Diapositive 1

Master : Master 1 - OGP

Matire :Technique dachat et dapprovisionnementIntervenant :Youssef JEBARIAnne Universitaire 2011-2012

1Maitriser les techniques de base de lachat et dapprovisionnement Objectif :

I- La position des achats et approvisionnement dans la supply chain management : Rappel de la notion supply Chain management En franais cest la gestion de la chane dapprovisionnement* Gestion = ensemble de mthodes et doutils Une chane = ensemble de maillons On appelle ainsi "chane logistique" l'ensemble des maillons relatifs la logistique d'approvisionnement : Achats, Approvisionnement (matires premires, produits semi-finis,) Production, Transformation, assemblage Distribution au sens large : du fournisseur du fournisseur au client du client / Lextraction de laMatire premire jusqu la mise disposition du produit au client final

3 I- La position des achats et approvisionnement dans la supply chain management : Rappel de la notion supply Chain managementLa Supply chain management est un ensemble de mthodes et outils visant optimiser les flux physiques, financiers et dinformations entre les diffrents maillons de la chane dapprovisionnement.Achats et approvisionnement est le maillon amont de la chane logistique

4 I- La position des achats et approvisionnement dans la supply chain management : Limportance et le rle des Achats et approvisionnement au sein de la supply chain :

Dans une entreprise de production, le temps de ralisation dun produit est fortement conditionn par lapprovisionnement en matires premires, en lments dassemblage ou en pices dtaches.

La rentabilit de lentreprise dpend en grande partie des choix raliss (qualit, prix,) lors de lacquisition des matires premires, des produits semi-finis ou des marchandises ncessaires son fonctionnement.

Satisfaire les exigences des clients sont de plus en plus leves (qualit, prix, dlai, scurit)

5 II- La fonction approvisionnement :Englobe lensemble des actions ralises pour la mise disposition de la Production les biens ncessaires dans les dlais requis et de grer les flux y affrents.6 II- La fonction approvisionnement : Les missions de la fonction approvisionnements:Introduire les demandes dachat Gestion des stocks: Assurer les inventaires Saisie des mouvements (entres+sorties) au niveau du systme dinformationDterminer quel moment les commandes de rapprovisionnement doivent tre passesFixer la quantit optimale de rapprovisionnement Remonter lacheteur les volutions des besoins (nouveau produit commander..) et les performances des fournisseurs (retard chronique)Rception quantitative et qualitative7Dfinition : Achats

Lachat dsigne lacte qui consiste acqurir un service ou un produit, moyennant une contre partie souvent financire.

Un achat, c'est

La satisfaction d'un besoin dans la qualit requise, dans les meilleurs dlais et au meilleur cot pour l'entrepriseLa dclinaison d'une stratgie achats, elle-mme en accord avec la stratgie globale de l'entreprise

Et ce n'est pas

La satisfaction immdiate et dans l'urgence d'un besoin exprim par un utilisateurUn acte dconnect des objectifs globaux et de la stratgie globale de l'entrepriseQuachte t- on dans une entreprise ?Toute dpense externe de lentreprise constitue un achat : Matires premires Produits semi-finis Consommables Sous-traitance Maintenance, entretien Frais gnraux Travaux damnagement Investissement en production Informatique Prestations intellectuelles (Consulting, formation,.)Dfinition : Les diffrents types dachatsLa nouvelle donne conomique renforce le rle des achatsEnjeux et contexte : exigences conomiques10Enjeux et contexte : exigences conomiquesLes achats qui taient rduits un rle dapprovisionnement et de passation de commande, sont devenus une fonction stratgique dont la performance impacte directement la marge des entreprises.La technique du cot cible, popularise par les manufacturiers japonais qui cherchaient pntrer des marchs arrivs maturit vise tablir la cible de cot d'un produit11Enjeux et contexte : une ncessit dexternalisationLa maitrise des cots passe par lexternalisation des activits traites plus efficacement par les fournisseurs spcialiss :12Le montant des achats reprsente gnralement entre 19% 85% du CA

Les achats constituent gnralement le poste le plus important du prix de revient

Le poids des achats dans le CA des entreprises ne cesse daugmenter dans un contexte global dexternalisation.

