Tema 13 internacionalización

Francisco García Lillo

ÍNDICE.

1. Concepto y modelos en la estrategia de globalización

2. La competitividad internacional

3. Enfoques sobre la dirección internacional de los recursos humanos

4. Razones para el uso de expatriados en las multinacionales

5. Causas del fracaso de expatriados

6. Funciones de la dirección internacional de los recursos humanos

La Internacionalización

Susana de Juana Espinosa

Globalización

Importantes consecuencias para la actividad de las empresas, que cada vez se ven más obligadas a actuar en «mercados internacionales», pasando así a convertirse en empresas multinacionales (EMNs).

(…) tendencia imparable hacia la homogeneización de actividades en casi todas las industrias.

Implicaciones para la Dirección de RR.HH./Sistema de RR.HH.

(…) proliferación en el ámbito académico de estudios que, en los últimos años, reconocen, de manera explícita, el papel fundamental de la D. RR.HH. en el «éxito» de las estrategias corporativa y competitiva de las empresas multinacionales.

Necesidad de ANALIZAR los estilos de la «alta dirección» en la gestión de sus negocios internacionales (EN FUNCIÓN DEL TIPO DE CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL O MODELO DE ORGANIZACIÓN DOMINANTE) así como la diferente «actitud» de las EMNs hacia la dirección de sus RR.HH. y sus condicionantes.


Pero, ¿qué se entiende por empresa multinacional?;¿Cuáles son los factores que conducen a la globalización de determinadas industrias?;Quizás la razón más poderosa para la internacionalización de las empresas la encontramos en las propias características de la industria en la que opera, por la tendencia creciente a la globalización, pero ¿qué otras razones permiten justificar la decisión de una empresa de internacionalizar sus actividades?;¿Cuáles son las etapas en el proceso de internacionalización de una empresa?

Este capítulo, además de dar respuesta a las cuestiones antes planteadas, está destinado al análisis de aquellas características específicas de la EMN, tales como:– las estrategias competitivas que se pueden adoptar para competir internacionalmente;– la elección de la estrategia de entrada en los mercados exteriores y, por consiguiente, las

decisiones sobre dónde localizar las actividades de la cadena de valor;– el tipo de configuración estructural o modelo de organización dominante: multinacional,

internacional, global o transnacional;– la diferente actitud de las EMNs hacia la D.RR.HH. en función del estilo de dirección en las

prácticas de RR.HH. adoptado: etnocéntrico, policéntrico o geocéntrico, o;– los determinantes del sistema de RR.HH. en las filiales de una EMN: país origen, papel

estratégico de la filial, forma de entrada, contexto sociocultural país destino (…).


EMPRESA MULTINACIONAL (EMN)

Se puede decir que «una empresa es multinacional cuando opera en dos o más países con la finalidad de maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo y no en cada una de sus unidades nacionales».


FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE GLOBALIDAD DE UNA INDUSTRIA

Estructura de la oferta. Mayor o menor accesibilidad a los mercados internacionales

(en función de que las barreras de entrada sean más altas o más bajas y las pautas de demanda más homogéneas o heterogéneas).

TIPOS DE INDUSTRIA (EN FUNCIÓN GRADO DE GLOBALIDAD)

1) Industrias globales.2) Industrias multipaís (multidomésticas, locales o no globales).3) Industrias potencialmente globales.

INDUSTRIASGLOBALES

INDUSTRIASMULTIPAÍS

ACCESIBILIDADAL MERCADO

ESTRUCTURA DE LA OFERTA

Mercadosfáciles

Mercadosmoderadamente

difíciles

Mercadosdifíciles

NIVEL DE GLOBALIDAD DE UNA INDUSTRIA

Nacional Regional Global

INDUSTRIAS POTENCIALMENTE GLOBALES

Fuente: SOLBERG (1991: 13).


INTERNAS EXTERNAS

Reducción de costesTamaño mínimo eficienteBúsqueda de recursosDisminución del riesgo globalExplotación de recursos y capacidades

Ciclo de vida de la industriaDemanda externaSeguir al clienteGlobalización de la industria


RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN


Etapa 1: Mercados nacionales

Etapa 2: Exportación.

Etapa 3: Filiales o joint ventures.

Etapa 4: Empresas multinacionales.

Etapa 5: EMNs transnacionales.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A NIVEL INTERNACIONAL

2. Competitividad internacional

Estrategiatransnacional

Estrategiaglobal

Estrategiamultipaís

BajasBajas

Altas

Altas

Fuente: DESS y LUMPKIN (2003: 281).

