TEORI SITUASIONALTEORI SITUASIONAL

1. Teori Fiedler2. Hersey dan Blanchard3. Path Goal Theory Evan dan House4. Teori Subtitusi Kepemimpinan Kerr dan Kerr dan

JermierJermier5.5. Teori pertukaran pemimpin-anggotaTeori pertukaran pemimpin-anggota

Teori ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang

menguntungkan.

Mengidentifikasi Gaya Mengidentifikasi Gaya KepemimpinanKepemimpinan

Gaya dasar kepeminpinan seseorang dapat Gaya dasar kepeminpinan seseorang dapat diindentifikasi melalui kuesioner rekan diindentifikasi melalui kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (kerja yang paling tidak disukai (least least prefered cowoker-LPC-questionerprefered cowoker-LPC-questioner). ).

Berdasarkan jawaban dari kuesioner LPC Berdasarkan jawaban dari kuesioner LPC dapat diketahui gaya kepemimpinan dasar dapat diketahui gaya kepemimpinan dasar mereka, yaitu :mereka, yaitu :1.1. Gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas Gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas

sering disebut dengan Perilaku Tugas.sering disebut dengan Perilaku Tugas.

2.2. Gaya kepemimpinan yang berorientasi Gaya kepemimpinan yang berorientasi hubungan biasa disebut Perilaku Hubungan.hubungan biasa disebut Perilaku Hubungan.

Karakteristik Perilaku TugasKarakteristik Perilaku Tugas

1. Mengutamakan tercapainya tujuan

2. Mementingkan produksi yang tinggi

3. Mengutamakan penyelesaian tugas menurut jadwal yang telah ditentukan

4. Lebih banyak melakukan pengarahan

5. Melaksanakan tugas dengan prosedur yang ketat

6. Melakukan pengawasan secara ketat

7. Penilaian terhadap bawahan semata-mata didasarkan prestasi kerja

Karakteristik Perilaku HubunganKarakteristik Perilaku Hubungan

1. Memperhatikan kebutuhan bawahan

2. Berusaha menciptakan suasana saling percaya dan saling menghargai

3. Simpati terhadap perasaan bawahan

4. Memilki sikap bersahabat

5. Menumbuhkan peran serta bawahan dalam pembuatan keputusan dan kegiatan lain

6. Lebih mengutamakan pengarahan diri , mendisiplinkan diri dan mengontrol diri

Fiedler dalam Robbins and Judge (2008:60) menemukan tiga dimensi situasi yang menentukan efektivitas kepemim-pinan yaitu:1.Hubungan pemimpin – anggota. Tingkat kepatuhan, keper-cayaan, dan rasa hormat para anggota terhadap pemim-pinnya. Ini merupakan variabel yang paling penting dalam menentukan situasi yang menguntungkan2.Struktur tugas. Tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan diproseduralkan (yaitu terstruktur atau tidak terstruktur)3.Kekuatan posisi. Tingkat pengaruh yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang berasal dari posisi struktural formalnya dalam organisasi. Seperti perekrutan, pemecatan, promosi, hukuman, dan kenaikan gaji.

Dimensi SituasiDimensi Situasi

Tiga dimensi situasi yang menentukan efektivitas kepemimpinan1. Hubungan pemimpin – anggota. (baik atau buruk).

Baik, bila pemimpin memiliki dukungan dan kesetiaan bawahan dan hubungan dengan para bawahan bersahabat dan kooperatif, dan buruk bila terjadi kondisi sebaliknya.

2. Struktur tugas.(terstruktur atau tidak) Terstruktur, bila tugas tugas-tugas yang harus dilaksanan bawah tersusun dengan jelas, adanya SOP dalam melakukan kegiatan, adanya wewenang dan tanggung jawab yang tegas, dan dikatakan tidak terstruktur bila terjadi yang sabaliknya.

3. Kekuasaan posisi pemimpin (kuat atau lemah) Kuat, bila pemimpin memiliki kewenangan utk mengevaluasi kinerja bawahan dan memberikan penghargaan (gaji, promosi) dan hukuman (pendisiplinan, pemecatan), dan sebaliknya.