Enjeux : exemples13Enjeux : exemplesSecteur dactivit% des achats dans le CAAgriculture, Pche52,9%Viande et produits laitiers80,9%Automobile, matriel du transport67,7%Textile, habillement58,4%Cuirs et chaussures51,7%Imprimerie presse, dition63,9%Htels, cafs, restaurants34,1%Construction mcanique60,7%Fonderie, travail des mtaux54%14CA100100Achats50-5%47,5Autres charges4545Rsultat550%7,5Lamlioration des ventes assure la prennit de lentreprise alors que les gains sur achats gnrent une augmentation du profitLa rduction des cots dachats constitue un puissant levier damlioration des cots (rentabilit et/ou de la performance) :Enjeux : lapport des achatsLa fonction achat nest plus considre un centre de charge mais un vritable centre de profitEnjeux : lapport des achatsRaliser des gains qualitatifs et quantitatifs :Objectifs et rsultats attendus de la fonction Achat

Cot minimumQualit optimumService maximumDlais respectsObjectifs et rsultats attendus de la fonction AchatMettre en uvre une dontologie achats : Maitrise de la mise en jeu de la concurrence Confidentialit des dossiers Justification des choix du couple produit / fournisseur

Mise en concurrence Explorer les marchs fournisseurs afin de trouver les meilleures sources dapprovisionnement pour lentreprise : sourcing

Assurer linterface amont fournisseurs - Entreprise (partenariats, audits, suivi du panel fournisseur, valuation, slection, ngociation,)

La mission des achatsLes rles:Un Acheteur nest pas:

Un Approvisionneur:

Fonction administrative et techniqueTraitement des demandes dachatGestion des stocks (mthodes de calcul de la quantit commander et quelle date cette quantit doit tre livre)Remonte lacheteur les volutions des besoins (nouveau produit commander..) et les performances des fournisseurs (retard chronique).Rception quantitative et qualitative et la rception dans le systme dinformationSa mission: Mise disposition de la Production les biens ncessaires dans les dlais requis et de grer les flux y affrents.

Fonction CTAutomatiquement oriente vers la gestion des fluxFonction Administrative

Un Acheteur doit:laborer de la politique et stratgie achats en liaison avec la politique de lentreprise.Communiquer la politique et stratgie achats au sein de lentreprisevaluer et suivre le march des fournisseursParticiper au processus budgtaireSinformer en interne des besoins passs, prsents et futursGrer le panel fournisseursConsulter, ngocier et contracterMettre en place le suivi des performances (reporting).

Les rles:Fonction MT et LTOrient vers les marchs fournisseursFonction technico commercialeLe positionnement des achats dans les organisationLa monte en puissance des Achats se traduit dans les organigrammes :Suivant le secteur dactivit et limportance accorde aux achats dans lentreprise.Plusieurs formes dorganisation: Rattachs la direction de production : la production tient une grande place. Il sagit avant tout dapprovisionner dans le respect des objectifs QCD Rattache la direction commerciale : socits de ngoce Rattache la direction financire : Les achats sont vus comme un centre de profit Rattache la direction administrative : les achats administrent les besoins dachats ncessaires au fonctionnement de lentreprise (achats de frais gnraux).Les achats est une fonction de troisime niveau

Le positionnement des achats dans les organisation Le rattachement une direction ou autre influe sur la politique des achats. Limportance accorde diffrents critres lors de lvaluation et la slection nauront pas le mme impact.

Savre ncessaire de trouver un compromis, afin de donner lautonomie aux achats : rattachs la direction gnrale.

Dans le cas ou les achats reprsentent une part du CA >= 50% de lentreprise, leurs rattachement direct la DG est impratif.

Les achats est une fonction de deuxime niveau

Le Directeur des Achats est au Comit Excutif de la Direction Gnrale et participe aux dcisions stratgiques de lentreprise.

