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  TÉCNICAS DE VENDAS

Técnicas de Vendas

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Algumas técnicas de vendas extremamente poderosas para alavancar os resultados. Material muito bom para aqueles que desejam melhorar sua capacidade de vender com eficiência. Até a bem pouco tempo, a venda acontecia quando o vendedor ia pessoalmente aoencontro de seu cliente, ou possível interessado, e lhe oferecia seu produto. Hoje percebemos que não podemos contar somente com esse tipo de vendas.A velocidade com que devemos fazer determinado trabalho, ou o alto volume de ofertas que temos de ter para garantir um valor de vendas que justifique a formação de uma equipe, exige que usemos a criatividade e procuremos outras formas de vender nosso produto.O próprio avanço da tecnologia nos mostra formas mais eficazes de realizarmos esse trabalho.

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  • TCNICAS DE VENDAS

  • Prof. Mariela Ribeiro Nunes Cardoso

    Jornalista e advogada na rea Civil e Direito de Famlia.

    Especializao na Fundao Getlio Vargas, graduada pelo Centro Universitrio Eurpides de Marlia e pela Universidade de Marlia.

    TCNICAS DE VENDAS:

    NOES DE ADMINISTRAO DE VENDAS: PLANEJAMENTO, ESTRATGIAS,

    OBJETIVOS; ANLISE DO MERCADO, METAS.

    Iremos abordar os temas acima especificados, com base na transcrio de trechos do trabalho cientifico dos profissionais Re- nato Francisco Saldanha Silva e Ailton Eugenio.

    Os mtodos na Administrao de Vendas tm como objetivo definir as tticas de como fazer um bom negocio, tanto na vida profissional como pessoal.

    Para ser um bom vendedor ou negociador tem que conhecer bem o que vai ser negociado e com quem esta sendo negociado, tornando uma das coisas mais importantes para ter uma boa ttica.

    Uma organizao quando contrata um vendedor, no apenas para vender um produto, mas sim passar a imagem da empresa para com os seus clientes, no adianta ter um bom produto, e no ter pessoas capacitadas para vend-lo.

    Tem pessoas que tem facilidade de negociar, esse tipo de ne- gociador faz com que o cliente compre um produto que ele no quer, e consegue torn-lo satisfeito com o que est sendo negocia- do, isto uma ttica de vedas.

    Objetivo da Administrao de Vendas A administrao de vendas tem como objetivo conduzir a em-

    presa para os caminhos desejados. Os objetivos podem ser quanti- tativos, como, por exemplo, obter certa fatia de mercado, ou qua- litativos, como projetar uma imagem de competncia, e so muito importantes para conduzir o trabalho dos administradores.

    Antigamente o objetivo da administrao de vendas era so- mente vender, vender, e vender, nos dias atuais, este conceito mu- dou, e passou a focar no somente nas vendas, mas sim no cliente, em avaliar quais so suas reais necessidades, o que a organizao pode fazer para ajud-lo, bem como no atendimento pr-venda e ps-venda, para assim conseguir uma fidelizao com os clientes.

    A atividade de gesto de vendas uma ferramenta promocio- nal, envolvida com a propaganda, promoo de venda, merchan- dising e relaes pblicas. A venda em si entendida como uma comunicao direta dirigida a um grupo de clientes qualificados e especficos. O vendedor transmite e recebe mensagens.

    Nos dias atuais, o vendedor no somente um anotador de pedidos, um mero negociante ou consultor. Para acompanhar as mudanas de comportamento do pblico consumidor e das evolu- es tecnolgicas, o profissional em vendas precisa estar atento e atualizado neste processo de transies sociais e de mercado.

    Didatismo e Conhecimento 1

    TCNICAS DE VENDAS

    Diante diversidade de produtos, negcios e pblico, a atitu- de estratgica de administrao de vendas, e dos vendedores deve desdobrar o esforo anterior efetuado pela estratgia de marke- ting focada em cada tipo de produto e mercado. A organizao de vendas deve definir o tamanho da fora de vendas, determinando locais e atendendo cada tipo de mercado, seja grande, mdio ou pequeno.

    Para cada segmento de mercado e tipo de negcio, a equipe de vendas treinada e socializada com o local e o produto a ser ofertado. Um timo desempenho da equipe de vendedores atingi- do atravs de programas motivacionais, que podem ser oferecidos atravs de prmios, bonificaes, comisses; alm de tcnicas de liderana e de marketing de incentivo que direcione o esforo dos vendedores.

    Atingir bons resultados de vendas ou melhor-los deve ser re- sultado de um monitoramento da gerncia de vendas. As quotas de previso devem ser estipuladas dentro de uma anlise de mercado real, estipular metas inatingveis podem frustrar a frente de ven- dedores. Em todo ciclo de venda h um estudo sobre processos de compra, papis de compra, tipos de comportamento de compra e mercado consumidor e industrial.

    No passado, quando as empresas estabeleciam as metas de vendas, consideravam o que tinham vendido no perodo anterior e, indagando os clientes sobre quais seriam suas compras futuras, estabeleciam quais seriam as quantidades produzidas. Outra opo era utilizar a taxa de crescimento das vendas do ano anterior.

    Posteriormente, passaram a utilizar mtodos estatsticos, construdos a partir dos histricos de vendas. No entanto, para que esse processo funcione, preciso que as condies de mercado se mantenham inalteradas, o que nem sempre acontece.

    A correlao, tanto simples como mltipla, tambm foi larga- mente utilizada. Esse mtodo consiste em considerar duas vari- veis que esto interligadas de forma que, ao se alterar uma delas, a outra variar em uma proporo determinada.

    Todos esses mtodos no so totalmente confiveis, pois exis- tem situaes que podem no ter acontecido no passado e, portan- to, no podem ser consideradas em uma anlise que tenha por base o perodo anterior.

    Os estudiosos resolveram, ento, buscar novas maneiras de determinar com uma certa preciso como seria o mercado de ama- nh. Notaram que, se o histrico econmico de um pas ou de um mercado fosse acompanhado continuamente, por meio do estudo de uma srie de variveis que o representem, poderia ser possvel detectar uma mudana com antecedncia necessria para a em- presa se preparar para enfrentar a situao anmala, seja ela uma oportunidade ou uma ameaa mercadolgica.

    Uma vez que o administrador de vendas j tenha um quadro geral do seu mercado de atuao, ele dever fazer uma previso do que poder ocorrer no perodo a ser planejado. O perodo que o planejamento compreende poder ser mensal, anual ou qualquer outro, dependendo da administrao e da situao ambiental.

    necessrio que a previso de vendas seja feita com cautela, pois o impacto nos demais departamentos bastante expressivo e influencia os setores de produo, recursos humanos, finanas e a maioria dos outros departamentos da empresa.

    Os mtodos de previso utilizados podem ser divididos em cientficos e no cientficos. Muitas empresas de pequeno e mdio porte utilizam os mtodos no cientficos por causa de seu baixo custo. A previso pode levar em considerao o produto, a regio, os mercados ou os clientes.

  • Dentre os principais mtodos no cientficos de previso de vendas, podem-se destacar:

    - Inteno de compra: questionamento aos clientes a respeito de suas compras futuras;

    - Opinio da fora de vendas: os vendedores, de acordo com o conhecimento adquirido, podem determinar quanto iro vender;

    - Zona piloto: so utilizadas por organizaes que se valem de mercados concentrados ou de pequeno porte para lanarem ou reposicionarem seus produtos;

    - Vendas passadas: projeo feita, tomando-se por base uma mdia das vendas em perodos passados;

    - Julgamento dos executivos: tendo por base a experincia e intuio, os executivos determinam as vendas da empresa no pr- ximo perodo.

    Alm desses, outros modelos esto disponveis para o planeja- mento, como modelos matemticos, regresso mltipla e mtodos estatsticos.

    Contudo, essa metodologia no pode ser aplicada de forma indiscriminada para todos os setores.

    No mtodo das mdias mveis, a organizao utiliza-se dos dados do passado recente para realizar projees futuras, basean- do-se na diviso simples desses dados.

    O mtodo da mdia ponderada possibilita s organizaes agregarem representatividade a cada item analisado. Assim, a pri- meira coisa a se fazer, nesse mtodo, definir, com base em dados anteriores, o quanto um perodo mais importante do que o outro.

    Esse mtodo determina com maior preciso os resultados de uma previso de vendas, uma vez que avalia os fluxos reais de um produto e os servios no decorrer de um perodo.

    A regresso linear, normalmente utilizada na definio da funo de demanda, pode ser calculada por meio de um simples fator ou de vrios fatores. Atualmente, as organizaes j contam com diversas ferramentas e softwares, que podem ser utilizados de forma rpida e dinmica para se calcular as previses de vendas futuras com base no histrico da organizao.

    As organizaes utilizam-se da simulao para realizar suas projees com base em uma srie histrica. Esse mtodo, geral- mente, utiliza-se de indicadores da economia, de concorrentes e dados do mercado.

    Algumas organizaes desenvolvem formas mais dinmicas, tambm, chamadas de opes ou cenrios, normalmente, classifi- cados em pessimistas, realistas e otimistas. Cada organizao, em funo de suas necessidades e possibilidades de recursos, opta por criar diversas verses de cenrios.

    Planejamento da Administrao de Vendas

    Planejar uma das funes do gerente de vendas. Planeja- mento significa decidir com antecipao o que deve ser feito, e constitui-se na primeira etapa do processo administrativo, atravs dele possvel precaver contra as eventualidades futuras, adequan- do a empresa a um nvel de atividades necessrias.

    Em sua essncia o planejamento de vendas consiste, a partir dos objetivos empresariais, em analisar as situaes internas e ex- ternas; fazer uma previso do que pode acontecer, para preparar-se para atender e executar essa previso e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcanados.

    Didatismo e Conhecimento 2

    TCNICAS DE VENDAS

    Plano de Vendas Aps fazer o planejamento um elaborado um plano de ven-

    das que um documento escrito, do qual constam os principais tpicos do planejamento. Deve ser um documento operacional da empresa, que servir de conduta para as todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado.

    Para executar um plano de vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimento dos passos mencionados nas providncias necessrias para o planejamento. Por isso sero apresentados em ordem sequencial, mais lgica para o plano, os seguintes itens: Potencial de mercado, Potencial de vendas, Previso, Oramento, Territrios, Rotas, Quotas.

    Propondo um melhor entendimento desses itens do plano de vendas, vamos fazer um breve resumo sobre eles:

    Potencial de mercado Estima-se o valor total da capacidade do mercado brasileiro

    no ramo da atuao da empresa. Esta estimativa vai refletir a si- tuao econmica do momento. Em poca de prosperidade, evi- dente que o potencial seja maior do que em pocas de recesso. A capacidade mxima que o territrio nacional pode absorver de um produto representa 100%. Supondo que So Paulo corresponde a 50% deste total, o potencial da cidade de So Paulo , portanto, de 50%. Normalmente divide-se em regies para facilitar as esti- mativas.