–

Kategori Dimensi Situasi

Situasi Menguntungkan Situasi Menguntungkan

Situasi akan menguntungkan bagi pemimpin, jika:•pemimpinnya secara umum diterima dan dihormati pengikutnya (dimensi tertinggi pertama),•tugas sangat terstruktur dan semuanya dijelaskan secara gamblang (dimensi kedua tertinggi)•otoritas dan wewenang secara formal dihubungkan dengan posisi pemimpin (dimensi ketiga tertinggi).

Jika yang terjadi sebaliknya (ketiga dimensi dalam keadaan rendah), situasi akan sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin.

Situasi sangat menguntungkan

Situasi sangat tdk menguntungkan

Teori Kepemimpinan Fiedler

Kuat Lemah Kuat Lemah Lemah Kuat LemahKuat

Tinggi RendahRendah

Hubungan Pemimpin-Anggota

Struktur Tugas

Kekuasaan Posisi Pemimpin

Baik Buruk

1 2 3 4 5 6 7 8Oktan

Perilaku Hubungan

Peril

aku

Tuga

s

Baik

Buruk

Kinerja

Tinggi

Memberi Bobot SituasiMemberi Bobot Situasi Keuntungan ditentukan dengan Keuntungan ditentukan dengan

memberikan bobot ketiga aspek situasimemberikan bobot ketiga aspek situasi Prosedur pemberian bobot Prosedur pemberian bobot

mengasumsikan bahwa hubungan mengasumsikan bahwa hubungan pemimpin-anggota lebih penting pemimpin-anggota lebih penting daripada struktur tugas, yang daripada struktur tugas, yang akhirnya struktur tugas adalah lebih akhirnya struktur tugas adalah lebih penting daripada kekuasaan posisi.penting daripada kekuasaan posisi.

Kemungkinan kombinasi memberikan Kemungkinan kombinasi memberikan delapan tingkatan situasi keuntungan, delapan tingkatan situasi keuntungan, yang disebut “oktan”yang disebut “oktan”

Kesesuaian Situasi dan Kesesuaian Situasi dan Gaya KepemimpinanGaya Kepemimpinan

Fiedler menyatakan bahwa dalam situasi sangat Fiedler menyatakan bahwa dalam situasi sangat menguntungkan (oktan 1,2 dan 3) dan sangat tidak menguntungkan (oktan 1,2 dan 3) dan sangat tidak menguntngkan (oktan 7 dan 8) gaya kepemimpinan menguntngkan (oktan 7 dan 8) gaya kepemimpinan yang berorientasi tugas adalah sangat efektif. yang berorientasi tugas adalah sangat efektif.

Ketika situasi moderat antara menyenangkan dan Ketika situasi moderat antara menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan (oktan 4,5, dan 6) maka sangat tidak menyenangkan (oktan 4,5, dan 6) maka gaya kepemimpinan yang menekankan pada hubungan gaya kepemimpinan yang menekankan pada hubungan akan sangat efektif.akan sangat efektif.

TKS lebih menekankan pada tingkat TKS lebih menekankan pada tingkat kematangan (kematangan (maturitymaturity) bawahan, yang terdiri ) bawahan, yang terdiri dari:dari: kemampuan (kemampuan (job maturityjob maturity) dan ) dan kemauan (kemauan (psychological maturitypsychological maturity).).

Indikator kematanganIndikator kematangan Seorang yang tinggi dalam kematangan kerja Seorang yang tinggi dalam kematangan kerja

memilki kemampuan untuk melakukan pekerjaan memilki kemampuan untuk melakukan pekerjaan tanpa pengarahan dari atasannya. tanpa pengarahan dari atasannya.

Sorang yang tinggi dalam kematangan psikologis, Sorang yang tinggi dalam kematangan psikologis, memilki kemauan (motivasi) yang kuat untuk memilki kemauan (motivasi) yang kuat untuk melakukan pekerjaan berkualitas tinggi dan sedikit melakukan pekerjaan berkualitas tinggi dan sedikit membutuhkan pengawasan langsungmembutuhkan pengawasan langsung

Seorang pemimpin harus mengetahui tingkat Seorang pemimpin harus mengetahui tingkat kema-tangan pengikutnya dan kemudian kema-tangan pengikutnya dan kemudian menggunakan suatu gaya kepemimpinn yang menggunakan suatu gaya kepemimpinn yang sesuai dengan ting-katan keatangan tersebut.sesuai dengan ting-katan keatangan tersebut.

