TCC Valerio - Final

7/22/2019 TCC Valerio - Final

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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOSUNISINOS

UNIDADE ACADMICA DE EDUCAO CONTINUADA

MBA EM ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

VALRIO PAULO SARTOR

USO DO CRM EM ONGs, TERCEIRO SETOR:

ESTUDO DE CASO DESCRITIVO DA F E ALEGRIA RS

Porto Alegre

2011


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VALRIO PAULO SARTOR

USO DO CRM EM ONGs, TERCEIRO SETOR:

ESTUDO DE CASO DESCRITIVO DA F E ALEGRIA RS

Trabalho de Concluso do Curso de

Especializao apresentado como requisito parcial

para a obteno do ttulo de Especialista em

Administrao de Tecnologia da Informao, pelo

Curso de Especializao MBA em ATI da

Universidade do Vale do Rio dos Sinos.

Orientadora: Prof. Sara Cecin

Porto Alegre

2011


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Os meus sinceros agradecimentos...

... ao Deus Criador do Universo e por seu imenso

amor incondicional por ns e pelas graas

alcanadas.

... aos meus pais por me criarem no amor e

educao, aos meus irmos e irms que sempre

me apoiaram e me animaram.

... minha orientadora, professora Sara Cecin,

pela pacincia e dedicao na conduo deste

trabalho.

a Fundao F e Alegria RS, que abriu as portas

para que este estudo fosse possvel e a todos

colaboradores e colaboradoras que se dedicam

pela causa to nobre, que a Educao Popular.


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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Configurao do Terceiro Setor no incio do sculo XXI... 19

FIGURA 2: Ciclo de deming ou ciclo PDCA (2005) .. 22

FIGURA 3: Mtodo de soluo de problemas em oito etapas...... 24

FIGURA 4: Organograma da F e Alegria do Brasil..... 45

FIGURA 5: Organograma da F e Alegria RS...46

FIGURA 6: Anlise da Triangulao de dados......47


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LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Tipos de operaes que podem ser realizadas sob registros do Microsoft CRM 29TABELA 2: Quadro dos funcionrios da F e Alegria RS..42

TABELA 3: Plano de Ao para implentao do CRM na F e Alegria RS.. 53


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SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................................................ 7

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA .............................................................................................................. 91.2 OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 101.3 JUSTIFICATIVAS ............................................................................................................................... 102 FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................................................ 122.1 TERCEIRO SETOR .............................................................................................................................. 122.1.1 A histria do Terceiro Setor ............................................................................................................ 122.1.2 A legislao ....................................................................................................................................... 142.1.3 Sustentabilidade ............................................................................................................................... 15

2.1.4 Prtica de gesto ............................................................................................................................... 162.1.5 A configurao do Terceiro Setor ................................................................................................... 182.2 FERRAMENTA DE GESTO ESTRATGICA ................................................................................ 202.3 ESTRATGIA DE TI CRM ................................................................................................................. 253 MTODOS E PROCEDIMENTOS ..................................................................................................... 313.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................................... 313.1.1 Pesquisa cientfica ............................................................................................................................ 323.1.2 Pesquisa qualitativa.......................................................................................................................... 32

3.1.3 Estudo de caso .................................................................................................................................. 333.2 DEFINIO DA UNIDADE DE ANLISE ....................................................................................... 343.2.1 Descrio da organizao ................................................................................................................ 343.2.2 Desafios estratgicos ......................................................................................................................... 433.2.3 Aspectos relevantes .......................................................................................................................... 433.2.4 Organograma .................................................................................................................................... 442.3.5 Estruturao de F e Alegria no Rio Grande do Sul ..................................................................... 463.3 TCNICA DO COLETA DE DADOS ................................................................................................. 463.4 TCNICA DE ANLISE DE DADOS ................................................................................................ 483.5 LIMITAO DO MTODO E DO ESTUDO ..................................................................................... 494 ANLISE DOS DADOS ........................................................................................................................ 504.1 PLANO DE AO PARA IMPLEMETAR CRM .............................................................................. 525 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................................ 54