    Potencial de vendas

    A partir dessas informaes pode se calcular o potencial de vendas. A capacidade de vendas da empresa e do mercado parte da anlise da demanda total do mercado. Suponhamos que a demanda estimada do produto seja de 10.000 unidades o potencial de vendas da empresa ser de 5.000 unidades, haja vista que o potencial de mercado de So Paulo representa 50% do mercado total.

    Previso de vendas Deve se ter um quadro geral do seu mercado de atuao, esse

    quadro dever fazer uma previso do que ocorrer no perodo a ser planejado, este perodo pode ser mensal, anual, para dois ou trs ou anos, ou para outro qualquer. A previso feita a partir da anlise da empresa e de seu ambiente, da concorrncia alm de outros fatores que influenciam na determinao da previso, como condies gerais dos negcios, do ramo, do produto no mercado e das condies internas da companhia. A previso pode ser feita por produto, por regio e mercado ou por cliente. Para isso utilizamos mtodos cientficos ou no cientficos.

    Oramento Logo aps a elaborao do plano de vendas com base em pre-

    vises, do que decorrera luz das informaes coletadas, o admi- nistrador deve providenciar o oramento de vendas, nada mais que o planejamento financeiro destas expectativas de ocorrncias. A vantagem de um oramento de vendas proporcionar uma ex- pectativa futura e permitir que os vrios setores se preparem para atender a produo esperada e as vendas. Pode-se controlar o de- sempenho de vrios setores da empresa comparando-se os resulta- dos com o planejamento, servindo, portanto como um instrumento de avaliao, e tambm determinar um oramento mais favorvel a certos departamentos ou produtos que a administrao tenha inte- resse de vender, servindo assim de meio para a coordenao.

  • Territrios So as unidades geogrficas em que se apresentam divididas

    as zonas de vendas. Primeiramente, o administrador deve ter cuidado para que a

    diviso seja harmoniosa e o territrio seja divido de forma propor- cional no s no tamanho, como tambm em nmero de clientes, pois os territrios divididos de formas desiguais podem causar in- satisfao entre os vendedores e, consequentemente reduzir a sua motivao.

    Rotas Para a definio de rotas, so vrios os caminhos que os ven-

    dedores devero percorrer para dar cobertura apropriada ao territ- rio de vendas, ela determinada pelo potencial de vendas na rea, pela frequncia de visitas necessria, e pelo nmero de clientes. O trabalho de determinao de rotas simples. Inicialmente marcam- -se no mapa vrios pontos-de-venda de acordo com o potencial de compras dos clientes. Logo aps marcam-se os vrios itinerrios a serem percorridos, obedecendo forma mencionada. As anota- es podem ser feitas com lpis de cor, alfinetes, ou outra forma qualquer. Deve-se dar cobertura total aos territrios estabelecidos.

    Quotas As cotas servem como parmetros para anlise da atividade

    de vendas. Alm de ser um instrumento de controle, contribui para a motivao do vendedor. Por estar em intima relao com o as- pecto motivao. Lembrando que se deve levar em considerao para elaborar uma quota a capacidade de demanda de determinada regio, preestabelecida.

    A funo de planejar deve ser exercida com base em previ- ses e fatos concretos, devendo o administrador compilar dados, analis-los, informar-se a respeito de vrios setores.

    O processo de planejamento de vendas de uma organizao deve possuir algumas etapas bsicas. Entretanto, nem todas as or- ganizaes conseguem, efetivamente, planejar suas vendas, muitas vezes devido cultura organizacional, falta de profissionalizao da administrao ou a um ritmo de crescimento intenso e desor- ganizado.

    A complexidade do planejamento ir depender do tamanho da organizao, podendo, conforme a necessidade, aumentar o pro- cesso ou dar mais destaque a algumas dessas etapas para conseguir maior eficcia nos resultados.

    O gerente de vendas o responsvel pelo planejamento de seu departamento, envolvendo as atividades diretamente relacionadas a vendas.

    O planejamento comea com uma anlise da situao am- biental e, para isso, necessrio que os dados sejam compilados e armazenados de forma que proporcionem fcil acesso aos plane- jadores.

    Na segunda etapa do planejamento, a preocupao comparar as informaes da anlise ambiental com os recursos da empresa a fim de verificar as reais oportunidades existentes para obteno do crescimento e melhoria da eficincia.

    Os administradores devem trabalhar com suposies, eviden- temente, baseadas em dados que possam fundament-las, diferen- ciando-as da simples adivinhao.

    A partir de opinies, julgamentos, dados estatsticos, proje- es de empresas especializadas, a empresa poder fazer sua pre- viso de vendas e, em consequncia disso, o oramento.

    Didatismo e Conhecimento 3

    TCNICAS DE VENDAS

    luz das informaes e anlises do que poder ocorrer no futuro, a empresa pode estabelecer objetivos e metas, ou o que espera alcanar em determinado perodo. Os objetivos formam a base do planejamento.

    A determinao das atividades que precisam ser exercidas para alcanar os objetivos favorece a seleo da fora de vendas. O tipo de cliente visado pode determinar o tipo de vendedor.

    Na etapa final do planejamento, devem-se determinar os as- pectos mais operacionais e quantificveis para a execuo do pro- grama de vendas.

    Podem-se estabelecer quotas de vendas, frequncia de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes clientes.

    O processo comercial amplo e dinmico, sendo composto de diversas fases interligadas e dependentes de um bom fluxo ope- racional para que se atinja o sucesso das vendas. As tarefas que compem um fluxo operacional adequado a cada realidade de or- ganizao so estruturadas na fase de planejamento das vendas.

    Aps a realizao do planejamento das atividades operacio- nais, que oferecero suporte para a empresa desenvolver o trabalho de vendas, cabe aos profissionais envolvidos a estruturao dos mecanismos que serviro para acompanhar a evoluo e a plena implementao do planejamento: os relatrios comerciais ou de vendas. Como o processo de vendas no se encerra com o fecha- mento da venda e no envolve apenas a rea de vendas, os relat- rios comerciais so teis para diversas reas. A evoluo da tecno- logia e a introduo da informtica, como ferramenta facilitadora desses controles, possibilita maior velocidade na gerao de infor- maes que serviro de base para as decises do corpo diretivo e gerencial das organizaes.

    As organizaes esto passando, atualmente, por um ritmo muito intenso de aperfeioamento em suas tcnicas de vendas. Um dos fatores-chave para sustentar essa evoluo ocorre por meio da utilizao, em propores cada vez maiores, de sistemas automati- zados e informatizados para consulta, concretizao e controle das transaes comerciais.

    Todavia, talvez o maior desafio no uso dos sistemas informa- tizados da fora de vendas no esteja relacionado sua tecnologia, mas ao entendimento e compreenso dos benefcios que ela apre- senta.

    Existem dois pontos que so indiscutveis quando se automa- tiza a fora de vendas. Primeiro, a mudana da forma como a or- ganizao opera.

    Subestimar a mudana de como o processo de vendas ocorre hoje para como ser depois de informatizado colocar em risco o sucesso desse esforo. Segundo, a informatizao da fora de vendas mexe com a forma como a rea de vendas se comunica com os outros departamentos dentro da organizao. Portanto, fundamental incluir no processo todas as reas, como marketing, propaganda, suporte a vendas, gerncia de produtos, servio ao cliente e qualquer outro grupo que se relacione com o cliente e o consumidor.

    O plano de vendas um documento escrito do qual constam os principais tpicos de um planejamento. Para executar o plano de vendas, o planejador precisa seguir uma ordem sequencial, mais lgica para o plano, com os seguintes itens: potencial de merca- do e potencial de vendas; previso; oramento; territrios; rotas; quotas.

  • necessria a determinao do potencial de mercado para fixar plano e objetivos da empresa. Alm disso, a determinao do potencial de mercado favorece a diviso de territrios, o estabele- cimento de quotas mais justas, o conhecimento da participao de mercado da empresa, entre outras vantagens.

    Enquanto o potencial de mercado traduz a capacidade mxima de absoro de mercado em determinado momento, o potencial de vendas consiste na expectativa de uma companhia obter participa- o de determinado potencial de mercado.

    Os territrios so as unidades geogrficas em que se apresen- tam divididas as zonas de vendas. A diviso territorial d oportuni- dade de identificar os clientes potencias e chegar mais prximo de um atendimento adequado.

    A rota determinada pelo potencial de vendas na rea, pela frequncia de visitas necessrias e pelo nmero de clientes.

    O oramento de vendas nada mais do que a o planejamento financeiro das expectativas de vendas. Dessa forma, o planejador faz uma previso dos lucros, levando em conta as receitas e as necessidades de gastos.

    A elaborao do oramento, normalmente, feita acompa- nhando o seguinte fluxo:

    1. Determinao da previso de vendas. 2. Estimativa dos fundos necessrios para trabalhar, segundo

    as taxas projetadas. Para esse passo, preciso: - realizar levantamento de cada uma das atividades que a uni-

    dade deve desempenhar; - definir quantos indivduos sero necessrios para realizar o

    trabalho; - identificar materiais e suprimentos necessrios. As quotas servem como parmetros para anlise da atividade

    de vendas. Alm de ser um instrumento de controle, contribui para au-

    mentar a motivao do vendedor.

    Gerenciamento de Vendas O gerente de vendas responsvel pelo desempenho da equi-

    pe e pelos resultados alcanados. Como administrador dever conduzir seus subordinados ao caminho da obteno dos objeti- vos perseguidos pela empresa, pois a administrao a arte de executar servios por intermdio de pessoas, que no tarefa das mais fceis, advindo da a necessidade de uma cooperao dos in- divduos, pois sem ela dificilmente o trabalho ser realizado e o objetivo atingido.

    evidente que no basta qualidade de administrador para gerenciar pessoas ou um departamento, mas tambm h a necessidade de conhecer tambm o trabalho de vendas e dos demais departamentos, e o conhecimento inclui no s o produto como tambm o oficio.

    Quanto maior a empresa mais difcil se torna a comunicao por isso surge necessidade de certas diretrizes. As diretrizes das grandes empresas geralmente seguem uma formalidade maior, ou seja, as comunicaes so feitas por escrito enquanto nas pequenas e mdias empresas so informais comunicadas oralmente.

    As estratgias e tticas so desenvolvidas para alcanar objeti- vos e metas, ou seja, so planos de ao que partem de uma anlise do meio ambiente onde se determinam oportunidades e ameaas do mercado, e tambm se observando os pontos fortes e fracos para o aproveitamento das oportunidades ou ameaas detectadas. A diferena que a estratgia sempre mais geral envolvendo todas as partes da organizao e na maioria das vezes de longo

    Didatismo e Conhecimento 4

    TCNICAS DE VENDAS

    prazo, enquanto as tticas so relacionadas a um setor especifico e a maioria delas de curto prazo. Para determinar as estratgias e tticas o administrador deve seguir certas leis, que so parmetros que direcionam o sentido da estratgia e da ttica.

    importante que um gerente ao gerenciar uma organizao, conhea a cultura e desenvolva em si suas habilidades e devidas competncias exigidas.