Empat Tingkat Kematangan Empat Tingkat Kematangan BawahanBawahan

1.1. Tingkat kematangan rendah, diberi kode M1, Tingkat kematangan rendah, diberi kode M1, dengan ciri tidak mampu dan tidak mau, atau dengan ciri tidak mampu dan tidak mau, atau tidak mantabtidak mantab

2.2. Tingkat kematangan rendah ke tingkat Tingkat kematangan rendah ke tingkat kematangan madya diberi kode M2 dengan ciri; kematangan madya diberi kode M2 dengan ciri; tidak mampu tetapi mau atau yakin.tidak mampu tetapi mau atau yakin.

3.3. Tingkat kematangan madya ke tingkat Tingkat kematangan madya ke tingkat kematangan tinggi diberi kode M3 dengan ciri; kematangan tinggi diberi kode M3 dengan ciri; mampu tetapi tidak mau atau tidak mantab.mampu tetapi tidak mau atau tidak mantab.

4.4. Tingkat kematangan tinggi diberi kode M4 Tingkat kematangan tinggi diberi kode M4 dengan ciri; mampu/cakap tetapi mau/yakin.dengan ciri; mampu/cakap tetapi mau/yakin.

TKS menggunakan dua dimensi kepemimpinan yaitu perilaku tugas dan perilaku hubungan dan dikem-bangkam menjadi empat perilaku kepemimpinan; 1.1.MengatakanMengatakan//tellingtelling, (tugas tinggi, hubugan rendah). , (tugas tinggi, hubugan rendah). Dalam gaya ini pemimpin lebih banyak mengatakan Dalam gaya ini pemimpin lebih banyak mengatakan apa, dimana, kapan tugas dilakukan dan bagaimana apa, dimana, kapan tugas dilakukan dan bagaimana melaku-kannya. melaku-kannya. Gaya 1 (G1)Gaya 1 (G1)2.2.Menjual/Menjual/sellingselling,(tugas tinggi, hubungan tinggi). ,(tugas tinggi, hubungan tinggi). Pemimpin banyak memberikan tugas-tugas terstruktur Pemimpin banyak memberikan tugas-tugas terstruktur sekaligus juga dorongan kepada pngikut. sekaligus juga dorongan kepada pngikut. Gaya 2 (G2)Gaya 2 (G2)3.3.Berperan serta Berperan serta //participatingparticipating, (Hubunga tinggi, , (Hubunga tinggi, tugas rendah) Dalam gaya ini pemimpin dan pengikut tugas rendah) Dalam gaya ini pemimpin dan pengikut saling berbagi keputusan mengenai penyelesaian saling berbagi keputusan mengenai penyelesaian tugas yang paling baik. tugas yang paling baik. Gaya 3 (G3)Gaya 3 (G3)4.4.Mendelegasikan/Mendelegasikan/delegatingdelegating, , (tugas rendah, (tugas rendah, hubungan rendah). Disini pemimpin memberikan hubungan rendah). Disini pemimpin memberikan sedikit pengarahan maupun dukungan. sedikit pengarahan maupun dukungan. Gaya 4 (G4)Gaya 4 (G4)

Model Kepemimpinan Situasional Hersey dan BlanchardModel Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard

HubunganTinggiTugas rendah

tugasTinggi

Hubungan tinggi

S4

tugasTinggi

Hubungan rendah

HubunganrendahTugas Tinggi

S1

S3 S2

Per

ilaku

Hub

unga

n

Perilaku TugasRendah Tinggi

M4Mampu

&Mau

M3Mampu

&Tidak Mau

M2Tdk Mampu

&Mau

M1Tdk Mampu

&Tidak Mau

Mata

ng

Td

k M

ata

ng

Tinggi

Kematangan bawahan

Perilaku Pemimpin

Hersey & Blanchard menjelaskan hubungan Hersey & Blanchard menjelaskan hubungan kematangan bawahan, dan gaya kepemimpinan sbb;kematangan bawahan, dan gaya kepemimpinan sbb;

1.1. Pada tahap awal-ketika bawahan baru masuk organisasi, Pada tahap awal-ketika bawahan baru masuk organisasi, mereka memerlukan pengarahan mengenai tugasnya mereka memerlukan pengarahan mengenai tugasnya dan dibiasakan dgn peraturan dan prosedur organisasi dan dibiasakan dgn peraturan dan prosedur organisasi baku. baku.