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Presiones para la adaptación local

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A NIVEL INTERNACIONAL


ESTRATEGIA GLOBAL

Una empresa que sigue una «estrategia global» concede una importancia máxima a la reducción de los costes. La forma de competir está dominada y controlada por la oficina central, interesada en conseguir un fuerte grado de coordinación e integración entre sus filiales en los distintos países en los que opera.

ESTRATEGIA MULTIPAÍS

En las EMNs que adoptan este tipo de estrategia competitiva, las decisiones se toman de manera descentralizada, con el fin de adaptarse a las condiciones locales así como dotarse de una mayor capacidad de respuesta ante los cambios en la demanda.

ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

Esta estrategia trata de aprovechar, de forma simultánea, las ventajas de las estrategias global y multipaís. La misma se basa en que los recursos y capacidades de la empresa se encuentran dispersos en función de la localización más beneficiosa para cada actividad, tratando de lograr flexibilidad a partir de la gestión eficiente de los flujos y transferencia de conocimiento de toda la organización.


ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES

Una vez que la empresa ha decidido internacionalizarse debe decidir «dónde» y «cómo» producir y/o comercializar los productos y servicios ofrecidos.

Estas dos cuestiones tienen que ver, respectivamente, con la evaluación del atractivo de los países donde se pretende entrar a competir y la decisión acerca de la forma o modo de entrada en los mercados seleccionados.

Características del país de destino• Condiciones macroeconómicas: renta per capita, PIB, etc.• Expectativas de crecimiento de la industria• Riesgo país: político y económico

Dificultad para operar en el mercado local• Necesidad de adaptación del producto• Distancia cultural• Condiciones competitivas locales: poder de negociación con

proveedores locales, estructura de la competencia (…)


A) FACTORES PARA LA SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO


Exportación• Directa e indirecta

Sistemas contractuales (o formas de inversión indirecta)• Licencias: contratos de fabricación, cesión de patentes (…)• Franquicias• Otros acuerdos de tipo contractual

Inversión Directa en el Exterior (IDE)• Empresas conjuntas (joint-ventures)• Filiales o subsidiarias propias

B) FORMAS O MODOS DE ENTRADA


ESTRUCTURAS INTERNACIONALES – MODELOS DE ORGANIZACIÓN DOMINANTE EN EMNs

Demandas estratégica y su correspondiente estructura organizativa dominante en EMNs

Demanda estratégica Estructura dominante

Sensibilidad localInnovación a nivel mundialEficiencia global

Modelo de organización multinacionalModelo de organización internacionalModelo de organización global

Fuente: Adaptado de BARLETT y GHOSHAL (1989).

Los autores anteriores utilizan el termino transnacional para describir a aquellas EMNs que alcanzan de forma simultánea los tres requerimientos o «demandas estratégicas» antes mencionadas. El modelo se configura como una red integrada de rr. y cc. con una clara diferenciación de cometidos de las filiales o subsidiarias, que conservan una cuota importante de autonomía ; y en paralelo una gestión de los procesos de innovación que en conjunto forman un sistema integrado.

3. Enfoques sobre la dirección internacional de los RR.HH.

¿Qué estrategias adoptan las EMNs en el diseño del sistema de RR.HH.?

Existencia de diferentes enfoques en función del tipo de estrategia y estructura que cada EMN adopte: estilos etnocéntrico, policéntrico y geocéntrico.

ENFOQUES SOBRE LA D.I. RR.HH.

subsidiarias bajo control de la casa matriz por medio de directivos procedentes del país de la EMN modelo internacional.

Implicaciones para el área de RR.HH. se espera que la EMN trate de trasplantar el sistema de RR.HH. de la central a la filial. La selección de empleados locales que puedan trabajar bajo el sistema característico de la empresa es, también, un instrumento base en estas organizaciones.

Enfoque etnocéntrico

Estilo de gestión determinado y desarrollado, en la mayor parte de los casos, localmente modelo multinacional.

Implicaciones para el área de RR.HH. adaptación de prácticas labores y de RR.HH. al modelo de cada país, descentralizando la D.RR.HH. a las subsidiarias.



Enfoque policéntrico

Estilo basado en una estructura de dirección internacional fundamentada en la selección de los mejores directivos para los puestos internacionales, independientemente del país de procedencia modelo global.