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BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 56ANEXOS .................................................................................................................................................... 62ANEXO A ROTEIRO PARA ENTREVISTAS .................................................................................. 62


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1 INTRODUO

O Terceiro Setor tem demonstrado ser uma alternativa aos problemas sociais e, de forma

progressiva, est ocupando alguns espaos que eram tidos como exclusivos do governo, devido s

visveis limitaes do Estado (Primeiro Setor), que no consegue dar conta de tantas questes

sociais. Por isso, o Terceiro Setor vem crescendo excessivamente.

A denominao do Terceiro Setor, segundo Fischer (2002), refere-se s organizaes

privadas, sem fins lucrativos, cuja atuao dirigida a finalidades coletivas ou pblicas, tais

como organizaes no governamentais, fundaes de direito privado, entidades de assistncia

social e benemerncia, entidades religiosas, associaes culturais, educacionais, dentre outras.Por se tratar de organizaes que no visam lucro de mercado e nem geram renda

econmica, a gesto das organizaes do Terceiro Setor, conforme destaca Hudson (1999),

constitui uma tarefa complexa e desafiadora, uma vez que muitas organizaes no possuem um

sistema de informao capaz de coletar e armazenar dados que possibilitem o gerenciamento e o

desempenho do planejamento estratgico.

Neste sentido, faz-se necessrio que as organizaes do chamado Terceiro Setor otimizem

o seu potencial, pela busca de novas alternativas mediante implementao de ferramentas de

gesto e controle, que facilitam a reflexo quanto aos seus propsitos, a anlise do ambiente e de

suas possibilidades, a construo de uma viso de futuro que possa mobilizar recursos, a clareza

dos seus objetivos e o alinhamento e integrao das aes desenvolvidas na busca da

sustentabilidade.

A busca por novas ferramentas de gesto oportuniza a reavaliao das rotinas e

procedimentos administrativos que ajudaro no cumprimento da misso. Segundo Fischer (2004),

as organizaes do Terceiro Setor comeam a ter conscincia de que s a boa-vontade e

compromisso no basta: fundamental a haja uma profissionalizao do pessoal para que umtrabalho de qualidade possa atingir os resultados.

O modelo de gesto para alcanar os resultados consiste numa ferramenta administrativa

que busca o alinhamento entre o planejamento, a ao e o controle, promovendo a eficincia e a

eficcia da organizao, ou seja, uma mudana de paradigma. Para Drucker (1999), o equilbrio


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entre a mudana e a continuidade requer um trabalho contnuo em informao e que as pessoas

possam trabalhar juntas de forma organizada, sistemtica e programada, isto , oportunidade para

que as pessoas se conheam e se entendam.

Para que um modelo de gesto tenha xito, faz-se necessria a utilizao de um mtodoque venha acompanhado da metodologia e da tcnica para a elaborao de um planejamento

estratgico da Organizao. Considerando a definio de que um problema um resultado

indesejvel de um processo, Fonseca e Miyake (2006) propem o mtodo PDCA como

ferramenta na tomada de decises para a resoluo de problemas organizacionais. O mtodo do

PDCA definido como um ciclo de etapas: Plan, planejar; Do, fazer ou agir; Check,

checar ou verificar; e Action, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva. Portanto o

PDCA um mtodo amplamente aplicado para o controle eficaz e confivel das atividades de

uma organizao, principalmente quelas relacionadas s melhorias, possibilitando a

padronizao nas informaes do controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas

anlises para que as metas estipuladas possam ser alcanadas.

O planejamento estratgico prepara a Organizao para enfrentar o futuro que se pretende

alcanar. Segundo Martone (2006), o planejamento mostra-se como uma importante ferramenta

propulsora do desenvolvimento organizacional. Entretanto, ele no garante o retorno de

benefcios esperados. Isto porque se deve levar em conta a forma como ser implementado.