2.2. Tahap kedua, bawahan sudah mulai mengenal tugas, Tahap kedua, bawahan sudah mulai mengenal tugas, wewenang dan tanggung jawabnya, mulai terbiasa dgn wewenang dan tanggung jawabnya, mulai terbiasa dgn peraturan dan prosedur kerja, maka manajer yang peraturan dan prosedur kerja, maka manajer yang berorientasi tugas masih penting. Hubungan manajer-berorientasi tugas masih penting. Hubungan manajer-bawahan makin akrab bawahan makin akrab

3.3. Tahap ketiga,bawahan telah meningkat kemampuannya, Tahap ketiga,bawahan telah meningkat kemampuannya, bawahan sudah dapat melaksanakan tugas tanpa harus bawahan sudah dapat melaksanakan tugas tanpa harus menunggu perintah, maka bawahan sudah dapat diajak menunggu perintah, maka bawahan sudah dapat diajak untuk berperanserta memikirkan berbagai masalah untuk berperanserta memikirkan berbagai masalah organisasi. organisasi.

4.4. Tahap akhir, bawahan benar-benar telah tumbuh Tahap akhir, bawahan benar-benar telah tumbuh kemampuan dan kemauannya untuk berkarya dengan kemampuan dan kemauannya untuk berkarya dengan prestasi tinggi. Mereka sudah tahu apa yang mampu ia prestasi tinggi. Mereka sudah tahu apa yang mampu ia kerjakan dan mau mewujudkannya, tanpa pengarahan kerjakan dan mau mewujudkannya, tanpa pengarahan dan dorongan dari manajer, maka gaya dan dorongan dari manajer, maka gaya delegatingdelegating sangat tepat digunakan oleh manajer.sangat tepat digunakan oleh manajer.

Inti teori jalur tujuan adalah bahwa merupakan tugas Inti teori jalur tujuan adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk memberikan informasi, dukungan, pemimpin untuk memberikan informasi, dukungan, fasilitas dan sumber-sumber lain yang dibutuhkan fasilitas dan sumber-sumber lain yang dibutuhkan kepada pengikut agar mereka bisa mencapai berbagai kepada pengikut agar mereka bisa mencapai berbagai tujuan mereka.tujuan mereka.Perilaku seorang pemimpin dapat diterima baik oleh Perilaku seorang pemimpin dapat diterima baik oleh bawahan sejauh mereka mempersepsikan sebagai bawahan sejauh mereka mempersepsikan sebagai suatu sumber kepuasan segera atau sebagai instrumen suatu sumber kepuasan segera atau sebagai instrumen untuk kepuasan mendatang (harapan).untuk kepuasan mendatang (harapan).

House mengidentifikasikan empat perilaku/gaya kepemimpinanHouse mengidentifikasikan empat perilaku/gaya kepemimpinan

1. Pemimpin Direktif (Leader Directiveness)1. Pemimpin Direktif (Leader Directiveness) Pemimpin memberitahu kepada pengikut yang diharapkan Pemimpin memberitahu kepada pengikut yang diharapkan

utk mereka lakukan, memberikan bimbingan, meminta utk mereka lakukan, memberikan bimbingan, meminta bawahan mengikuti peraturan dan prosedur kerja, bawahan mengikuti peraturan dan prosedur kerja, membuat jadwal dan menkoordinasikan pekerjaan, imbalan membuat jadwal dan menkoordinasikan pekerjaan, imbalan utk mengendalikan perilakuutk mengendalikan perilaku

2. 2. Pempimpin Suportif (Leader Supportiveness)Pempimpin Suportif (Leader Supportiveness) Pemimpin memberikan perhatian dan kepedulian akan Pemimpin memberikan perhatian dan kepedulian akan

kebutuhan & kesejahteraan bawahan. Imbalan utk kebutuhan & kesejahteraan bawahan. Imbalan utk memperoleh dukunganmemperoleh dukungan

3. 3. Kepemimpinan Partisipatif (Kepemimpinan Partisipatif (Partisipative Partisipative LeadershipLeadership)) Pemimpin berkonsultasi dgn bawahan dan Pemimpin berkonsultasi dgn bawahan dan

menggunakan saran mrk sebelum mengambil menggunakan saran mrk sebelum mengambil keputusan. Sistem imbalan klp lebih disukai.keputusan. Sistem imbalan klp lebih disukai.

