LIST PROIZVODNO TRGOVINSKOG PREDUZEĆA DIS d.o.o.

AVGUST - SEPTEMBAR 2012 BROJ 23 GODINA 4

Tema meseca

Kadiz - najstariji grad Mediterana

Pravi čovek na pravom mestu

Igre koje kupci igraju sa prodavcima

Vreme putovanja

2. UVODNIKPlaniranje kadrovskog potencijala

3. PRAVI ČOVEK NA PRAVOM MESTUDušan Međedović, direktor ljudskih resursa DIS-a

6. NOVI SJAJ ZELENE PIJACE

8. FRANŠIZANTKupci veruju DIS-u

10. RADNIK MESECANemanja Vujić - Sve je šansa za nova saznanja

12. KROZ PRAKSU DO KVALITETNOG OBRAZOVANJA

14. RADIONICAKako povećati prodaju?

18. PET GODINA MARKETA U VELIKOJ PLANIProslava godišnjice

21. LOGIKA - NEPRIJATELJ USPEŠNOG IMENA BRENDA

23. ZAŠTO BI DIREKTORI TREBALO DA KORISTE DRUŠTVENE MEDIJE

25. NAJBOLJI LIDERI PRODAJE SU LOVCI NA TRENDOVE

27. IGRE KOJE KUPCI IGRAJU SA PRODAVCIMA

29. LJUDI SA MANJE SAMOPOUZDANJA SU USPEŠNIJI

31. STIMULIŠETE „GUŠTERSKI MOZAK“ VAŠEG KUPCA

34. ŠTA RAZLIKUJE USPEŠNE OD GUBITNIKA?

36. KAKO SE MENJALA NAJVEĆA TRGOVINA NA SVETU?Walmart

38. MITOVI O LOJALNOSTI KUPACA

44. NAJSTARIJI GRAD MEDITERANAKadiz

51. SAČUVAJTE SNAGU LETAKorisni saveti o zdravom životu

52. RECEPTI

55. ENIGMATIKA

U OVOM BROJU

IZDAVAČ: PTP “DIS” Bulevar oslobođenja 1b, 11319 KrnjevoREDAKCIJA: Ivan Šuleić, Ivan Skokić, Dragan Stevanović, Vladimir JosifovićKONTAKT: Marketing služba, 026 330 143, ivan.suleic@disyu.comŠTAMPA: Rotografika d.o.o.

DIS Glasnik je besplatan i izlazi dvomesečno. Elektronsko izdanje lista nalazi se na sajtu: www.disyu.com, www.dismarket.rs

6.

14.

18.

23. 34.

44.

U savremenom poslovnom okruženju, kompanija DIS prepoznaje vrednosti svojih zaposlenih i nastoji da maksimalno iskoristi njihove potencijale u cilju sticanja konkurentske prednosti na tržištu i realizacije svojih planova. Kontinuirana edukacija i primena modernih alata u poslovanju predstavlja imperativ za opstanak i razvoj. Category management je jedan od njih. Primenu category management-a vidimo kao važnu etapu svog razvoja kadrovskog menadžmenta i kao odgovor na promene koje su nastale ili će nastati u sferi trgovine. Ulazak velikih multinacionalnih trgovinskih lanaca uslovljava primenu savremenih modela poslovanja i konstantne organizacione promene. Kako bismo odgovorili zahtevima tržišta i obezbedili dalji rast kompanije, u novonastalim okolnostima smo paralelno sa optimizacijom poslovnih procesa nastavili i sa reorganizacijom službe category management-a.Implementacija najbolje prakse category management-a je dug i veoma složen proces čiji se rezultati mogu očekivati nakon niza uspešno realizovanih projekata. U kompaniji DIS se organizacija posla zasniva na zavidnim sposobnostima iskusnih kadrova koji su u periodima rasta i razvoja firme postajali sastavni deo „kuće“, kao i na energiji ambicioznih mlađih menadžera.U ovoj godini smo započeli niz zahtevnih projekata čime raste i potreba za kvalitetnim kadrovima koji zajedno sa iskusnim kadrovima koji su izneli veliki teret brzog organskog rasta kompanije, predstavljaju zalog za budućnost. Smatramo da ulaganje u obrazovanje i obuku zaposlenih mora biti kontinuirano, kako bismo stvorili jak i efikasan tim usmeren ka realizaciji ciljeva naše kompanije.

U službi category management-a posedujemo stručni kadar i ostale resurse koji obezbeđuju uspešnu realizaciju svakog posla. Velika ulaganja u kadrove i razvoj ostalih kapaciteta preduzeća jesu dodatna garancija našeg uspeha. Ulaganje u zaposlene je naš prioritet, posebno u periodu krize, kada kadrovi postaju naša najbolja investicija. Zaposleni u category management-u imaju obuke i treninge tokom cele godine. Profesionalna edukacija je sastavni deo poslovanja, jer želimo da našim zaposlenima u službi omogućimo da dobiju neophodna znanja za kvalitetno obavljanje poslovanja, kao i da konstantno rade na ličnom razvoju.U category management-u naše kompanije će u narednom periodu uslediti niz organizacionih promena zapošljavanjem većeg broja motivisanih visokoobrazovanih kadrova čime će ovaj segment dobiti na energiji i organizacionoj strukturi nalik modernim evropskim trgovinama. Angažovali smo i nekoliko respektabilnih konsultantskih kuća sa internacionalnim iskustvom koje usmeravaju i prate aktivnosti u category management-u i obavljaju odabir kvalitetnih kadrova. Od novih kadrova očekujemo inicijativu i spremnost da postojeće znanje obogate novim kako bismo uspešno nastavili proces restruktuiranja i postavili čvrstu osnovu za realizaciju projekata koji slede.

PLANIRANJE KADROVSKOG POTENCIJALA

Vladica Vasićzamenik direktora category management-a

UVOD

NIK

U CATEGORY MANAGEMENT-u KOMPANIJE DIS

„Uspeh je neizbežan ukoliko pravog čoveka

postavimo na pravo mesto.“

Henry Layar

3

PRAVI ČOVEK NA

PRAVOM MESTUEfikasno upravljanje ljudskim resursima temelj uspešnog poslovanja kompanije

RESU

RSI

Kao lider važnog tima u kompaniji DIS, šta smatrate da je neophodno za kvalitetno i uspešno upravljanje ovom funkcijom?

„U savremenom poslovnom svetu upravljanje ljudskim resursima predstavlja jednu od osnovnih funkcija upravljanja, važnu i nezaobilaznu funkciju u kompaniji bez obzira na vrstu, veličinu, i stanje u kojem se kompanija nalazi. Ljudski resursi su najbitniji za razvoj svake kompanije. Jedan od osnovnih zadataka upravljanja ljudskim resursima je da svaki menadžer u kompaniji shvati i prepozna važnost unapređenja

znanja zaposlenih kojima rukovodi i da konstantno radi na razvoju postojećih i novih znanja i veština. Osnovna filozofija uspešnog upravljanja ljudskim resursima je imati PRAVE LJUDE na PRAVOM MESTU u PRAVO VREME. Jasna vizija i dugoročni ciljevi kompanije predstavljaju osnov za uspešno upravljanje ljudskim resursima. Pristup edukaciji kao ključnom alatu upravljanja ljudskim resursima i konstantno unapređenje znanja omogućavaju menadžerima da unapređuju procese kojima rukovode, da rastu i razvijaju kompaniju, i budu uspešni u poslu”, kaže Dušan Međedović, direktor ljudskih resursa DIS-a.

Globalna konkurencija predstavlja veliki motivacioni faktor za stalni razvoj i napredak kompanija koje žele da idu u korak sa novim zahtevima koje postavlja globalizacija. U posedovanju dobrog ljudskog potencijala leži jedini mogući odgovor na izazove i zahteve sa kojima se uspešna kompanija poput DIS-a svakodnevno suočava. Sa ciljem da što kvalitetnije usmeri potencijale kojima raspolaže, kompanija DIS je oformila tim čiji je prioritet briga o ljudskim resursima unutar kompanije.

prepoznaju kao veoma uspešnog i poželjnog poslodavca, što svakako potvrđuje prepoznatljive kompanijske vrednosti, jak timski duh, negovane i dobre međuljudske odnose i visok nivo lojalnosti.”

Šta će podrazumevati strategija razvoja raspoloživog potencijala u vidu ljudskih resursa?

„Strategiju razvoja potencijala zaposlenih karakteriše jednaka mogućnost individualnog razvoja karijere za sve zaposlene u kompaniji. To praktično znači da će svakom zaposlenom biti omogućeno kretanje kroz sistem, i horizontalno i vertikalno, prema definisanoj organizacionoj strukturi. Isključivo od ličnih afiniteta i potencijala zavisi da li će zaposleni prepoznati šansu za napredak i iskoristiti je. Kroz program unapređenja zaposlenih u kompaniji, rukovodioci daju predloge za unapređenje i učestvuju u njihovoj realizaciji i realizaciji razvojnih planova. Tokom razvoja funkcije ljudskih resursa, velika pažnja biće posvećena programu mentoringa, unapređenju postojećih i razvoju novih veština, kao i primeni dobre prakse.”

Kako prepoznati potencijal u koji vredi ulagati i od čega zavisi granica predviđenih ulaganja?

„Planovi za razvoj karijere zaposlenih se izrađuju u skladu sa planovima razvoja kompanije i uvek su uzajamno komplementarni.

Gde god da se postavi granica za ulaganje u nova znanja, skoro uvek je povraćaj uloženih sredstava daleko veći ako kompanija uspešno upravlja bazom postojećih znanja i koristi novousvojena znanja i veštine na pravi način. Jednostavno, u praksi, te granice se uvek usklađuju sa vizijom i planovima kompanije, posebno kod kompanija koje su u stalnom razvoju, kao što je DIS.”

Unapređenje znanja i veština zaposlenih od velikog je značaja za razvoj i napredak kompanije. Koji vid edukacije zaposlenih prepoznajete kao najefikasniji?

„Upravo tako. Razvoj kompanije nije moguće zamisliti bez razvoja znanja i veština zaposlenih u kompaniji. Ključni značaj za zaposlene na operativnim pozicijama imaju praktične obuke za timski rad, obuke fokusirane na realizaciju i ostvarenje operativnih ciljeva radnog mesta i obuke fokusirane na unapređenje kvaliteta u pružanju usluge potrošaču, klijentu. Za pozicije srednjeg menadžmenta, koje karakteriše u većoj meri upravljanje timom i procesima, ključan je razvoj veština za delegiranje i kontrolu zadataka, planiranje i organizovanje, analizu i rešavanje problema i obuke namenjene uspešnoj

motivaciji saradnika. Najznačajniju i najvažniju podršku u planiranju, postavci i realizaciji ciljeva kompanije, donošenju odluka i razvoju saradnje, kreiranju i upravljanju promenama u kompaniji obezbeđuju direktori. Upravo to su ključne oblasti za razvoj znanja i veština zaposlenih na rukovodećim pozicijama u kompaniji DIS.”

Koliko je stil rukovođenja značajan za motivaciju i kvalitet izvršavanja zadataka zaposlenih?

„Svakako da stil rukovođenja karakteriše lidera kompanije. U stručnoj literaturi, i u praksi, često se srećemo sa upravljanjem po modelu, pa se tako stil rukovođenja prenosi sa vlasnika na generalnog direktora, pa sa generalnog direktora preko direktora sektora sve do šefova i koordinatora službi. Kompaniju DIS karakteriše otvoren dijalog između zaposlenih i konstantan rad na učvršćivanju međuljudskih odnosa i unapređenju uzajamnog poštovanja i poverenja. Kompanija svakodnevno ulaže u nova znanja, tehnologije i osavremenjuje sredstva za rad.

Jednostavno, činimo sve što je u ovom trenutku moguće i dostupno, kako bi svaki zaposleni kroz ostvarenje ciljeva kompanije, pored profesionalnih, ostvario i svoje lične ciljeve.

Kompaniju DIS upravo karakteriše visok nivo pružene usluge, uspešno obavljanje radnih zadataka i ostvarenje planiranih ciljeva, što je potvrda da smo među zaposlenima izgradili jak timski duh i da naš tim upravo čine lojalni i zadovoljni ljudi.”

Kako postići da zaposleni koji je svrstan u kategoriju uspešnih ostane lojalan kompaniji?

„Deo odgovora na ovo pitanje se nalazi upravo u svakoj već napisanoj rečenici. Svaki zaposleni, prateći sopstvene potrebe, prepoznaje poslodavca koji želi da ulaže u njegov razvoj, koji želi da unapređuje njegova znanja i veštine i koji može da mu omogući napredak i razvoj u karijeri.

Kada kažemo da kompanija postoji preko 20 godina, i da su se timu zaposlenih tokom svih godina postojanja priključili uspešni stručnjaci iz različitih oblasti, onda je jasno da kompanija DIS neguje dobre odnose, investira u zaposlene i omogućava im da rastu uporedo sa rastom i razvojem kompanije.

Jasna vizija i strateški ciljevi kompanije, sadržaj posla i mogućnost napredovanja, kao i odnos uzajamnog poštovanja i poverenja, predstavljaju čvrstu osnovu za zadovoljnog i lojalnog zaposlenog i za uspešnu kompaniju”, zaključuje Dušan Međedović, direktor ljudskih resursa DIS-a.

5

PRAVI ČOVEK NA PRAVOM MESTU

Koje aktivnosti možemo okarakterisati kao prioritetne za rad ljudskih resursa u ovom trenutku?

„Prvu fazu uvođenja funkcije ljudskih resursa okarakterisaće razmena postojećih znanja i iskustva zaposlenih u kompaniji. Nakon toga, uslediće implementacija novog sistema obuke, motivacije i nagrađivanja zaposlenih, koji će podržati rast i razvoj kompanije i postaviti čvrste temelje za dugoročni razvoj i unapređenje znanja zaposlenih u kompaniji. Primenom novih, savremenih pristupa u edukaciji i motivaciji zaposlenih, značajno ćemo povećati radnu efikasnost i osigurati održivi razvoj kompanije.”

Pojam ljudskih resursa se obično doživljava kao briga o ljudima u izvesnom poslovnom okruženju, da li je to tako i, ukoliko jeste, o kojim vidovima brige govorimo?

„Svakako. Pored raznih akcija i brige o društvenoj zajednici, poslovnim partnerima i saradnicima, kompanija kontinuirano sprovodi programe brige o zaposlenima.Kroz interaktivne odnose sa svim zaposlenima u kompaniji, menadžment dobija povratnu informaciju o zadovoljstvu zaposlenih i njihovim potrebama svakoga dana. Na tekuće zahteve reagujemo odmah i tražimo najbolje rešenje za zaposlenog i za kompaniju.

Kroz projekte medicinskih sistematskih pregleda, promociju internog oglašavanja slobodnih radnih mesta, mogućnost napredovanja i rotacije zaposlenih, kao i mnoge druge akcije

i individualne pomoći, svakodnevno radimo na učvršćivanju uzajamnog poverenja i poštovanja.”

Kada kažemo ljudski resursi, da li mislimo na sve strukture u procesu funkcionisanja kompanije (top menadžment, srednji menadžment, radnici…), ili se ovaj termin odnosi samo na određene kategorije zaposlenih?

„Ljudski resursi predstavljaju najveće bogatstvo svake kompanije. Svako ulaganje u ljude, u razvoj i unapređenje njihovih znanja, predstavlja investiciju u bolju i sigurniju budućnost kompanije i osigurava uspešne rezultate u poslovanju kompanije. Svaku uspešnu kompaniju karakterišu jaki lideri, uspešni menadžeri i stručnjaci i zadovoljni radnici. Prema tome, sve strukture zaposlenih doprinose uspešnosti poslovanja kompanije i predstavljaju njene ljudske resurse.”

Kakvi su vaši prvi utisci o potencijalu DIS-a i kako se meri kvalitet ljudskih resursa određene kompanije?

„Veoma me raduje i motiviše što sam postao deo mladog ali stručnog kolektiva, sa naglašenom motivacijom, timskim duhom i željom za uspehom. Biznis maloprodaje koji polako preuzima primat i postaje ključni u poslovanju kompanije DIS, svakako karakterišu timski rad i fokus na potrošača, klijenta. Rast i razvoj kompanije govori u prilog tome da kompanija već više od 20 godina uspešno raste i razvija se na tržištu Srbije, dok buduće planove karakteriše regionalni razvoj maloprodaje. Zaposleni, kandidati i potencijalni budući saradnici, DIS

Prva stanica u skoro svakom marketu je šareno odeljenje voća i povrća. Ono je tu da nas podseti na nedeljni odlazak na pijacu. Takva atmosfera nas opušta, usporavamo korak i samim tim više obraćamo pažnju na artikle u ponudi, pa ih često i kupimo iako to nismo planirali. Vizuelne i asortimanske promene na odeljenju zelene pijace u DIS hipermarketu u Beogradu privukle su veliki broj potrošača podsticajno delujući čak i na one koji ranije nisu bili stalni kupci u ovom delu DIS hipermarketa.

„U DIS hipermarketu u Beogradu urađeno je prostorno proširenje zelene pijace tako da je prodajni prostor namenjen ovoj kategoriji proizvoda značajno povećan. Sve novine načinjene su sa ciljem da se obezbedi bolja izloženost robe i smanje gužve na prostoru pijace kako bi kupcima bila obezbeđena komforna kupovina. Higijena na zelenoj pijaci podignuta je na najviši nivo, a ono što posebno želim da istaknem je proširenje asortimana, naročito u kategoriji ekskluzivne robe. Sada potrošači mogu da biraju između standardne robe i robe premijum kvaliteta, pa se tako u ponudi trenutno nalaze izuzetno kvalitetne breskve, kajsije, nektarine, ali i isti proizvodi standardnog kvaliteta. Banana ima posebno rezervisan prostor i to definitivno doprinosi boljoj izloženosti“, kaže Goran Rašković, category manager za voće i povrće.

Pomenute novine izvršene su nedavno pa je još uvek rano govoriti o konkretnim efektima koje će one imati, ali mišljenja kupaca o novom konceptu zelene pijace su iznad očekivanja.

