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    Manejo de Crisis, Qu hacer el da en que todo est en contra

    nuestra?

    Item type info:eu-repo/semantics/bookPart

    Authors Remy, Paul

    Citation Remy, P. (2014). Manejo de Crisis, Qu hacer el da en

    que todo est en contra nuestra?. (Universidad Peruana de

    Ciencias Aplicadas - UPC, Ed.) (1ra. ed, p. -165). Lima,

    Per. Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/344411

    Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC.

    Editorial UPC

    Rights info:eu-repo/semantics/openAccess

    Downloaded 30-jun-2016 05:14:32

    Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

    Link to item http://hdl.handle.net/10757/344411

    http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/http://hdl.handle.net/10757/344411http://hdl.handle.net/10757/344411http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
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    Qu hacer el da en que todo est en contra nuestra?

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    Lima, agosto de 2012

    Qu hacer el da en que todo est en contra nuestra?

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    Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas S. A. C.Primera edicin: julio de 2011Primera reimpresin: agosto de 2012Impreso en el Per - Printed in Peru

    Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

    Centro de Informacin

    Remy, Paul. Manejo de crisis. Qu hacer el da en que todo est en contra nuestra?

    Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), 2011ISBN 978-612-4041-57-0

    ADMINISTRACIN DE LA CRISIS, SOLUCIN DE CONFLICTOS,ADMINISTRACIN DEL RIESGO

    658.4056 REMY

    Cubierta:Ilustracin:Preedicin:Correccin de estilo:Diseo de cubierta:Diagramacin:

    Pepe SanmartnPepe SanmartnCarla CastellanosJorge CoaguilaGermn Ruiz Ch.Diana Patrn

    Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reproducida, ni en todo ni en parte, ni registrada en otransmitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea mecnico,fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia o cualquier otro, sin el permiso previo, por escrito, dela editorial.

    El contenido de este libro es responsabilidad del autor y no reeja necesariamente la opinin de los editores.

    Editor del proyecto editorialUniversidad Peruana de Ciencias Aplicadas S.A.C.Avenida Alonso de Molina 1611, Lima 33, Per.Telf. 313-3333www.upc.edu.peTiraje: 1000 ejemplares

    Este libro se termin de imprimir en el mes de agosto de 2012 en los talleresgrcos de Lettera Grca S.A.C. Calle Emilio Althaus 460, Lince, Lima, Per.

    Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2012-08651Registro de Proyecto Editorial en la Biblioteca Nacional del Per N 31501401200511

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    A Susana, mi esposa, por su ejemplo de amor,

    y a Gonzalo Galdos, por su ejemplo de liderazgo.

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    Contenido

    Prlogo

    Introduccin

    Captulo 1: Naturaleza

    Entender las crisisFases de las crisisVentanas de intervencinEscaladaEventos e impactos no siempre van de la mano

    A ms impacto, menos controlLa crisis es una fase particular dentro del conicto

    El objetivo 1 en una crisis

    Cultura organizacional pro crisis?

    Captulo 2: Manejo

    Tenemos una crisis!Comit de crisisNiveles de activacinCentro de controlLista de contactos relevantes

    Preguntas sobre los hechosFormato del plan de contencinSecuencia de accin ante una crisisCmo vender el plan de manejo de crisis a su equipo?

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    Captulo 3: Comunicaciones

    Las comunicaciones pueden contener o expandir las crisisEntender a los medios de comunicacinQu comunicar?

    La pirmide comunicacionalLas siete erresComunicaciones en corporaciones internacionales

    VocerosPresencia corporal en la televisin

    Captulo 4: Precrisis

    Se puede hacer mucho antes de una crisis

    Metodologa para la gestin de riesgosRecomendacionesDos tcnicas ms

    Captulo 5: Poscrisis

    La crisis no acaba con la crisisRecuperacin

    Aprendizaje

    Autoevaluacin

    Captulo 6: Arquetipos?