Le positionnement des achats dans les organisation

Le positionnement des achats dans les organisation

Le positionnement des achats dans les organisation

Quelque soit le rattachement, les achats est une fonction transversale qui interagit avec les autres fonctions (Le processus achats concerne donc lensemble des entits et services de lentreprise)Ce tissu de relations internes demande mobilit et implication. Lacheteur doit tre le moteur de communication lintrieur. Toutes les informations relatives lvolution des marchs fournisseurs sont retransmettre chaque destinataire : nouvelle matire, prolongement des dlais,

Le positionnement des achats dans les organisationTypologie des organisations achatsMODELE DECENTRALISE

Il existe plusieurs services achats. Dans ce type dorganisation, les actions et les ngociations sont menes indpendamment.

Points positifs : Proximit du service achat par rapport aux clients. Les dcisions sont plus proches des besoins locaux. Points ngatifs : Les ngociations sont locales. Il ny a donc pas deffet de volumes dans les ngociations commerciales, ni dchanges dexpriences et de capitalisation de cette exprience dans lentreprise.Typologie des organisations achatsMODELE ENTIEREMENT CENTRALISE

Les ngociations sont centrales et les approvisionnements sont locaux. Points positifs : Bonne globalisation en face du march (effet de volume)Points ngatifs : Les acheteurs sont loigns des clients. Les contraintes locales peuvent tre ignores. Typologie des organisations achatsMODELE DECENTRALISE AVEC COORDINATION (PLUS OU MOINS CENTRALISEE)

Il existe plusieurs services achat. Les actions sont coordonnes entre ces services. Dans ce cas, il y a un partage dinformations et dexpriences entre les services. Les ngociations globales sont possibles mais les sites sont autonomes dans leur dcision. Points positifs : Globalisation possible. Partage de linformation. Points ngatifs : Risque de ngociations locales. Pas dobligation de cooprer. Rgles dorganisation dun service achats Rpartition par produit ou famille dachat Rpartition par site Rpartition par criticitLa politique achats est lapplication au niveau des achats de la politique gnrale de lentreprise.La politique gnrale s'impose la stratgie en lui fixant des buts atteindre, des contraintes et des critres respecterLa politique achats fait lobjet dun document (charte) crit valid par la direction gnrale et qui dfinit :Objectifs Mission et organisation des achatsRgles dontologiques (de plus en plus dans les grands groupes)Processus achats (qui fait quoi, comment?)La politique achatsLa politique achatsEXEMPLE

Une entreprise saperoit quelle a beaucoup de nouveaux clients mais quils ne sontpas fidles. Sa politique gnrale va consister fidliser la clientle.Le dirigent va alors chercher imposer une politique achats qui aille dans ce sens :

Les critres prioritaires dans le choix des produits et des fournisseurs seront non pasles prix dachat ,mais lamlioration de la qualit des produit achets.

La stratgie achats est lensemble des moyens et dactions utiliss conjointement en vue datteindre les objectifs achat de lentreprise.Elle se traduit, dune manire oprationnelle, par un plan dactionsEn gnral, les politiques achats sont dfinies au niveau des directions (direction achats Groupe) qui fixent les objectifs, les grandes orientations Les directions achats filiales, quant elles, mettent en place des stratgies achats conformes aux politiques achats du groupe mais tenant compte galement des impratifs de leurs propres filiales.

La stratgie dachatDfinition:

Une dmarche rationnelle qui consiste observer la position de lentreprise par rapport ces fournisseurs, puis de rechercher les meilleures combinaisons possibles (leviers de gains) permettant datteindre les objectifs achat de lentreprise : Stratgie AchatMarketing achatLa classification des achatsTout d'abord, ne pas confondre codification et classification ! Codifier, c'est donner chaque article un nom, un identifiant.Classifier, c'est affecter chaque article une famille contenant tous les articles se "comportant de la mme faon" selon des critres permettant de piloter la performance achatLa classification des achats consiste dcouper les besoins de lentreprise, ou compacter la liste des articles achets en classes homognes dachats : "familles dachats"

La classification des achats Une famille dachats reprsente le niveau le plus fin de dfinition des actions de stratgies achat

Sans classification, lanalyse du march est une mission impossible. Cest le point de dpart du marketing achat

Chaque acheteur est responsable d'un ensemble de famille d'achats et donc d'une partie du panel de fournisseurs : L'organisation achat s'appuie sur la classification des achats

La classification des achats est utilise comme axe de reporting : CA /famille dachat Gain / famille dachat,

La classification des achatsIl sagit de crer des familles dachat homognes qui permettront une meilleure analyse du march et par consquent une bonne laboration de stratgie adopter

La classification des achatsAprs analyse de march , il peut tre utile de regrouper certaines familles ou au contraire den crer de nouvelles.