„Utisak potrošača je izuzetno dobar. Kupci su mišljenja da roba izgleda svežije i da su proizvodi boljeg kvaliteta. Značajna je i činjenica da smo povećanjem broja zaposlenih na voću i povrću obezbedili i uslugu maksimalnog kvaliteta. Opštem pozitivnom utisku svakako doprinosi i adekvatno dekorisan prostor sa novim pultovima na kojima su pozicionirane kase za

kojima se sve vreme nalaze kasiri. Potpuno drugačija rasveta od dosadašnje je doprinela da voće i povrće koje se ovde prodaje konačno ima prirodnu boju, što je za dobru prodaju ove kategorije namirnica od velikog značaja. Roba se konstantno prebira i popunjavaju se prazne pozicije, a radnici su za posao koji obavljaju prošli adekvatnu obuku. Ovakav način rada trebalo bi da bude standard za sve maloprodajne objekte koji se bave prodajom voća i povrća, ali nažalost, u Srbiji to nije tako, pa je DIS hipermarket sada, sa pravom možemo da kažemo, među liderima na beogradskom tržištu kada je reč o izloženosti i kvalitetu proizvoda koje nudimo na zelenoj pijaci.“

Ovakve promene u funkcionisanju zelene pijace očekuju i ostale DIS markete. Već u ovom trenutku u toku je reorganizacija pijaca u malim maloprodajnim objektima DIS-a. Ova proizvodna godina je bila izuzetno loša na svim poljima. Kako će se ova činjenica odraziti na buduću ponudu voća i povrća na tržištu Srbije?

„Ovo je veoma loša proizvodna godina i za voće i za povrće. Trenutno je teško pronaći kvalitetan proizvod. Zbog loših vremenskih prilika u kojima su ovi proizvodi odgajani, oni su kratkotrajniji nego inače, pa značajno kraće mogu da stoje u samom prodajnom prostoru. Kada je reč o kalibraži, one su 30% do 40% niže u odnosu na prethodne godine, odnosno proizvodi su dosta sitniji.

Prave posledice loše proizvodne godine moći ćemo da vidimo od septembra meseca. Ukoliko planirani izvoz za Rusiju bude realizovan, cene će biti visoke, a ukoliko ne bude, cene će biti niske, a kvalitet veoma loš. Veću stabilnost očekujem jedino kod uvozne robe početkom zimske sezone, ali situacija je takva da se u ovom trenutku ništa sa sigurnošću ne može tvrditi“, zaključio je Goran Rašković, category manager za voće i povrće.

ZELENE PIJACENOVI SJAJ

Zelene pijace velikih marketa preuzele su primat u odnosu na tradicionalne pijace koje su do pre nekoliko godina bile skoro pa jedino mesto kupovine ove vrste namirnica. Ovakvom obrtu u korist pijaca u marketima doprineo je veliki asortiman, dobra izloženost robe, ali i cene konkurentnije u odnosu na klasične zelene pijace. Još jedna velika prednost kupovine u trgovinama je i kontrola na prisustvo raznih hemijskih preparata, koja je znatno češća u velikim sistemima, nego na tezgama.

7

„Kada sam ovim poslom počeo da se bavim 1996. godine, prvo punjenje objekta obavio sam robom iz DIS-a. Saradnja sa DIS-om je počela tada i uspešno traje i danas. U trenutku kada sam počinjao mogao sam da se odlučim i za neku drugu veleprodaju ali mi se kod DIS-a uvek dopadao korektan odnos i komfor koji sam osećao. Jasno se sećam trenutka kada sam u ušao u DIS franšizu. Dobio sam poziv iz DIS-a da dođem i upoznam se sa idejom franšize. Tom prilikom su mi prezentovali ugovor koji je, sećam se, imao četiri kucane strane. Ponuđeno mi je da pročitam i izjasnim se o takvoj ideji. Ideja mi se na prvi pogled dopala, pa sam ugovor potpisao i ne čitajući ga. Nisam imao predrasude po pitanju bilo čega što franšiza sa sobom nosi, jer mi ne smetaju ni korporativne boje, ni bilo kakava vizuelna promena koju je franšiza zahtevala od mog maloprodajnog objekta. Smatrao sam da je korisno imati što više DIS-ovih oznaka, jer kupci veruju DIS-u, što se i u praksi definitivno potvrdilo. Na osnovu dosadašnjeg iskustva prezadovoljan sam saradnjom sa DIS-om i do sada nemam nikakvih zamerki.”

Kada je DIS uveo prve bar kod čitače mi smo negodovali, a ista situacija se ponovila i kada je trebovanje robe prebačeno na portal, da bi kroz neko vreme shvatili da nam pomenute i brojne druge novine u mnogome olakšavaju poslovanje.

Kakvi su vaši planovi za budućnost?

Imam troje dece i ne želim da im namećem obavezu da nastavljaju da se bave trgovinom, jer ni mene niko ni na šta nije obavezivao, ali ukoliko neko od njih odluči time da se bavi, svakako ću mu pomoći.

U toku je sezona poljoprivrednih radova, pa se veliki broj ljudi zadržava u selu. Da li se to odražava i na porast prometa u vašim objektima?

Kada je o trgovini reč, leto je u Deliblatu period sa najboljim prometom. U selo dođe više ljudi, naročito pecaroša koji taj period godine koriste za pecanje na ovdašnjem jezeru. Sa moje tačke gledišta, za sada nema potrebe za povećanjem broja objekata i proširivanjem delatnosti. Ja sam pobornik sistema da je bolje da jedna ili dve radnje rade kako treba, nego da se broj radnji povećava na uštrb kvaliteta usluge.

Koliko na kvalitet usluge u vašim objektima utiče poslovnost DIS-a?

Praćenje novih trendova i razvijanje novih mogućnosti, kakve konstantno nudi DIS, su od velikog značaja za razvoj poslovanja. Kada je DIS uveo prve bar kod čitače mi smo negodovali, a ista situacija se ponovila i kada je trebovanje robe prebačeno na portal, da bismo kroz neko vreme shvatili da nam pomenute i brojne druge novine u mnogome olakšavaju poslovanje. Imajući ovakvo iskustvo mogu samo da potvrdim da ću uvek pratiti i podržati trendove koje plasira DIS.

VERUJU DIS-uKUPCI

Na kružnom putu Pančevo-Kovin nalazi se mesto Deliblato. 3.488 stanovnika ovog sela veliki deo prihoda ostvaruje baveći se poljoprivredom, a glavnu turističku atrakciju predstavlja jezero Kraljevac zbog kojeg, nadajući se bogatom ulovu, ovo mesto usred Deliblatske peščare posećuju velike grupe ribolovaca. Čime god se bavili, meštanima i turistima u ovom selu oduvek je bila potrebna jedna dobra trgovina u kojoj se svakodnevno mogu snabdeti potrepštinama neophodnim u svakodnevnom životu. U ovoj potrebi sela Aleksandar Stojakov prepoznao je svoju šansu, a trgovina je postala njegovo profesionalno životno opredeljenje.

„Trgovinom sam počeo da se bavim jer sam smatrao da nemam nekog naročitog izbora. Na selu možeš da se baviš poljoprivredom ili trgovinom. Ja nikada nisam imao želju da se bavim poljoprivredom i tako je trgovina postala moj definitivni izbor. Trgovina je dinamična i zahteva da konstantno budeš u pokretu, a to je ono što meni odgovara. Imam dva maloprodajna objekta od kojih je veći u centru Deliblata. Površine je 200 kvadrata i raspolaže odličnim asortimanom koji neprestano proširujemo”, kaže Aleksandar Stojakov, vlasnik trgovina „Pronto”.

FRANŠIZANT

9

„Rekao bih da sam se dobro snašao jer su me ljudi u startu prihvatili, a moj dolazak je doneo nešto što im je možda nedostajalo. Praksa je zaista nešto sasvim drugo od onoga što se uči na fakultetu i ja sam u DIS, po završetku ekonomije, došao potpuno spreman da počnem da učim od početka, što se i dogodilo.

Posao kojim se bavim u DIS-u nije statičan i nema sedenja. Energičan je i stvarno zahteva od čoveka da bude u stalnoj akciji. Trenutno se nalazim na poziciji pomoćnika direktora, a zaposlio sam se na poziciji flor menadžera neprehrane. Kada sam završavao fakultet želeo sam da se bavim nečim iz oblasti IT sektora, jer adekvatna primena savremenih tehnologija unapređuje poslovanje i podstiče ga da se razvija, ali ima vremena i za takve stvari.

Ne mogu da kažem da trenutnim poslom nisam zadovoljan, ali svoj budući rad u DIS-u vidim kao kontinuirani proces učenja, jer želim da stepenik po stepenik idem dalje. Mišljenja sam da svaki mladi čovek može da uspe samo upornim radom, trudom i zalaganjem. Želim da idem dalje i sa studijama, da završim i master, i siguran sam da je i to moguće.”

Imajući uvid u poslovanje objekta pretpostavljam da si izdefinisao prioritete u cilju unapređenja poslovanja. Šta se u tvojim planovima nalazi na prvom mestu?

„Obučavanje postojećeg kadra je mnogo značajnije od eventualnog zapošljavanja novih ljudi. U edukaciju zaposlenih,

po mom mišljenju, neophodno je konstantno ulagati, što će se pozitivno odraziti na profesionalni stav i ekspeditivnost svih zaposlenih. Ova obuka, kao i sve drugo čemu pristupamo sa ozbiljnošću, zahteva vreme.

Kada je reč o kadru u ovom marketu, tu je situacija u odnosu na druge objekte apsolutno specifična. Kadar se menja češće nego u drugim objektima. Nije jednostavno ući u jedan ovako veliki sistem, a ima ljudi koji dođu nespremni. Mi se svim silama trudimo da napravimo uspešan tim sačinjen od mladih i energičnih ljudi koji će unaprediti poslovanje ovog objekta. Dakle najbitnije je da si timski radnik, spreman da saslušaš svakoga i kažeš drugim ljudima kakvo je tvoje mišljenje o određenim postupcima i dešavanjima.”

I na kraju, kako je ocenjivanje najboljim radnikom uticalo na tebe?

„Proglašavanje najboljim radnikom je podsticaj, ali nameće i ogromnu odgovornost sa druge strane. Radim samo dva i po meseca. Dao sam sve od sebe i zato sam nagrađen, ali osećam ogromnu obavezu da tek u budućnosti opravdam ukazano poverenje”, zaključuje Nemanja Vujić, zamenik direktora ogranka DIS-a u Beogradu.

NEMANJA VUJIĆ

„Mislim da je najbitnije shvatiti suštinu posla i truditi se da povežete sve faktore poslovanja u kompaniji u kojoj radite. U odnosu na sve ljude koji me okružuju ja imam najmanje staža, svega dva i po meseca u DIS-u. To je bio razlog zbog koga sam se sve vreme trudio da saznam više u svim segmentima poslovanja kao i da naučim sve što nisam znao. Bez ustručavanja pitam sve što mi je u bilo kom trenutku nejasno, što smatram svojom prednošću u odnosu na druge”, kaže Nemanja Vujić, zamenik direktora ogranka u Beogradu.

U procesu saznavanja svega što je potrebno da znate u vezi sa novim poslom na kojem se nalazite, ljudski faktor je jako bitan. Važno je da postoji neko ko želi da vas uputi kako bi se posao odvijao po ustaljenim principima i vremenom unapređivao.

Nemanja Vujić

SVE JE ŠANSAZA NOVASAZNANJATekst: Bojana IlićFoto: Dragana Đorović

RADN

IK M

ESEC

A

11

Ako u ukupnoj profesionalnoj karijeri imate svega dva i po meseca staža u poslu kojim se po prirodi stvari niste bavili, i za tako kratko vreme promenite dve pozicije, a zahvaljujući angažovanju budete proglašeni najboljim radnikom, može se reći da ste na samom početku karijere postigli značajan uspeh koji će vas podstaći da na isti način nastavite dalje. Ovako se može opisati kratko, ali uspešno profesionalno angažovanje Nemanje Vujića u sistemu DIS-a.

„Nisam verovala da u Srbiji postoji firma kao što je DIS. Koleginica i ja smo komentarisale da je ukupan utisak, od trenutka ulaska u kompaniju, impozantan. Prva stvar sa kojom se susrećete pri ulasku u DIS jeste krug kompanije. Njega karakteriše savršeno uređena zelena površina koja ostavlja utisak jako ozbiljne kompanije. Tu je upravna zgrada u kojoj smo, pored odlične organizacije, bile u prilici da vidimo samo nasmejane ljude. Utisku doprinosi savršeno iskorišćen magacinski prostor. Sve ovo nas je oduševilo.

Sigurna sam da će našim učenicima ova poseta poslužiti kao vid motivacije i dočarati im šta je to što će oni stvarno raditi u budućnosti i gde će u trenutku otpočinjanja radne karijere pronaći svoje mesto. Imamo ideju da predložimo direktoru da učenici svih smerova koji imaju veze sa trgovinom i ekonomijom tokom godine dođu u posetu DIS-u, jer mislimo da samo iz posete ovakvim kompanijama mogu da ponesu adekvatnu motivaciju neophodnu za dalje školovanje”, zaključuje Valentina Milanov, profesor informatike.

„Meni je posebno drago što sam imala priliku da posetim DIS. U privredi sam radila šest godina i dobro mi je poznato koliko je praksa značajna u obrazovanju svakog pojedinca. Zato i jesam zagovornik obrazovanja koje bi se oslanjalo na 50% praktičnog rada i 50% obrazovanja u teoretskom smislu. Smatram da deca malo dobijaju isključivo teoretskim znanjem, jer se teorija bez praktične primene veoma brzo zaboravi. U tom smislu se nadam da će i Ministarstvo prosvete uraditi nešto na ozbiljnijem povezivanju teoretskog i praktičnog dela obrazovanja.

Kada je reč o poseti DIS-u, iznenađena sam standardom. Nisam očekivala takav profesionalizam i savršen sistem poslovanja, jer sam mislila da ovako nešto postoji samo na Zapadu. Prezadovoljna sam time kako nam je objašnjeno i predstavljeno sve što smo želeli da vidimo”, utisci su Slobodanke Cvetić, profesora trgovinske struke i predavača trgovinskog poslovanja i organizacije nabavke i prodaje.

KROZ PRAKSU DO

KVALITETNOGOBRAZOVANJA

Posete učenika srednjih stručnih škola iz čitave Srbije predstavljaju uobičajenu praksu kroz koju DIS učenike škola iz oblasti trgovine, tokom redovnih godišnjih poseta, upoznaje sa praktičnim delom budućeg zanimanja.

Ekonomsko-trgovačka škola iz Požarevca, sa praktičnim primerima poslovanja u DIS-u, do sada je upoznala nekoliko generacija učenika različitih obrazovnih profila. Na samom kraju ove školske godine, DIS su posetili učenici druge godine ekonomskog smera.

POSE

TA U

ČENI

KA

13

„Bez obzira na to da li je reč o pijačnoj tezgi ili maloprodajnom objektu, princip dobrog izlaganja i ponude robe primenjuje se svuda. I obična „prodavnica” kraj puta može biti primer dobrog pozicioniranja. Video sam mesto gde je čovek postavio drvene police s teglama domaćih džemova i sokova. Iskoristio je saobraćajni znak na kome je pisalo Pažnja, da skrene pažnju vozača, imao je mali prostor ispred „prodavnice” za parking. Znači, iskoristio je sve što mu je bilo dostupno da maksimalno poveća prodaju. Kad pijačar na tezgi raspoluti kupus da pokaže kako je svež, to je dobro izlaganje i ponuda robe kao i kada na jajima u Makedoniji pijačar napiše taze. Sve se to radi da bi se više zaradilo”, objasnio je Tadić.

„Izlaganje i ponuda robe deo su kulture rada, ponašanja u prodavnici, shvatanja da proizvod uvek mora savršeno da izgleda u prodajnom prostoru. To je celokupan proces prodaje koji će na kraju navesti potrošača da poželi da kupi proizvod”, dodao je Tadić.

Dejan Stojanović, STR Miljin dućanU Bor, odakle smo, roba se dovozi u običnim kamionima. Često je izgužvana, oštećena, a dok mi uspostavimo kontakt s centralama dobavljača da se požalimo, prođe ceo dan. Sva ta pravila već su svima poznata i svi hoće da dobiju najbolju poziciju, niko neće sredinu, a mi opet ne možemo svu robu da stavimo na udarna mesta. Šta da radimo?

Manji proizvođači nude novac za čelne pozicije, a veliki očekuju da ih dobiju, jer su veliki, a na vama trgovcima je da izvagate

šta vam se više isplati, da li da na čelnoj poziciji držite robu velikog proizvođača

koja se prodaje ili robu malog koji je platio za tu poziciju.

Petar Spasojević, STR NoleKako u malim objektima koji imaju širok asortiman odrediti koji je artikal važniji?

U takvim radnjama gde su artikli poređani do tavanice, može pomoći

samo ljubazno osoblje i to je ono što se zove sugerisana prodaja. To je opet

trošak jer zahteva zapošljavanje više ljudi, ali ako nema sugerisane prodaje, sve će se završiti

na osnovnoj prodaji. Svaki trgovac voli da ima svega, mada u takvim slučajevima ne možemo govoriti o merčendajzingu, tu dobar asortiman privlači potrošače. U njima mora da se vodi računa o rokovima.

Ivan Šuleić, direktor marketinga u DIS-u, dodao je da ne treba po svaku cenu imati širok asortiman, već uraditi analizu izlaznosti trenutnog asortimana, izbaciti ono što ne ide i ne dodavati stalno nešto novo.

Petar Spasojević, STR NoleKako da izbegnemo pretrpanost polica kada proizvođači stalno izbacuju nove proizvode? Nov artikal često bude dobar u početku, a posle ne.

Morate da pazite, jer ako budete držali trideset vrsta čokolade, možete da ugušite proizvod koji ima dobru izlaznost. Potrebno je oko mesec dana za nov proizvod, da krene kampanja, da se zavrti, pa onda može da se vidi kako ide. Ako ostanu zalihe, spustite cenu. Od vas zavisi. Da bi se proizvod prodao, morate ga staviti na policu.