    Hoja de ruta y actitudesBrechas peligrosas

    Vulnerabilidad en el extramercadoTrabajar sobre los factores internos pro crisis

    Reputacin, imagen, riesgos y responsabilidad socialProyectos de inversin y relacin social armnicaManejo de crisis en el sector pblicoCrisis como oportunidad

    Bibliografa

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    Prlogo

    Parafraseando una expresin que proviene del campo de los seguros contra riesgos,podramos decir que es preferible tener un plan de manejo de crisis y no necesitarlo, quenecesitarlo y no tenerlo. No se me ocurre mejor carta de presentacin para el libro que esteconcepto y la trayectoria profesional del autor en los ltimos veinte aos. Con su venia,quiero dejar en segundo plano logros acadmicos, institucionales y empresariales, para

    referirme, en forma prolija, a su labor casi evangelizadora en la generacin de concienciaacerca de la naturaleza, el origen y la gestin de crisis; labor que tuvo como marco unpas que durante muchos aos no conoci otra realidad que las crisis y, sin embargo, eraincapaz de interiorizar su esencia y entender que no solo se pueden anticipar porque sonconsecuencia de nuestras acciones o inacciones sino que tambin se pueden manejar una

    vez que surgen.Conoc al autor, Paul Remy, hace ya 16 aos cuando lo reclut como ejecutivo

    principal y responsable de la recin fundada autoridad ambiental del pas, el ConsejoNacional del Ambiente (Conam), y me di cuenta desde el primer instante de que me

    encontraba frente a un profesional atpico; mucho ms interesado en la causa en la que noscomprometamos y su trascendencia, que en las competencias y recursos necesarios paraacometer la gesta. Al mismo tiempo, muy poco le inquietaba el marcado giro profesionalque le propuse, tan alegre como entusiastamente, a su promisoria carrera como abogado.Convencido de la legitimidad y pertinencia de la visin propuesta, Paul demostr, en cadaetapa posterior, que nunca ms podra ocupar un asiento en la tribuna de los que esperanque las cosas pasen. Su actitud y temperamento siempre lo situaron en el centro de laaccin, usando la palabra y el conocimiento como herramientas para adscribir escpticosen la pica tarea de construir mejores instituciones, mejores empresas y un mejor gobierno.

    Cuando le este libro con detenimiento, entend que tiene algo de autobiogrco,porque su vida ha tenido captulos literalmente similares a los descritos en ejemplosempresariales. Doy fe de que detrs de toda reconfortante recomendacin, presente eneste libro, existe una experiencia propia acuada por su conviccin de asesor, labradacon la misma intensidad con la que el agua moldea la roca, presionndola sin violencia,rodendola con justeza y delineando una nueva forma que elimina la friccin.

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    10 Manejo de crisis Paul Remy

    No se puede hablar de manejo de crisis desde una base terica, por ello es mayorla autoridad de los contenidos vertidos en este libro cuando su autor ha enfrentado crisisambientales y disonancias polticas de primer orden, cuando ha trabajado articulandola empresa con la comunidad y cuando ha sobrellevado y emergido exitosamente de

    valerosas como difciles pruebas.Como estudioso del proceso de toma de decisiones, encuentro lecciones

    fundamentales para la gestin de situaciones a contracorriente de reacciones intuitivas oinstintivas. La mente humana fue evolucionando para asegurar nuestra supervivencia, yno la calma deliberada que a veces se requiere al enfrentar una crisis. Paul nos ilustra enforma muy didctica acerca de cundo correr y cundo pensar, pero lo ms importantees que tiene la habilidad de ensearnos a pensar mientras corremos...

    Gonzalo Galdos

    RectorUniversidad Peruana de Ciencias Aplicadas

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    Introduccin

    Las crisis son eventos destructivos. De un momento a otro, todo cambia, se altera, sepone en contra. Los mrgenes nancieros de la empresa se ven amenazados, as como su

    posicin en el mercado, su reputacin, la moral de los empleados, la lealtad de los clientes,el ujo de suministros de los proveedores... Hasta la propia continuidad del negocio est en

    juego. Todo se agrava momento a momento; hora a hora, el dao escala con agresividad y

    se expande. La crisis pareciera tener vida propia. Hechos o factores, incluso desconectados,son absorbidos por su campo gravitacional y contribuyen a complicar la situacin msaun. En momentos se convierte en el centro de atencin de los medios de comunicacin,sometido al juicio crtico de la opinin pblica, la comunidad y los inversionistas. Mltiples

    voces claman sanciones, represalias, boicots, devoluciones, reparaciones, indemnizaciones,despidos, retiro de productos, suspensin o cese de operacin, disculpas pblicas, garantas,cambios regulatorios, etctera. Tambin piden cabezas.