Implicaciones para el área de RR.HH. la empresa adhiere sus prácticas a estándares mundiales y estandariza aquello que puede ser aplicable en distintas localizaciones, de forma que partiendo de la diversidad cultural, la organización busca crear convergencia o universalidad.

Enfoque geocéntrico



En definitiva, podría hablarse de EMNs etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas, según que sus prácticas de RR.HH. se aproximen, respectivamente, a las de la matriz, el entorno local o a un estándar internacional, dependiendo de la estrategia de la EMN.

El alineamiento entre el enfoque adoptado y la estrategia corporativa es así básico.

Pero, ¿qué otros factores, además de la estrategia, determinan el sistema de RR.HH. en las filiales de una EMN? En definitiva, ¿influyen sobre el grado de semejanza del sistema de RR.HH. de la central y el de sus distintas filiales?

¿Qué ventajas presenta la adaptación local de las políticas de RR.HH. en las filiales de una EMN? ¿Y su estandarización?

En relación al primero de los interrogantes antes planteados, se podría pensar que, para lograr unos buenos resultados, las EMNs no deberían transferir sus prácticas de RR.HH., sino adaptarlas al contexto sociocultural de sus filiales. Es decir, el estilo policéntrico sería el que aportaría mejores resultados.

País de origen, de destino, papel estratégico de la filial, forma de entrada (...).



Los análisis de las culturas nacionales en la literatura de dirección internacional se basan en el trabajo de Hoftede.

Dimensiones culturales

Fuente: Adaptado de HOSFTEDE (1991).

Distancia al poderAversión a la incertidumbreIndividualismo-colectivismoMasculinidadOrientación al largo plazo

Las sociedades «masculinas» (p.ej. Japón, EE.UU. o Alemania) valoran los logros y sienten un gran rechazo por los fracasos, mientras que las sociedades «femeninas» (p.ej. Suecia, Dinamarca o Noruega) valoran la afiliación y contemplan el fracaso como algo menos importante. Los sistemas de recompensas basados en el mérito permitirían obtener mejores resultados , por ejemplo, en culturas más masculinas.

Sin embargo, si cada filial funciona con prácticas diferentes de gestión, la coordinación entre ellas resultará más difícil, si bien las transferencias internacionales de empleados constituyen un importante mecanismo de coordinación en EMNs.

En particular, tres son los motivos estratégicos que empujan a las EMNs a hacer uso de directivos o trabajadores expatriados: como mecanismo de transferencia y adquisición de conocimientos, mecanismo de coordinación y como mecanismo de control.

En cuanto a las ventajas de la estandarización, ésta podría permitir:

- explotar las competencias distintivas de la organización;- facilitar el aprendizaje organizativo;- potenciar la integración y coordinación de las filiales;- reducir los costes de transacción.

Las EMNs habrán de tratar de simultanear a un tiempo ambos tipos de presiones, hacia la adaptación y hacia la estandarización en el diseño del sistema de RR.HH.




Requerimientos para desarrollar una buena política de expatriados:

1. Que la persona designada garantice, potencialmente, el éxito de la misión encomendada por la empresa.

2. Que exista un equilibrio entre el coste de la empresa y el valor añadido por el empleado.

3. Que la persona elegida se sienta motivada para aceptar la oferta y llevar a cabo su misión.


Ventajas e inconvenientes de utilizar empleados locales y expatriados en las filiales internacionales

Ventajas

Menores costes laborales.

Se muestra una confianza en los ciudadanos del país de acogida.

Se mejora la aceptación de la empresa en la comunidad local.

Maximiza el número de opciones disponibles en el entorno

local.Representa eficazmente las consideraciones y restricciones

locales en el proceso de toma de decisiones.

Locales



Inconvenientes

Dificulta el equilibrio entre las exigencias locales y las prioridades globales.

Suele provocar que se pospongan las decisiones locales difíciles (como una reducción de plantilla) hasta que se hacen inevitables, cuando es más difícil, costoso y doloroso tomar estas decisiones que si se hubiera hecho antes.

Puede dificultar el reclutamiento de personal cualificado.

Puede reducir la cantidad de control ejercido por la sede.

Locales



Ventajas

Analogía cultural con la empresa matriz que garantiza la transferencia de prácticas empresariales/directivas.

Permite un control más estrecho y una mejor coordinación de las filiales internacionales.

Ofrece a los empleados una orientación multinacional gracias a la experiencia de la empresa matriz.

Crea un conjunto de ejecutivos con experiencia internacional.