    Os gerentes desempenham papeis essenciais, so diversas suas atividades, e no tem estabelecido os padres exigidos. Essas atividades podem ser realizadas individualmente ou em equipes, mas todas iniciadas e incentivadas a partir dos gerentes, ou seja, so pensantes e inovadores.

    Os Gerentes devem comunicar claramente e persuadirem, ou- tras qualidade criticas para o sucesso inclui liderana, autoconfian- a, motivao, capacidade de deciso, flexibilidade, julgamento empresarial e determinao.

    importante saber que liderar diferente de administrar, mas no pelas razes que a maioria das pessoas imagina que ser lder ter uma viso global saber ensinar e tambm aprender, sendo este ltimo o de maior importncia para um esprito de lder, sua principal funo conduzir pessoas, sabendo como as influenci- las e assim conseguir melhores resultados, as pessoas o maior ativo de uma organizao e o seu mais importante recurso, em outras palavras o capital intelectual da organizao, e por essa razo de extrema importncia uma boa liderana sob os mesmos.

    Liderana e administrao so dois sistemas de ao comple- mentares, necessrios ambos para o xito de um negcio em um ambiente voltil, a liderana complementa a administrao, no a substitui, porm nem todos so bons em administrao e em lide- rana, e vice e versa.

    Cada lder desenvolve o seu estilo de liderana de acordo com as bases em que consistem sua filosofia e seus valores, porm al- guns deles utilizam tambm do poder (legitimo, referente, saber) para liderar. Podemos distinguir este tipo de poder de trs manei- ras:

    - Poder Legtimo: conferido pela posio ocupada na orga- nizao.

    Inclui quase sempre, dois poderes que o complementam: o po- der da recompensa e o coercitivo ou de punio, instrumentos para o exerccio do poder legtimo.

    - Poder Referente: a influencia exercida pelo lder em virtu- de da afeio e do respeito que as pessoas tem por ele, em funo de suas qualidades como seu carter, a fora de sua personalidade sua coragem, sua capacidade de agir, e sua ousadia. O fundamento bsico do poder referente o exemplo.

    - Poder do saber: baseado nos conhecimentos que a pessoa tem inclusive os conhecimentos tcnicos, a experincia e poder da informao.

    Algumas pessoas no sedem informaes para reter este tipo de poder.

    Conforme disse anteriormente cada lder desenvolve o seu es- tilo de liderana que pode ser: autocrtica, democrtica, e livre. Propondo um melhor compreendimento dos estilos de Liderana, segue um breve resumo de cada estilo:

    Liderana Autocrtica: No estilo de liderana autocrtica, o administrador que impe as ordens e o que implica na obedincia por parte dos demais (subordinados), para este tipo de liderana, o lder extremamente dominador e pessoal nos elogios e criticas ao trabalho de cada membro do grupo.

  • Liderana Democrtica: Na liderana democrtica a preo- cupao com a participao da equipe, o lder se preocupa em orientar, estimular, acatar e ouvir as opinies do grupo, ponde- rando as mesmas antes de tomar qualquer deciso. aquele que determina junto com a fora de vendas as diretrizes, permitindo a equipe esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados.

    Liderana Livre: A liderana livre caracteriza-se pela total li- berdade de uma equipe de vendas, o lder pouco interfere no anda- mento dos processos e na tomada de decises perante as situaes, so os representantes dos lderes que direcionam suas aes como acham melhor. Aqui a liderana bastante passiva, este estilo de liderana bem aplicado quando utilizado com uma equipe de for- a de vendas de um alto nvel os quais conhecem bem o ramo dos negcios e do mercado.

    TCNICAS DE VENDAS DE PRODUTOS E SERVIOS FINANCEIROS NO SETOR

    BANCRIO: PLANEJAMENTO, TCNICAS; MOTIVAO PARA VENDAS.

    A aplicao da tcnica de vendas, alm de alavancar recursos, conseguir apoio e ajudar superar oposies, tambm evita contra- dies que podem levar a empresa ao descrdito.

    A tcnica de vendas pode ser representada por quatro letras: AIDA. Cada letra representa uma tcnica a ser implementada.

    A quer dizer ateno. Chamar a ateno. I quer dizer interesse. Despertar o interesse. D desejo. Estimular o desejo. A ao. Gerar uma ao.

    Os pressupostos tcnicos da venda so:

    1) Conhecimento do produto o vendedor deve conhecer pro- fundamente o produto, ou seja, deve conhecer seu funcionamento, como foi construdo, a tecnologia empregada, o tempo de garantia, e todos os outros detalhes do produto;

    2) Clientela o vendedor deve encontrar seu nicho, sua clien- tela, identificar seu perfil;

    3) Abordagem o vendedor deve conquistar a ateno de seu cliente, sem gerar averso a ele e ao produto;

    4) Descobrir a necessidade do cliente e mostra-se pronto a satisfaz-la;

    5) Comunicao o vendedor deve adotar a linguagem do cliente, avaliar suas reaes e envolv-lo com lgica e confiana, superar objees, sem ferir o orgulho e a vaidade do cliente;

    6) Fechamentos da venda o vendedor no pode se mostrar ansioso, nem burocrata, mas deve fazer o pedido com naturalidade e presteza, conduzindo o cliente a consumao da venda;

    7) Acompanhamento o vendedor no pode desinteressar-se do cliente, pelo contrrio, deve sempre manter a perspectiva de uma venda futura.

    Relaes com Clientes

    A poltica do relacionamento afinado, a polidez para contornar as dificuldades, sempre foram fatores de sucesso em vendas. Mas, alm disso, o vendedor atento mantm em sua rotina certas atitu-

    Didatismo e Conhecimento 5

    TCNICAS DE VENDAS

    des como: avaliar as boas oportunidades de negcios para ofert- -las sua clientela e assim ganhar sua confiana; manter contato com sua clientela, tratando-a com dedicao e zelo; acompanhar as operaes com zelo transmite segurana para o cliente.

    PLANEJAMENTO DE VENDAS Planejamento de vendas traar um plano, uma estratgia

    para maior sucesso nas vendas. Este plano deve conter itens como: - territrio abrangido; - plano de atendimento ao cliente; - visitas e roteiros; - controle de metas e custos. Vrios so os meios de se planejar as vendas, seu crescimen-

    to, tendncias e mudanas importantes. Conhecer os principais mtodos de previso de vendas, suas vantagens e desvantagens, possibilita diminuir a chance de uma escolha errada. Aliados a um bom planejamento de vendas e de marketing, permitem vislumbrar melhor o caminho que a empresa estar seguindo nos prximos perodos e preparar se para eles.

    - PREVISO DE VENDAS - ETAPAS E MTODOS DE PREVISO - ORAMENTO DE VENDAS - PLANEJAMENTO DAS VENDAS - RELATRIOS COMERCIAIS - A TECNOLOGIA A FAVOR DA ADMINISTRAO DE

    VENDAS PREVISO DE VENDAS Antigamente, para estabelecer as metas de vendas, as em-

    presas consideravam o que tinham vendido no perodo anterior e, perguntando aos clientes quais seriam suas compras futuras, esta- beleciam as novas quantidades a serem produzidas.

    Outras vezes, determinavam o novo patamar utilizando a taxa de crescimento das vendas do ano anterior. Posteriormente a essa fase, que poderamos chamar de emprica, passaram a utilizar mtodos estatsticos, como ajustamentos lineares, parablicos e equaes de mltiplas variveis, construdos a partir dos histricos de vendas. No entanto, para que esse processo, conhecido como extrapolao, desse certo, era preciso que as condies ocorridas no perodo considerado como base continuassem a se verificar, o que nem sempre ocorre. As empresas brasileiras passaram, ento, a se basear em dados de pases mais desenvolvidos para determinar como seria a demanda no futuro. No entanto, alm de s poder ser utilizado por pases que se encontram em defasagem em rela- o aos outros, este mtodo tambm era prejudicado pelos hbitos culturais, que variam enormemente de um pas para outro, e pe- los saltos tecnolgicos, que evitam a passagem de todas as etapas ocorridas no pas de origem.

    A correlao, tanto simples como mltipla, tambm foi lar- gamente utilizada. O mtodo da correlao consiste em conside- rar duas variveis que esto interligadas de forma que, ao se alte- rar uma delas, a outra variar numa proporo determinada. Por exemplo, quando o poder aquisitivo da populao cai, o mercado de usados e de manuteno mecnicos, funileiros e pintores de au- tomveis aumenta, pois as pessoas deixam de adquirir automveis novos e passam a dar um maior cuidado aos usados.

    Com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York em 1929 e a crise do petrleo de 1930, todos os pases e empresas do mundo foram atingidos de uma forma e intensidade que nenhum mtodo de previso pde antecipar. As empresas perceberam, ento, que qualquer um dos mtodos, por mais preciso que fosse jamais pode- ria ter detectado com exatido os efeitos causados por essas crises.

  • Ficou claro que existem situaes diferenciadas que podem influenciar uma empresa e que podem no ter acontecido no pas- sado e, portanto, no podem ser consideradas numa anlise que tenha por base o perodo anterior. o que acontece tambm com o estagflao, situao caracterizada pela paralisao das ativida- des econmicas e da produo em paralelo com a inflao ou, de outra maneira, a coexistncia da inflao com a estagnao eco- nmica.

    Os estudiosos resolveram, ento, buscar outras maneiras que pudessem ser empregadas pelos executivos para determinarem com certa preciso como seria o mercado de amanh.

    Perceberam que, embora se fale muito em turbulncia, ela no ocorre repentinamente. Notaram que, se o histrico econmico de um pas ou de um mercado fosse acompanhado continuamente, por meio do estudo de uma srie de variveis que o representem, poderia ser possvel detectar uma mudana com a antecedncia ne- cessria para a empresa se preparar para enfrentar a situao an- mala, seja ela uma oportunidade ou ameaa mercadolgica.

    Etapas e mtodos de previso Deve haver um grande entrelaamento entre a previso e o

    oramento de vendas para que o controle operacional de uma ati- vidade comercial possa ser atingido em toda a sua plenitude ini- cialmente programada.

    Previso de vendas -Determinar os objetivos para os quais sero usadas as pre-

    vises. -Dividir os produtos a serem estudados em grupos homog-

    neos. -Determinar, com maior exatido possvel, quais os fatores

    que influenciam as vendas de cada produto, ou grupo de produtos, e procurar estabelecer a importncia relativa de cada um deles.

    -Escolher um mtodo de previso de vendas mais adequado para cada caso.