Il faut toujours vrifier le dcoupage cre. Il faut dterminer un ensemble de critres dhomognit permettant de vrifier la cohrence des familles dtermines par rapport au march de loffre et la demande :

Similitudes de technologies Similitudes du march fournisseurs Homognit des processus achatsLa classification des achatscodesSegmentsExemple de quelques familles1Frais gnrauxVoyages, fournitures de bureau,prestation informatique , photocopie2Prestations intellectuellesFormation continue, sminaires,prestations des cabinets de conseil3Fournitures industriellesPices de rechange lectriques,mcaniques, pompes etc.Dune manire gnrale la classification des achats aboutit des familles achats permettant ainsi de dterminer les segments achats correspondants.

La classification des achats

Familles deProduits achets

CAA

100 %

95 %

80 %LANALYSE DES DIFFERENTES FAMILLES DACHATSLa classification des achatsLa loi Pareto:

L'analyse ABC consiste distinguer l'essentiel de l'accessoire, c'est l'application au niveau des achats de la loi universelle de Pareto dit loi des 80/20 La catgorie A regroupe 20% des familles : celle qui reprsente 80% du chiffre d'affaires achats :Ainsi les achats de cette catgorie devront faire l'objet d'une attention toute particulire. Un faible pourcentage de gain sur ces familles d'achats permettra de dgager une conomie importante.

La classification des achats La catgorie B regroupe 30% des familles d'achats qui reprsentent 15% du chiffre d'affaires achats : Les achats de cette catgorie seront galement susceptibles de dgager des gains significatifs. Ils sont moins stratgiques pour l'entreprise donc plus faciles ngocier. La catgorie C regroupe 50% des familles d'achats qui reprsentent 5% du chiffre d'affaires achats :Ce sont des achats marginaux. Ici il est essentiel de minimiser les frais administratifs car ils sont lourds par rapport au montant des commandes.

La classification des achatsFamille desproduits achetsMontant desachats/FamillePart sur la totalitdes achats en %Part cumulesur les achats %Famille 1Famille 2Montant 1Montant 261196180Famille 3Famille 4Famille 5Montant 3Montant 4Montant 51032909395Famille 6Famille 7Famille 8Famille 9Famille 10TOTAL 10 famillesMontant 6Montant 7Montant 8Montant 9Montant 10 des montants1,51,510,70,310096,5989999,7100100 Le poids des fournisseurs dans le CAA (analyse par Pareto)ABC20 %50 %100 %100 %95 %80 %Nombre defournisseursC A AMme approche peut tre applique sur les fournisseursLa classification des achatsLa classification des achatsDautres critres de classification des achats existent par le biais des contraintes : Niveau de qualit du CDCF insuffisant CDCF draconien absence dune normalisation du processus achat fournisseur impos par les services techniques pas de liste dquivalence propose par les services techniques qualit demande inhabituelle sur le march pas dtude de standardisation produits nouveaux (sans historique dachat) fournisseur impos politique dachat impos manque de prvisions pas de regroupement dachat dlai trop court exig par le prescripteur absence de communication interne pertinence du dossier achat (connaissance de la drive des prix, des lments du march, des performances des fournisseurs) loignement gographique des marchs choisis prsence dun fournisseur dans le groupeLa classification des achatsContraintesDegr dimportanceContraintes techniquesQualitCertification ISORespect des normesContraintes LogistiquesDlai de livraisonEloignement du fournisseurPossibilit de stock consignationContraintes conomiquesCot du transportConcurrenceGains de productivitContraintes fournisseursSolidit financireTransparence des cotsRactivit50%20%30%