RADI

ONIC

A

RADIONICA

Kako boljim izlaganjem robe na policama prodavnica i odgovarajućom promenom asortimana uticati na povećanje prodaje i profita i smanjenje zaliha koje zarobljavaju obrtna sredstva, a uz to i poslovati bolje, bila je tema panela koji su za vlasnike malih trgovinskih radnji organizovali Market network i trgovinski lanac DIS. O kulturi rada, ponašanju u prodavnici, shvatanju da proizvod uvek mora savršeno da izgleda u prodajnom prostoru, trgovcima je govorio i na njihova pitanja odgovarao Marko Tadić, menadžer za ključne kupce kompanije Imlek.

Tekst: Bojana IlićFoto: Dragana Đorović

Ne možeš da kupiš ono što ne možeš da vidiš – osnovno je pravilo koje se može primenjivati na sve oblike trgovine, od pijace do skupih velikih lanaca prodavnica. Veštine dobrog postavljanja robe okupljenima u Krnjevu preneo je tokom kraćeg predavanja Marko Tadić, key account manager Imleka, koji je inače godinama radio kao regionalni trener prodaje za Srbiju, Bosnu i Hercegovinu, Crnu Goru i Makedoniju.

KAKO POVEĆATI

PRODAJU?

15

17

Vrste kupovinePostoje četiri vrste kupovine:

▶ planirana, kad se u kupovinu krene sa spiskom namirnica;

▶ neplanirana, kad se kupi nešto van tog spiska;

▶ sugerisana, kada promoter ili prodavac predloži kupcu da proba neki novi ili drugačiji proizvod;

▶ spontana, kad se kupuju proizvodi kao što su deserti, pudinzi, voćni jogurti, nešto što lepo izgleda i privlačno je, pa kupac, kad ga vidi, poželi i da ga kupi.

„Važno je kako je proizvod pozicioniran, jer praksa nas je naučila da potrošači ne vole mnogo da se raspituju, a to se naročito odnosi na nove mušterije”, kaže Marko Tadić.

Izlog radnje nije reklamni panoPostavljanje reklamnog materijala takođe veoma pomaže prodaji proizvoda, ali trgovci moraju paziti da objekat ne bude pretrpan nalepnicama i posterima.

Tadić je podsetio trgovce na standarde FIFO (first in-first out), tj. da roba koja prva uđe treba prva i da izađe, i na standard za mlečne proizvode FEFO (first expired-first out), tj. da roba kojoj prvoj ističe rok trajanja treba prva i da izađe.

Osim pozicioniranja robe u prodavnici, za privlačenje kupaca važan je i izgled dostavnih vozila, ali i osoblja koje radi u prodajnom objektu ili vozi robu.

Pratite smer kretanja potrošača kroz radnju„Svaka radnja, bez obzira na kvadraturu i oblik, ima smer kretanja potrošača i tu obično nema pravila. Analize su pokazale da kupac najpre gleda ono što mu je u visini ruke, a zatim podiže pogled do visine očiju i tu se uglavnom završava ozbiljnija kupovina. Zato se proizvođači obično trude da im se proizvodi nađu na prvom mestu, u smeru kretanja potrošača”, naglasio je Tadić.

On je dodao da etikete proizvoda treba da budu vidljive i čitke, da ne bi trebalo izlagati izgužvanu ili robu s greškom, jer to ne ostavlja dobar utisak. Veoma je bitno i da je cena jasna. Za mlečne proizvode odlično je mesto uz hleb, mada je Tadić naveo primer jednog trgovca iz Makedonije koji je tražio da dugotrajno mleko bude odvojeno na policu blizu kase, što se kod njega pokazalo kao izuzetno dobar izbor.

Darko Jovanović, STR Tutti fruttiKako ću koje proizvode držati i pozicionirati mnogo zavisi i od predstavnika samog proizvođača. Ako steknem poverenje u njega, to je onda u redu, ali ako je osoba napadna, ako mislim da će me prevariti, onda ne želim da sarađujemo.

Za loše prodavce ne postoje opravdanja, ali u velikim sistemima nije moguće tako lako držati sve komercijaliste pod kontrolom i zato je važno da se vi trgovci žalite ako neko ne radi dobro.

Petar Spasojević, STR NoleČini mi se da je velikim proizvođačima svejedno da li ja kupujem od njih ili ne, izgleda da ih zanimaju samo veliki lanci.

Dobrica Milojković, STR BokaVeliki problem je zamena komercijalista. Jedan nam obeća određeni procenat, mi počnemo da prodajemo tu robu, a onda se on promeni. Dođe neki drugi koji ne poštuje prethodni dogovor, a kako mi to da rešimo? Ako prodaja negde ide loše, često iz centrale pošalju komercijalistu tamo gde je prodaja bolja, ali taj komercijalista će i na tom mestu biti loš.

Tržišna utakmica svakako se zahuktava i biće još oštrija za nekoliko godina. Neki komercijalisti nekad nisu sposobni kao njihovi prethodnici. Trgovcima je često muka od stalnog menjanja predstavnika i mora da postoji dobra volja s obe strane. Ja sam tako počeo ovaj posao i moj recept je bio: budite ljubazni, korektni i profesionalni, a prisan odnos doći će kasnije.

19

PET GODINA MARKETA

U VELIKOJ PLANI

Tek nešto kasnije njemu su se pridružili objekti u Mladenovcu i Smederevskoj Palanci. Ovaj objekat je pozicioniran i kao teritorijalno najbliži centrali DIS-a u Krnjevu, a do otvaranja marketa u Smederevskoj Palanci u njemu su se rado snabdevali kupci iz ove dve susedne opštine. Market u Velikoj Plani je vremenom, zahvaljujući dobrom asortimanu i kvalitetnoj usluzi, postao sastavni deo svakodnevnog života velikog broja kupaca koji se u petogodišnjem periodu određuje stotinama i stotinama hiljada.

Zoran Šinik, direktor ogranka DIS-a u Velikoj Plani ovu funkciju obavlja relativno kratko, ali je u godini jubileja sa jedne strane i teške ekonomske situacije u zemlji sa druge strane ipak zadovoljan poslovanjem marketa: „Pre dolaska u Veliku Planu

radio sam u Smederevskoj Palanci, što nije teritorijalno daleko, ali je poznato da svaka sredina ima svoje specifičnosti. Kada dođete u jednu sredinu koja je funkcionisala na određeni način, i želite da u cilju postizanja boljeg rezultata unesete izvesne promene, potrebna vam je dobra procena i vreme za sprovođenje svega što ste naumili. Upoznao sam kolektiv, sagledao kapacitet ljudi i danas, posle određenog vremena provedenog u ovom marketu, mogu da kažem da je ovo definitivno ekipa koja je sposobna da odgovori svim izazovima. Mi kao kolektiv činimo sve da poslovanje ovog marketa bude na nivou kakav zaslužuje. Market beleži rast prometa i imajući u vidu sveukupnu situaciju možemo biti zadovoljni. Brojke pokazuju da smo napravili korak napred. Čak i ono što se ne iskazuje brojkama definitivno pravi pozitivnu razliku u odnosu na neki period koji je iza nas, što znači da ostajemo na

dobrom putu i u godinama koje su tek pred nama. DIS je kompanija koja grabi krupnim koracima napred, a mi kao deo sistema imamo zadatak da ispratimo taj korak. Ovu petu godišnjicu obeležili smo radno i svečano. Kako tradicija nalaže, svaki stoti kupac nagrađen je gratis kupovinom i nadam se da smo na dan rođendana svojim gostima bili dobri domaćini.“

Ljudi ponekad pređu dug put u procesu traženja sebe, a to je jedan od razloga što je kroz ovaj market za pet godina postojanja prošao i veliki broj zaposlenih. Oni koji su se pronašli u bavljenju trgovinom i našli svoje mesto u sistemu DIS-a, u Velikoj Plani rade od samog početka, a njihov rad i požrtvovanost svrstao ih je u kategoriju najboljih radnika zbog čega su nagrađeni na petogodišnjicu marketa.

U DOBROM TIMU SVE JE JEDNOSTAVNOU trenutku dolaska u DIS Gorica Stjepanović nije imala posebna očekivanja u smislu kako će njen posao izgledati, ili koliko dugo će se na određenom poslu zadržati. Danas, posle pet godina rada u DIS marketu u Velikoj Plani, smatra da je prihvatanjem ovog posla napravila pravi potez i pronašla dugoročno rešenje. Prodavac na delikatesu u DIS marketu u Velikoj Plani, Gorica Stjepanović najmlađa je među radnicima nagrađenim na petogodišnjicu ovog marketa.

„Prijavila sam se na prvi konkurs koji je bio raspisan. Neposredno pre otvaranja marketa pozvali su me na razgovor i primljena sam. Prošla sam predviđenu obuku koja je podrazumevala upoznavanje sa svim pozicijama u DIS marketu, a moje prvo radno mesto bilo je vezano za pekaru koja je tada postojala i podrazumevalo je prodaju hleba i kolača, ali i rad sa voćem i povrćem. Zatim sam prebačena na delikates gde sam između ostalog radila i prijem robe, tako da sada slobodno mogu da kažem da sam tokom svog petogodišnjeg staža prošla dosta toga.”

Na kojoj poziciji radiš sada i na kojim poslovima si se najviše pronašla?„Danas i dalje radim na delikatesu, ali mi se nekako čini da sam se na pekari i voću najbolje osećala. Mada možda je to i zato što je to radno mesto vezano za moje početke u DIS-u i trenutke u kojima mi je sve bilo novo i nisam prestajala da učim. I moj prethodni posao bio je vezan za pekaru i prodaju peciva i hleba. Možda sam se i zbog tog prethodnog iskustva najbrže uklopila upravo u taj deo priče. Zadovoljna sam onim što sam do sada postigla u DIS-u i za sada sam zadovoljna pozicijom na kojoj se nalazim. Možda ne zvuči jednostavno, ali sve je stvar prakse i ljubavi prema poslu. Ako imate i jedno i drugo neće vam biti teško. Olakšavajuća okolnost je svakako timski rad. Kada se formira dobar tim onda je sve jednostavno. Mi na beloj liniji jesmo dobar tim.”

Zašto je tvoje opredeljenje trgovina?„Po obrazovanju sam konfekcijski tehničar i trebalo bi da se bavim kreiranjem odeće, ali sam se svojevoljno usmerila u potpuno drugačijem pravcu. Bavljenje trgovinom je u mom slučaju donekle i tradicija pošto mi je tata u trgovini, a i deda je bio trgovac. Poput mnogih, i ja sam ovaj posao prihvatila za početak, tek da počnem nečim da se bavim, ali mi se dopalo, pa sam ostala tu. Radim već pet godina, uklopila sam se, super se osećam i nemam nikakvih primedbi. Nije jednostavno raditi sa ljudima, ali što više pažnje posvetiš kupcu on je zadovoljniji pa je i tebi lakše da ostvariš komunikaciju. To je nešto na čemu neprestano radimo”, zaključila je Gorica Stjepanović.

DOBRO JE BITI MESARKada gotovo trideset godina radnog staža napunite na mestu na kojem ste i počeli svoju radnu karijeru, uobičajeno je da očekujete da ćete tu dočekati i penziju. Međutim, život neočekivano nametne potpuno drugačija rešenja. Dragomir Savić, mesar u DIS marketu u Velikoj Plani, u DIS-u je počeo da radi sa 27 godina prethodnog iskustva.

„U ovom trenutku ja imam 32 godine radnog staža i veći deo svog radnog veka proveo sam radeći u istoj firmi. Međutim, kako se tamo situacija pogoršavala ja sam počeo da razmišljam o promeni profesije ili firme kako bih mogao da obezbedim sigurnu egzistenciju. Nisam očekivao da će DIS hteti da zaposli nekoga mojih godina i mislio sam da je to razlog zbog kojeg neću dobiti posao. Međutim, na moje iznenađenje, situacija je bila sasvim suprotna. Bili su im potrebni mesari i dobio sam posao.”

U DIS-u ste nastavili da se bavite svojom profesijom. Da li je promena radnog mesta donela i nešto drugačiji doživljaj vaše profesije? „Ja sam mesar po zanimanju i ne želim da se žalim, jer u odnosu na neke druge to je ipak cenjen posao. Možda zato što je težina mesarskog posla dovoljno očigledna, ili zbog nedostatka mesarskog kadra, koji god bio razlog, ja se u ovom poslu dobro osećam. Mesarski posao je težak i odgovoran, ali sve je stvar prakse. Praksa je jedini način za postizanje kvaliteta u ovom poslu. Dobar mesar vodi računa o higijeni i strogom praćenju procedure prilikom obrade, jer ukoliko se parče mesa ne iseče onako kako

DIS market u Velikoj Plani obeležio je petu godišnjicu uspešnog poslovanja. Od trenutka otvaranja ovaj maloprodajni objekat DIS-a pratile su brojne specifičnosti, a najznačajnija među njima bila je činjenica da je, sa površinom od 2000 kvadrata, otvoren kao prvi objekat malog formata u sistemu DIS marketa.

PROS

LAVA

BREND

IME BRENDA?marketinški slogan21

treba, ono ne sme ići u prodaju. U DIS-u sam do sada imao dobru praksu i u poslednjih pet godina naučio dosta toga što se kroz moje tridesetogodišnje iskustvo nije zahtevalo od mene.”

Kako ste doneli odluku da je mesarski zanat ono čime želite da se bavite?„Mesar sam postao zahvaljujući ujaku koji je tada radio u klanici i odluku o tome čime ću se baviti doneo sam vodeći se njegovim iskustvom. Imao sam razloga da verujem da ću posle završetka škole imati obezbeđen posao. To mi je ulivalo dodatnu sigurnost i predstavljalo značajan oslonac za moju odluku. Kada sam završio školu zaista sam se brzo zaposlio, prvo u klanici, a zatim u prodavnici pri klanici.”

Kako ste reagovali na odluku koja vas svrstava među nagrađene?„Kada je o nagradi reč, ja sam zaista prilično iznenađen, ali i srećan, jer sam posle 32 godine rada po prvi put nagrađen. Uvek mi je bilo važno da svoj posao odradim kako treba i da mušterija bude zadovoljna bez obzira na količinu truda koji je potrebno da uložim. Još jedna meni značajna stvar je bila da dobro funkcionišem sa kolektivom i do sada u tom smislu nisam imao problema. Nikada nisam imao problem ni sa kupcima, jer je kupce najjednostavnije shvatiti ako se stavite u ulogu kupca, što mi svi i jesmo. Ako zauzmete takav stav nećete imati problema u komunikaciji sa kupcima,” kaže Dragomir Savić, mesar u DIS marketu u Velikoj Plani.

OD PORODIČNE RADNJE DO DIS MARKETAVesna Milenković je u DIS došla sa dosta iskustva u porodičnoj trgovini, ali je DIS uprkos tome za nju bio potpuno novo i drugačije iskustvo.

“U DIS-u sam od 12. jula 2007, odnosno punih pet godina. Drago mi je što sam se na petogodišnjicu marketa našla u grupi najboljih radnika. Smatram da nagradu ne bih zaslužila da ne postoji dobra saradnja sa osobljem i menadžmentom marketa i veoma sam ponosna pre svega na dobru saradnju sa svima u mom okruženju.”

Pre dolaska u DIS trgovina je bila vaša porodična delatnost. Kako su izgledali vaši počeci u jednom velikom sistemu?„Pre dolaska u DIS porodično smo se bavili trgovinom. Suprug i ja smo 12 godina imali prodavnicu u svojoj kući. U trenutku kada sam došla u DIS radila sam kao paker, zatim na kasi i bila šef kasira, a pre nekoliko dana sam se vratila na tu poziciju. Mogu da kažem da

sam zadovoljna svim stvarima koje je do sada podrazumevao moj petogodišnji staž u DIS-u. Imam zaista lep odnos sa kolektivom ali i sa kupcima od kojih do sada nisam doživljavala nikakve neprijatnosti. Shvatila sam da samo na lep način, lepim rečima i osmehom može da se prevaziđe svaka eventualna nesuglasica. Od detinjstva sam maštala da ću se baviti ovim poslom. To mi se i ostvarilo i bar za sada ništa ne bih menjala.”

Šta su, u odnosu na neke druge poslove, prednosti trgovačkog posla koje su vas usmerile ka bavljenju trgovinom?„Ja sam društvena osoba, uvek spremna da uradim sve što je potrebno kako bi kupac bio zadovoljan. Zato sam uvek smatrala da je trgovina pravi posao za mene. Mislim da ne bih mogla da se bavim nekim poslom koji bi me izolovao od ostatka sveta. Prosto volim da komuniciram sa ljudima.”

Kakve su bile vaše reakcije na nagradu koju ste dobili? „Nagrada koju sam danas dobila je prva nagrada u mom radnom veku. Jesam iznenađena, ali i zahvalna, jer je neko odlučio da nagradi trud koji sam do sada ulagala, a to je za mene značajna stimulacija”, zaključuje Vesna Milenković, šef kase u DIS marketu u Velikoj Plani.

LOGIKA NEPRIJATELJ USPEŠNOG IMENA BRENDA

NutsOnline.com je, prema skorašnjem tekstu u New York Times-u, dao stotine hiljada dolara za kupovinu novog imena, Nuts.com. „Sajt je registrovao 70% pada besplatnog Google saobraćaja u dve nedelje nakon promene. Skoro tri meseca kasnije i dalje je bio u zaostatku od preko 50 procenata.“

Da li pretpostavljate da je vlasnik sajta priznao svoju grešku? Naravno da ne. Evo njegovog rasuđivanja, prema pisanju Times–a: „(a) Nuts.com je kraće; (b) Lakše ga je upamtiti; (c) Pruža više kredibiliteta nego NutsOnline“.

Sve ovo je logično, ali logika nema nikakve veze sa načinom funkcionisanja brendiranja. Pogledajmo njegove tri rečenice i upotrebimo ih u poređenju sa drugim imenima sajtova.

Books.com je kraće, lakše za pamćenje i pruža veći kredibilitet nego Amazon.com. Da li bi Amazon.com trebalo da promeni svoje ime u Books.com?

Video.com je kraće, lakše za pamćenje i pruža veći kredibilitet nego YouTube.com. Da li bi YouTube.com trebalo da promeni svoje ime u Video.com?