    -Reunir todas as informaes disponveis. -Analisar as informaes. -Verificar os resultados da anlise e compar-los entre si ou

    com outros fatores disponveis. -Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que no

    podem ser calculados numericamente. -Converter as dedues e as premissas em previses especfi-

    cas para o mercado em geral e para regies particulares. -Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente

    as previses. Assim, o mecanismo de previso de vendas sempre elabo-

    rado mediante as perspectivas de ocorrncias futuras. As expec- tativas destas ocorrncias so trabalhadas com base no momen- to atualmente conhecido.

    Diante do quadro hoje identificado pelas organizaes, seus executivos e coordenadores de equipes comerciais agregam as possibilidades de certas ocorrncias do macro ambiente, que so conhecidas pelo mercado como mudanas cambiais, eleies, surgimento de novos mercados ou setores especficos de consu- mo. A juno destes fatos conhecidos (histricos e atuais) com as expectativas de transformaes futuras possibilita ao profissional responsvel pela elaborao da previso de vendas idealizar um objetivo para ser contemplado, compreendido e atingido pelo gru- po comercial da organizao.

    Didatismo e Conhecimento 6

    TCNICAS DE VENDAS

    Sendo assim, a previso de vendas a projeo numrica das expectativas da organizao retratada num determinado momen- to pelas opinies e anlises de seus profissionais e do que poder ocorrer no futuro dentro do mercado alvo de atuao.

    O sucesso em se atingir esta previso dependente de fatores externos organizao, ou seja, dependente da ao de pessoas que no esto sob o controle da organizao.

    Esse fator de vulnerabilidade faz com que os executores da previso de vendas utilizem margens de segurana e rotas de ajus- tes na elaborao do processo, a fim de que esta maior flexibilidade possa garantir, mesmo que as variveis mudem, o objetivo global da organizao definido no incio do processo de previso.

    Existem alguns fatores que podem definir os rumos de uma organizao e, principalmente, o volume de vendas de um deter- minado perodo. Na previso de vendas, deve se avaliar quais so as consequncias positivas ou negativas, inflao, demanda por produtos complementares ou substitutos e entrada de novos con- correntes. Estas anlises correspondem principalmente ao exame das condies internas responsveis pela rapidez de respostas aos anseios do mercado e das condies do setor de atividade da em- presa (anlise micro ambiental) e das condies gerais dos neg- cios e da economia em geral (anlise macro ambiental).

    Para a anlise micro ambiental necessrio examinar crite- riosamente as reais perspectivas que existem no setor de atuao, ramo ou mercado e que possam gerar possibilidades otimistas ou pessimistas sobre a continuidade do negcio em si.

    Ao analisar se ela, o mercado e os clientes possuem condies favorveis no momento, organizao poder se deparar com um quadro que defina com maior segurana o rumo de seus negcios.

    Com relao anlise macro ambiental ao observar as condi- es gerais dos negcios e da economia em geral, ela traz a pos- sibilidade de se avaliar e controlar melhor os nmeros que sero afixados na previso de vendas.

    Deve se ter a preocupao em avaliar sempre no s o neg- cio em que se est envolvido, mas tambm as perspectivas que envolvem setores direta ou indiretamente relacionados, pois, as- sim, pode se ter uma viso mais ampla dos rumos globais e, con- sequentemente, maior segurana na elaborao da previso de vendas.

    Existem vrios mtodos de previso de vendas. Alguns mais antigos outros mais modernos, mas todos com algumas vantagens e desvantagens.

    Alguns deles so baseados em processos cientficos apurados, refletindo a preocupao das organizaes em possuir segurana para a previso futura: so os mtodos cientficos. No outro ex- tremo, esto os mtodos pouco conceituados cientificamente, mas que so usados em funo dos recursos disponveis: so os mto- dos no cientficos.

    TCNICAS DE VENDAS Existem mais estilos de vendas e tcnicas do que podemos

    imaginar. Ento, como saber o que funciona e o que no funciona? Isso se reduz ao que funciona para voc e para seu produto. Pense no pblico alvo e nas percepes sobre o seu produto. Os clientes tm necessidades e simplesmente precisam escolher entre as vrias marcas do mercado? Ou eles no tm ideia do quanto o produto ir ajud-los a serem mais produtivos? Alguma vez ficaram sabendo sobre o seu produto? A visita para mostrar seu produto ser um aprendizado para o cliente ou para voc?

  • Pense nisso antes de determinar quais tcnicas podem fun- cionar para o seu produto ou servio. No preciso dizer que o mtodo de vendas que funciona no escritrio no funciona para o servio de consultoria de organizao. Embora tenham um objeti- vo em comum, o conhecimento e entendimento dos seus clientes sero diferentes. Mesmo que existam vrios mtodos, as escolhas reduzem quando se pensa no mercado que atuamos e nas necessi- dades e expectativas de seus clientes.

    Essas dicas so um guia bsico que muitos vendedores podem usar independentemente do mercado que atuem ou produto.

    - Oua o emocional do seu cliente: - as emoes esto presen- tes em quase tudo que fazemos sem que percebamos. Seu cliente pode mencionar que est estressado com um projeto que esteja desenvolvendo (mesmo que no seja relacionado ao que voc est vendendo a ele). Anote isso e veja se h algo que voc possa fazer para ajud-lo. Voc pode ter outro cliente que teve um problema parecido e encontrou uma boa soluo. Faa essas conexes e aju- de sempre que possvel, assim ser recompensado com a lealdade de todos os seus clientes.

    - Concentre-se nas necessidades e expectativas de seus clien- tes: - analise se voc pode estar tentado a oferecer para seu cliente um produto ou servio, quando ele precisa de outro. Vender mais do que ele precisa pode comprometer futuras negociaes. Quando eles perceberem (e normalmente percebem), que no precisam de tudo que voc vendeu, vo se sentir mal e ressentidos por t-los feito gastar muito e no ter prestado ateno aos interesses deles.

    - Use uma linguagem voltada para seu cliente: - mudar a ma- neira de conversar ou falar poder fazer a diferena com que voc ser recebido pelo seu cliente. Procure usar a mesma linguagem para apresentar ou explicar sobre seus produtos que o cliente usa. No se mostre arrogante.

    - Ajude seu cliente a ver o ponto principal Lucro: - voc conhece o seu produto ajude sues clientes a economizarem e au- mentarem seus lucros faa com que eles entendam isso. Seu pro- duto pode ter caractersticas como: economia, maior lucro, mais benefcios. Voc tambm economiza tempo.

    - Descubram quais so as prioridades de seus clientes: - eco- nomizar tempo e esforo depende, simplesmente, de saber a im- portncia e os benefcios do seu produto trar para o seu cliente. Se voc seus clientes e determina as suas necessidades, mas ainda no esto chegando a lugar nenhum, descubra se h outros elementos que esto tendo prioridade e deixando as suas vendas de lado.

    - Conhecendo seu cliente: - obtenha o mximo de informaes que puder antes de visit-lo. Isso ir ajud-lo a antecipar quais as necessidades dele e mostrar que voc tem interesse pelos neg- cios dele e no apenas vender. Quando conversar com ele, deixe que fale mais. As pessoas normalmente adoram falar sobre seus negcios e sucessos Isso abrir portas para mais conversas e a oportunidade de aprender mais sobre suas necessidades e como voc e seu produto podem supri-las.

    - Concentre-se no que ele deveria comprar e no nas suas ne- cessidades: - na medida em que voc demonstra os benefcios e qualidades de associado aos seus produtos, seu cliente minimiza- r a resistncia ou a desconfiana no que voc est oferecendo. Concentre-se no que voc sabe sobre os gostos dos clientes, voc eleva a importncia do que positivo e reduz a importncia do que negativo.

    - Venda sempre os benefcios e as qualidades e no o produ- to. Lembre-se, na maioria das vezes voc no est vendendo seu produto ou servio, estar vendendo os benefcios e as qualidades que ele trar para o cliente.

    Didatismo e Conhecimento 7

    TCNICAS DE VENDAS

    - Nunca apresse a venda ou o cliente: - este um passo muito importante. Ele poder ajudar a dar ao cliente a percepo correta em relao a voc e a sua empresa. Apress-lo, ao invs de deix- -lo tomar sua prpria deciso, pode criar hostilidades que podero no ser revertidas. Isso pode fazer a diferena entre pegar a venda e criar um cliente leal ou comear com outros clientes. No clima competitivo dos mercados atuais, voc definitivamente no vai querer arriscar perder um cliente qualificado que poder precisar do seu produto.

    - Conhea muito bem os seus produtos ou servios, assim como o mercado em que atua: - para que seus clientes veja em voc um recurso valioso, demonstre que conhece e entende do mercado e de seus produtos e tambm que poder ajud-los a tomar de- cises para melhorarem seus negcios. Voc ser recompensado pelos seus clientes que confiaro nas suas opinies e conselhos e negociaro com voc com muita frequncia.

    - Cumpra as promessas: - Lembre-se nunca prometa ao seu cliente nada que voc ou sua empresa no poder cumprir. Sem- pre cumpra o que voc promete que vai fazer. Use toda tecnologia disponvel e tenha certeza de que cumpriu suas promessas. No h caminho mais certo para perder a confiana de um futuro cliente (ou um cliente atual) do que se esquecer de cumprir promessas que voc fez. Se alguma coisa obrigar voc a adiar o que prometeu, ligue para seu cliente e conte o que aconteceu cumpra depois. No deixe de agir dessa maneira, caso contrrio voc ficar mal com seu cliente. Poder perder a confiana e a credibilidade que voc conquistou.

    - No use desculpas para seus clientes, use explicaes: Se houver problemas com algum pedido de cliente entre em contato com ele e explique. Procure fazer com que ele entenda qual o pro- blema e ajude-o a resolv-lo.

    Estas so algumas informaes bsicas de tcnicas de vendas para quando voc estiver iniciando ou j iniciou suas atividades nesta rea. Aprenda a ouvir, observar e aproveitar-se das informa- es que os prprios clientes fornecem a voc. Isto tambm serve como referncia para supervisores e gerentes.

    MOTIVAO PARA VENDAS Uma das tarefas mais difceis do gestor da rea comercial, seja

    ele gerente ou supervisor de vendas, conseguir manter motivada a sua equipe de trabalho.

    Motivao pode ser definida como a disposio de exercitar um nvel persistente e elevado de esforo na direo de metas or- ganizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfa- zer certa necessidade individual.

    Para qualquer rea da organizao, a motivao da equipe fundamental para o bom andamento do trabalho, integrao das pessoas, execuo das tarefas, produtividade e at mesmo para manuteno do ambiente organizacional. Porm, para os vendedo- res os aspectos motivacionais so imprescindveis para mant-los atuantes no mercado.