30%25%45%

30%20%50%

35%50%15%50%

20%

15%

15%La classification des achatsConstatIntensit de la contrainteLa contrainte nexiste pas0La contrainte est trs faibleNoter entre 1 et 2La contrainte est faibleNoter entre 3 et 4La contrainte est moyenNoter entre 5 et 6La contrainte est fortNoter entre 7 et 8La contrainte est trs fortNoter entre 9 et 10La classification des achatsFamillesContraintestechniques50%Contrainteslogistiques20%Contraintesconomiques15%Contraintesfournisseurs15%Niveau decontrainteNOTE/10F1F2F3...La classification des achatsLes contraintes reprsentent des risques potentiels :

Risques techniques/qualit Problmes potentiels lis la dfinition et au respect du cahier des charges dun produit. Incidences du non respect de la rgularit dun niveau de qualit dans le temps.

Risques logistiques Importance des dlais de livraison et de la ponctualit, rapidit dexcution des livraisons, scurit, .

La classification des achatsLes contraintes reprsentent des risques potentiels :

Risques lis au service

Pour certains types dachats, besoins en assistance technique et importance de la documentation technique, possibilits et modalits dessais, ncessit de formation ou de perfectionnement du personnel de production.

Risques de savoir-faire

Cration involontaire dune dpendance technique vis--vis dun fournisseur. Problme de proprit industrielle.

La classification des achatsModle de reprsentation - Matrice du portefeuille achats (analyse interne)BASIQUESLOURDS(Cat. B)ACHATSSTRATEGIQUES(Cat D)SIMPLES(Cat. A)CRITIQUES / Techniques(Cat C) CAA(chiffre daffaires achat)Enjeu conomiqueRisques- techniques/qualit/spcifications- besoins ponctuels- savoir-faire/comptences- confidentialit/propritLa classification des achatsParticularits :Achats non critiques (standards ou catalogues)Catgorie BCNombreuses sourcesNombreuses alternativesFaible valeurProduits stabiliss techniquement et longue dure de vie.Achats simples Case A:La classification des achatsObjectif :Minimisation des ressources employesStratgie:Cycle dapprovisionnement simpleFaible veilleType dacheteur :Pour ce poste un acheteur dbutant peut dmarrer.Achats simples Case A:La classification des achatsAchats lourds ou Familles Profits Case B:Particularits :Nombreuses sourcesNombreux produits de substitutionValeur leveAchat sans risque mais porteur de gainsObjectifs :Gains importants sur achatsStratgie :Contrat court termeMise en concurrenceFlexibilitFaible stock (Achats de valeur)Forte ngociation, re-discussion des prix

La classification des achatsType dacheteur:

Pour ce poste une exprience plus grande est ncessaire.Il faut un profil dtermin, tenace sur lessentiel savoir le prix.Lacheteur dtermin nhsitera pas changer de fournisseur si une opportunit de gain apparat. Il ne sattache pas il est centr sur lobjectif.

La classification des achatsAchats techniques Case C:

Particularits:Peu de sources, peu de substitution, qualit critique, des risques grer.Risques surtout techniques.Composants et technologie spcifiques.Objectifs:Prennit de lapprovisionnement.

La classification des achatsStratgie:Contrat long termeRelations fortes avec les fournisseursVeille technologique (Recherche permanente des produits de substitution)Ngociateur interneType dacheteur:La priorit sera donne un technicien du domaine.Lobjectif tant de scuriser les achats on prendra un profil conciliant, moyennement engag afin de ne pas prendre trop de risques.