Search.com je kraće (jedan slog umesto dva), lakše za pamćenje i pruža veći kredibilitet nego Google.com. Da li bi Google.com trebalo da promeni svoje ime u Search.com?

Lična imena u odnosu na zajedničke imenice

Logika govori da bi opšte ime kao Search bilo bolje ime za website od ličnog imena kao Google. Ipak, postoji razlog zašto je ime kao Google bolje za brend. Zamislite da kažete nekom da upotrebi web da „pretraži“. „U redu, uradiću to. Koji sajt za pretragu da koristim?“ Sa druge strane, kada nekome kažete da upotrebi web kako bi „guglovao“, već je mnogo jasnije šta hoćete.

Cilj brendiranja je da se kreira ime koje stoji iza specifičnog proizvoda ili usluge. To je teško izvesti sa zajedničkim imenicama koje označavaju celu grupu stvari umesto jedne specifične stvari. Prilikom stvaranja brenda, često je bolje raditi sa imenom brenda koje ništa ne znači, kao Google, umesto sa imenom tipa „Search“ (pretraga) koje uza sebe nosi toliko toga. Ali nije neophodno da budete iz Njujorka i da se bavite orasima (nuts) da biste napravili ovakvu grešku.

250 miliona dolara za promovisanje brenda „Clear“

Kompanija „Unilever“, konglomerat vredan 62 milijarde dolara, planira da potroši 250 miliona dolara na američkom tržištu u naredne dve godine da bi predstavila šampone i omekšivače marke Clear u tri linije, jedna za žene, jedna za muškarce i jedna za afroamerikanke. Hajdi Klum je zaštitno lice kampanje. Dobar izbor.

Ali „Clear“ (jasno, čisto, bistro)? Jednostavna, generička reč koju će biti užasno teško uspostaviti kao ime brenda šampona i omekšivača. Posebno u prenatrpanoj kategoriji sa gomilom imena brendova, među kojima većinu čine lična imena ili

POSTOJI METODA ZA IZBOR NAIZGLED BESMISLENOG IMENA

EKONOMIJA

Piše: Al Ries 5. jun 2012.

PET GODINA MARKETA U VELIKOJ PLANI

BREND

IME BRENDA?marketinški slogan

23EKONOMIJA

zajedničke imenice koje se koriste „van konteksta“. Primer za to su brendovi Aveeno, Dove, Garnier Fructis, Herbal Essences, John Frieda, L’Oreal, Neutrogena, Pantene, Suave, Tresemme.

Jedna stvar koja „Unilever“ čini ubeđenim u svoj uspeh je činjenica da je Clear već veliki brend, koji se prodaje u 42 države. Pitam se ipak koliko od te 42 države koristi engleski kao primarni jezik. Često, posetom bilo kojoj zemlji van engleskog govornog područja, nailazimo na gomilu brendova koji koriste zajedničke imenice iz engleskog jezika. Ali su to brendovi koji nikada ne bi uspeli u Americi ili u bilo kojoj zemlji engleskog govornog područja. Šetajući ulicama Kopenhagena nailazite na sledeća imena radnji: Biggie Best, Exit, Expert, Face, Flash, Limbo, Nice Girl, Redgreen, Sand and Steps. Verovatno dobra imena brendova u Kopenhagenu. Ali ne u Kolumbusu u američkoj državi Ohajo.

STVARANJE SEKUNDARNOG ZNAČENJACilj programa brendiranja je uzimanje reči i stvaranje „sekundarnog značenja“ te reči. Ili u slučaju izmišljene reči, primarnog značenja. Primarno značenje reči dove je ptica iz porodice golubova. Nije reč koju većina ljudi koristi svakodnevno. Zato je „Unileveru“ bilo relativno lako da kreira sekundarno značenje za svoje ime brenda Dove, sapun koji pruža vlažnost koži.

„Idi do radnje i kupi Dove“, i potpuno je razumljivo na šta ste mislili. „Idi do radnje i kupi Clear (jasno, čisto, bistro)“, i značenje je u najboljem slučaju maglovito.

Pretpostavimo da je „Unilever“ koristio „Head“ (glava) kao ime brenda svog šampona. To pruža neki smisao, pošto se šampon koristi na glavi. Ali nema nikakvog smisla sa stanovišta brendiranja.

Šta onda sa „Head & Shoulders“ (glava i ramena)? Odlično ime brenda, posebno za šampon protiv peruti. „Head & Shoulders“ je lično ime koje nećete pronaći u rečniku. Naravno, pronaći ćete head (glava) i shoulders (ramena). Ali uzmite u obzir da ime brenda niko ne skraćuje kao „Head“ ili „Shoulders“. Uvek je „Head & Shoulders“.

PRVO, SPALITE SVOJ REČNIKPrvi korak pri kreiranju imena novog brenda je da spalite svoj rečnik. Najveća greška koju osoba koja se bavi marketingom može da učini je da odabere ime brenda koje definiše kategoriju. Ovo se dešava sve vreme i funkcioniše samo kada imate resurse da kreirate monopol.

Uzmite kozmetiku kao primer. Zašto žene koriste kozmetiku? Koja reč iz rečnika najbolje opisuje suštinu kozmetike? Šta je sa rečju “ljubav”? To je ime brenda odabrano od strane Menley & James Laboratories za novu liniju kozmetike predstavljenu 1969. uz budžet od preko 7 miliona dolara (oko 50 miliona dolara danas). I Menley & James su odabrali najpopularniju agenciju u tom trenutku, Wells, Rich, Greene, da obave lansiranje linije „Love“ (ljubav). „Love“ je trajao oko decenije pre nego što se prestao prodavati i skoro nestao, mada trenutno postoji britanski website (LoveCosmetics.com) gde možete kupiti „jeftinu šminku i kozmetiku na popustu“.

DRUGO, ODABERITE ŠOKANTNO IMEKao opšte pravilo, bilo koje ime koje opisuje kategoriju je osuđeno na propast. Pogledajte Internet brendove koji su postali veliki uspeh.

• Facebook, ne socialmedia.com (društveni mediji)• Groupon, ne dailydeals.com (dnevni popusti)• eBay, ne auctions.com (aukcije)• Zappos, ne shoes.com (cipele)• Twitter, ne shortmessages.com (kratke poruke)• Pandora, ne webradio.com (radio preko web-a)• LinkedIn, ne professionalnetworking.com (profesionalne mreže)• Zillow, ne realestate.com (nekretnine)• Yelp, ne reviews.com (kritike)• Tumblr, ne blogs.com (blogovi)• Dropbox, ne cloudstorage.com (smeštaj podataka)• Pinterest, ne scrapbook.com (album)• Instagram, ne photosharing.com (deljenje fotografija)• Foursquare, ne checkin.com (prijava) • Spotify, ne onlinemusic.com (on-lajn muzika)

Primetite, takođe, da su sva ova imena vlastita imena koja se koriste samo na Internetu. Ni jedno nije samo puko proširenje imena iz fizičkog sveta. Amazon.com, na primer, vredi na berzi više nego Belk.com, Dillards.com, JCPenney.com, Kmart.com, Kohls.com, Macys.com, Nordstrom.com, Saksfifthavenue.com and Sears.com zajedno, čak i da uključite sve maloprodajne objekte i nekretnine koje poseduju.

TREĆE, SADA DOLAZITEŽI DEONakon što ste odabrali jedinstveno i karakteristično ime brenda i uverili se da može biti registrovano kao trgovačka marka, morate otpočeti marketinški program da biste pozicionirali svoj brend u umovima potrošača.

To nije lako, čak i kada je vaše ime brenda jedinstveno i različito. To je skoro nemoguće, sa imenom koje je previše opšte, previše uobičajeno i koje se lako pomeša sa sličnim imenom drugog brenda i proizvoda.

ZAŠTO BI DIREKTORI TREBALO DA KORISTE DRUŠTVENE MEDIJEZa generalne direktore koji pokušavaju da odluče da li je učestvovanje u socijalnim medijima vredno utrošenog vremena, postoje nova istraživanja koja bi mogla da im pomognu da donesu odluku.

Novi izveštaj CEO.com i firme poslovne inteligencije „DOMO“ napominje da su društveni mediji prisutniji više nego ikad kod potrošača: 50% populacije trenutno koristi Fejsbuk, a više od 37% koristi Tviter. Ipak, navodi se u izveštaju, među 500 direktora kompanije „Fortuna“, samo 7,6% njih je prisutno na Fejsbuku, samo 4% koristi Tviter, a manje od 1% koristi Gugl Plus. LinkedIn je jedina društvena mreža u kojoj su generalni direktori malo ispred opšte populacije, zaključuje studija: 26% ispitanih direktora koristi LinkedIn, u odnosu na 20,15% stanovništva u celini.

NOVA ISTRAŽIVANJA

25EKONOMIJA

ZAŠTO BI DIREKTORI TREBALO DA KORISTE DRUŠTVENE MEDIJE

NAJBOLJI LIDERI PRODAJE SU LOVCI NA TRENDOVE

Prodaja se svodi na dostizanje zadatih brojki. Hitan, adrenalinski proces postizanja mesečnih i godišnjih ciljeva prodaje je obavezan deo posla. Ali ko gađa ciljeve dve ili tri godine unapred? To nije samo stvar strategije, najbolji prodavci tragaju za trendovima.

Budući rast se ne svodi na čist instinkt ili na gledanje u kristalnu kuglu da biste pronašli sledeću veliku stvar. Uspešni prodavci o kojima smo razgovarali kad smo napisali knjigu „Rast prodaje“ su sistematski uložili vreme, trud i sredstva da bi saznali odakle će sledeći rast da dođe. Uprkos svim kratkoročnim pritiscima, najbolji gledaju najmanje 10 kvartala unapred. „U našim međunarodnim operacijama, uveli smo trogodišnji proces planiranja prodaje da bismo prevazišli 90-odnevni mentalitet tipa - Kako ću dostići brojke u ovom kvartalu?“, kaže Vilijam Tjuber, potpredsednik EMC-a.

Proizvođač automobila je bio u pravu kad je pokušavao da se probije na indijsko tržište. Cela industrija je znala da je u Indiji u nastajanju srednja klasa koja je spremna da kupi automobile. Ova kompanija je prepoznala da su velike dilerske kuće u gradu već povezane sa lokalnim proizvođačima, ali je isto razumela da su gradovi u unutrašnjosti netaknuti. Na osnovu ove analize konkurencije, kompanija je odlučila da izgradi odnose sa mrežom dilera na manjim tržištima. U roku od pet godina, kompanija je postala jedna od pet najboljih u Indiji i njena dobit od prodaje je daleko prevazišla prvobitnu investiciju.

pišu: Par Edin, Oskar Linkvist i Asa Tamsons 26. jul 2012.

USER NAME:PASSWORD:

M e đ u t i m, drugi nedavni izveštaj pokazuje da se oklevanje

rukovodstva možda menja: kada je IBM nedavno ispitivao 1.709 direktora, otkriveno je da samo 16% trenutno učestvuje u društvenim medijima. Prema tome, studija

predviđa da će procenat verovatno porasti na 57% za pet godina, i da će, u stvari, socijalni mediji postati jedan od dva najvažnija oblika povezivanja sa zaposlenima i klijentima, odmah posle interakcije uživo.

Zašto ova promena? Korporativni lideri, a posebno generalni direktori velikih kompanija, konačno shvataju to šta njihovi zaposleni i kupci već znaju: da im korišćenje društvenih tehnologija za povezivanje sa kupcima, dobavljačima, pa čak i sa svojim

zaposlenima, omogućava da njihove kompanije budu prilagodljive i agilne.

Ovo je princip kojim se vodi i kompanija Fišbol. Na primer, održavaju Fejsbuk grupu za kupce njihovog softvera za upravljanje skladištima, koja im omogućava da se direktno povezuju sa njihovim inženjerima. Ovo omogućava korisnicima da programerima pošalju žalbe, pohvale,

ideje i zahteve za novim funkcionalnostima, kroz forum koji čitav svet može da vidi. Takođe su ustanovili praksu da slobodno dele informacije o konkurentima i da hvale njihove uspehe.

U mnogim aspektima, društveni mediji postaju „univerzalni univerzitet“ koji omogućava svima nama da učimo jedni od drugih kroz komentare, povratne informacije i produhovljene dijaloge, čak i kada se ne slažemo.

Kao lideri, vidimo društvene medije kao način da dobijemo kontakte koji bi koštali mnogo više novca (i verovatno bili daleko manje povezani) kad bismo se trudili da jednostavno kupimo sve podatke o potencijalnim kupcima kroz onlajn oglase. Za nas, to ukazuje na pozitivan

povraćaj ulaganja.

Razmotrimo još jedno nedavno istraživanje: anketa direktora koju je sprovela kompanija „BRANDFog“ 2012. godine pokazuje da bi više od 82% ispitanika imalo poverenje ili više poverenja u kompaniju čije se rukovodstvo angažovalo u društvenim medijima.

Studija takođe navodi da je 77% ispitanika spremno ili spremnije da kupi od kompanije čija su misija i vrednosti definisane kroz učešće njihovih rukovodstava u socijalnim medijima.

Jasno je da društveni mediji postaju od vitalnog značaja za poslovanje, šta više, najbitnije nagrade dobijaju preduzeća čija posvećenost društvenim medijima dolazi sa vrha. Bez obzira na veličinu vaše organizacije, zašto bi bilo koja kompanija želela da propusti tako jaku

potencijalnu konkurentnu prednost?

27EKONOMIJA

EVO KAKO NAJBOLJI TREND LOVCI RADE:1. Izaberite prave trendove. Možda zvuči očigledno, ali kompanije često ne prate najvažnije podatke. Kompanija koja prodaje repromaterijal automobilskoj industriji, je na primer, vodila svoje prodajne projekcije prema broju prodatih automobila po regionu, što deluje logično. Međutim, njihove porudžbine su u stvari bile vezane za broj novih automobilskih projekata (npr. prototipa, fabričkih modifikacija). Kompanija je jednostavno napravila pogrešnu korelaciju. Jedan od načina da se to shvati je da se „analizira svoja analiza“. Analize trendova se često baziraju na neistinitim ili prevaziđenim pretpostavkama koje nisu držale korak sa promenama na tržištu. Svaki set podataka koji ispitujete treba direktno da se vezuje sa vašim prodajnim ciljevima - prodati više proizvoda, povećati tržišno učešće, itd. Ako ne možete uspostaviti tu direktnu vezu, onda tražite na pogrešnom mestu. Jedan trik je da pogledate 10 kvartala unazad da biste videli da li bi setovi podataka koje pratite sada, ispravno predvideli rast. Ako nije tako, to je znak da pratite pogrešne trendove. Najefikasniji način da identifikujete trendove važne za vas je da se zapitate kako bi to moglo da utiče na moje klijente? To je osnovno pitanje, koje se često previđa kada se gledaju dugoročni trendovi.

2. Održite stvari izvodljivim. Čak i kada ste suzili trendove na one koji su stvarno bitni za vas, još uvek je lako izgubiti se u složenim modelima za koje je potrebno vreme da bi se pokrenuli i koji su teško shvatljivi. Na primer, jedna industrijska kompanija pokušala je da izgradi model tržišnog rasta zasnovan na trendovima koji su pokušavali da predvide prodaju u svim segmentima. Ali to je rezultiralo u više od 15 tržišnih pokazatelja o kojima je trebalo voditi računa, a za malu organizaciju nemoguće je da to čini na mesečnoj bazi kao deo upravljanja rezultatima. Bolja opcija bi bila da se izaberu tri ili četiri trenda koji utiču na 60% - 80% rasta prodaje. Potrebne su vam informacije da biste doneli odluke - investicije, raspodela

resursa, zapošljavanje - a ne komplikovane unakrsne tabele kojima biste mogli da impresionirate atomske fizičare.

3. Uvid u poslovanje. Previše kompanija ne uspeva da preuzme efektivnu akciju ili da upravlja dostignućima na osnovu uvida koje dobijaju. Ako i dalje nagrađujete prvu liniju na osnovu kratkoročnih rezultata, onda će dugoročni napor biti uzaludan. Najbolji prodavci rutinski investiraju 2% - 4% svojih prodajnih troškova u perspektivne trendove. U gore navedenom primeru sa automobilima u Indiji, tim automobilske kompanije uspeo je da potpiše sa 110 dilera u celoj Indiji. Kompanija je takođe dala popust subvencioniranim dilerima tokom dve godine da bi im pomogla da izgrade skladišta rezervnih delova i neophodnu prateću infrastrukturu. Postavite prave pokazatelje i pratite ih pažljivo. Ovo nije „kladi se i zaboravi“ pristup, morate da idete u korak sa događanjima i da se prilagodite. „Mi pratimo kako se tržišta razvijaju i dajemo prioritet mogućnostima koje će generisati najveći rast u narednih četiri do osam kvartala“, savetuje Tjuber iz EMC-a.

Dugoročno planiranje mora da bude deo nečijeg opisa posla - ne samo deo dugog spiska stvari koje top menadžment mora da uradi. Neke kompanije uspostavljaju formalne operacije - na primer proizvođač hardvera ima tim analitičara koji pregovaraju sa kompanijama u začetku o njihovim budućim investicijama. Drugi uključuju dugoročnu analizu u planiranju godišnjih kapaciteta.

Dok izazov uočavanja profitabilnih trendova u nekom trenutku može izgledati zastrašujuće, najbolji prodavci to rade svaki put iznova. To je zato što su institucionalizovali pristup. Uspeh zahteva istinsko verovanje u ostvarivanje rasta putem budućih trendova, kao i hrabrost da pratite svoja uverenja.

Jedno vreme, klijenti su bili spremni da veruju svojim dobavljačima. A oni su očekivali da se prodavci brinu o njima. Za dobavljača, prodaja se svodila na to da shvati šta i kako je kupac želeo da kupi. Odnosi između dve strane su bili srdačni.

Ali ta vrsta klijenta, tzv. kupac odnosa, bila je u stalnom opadanju, da bi bila zamenjena ekonomskim kupcem, koji je u kandžama nabavke. Ekonomski kupac je fokusiran na cenu i vrednost, brutalan kad je reč o procesu kupovine, maltretira dobavljača i igra razne igre sa prodavcem. To je zato što nabavka cilja da dobije najnižu cenu, a ne mari za odnose.