    O profissional de vendas necessita ser constantemente esti- mulado para poder manter ou aumentar seu ritmo e rendimento no trabalho, principalmente, pelo fato de seu dia a dia ser altamente dinmico e incerto, pois, dentre os contatos que ele realiza, grande parte no gera um resultado positivo. Isso equivale a dizer que o vendedor est exposto constantemente frustrao, como, per- der uma venda ou, at mesmo, o cliente para a concorrncia, de uma visita no poder mais ser realizada, uma prospeco frustrada

  • por no ter sido recebido pelo comprador, uma negociao que no chegou ao resultado esperado ou que corroeu a sua comisso. Assim, mais resumidamente, motivao pode ser entendida como a energia que flui de dentro das pessoas, direcionando a ao. E, como toda energia, se no for constantemente alimentada, acaba.

    Cada indivduo tem uma forma de perceber e de reagir aos estmulos externos, que na verdade servem como canais energiza- dores dos componentes da motivao.

    Assim sendo, a nica maneira de motivar as pessoas conhe- cer de fato quais so estes estmulos e de que maneira eles afetam cada uma das pessoas que compem a equipe de trabalho.

    Algumas organizaes ainda acreditam que as pessoas, prin- cipalmente os vendedores, so motivadas apenas pelo dinheiro que recebem. A remunerao do vendedor considerada como o principal elemento motivacional e, portanto, quando a equipe ou o vendedor esto desmotivados porque so mal remunerados ou a comisso est muito baixa. Entretanto, o que se tem observado que o descontentamento com a organizao ou a desmotivao da equipe de vendas est ligado aos fatores: falta de parmetros para a promoo dos vendedores; iniquidade na forma de remunerao entre os componentes da equipe e na distribuio de responsabi- lidade e carga de trabalho, resultantes, por exemplo, da regio de atuao ou do porte dos clientes; protecionismo; no objetividade e falta de clareza na definio das metas a serem atingidas e dos prmios a serem distribudos; pouca preocupao com o profissio- nal com relao s suas necessidades e dificuldades; a ausncia de novos desafios; condies precrias de trabalho; falta de reconhe- cimento pelo esforo ou pelo resultado alcanado e, at mesmo falta de confiana na gesto ou administrao do supervisor ou gerente de vendas.

    Isso no significa que se essas questes no estiverem resolvi- das os vendedores estaro eternamente insatisfeitos e, consequen- temente, desmotivados. Existe, porm, um mnimo que deve ser realizado para manter a equipe coesa e motivada. Um dos princi- pais aspectos que possibilitam a motivao da equipe de vendas est ligado ao prprio ambiente organizacional. importante que os vendedores saibam qual a misso e quais os desafios que a empresa deseja alcanar e o que valorizado como atitude e pos- tura profissionais. Alm disso,devem ser deixados claro quais so as polticas e os procedimentos adotados que daro suporte mis- soda organizao.

    No existe nada mais temerrio do que as pessoas no sabe- rem por onde esto caminhando ou de que maneira devem se com

    portar em diferentes situaes. As informaes da empresa devem ser divulgadas de ma-

    neira clara e aberta, em todos os nveis, evitando assim dvi- das ou boatos que acabam permeando, no s os diferentes nveis da empresa, mas chegam at o cliente, podendo gerar descontentamentos desnecessrios. Ainda dentro do contexto do ambiente, os vendedores se sentiro reconhecidos e motivados se forem disponibilizados os recursos necessrios para que possam desempenhar o seu papel, incluindo aqui o treinamento. Outro as- pecto com que o supervisor ou gestor da equipe comercial deve se preocupar so as questes que envolvem o contedo da funo do vendedor.

    O profissional de vendas tem como caracterstica ser movido por desafios constantes e necessita que o seu trabalho seja reconhe- cido como importante. Para ele fundamental ter grande responsa- bilidade e autoridade dentro do exerccio de sua funo. Isso pode

    Didatismo e Conhecimento 8

    TCNICAS DE VENDAS

    ser feito por meio da atribuio de um cliente de maior importn- cia para a empresa ou mais difcil de atender, dando ao vendedor maior margem para negociao, ou ainda pela solicitao de que ele assuma outras atividades, como o suporte a um colega que est com dificuldades na conquista de um cliente.

    Cada profissional tem caractersticas prprias, portanto, den- tro das possibilidades e das caractersticas do negcio, impor- tante tentar conciliara atividade profissional com o perfil pessoal, adaptando as funes aos estilos, considerando as habilidades e as motivaes individuais. Deve se observar os exemplos de atitudes consideradas motivacionais que podem ser usadas pelo lder de uma equipe de vendas.

    RELAES COM CLIENTES

    As empresas esto buscando a todo o momento estrei- tar o seu contato com o mercado. Na Inglaterra, por exem- plo, a rede de supermercados Tesco tem uma cpia autori- zada da chave do carro de alguns de seus clientes para, de- pois de cumprir a lista de compras pela Internet, colocar as sacolas diretamente no porta-malas dos veculos de seus clientes, na garagem da empresa na qual trabalham ou em qualquer outro lugar no qual o carro fique estacionado.

    Esta abordagem tem como grande objetivo deixar o cliente prximo da empresa e no vulnervel s aes dos concorrentes. As formas atuais utilizadas pelas empresas demonstram uma preo- cupao constante em no perder seus clientes fiis e em oferecer fatos novos a cada momento.

    por meio da criao de uma ampla gama de novidades que as empresas buscam cativar o seu pblico, evitando, assim, uma possvel vulnerabilidade quanto s aes de seus concorrentes diretos ou indiretos. A proteo do seu nicho de consumidores faz com que os custos operacionais das organizaes tambm se ele- vem a patamares que em muitas ocasies suplantam as margens preestabelecidas pela cpula da organizao. Neste caso, o fator financeiro acaba se tornando um limitador para a aprovao de aes que visam a cativar o consumidor. Existem casos em que planos de aes de fidelizao do consumidor superam os custos incorridos, porm os projetos so levados adiante para firmar uma imagem institucional mais slida. Assim, as metas esperadas pela organizao podem ser definidas como de longo prazo, o que torna a ao possvel de ser executada mesmo com um quadro no fa- vorvel ou considerado deficitrio quando analisado isoladamente.

    As organizaes que possuem flexibilidade para trabalhar com seu composto de produtos sabem que a recuperao deste in- vestimento ocorre no conjunto da comercializao de todos os pro- dutos da linha, que eles podem estar envolvidos em uma poltica mais ampla, conhecida tambm como estratgia de guarda chuva.

    Portanto, os custos de implantao so absorvidos pelo con- junto total de itens comercializados. As constantes atitudes iden- tificadas como de relacionamento acabam sendo vistas pelo mer- cado consumidor como vantagens que so oferecidas em troca de uma maior concentrao de compras.

    Esta ao muitas vezes considerada exclusivamente de car- ter promocional, porm o consumidor a percebe como algo que se incorpora ao produto. Se esta ao no for bem planejada e refle- tida, a empresa poder estar se complicando no mdio prazo, pois o mercado ir sentir a falta do complemento incorporado anterior- mente ao produto na condio de ao promocional.

  • No mercado brasileiro, encontramos diversos casos em que os planos de afinidade so atualmente entendidos como parte in- tegrante do produto ou servio que est sendo oferecido: planos de afinidade de cartes de crdito (como o da American Express Membership Rewards e do Diners Club Rewards), os planos de acmulo de milhagem das companhias areas, a troca de 10 t- quetes de pizzas por uma gratuita, cartes de relacionamento e duchas externas nos veculos aps abastecimento de combustvel. O problema com que atualmente algumas destas empresas con- vivem tentar separar as vantagens, que podem ser temporrias, dos produtos. Portanto, salutar que exista uma proposta clara dos objetivos que se buscam quando se adota um plano que envolva relacionamento e fidelizao dos consumidores.

    A empresa deve proporcionar um atrativo plano de remunera- o e carreira, estimulando o vendedor com perspectivas de gan- ho e sucesso em sua misso. Necessrio se faz criar mtodos que no permitam que a acomodao e a rotina se instalem. Mtodos como rodzio de funcionrios nos diversos setores de venda, por exemplo.

    Remunerao da Fora de Vendas

    O vendedor deve ser bem remunerado, pois remunerao fator de grande importncia para estimular o agente de vendas.

    A remunerao a vendas pode ser feita de vrias formas: - salrio pagamento de uma quantia fixa, desvinculada do

    volume de vendas; - comisso uma retribuio pecuniria varivel de acordo

    com o volume de vendas. Portanto, timo estmulo para o vende- dor.

    - salrio + comisso o vendedor recebe uma parte fixa, des- vinculada do volume de vendas e lhe proporciona segurana e uma parte varivel de acordo com o volume de vendas que justamente para estimular as vendas.

    - bonificaes, bnus e prmios so remuneraes extraor- dinrias vinculadas s conquistas de metas e ao constante cresci- mento das vendas. forma de muita eficincia na motivao dos vendedores. Pesquisas indicam que a melhor forma de remunerar os vendedores para mant-los motivados a mista, onde h um salrio fixo e uma parcela varivel concedida pelo atingimento de metas.

    Marketing e Relacionamentos

    Tambm chamado de marketing pessoal. a tcnica de es- tabelecer relacionamentos empresariais duradouros e produtivos, considerado como fundamental em vendas. Para obter sucesso, o agente de vendas deve estar atento aparncia, mantendo-se oti- mista e confiante. Ter capacidade de comunicao, com clareza e objetividade. Argumentar com segurana e honestidade. Ser organizado e estar pronto para solucionar problemas e esclarecer dvidas.

    Segmento de Mercado

    O mercado no um bloco homogneo. formado por neces- sidades e desejos variados dos consumidores. H gosto e necessi- dade para todo tipo de produto. preciso identificar e avaliar cada parte, ou seja, os segmentos para ento viabilizar um planejamento de vendas, definindo estratgias para oferecer um produto com as caractersticas daquele determinado segmento.

    Didatismo e Conhecimento 9

    TCNICAS DE VENDAS

    O segmento de mercado permite a distino de interesses e ne- cessidades de um grupo homogneo de clientes e assim, oferecer produtos e servios capazes de atender os desejos e necessidades do segmento. Assim, a empresa concentra seus esforos de forma consciente e planejada em uma parcela especfica do mercado. Seu marketing direcionado a grupo de indivduos de caractersticas semelhantes.

    possvel segmentar o mercado de vrias formas como: segmentao demogrfica, segmentao geogrfica, por renda, por sexo, por grau de instruo, por profisses e muitas outras formas.

    Administrao do Tempo Desperdiar tempo desperdiar dinheiro. Muitas so as cau-

    sas que levam ao desperdcio de tempo como: desorganizao, indisciplina na atividade profissional, desinteresse, hbitos ina- dequados, desinteresse nos resultados e muitas outras causas que tornam o tempo improdutivo.