La classification des achatsAchats stratgiques Case D:Particularits:Peu de sources (oligopole, mono source)Qualit pointueVolume important, haute valeur, hauts profitsPas de produits de substitutionLa classification des achatsAchats stratgiques Case D:Objectifs:Prennit des approvisionnementsGains importants sur achatsStratgie:Contrat moyen et long termeAnalyse dtaille des fournisseursVeille permanenteRecherche dune nouvelle sourceType dacheteur:Cette typologie convient bien un acheteur double comptence technique et commercialeLa classification des achatsLanalyse du besoinLexpression des besoins doit tre formalise dans un document appel cahier des charges fonctionnel (CDCF) qui est obtenu aprs une tape danalyse dite Analyse Fonctionnelle et qui constitue le point dentre des achats.Le besoin fait toujours rfrence un utilisateur final (client) et il est toujours exprim dans son propre langageLAF a pour rle de traduire ce besoin en fonctions structures et hirarchises pour satisfaire ce besoinJuste besoin et viter la sur qualit

Lanalyse du march fournisseurs :Lanalyse du march fournisseurs :

Analyse de la Demande

Dfinition de la demande :Concurrence directe : achat de biens et services identiques pour des besoins identiques ou diffrentsConcurrence indirecte : achat de biens et services diffrents pour des besoins identiques Analyser le positionnement des entreprises concurrentes (leader, nouvel entrant..) et de leurs besoins (importance des produits achets, utilisation sur leur march aval) et de leur mode de communication avec le march fournisseur.

Analyse de lOffre :

Identification de lensemble des fournisseurs existants et slection de ceux pouvant rpondre nos exigences. Connatre leur poids respectif et leur volution sur le march. Analyse des capacits de production et possibilits dextension Etude et analyse des produits proposs. Etude et analyse du service (comportement, tat desprit du fournisseur, flexibilit, ractivit, est ce que le fournisseur peut ddi un stock ?,..)Lanalyse du march fournisseurs :Analyse de lOffre :

Etude de la dcomposition du prix (prix de revient, taux de change et droit de douane en cas dimportation, marges pratiques sur le march,) Etude et analyse des motivations des fournisseurs (sommes nous une entreprise cible ?) Etude et analyse des fournisseurs de nos fournisseurs (difficult et risque dappro, est ce quil y a possibilit de traiter directement ?)Lanalyse du march fournisseurs :Lanalyse du march fournisseurs

Les diffrents types de march: Le monopole Loligopole Le march captif Le march concurrentiel

Lanalyse du march fournisseurs :

Le march monopolistique : Une seule entreprise peut rpondre la demande

offreDemandeChemin de fer: ONCFLa poste : Barid Al MaghribLanalyse du march fournisseurs :Elles sont trs dangereuses, la fois en termes de :

Prix (un fournisseur assur d'obtenir une commande n'a aucune raison de se limiter!) Service rendu (retards, qualit, etc...) Clauses commerciales (exigence de dlais de paiement courts, garanties, assurances, rserves de proprits, etc...).Le danger essentiel vient du risque qu'elles reprsentent pour l'entreprise, en cas de dfaillance du fournisseur considr: Si ce fournisseur vient dposer son bilan S'il est victime d'un incendie ou d'une inondation de ses locaux Si son personnel se met en grve pendant une longue priodeLanalyse du march fournisseurs :C'est pourquoi tout monopole devient rapidement pesant et donne de l'imagination:- des concurrents ventuels, qui voyant qu'il existe une "niche" rmunratrice, chercheront y entrer;-aux clients, qui, fatigus de payer un service de qualit mdiocre, chercheront comment y chapper (changement de technologie, de machine, etc...) : produits de substitution

Lanalyse du march fournisseurs :

Le march oligopolistique : Peu de fournisseurs peuvent fournir le produit

offreDemandeTlphonie mobile : IAM Meditel - WanaLavionique: Airbus, BoeingLanalyse du march fournisseurs :Cest une situation particulire entre le march concurrentiel et le monopole.

Les fournisseurs sont soit en nombre rduit dans une aire gographique donne, soit la prsence de deux ou trois leaders dtermine le niveau de la prestation :

Il y a un partage du march entre les fournisseurs concerns, qui se satisfont d'une situation ne leur demandant pas d'effort particulier.