4. Kepemmpinan Berorientasi Prestasi 4. Kepemmpinan Berorientasi Prestasi ((Achievement Oriented LeaadershipAchievement Oriented Leaadership) ) Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan Pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan

yakin bawahan untuk berprestasi tinggi. yakin bawahan untuk berprestasi tinggi. Menetapkan hubungan prestasi - imbalanMenetapkan hubungan prestasi - imbalan

Pemimpin berusaha membuat jalan kecil (Pemimpin berusaha membuat jalan kecil (pathpath) ) untuk pencapaian tujuan berupa imbalan (goal) untuk pencapaian tujuan berupa imbalan (goal) bawahannyabawahannya

Untuk dapat mewujudkan fasilitas Untuk dapat mewujudkan fasilitas path goalpath goal ini, ini, pemimpin harus mempergunakan gaya yang paling pemimpin harus mempergunakan gaya yang paling sesuai dengan dua faktor situasional yang ada, yaitu sesuai dengan dua faktor situasional yang ada, yaitu karakteristik bawahan dan faktor lingkungan.karakteristik bawahan dan faktor lingkungan.

Karakterisitik pribadi bawahan, menentukan Karakterisitik pribadi bawahan, menentukan bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin itu bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin itu ditafsirkan, serta menentukan dorongan/motivasi ditafsirkan, serta menentukan dorongan/motivasi bawahan dalam mencapai hasil, yaitu kepuasan dan bawahan dalam mencapai hasil, yaitu kepuasan dan kinerjakinerja

Gambar Teori Jalurr TujuanGambar Teori Jalurr Tujuan

Manager

Menjelakan

”jalan”

Mencapai

untuk

Tujuan(Imbalan)

Gaya Pemimpin

1.Direktif2.Suportif3.Partisipatif4.Berorientasi prestasi

Karakteristik Bawahan• Letak kendali• Pengalaman• Kemampuan

Faktor Lingkungan• Struktur tugas• Sistem otoritas formal• Kelompok kerja

Bawahan• Persepsi• Motivasi

Hasil

• Kepuasan• Kinerja

Robbins (1996:53), mengemukakan beberapa contoh Robbins (1996:53), mengemukakan beberapa contoh hipotesis yang telah berkembang dari dalam teeor hipotesis yang telah berkembang dari dalam teeor jalur-tujuanjalur-tujuan Kepemimpinan direktif membawa kepuasan yang lebih besar Kepemimpinan direktif membawa kepuasan yang lebih besar

bila tugas-tugas itu berdwiarti ketimbang sangat terstrukturbila tugas-tugas itu berdwiarti ketimbang sangat terstruktur Kepemimpinan suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan Kepemimpinan suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan

karyawan yang tinggi bila bawahan mengerjakan tugas yang karyawan yang tinggi bila bawahan mengerjakan tugas yang terstrukturterstruktur

Kepemimpinan direktif cenderung dipandang akan membawa Kepemimpinan direktif cenderung dipandang akan membawa kepuasan karyawan yang tidak efektif jika karyawan memiliki kepuasan karyawan yang tidak efektif jika karyawan memiliki kemampuan atau pengalaman yang banyak.kemampuan atau pengalaman yang banyak.

Kepemimpinan yang berorientasi prestasi akan meningkatkan Kepemimpinan yang berorientasi prestasi akan meningkatkan pengharapan bawahan bila tugas-tugas itu terstruktur secara pengharapan bawahan bila tugas-tugas itu terstruktur secara dwiartidwiarti

Kepemimpinan partisipatif akan efektif bila bawahan dengan Kepemimpinan partisipatif akan efektif bila bawahan dengan pusat kendali internal.pusat kendali internal.

Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi aspek sebuah model untuk mengidentifikasi aspek situasi yang mengurangi pentingnya situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan para kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpin formal lainnyapemimpin formal lainnya

Dua Jenis Variabel Dua Jenis Variabel SituasionalSituasional

Teori ini membedakan dua variabel Teori ini membedakan dua variabel situasional yaitu:situasional yaitu:1.1. Variabel PenggantiVariabel Pengganti, yaitu variabel yang , yaitu variabel yang

membuat perilaku pemimpin menjadi tidak membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebih-an, yang meliputi;perlu dan berlebih-an, yang meliputi; Karakteristik bawahan,Karakteristik bawahan, Karakteristik tugas, danKarakteristik tugas, dan Karakteristik organisasi Karakteristik organisasi

2.2. Variabel NetralisatorVariabel Netralisator, adalah suatu , adalah suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yg karakteristik dari tugas atau organisasi yg mencegah seorang pemimpin untuk mencegah seorang pemimpin untuk bertindak dalam suatu cara tertentu atau bertindak dalam suatu cara tertentu atau yang meniadakan pengaruh dari tindakan yang meniadakan pengaruh dari tindakan pemimpin.pemimpin.