    Muitas so as sugestes fornecidas por vrios estudiosos deste assunto, para melhor administrar o tempo. Vejamos algumas delas:

    1) Confirme as suas visitas por telefone, assim voc elimina viagens infrutferas;

    2) Aproveite bem seu tempo em viagens e deslocamentos. Nestes momentos possvel fazer uma srie de atividades. Pla- neje com antecedncia a tarefa que ser possvel fazer durante o percurso;

    3) Elimine visitas inesperadas. Agende e confirme suas visi- tas;

    4) Quando possvel, faa com que o cliente o visite; 5) Desenvolva hbitos saudveis de vendas, defina e enumere

    as prioridades diariamente; 6) Fale com quem decide. O processo de vendas pode ser dividido em trs grandes fases,

    as quais veremos agora com detalhe: pr-venda, a venda propria- mente dita e o ps-venda.

    PR-VENDA Na fase de pr-venda desenvolvem se o planejamento e a con-

    cretizao de uma srie de atividades que iro auxiliar a sequencia do processo da venda. A empresa deve primeiro identificar o que o seu mercado quer para depois sair em busca de clientes. No adianta nada produzir 100 mil unidades do produto e adotar a pos- tura de que o mercado ter de comprar todas essas unidades.

    Sem a pr-venda, os resultados de vendas da empresa fica- riam por obra do acaso. A pr-venda inclui diversas etapas, dentre as quais as principais so a prospeco do mercado, a anlise da potencialidade do cliente, o agendamento de entrevistas e visitam elaborao de uma proposta comercial, a realizao de visitas e da abordagem, o acompanhamento da proposta, a emisso do pedido e a elaborao de relatrios comerciais.

    PROSPECTANDO O MERCADO A prospeco do mercado a identificao da clientela sobre

    a qual compensa mais dirigir os esforos e recursos de vendas. Podem se identificar novos clientes de diversas formas: indicao dos atuais clientes, aquisio de listagens e de cadastros de clientes (maffing), visita porta a porta, feiras, exposies, anncios classi- ficados, entidades de classe. Alm de procurar vender mais para quem j vende, o vendedor tem de vender para quem ele ainda no vende, encontrando e conquistando novos e antigos clientes.

  • proibido vender A Lexus, marca de luxo da Toyota, destinou em um determi-

    nado ano mais de 10 milhes de dlares para serem gastos em fes- tas com seus principais clientes cerca de 25 mil, o que representava algo em torno de 400 dlares por pessoa. S, que com um detalhe: para que os potenciais compradores no se sentissem pressionados a fechar negcios, no local, os vendedores no s foram proibidos de abordar os convidados como tambm de participar da festa. J tendo patrocinado tambm shows como um com o guitarrista Eric Clapton e torneios de golfe entre celebridades com direito a par- ticipaes de astros como o jogador de basquete Michael Jordan, o nico objetivo destas festas trabalhar a imagem da: empresa, construindo um futuro relacionamento positivo.

    Prospectar clientes escolher com quem a empresa preten- de gastar seu cartucho, para no sair desperdiando balas por a. Como o custo mdio dos recursos envolvidos numa venda foi estimado como sendo superior a 200 dlares, de se esperar que as empresas se concentrem em quem tem maior probabilidade e melhores condies de realmente adquirir o produto. Antes de se iniciar todo o processo de prospeco, importante que se faam alguns questionamentos para melhor definir o que de fato se deseja e o que se est buscando em relao aos novos clientes.

    QUESTES QUE DEVEM SER FEITAS ANTES DA PROSPECO DO MERCADO.

    - Quem so os clientes de maior potencial? - Quais so as suas necessidade? - O que o motiva a comprar? - Como o seu comportamento de compra? - O que de fato ele deseja? - Qual e a melhor forma de abord-lo? - Existe algum concorrente atuando nele? A empresa deve saber quem seu cliente, atentando sempre

    para as mudanas no mercado. Nos Estados Unidos, por exemplo, a Merck ganhou vantagem competitiva sobre seus concorrentes no mercado farmacutico ao perceber que a compra dos remdios prescritos no estava mais sendo feita pelos mdicos, e, sim, pelos hospitais.

    Ela formou, ento, uma equipe de vendedores especializada no atendimento aos hospitais, os quais nunca haviam sido conside- rados como clientes antes. Alm disso, um cliente satisfeito, alm de provavelmente querer comprar novamente da empresa, pode- r indicar novos clientes e divulgar a empresa. Um comentrio sincero sobre um produto ou uma recomendao espontnea de uma pessoa ou empresa para outra valem mais do que muita pro- paganda, alm de, muitas vezes, trazerem o cliente at a empresa e facilitarem o trabalho do profissional de vendas.

    Ao pedir indicaes de potenciais clientes, o profissional de vendas deve saber lidar com certa relutncia da pessoa por no querer que um conhecido seu seja incomodado pelo vendedor. Alm disso, muitos preferem que seu nome no seja citado como tendo dado a indicao. Para se entrar em contato com o prospect, seja via telemarketing, mala direta, ligao telefnica com um con- vite para uma visita, almoo ou evento deve se obedecer a uma certa etiqueta na prospeco de clientes.

    Etiqueta na Prospeco de Clientes -No aparecer de surpresa para uma apresentao numa em-

    presa, sem ter tido nenhum contato anterior; -No fazer presso para ser atendido devido ao fato de conhe-

    cer algum diretor da empresa ou algum importante no mercado;

    Didatismo e Conhecimento 10

    TCNICAS DE VENDAS

    -No relutar em dizer o propsito da ligao ou visita; e -No ser insistente demais, persistindo em conseguir uma vi-

    sita quando o prospect j demonstrou que no est interessado.

    Analisando a Potencialidade do Cliente Aps definir claramente o que se est buscando e coletar uma

    srie de informaes sobre os clientes, pode se, ento, iniciar o processo de anlise da potencialidade do cliente, no qual, procura- -se conhecer o cliente atravs de dados e indicadores.

    Agendando Entrevistas e Visitas O processo de agendamento de visitas deve ser cercado de

    alguns cuidados que podem facilitar o trabalho de aprovao pelo qual o profissional de vendas passa para ser atendido. Para isso, ele deve considerar alguns fatores, como estabelecer quando o melhor momento para a abordagem do cliente, definir o argumento da entrevista ou visita, levantar possveis objees e preparar con- tra argumentos para, por fim, marcar a entrevista ou visita.

    Elaborando Propostas Comerciais Na elaborao de uma proposta comercial, o vende-

    dor deve ser claro e objetivo, para que o cliente tambm pos- sa se sentir da mesma forma. O profissional de vendas no pode, de forma alguma, gerar no cliente desconfiana ou a sensao de que est tentando tirar vantagem da situao. Propostas documentadas e que possuam dados reais e informaes estatsticas tendem a ser mais confiveis, transmitindo a sensao de que o vendedor de fato analisou a situao e possui conheci- mento das reais necessidades do cliente.

    Alguns dos passos para a elaborao de um roteiro de visita comercial:

    - Realizando visitas A abordagem: Todo o planejamento pode resultar em nada no momento da visita. muito importante que todos os cuidados que foram tomados na elaborao da pro- posta realizadas tambm sejam tomados na realizao da visita e da abordagem. Assim, causar visita e uma boa impresso funda- mental devendo, por exemplo, ser pontual, vestir se abordagem adequadamente, ter uma conversa introdutria, apresentar tanto voc como a empresa e o propsito da visita de forma clara e ob- jetiva, entregar o carto de visita, criar um ambiente que facilite a exposio da proposta, alm de ouvir o cliente. Ser honesto com o cliente e consigo mesmo d maior segurana e confiabilidade para a apresentao.

    - Acompanhando a proposta: Ao apresentar uma proposta, deve se estimular a participao do cliente, avaliar o seu grau de compreenso, verificar se h dvidas e fazer uma leitura gestual do cliente, reparando, por exemplo, na sua postura fsi- ca, expresso facial e movimentao das mos, pois, s vezes, o vendedor pode no estar agradando e, dependendo do momento, ainda d tempo para mudar de ttica. Dois momentos costumam ser decisivos para a concretizao da venda no acompanhamento da proposta: o tratamento que se deve dar s objees e o momento oportuno de se efetuar o fechamento da venda.

    Nem sempre os vendedores se preparam de forma adequada para fazer uma proposta. possvel que em algumas situaes ve- nham a ser pegos de surpresa por alguma objeo que no havia sido considerada. Deve se tentar avaliar o que de fato existe, por trs da objeo; pode ser que ela prpria j traga consigo a resposta que o cliente espera ouvir do vendedor.

  • O momento do fechamento da venda encarado por alguns vendedores como sendo de extremo sacrifcio e desgaste. Pode ser exatamente o contrrio, se a negociao for conduzida com clareza e envolvimento das partes. Se vendedor e cliente puderem ouvir e falar e se as dvidas forem esclarecidas, o momento da venda ser, provavelmente, encarado com satisfao e naturalidade por am- bos.

    Assim, alguns dados importantes para o acompanhamento da proposta so: efetuar um breve resumo do que foi exposto; enfati- zar os pontos mais importantes da proposta; levantar as objees; contra argumentar as objees; verificar se algum ponto no ficou claro; propor o fechamento da venda para, por fim, fech-la.

    PRODUTO, PREO, PRAA; PROMOO.

    O mix de marketing, tambm conhecido como composto de marketing ou 4Ps, o conjunto de ferramentas que a empresa uti- liza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo.

    Essas ferramentas so classificadas em quatro grupos amplos, os 4Ps de marketing: produto, preo, praa (ou canal) e promoo (ou comunicao). Esses termos vm do ingls product, price, pla- ce and promotion.

    Para a composio deste tpico utilizaremos tambm como base a transcrio de trechos do trabalho cientifico de Yumi Mori Tuleski, graduada em Cincias Economicas pela Unicamp, com ps-graduao em Administrao de Empresas com nfase em Marketing, na Fundao Getulio Vargas.

    O mix de marketing composto pelos 4Ps, os quais: produto, preo, praa e promoo. A figura 1 mostra as variveis especficas sob cada P.

    A mesma figura 1 mostra a empresa preparando um mix de ofertas de produtos, servios e preos, utilizando um de promo- o, formado por promoo de vendas, publicidade, fora de ven- das, relaes pblicas, mala direta, telemarketing e internet, para alcanar os canais de distribuio e os clientes-alvo.

    (...) um composto de marketing a combinao de ferramen- tas estratgicas usadas para criar valor para os clientes e alcanar os objetivos da organizao. (Churchill & Peter, 2000, p.20)

    Didatismo e Conhecimento 11

    TCNICAS DE VENDAS

    Primeiro P: Produto Produto qualquer coisa que possa ser oferecida e que satis-

    faa necessidades e desejos de um mercado. Produto inclui no s bens ou servios, mas tambm marcas, embalagens, servios aos clientes e outras caractersticas. No necessariamente o produto precisa ser fsico. Eles podem existir fisicamente, mas tambm po- dem ser servios, pessoas, locais, organizaes, ideias, etc.