Dobavljači daju sve od sebe da bi zadovoljili novu vrstu klijenta. Oni troše milione pokušavajući da promene fokus prodaje na „razumevanju vrednosti kupca“. Ali rukovodiocima dobavljača nedostaje važna činjenica o ekonomskim kupcima: većina njih igra poker sa svojim dobavljačima. Cilj ove igre na visokoj nozi je da se dobiju bolje cene pomoću blefiranja i zastrašivanja prodavaca, a kupci pobeđuju.

Prodavac može ostvariti bolju ravnotežu moći ako priznaje da su pregovori sa kupcem samo igra i ako razume da kupac često pokušava da stavi dobavljača u jednu od dve uloge: ili u ulogu zeca, ili u ulogu igrača u prednosti. Svaka uloga zahteva sopstvenu strategiju prodaje.

Zec je uključen u proces ponude sa jednim ciljem: da sroza cenu drugog, preferiranog ponuđača. Zato što je prisustvo zeca

IGRE KOJE KUPCI IGRAJU SA PRODAVCIMA

piše Rid K. Holden 27. jul 2012.

Prodaja nije više tako zabavna kao nekad...NAJBOLJI LIDERI PRODAJE

SU LOVCI NA TRENDOVE

29EKONOMIJA

neophodno za ovu taktiku, zecu će biti rečeno da ima dobre šanse da pobedi. Ništa ne može biti dalje od istine.

Partner u velikoj firmi finansijskih usluga u Sjedinjenim Američkim Državama, nazvaćemo ga Bil Dženson, pokušavao je da uspostavi kontakte sa domaćim proizvođačem koji je imao bliske odnose sa jednim od njegovih konkurenata. Potpredsednik za finansije potencijalnog kupca je kontaktirao Bila i zamolio ga da pripremi predlog za inicijativu vrednu više miliona dolara. Bil i njegov tim su proveli nekoliko meseci pripremajući ponudu. Bilo je to umetničko delo, a cena je bila 30% ispod cene konkurenta. Ali je drugi ponuđač upario cenu i dobio posao, ishod koji je bio predodređen. Tokom procesa, Bilu nije bilo dozvoljeno da se sastane sa donosiocem odluke, finansijskim direktorom. Bilovi napori su bili gubljenje vremena za njegovu firmu.

Igrač u prednosti je drugačija vrsta žrtve. On je dobavljač preferiran od strane kupca, ali niko ne bi to rekao ako sudimo po načinu na koji je tretiran. Prvo, igrač u prednosti je bačen u proces ponude sa gomilom zečeva. Drugo, dolazi do zakašnjenja. Treće, nema odgovora na telefonske pozive. Sve ove taktike su koncipirane da zbune igrača u prednosti, da bi on smanjio cenu.

Pogledajmo inženjerku prodaje, nazvaćemo je Marta Vilijams, koja je radila za firmu koja se bavi dizajnom kontrole procesa. Imala je dobar odnos sa generalnim direktorom jedne srednje hemijske kompanije i puno je sarađivala sa klijentom tokom godina. Generalni direktor hemijske kompanije je zamolio da pripremi ponudu za novu proizvodnu liniju koju je kupac morao brzo da instalira. Marta je rekla cenu od 300.000 dolara. Imala je sreće: kupac nije pustio zečeve i nije došlo ni do zakašnjenja, ali generalni direktor je rekao da bi, ako smanji cenu na 200.000 dolara, mogla početi sa radom odmah. Marta se nije

dala. Rekla je da je prvobitna cena bila korektna i da ne može da je snizi. Sutradan, direktor se složio i poslao nalog za rad po punoj ceni od 300.000 dolara.

Često je teško reći kada se kupac igra sa vama, međutim postoji nekoliko pokazatelja da vas smatra zecom:

• pita vas da date ponudu za vrstu posla sa kojim nemate prethodno iskustvo

• pozvani ste kasno u procesu ponude, a imate samo nekoliko dana na raspolaganju da odgovorite

• kupac vam blokira ili ograničava pristup realnom donosiocu odluke, ko god da je.

Ili igračem u prednosti:

• znate da imate najbolje rešenje za klijenta• ipak, morate da prođete obiman proces odobravanja, jer

nabavka to zahteva• tokom ovog procesa, kupac vam govori da su svi takmičari

isti ili poredi vašu cenu sa cenom inferiornog konkurenta• kupac preti da objavi javno nadmetanje.

Kada shvatite da se kupac igra sa vama, strategija prodaje je jednostavna. Ako ste zec, imate dva izbora. Možete pitati teška kvalifikaciona pitanja, u pokušaju da postanete ozbiljan kandidat za posao, ili možete da se okrenete i da ne gubite vreme. Ako ste igrač u prednosti, trebalo bi da blefirate. Jedino pitanje je da li želite da blefirate teško, kako je Marta uradila, i da se držite vaše cene. Alternativa je meko blefiranje. U Martinom slučaju, meko blefiranje bi uključivalo reči: „Bilo bi nam drago da se prilagodimo vašem budžetu od 200.000 dolara, ali ne bismo mogli da uključimo dizajn kontrole procesa za proizvodnu liniju“. U svakom slučaju, Marta je štitila svoju cenu i svoje vrednosti i pobedila. Bar ovog puta.

LJUDI SA MANJE SAMOPOUZDANJA SU USPEŠNIJIpiše: Tomas Kamoro-Premuzić 6. jul 2012.

Ne postoji veći kliše u poslovnoj psihologiji od ideje da je visoko samopouzdanje ključ uspeha u karijeri. Vreme je da odbacimo ovaj mit. U stvari, nisko samopouzdanje ima veće šanse da vas pretvori u uspešnog čoveka.

Posle mnogo godina istraživanja i savetovanja o talentima, došao sam do zaključka da je samopouzdanje korisno samo kada je nisko. Naravno, izuzetno nisko samopouzdanje ne pomaže: ono inhibira dostignuća tako što indukuje strah, brigu i stres, što može navesti ljude da pre ili kasnije odustanu. Ali nisko samopouzdanje, u pravoj meri, može da vam pomogne da još jednom odmerite svoje ciljeve tako da postanu realniji i dostižniji. Da li je to stvarno problem? Ne može svako da bude direktor Koka-Kole ili novi Stiv Džobs.

Ako je vaše samopouzdanje nisko, a ne izuzetno nisko, imate veće šanse da uspete nego ako imate visoko samopouzdanje.

Postoje tri glavna razloga za to.

Nisko samopouzdanje vas tera da obratite pažnju na negativne povratne informacije i da budete samokritični

Većina ljudi je zarobljena u svojim optimističkim predrasudama, tako da imaju tendenciju da slušaju samo pozitivne povratne

informacije i da ignorišu negativne. Iako ovo može da im pomogne da drugima deluju sigurno, u bilo kojoj oblasti (npr. obrazovanju, poslu, sportu ili umetnosti) uspeh je 10% izvođenje i 90% priprema. Tako da, što ste svesniji svojih slabih tačaka i nedostataka, bićete bolje pripremljeni.

Nisko samopouzdanje može da vas pretvori u pesimistu, ali kada se pesimizam poveže sa ambicijom često daje odlične rezultate. Da biste bili najbolji u nečemu, morate da budete svoj najstrožiji kritičar, a to je skoro nemoguće kada je vaša polazna tačka visoko samopouzdanje. Izuzetno uspešni ljudi uvek imaju

1.

IGRE

KOJ

E KU

PCI I

GRAJ

U SA

PRO

DAVC

IMA

31EKONOMIJA

nizak nivo poverenja i samopouzdanja, ali vežbaju naporno i stalno rade dok ne dostignu prihvatljiv nivo stručnosti. Zaista, uspeh je najbolji lek za vašu nesigurnost.

Nisko samopouzdanje vas može motivisati da radite više i da se bolje pripremate

Ako ste ozbiljni u vezi svojih ciljeva, imaćete više podsticaja da naporno radite kada nemate poverenja u svoje sposobnosti. U stvari, nisko samopouzdanje može da vas demotiviše samo kad niste ozbiljni u vezi sa onim što želite da ostvarite.

Većina ljudi voli da bude izuzetna, ali nedovoljno da bi uradili ono što je potrebno da se to ostvari. Ljudi žele da budu mršavi, zdravi, atraktivni i uspešni, ali malo njih je spremno da uradi ono što je potrebno da to i ostvari – što sugeriše da ne žele ove stvari baš onoliko koliko sami misle. Kao što je legendarni Pol Arden (bivši kreativni direktor Sači & Sači) primetio: „Želim znači: ako želim nešto dovoljno, onda ću to i dobiti. Dobiti ono što želite znači doneti odluke koje su vam potrebne da biste dobili ono što želite“. Ako zaista želite ono što kažete da želite, onda će vas nisko samopouzdanje samo podstaći da radite napornije da to i ostvarite – ukazujući na raskorak između željenog cilja i trenutnog stanja.

Nisko samopouzdanje smanjuje šanse da delujete arogantno ili da budete u zabludi

Iako živimo u svetu koji obožava one koji obožavaju sami sebe – od Donalda Trampa do Lejdi Gage ili najnovije zvezde nekog rijaliti šoua – posledice arogancije su ogromne. Prema istraživanju javnog mnjenja koje je uradio Galup, više od 60% zaposlenih ili ne voli ili mrzi svoj posao, a najčešći razlog je

to što imaju šefove narcise. Kada bi menadžeri bili manje arogantni, manje zaposlenih bi provodilo svoje radno vreme na Fejsbuku, a nivo produktivnosti bi se povećao i fluktuacija zaposlenih bi se smanjila.

Nisko samopouzdanje smanjuje ne samo šanse da delujete arogantno, već i da budete u zabludi. Zaista, ljudi sa niskim samopouzdanjem imaju veće šanse da priznaju svoje greške, umesto da krive druge, i retko uzimaju priznanja za tuđa dostignuća. Ovo je verovatno najvažnija korist niskog samopouzdanja, jer ukazuje na činjenicu da nisko samopouzdanje može doneti uspeh, ne samo pojedincima, već i organizacijama i društvu.

Ukratko, ako ste ozbiljni u vezi sa ostvarivanjem vaših ciljeva, nisko samopouzdanje može biti vaš najveći saveznik. Motivisaće vas da naporno radite, pomoći će vam da korigujete svoja ograničenja i zaustaviće vas da se ne ponašate glupo, da ne budete u zabludi. Vreme je da srušimo mit: visoko samopouzdanje nije blagoslov, kao što nisko samopouzdanje nije prokletstvo. U stvari, to je obrnuto.

STIMULIŠETE „GUŠTERSKI MOZAK“ VAŠEG KUPCA

Evo uzroka problema: Većina napora marketinga i prodaje usredsređena je na pogrešne poruke i stoga se ne stimuliše pravi deo mozga budućeg kupca. Ova ideja je podržana od strane Forrester Research, koja je utvrdila da 65% donosilaca odluka na visokom nivou daje svoje poslovanje kompaniji koja stvara „viziju prodaje“, u odnosu na 35% koji priznaju da kandidate „teraju“ na direktno nadmetanje . U stvari, kao što su nam direktori rekli, oni žele da kompanije dođu i da im kažu nešto što ne znaju o problemu ili propuštenoj šansi, ali umesto toga, većina njih samo govori o sebi.

Problem statusa kvo je zapravo problem prodajne poruke. Izlazak iz statusa kvo je kao prekidanje navike. Vaš mozak funkcioniše poput auto-pilota kada se formira navika. Da biste narušili status kvo, morate uključiti taj deo mozga u kome se zapravo donose odluke. I tu naučna istraživanja o mozgu dolaze na scenu.

Vaš mozak je podeljen na tri dela. Neokorteks je analitički računar mozga, koji obrađuje podatke. Limbički sistem je mesto gde borave emocije. Moždano stablo i druge moždane strukture su odgovorne za opstanak. Ovaj deo mozga je opisao američki psiholog Robert Ornstin kao „stari mozak“ (ili „mozak guštera“, prema rečima Seta Godina, američkog preduzetnika).

Ljudi u marketingu i prodaji veruju da su u ratu za povećanje prodaje protiv njihovog direktnog konkurenta. Međutim, postoji manje očekivani i opasniji neprijatelj, pod imenom „nikakva odluka“ – poznat i kao „status kvo“. Prema konsultantskoj firmi u domenu prodaje The Sales Benchmark Index, skoro 60% kvalifikovanih potencijalnih kupaca postaje žrtva statusa kvo.

2.

LJUDI SA MANJE SAMOPOUZDANJA SU USPEŠNIJI

3.

33EKONOMIJA

„Stari mozak“ brzo procenjuje situacije da bi utvrdio da li ste u opasnosti. Ako oseti da ste u opasnosti, tera vas da reagujete i da se udaljavate od potencijalne pretnje. Da razbijete status kvo, bukvalno morate da probudite „stari mozak“ svojih potencijalnih kupaca tako što ćete im pokazati kako je njihov trenutni status kvo neodrživ, pa čak i nesiguran.

KONTEKST STVARA HITNOST„Zašto menjati?“ i „Zašto sada?“ su poruke osmišljene da privuku pažnju vaših potencijalnih kupaca i stvaraju osećaj hitnosti oko vašeg rešenja da bi stimulisale odluku. Jedan od najefikasnijih načina da to uradite je da kreirate pravi kontekst.Uzmimo za primer sirenu za najavu tornada koja se uključuje u svrhu testiranja sistema za upozoravanje, u podne, svake subote u državi Viskonsin. Kada je napolju sunčano, svi je ignorišu. Ali kada se oblaci nagomilaju, može da isprazni park za nekoliko minuta. Proizvod, u ovom slučaju sirena za najavu tornada, ne stvara reakciju. Promene u našem okruženju čine da proizvod naglo dobije neprocenjivu vrednost. Vaš proizvod ili usluga nisu razlog zbog kojeg će se vaši potencijalni kupci promeniti. Nego jasan, ubedljiv osećaj da neće biti u stanju da ostvare svoje ciljeve ako ostanu tamo gde su. Tada se u „starom mozgu“ aktivira instinkt za opstanak i dovodi do toga da počnu da traže alternativu za status kvo.

KONTRAST STVARA VREDNOSTČim ste kreirali kontekst za hitnost da se nešto promeni, morate da ubedite svoje potencijalne kupce da ne mogu dobiti ono što im je potrebno sa mesta gde ih je njihov status kvo trenutno postavio. Status kvo je protivnik vredan divljenja i potencijalni kupci će, težeći da ostanu pri onome što znaju, pokušati da se „zalepe“ za svoj postojeći pristup da bi prevazišli pretnje kojima ste ih izložili. Vaša poruka treba da hrani „stari mozak“ onim za čim najviše žudi da bi mogao da donese odluku – kontrastom. Ovaj deo mozga se oslanja isključivo na vizuelni i emotivni

kontrast da bi odlučio šta je bezbedno, a šta ne. Za vaše potencijalne kupce to znači da moraju da vide jasnu razliku između onoga što već rade i onoga što vi predlažete. Kontrast se najbolje stvara na dva načina: pomoću „pre“ i „posle“ priče, i pomoću vizuelnih alata.

Pre i posle priče: već decenijama u Sjedinjenim Američkim Državama, udruženje Anonimni alkoholičari (AA) pomaže ljudima da prevaziđu problem koji ne žele da priznaju. Ljudi ne prihvataju da im kažete da im je potrebno rešenje. Umesto toga, AA pomaže alkoholičarima da prevaziđu svoje poricanje i da na kraju potraže pomoć tako što pričaju ili slušaju druge kako pričaju.Kad čuju ove priče, novi članovi AA su u stanju da prepoznaju sebe u drugima i da shvate da oni, takođe, imaju isti problem i da im je potrebno isto rešenje. Ako pričate o vašim ostalim klijentima na istom tržištu koji su uspešno prevazišli sličan izazov, pomažete svojim potencijalnim kupcima da shvate da i oni moraju da se promene.

Vizuelni alati: kontrast možemo najbolje opisati u slikama, nisu nam potrebne velike fotografije ili metaforičke slike, nego slike koje složene i apstraktne ideje čine jednostavnijim i konkretnijim. Studija koja se navodi u knjizi Džona Medine „Pravila mozga“ otkrila je da se ljudi mogu setiti samo oko 10% informacija dostavljenih preko izgovorene reči 72 sata kasnije, ali da je pamćenje informacija poraslo na 65% ukoliko je bila dodata slika.Bukvalno morate da ilustrujete trenutni status kvo kao nejasnu situaciju prepunu opasnosti, rame uz rame sa alternativnim pristupom koji dotiče sva pitanja i uklanja nejasnoće. Dakle, vizuelno pripovedanje koje pokazuje jasan kontrast je suštinsko sredstvo za prenošenje poruke za buđenje starog mozga i razbijanje statusa kvo.Borba sa statusom kvo je konstantna bitka za prodavce i ljude koji se bave marketingom podjednako, ali ne mora da se završi porazom. Ako primenite pravu poruku fokusiranu na kupca i ako se obratite „starom mozgu“ kroz gore opisane tehnike, bićete u mogućnosti da prevaziđete barijeru statusa kvo i da pomognete ubrzavanju uspeha vaše kompanije.

STIM

ULIŠ

ETE

„GUŠ

TERS

KI M

OZAK

“ VA

ŠEG

KUPC

A

1.2.

3.

4.5. 6.

7.8.

9.

10.

35

ŠTA RAZLIKUJE USPEŠNE OD GUBITNIKA?DESET PREDNOSTI DO POBEDETo što su neki ljudi pobednici, a neki gubitnici ima svoju “pozadinu” u različitom reagovanju na životne i poslovne probleme. Niko nema univerzalni recept zbog čega je određena osoba uspešna, a ona druga neuspešna, ali nesumnjivo postoje neke zajedničke karakteristike i za jedne i za druge.

krive druge i preziru svoje saigrače kao mediokritete. Tako stvaraju jedan lanac međusobnog optuživanja i sukoba.