    No hay tiempo que perder. Es necesario convocar al equipo de toma de decisiones,acopiar informacin para entender qu est ocurriendo realmente, priorizar las acciones,

    repartir las tareas, vericar que se ejecuten, vigilar la evolucin de los hechos, convocara los medios, comunicar los hechos a la opinin pblica, tranquilizar a los empleados,informar a los inversionistas, controlar a los que exageran las noticias. Todo, en mediode decenas de llamadas telefnicas de todo tipo, cobertura negativa de prensa y milproblemas ms. La inaccin ser un acelerador de la crisis. Quiz no se disponga de msde dos horas para abordar todas esas tareas. Lo que haga en ellas determinar la evolucinde la crisis en los prximos das, semanas o aos. Una crisis no manejada a tiempo puedeexpandir su impacto negativo y extenderlo a una situacin de debilitamiento continuo ypermanente, y ni qu decir de una crisis mal manejada. Si se sale vivo de ella, lo cual puede

    ser incluso un mrito, a veces nunca se cierran las cicatrices que deja.Qu tan preparada est su empresa para conducirse en una turbulencia de este

    calibre?, le suena familiar el trmino comit de crisis?, cul es su nivel de alerta paraanticiparse a situaciones adversas de rpida ignicin o prepararse para enfrentarlas?, hasentido ms de una vez estar cerca de ellas y por suerte el problema no se produjo?,tiene una hoja de ruta clara para enfrentar crisis?, podr su equipo gerencial dominar latensin, el miedo, la ira, la miopa, la angustia, la incertidumbre?, actuar como un grupocohesionado o los intereses individuales dirigirn las actitudes?, su propio ego le jugar afavor o en contra? En n, si toma una foto de su empresa, qu es lo que ve?

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    12 Manejo de crisis Paul Remy

    Este trabajo busca ayudarlo a construir sus propias capacidades para enfrentarlas crisis. Digo propias, pues nadie ms que usted lamentablemente no es una tareatercerizable ser el artce de que su empresa sobreviva y hasta crezca a partir de la cada,

    o de ser un buen insumo para la autopsia y el aprendizaje de los dems. Conociendo quhay detrs de todas y cada una de las crisis y de su compleja naturaleza, con el manejo dealgunas herramientas claves para contenerlas en su fase expansiva y el entrenamiento paraactuar bajo fuego cruzado, saldr bastante mejor librado. Es ms, hasta podr sortearlasoportunamente. As, usted y el equipo gerencial que lo acompaa en su empresa podrn

    anticiparse a estos eventos destructivos y estar preparados, orientar coherentemente susacciones y comunicaciones y contener rpidamente el dao, para as ingresar en la fase derecuperacin ecaz y aprendizaje. Las empresas preparadas para manejar las crisis limitan

    hasta en un tercio el impacto previsible y se recuperan aproximadamente en la mitad deltiempo que les toma a las que no cuentan con esta preparacin.

    Dado que todos somos vulnerables a las crisis, el contenido del libro es pertinentepara todo tipo de organizaciones, sin importar su tamao, objeto, giro, naturalezaprivada o pblica, o si tiene o no nes de lucro. Se aplica por igual a empresas, gremios,

    asociaciones y organismos estatales, como a entidades educativas, ONG, congregaciones

    religiosas, partidos polticos, clubes, etctera. Por lo tanto, el trmino empresa usado alo largo del libro cubre a toda clase de organizaciones por igual, y en muchos aspectosfunciona tambin para las familias y las personas. Ms de una vez he debido revisar misnotas de clase y exigirme coherencia entre lo que comparto en las aulas y lo que hago enmi vida personal.

    El libro se compone de seis captulos. El primero analiza las crisis y los conceptosclaves que involucran, sus fases, la dinmica de impacto y de control, la correlacin entreeventos e impactos y la contencin del dao. El segundo captulo aborda directamente elmanejo de las crisis, seala los objetivos prioritarios y cmo prepararse para enfrentarlas:

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    13Introduccin

    comits de crisis, responsabilidades de sus integrantes, criterios de activacin, formatosde planes de contencin, etctera.

    El tercer captulo reere el tema de comunicaciones; saber qu y cmo comunicar,

    as como privilegiar pocos mensajes potentes que se repitan constantemente (contrario ala creencia de que es mejor desplegar muchos mensajes) y recomendaciones a los vocerospara las entrevistas. El cuarto captulo trata sobre cmo trabajar las situaciones previasa las crisis, es decir, el campo de la anticipacin y la gestin de riesgos. En rigor, deberahaber colocado primero este captulo y despus el de manejo de crisis, pero las personassomos ms proclives a interesarnos en la prevencin tras pasar por un problema (despusde robado, candado), de modo que opt por desarrollar primero la gestin del problemay luego cmo prepararse antes de que surja.