La seule parade possible est la consultation rgulire de fournisseurs nouveaux afin de permettre d'talonner les prix et de mettre fin au traitement "galitaire" des diffrentes parts du march.Lanalyse du march fournisseurs :

offreDemandeLe march captif :Malgr la concurrence, lacheteur sapprovisionne auprs dun seul fournisseur :

Partenariat

Mconnaissance du marchLanalyse du march fournisseurs :Il peut sagir de:

Manque d'intrt pour la prospection Manque de temps L'obligation de l'acheteur de s'approvisionner auprs d'un seul fournisseur, malgr l'existence de la concurrence Dune opration de propagande mene par le fournisseur afin de convaincre tout le monde qu'il tait seul Dun utilisateur interne qui aexpliqu que seul tel fournisseur donne satisfaction Leurs dangers sont bien entendu les mmes que ceux d'un vrai monopoleLanalyse du march fournisseurs :

offreDemandeLe march concurrentiel :Forte concurrence et atomicit des fournisseursfournitures de bureauordinateursmaintenanceLanalyse du march fournisseurs :C'est la concurrence pure et parfaite qui se dfinit par la loi d'atomicit dans laquelle les fournisseurs sont trs nombreux et l'entre trs facile. On rencontre frquemment ce cas sur des produits peu spcifiques, et les grands groupes sont souvent en position davoir de multiples fournisseurs pour des familles dachats de montant relativement faibles. Lanalyse du march fournisseurs :La concurrence devrait jouer plein dans ce cas! Mais elle joue peu, car l'atomisation des commandes conduit des enjeux rduits de part et d'autre.De nombreux grands groupes ont comme objectif clairement annonc la rduction du nombre de leurs fournisseurs :Celle-ci se conoit dans un objectif de suppression des (trop) petites commandes, donc de l'augmentation de l'enjeu pour le fournisseur. Elle offre galement l'avantage d'inciter le fournisseur investir pour rpondre aux besoins de son client, qu'il s'agisse d'investissements matriels ou en recherche et dveloppement. La rduction du nombre de fournisseurs fera baisser les cots d'acquisition, et facilitera la ngociation des prix.

Lanalyse du march fournisseurs :CA de lacheteur

CA du marchPuissance achat =Le pouvoir de ngociation des fournisseurs vs clients (puissance march)Lanalyse du march fournisseurs :OffreNouveaux entrantsProduits de substitutionMarch AmontDemandeCadre juridique et rglementairePouvoir de ngociationPouvoir de ngociationLanalyse du march fournisseurs :78Lanalyse du march fournisseurs :

La veille march fournisseur :Objectif: Permettre lacheteur de positionner son entreprise face au march des fournisseurs afin de dterminer la stratgie adopter.Les outils:La presse gnraliste ou professionnelle , magazine spcialisLes ouvrages (Kompass - Telecontact)Sites internet spcialissLes foires, salons, et expositions professionnelles Les associations professionnellesVisite fournisseursVisites commercialesUn nouveau levier doit tre actionn :Sortir de la guerre avec les fournisseurs. Les meilleurs service achats actuels (Toyota, Honda, Sony, Canon) ont mis au point pour faire des gains de nouvelles mthodes de travail en collaboration avec leurs fournisseurs (win-win) : mes fournisseurs mapportent du business alors je dveloppe mes fournisseursExemple de nom de dpartement achats dans dautres socits : Suppliers relationship department.

Les leviers stratgiques du gain :Les aspects de coopration :

la coopration oprationnelle (gestion des commandes, EDI, stock de consignation) dans le but dliminer les cots de dysfonctionnement et damliorer la productivit aux interfaces oprationnelles la coopration commerciale et marketing dans laquelle les deux partenaires optent pour une gestion intgre des flux et le partage des connaissances sur les produits, les marchs et les consommateurs (conception et introduction de nouveaux produits, partage des prvisions de vente,)

Les leviers stratgiques du gain :Rduction du nombre de fournisseurs Globalisation ContractualisationNgociation (benchmarking)Remettre en question de choix des produits et servicesAnticipation de besoins et de volumesOutsourcingBousculer les habitudesCahiers des charges fonctionnelsNe pas sur qualifier Simplification / homognisation des besoins

Les leviers stratgiques du gain :

80% des conomies attendues sont lis la mise en uvre de 3 principaux leviers :

Les leviers stratgiques du gain :Comprendre les enjeux, le rle et le processus de slection, dvaluation et de suivi des fournisseurs.Gestion du panel fournisseurRappel : nous avons vu que les Achats ont un rle dinterface entre linterne et lexterne avec pour objectif de rpondre aux besoins et attentes des clients internes, tout en rduisant les cots et en profitant des performances de leurs fournisseurs (dlai, qualit, ractivit, innovation..).