A Tecnologia de Informao (TI) tem sido elemento fundamental nas transformaes da

sociedade e das organizaes, especialmente a partir da dcada de 1990. Estas transformaes

tm exigido redobrada ateno das empresas em relao s suas estratgias e aumentado a

importncia do uso estratgico dos recursos de TI, como suporte do relacionamento e das aes

entre fornecedores, clientes e parceiros.

Neste sentido, conforme ressaltam Pereira e Fonseca (1997), a TI oferece ferramentas

diversas para obteno de melhores resultados. Dentre elas, o sistema CRM que, no entender de

Gordon (2002), a gerncia do relacionamento com o cliente, mais conhecida no mercado comoCustomer Relationship Management (CRM), surge como um novo modelo de negcios, aliando

tecnologia aos componentes humano e estrutural, viabilizando o gerenciamento do

relacionamento entre as pessoas e buscando criar e manter relacionamentos duradouros atravs da

criao de mais valor para as partes a longo prazo.


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Para as Organizaes educativas que atualmente trabalham de maneira independente as

reas pedaggicas e administrativas, as solues de CRM buscam eliminar estas divisas

organizacionais que dificultam a interao com seus clientes. Conforme nos relatam Filho, Silva,

Meurer e Oliveira (2007), o CRM oferece uma plataforma comum de tecnologia para acomunicao e interao com o cliente. Porque um dos principais objetivos CRM integrar as

diferentes reas de uma empresa para oferecer uma viso nica e abrangente sobre seus clientes

para um melhor gerenciamento.

Neste sentido, este trabalho tem por finalidade desenvolver um plano de ao para

implementao do Sistema CRM na Fundao F e Alegria RS, considerando o pensamento que

ressalta Campos (1994, p. 77), segundo o qual o segredo de um bom gerenciamento de uma

organizao est em saber estabelecer um bom Plano de Ao para toda a meta de melhoria que

se busca atingir. Neste caso, para implementao de um sistema que facilite o gerenciamento da

Organizao estudada e a melhora do relacionamento com os clientes.

1.1 DEFINIO DO PROBLEMA

Para Drucker (1997), as organizaes sem fins lucrativos existem para promoverem

mudanas nos indivduos e na sociedade. Elas no oferecem um produto ou servio de mercado,

seu produto um ser humano mudado: um paciente curado, uma criana que aprende, um

jovem que se transforma em um adulto com respeito prprio; isto , toda uma vida transformada

(DRUCKER, 1997, p. xiv).

A gesto das organizaes do Terceiro Setor, conforme destaca Hudson (1999), constitui

uma tarefa complexa e desafiadora, por se tratar de organizaes que no visam lucro de mercado

e nem geram renda econmica. Pois muitas organizaes no possuem um sistema de informao

capaz de coletar e armazenar dados que possibilitem o monitoramento e o desempenho do

planejamento estratgico. Todavia, para as pessoas que gerenciam tais organizaes, a

preocupao central com a integrao e com a articulao de esforos humanos para a obteno

de resultados.


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Com a evoluo do universo tecnolgico, torna-se cada vez mais evidente a importncia

da Tecnologia da Informao como ferramenta no processo de gesto das Organizaes do

Terceiro Setor, sobretudo na Fundao F e Alegria RS, que carece de um sistema de coleta e

armazenamento de Banco de Dados a fim de facilitar o gerenciamento e o relacionamento com osclientes, que so os educandos atendidos pela Fundao.

Este trabalho de estudo de caso aplicado busca responder seguinte questo: Quais as

disposies necessrias para implementar um Sistema de CRM integrado a ferramenta RM da

TOTVS (que uma empresa multinacional de software sediada no Brasil) para atingir melhores

resultados?

1.2 OBJETIVOS

O objetivo geral do presente estudo assim expresso: Desenvolver um plano de ao

para implementao do Sistema CRM na Fundao F e Alegria RS.