    El quinto captulo trata de la poscrisis, es decir, la etapa residual donde, lejosde olvidar la crisis sufrida, hay an muchas cosas que hacer, fundamentalmente larecuperacin, el aprendizaje y la autoevaluacin. Las crisis ensean, y no siempre seaprovecha ese valor. Caer por segunda vez en una misma crisis es una seal inequvoca deque no se aprendi de la primera. Para terminar, el captulo seis reexiona desde el ttulo

    de Arquetipos? sobre un conjunto de temas asociados a las crisis, como el liderazgo, lareputacin, la imagen, el extramercado, la responsabilidad social, los proyectos sociales,el Estado, las oportunidades y otros.

    Debo agradecer de corazn a los que me han brindado su valioso apoyo: aClaudia Doig, quien me dio una temprana y til retroalimentacin con respecto a misprimeras notas; a Carla Castellanos, quien tambin de manera desinteresada y con tanta

    generosidad como profesionalismo revis ntegramente el estilo de redaccin del libro,vigil la consistencia de sus contenidos, detect y resolvi incoherencias, desa variasde mis aseveraciones y ofreci ingeniosas salidas a mis frecuentes entrampamientos, todocon una especial combinacin de rigor y entusiasmo; y a Pepe Sanmartn, diseadorcapaz de comunicar lo complejo, interpretndolo artstica y amenamente, con una simpley expresiva ilustracin.

    No puedo dejar de reconocer a la Escuela de Posgrado de la UPC, quien hacems de siete aos me dio la oportunidad de dictar el curso que en mucho inspira estelibro. All mis alumnos inadvertidamente son mis autnticos profesores, contribuyendo

    poderosamente en cada discusin, simulacin e interaccin en clase a mi propiacomprensin del tema, seguramente mucho ms de lo que yo puedo hacerlo con ellos.Finalmente, agradezco al Fondo Editorial de la UPC, quien acogi con fe este trabajo ypermiti hacerlo realidad.

    Espero sinceramente que este sencillo libro, escrito con ms entusiasmo quelucidez, lo ayude a entender las crisis de manera distinta, a anticiparse a ellas y a evitarlas,y, si no hay escapatoria, enfrentar su turbulencia guiando el timn con decisin y acierto.

    Paul Remy

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    Si pudieses encarar el triunfo y el desastre,y tratar de la misma manera a estos dos impostores....

    Rudyard Kipling

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    Captulo 1 Naturaleza

    Entender las crisis

    Todos hemos pasado por ellas

    No existe persona que no haya afrontado un proceso de crisis, ya sea comoprotagonista, testigo, vctima o artce. Hay quien ha aprendido de ellas y ha evitadonuevas cadas, pero tambin hay quien ha vuelto a tropezar con las mismas circunstancias.Con las empresas ocurre exactamente lo mismo. Se ven envueltas en las crisis, sienten susefectos dainos, pero se recuperan, no desaparecen en el intento, y aprenden. Para cadapersona o empresa, la crisis es nica, aunque, viendo las diversas experiencias de crisis, esposible descubrir factores comunes y modos en que se pueden prever y protegerse de ellas.

    Nadie est libre de una crisis. A diario somos testigos de cmo los medios decomunicacin transmiten acusaciones de conductas abiertamente inaceptables por lasociedad ms all de si estas son fundamentadas o no que clama por sanciones yamenaza con pavorosas demandas legales, o con dejar de adquirir los productos de quienaparece en falta. As, la pregunta correcta que debemos plantearnos no es si nuestraempresa pasar por un proceso de crisis o no, sino cmo se presentar esta y cundo.

    Nada puede poner ms a prueba la consistencia de una empresa que el modocomo esta responde a una crisis. No solo someter a una presin sin precedentes losprocesos de toma de decisiones, el alineamiento interno y los esquemas de cooperacin

    entre reas, sino que enfrentar su reputacin ycredibilidad a una autntica prueba cida. Es

    ms, las crisis muestran de qu maderaestn hechas realmente las organizaciones.De esta manera revelan su rostro real.

    As como las empresas, laspersonas y las familias tambin pasan porcrisis, lo mismo ocurre con los pases ylas comunidades cuando estn frente adesastres naturales, cambios ambientales,colapsos econmicos o desrdenes

    polticos o sociales. La delincuencia y la

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    18 Manejo de crisis Paul Remy

    falta de seguridad ciudadana ocasionan crisis de diferentes escalas en las sociedades, dela misma forma que lo haran un terremoto, inundaciones o cualquier tipo de epidemia.El colapso del sistema nanciero internacional originado en 2008 fue una crisis, al

    igual que determinados eventos polticos que ocurren permanentemente en el mundo.Muchas crisis tienen autores intencionales, como los que desarrollan sabotajes, ataquescibernticos y terrorismo global. Todas estas crisis comparten caractersticas comunes,sin importar su escala, complejidad o dinmica.