    Para entender melhor o que um bem, h necessidade de com- preender que no se trata somente de algo tangvel (palpvel ou fsico), que compramos e levamos para casa. Muitas vezes esto, junto a ele, servios, como as frias em um hotel ou um show de uma pessoa famosa.

    A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mu- lheres atualmente esto mais ocupadas, sabendo que elas esto no mercado de trabalho e tm pouco tempo para se dedicar ao marido e aos filhos, passou a oferecer uma linha de produtos congelados. Mas ela no ofereceu sua linha de produto salientando suas qua- lidades. Ela sugeriu o benefcio da liberdade, que algo que as mulheres se vangloriam nos dias de hoje. Nesse caso, fica expl- cito que o conceito de liberdade muito mais valorizado do que o produto em si, e as consumidoras que desejam liberdade em seus casamentos compram o produto orgulhosas de sua liberdade.

    O produto deve, obrigatoriamente, ser aquele desejado pelo cliente, estar dentro das suas expectativas e satisfazer suas neces- sidades.

    Quando se criam produtos, cinco nveis devem ser observa- dos. So eles:

    Benefcio-ncleo: um benefcio fundamental que o consu- midor est comprando.

    Produto bsico: aquele que o consumidor compra. Aqui so definidos os benefcios bsicos dos produtos.

    Produto real ou esperado: apresenta cinco particularidades: nvel de qualidade, caractersticas, design, marca e embalagem. um conjunto de atribuies que os consumidores geralmente es- peram.

    Produto ampliado: oferecem-se servios e benefcios adicio- nais

    Produto potencial: constitudo por todas as ampliaes e modificaes que esses produtos podem sofrer no futuro. a pro- vvel evoluo do produto.

    Das quatro variveis do marketing mix, podemos considerar o produto como sendo a mais crtica no processo decisrio. As em- presas precisam administrar suas marcas como um dos principais patrimnios da empresa. Alm de administrar a marca, necess- rio posicion-lo de forma correta para que as estratgias alcancem seus objetivos.

    Produtos o conjunto de atributos, funes e benefcios que os clientes compram. Primeiramente, eles podem consistir de atri- butos tangveis (fsicos) ou intangveis, como aqueles associados aos servios, ou uma combinao de tangveis e intangveis. (Gri- ffin, 2001, p.228)

    Segundo P: Preo Preo o volume de dinheiro cobrado por um produto e/ou

    servio. Preo a quantidade de dinheiro, bens ou servios que deve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto.

    O consumidor ao comprar um produto paga o preo e recebe os benefcios dele. O preo apenas uma parte do custo total que os clientes pagam numa troca, que tambm inclui vrias outras variveis.

  • O preo o nico componente do mix de marketing que gera receita e um dos principais elementos na determinao da partici- pao de mercado de uma empresa e de sua rentabilidade.

    A determinao do preo de um produto ou servio nem sem- pre uma tarefa simples. preciso considerar que, quando bem posicionado, o preo de um produto ou servio fator primordial ao sucesso do plano de marketing.

    Ao se elaborar a estratgia de preo de um produto, deve-se considerar o seguinte: ele deve ser suficientemente alto, para pro- porcionar lucro a quem o est produzindo ou comercializando, po- rm no pode ser to alto que desestimule a compra. Afinal, sem- pre se procura comprar produtos mais baratos. Ele tambm deve ser suficientemente baixo, a fim de que seja atrativo aos clientes. Contudo, no pode ser demasiadamente baixo, pois pode depreciar o produto aos olhos dos clientes, que podem pensar que h algo de errado nele, alm de no ser interessante produzi-lo e comerciali- z-lo, pois no gerar lucro significativo.

    O cliente procurar um preo justo, que no deve ser nem muito elevado, de modo que o cliente ache que no vale a pena compr-lo, nem to baixo que o leve a pensar que h algo de errado com o produto.

    O quadro abaixo mostra como a empresa pode decidir posi- cionar seus produtos, levando em considerao qualidade e preo.

    Dentro do composto de marketing, o preo desempenha qua- tro papis importantes:

    Se a compra ser feita e, caso seja, quanto os consumidores compraro;

    Se comercializao do produto ser suficientemente lucrativa; Se o preo flexvel e pode ser mudado com facilidade. Os

    profissionais de marketing precisam estar atentos para utilizar a estratgia de pricing correta, evitando problemas.

    O preo quem gera a demanda e no o contrrio. Se o preo do produto baixo, geralmente a demanda mais alta e vice-versa.

    Analisando essas informaes, fica o questionamento: qual o preo ideal de um produto? O preo ideal de um produto sim- plesmente aquele que o cliente julga justo e que, ao mesmo tempo, interessante lucrativamente para a empresa.

    Terceiro P: Praa

    O P de praa tambm conhecido como ponto-de-venda ou canal de distribuio e pode ser descrito como sendo uma rede organizada de rgos e instituies que, em combinao, executam todas as funes necessrias para ligar os fabricantes aos usurios- -finais a fim de realizar a tarefa de marketing. De uma forma mais simples, distribuio em marketing significa disponibilizar o pro- duto ou servio ao cliente da forma mais fcil e conveniente para ser adquirido.

    Didatismo e Conhecimento 12

    TCNICAS DE VENDAS

    O produto desejado, com um preo justo, deve estar acessvel ao cliente, isto , num local onde ele possa compr-lo no momento em que desejar.

    As decises de canais de distribuio afetam diretamente as outras decises da empresa e envolvem compromissos a longo pra- zo. Apesar de ser to importante para as empresas, a distribuio ainda um tema que pouco interessa para algumas se comparado aos demais Ps. Por outro lado, existem empresas que administram de forma eficaz a distribuio de seus produtos e esse acaba sendo seu maior diferencial competitivo.

    Quer um produto seja msica, um automvel, uma garrafa de Coca-Cola, um computador pessoal, um relgio, um po de forma ou qualquer outra coisa, de alguma forma ele precisar ser posto disposio de, literalmente, bilhes de pessoas. (Rosenbloom, 2001, p. 296).

    So vrias as formas de distribuio. Dentre as principais es- to:

    - Distribuio direta: Ocorre quando o produtor do servio ou produto vende diretamente ao consumidor. Exemplo: algumas empresas utilizam-se das chamadas lojas da fbrica, nas quais fabricantes de produtos vendem diretamente aos consumidores. Tambm pode-se citar os prestadores de servios, os quais execu- tam, eles mesmos, o servio para o consumidor, como os dentistas e os cabeleireiros

    - Distribuio Indireta: Ocorre quando o produto ou servio utiliza-se de distribuidores para levar o produto ou servio at o consumidor. Exemplo: quase a totalidade dos produtos encontra- dos nos supermercados no fabricada por eles. Os supermerca- dos so intermedirios entre o fabricante e o consumidor.

    Quarto P: Promoo

    Muitas vezes, propaganda confundida com marketing. Isso ocorre principalmente pelo fato de que o composto promocional a parte do marketing que mais aparece e percebida pelas pessoas de uma forma geral.

    H um provrbio popular que diz: A propaganda a alma do negcio, e, realmente, ele tem toda a razo, pois se no divulgar- mos o produto aos clientes, eles no sabero da sua existncia e no podero adquiri-lo.

    Podemos considerar como sendo cinco as principais ferra- mentas da promoo. So elas: propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e publicidade, fora de vendas e marketing di- reto.

    Propaganda - A propaganda um item que est inserido dentro da promoo e juntas desempenham papel fundamental na criao de valor para o cliente. A propaganda se torna importante porque informa os clientes sobre os produtos e ativa a necessidade de compr-los.

    Vale ressaltar que a propaganda influencia na escolha do con- sumidor. A propaganda, alm de transmitir informaes sobre os produtos, oferece informaes sobre a empresa. A propaganda necessria porque tem a capacidade de informar um grande nme- ro de clientes ao mesmo tempo. importante, tambm, pois ajuda o consumidor a criar ou aumentar a percepo dos atributos dos produtos e dos pontos fortes da empresa.

    (...) a propaganda uma das ferramentas mais comuns que as empresas usam para dirigir comunicaes persuasivas aos compra- dores e pblicos-alvo. (Kotler, 1998, p.554)

  • Promoo de Vendas - As ferramentas de promoo de ven- das so: cupons, concursos, prmios, entre outras e possuem trs caractersticas distintas: de comunicao, que visa atrair a ateno dos consumidores; de incentivo, que visa estimular o consumo; e de convite, que objetiva convidar para uma transao imediata.

    Promoes de vendas so ferramentas usadas pelos profissio- nais de marketing que fazem parte do nosso dia-a-dia. Quantas vezes no recortamos selos em embalagens para concorrer a um carro ou uma casa?

    Dois exemplos atuais de promoo de vendas servem exem- plos: o primeiro o preenchimento de um cupom nos postos Ipi- ranga para um sorteio em que os premiados ganharo Cross Fox e 1 ano de combustvel grtis. O segundo a promoo de vendas dO Boticrio que est sendo veiculada na televiso, na qual todos os consumidores que comprarem um valor superior a x reais esta- ro automaticamente concorrendo a carros, vales-produto e meio milho de reais.

    Exemplos como esses tm como principal objetivo alavan- car vendas e fazer com que os consumidores sejam atrados pelas promoes e optem por comprar de uma empresa deles e no dos concorrentes.

    Relaes Pblicas - Trata-se do desenvolvimento de apelos, junto ao consumidor, utilizando histrias da empresa ou da criao de produtos reconhecidos no mercado. Pode, at mesmo, valer-se de institutos sociais e obras de caridade de que a empresa participa.

    Publicidade - toda comunicao que no paga pela vei- culao. Por exemplo, quando um artigo sobre um produto pu- blicado em um jornal ou revista, as caractersticas do produto so comunicadas ao pblico sem nus para a empresa.

    Fora de Vendas - a ferramenta mais eficaz em termos de custos nos estgios finais do processo de compra, particularmente, no desenvolvimento da preferncia, convico e ao do consumi- dor. A venda pessoal envolve relacionamento ao vivo, imediato e interativo com o consumidor, permitindo uma relao duradoura.

    Marketing Direto - A identificao do potencial de retorno do marketing direto fcil de ser percebida. Basta imaginar a quan- tidade de aes de marketing em massa que se recebe diariamente sem participar do pblico-alvo a que elas se destinavam.

    Quantas vezes voc ouviu apelos para que comprasse um de- terminado CD quando voc detesta aquele estilo de msica? Ou quantas propagandas de cerveja existem para que voc compre de- terminada marca em detrimento de outra, e voc no toma bebidas alcolicas?

    Este um dos principais motivos pelo qual o marketing direto vem obtendo sucesso e crescimento no Brasil e no mundo, nos ltimos tempos. Ele identifica quem a empresa deve atingir e di- reciona sua estratgia de marketing at essas pessoas, que so seu target. So algumas ferramentas do marketing direto:

    Mala direta: principal representante do marketing direto uma forma de comunicao direta, dirigida a quem pretendemos informar sobre um produto ou servio. Quanto mais personalizada a mensagem, maior ser o impacto do destinatrio ao receb-la.