Os objetivos especficos do presente estudo assim podem ser ditos: a) Analisar o mdulo

de CRM no Software RM da TOTVS, com vistas implementao na Fundao F e AlegriaRS e b) Propor aes para a implementao do Sistema CRM na fundao estudada.

1.3 JUSTIFICATIVAS

A Organizao estuda tem a pretenso de aprimorar sua capacidade da gesto, tanto no

seu relacionamento com os clientes (pblico atendido pela ao educativa) como no processo

pedaggico, aperfeioando a qualidade educativa e a sustentabilidade da Organizao estudada.

Para tal, v-se a necessidade de implementar uma estratgia de CRM adequada a fim de se

facilitar a gesto eficiente da Fundao F e Alegria RS.


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Para Martone (2006), um fator que concorre para a dificuldade na formulao de modelos

de gesto para o Terceiro Setor a diversidade quanto sua natureza jurdica, campos de

atuao, filosofias de trabalho, realidades culturais, formas de captao de recursos etc. So, pois,

muitas as variveis que contribuem de forma relevante para a dificuldade no estabelecimento deformas mais efetivas de gerenciamento.

Diante do avano tecnolgico, da globalizao do mercado e do fato de que os ambientes

sociais, econmicos e polticos so mutveis e repletos de riscos, torna-se cada vez mais evidente

a importncia da Tecnologia da Informao como ferramenta no processo de gesto.

A organizao estudada atua na rea da Educao Popular e Integral e est presente em 14

estados brasileiros. Sua estrutura de gesto administrativa possui um sistema de Tecnologia de

Informao chamado RM/TOTVS, centralizado na sede nacional em So Paulo, na qual

processam todas as informaes provindas dos demais estados que esto vinculados a este

sistema. As informaes, que so alimentadas por cada filial dos estados, so referentes gesto

administrativa: folha de pagamento, contabilidade e imobilizado. Porm, ainda no possui um

sistema integrado do tipo CRM funcionando, que possa suprir a demanda no que diz respeito

gerncia do relacionamento com os clientes, contendo informaes completas das crianas e

adolescentes atendidas por F e Alegria RS, como tambm a parte pedaggica e de planejamento.

Este trabalho possibilitar que a organizao estudada saiba da necessidade da

implantao de uma estratgia de CRM adequado ao RM/TOTVS, para suprir a demanda atual,

que facilitar significativamente a gesto da Organizao.


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2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo apresenta os fundamentos tericos necessrios para compreender a

surgimento do Terceiro Setor e seu processo de gesto e sustentabilidade alinhado com um

sistema de TI apropriado.

A primeira parte descreve em linhas gerais o que o Terceiro Setor, a legislao, a

sustentabilidade e a sua prtica de gesto. A segunda parte trata de ferramentas de gesto de

qualidade. Na sequncia, visto um sistema de CRM que possa ser implantado para responder

com qualidade gesto da organizao estudada.

2.1 TERCEIRO SETOR

Para melhor compreenso desta parte, dividiremos em quatro aspectos: 1) Histria do

Terceiro Setor; 2) Legislao vigente; 3) Sustentabilidade; 4) Prtica de Gesto; 5) Configuraodo Terceiro Setor.

2.1.1 A Histria do Terceiro Setor

O surgimento das organizaes no governamentais, conforme ressalta Martone (2006),foi vista a partir da dcada de 1990 como entidades capazes de solucionar muitos dos problemas

decorrentes da presena cada vez menor do Estado nos setores sociais. No entanto, essas

organizaes, diferentemente de Estado (Primeiro Setor) e empresas com fins lucrativos

(Segundo Setor), que possuem modelos de gesto definidos, vm enfrentando srios desafios de


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gesto e ainda se deparam com a falta de um modelo de gesto e de pesquisas empricas sobre

este universo, que possam direcionar suas atividades e possibilitar maior efetividade em seus

resultados. Isto acontece, segundo Souza (2008), porque as organizaes do Terceiro Setor tm

liderana democrtica, processos de gesto centrados na experincia dos membros, estruturaflexvel e informal e processos gerenciais voltados para o alcance de resultados sociais .