    Cundo estamos en crisis?

    Con frecuencia decimos que estamos en crisis, ya sea como una frase coloquial ocon una sensacin de certeza. Puede haber mucha subjetividad: alguien podra calicar

    una situacin negativa determinada como un problema serio, mientras otra persona

    podra armar que es una crisis.Para entendernos, podemos coincidir en que las crisis son circunstancias que

    amenazan la vida o salud del negocio: quieren liquidarlo o dejarlo gravemente afectado,de forma que su futuro previsible difcilmente ser el mismo. Algo as como la categorasuperior opremiumde los problemas.

    Cuando escuchamos crisis, tendemos a relacionar este trmino con eventos como: Responsabilidad en muertes o heridos en gran escala. Dao severo al patrimonio pblico o privado. Contaminacin de gran magnitud.

    Protestas de vecinos en escala creciente. Presin de grupos de inters (stakeholders) por imputaciones o hechos negativos. Procedimientos judiciales o administrativos de gran trascendencia. Empleados que se quejan amarga y pblicamente. Cobertura meditica negativa persistente. Hostilidad sistemtica de polticos.

    Tres etiquetas

    Las etiquetas son el calicativo genrico que la opinin pblica atribuye a quien

    est en plena crisis en sus primeras horas. Se adhieren con fuerza y la gente se gua porellas sin importar si son bien merecidas o no. No hay una innidad de etiquetas, no hay

    una combinacin de ellas. Solo hay tres y solo se recibe una a la vez: en una crisis, se dirque uno es un villano, una vctima o un hroe.

    La etiqueta de villano es la que se asigna con ms frecuencia. Si caus daos,todas las protestas, denuncias y rechazos de los consumidores, as como las investigacionesy sanciones de los reguladores y autoridades, buscarn que compense por el mal hecho e

    incluso deje de operar. Es posible ser doblemente villano en caso de reincidencia visible,

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    19Captulo 1: Naturaleza

    y ante esa circunstancia, las eventuales excusas resultan por lo general muy dbiles. Sepuede ser hasta un triple villano, cuando se opera como villano silencioso desde hacebuen tiempo sin que nadie lo haya sospechado, pues ha ocultado intencionalmenteinformacin o engaado a la sociedad. Existen conductas ocultas que, una vez hechaspblicas, matan. Se puede incluso ser ms villano aun: cuando inicialmente se niega laculpa y luego hay que admitirla, cuando la evidencia no puede ocultarse ms. De hecho,los dilemas de ser transparente y hacer pblicas las responsabilidades (el llamado disclosure)son los ms difciles de resolver.

    Chocolatero villano

    El director ejecutivo de una de las marcas ms conocidas y

    de mayores ventas de chocolates en el Reino Unido es informadoque se han detectado algunas trazas de salmonela en sus productos.Los niveles son bajos, al parecer no son potencialmente dainos parala salud humana, aunque el jefe de sanidad de la planta (siempreexagerado en opinin del director ejecutivo) insiste en que el niconivel aceptable de salmonela en un chocolate es cero. Se decide nosacricar el lote ni retirarlo de los puntos de distribucin al pblico

    en aras de no causar alarmas, erosionar la marca innecesariamentey perder la produccin. Poco despus, la verdad sale a la luz. El

    argumento de que los niveles de contaminacin del producto sonmuy bajos no convence a nadie; la palabra salmonela, por s sola,combinada a un producto orientado principalmente a consumidoresjvenes y nios, causa un desastre meditico y operativo. Lasconsecuencias son severas: cierre temporal de 11 plantas, prdidasde treinta millones de libras esterlinas por retiro de productos, unmilln en penalidades y veinte millones en mejoras sanitarias. Eldao a la marca y a su reputacin es incalculable.

    La segunda forma de ser etiquetado en una crisis es como vctima. Ocurre cuandolas circunstancias colocan a la empresa como entidad pasiva de las consecuencias dehechos de otros o de la naturaleza, como en el caso de un desastre natural o de unsabotaje. Pero cuidado: la sociedad es rigurosa para conceder este calicativo y escruta

    de modo detallado si efectivamente hay una causalidad entre el hecho externo y losimpactos negativos. Lo hace, adems, desde diferentes estndares. Jugar esa carta requierede conviccin y certeza con respecto al detalle de las circunstancias que motivaron elevento. Una sospecha de que no se fue del todo vctima, sino que determinadas accionesu omisiones contribuyeron al dao, le har ganar la etiqueta de villano.

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