Karakteristik BawahanKarakteristik Bawahan1.1. Saat bawahan memiliki pengalaman, kemampuan Saat bawahan memiliki pengalaman, kemampuan

dan pelatihan yang cukup hanya diperlukan sedikit dan pelatihan yang cukup hanya diperlukan sedikit arahan.arahan.

Karena telah memiliki keterampilan dan pengetahuan Karena telah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannyabagaimana melakukannya

Contoh , dokter spesialis, pilot, akuntan, dan profesional Contoh , dokter spesialis, pilot, akuntan, dan profesional lain tidak membutuhkan banyak arahan dan pengawasan.lain tidak membutuhkan banyak arahan dan pengawasan.

2.2. Para profesional yang secara internal termotivasi Para profesional yang secara internal termotivasi oleh nilai, etika profesi tidak perlu didorong atau oleh nilai, etika profesi tidak perlu didorong atau diarahkan untuk melakukan pekerjaan yang diarahkan untuk melakukan pekerjaan yang berkualitasberkualitas

3.3. Mengabaikan penghargaan yang dikendalikan oleh Mengabaikan penghargaan yang dikendalikan oleh manajer berfungsi sebagai netralisator baik perilaku manajer berfungsi sebagai netralisator baik perilaku orientasi hubungan maupun orientasi tugas.orientasi hubungan maupun orientasi tugas.

Karakteristik TugasKarakteristik Tugas Tugas yang terstruktur dan berulang Tugas yang terstruktur dan berulang

bawahan dapat melakukan tanpa banyak bawahan dapat melakukan tanpa banyak pengarahanpengarahan

Bila tugas memberikan umpan balik secara Bila tugas memberikan umpan balik secara otomatis , tidak banyak membutuhkan otomatis , tidak banyak membutuhkan pengawasanpengawasan

Bila tugasnya menarik dan menyenangkan, Bila tugasnya menarik dan menyenangkan, bawahan akan cukup termotivasi oleh bawahan akan cukup termotivasi oleh pekerjaan itu sendiri , tanpa kebutuhan akan pekerjaan itu sendiri , tanpa kebutuhan akan pemimpin untuk mendorong dan memberikan pemimpin untuk mendorong dan memberikan inspirasi bagi merekainspirasi bagi mereka

Karakteristik OrganisasionalKarakteristik Organisasional1.1. Kohesivitas kelompok dapat menggantikan Kohesivitas kelompok dapat menggantikan

upaya kepemim-pinan untuk memotivaasi upaya kepemim-pinan untuk memotivaasi bawahan berkontribusi terhadap tugas bawahan berkontribusi terhadap tugas kelompokkelompok

2.2. Kekuasaan posisi yang rendah cenderung Kekuasaan posisi yang rendah cenderung menetralkan peng-gunaan penghargaan dan menetralkan peng-gunaan penghargaan dan hukuman dlm memotivasi bawahanhukuman dlm memotivasi bawahan

3.3. Peraturan dan prosedur kerja yang tertulis rinci Peraturan dan prosedur kerja yang tertulis rinci hanya mem-butuhkaan sedikit arahanhanya mem-butuhkaan sedikit arahan

4.4. Peraturan dan kebijakan yang tidak fleksibel Peraturan dan kebijakan yang tidak fleksibel dapat berfungsi sbg netralisator shg mencegah dapat berfungsi sbg netralisator shg mencegah pemimpin melakukan perubahan pemimpin melakukan perubahan

5.5. Perialaku pemimpin dapat dinetralkan bila Perialaku pemimpin dapat dinetralkan bila bawahan tersebar secara geografis dan tidak bawahan tersebar secara geografis dan tidak sering kontak dengan pemimpin merekasering kontak dengan pemimpin mereka

SUBTITUSI SUBTITUSI KEPEMIMPINANKEPEMIMPINAN

KarakteristikPerilaku

Orientasi HubunganPerilaku

Orientasi Tugas

Bawahan1. Pengalamam, kemampuan, Pelatihan2. Orientasi profesional3. Mengabaikan penghargaan