O Terceiro setor, de acordo com Fischer (2002), a denominao que se refere s

organizaes privadas, sem fins lucrativos, cuja atuao dirigida a finalidades coletivas ou

pblicas. Engloba uma ampla gama de organizaes no governamentais, fundaes de direito

privado, entidades de assistncia social e benemerncia, entidades religiosas, associaes

culturais, educacionais, dentre outras. So organizaes que variam em tamanho, grau de

formalizao, volume de recursos, objetivos institucionais e forma de atuao.

Fernandes (1997, p. 27), um dos pioneiros nos estudos sobre o Terceiro Setor no Brasil,

assim o define:

[Ele] composto de organizaes sem fins lucrativos, criadas e mantidas pelanfase na participao voluntria, num mbito no governamental, que docontinuidade s prticas tradicionais de caridade, da filantropia e do mecenato eexpandem o seu sentido para os domnios, graas, sobretudo, incorporao doconceito de cidadania e de suas mltiplas manifestaes na sociedade civil.

De uma forma mais genrica, Hudson (1999, p. xi) define:

Terceiro Setor consiste em organizaes cujos objetivos principais so sociais,em vez de econmicos. A essncia do setor engloba instituies de caridade,organizaes religiosas, entidades voltadas para as artes, organizaescomunitrias, sindicatos, associaes profissionais e outras organizaesvoluntrias.

Segundo Fernandes (1994), a existncia de um terceiro setor relaciona-se com a de outros

dois: a do primeiro setor, representado pelas atividades estatais que visa s atividades de finspblicos e a do segundo setor, representado pelas atividades da iniciativa privada que atendem

aos fins particulares. Para Silva (2008), o terceiro setor visto como derivado de uma conjugao

entre as finalidades do primeiro setor e a natureza do segundo, ou seja, composto por

organizaes que visam a benefcios coletivos (embora no sejam integrantes do governo) e de


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natureza privada (embora no objetivem auferir lucros) (SILVA, 2008, p. 1). Ainda, h de se

considerar que o setorsem fins lucrativosposiciona-se entre oEstado e oMercado,por vezes sob

a insgnia da parceria, por outras num sentido de independncia ou oposio.

De acordo com Fernandes (2005), a dinmica de expanso das organizaes sem finslucrativos complementar expanso do prprio mercado, pois marca as insuficincias e

limitaes deste, bem como assimila suas inovaes, voltando-se para reas excludas ou

ignoradas pelo prprio mercado. Mesmo assim, considera para a necessidade de uma viso

integradora, posto que os trs setores da sociedade apresentam relao de complementaridade.

Tal complementaridade, entre Estado, mercado e terceiro setor, no entanto, no se d isenta de

conflitos.

Por sua vez, Hudson (1999, p. 1) ressalta que a filosofia que permeia quase todos os

aspectos do Terceiro Setor o desejo humano de ajudar outras pessoas sem a exigncia de

benefcios pessoais. Neste sentido, uma das foras das organizaes do Terceiro Setor que as

pessoas no trabalham nelas para viver, mas por uma causa, uma ideologia com esprito de

caridade.

2.1.2 A legislao

Para Silva (2009), a integrao ao Terceiro Setor de inmeras entidades cujas naturezas

no eram mais to bem definidas foi determinante para a elaborao de uma legislao especfica

para aquelas que tinham finalidade pblica. Em 1935, atravs da lei n. 91/1935, foi institudo o

ttulo de Utilidade Pblica Federal, concedido s organizaes que serviam desinteressadamente

coletividade. No artigo 4 dessa lei, evidenciam-se as influncias governamentais sobre a gesto

das organizaes:

As sociedades, associaes e fundaes declaradas de utilidade pblica ficamobrigadas a apresentar todos os anos, exceto por motivo de ordem superiorreconhecido, a critrio do Ministro de Estado da Justia e Negcios Interiores,


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relao circunstanciada dos servios que houverem prestado coletividade(BRASIL, 1935, p. 1).