Neretko se čuje da iza svakog uspešnog sportiste stoji tim trenera, prijatelja i fanova. Upravo zbog toga, kao šesta prednost ističe se čvrsta podrška sistema. Poznato je da pobede proširuju krug pristalica, dok porazi narušavaju podršku. Ukoliko ne postoji jak sistem koji “gura” napred, kako očekivati od tima da se fokusira na pobedu?

Sedma prednost je pozitivna priča. Reč je o tome da nije samo euforija pobede ono što razdvaja pobednike od gubitnika, već i pozitivne priče o prošlosti i budućnosti. Pobeda obezbeđuje oreol koji svemu daje sjaj, a kod gubitnika se stalno govori o ranijim porazima i time se stvara atmosfera da su i budući porazi neizbežni.

Iako možda deluje manje važno, pozivi na najbolje žurke, na listi prednosti zauzimaju osmo mesto. Pobednici su rado viđeni na najvažnijim prijemima, poput onih u Beloj kući ili Bakingemskoj palati. Naći ćete ih i na ključnim konferencijama za štampu i TV emisijama. Na taj način pobednici stupaju u kontakt sa važnim ljudima iz različitih sfera, pa lakše dolaze do dobrih ponuda. Ko i gde poziva gubitnike?

To što pobednici imaju veću kontrolu nad sopstvenom sudbinom od gubitnika, zaslužno je samoopredeljenje, koje je na devetoj poziciji prednosti. Pobednici su sigurni u sebe, pa im i ne smeta mnogo što retko ko analizira njihove uspehe i metode rada. Gubitnici su, sa druge strane, obasuti negativnom pažnjom u vidu raznih oblika “pomoći”,

EKONOMIJA

O toj interesantnoj temi dala je svoje viđenje, u knjizi “Samopouzdanje”, američka poslovna analitičarka Rosabeth Moss Kanter. Ova Amerikanka uporedila je sportiste koji stalno pobeđuju i one koji često gube sa rezultatima sličnih slučajeva iz poslovnog sveta. Pa, zašto su onda jedni na tronu, a drugi tavore ne uspevajući da reše svoje probleme? Autorka tvrdi da pobednici mogu da ostvare 10 prednosti, koje će im poslužiti kao staza uspeha u budućnosti.

Prva prednost je dobro raspoloženje. Pošto emocije utiču na rezultate, jasno je da se svi osećaju dobro kad pobeđuju, a loše kada gube. Osim toga, pozitivno raspoloženje daje energiju da se istraje i posle poraza. Tipičan primer za to je da pobednici igraju i kada su povređeni, nošeni nekom vrstom euforije, dok će gubitnici naći bilo koji izgovor da odustanu.

Druga prednost je pozitivno okruženje. Istraživanje je pokazalo da u uspešnim organizacijama i sportskim timovima retko ko izostaje. Pobednici vole da se druže sa kolegama, jer zajedno postižu dobre rezultate. Oni jednostavno vole to što rade. Za razliku od njih, gubitnici ranije odlaze kući, bez obzira da li je reč o dečjem fudbalu ili o kancelarijskom poslu.

Treća prednost je učenje. Oni koji pobeđuju, usmereni su na svoj cilj i ne pada im teško da budu stalno otvoreni za nova znanja. Izdvaja ih to što su otvoreni i za kritiku, negativne komentare o greškama koje su učinili. Sasvim suprotno tome, gubitnici se uvek brane i ne žele da slušaju o svojim nedostacima. Na taj način oni zapravo izbegavaju povratne informacije, što je vrlo loše.

Fokus se našao na četvrtom mestu prednosti, jer bez njega sigurno nema uspeha. Ukoliko su vam misli negde drugde, male su šanse da pogodite cilj. Pobednici sebi ne stvaraju smetnje i koncentrisani su na ono što rade, dok se gubitnici često mentalno samokažnjavaju. Tako je, recimo, čuveni golfer Tajger Vuds osvajao skoro svako prvenstvo do onog trenutka kada se suočio sa problemima u privatnom životu. Tek tada su usledili učestali porazi na terenu.

Oni koji rade ili igraju u timu, do pobede stižu uz međusobno poštovanje, koje je peta prednost na putu ka uspehu. To je i logično, jer tim može da pobedi ako postoji dobra komunikacija i uzajamno poštovanje. Zato su timski pobednici velikodušni prema svojim saigračima. S druge strane, gubitnici će pre da

poput specijalnih odbora, revizija i čestih promatrača. To nikako nije dobro, jer umesto da rade na svom usavršavanju, gubitnici provode vreme na raznoraznim sastancima.

Vrlo važna prednost je i kontinuitet, iako se nalazi na desetom mestu. Pobednici imaju dugoročne strategije rada i planiraju organizovane smene u svojim redovima. Oni dobro znaju da je teško pobeđivati ako opšta situacija nije stabilna. Kod gubitnika veliki broj poraza dovodi do stalne smene trenera i čestih menjanja strategija.

Analitičarka Rosabeth Moss Kanter zaključuje da ovih 10 prednosti nesumnjivo pomažu pobednicima da se popnu do vrha. Istovremeno upozorava da se pobednički niz može okruniti ako pobednici postanu previše sigurni u sebe, arogantni i samozadovoljni, ili ako konkurencija postane bolja.

ŠTA RAZLIKUJE USPEŠNE OD GUBITNIKA?

KAKO SE MENJALA NAJVEĆA TRGOVINA NA SVETU?

37EKONOMIJA

troškova i popunjavanju polica. Nije tajna ni da Wal-Mart nije bio naklonjen sindikalnom organizovanju, što mu je omogućilo da plate drži na veoma niskom nivou. Do 2010, ova Walmart-ova filozofija transformisala se kroz globalizaciju dodavanjem manjih prodavnica, konsolidacijom lanaca snabdevanja i uvođenjem zdrave hrane.

Naravno da su mnogi pokušali da dostignu uspeh Walmart-а, ali to nisu uspevali a mnogi su i gubili tržišni udeo. Tako je, recimo, engleska kompanija Tesco kreirala konkurentski lanac u Americi, ali on nije postao profitabilan.

Nema dileme da je Walmart nailazio na razne probleme na svom putu globalizacije. Prilagoditi se razlikama među narodima nije bilo nimalo lako, pa se Walmart susretao i sa brojnim neuspesima. U Nemačkoj, na primer, postojeći maloprodajni lanci uspeli su da zadrže veći deo svoje baze klijenata u borbi sa Walmart-om. Naime, kupci u Nemačkoj smatrali su da dodatne usluge osoblja Walmart-a, kao što je pakovanje, nameću veće troškove, a samim tim i više cene. Iako je Walmart pokušao da otkloni ove i slične probleme, čak i slanjem svojih menadžera u Nemačku, to mu nije pošlo za rukom. Uz to, uredbe u Nemačkoj sprečile su neke od standardnih praksi na koje je Walmart računao, poput produženja radnog vremena i smanjenje cena. Zbog svega toga Walmart je prestao sa radom u Nemačkoj 2006. godine.

AFRIKA KAO KEC U RUKAVUDo željenog rezultata Walmart nije došao ni u Južnoj Koreji i Japanu. U Japanu je čak kupio veliki udeo u maloprodajnom lancu Seiyu, sa velikim očekivanjima. Međutim, do 2007, ovaj poduhvat još nije okrenuo profit, pa je Walmart u međuvremenu stekao kontrolni udeo, želeći da nametne promene. I pored toga, do 2010. godine Walmart još uvek nije postigao uspeh

u Japanu. S druge strane, zemlje Latinske Amerike su imale manje konkurentna tržišta, i Walmart-ov fokus na nižim cenama je brzo napravio proboj. U 2009. Walmart je zaključio ugovor “težak” 2,6 milijardi dolara i stekao kontrolni udeo u D&S, najvećem trgovinskom lancu u Čileu.

Prošle godine, Walmart se okrenuo i ka kontinentu na kojem uopšte nije prisutan, prema Africi. Za tačno 2,4 milijarde dolara kupio je južnoafrički Massmart, maloprodajnog diva s trgovinama u 13 država s područja Afrike. Analitičari su tada ukazivali na niz izazova sa kojima će se susresti američki Walmart, s obzirom na to da ulazi na teritoriju na koju niko od velikih multinacionalnih prodavaca nije kročio. Pored toga zna se da Južna Afrika ima velike stope nezaposlenosti, kriminala, ali i jake sindikate koji ponekad organizuju nasilne štrajkove.

Pre tačno 12 godina Walmart je pokrenuo i lanac “susedski market”, odnosno prodavnice koje su isključivo prodavale sveže namirnice. Izgrađeno je oko 150 takvih radnji. Međutim, ovaj koncept je bio radikalno drugačiji od tradicionalnog modela Walmart-a, i 10 godina je prošlo pre nego što je Walmart počeo da se oseća dovoljno dobro sa promenjenim konceptom da bi sa njim ostvario ekspanziju.

U međuvremenu, Walmart je “patentirao” svoje nove prodavnice malog formata u Kini kako bi došao do potencijalnih kupaca sa nižim prihodima iz ruralnih delova ove velike zemlje.

Da bi se postigli ovi impresivni rezultati, moralo je doći i do transformacije unutar samog Walmart-a, pa je u centru bilo smanjenje troškova. Između ostalog ovaj svetski lanac sprovodi revizije liste svojih dobavljača i odbija da kupi od onih koji nisu uspeli da se prilagode novim ekološkim standardima. Stručnjaci procenjuju da upravo to može da bude jedinstvena konkurentska prednost za Walmart.ŠTA DRŽI WALMART NA

TRONU?Nije uopšte sporno da je svuda u svetu u trgovini na malo žestoka konkurencija, pa su mnogi lanci gubili svoje pozicije, a neki i potpuno nestajali sa tržišta. Kad se to zna, ono što je uradio najveći svetski maloprodajni lanac Walmart, zaslužuje posebnu pažnju.

Iako je Walmart, svoj brzi rast u Americi bazirao na green field ulaganjima, gradeći nove super-centre, počev od 1990. ta kompanija okrenula se i ulaganjima i na drugim tržištima, kupovinom postojećih maloprodajnih lanaca. To je bio veliki izazov za Walmart, jer su te trgovine imale svoje korporativne kulture i operativne procedure. Do 2010, prodaja Walmart-a van granica SAD-a iznosila je više od 100 milijardi dolara u poređenju sa svojom relativno nepromenjenom prodajom u SAD od 250 milijardi dolara. Walmart-ov ukupni profit dostigao je neverovatnih 14 milijardi dolara.

Možda zato i ne čudi što je ovakva transformacija i globalizacija Walmart-a dobar “materijal” za diskusiju, pa su se ovom problematikom bavili i na Richard Ivey School of Business Foundation.

MANJI LANCI I ZDRAVA HRANA Do 2011, tržišni udeo Walmart-a u Americi dostizao je i do 25 procenata. Svaki od 2400 super-centara je u ponudi imao širok spektar namirnica, hardvera, elektronike, odeće, kućnih aparata i sezonskih artikala, i sve po veoma niskim cenama. Smešten izvan gradova i u gradskim predgrađima, svaki centar je imao veliki broj parking mesta za kupce, visoke plafone kako bi se olakšalo dopunjavanje polica i sofisticiranu tehnologiju kako bi se na adekvatan način analizirala prodaja i olakšala kontrola zaliha. Walmart je čak uspeo i da “natera” svoje dobavljače da imaju aktivnu ulogu u inovaciji proizvoda, smanjenju

MITOVI O LOJALNOSTI KUPACASlepo oslanjanje na lojalnost kupaca kao univerzalni cilj je siguran način da vaša firma prestane da radi. Svaka inicijativa kojoj je krajnji cilj lojalnost mora da počne sa shvatanjem koliko je svaki pojedinačni kupac spreman da potroši.

39EKONOMIJA

Lojalnost je bez sumnje jedna od najvećih vrlina koje čovečanstvo može da poseduje. Poznati filmski producent Semjuel Goldvin je jednom prilikom rekao: „Pristaću na 50% efikasnosti da bih dobio 100% lojalnosti.“ Kao i Goldvin, većina nas je spremna da žrtvuje mnogo da bi dostigla lojalnost onih od kojih zavisi. Takva je i trenutna situacija sa menadžerskom željom da ostvari lojalnost svojih kupaca.

I zašto da ne? Zar nije lojalan kupac nešto što svaka firma želi? Jednostavan odgovor je: „Da, ali...“ Problem je što je sve što nam je ikada rečeno o lojalnosti kupaca zapravo potpuno pogrešno. Zbunjeni protivrečnim rezultatima koje naši klijenti

dobijaju ispitivanjem lojalnosti, rešili smo da posvetimo godinu dana novom istraživanju o tome koliko se zapravo zna o lojalnosti kupaca.

Naše istraživanje zasnovano je na 53 najčešća uverenja o lojalnosti kupaca, koje smo podvrgli empirijskim testovima ili, u nekim slučajevima, testovima proste logike. Po završetku ispitivanja, došli smo do zaključka da su ta verovanja ili previše pojednostavljena, preuveličana ili da su najobičnije laži. Istina koju je teško prihvatiti je da je veza između lojalnosti kupaca na jednoj strani i rasta poslovanja i profitabilnosti na drugoj strani zapravo kompleksnija nego što smo mislili. U nastavku teksta

je deset najvažnijih nedoumica koje prate ovaj rasprostranjeni fenomen.

MIT BR. 1CILJ BROJ JEDAN SVAKE FIRME JE LOJALNOST KUPACA

Teodor Levit je 1960. napisao „Kratkovidost marketinga“ jedan od najčešće citiranih članaka iz časopisa Harvard Biznis Rivju. On tu upozorava na opasnost kratkovidosti firme koja se fokusira isključivo na svoje proizvode, i na taj način predviđa potrebe svojih kupaca. Levit insistira na tome da: „... organizacija mora da počne da misli o sebi, ne kao o proizvođaču dobara ili usluga, već kao o kupcu i da na isti način radi sve ono što će dovesti do toga da ljudi požele da sarađuju sa njom“.

Danas mnogo menadžera priznaje da je gubljenje iz vida onoga što kupci žele recept za katastrofu. Problem je kako je Levitova maksima pogrešno protumačena u modernom dobu, što se najblaže rečeno može predstaviti kao: „... lojalnost kupaca je cilj broj jedan svake firme“. Osnovna svrha svakog biznisa je da identifikuje i zadovolji potrebe kupca, ali da istovremeno i ostvari profit, što je Levit svakako prihvatio. Problem je što se lojalnost kupca može kupiti, što se najčešće i dešava. Parafraziraćemo staru izreku: „Ne možeš kupiti stvar za dolar, prodati za 99 centi i nadoknaditi razliku u ceni“.

MIT BR. 2FIRME TREBA DA ULAŽU NAPOR DA ZADRŽE POSTOJEĆE KUPCE PRE NEGO DA STIČU NOVE

Najočiglednija mana ove zablude je potpuno zanemarivanje životnog ciklusa jednog proizvoda, koji ima četiri faze, od kojih svaka ima veoma različit strateški cilj koji mnogo zavisi od rezultata borbe između sticanja novih kupaca i zadržavanja postojećih. Te četiri faze su:

• Uvođenje: kada se lansira novi proizvod, uspeh zavisi od stvaranja kritičnog kruga onih koji će odmah prihvatiti proizvod. U ovoj fazi, svest potrošača i njihovo prihvatanje proizvoda je glavni strateški cilj.

• Rast: proizvod je u ovoj fazi prihvaćen na širem tržištu, tako da se potražnja povećava i tržište raste. U ovoj fazi svest o brendu i tržišni udeo su glavni strateški ciljevi.

• Zrelost / zasićenost: tržište je zasićeno. Rast mnogo zavisi od konkurencije koja je u ovoj fazi veoma intenzivna.

Zato je odbrana tržišnog udela i maksimiziranje profita osnovni strateški cilj.

• Opadanje: prodaja opada kada proizvod postane zastareo. U ovoj fazi, firme moraju da se odluče na jedan od poteza: (1) podmlađivanje proizvoda sa novim karakteristikama ili funkcijama; (2) ostvarivanje najvećeg mogućeg prihoda od onoga što je već na tržištu, zatim redukovanje troškova ili proizvodnja količine dovoljne za najlojalnije kupce; ili (3) prestanak proizvodnje.

Kada je firma u fazi uvođenja odnosno lansiranja proizvoda ili fazi rasta, pridobijanje kupaca je od kritičnog značaja. Suprotno tome, kada je proizvod u fazi zrelosti ili opadanja, zadržavanje postojećih kupaca dobija na važnosti.

MIT BR. 3KOMPANIJE TREBA DA NASTOJE DA UČINE SVE SVOJEKUPCE LOJALNIM

Osnovna pretpostavka je da svi kupci donose, ili da mogu doneti profit. Svaka kompanija će uvek imati određen broj kupaca koji donose veliki profit, ali i onih od kojih ne ostvaruju dobit. Glavne grupe kupaca smo nazvali „poželjni kupci“, „kupci sa kojima je firma na pozitivnoj nuli“ i „kupci koji koštaju“.

Za mnoge firme, poželjni kupci, najčešće 20% njih, će generisati između 150% i 300% ukupnog profita; kupci sa kojima je firma na pozitivnoj nuli (60% - 70%) neće generisati profit, ali neće ni gubiti; i kupci na kojima firma ne zarađuje, kupci koji koštaju (10% – 20%) gube između 50% i 200% ukupne dobiti. Ukratko, 80% kupaca tipične firme ne obezbeđuje prihvatljivu stopu prinosa. Nastojanje da se zadrži celokupna baza kupaca vodi u propast.

MIT BR. 4KOMPANIJE SA VEĆIM BROJEM LOJALNIH KUPACA ĆE UVEK IMATI VEĆI TRŽIŠNI UDEO

Bez obzira što deluje kontraintuitivno, firme koje imaju najveći nivo lojalnosti nemaju uvek najveći tržišni udeo. Generalno kompanije za koje se veruje da imaju najjaču bazu lojalnih kupaca predstavljaju manju, ekskluzivnu grupu: vlasnici Harli Dejvidson motora, vlasnici Fender Stratokaster gitara, obožavaoci Džimija Bafeta, itd.