Puede no haber una cualificación disponible en el país de acogida como para obtener todo el valor que ofrecen los expatriados.

Expatriados



Expatriados

Inconvenientes

Crea problemas de adaptación al entorno y a la cultura extranjera.

Aumenta la “foraneidad” de la filial.

Puede implicar elevados costes salariales, de transferencia y otros.

Puede provocar problemas personales y familiares.

Tiene un efecto negativo sobre la moral y la motivación de los directivos nacionales.

Su contratación puede estar sujeta a las restricciones del gobierno local.

5. Causas del fracaso de expatriados¿Por qué fracasan las asignaciones internacionales?

• Bloqueo profesional:– Muchos consideran que su sede se ha olvidado de ellos y que su carrera

profesional se ha trastocado

• Choque cultural:– Mucha gente que acepta una asignación internacional no puede

ajustarse al entorno cultural distinto

• Falta de formación previa a la partida en diversas culturas:– Sólo una tercera parte de las MNs ofrecen algún tipo de formación en

diversas culturas a los expatriados

5. Causas del fracaso de expatriados¿Por qué fracasan las asignaciones internacionales?

• Demasiado énfasis en la cualificación técnica:– Las mismas características que llevan al éxito en el país de origen

pueden resultar desastrosas en otro país

• Deshacerse de un empleado problemático:– Las asignaciones internacionales pueden ser consideradas como una

fórmula cómoda para librarse de los directivos que tienen problemas en la sede

• Problemas familiares:– La incapacidad o falta de voluntad del cónyuge y los hijos del expatriado

de adaptarse a la vida en otro país es una de las razones más importantes del fracaso

5. Causas del fracaso de expatriadosCuando lo que fracasa es la vuelta: Dificultades al regreso• Falta de respeto por las habilidades adquiridas:

– La experiencia internacional no suele ser muy valorada

• Pérdida de estatus:– Los expatriados que vuelven a menudo padecen una importante

pérdida de prestigio, poder, independencia y autoridad

• Mala planificación del regreso:– A menudo la dirección hace regresar a un expatriado sin que sepa qué

puesto tiene que ocupar a su vuelta

• Choque cultural inverso:– Los expatriados no suelen ser conscientes del profundo cambio

psicológico que han experimentado hasta que vuelven a casa

6.1. Reclutamiento y Selección para asignaciones internacionales6. Funciones de la Dirección Internacional de RR.HH.

• Destacar la sensibilidad cultural como criterio de selección

• Establecer una junta de selección de los expatriados

• Exigir una experiencia internacional previa• Analizar la posibilidad de contratar a empleados de otras

nacionalidades que pueden servir como “expatriados” en el futuro

• Tener en cuenta a los cónyuges y familiares de los candidatos

6.2. Evaluación del personal expatriado6. Funciones de la Dirección Internacional de RR.HH.

Deberá tener en cuenta la competencia del personal, pero también: • a las habilidades interpersonales e interculturales,• a la sensibilidad hacia las normas y valores extranjeros, y• a la facilidad para adaptarse a entornos desconocidos.

Además, habrá que prestar atención a los siguientes conceptos: Estudiar los resultados de la filial y los globales de la empresa. Comprender las diferencias entre filiales a la hora de comparar

desempeños. Atender a las dificultades infraestructurales de la matriz en el

país de la filial, que puedan ralentizar la construcción de su mercado.

6.3.Retribución del personal expatriado6. Funciones de la Dirección Internacional de RR.HH.

• Proporcionar al expatriado una renta que sea equivalente a lo que recibiría en su país de origen

• Proporcionar un incentivo “adicional” explícito por aceptar la asignación internacional

• Evitar que los expatriados ocupen los mismos puestos que los locales, o puestos de rango inferior

6.4.Formación del personal expatriado6. Funciones de la Dirección Internacional de RR.HH.

Duración asignación Profundidad formación Planteamiento

De uno a tres años Uno a dos meses o más

ELEVADA

Planteamiento de impresionesCentro de valoraciónExperiencias de campoSimulacionesFormación en sensibilidadExtensa formación idiomática

De 2 a 12 meses 1 a 4 semanas

MODERADA

Planteamiento afectivoJuegos de rolIncidentes críticosCasosFormación de control del estrésModerada formación idiomática

1 mes o menos Menos de una semana

BAJA

Planteamiento informativoInformaciones sobre el áreaInformaciones culturalesPelículas/librosUtilización de intérpretesFormación idiomática “de supervivencia”

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