Conforme o artigo 1 da lei n. 3577/1959 (cf. BRASIL, 1959, art. 1), o reconhecimento

institucional das organizaes foi ampliado em 1959 com a criao do Certificado de Entidade de

Fins Filantrpicos. Esse ttulo de Utilidade Pblica inicialmente no ofereceu nenhum benefcio

econmico para as organizaes. Contudo, com o Certificado de Filantropia ficaram isentas da

contribuio patronal previdenciria as entidades de fins filantrpicos, reconhecidas como de

utilidade pblica, cujos membros de suas diretorias no recebam remunerao. Essas leis

estabeleceram os alicerces para o marco legal do terceiro setor brasileiro.

Vale lembrar tambm, segundo Teixeira (2004), que, assim como qualquer outro tipo de

organizao, as ONGs possuem obrigaes prprias de uma estrutura burocrtica, tal comoemisso de registros de movimentaes, balanos e demonstrativos. Isto porque grande parte de

seus recursos proveniente de doaes ou parcerias com instituies privadas ou pblicas.

2.1.3 Sustentabilidade

Ao analisar a sustentabilidade das organizaes sem fins lucrativos, Hudson (1999)

conclui que a maioria delas no fazem escolhas estratgicas por confiarem nas suas habilidades

de produzirem inovaes sociais, com novas ideias e novas fontes de captao de recursos, o que

pode ser um risco a longo prazo. Do contrrio, as organizaes que assumem o controle de sua

estratgia comeam a determinar seu prprio futuro. Por conseguinte, estas promovem o

desenvolvimento institucional e de sustentabilidade. Seguindo essa mesma ideia, o autor destaca

que o desafio da sustentabilidade, alm da questo financeira, envolve o desenvolvimento de

pessoas, a melhoria na qualidade dos servios e sua adequao s necessidades das comunidades,

o apoio da sociedade e a transparncia das aes.

Conforme Soares (2009), desconsiderando-se o modismo que assola as organizaes do

terceiro setor, no sentido de uso de modelos de gerenciamento do setor privado, torna-se possvel

afirmar que essas organizaes passaram a necessitar atuarem com a lgica de mercado


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inovaoassociada prpria lgica da existncia para se manterem no foco e no controle das

aes e resultados. Para corroborar essa ideia, a autora cita a afirmao de (CARRION, 2000) ao

concluir que a dinmica gerencial tem possibilitado uma reestruturao, ou o que ela chama de

profissionalizao, na medida em que as aes filantrpicas so substitudas por aes que visamo mximo de retorno (seja social, econmico ou outro) sobre os recursos investidos

(CARRION, 2000, p. 247), o que a permitiu afirmar que a lgica da gesto do privado est

sendo transferida para a gesto do social(ibidem, p. 247).

Por sua vez, Armani (2003) adverte que a sustentabilidade no diz respeito apenas

dimenso da sustentao financeira. Para isto as organizaes precisam captar profissionais

altamente qualificados e comprometidos para exercer a prtica gerencial.

2.1.4 Prtica de gesto

Segundo Fischer (2004), as Organizaes do Terceiro Setor tm conscincia de que, alm

da boa-vontade, fundamental a profissionalizao do pessoal para que um servio de qualidade

tenha destaque pelo seu diferencial. A busca por novas ferramentas de gesto est oportunizando

a reavaliao das rotinas e procedimentos administrativos que ajudaro no cumprimento da

misso. Similarmente s empresas, as organizaes sociais procuram apropriar-se de processos

que contribuam para uma melhor administrao dos recursos humanos, dos servios prestados,

dos recursos financeiros e materiais, e, fundamentalmente, atender cada vez melhor ao seu

pblico.

Segundo Gohn (2000), ter pessoal qualificado, com competncia para elaborar projetos

passou a ser central. Contudo, se faz necessrio estabelecer critrios sobre como gerir o seu corpo

de funcionrios e voluntrios, que passa pelas estratgias de atratividade, desenvolvimento e

reteno de pessoas, bem como pela conciliao de interesses individuais e organizacionais.

