, o pior resultado de cada alternativa: Como a matriz de decisão é expressa em termos de lucro associado a cada opção de compra de certa quantidade de melões, os piores resultados são expressos pelos números mais baixos de cada alternativa. A alternativa escolhida é a de compra de 50 melões de cada vez, que conduz ao lucro de R$100,00. o critério envolve um comportamento pessimista ou, pelo menos bastante conservador.

ALTERNATIVAS VENDER 50 MELÕES VENDER 100 MELÕES VENDER 150 MELÕES PIORES RESULTADOS

COMPRAR 50 MELÕES 100 100 100 100

COMPRAR 100 MELÕES 0 200 200 0

COMPRAR 150 MELÕES -100 100 300 -100

CRITÉRIO MAXIMAX Neste critério, identifica-se em cada alternativa o seu melhor resultado. A palavra “ maximax” indica “o máximo dos máximos”. Dados os melhores resultados de cada alternativa, escolhe-se aquela com o melhor entre os melhores: EXEMPLO: Novamente, retornemos ao problema dos melões. A matriz de decisão aparece na tabela abaixo, agora com uma coluna apontando os melhores resultados ( os de maior valor, neste caso) de cada alternativa. Utilizemos o critério maximax para tomarmos a decisão:

ALTERNATIVAS VENDER 50 MELÕES VENDER 100 MELÕES VENDER 150 MELÕES MELHORES RESULT.

COMPRAR 50 MELÕES 100 100 100 100

COMPRAR 100 MELÕES 0 200 200 200

COMPRAR 150 MELÕES -100 100 300 300

A melhor alternativa é agora a opção de comprar 150 melões, conduzindo

ao máximo lucro possível, de R$300,00 . esse método é claramente a

maneira de pensar otimista incorrigível, que encara o futuro como

totalmente favorável a seus planos.

CRITÉRIO DE LAPLACE

O critério de Laplace usa todos os dados da matriz de decisão. Como não são conhecidas as probabilidades dos estados da natureza, elas são suposta iguais, por falta de razão para supô-las diferentes. Por esse motivo, o critério de Laplace é algumas vezes referido como “critério ou método da razão insuficiente”. A probabilidade associada a cada estado da natureza é sempre igual à unidade dividida pelo número de estados da natureza. Após assumir probabilidades iguais, calcula-se o valor esperado para cada alternativa, escolhendo-se a que conduzir ao melhor valor esperado.

EXEMPLO: No caso do feirante com seus melões, a probabilidade que o critério de Laplace atribui a cada estado da natureza é de 1/3, tendo em vista que existem 3 estados da natureza. Os valores esperados são: Comprar 50 melões VEA = (100) (1/3) + (100) (1/3) + (100) (1/3) = R$10.000,00 Comprar 100 melões VEA = (O) (1/3) + (200) (1/3) + (200) (1/3) = R$13.333,33 Comprar 150 melões VEA = (-100) (1/3) + (100) (1/3) + (300) (1/3) = R$10.000,00 A melhor alternativa é aquela com a maior VEA (VALOR ESPERADO DA ALTERNATIVA) , ou seja, a alternativa de se comprar 100 melões, conduzindo a um lucro esperado de R$13.333,33

Referências Bibliográficas

Moreira, D.A. Administração da Produção

e Operações. Capitulo 2. São Paulo:

Cengage Learning, 2008.