41EKONOMIJA

Zadovoljstvo određenim proizvodom i lojalnost njemu nisu iste stvari, ali su veoma povezane. Rezultati različitih ispitivanja odnosa zadovoljstva određenim proizvodom i tržišnog udela tog proizvoda su protivrečni, sa jedne strane pozitivni, a sa druge negativni. Postoje brojni razlozi za to. Povećanje tržišnog udela može negativno da se odrazi na percepciju kupaca po pitanju kvaliteta određenog proizvoda, indirektno (na primer, opadanje vrednosti zbog preterane upotrebe) ili direktno (na primer zbog gubitka ekskluzivnosti). Do toga može da dođe i promenom funkcionisanja samog tržišta. Na relativno homogenom tržištu gde su potrebe kupaca vrlo slične, tržišni udeo i lojalnost potrošača se pomera zajedno u istom smeru. Dok na heterogenim tržištima, oni koji imaju najveći tržišni udeo ne moraju obavezno imati i najveći nivo lojalnosti. Izdvojiće se oni koji zadovoljavaju potrebe manje grupe kupaca, ali koji će automatski uživati i veću lojalnost, sve to po ceni da ne budu atraktivni celokupnom tržištu.

MIT BR. 5KOMPANIJE TREBA DA UČINE SVE ŠTO JE POTREBNO DA NELOJALNE PRETVORE U LOJALNE KUPCE

Postoje dve vrste nelojalnih kupaca: „kupci raznovrsnosti“ i „akcijski kupci“. Kupci raznovrsnosti su motivisani radoznalošću i potrebom za novim iskustvima kad su u pitanju vrste proizvoda i brendovi. Akcijski kupci su primarno motivisani cenom. Pokušaj da se ove dve vrste kupaca promene u lojalne je isto kao da pokušavate da naterate leoparda da promeni svoje šare. Potreba da se eksperimentiše sa brendovima i proizvođačima je kod nekih kupaca urođena. Bez obzira na to, kompanije se upuštaju u skupe promotivne kampanje u nadi da će uspeti da pridobiju veću lojalnost takvih kupaca, čime će automatski uvećati i profit. Ove lažne nade su pomogle da se na promotivne kampanje troše velike sume novca.

Problem koji se javlja kod nastojanja da se pridobiju ove dve vrste kupaca je što opada sveobuhvatna lojalnost. Previše firmi je koristeći ovakve taktike naviklo svoje kupce da kupuju na rasprodajama. Nekada lojalan kupac se navikava na akcije i promotivne cene, što rezultira promenom ponašanja. On sada odlaže nepotrebnu kupovinu i čeka akcijsku ponudu ili promotivne cene.

MIT BR. 6NASTOJANJA DA SE POBOLJŠAJU MERE KONCENTRISANE NA KUPCA SE JASNO RAZLIKUJU OD NASTOJANJA DA SE POBOLJŠAJU MERE KONCENTRISANE NA BREND

U većini kompanija, marketing nastoji da poboljša mere koncentrisane na brend. Jednostavnije rečeno, marketing fokusiran na brend može se smatrati manipulativnim

elementom marketing miksa koji se sastoji od proizvoda, cene, promocije i pozicioniranja (na engleskom govornom području ovo se popularno zove four P`– product, price, promotion and place), sa ciljem da brend postane profitabilan.

Suprotno tome, marketing koji se fokusira na kupca nastoji da poboljša njegov doživljaj kako proizvoda i usluga, tako i same firme. Fokus je pomeren sa brenda, gde se ulažu napori za pridobijanje više kupaca (osvajački marketing), na kupca tj. cilj je da se zadrže postojeći kupci i kreira odnos lojalnosti sa njima (marketing zadržavanja).

Naše istraživanje potvrđuje da oba nastojanja treba da se sagledaju istovremeno. Bez obzira na to što i jedno i drugo odvojeno doprinose profitu kompanije, potrebno je i da zajednički deluju. Ovo ukazuje da interakcija ova dva nastojanja može da udvostruči ono što kupac troši ukoliko su oba pozitivna ili da prepolovi njegovu potrošnju ukoliko su slaba. Firme moraju da nađu načina da istovremeno pridobiju nove kupce i zadrže postojeće, ukoliko žele da maksimiziraju profit, što nije lako, jer obe strane imaju različito shvatanje kako marketing funkcioniše.

MIT BR. 7UKOLIKO SE PRIDOBIJE 5% VIŠE KUPACA, PROFIT ĆE SEUVEĆATI ZA 25% - 85%

Ovaj mit dolazi direktno iz neospornog izvora, časopisa Harvard Biznis Rivju. Fred Ričheld, konsultant kompanije Bejn & Kompani i Erl Saser Mlađi, profesor na Harvard univerzitetu su 1990. godine objavili članak „Bez gubitaka: kvalitet vama na usluzi“. Oni tvrde da kompanije mogu podići svoj profit za skoro 100% ukoliko zadrže samo 5% više kupaca. Dalje, pojašnjavaju svoju pretpostavku tvrdeći da ukoliko kompanija smanji gubitke za 5% može da poveća profit 25% - 85%. Bez sumnje ovo je prvobitan članak koji je skoro preko noći u celom svetu pokrenuo potragu za lojalnim kupcima. Nažalost, obećanje o profitu ima bar tri osnovne mane.

1m Kompanija mora da generiše jako mali profit da bi očekivala toliko veliki dobitak (25% - 85%). Ako pretpostavimo da nema dodatnih troškova povezanih sa podizanjem stope zadržavanja postojećih kupaca, i da svaki kupac jednako doprinosi prihodima, firma bi morala da ima povraćaj novca od jedva 5% da bi ostvarila povećanje profita za 100%, a da je pri tom zadržala samo 5% više kupaca.

2m Mogućnost kompanije da generiše još profita tako što će poboljšati zadržavanje kupaca mnogo zavisi od toga koliku stopu zadržavanja postojećih kupaca trenutno ima. Ako izuzmemo pretpostavku da nema dodatnih troškova povezanih sa podizanjem stope zadržavanja postojećih kupaca, postaje jasno da će zarada biti umanjena. U nekom trenutku prestaće da bude isplativo da se odvraćaju kupci koji potencijalno loše

utiču na prodaju od onih koji zapravo to već rade. Ovo znači da će firme sa relativno niskom stopom zadržavanja postojećih kupaca morati manje da ulože za podizanje te stope za 5%, nego što će to morati firme koje već imaju visoku stopu zadržavanja postojećih kupaca. Doslovno za sve firme važi da neće nikada biti isplativo da zadrže 100% svojih kupaca. Zato, u zavisnosti od toga kako je firma pozicionirana u odnosu na profit koji ostvaruje od zadržavanja postojećih kupaca, povraćaj od investiranja u poboljšanje stope zadržavanja za 5% može biti pozitivan ili negativan.

3m Za mnoge firme, kupci od kojih firma ostvaruje najveći profit – njih 20%, generiše između 150% i 300% ukupnog profita, onih srednjih 60% - 70% neće generisati profit, ali neće ni dovoditi do gubitaka, i kupci od kojih firma ne zarađuje, njih 10% do 20% gube između 50% i 200% ukupnog profita. Odnosno, 20% kupaca (poželjni kupci) generiše ogroman deo ukupnog profita, i 10% do 20% značajno gubi novac (kupci koji koštaju). Visina gubitka koji firma ima određuje da li su zapravo ostvareni svi predviđeni planovi. Nije potrebno biti doktor nauka da se zaključi da zadržavanje 5% više kupaca neće ostvariti profit ukoliko to nisu pravi kupci – oni u prvih 20%.

MIT BR. 8TREBA ULOŽITI PET PUTA VIŠE DA SE PRIDOBIJE NOVI KUPAC NEGO DA SE ZADRŽI POSTOJEĆI

Ovaj mit niko nije pokušao da ospori 20 godina, ali trenutno postoji dovoljno oprečnih informacija da u potpunosti opovrgne ovaj mit ili da ga u potpunosti učvrsti.

1m Ono što finansijski podupire ovu diskusiju se ili pogrešno izdvojilo u terminima pridobijanja novih i zadržavanja postojećih

kupaca, ili su finansijski rezultati pripisani zadržavanju neistiniti. Osnovni argument zavisi od niza međusobno povezanih faktora. Imajući u vidu postojeće kupce, postoji pretpostavka da će oni: a) podići nivo sopstvenog trošenja velikom brzinom; b) kupovati po punoj ceni, a ne čekati na popuste; i c) kreirati operativnu efikasnost firmi.

Nažalost, ništa od toga nije istina. Imajući u vidu nove kupce, pretpostavlja se da će operativni troškovi rasti paralelno sa procesom upoznavanja kupca sa proizvodom i firme sa potrebama koje novi kupac ima. Sve i da je to univerzalna istina, mnoge firme ne rade podešavanje naloga, proveru kredita, itd. kada se pojavi novi kupac. Stavite se u ulogu novog kupca i razmislite o vašim sopstvenim iskustvima: koliko dodatno košta novootvoreni restoran to što ste vi večerali kod njih, ili što ste leteli novom avio kompanijom. U onim granama industrije gde postoji opravdano ulaganje sredstava za upoznavanje potreba novih kupaca, trošak nastaje bez obzira na to da li kupac ostaje lojalan ili ne. Koliko je zapravo lakše kupiti novi automobil, televizor ili mašinu za pranje veša, jednostavno zato što smo lojalni jednom brendu?

Ono što ovaj mit čini verovatnim je promotivni trošak. Bez obzira na to što se veruje da je to veliki rashod koji će premašiti trošak zadržavanja postojećih kupaca, postoji jedna velika mana ove pretpostavke: reklamiranje i promocija se ne rade samo radi upoznavanja sa novim proizvodima. Reklamiranje se radi da bi se učvrstio imidž brenda i održala svest o njemu kod postojećih kupaca. Čak i onda kada firme, sa kratkoročnim ciljem da privuku nove kupce, spuštaju cene toliko da su praktično na gubitku, u takvim promocijama uživaju i potencijalni i trenutni kupci. Iz toga možemo zaključiti da je zabluda da se na pribavljanje novih kupaca putem reklamiranja i promocija troši više nego na pokušaje da se zadrže već postojeći kupci.

2m Oni koji brane ovaj mit ignorišu životni ciklus proizvoda, usluga i ustanova. Kada je firma u fazi uvođenja proizvoda ili

MITOVI O LOJALNOSTI KUPACA

43EKONOMIJA

u fazi rasta, izdvajanje sredstava za pridobijanje novih kupaca će biti znatno veće nego za zadržavanje postojećih. Nasuprot tome, kada je proizvod ili firma u fazi opadanja, sredstva za zadržavanje postojećih kupaca biće znatno veća nego za pridobijanje novih. U fazi zrelosti životnog ciklusa proizvoda, sredstva za pribavljanje novih kupaca ili zadržavanje postojećih izdvajaju se prema trenutnim potrebama.

3m Ignoriše se i činjenica da je grupa potrošača jedne kompanije zapravo stvorena od mnogo kupaca koji imaju različite potrebe, pa su i sredstva potrebna da bi se oni pridobili i zadržali veoma različita.

Mit ignoriše heterogenost grupe potrošača. Činjenica je da su troškovi, potrebni da bi se kupci i pridobili i zadržali, veoma različiti. Kao što je ranije primećeno, u većini kompanija, ne generišu svi kupci jednaki profit. Sredstva potrebna da se zadrži postojeći kupac zbog kojeg je firma na gubitku su mnogo veća nego ona potrebna da se pridobije novi kupac. Dodatno, rezultat je najčešće isti kada se ulažu napori da se zadrži postojeći kupac iz one grupe koja ne generiše profit, ali ne dovodi ni do gubitka.

Postojeći kupci koje je najteže zadržati su najčešće oni od kojih firma ostvaruje najveći profit. To su tzv. poželjni kupci. Iz očiglednih razloga, baš ta vrsta kupaca je najprivlačnija konkurenciji, pa će verovatno od konkurenata dobijati vrlo privlačne ponude. Poželjni kupci takođe znaju da firma jako ceni njihovu lojalnost i da će zbog toga očekivati viši nivo usluge. Ulaganja potrebna da se zadrži takav kupac dostižu značajne iznose, ali su sa ekonomske tačke gledišta, na duži rok, isplativa. Dolazimo do zaključka da bez obzira na to što je cena za pridobijanje novog kupca mnogo veća nego za zadržavanje postojećeg, u stvarnosti je problematika mnogo kompleksnija.

MIT BR. 9KOMPANIJE BI TREBALO DA SE FOKUSIRAJU NA KUPCE KOJI DOPRINOSE MNOGO

Najočiglednija manifestacija lojalnosti kupaca je kada kupuju više proizvoda iste kompanije. Zapravo, za mnoge kategorije proizvoda, zarada koju firma ostvaruje od svojih proizvoda i usluga, tj. udeo od prodaje, je ono što najbolje određuje stepen lojalnosti. Na primer, najveća korporacija koja prodaje hranu i piće u Severnoj Americi, Kraft Fuds, lojalnog kupca definiše kao nekoga ko kupuje 70% ili više proizvoda istog brenda u periodu od tri godine. Poboljšanje udela od prodaje je postalo osnovni cilj mnogih firmi, zato što su lojalnost i udeo od prodaje neraskidivo povezani. Nažalost, zavodljivost ovog, kao i mnogih mitova o lojalnosti, prevazilazi komleksna istina. Kao što je ranije primećeno, većina kupaca ne generiše dovoljno profita.

U većini slučajeva se to ne dešava zato što nisu lojalni, već zato što nivo usluge koji je kupcima potreban prevazilazi njihovu spremnost ili mogućnost da plate robu ili uslugu. Napori koji se ulažu u to da se poveća udeo od prodaje na kompletnu bazu potrošača će se najverovatnije pokazati kao uzaludni.

S druge strane, kupci mogu generisati profit samo zato što im odgovara cena proizvoda. Na primer, odeljenje finansija u jednoj firmi je došlo do zaključka da bez obzira na to što se jedna kategorija proizvoda prodaje, nemaju profita. Problem je u ceni. Kada ponude nižu cenu nekog proizvoda, kupuju se velike količine. U tom slučaju, kupce pokreće isključivo potreba da nešto kupe na promociji.

MIT BR. 10KAD SE PLANIRA DUGOROČNO, NAJBOLJE JE DA SE FIRMA FOKUSIRA NA ONE KUPCE KOJI DUGI NIZ GODINA NAJVIŠE DOPRINOSE OSTVARIVANJU PROFITA

Bez sumnje, firme bi trebalo da urade sve što je u njihovoj moći da neguju odnose sa kupcima koji najviše doprinose profitu. Ovakvi kupci su pokazali posvećenost firmi time što omogućavaju stvaranje profita, a samim tim firma može i dalje da posluje. Zato mnoge organizacije koje su fokusirane na lojalnost kupaca, sve svoje napore ulažu da zadrže ovakve kupce. U praksi, ulaganja u to da se generiše profit od lojalnosti kupaca, sa ekonomske tačke gledišta nisu najbolja odluka.

Da bi se do kraja sproveo ovakav pristup, firme najčešće upotrebljavaju metod RFM (recency / skorost, frequency / frekventnost i monetary value / monetarna vrednost) da otkriju ko su njihovi najbolji kupci. RFM praktično identifikuje kupce koji su u poslednje vreme najviše potrošili i bira ih za buduće aktivnosti marketinga. Efekat toga je nešto što svi mi moramo doživeti. Šta se prvo dešava kada damo novac neprofitabilnim organizacijama ili u dobrotvorne svrhe? Već sledeće nedelje nas obasipaju poštom tražeći još novca. To je RFM na delu. Ali to takođe identifikuje jedan od problema ovakvog pristupa: fokusiranje isključivo na prethodno ostvareni profit ne dozvoljava da se uvidi razlika između učestale i neučestale kupovine.

Postoje kupovine koje nisu učestale ili koje su izolovan događaj, ali ovaj metod obezbeđuje da kupac ostaje u sistemu firme dugo posle toga, ukoliko je generisao značajan prihod. Ispitivanje „kupovine iz fotelje“ pokazalo je da je veliki broj kupaca naručivao tačno određene proizvode u kratkom vremenskom roku, a da kasnije nikada nisu kupovali na taj način. Zbog načina na koji se računaju RFM rezultati, kompanija je ovu grupu ljudi držala na listi aktivnih kupaca tri godine, mnogo duže nego što im se isplatilo. Ovakve investicije su koštale ovu firmu milion dolara godišnje.

Još jedan veliki problem je što fokusiranje isključivo na prethodno ostvareni profit zaboravlja činjenice da se život kupaca svakodnevno menja, što mnogo utiče na njihove kupovine u budućnosti. Ljudi sklapaju brakove, bivaju unapređeni, dobijaju povišice, kupuju stanove, dobijaju decu, što sve utiče na to da li će doprinositi profitu kompanije. Jedna velika kompanija u Evropi koja se bavi maloprodajom kućnih proizvoda uradila je procenu devet ključnih faktora života svojih kupaca. Zaključili su da na taj način zarade deset puta ono što su investirali u zadržavanje postojećih kupaca, a da se bez tih procena zarada samo duplira.

ZAKLJUČNA RAZMIŠLJANJASve dok postoje adekvatna shvatanja potencijalne zarade, podržavamo ulaganje u lojalnost kupaca kao osnovni zadatak kompanija.

Slepo oslanjanje na lojalnost kao univerzalni cilj će vašu firmu dovesti do propasti. Zato bilo koja inicijativa za ostvarivanjem lojalnosti treba da počne sa razumevanjem toga koliko pojedinačni kupac doprinosi profitu firme. Bez takvih informacija, postoji mogućnost da se nastojanja da se zadrže postojeći kupci orijentišu prema kupcima koji mnogo koštaju, a ne doprinose profitu. A to je poziv na finansijsku propast.

Kao i mnogi mitovi, i mit o lojalnosti je zavodljiv, lak za shvatiti i prihvatljiv jer zadovoljava ljudsku želju za poštenjem. Istina o lojalnosti kupaca je zapravo mnogo kompleksnija nego što se do sada verovalo, ali je ništa manje pravična.

Timoti Keninghejm, Teri Vavra, Lerzan Aksoj i Henri Valard

Timoti Keninghejm je potpredsednik i direktor konsaltinga u kompaniji Ipsos Lojalti.