De acordo com Soares (2009), as mudanas organizacionais atingiram o grupo de

instituies que possui a tipologia do Terceiro Setor. Uma das reformas, talvez a principal, que se

observa no Terceiro Setor a passagem da gesto assistencialista para a gesto que visa


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resultados. O modelo de gesto para resultados uma ferramenta administrativa que busca o

alinhamento entre o planejamento, a ao e o controle, promovendo a eficincia e a eficcia da

organizao, medida por meio da melhoria dos resultados alcanados.

Para Drucker (1999), o equilbrio entre a mudana e a continuidade requer um trabalhocontnuo em informao e que as pessoas possam trabalhar juntas de forma organizada,

sistemtica e programada, isto , oportunidade para que as pessoas se conheam e se entendam:

A informao particularmente importante quando a mudana no um meroaperfeioamento, mas algo realmente novo. Uma regra firme necessria aqualquer organizao que queira ter sucesso como lder de mudanas que nopode haver surpresas. preciso continuidade com relao aos fundamentos daorganizao: sua misso, seus valores, sua definio de desempenho eresultados, porque a mudana uma constante na organizao lder de mudanas

as fundaes precisam ser extrafortes (DRUCKER, 1999, p. 79).

Sob o ponto de vista de gesto, Teixeira (2004) destaca que importante que as ONGs

estejam atentas no s aos seus anseios pessoais, a coerentes distribuies de tarefas, mas

tambm ao grau de motivao de seus participantes, at porque o seu comprometimento um dos

fatores determinantes para o sucesso ou fracasso das entidades.

Em se tratando de gesto, Drucker (1997) ressalta quanto ao risco que as ONGs correm de

se tornarem burocrticas, caracterstica preponderante nas organizaes formais. As pessoas esto

to convencidas de que esto fazendo a coisa certa e esto to comprometidas com sua causa, que

veem a instituio como um fim em si mesma, no se atentando a diferentes alternativas

possveis para soluo dos problemas. Collins (2005) tem procurado combater essa posio,

alertando que as organizaes sociais precisam de metodologia de gesto para o adequado

planejamento, a administrao de pessoas e a alocao de recursos. Ainda que no gerem lucros,

elas tm que criar uma sistemtica de gesto que lhes permita alcanar com sucesso sua misso.

Alm disso, a imagem externa da organizao tem um papel essencial na captao de recursos

por essas organizaes, pois a reputao da instituio que leva as pessoas a apoi-la.


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2.1.5 A configurao do Terceiro Setor

De acordo com Silva (2009; cf. figura 1), constata-se que, ao longo desses ltimos anos, o

Terceiro Setor brasileiro veio ampliando seu espao de atuao, fruto das prprias demandas

sociais da populao e de mudanas institucionais diversas, intensificadas principalmente aps a

dcada de 1970 com a diversificao das tipologias constituintes do prprio setor. Com isso,

ocorre a introduo das agncias e organizaes financiadoras internacionais, que passaram a

atuar no fomento s atividades do setor.

A dcada de 1980 configurou-se por mudanas econmico-financeiras e legais, assim

como pelo estabelecimento de mais exigncias quanto gesto das organizaes. Diante da

escassez de recursos, as organizaes se lanaram prtica de captao e buscaram fontes

prprias, principalmente atravs da comercializao de produtos e servios. As agncias

financiadoras tornaram-se mais exigentes, favorecendo a introduo das prticas de planejamento

e avaliao de atividades, alm de reforarem as demandas pela transparncia e prestao de

contas das atividades desenvolvidas.Na pesquisa intitulada Fundaes Privadas e Associaes Sem Fins Lucrativos no Brasil

(Fasfil),desenvolvida pelo IBGE (2008), constata-se que no incio da dcada de 1980 havia cerca

de 44 mil organizaes atuando no Brasil. Em 2005, j eram 338 mil organizaes, o que

caracterizou um crescimento de 623% em pouco mais de duas dcadas. A expanso e a

diversificao das organizaes continuam atravs do movimento da Responsabilidade Social,

em que o setor empresarial introduziu-se de maneira organizada no terceiro setor.