PenggantiNetralisator

PenggantiPenggantiNetralisaor

Tugas1. Trestruktur dan rutin2. Umpan balik yg disediakan oleh tugas3. Memuaskan instrinsik Pengganti

PenggantiPengganti

Organisasi1. Kelompk kerja yang kohesif2. Kekuasaan posisi yang rendah3. Formalisasi (peraturan dan prosedur)4. Tidak fleksibel (peraturan dan kebijakan)5. Lokasi kerja bawahan yang tersebar

PenggantiNetralisator

Netralisator

PenggantiNetralisatorPenggantiNetralisatorNetralisator

Teori LMX mengasumsikan bahwa seorang pemimpin Teori LMX mengasumsikan bahwa seorang pemimpin memper-lakukan bawahan dengan cara berbeda kepada memper-lakukan bawahan dengan cara berbeda kepada satu orang dengan orang lain.satu orang dengan orang lain.

Pemimpin membangun suatu hubungan khusus dengan Pemimpin membangun suatu hubungan khusus dengan suatu kelompok kecil (‘Kesayangan”) dari para suatu kelompok kecil (‘Kesayangan”) dari para pengikutnya. pengikutnya.

Pemimpin memilih anggota kelompok kesayangan Pemimpin memilih anggota kelompok kesayangan karena: karena: Mereka mempunyai karakteristik kepribadian dan Mereka mempunyai karakteristik kepribadian dan

sikap yang mirip dengan pemimpin tersebut.sikap yang mirip dengan pemimpin tersebut. Mereka memiliki tingkat kompetensi yang lebih Mereka memiliki tingkat kompetensi yang lebih

tinggi daripda anggota bukan kesayangan.tinggi daripda anggota bukan kesayangan. Mereka memiliki kepribadian ekstrovet (terbuka)Mereka memiliki kepribadian ekstrovet (terbuka)

Kelompok bukan Kesayangan

Bawahan D

Bawahan E

Bawahan F

PEMIMPIN

Interaksi yg tinggi

Kepercayaan

Hubungan-hubungan Formal

Kesesuaian pribadi, kompetensi bawahan dan atau kepribadian

ekstrovert

Gambar : Teori Pertukaran Pemimpin Anggota

Hubungan-hubungan Informal

Sumber: Robbins & Judge. 2008 Perilaku Organisasi, h.67

KESIMPULANKESIMPULAN Model kontingensi Fiedler mengusulkan bahwa Model kontingensi Fiedler mengusulkan bahwa

prestasi kelompok tergantung pada interaksi dari prestasi kelompok tergantung pada interaksi dari gaya kepemim-pinan dan kenyamanan situasional.gaya kepemim-pinan dan kenyamanan situasional.

Model TKS Blanchard menekankan kekuatan Model TKS Blanchard menekankan kekuatan dalam diri pemimpin dan bawahan. Kekuatan ini dalam diri pemimpin dan bawahan. Kekuatan ini berinteraksi dan harus didiagnosa secara benar berinteraksi dan harus didiagnosa secara benar jika efektivitas ingin dicapaijika efektivitas ingin dicapai

Model Jalur -Tujuan berkutat dengan perilaku Model Jalur -Tujuan berkutat dengan perilaku pemimpin yang spesifik yaitu bagaimana pemimpin yang spesifik yaitu bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikutnya pemimpin mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja dan jalan untuk mencapai pada tujuan kerja dan jalan untuk mencapai tujuan.tujuan.

Model substitusi kepemimpinan menekankan Model substitusi kepemimpinan menekankan situasi tertentu , bawahan, tugas, dan organisasi situasi tertentu , bawahan, tugas, dan organisasi dapat mengganti perilaku pemimpin.dapat mengganti perilaku pemimpin.

H P-A

Baik30

Baik30

Baik30

Baik30

Buruk -10

Buruk -10

Buruk -10

Buruk -10

S T Tinggi 21

Tinggi

21

Rendah-7

Rendah-7

Tinggi

21

Tinggi

21

Rendah-7

Rendah-7

KPP Kuat 9

Lemah -3

Kuat 9

Lemah -3

Kuat 9

Lemah -3

Kuat 9

Lemah -3

Jumlah

60 48 32 20 20 8 -8 -20