Teri Vavra je osnivač i predsednik Marketing Metriksa, danas Ipsos Lojalti. Trenutno je direktor Teri Vavra Asošijets.

Lerzan Aksoj je asistent profesora na Univerzitetu Kodž u Istanbulu u Turskoj, na katedri za marketing.

Henri Valard je predsednik izvršnog odbora kompanije Ipsos, zadužen za Ipsos Lojalti.

MITOVI O LOJALNOSTI KUPACA

NAJSTARIJIGRAD MEDITERANAKADIZ

45ZABAVA

Smatra se da je Kadiz (Cadiz) najstarije stalno naseljeno mesto na celom Mediteranu. Smešten na uzanom poluostrvu na južnoj obali Španije u svojoj istoriji nosi utkane uticaje svih aktera istorijske pozornice, od Feničana, Grka, Rimljana, Vizigota, Hanibalovih trupa (čijem je štabu bio sedište), Mavara (kojima duguje današnje ime). Poznat je i po tome što je Kolumbo iz njegove luke kretao na neke od svojih pohoda.

Španija (España) je jugozapadna evropska država, koja se graniči sa Francuskom i Andorom na severoistoku i Portugalom na zapadu. Izlazi na Sredozemno more na jugu i istoku i Atlantski okean na severu i severozapadu. U sastavu Španije se nalaze i dva arhipelaga: Balearska ostrva u Sredozemnom moru i Kanarska ostrva u Atlantskom okeanu. Seuta i Melilja (dve enklave na severu afričkog kontinenta sa statusom autonomnih gradova), kao i Livija (enklava u francuskim Pirinejima), takođe pripadaju španskoj državi.

Ovako strogim geografskim rečnikom može ukratko da se opiše Španija i tu bi se oni šturi na rečima i zaustavili. Međutim, ako želimo biti iskreni, ni najrečitiji među nama nemaju moć da opišu sve lepote ove zemlje. Spomenici istorije i kulture na svakom koraku, prirodne lepote morskih plaža i planinskih vrhova. I naravno ljudi, koji su temperamentom nama izuzetno bliski. Blisko nam je i zajedničko istorijsko iskustvo viševekovne vladavine

stranaca (doduše u različitim epohama, Mavari su Španijom vladali od 711. do 1262. godine, dok je period vladavine Turaka na našim prostorima nastupio krajem sledećeg veka). Prožimanje različitih kultura neminovno dovodi do neočekivanih rezultata čija se lepota prepoznaje u svim segmentima života, od arhitekture, preko muzike do kuhinje.

Kastiljanski je zvanični jezik u upotrebi u Španiji, ali pored njega postoji još 14 jezika koji se aktivno govore u različitim delovima zemlje. Sa preko 43 miliona stanovnika današnja Španija se suočava sa mnogim izazovima od kojih su ekonomski možda i najbitniji. Budući da o takvim izazovima dosta znamo iz sopstvenog iskustva, ovu temu preskačemo da bismo nastavili priču o zemlji čije obale zapljuskuju talasi Atlantika i Sredozemnog mora. Na istoku i jugu Španije, gde preovladava sredozemna klima, srednje mesečne temperature tokom godine kreću se od 13°C do 25°C. Za ovo područje karakteristično je dugo, toplo, suvo i sunčano leto, kada maksimalne temperature dostignu i 48°C. Sredozemna

NAJS

TARI

JI G

RAD

MED

ITER

ANA

- KAD

IZ

Plaža Kaleta

47ZABAVA

obala Španije ima najveći broj sunčanih sati u Evropi. Na svim obalama zime su ugodne, a na jugu i tople.

Za špansku kuhinju se kaže da je izuzetno raznolika, kao da su se u njoj pomešale sve evropske kuhinje, i da odražava sve suprotnosti svoje zemlje. Gaspačo, paelja i tortilja su tipični španski specijaliteti koji se služe širom zemlje. Ukusna kuhinja, atmosfera u malim restoranima i gostoprimljivo stanovništvo pružaju potpuni užitak. Uz sok ili čašu vina poslužiće vas grickalicama - tapas koje se u svakom regionu drugačije služe, ali su podjednako ukusne. Ukoliko vas tapas podseti na naše meze nemojte se čuditi. Ova lepa tradicija prisutna je širom Mediterana i Bliskog istoka. Na meniju će se naći sveži morski plodovi i riba, i naravno hamon, svinjska šunka vrhunskog kvaliteta. Potražite onu na kojoj piše Pata negra i nećete zažaliti za novcem uloženim u to zadovoljstvo.

Ropa vieha (odeća siromaha) je specijalitet po kome je čuveno naše današnje odredište Kadiz. Legenda kaže da je jelo nastalo kada je u teška vremena siromašni stanovnik Kadiza poželeo da svojim iznenada naišlim gostima pruži najbolje iz svoga doma. Očajan što nema ništa drugo u lonac je ubacio komad svoje odeće. Međutim, njegova vera i ljubav

Ropa vieha

49ZABAVA

KatedralaCampoDel Sur

Pako de Lusija

Katedrala u Kadizu

učinile su da se dogodi čudo i da se jelo pretvori u vrhunski gulaš od govedine seckane na sitne rezance.

Smatra se da je Kadiz najstarije stalno naseljeno mesto na celom Mediteranu. Smešten na uzanom poluostrvu na južnoj obali Španije, u svojoj istoriji nosi utkane uticaje svih aktera istorijske pozornice, od Feničana, Grka, Rimljana, Vizigota, Hanibalovih trupa (čijem je štabu bio sedište), Mavara (kojima duguje današnje ime). Poznat je i po tome što je Kolumbo iz njegove luke kretao na neke od svojih pohoda.

Specifičan položaj mu ne dozvoljava da se širi, stoga je najgušće naseljen grad u Španiji. Postojeće zgrade su uglavnom deo istorijskog nasleđa te su na sreću nedodirljive

pobornicima betona i solitera. Soliterima na ruku ne ide ni peskovito tlo, tako da je najviša tačka Kadiza i danas stari Tavira toranj sa 45 metara visine. Nazvan po svom prvobitnom vlasniku ovo je jedan od preživelih tornjeva koje

su gradili trgovci u XVIII veku da bi lakše pratili dolazak i odlazak brodova sa robom. U to doba bilo je preko 160 tornjeva u Kadizu.

Nestvarno uske ulice izbijaju na trgove Starog grada među kojima se lepotom izdvajaju Plaza de Mina, Plaza San Antonio, Plaza de Candelaria, Plaza de San Juan de Dios i Plaza de España. Plaza de Mina 5 je adresa Muzeja Kadiza. U njemu možete videti artefakte iz gradske istorije duge preko 3000 godina, kao i nekoliko Rubensovih dela. U neposrednom komšiluku, na broju 3 nalazi se rodna kuća velikog kompozitora Manuela de Falje.

Muzika je neraskidivi deo španske kako tradicije tako i svakodnevice. Kadižani s ponosom ističu da je čuveni flamenko gitarista Pako de Lusija rođen baš tu. Flamenko svojom snagom briše sve svetske granice čineći da se bar na kratko osetimo delom prelepe Andaluzije.

Katedrala u Kadizu je podignuta na mestu starije katedrale koja je sagrađena 1260. i srušena 1596. godine. Ponovna gradnja pokrenuta je 1776. godine i trajala je punih 116 godina. Kao rezultat, vidljivi su uticaji baroka, rokokoa i neoklasicizma.

Gradske kapije datiraju iz različitih vremenskih perioda, od XIII do XVII veka. Pored mnogobrojnih znamenitosti ne propustite da obiđete i čuvene gradske plaže i da se i na taj način osetite domaćim u gradu nestvarne lepote.

Naoružajte se vremenom, jer Kadiz ima toliko toga da vam ponudi. Istražite ga i spremite se da uživate u otkrivenom.

Stari Tavira toranj u Kadizu

NAJS

TARI

JI G

RAD

MED

ITER

ANA

- KAD

IZ

SAČUVAJTE SNAGU LETA

51ZABAVA

KORI

SNI S

AVET

I

Iskoristite bogatstvo naših pijaca. Za koji mesec će krenuti sezona zimskih specijaliteta kojima je teško odoleti. Zato pokušajte da iskoristite preostale tople dane za doterivanje linije. Potrudite se da svakoga dana jedete bar pet različitih vrsta voća i povrća. Uključite celu porodicu u aktivno biranje jelovnika za sledeći dan. Deca će na zabavan način prihvatiti zdravu ishranu kao deo svakodnevnog života, ali vi ste ti koji im svojim primerom morate pokazati kako se to radi.

Uključite i svoje prijatelje u ove aktivnosti. Umesto da večeri i vikende provodite u zatvorenom prostoru, uz preobilnu trpezu, izađite napolje. Organizujte izlete po okolini, ili barem ponesite loptu u lokalni park. Iznenadićete se kada vidite koliko tamo ima sveta koji već uživa u čarima aktivnog stila življenja.

Gledajte na stvari sa vedrije strane. U kriznim vremenima svi imaju pregršt briga. Ne dozvolite da stalno budete zabrinuti. Postoje stvari na koje ne možete uticati (kretanja u svetskoj ekonomiji, recimo), ali i stvari na koje možete. Pustite svoju omiljenu pesmu i zapevajte uz nju. Nije tako teško, a razgaljuje dušu. Iskoristite one male lepe trenutke da budete sa vama dragim osobama. To je neprocenjiva vrednost koja pripada samo vama.

Iskoristite lepe dane za uređenje prostora u kome živite. Prosto je zadivljujuće šta je sve moguće uraditi sa par kofa boje, koje ne koštaju mnogo. Kada osvežite zidove novim slojem farbe posvetite se malo i starim komadima nameštaja. Igrajte se, eksperimentišite, dajte lični pečat svom stambenom prostoru. Kada dođu kišni dani biće vam daleko prijatnije da provodite vreme unutar četiri zida.

Evo nekoliko jednostavnih saveta koji vam mogu pomoći da budete u vrhunskoj formi kada dođu hladni zimski dani.

Redovno vežbajte. Pod ovim ne mislimo na intenzivne treninge kao da se spremate za sledeću Olimpijadu. Sasvim je dovoljno da svakodnevno uradite nekoliko jednostavnih pokreta razgibavanja. Dopunite to sa pola sata hodanja i vaše telo će vam biti veoma zahvalno.

1.2.

3.

4.

5.

RECEPTIPatlidžani za meze

Piletina u sosu od povrća

Potrebni sastojci:4 manja patlidžana2 paradajza1 limun1 DOBRO pavlakaSo, biber, DOBRO mlevena paprikaRazumenka, šljivovica Ukusi Srbije

Priprema:Staviti flašu Razumenke u frižider. Patlidžane oprati, odseći im peteljke, zatim ih narezati na krugove. Krugove grilovati sa obe strane dok lepo ne omekšaju. Pazite da ne preterate, jer će onda izgubiti ukus. Posoliti ih sa jedne strane i ukrašavati komadićima paradajza, seckanog limuna i umućenom pavlakom. Po želji dodati biber i mlevenu papriku. Poređati na tanjir i servirati uz lepo rashlađenu šljivovicu Razumenku.

Potrebni sastojci:4 bataka sa karabatakom1 glavica crnog luka3 čena belog luka1 crvena paprika1 zelena paprika3 paradajza1 kašičica semenki kima1 kašičica DOBRO začinske paprikeMalo puteraSo, biber, origano

Priprema:Propržiti semenke kima na malo putera dok ne počnu da pucketaju, dodati seckani crni luk. Pri kraju dinstanja dodati seckani beli luk. Dodajte vrlo malo vode i ubacite batake. Kada blago porumene sa obe strane, dodati seckane paprike, paradajz (oljušten i očišćen od semenki) i začine. Naliti vodom da ogrezne i krčkati na laganoj vatri poklopljeno sledećih 30 minuta. Potom skinuti poklopac i pojačati vatru par minuta dok ne ispari višak tečnosti. Služiti po želji uz kuvani pirinač ili krompir.

Medenjaci

Sladoled sa tropskim voćem

53ZABAVA

Potrebni sastojci:4 jaja250 g DOBRO šećera6 kašika Vukola meda od bagrema, Ukusi Srbije600 g DOBRO brašna2 kašičice sode bikarbone1 kašičica cimeta

Priprema:Umutiti jaja sa šećerom, medom, cimetom i zamesiti testo dodajući sodu i brašno. Ostaviti zamešeno testo da odstoji dva sata u frižideru. Prohlađeno testo izvaditi iz frižidera i nakvašenim rukama formirati kuglice veličine krupnije masline. Tako formirane kuglice od testa oblikovati po želji. Ređati oblikovano testo u pleh na prethodno postavljen papir za pečenje. Vodite računa da će testo narasti tokom pečenja, te ostavljajte dovoljno mesta između prilikom ređanja. Peći u pećnici zagrejanoj na 250 stepeni, 15 minuta dok ne porumene. Medenjaci će biti veoma mekani kada ih izvadite, ali će očvrsnuti kada se ohlade. Predlog: Kada se dovoljno ohlade potopite ih donjim delom u rastopljenu čokoladu. Najbolji su kada odstoje dan ili dva, naravno ako do tada uspete da ih sačuvate od ukućana.

Potrebni sastojci:Sladoled DOBRO, po izboru1 konzerva voća, DOBRO tropski miks 2 kesice DOBRO šlagaSlatko od malina Komnenija, Ukusi SrbijeMleveni keks

Priprema:Na dno činije za serviranje sipajte mleveni keks. Stavite par kašika mešanog tropskog voća iz konzerve. Preko toga poređajte nekoliko kugli DOBRO sladoleda po želji. Prelijte kašikom slatkog od malina. Uživajte u vrhunskom ukusu.

DIS JAKA ZIMA, MRAZ

GALAMITI

AUSTRA-LIJSKAPTICA

TRKA^ICA

TONA DIS OSNOVNAPRETPO-STAVKA,AKSIOM

DIS ^UVENAERGELA

KOD BA^KETOPOLE

PREDNOSTI DIS DALMA-TINSKO@ENSKO

IME

LITIJUM

^OVE-^ANSTVO

PARA

MESTO UDALMACIJI

ZADNJAPO[TA

KALEMOVISA STRUJOM

ALUMINIJUM

GRLA STOKE,@IVOTINJE

(tur.)

EKIPA

KAPUTI ODDOMA]EGSUKNA

SUBOTICA

NAZIVNOVOGBRENDADIS-a

VA@ANSATOJAKHRANE

POTVRDNARE^CA

GLUMAC,PITER

KISEONIK

VOLT

TANTAL

FUDBALER,SAMJUEL

LUTATI BEZ CILJA

HARTIJA

NI[

^ASTPALATINA

GLUMAC,ROBERT

DIS GOSTIONICA,KR^MA U

ENGLESKOJ

MA[TATI

ZOLJE

ALT

[ARENIPAPAGAJ

DELOVICIPELA

AMERICIJUM

AVENIJA

MUZI^KAOZNAKA:VRLO

SASTAVNIVEZNIK JUG

SEOSKAPODRU^JA

PRVOSLOVO

LOLA GLUMACBOSILJ^I]

6 9 84 3 6 21 5 4

5 4 2 61 5

2 3 9 4

3 1 99 4 6 5

1 7 4

2 4 16 7 99 2 6 8

7 4 91 6 7 8

4 5 2

9 8 1 75 6 1

6 3 4

U svako prazno polje upi{ite po jednu cifru od 1 do 9. U svakom vodoravnom redu, uspravnojkoloni i u svakom od devet kvadrata 3x3 treba da budu sve razli~ite cifre.

SS UU DD OO KK UU GG AA LL EE RR II JJ AASUDOKU GALERIJAENIGMATIKA

55ZABAVA

BB EE LL AA UU KK RR ŠŠ TT EE NN II CC AADIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

VODORAVNO: 1. Snovi|enje - 24 sata - Jedan tonskirod (2), 2. Item (skr.) - Bolest nosa (2), 3. Raniji indijskipoliti~ar (0), 4. Poslati glas na sve strane, rastrubiti(1), 5. Oznaka za paru - Marka paste za zube - Oznakaza litar (2), 6. Izbo~ina kopna u more - Mu{ko ime (2),7. Severni jeleni - Model, obrazac (2), 8. Automobilskaoznaka za Zaje~ar - Ista slova - Oznaka za gram - Italinaodmila (3), 9. Ja (lat.) - Reka u Srbiji - Inicijali glumcaRedforda (2), 10. Ranija slovena~ka peva~ica (0), 11.Pripadnik mongolskog plemena, Avarin - Meso bezkostiju (1), 12. Sitna razlika u boji - Padanje (2).

USPRAVNO: 1. Mu{ki potomak - Skroman (fig.) (1), 2.Seosko podru~je - Otisci na podlozi (1), 3. Oznaka zaneutron - Znak u horoskopu - Oznaka za volt - Pokaznazamenica (3), 4. Koji dovodi do razaranja - Irena odmila(2), 5. Glasilo kompanije DIS - Oznaka za neper (1), 6.Vrsta lekova - Borila~ki sport (1), 7. Ranija peva~ica,Zana - Gavrilo odmila (1), 8. Gr~ko ostrvo u Egejskom moru- Oru`ani sukob naroda (4), 9. Odavati miris - Vevericaiz Diznijevog stripa (1), 10. Oblast kod Srebrenice - Deoname{taja, zastakljen ormar (1), 11. Oznaka za lovca u{ahu - Ulje (eng.) - Komadi, krhotine (zb. imen.) (2).

II LL UU SS TT RR OO VV AA NN AA OO SS MM OO SS MM EE RR KK AA

O R M A R A V J A

L O P A T I C A D

I ^ D S T O P E R

C I P E L A L A E

O A K O L O O C S

T E V E D O V I A

R K T A R D A V K

A A L I T R K A ^

K S A E K S T K A

T I K V E E A U P

O C O R M K T R O

R A B I R I S A K

Svi pojmovi koji se kriju u ovoj osmosmerci predstavljeni su crte`ima. Neprecrtana slova, ~itanaredom, daju kona~no re{enje - pojam predstavljen preostalim crte`om.

16 - 7

BELA UKRŠTENICA

ILUSTROVANA OSMOSMERKA

ENIGMATIKA