    Telemarketing: trata-se da utilizao do telefone como ferra- menta de marketing. Ele pode ser utilizado como forma de vender, comunicar, pesquisar ou prospectar clientes.

    Catlogo: ao mesmo tempo em que comunica a existncia e os atributos de um produto, o catlogo tambm uma forma de distribuio direta.

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    TCNICAS DE VENDAS

    Cuponagem: estratgia muito comum em outros pases e ain- da incipiente no Brasil, consiste em distribuir a pessoas especficas promoes especiais de compra de alguns produtos em determina- dos pontos de venda.

    Internet: utilizao da rede mundial de computadores para co- municao e interligao virtual entre fornecedores e consumido- res. At agora no foi utilizado todo o potencial desta ferramenta, pois h desconhecimento por parte dos consumidores sobre o con- junto de recursos que ela pode oferecer. Vm sendo utilizados e- -mails como forma de comunicao, com alguns casos de sucesso.

    Para disputar o jogo competitivo, a empresa precisa analisar os consumidores, selecionar os mercados-alvo e utilizar as ferra- mentas do marketing mix para satisfazer as necessidades do con- sumidor. Acima de tudo, os administradores de marketing devem elaborar estratgias de marketing que se adaptem posio e aos recursos da empresa, face a seus concorrentes e, depois, gerenciar e adaptar de maneira eficaz essas estratgias para as alteraes do ambiente.

    Com base nisso, estruturar um bom composto de marketing uma estratgia de vantagem competitiva para a empresa.

    Outra questo importante com relao ao marketing mix, que o ambiente de negcios e do mercado extremamente dinmi- co, ou seja, uma estratgia que funcionou muito bem no passado pode no funcionar mais no presente.

    Neste contexto, o marketing e a definio correta do marke- ting mix tm uma importncia fundamental para o sucesso da empresa em um ambiente competitivo. Cada dcada, exige que a administrao da empresa pense criticamente em seus objetivos, estratgias e tticas. Rpidas mudanas podem facilmente tornar obsoletos os princpios vencedores de ontem na conduta dos ne- gcios.

    Por isso, a anlise constante e infinita do mercado, a atualiza- o dos segmentos mais atrativos, a avaliao das foras e fraque- zas da empresa e dos concorrentes e, consequentemente, a defini- o de planos de marketing anuais com planos de ao totalmente direcionados para atender s necessidades dos clientes de vital importncia para a manuteno saudvel da empresa nos seus mer- cados de atuao.

    Com certeza, uma empresa que no se dedica a estar sempre se reciclando e fazendo as mudanas necessrias para atender ao dinamismo que mercado pede, est fadada a comear a perder ma- rket share em um curto perodo tempo.

    O plano de marketing um processo fundamental para todos os profissionais de marketing. E, os 4Ps ou mix de marketing so uma linguagem conhecida e entendida universalmente pelos pro- fissionais da rea e resumem, de forma bastante simples e concisa, o corao do marketing da empresa que nada mais do que sua estratgia e seu plano de ao para atingir seus resultados.

    VANTAGEM COMPETITIVA.

    Vantagem Competitiva um conceito desenvolvido por Mi- chael E. Porter no seu best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma como a estratgia escolhida e seguida pela organizao pode determinar e sustentar o seu sucesso competiti- vo.

  • A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clien- tes e que ultrapassa os custos de produo. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto ou servio; um valor superior resulta da oferta de um produto ou servio com caractersticas percebidas idnticas aos da concorrncia, mas por um preo mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou servio com benefcios superiores aos da concorrncia que mais do que compensam um preo mais ele- vado.

    A busca da Vantagem Competitiva est na essncia da formu- lao estratgica que , para Porter, lidar com a competio. Na luta por participao de mercado, a competio no ocorre apenas em relao aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relaes da empresa. Surge deste entendimento o conceito das Cinco Foras que regem a competio em um setor. Que so: Clientes o poder de barganha dos compradores pode alterar o equilbrio na relao deste com o setor, Fornecedores - Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentando os preos ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios, Novos Entrantes em potencial - Novos entrantes trazem novas ca- pacidades e o desejo de ganhar participao de mercado, Produtos Substitutos - Os substitutos no somente limitam lucros, eles tam- bm reduzem a prosperidade que um setor pode alcanar - e a Ri- validade entre os Concorrentes - est ligada ao uso de tticas como as de competio de preos, lanamento de produtos e propaganda. Desta forma, o vigor coletivo destas foras determina o lucro po- tencial mximo de um setor. Este modelo de Porter uma ferra- menta para pensar e avaliar o ambiente externo da organizao.

    Quando uma empresa situa-se em um setor competitivo (no sujeito a controles), a entrada neste setor pode estar facilitada, sem grandes bloqueios o que, segundo Porter, reduz consequentemente a capacidade de lucros das empresas. De forma contrria, setores onde as foras so que bloqueiam a entrada so maiores aumen- tam as oportunidades de lucro. Uma vez analisadas as foras que afetam a competio em um setor e suas causas bsicas, a empresa tem a possibilidade de identificar o vigor e as fraquezas de um ponto de vista estratgico. Podendo avaliar um plano de ao que poder incluir: posicionar a empresa de tal modo que suas capa- citaes forneam a melhor defesa contra a fora competitiva ou, influenciar no equilbrio de foras por meio de aes estratgicas ou antecipar mudanas nos fatores bsicos das foras e responden- do a elas.

    importante entender que a Vantagem Competitiva com- plexa e tambm pode advir de uma Estratgia Competitiva acerta- da fruto da consciente busca de um diferencial, que se transforme em Vantagem Competitiva, perante seus competidores. Este ali- nhamento necessrio, para que possamos partir desta premissa durante a produo deste ensaio.

    Segundo Porter (1985) a Vantagem Competitiva advm do valor que a empresa cria para seus clientes em oposio ao custo que tem para cri-la, portanto a formulao de uma estratgia com- petitiva essencial para a empresa, pois esta dificilmente poder criar condies, ao mesmo tempo, para responder a todas as neces- sidades de todos os segmentos de mercado atendido, proporcio- nando empresa, desta forma, criar uma posio nica e valiosa.

    Numa abordagem convencional uma Vantagem Competitiva, ocorre durante a construo do Planejamento Estratgico, que per- mite empresa definir em que direo caminhar, orientando suas competncias perante as ameaas e oportunidades para que, assim, possa criar valor a seus atuais e potenciais clientes.

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    TCNICAS DE VENDAS

    No entendimento de Porter tanto a Eficcia Operacional quan- to a Estratgia so instrumentos que permitem conseguir alguma Vantagem Competitiva. Atravs da eficcia operacional viro as contribuies das melhores prticas, que possibilitaram a reduo dos custos operacionais atravs da reduo do desperdcio, garan- tindo melhores resultados. Por meio da definio da Estratgia se construir a diferenciao que ser escolher o que fazer como tam- bm e principalmente, o que no fazer. De fato, tanto a eficcia operacional como a estratgia so essenciais para um desempenho superior, refletindo-se em Vantagem Competitiva.

    Para Porter, a estruturao da Vantagem Competitiva funda- mentada na Eficcia Operacional ocorre a partir de uma anlise interna detalhada dos processos. Tal anlise propiciar a identifica- o das competncias essenciais da organizao, ou seja, ser im- perativo observar todas as atividades exercidas pela empresa, visto que cada uma destas atividades poder exercer uma contribuio para a posio de custos ou gerao de valor da empresa. Esta anlise das atividades deve ser desenvolvida de forma sistemtica, utilizando-se como ferramenta o conceito de Cadeia de Valores.

    Sendo toda empresa um conjunto de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu pro- duto, obter uma viso holstica das atividades da organizao trar o entendimento de quais destas atividades so essenciais para o negcio e quais atividades so de apoio. A partir dessa avaliao, Porter sugere a identificao das atividades que auxiliaro a em- presa a identificar suas melhores prticas.

    Para tal, Porter sugere desagregar sucessivamente por gru- po de atividades (denominadas categorias genricas) e designar as que mais contribuem para a Eficcia Operacional da empresa, contribuindo significativamente na construo da Vantagem Com- petitiva.

    O segundo pressuposto na construo da Vantagem Compe- titiva a Estratgia. Neste ponto Porter coloca que somente atra- vs de uma posio estratgica distinta que podemos conseguir diferenas de desempenho sustentveis. Para tanto nos apresenta Um modelo tido como das Estratgias Genricas de Competio a partir das quais, uma empresa poder optar para enfrentar seus competidores. Neste contexto (...) significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico de valores. So elas: A estratgia de liderana em custos, Diferenciao e foco. Essas abordagens genricas repre- sentam uma maneira ampla da empresa competir. Cada estratgia uma forma distinta para se criar e uma Vantagem Competitiva sustentvel.

    A estratgia de liderana no custo envolve a orientao da empresa em operar com o menor nvel de custo possvel, possibili- tando a liderana por custo. A estratgia de diferenciao constitui uma maneira de oferecer um produto ou servio exclusivo e nico em algum aspecto valorizado pelos clientes atuais e potenciais. Essa diferenciao leva a uma proteo contra as foras compe- titivas da indstria, segundo Porter. Quando a empresa opta por um escopo restrito foco, ela focaliza um determinado grupo de compradores, um segmento da linha de produtos ou um merca- do geogrfico especfico. A estratgia de foco visa a um ambiente competitivo restrito, podendo assumir a forma de diferenciao ou de baixo custo naquele segmento especfico.

    As estratgias genricas so uma maneira de se lidar com as foras competitivas da indstria. O que Porter condena a inde- finio, ou seja, no conseguir desenvolver, nenhuma das opes, o que leva a empresa a uma situao de mediocridade estratgica

  • e, claro, menor rentabilidade. A falta de uma escolha deliberada sobre qual Estratgia seguir e, em qual escopo competitivo, cons- titui um problema para a Vantagem Competitiva das organizaes.

    Porter (1985) v como inimigos da Vantagem Competitiva a ideia da disperso e da conciliao, a estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a competio industrial e o seu lema ser dife- rente.

    O autor nos d a clara mensagem da importncia de no con- vergir com seus oponentes em meio a uma competio. Pois a es- sncia da Vantagem Competitiva sustentvel consiste em escolher uma posio diferente daquelas dos rivais. Para Porter, a gesto operacional de uma empresa est relacionada a uma mudana constante enquanto que a estratgica demanda disciplina e con- tinuidade, tendo como seus inimigos a disperso e a conciliao.

    Segundo Porter, existem dois tipos bsicos de vantagem com- petitiva: a liderana no custo e a diferenciao, as quais, junta- mente com o mb