Les meilleurs gains obtenus rsultent bien souvent dune action de long terme visant notamment dvelopper des rseaux de fournisseurs avec lesquels une collaboration de partenariat suivie et constante gnre des synergies.

Gestion du panel fournisseurCest pourquoi il est indispensable de sassurer en permanence du niveau de qualit des prestations des fournisseurs par rapport aux termes du contrat et damliorer de faon continue le niveau de performance attendu.NOTION DE PANEL FOURNISSEURConcept issu du secteur automobile visant la cration et la constitution dun vivier ou dun "pool" de fournisseurs rfrencs en familles de fournisseurs oprant dans un mme secteur dactivit mis en concurrence continu sur la base de contrats moyen, long termeGestion du panel fournisseurLa place du panel fournisseur dans les stratgies Achats : Exemple 1 :Les stratgies de rduction de cot ne visent pas simplement acheter moins cher mais rduire tous les autres cots lis directement ou indirectement au Panel fournisseurs : Rduction du cot global dachat Rduction du nombre de fournisseurs Regroupement des ngociationsCest pourquoi, souvent, les responsables et directeurs achats ont comme objectif, la rduction chiffre du nombre de fournisseurs (exemple rduction dau moins 25% du Panel fournisseurs)

Gestion du panel fournisseurLe Panel fournisseur dans les stratgies Achats : Exemple 2 :Les stratgies de dveloppement et daugmentation du CA impliquant en amont les Achats (en phase projet) se basent parfois sur des partenariats fournisseurs, allant jusqu une rponse commune un appel doffre, des groupements, pour rassurer et convaincre le donneur dordre.Le nombre daccords/contrats cadre et/ou le volume achats que cela pourra couvrir peut tre un objectif chiffr pour les responsables/Directeurs AchatsGestion du panel fournisseurPrsentation :Certes il convient de bien slectionner et valuer ses fournisseurs. Ce besoin est dict par un suivi de plus en plus prcis de la qualit des prestations et un besoin de flexibilit important, dans un contexte conomique difficile o la part de valeur ajoute cre par les fournisseurs ne cesse de crotreMais vu le nombre des fournisseurs, la diversit des montants, types et familles de produits achets, se posent les questions :

Quels sont les types dvaluation? Comment valuer ? Quels fournisseurs valuer ?

Gestion du panel fournisseurIL Convient tout dabord de distinguer 2 types dvaluations de fournisseurs:

EVALUTION A PRIORI EVALUATION A POSTERIORI

Gestion du panel fournisseur

Evaluation a prioriEvaluation a posteriori

CommandeGestion du panel fournisseurEvaluation financire du fournisseurEvaluation des comptences du fournisseurMesure performancefournisseurAudit fournisseur

1) EVALUTION A PRIORI

Cette une valuation en vue dune cration au panel fournisseur .Plusieurs mthodes pourront tre utilises pour lvaluation dun mme fournisseur .a . Evaluation financire du fournisseurb . Evaluation des comptences du fournisseurc . Audit fournisseur

Gestion du panel fournisseura ) Evaluation financire du fournisseur

La mthode scoring mise au point par la banque de France , permet dvaluer le risque de dfaillance dune entreprise 3 ans . Cette mthode consiste tout dabord calculer le rsultat de lquation suivante :

Z = 24 R1+22 R2 + 16 R3 87 R4 15 R5R1=EBEDettesR2=Capitaux permanentsTotal passifR3=Stock+crances+disponibilit

Total actifR4=Frais financiersCA (HT)R5=Frais de personnel globale

Valeur ajouteGestion du panel fournisseurSCORESituation delentrepriseRisque de dfaillanceZ > 10Bonne trs bonnesituation< 30% ,si Z > 16 alors risque < 10%4 < Z < 10Zone de prudence30 65 %-4