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FIGURA 1: Configurao do Terceiro Setor no incio do sculo XXI.FONTE: Elaborado por Carlos Eduardo Guerra Silva.

Para Tenrio (2004), a utilizao da tecnologia no processo da gesto das organizaes do

Terceiro Setor no pode mais ser desconsiderada. Tanto na rapidez como na preciso na

sistematizao de coleta e dados que so fundamentais no planejamento e no controle da gesto.

A nfase no aperfeioamento dos mecanismos tecnolgicos devem representar uma das

prioridades das Organizaes do Terceiro Setor, tendo em vista os desafios referentes s relaes

com a sociedade atual e com o ambiente interno. Isso comprova a necessidade de aderir novos

instrumentos de gesto que assegurem, ao fim e ao cabo, o cumprimento dos objetivos no intuito

de alcanar os resultados propostos.

Gesto de

Pessoas eVoluntariado

Captao deRecursos

Marketing Prestaode Contas

Auditoria

Avaliao deAtividades

Finanas

PlanejamentoPrticas de

Gesto

Terceiro

Setor

Organizaes

Nacionais

Fontesde

Recursos

UtilidadePblica

EntidadeBeneficente

Igrejas

Governo

Recursosprprios

FormaJurdica

Conselhos dePolticasPblicas

Constituiode 1988

OSCIP

Lei doVoluntariado

Legislao

Organizaes

Internacionais

EmpresaCdigoCivil 2002

Indivduos


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Na sequncia, apresentaremos com mais detalhes algumas ferramentas e suas finalidades

que so necessrias para gerenciar as organizaes do Terceiro Setor, no que se refere ao

planejamento, execuo, anlise e correes encontradas.

2.2 FERRAMENTA DE GESTO ESTRATGICA

De acordo com Laurindo (2001), a Tecnologia da Informao (TI) tem se tornado cada

vez mais um elemento indispensvel para as organizaes. A grande diversidade de recursos

tecnolgicos e a constante evoluo desses recursos tm exigido ateno dos gestores que buscam

estabelecer uma relao tima entre custos envolvidos e retornos esperados.

Para Tenrio (2004), uma organizao do Terceiro Setor precisa buscar atingir seus

objetivos e metas, visando melhorar seu desempenho no mundo globalizado e cada vez mais

competitivo e turbulento. Para tal, ela deve se adaptar s vrias mudanas do mundo tecnolgico,

o que acaba por exigir novas abordagens no seu sistema de gesto. A arte bem-sucedida de

gerenciar as partes que constituem uma organizao est na boa utilizao e bom direcionamento

dos recursos para atingir a finalidade proposta pelos membros da organizao.Para Ruiz (2007), os softwares de gesto integrada representam uma importante fonte de

informao para a gesto das organizaes do Terceiro Setor, pois so uma opo tecnolgica

para a automao e informatizao das rotinas que compem os processos, permitindo a

integrao entre as unidades organizacionais atravs de um banco de dados integrados.

Conforme Faria (2006), uma das primeiras ferramentas de gesto da qualidade (ou

ferramentas gerenciais) que permitem o controle do processo de qualidade da gesto foi o PDCA,

criado na dcada de 1920 por Walter A. Shewart. Mas foi o guru do gerenciamento da

qualidade, William Edward Deming, quem disseminou seu uso no mundo todo e, a partir da

dcada de 1950, o ciclo PDCA passou a ser conhecido como Ciclo Deming.

Segundo Quinquiolo (2002), o Ciclo PDCA uma metodologia que tem como funo

bsica o auxlio no diagnstico, anlise e prognstico de problemas organizacionais, sendo

extremamente til para a soluo de problemas. Poucos instrumentos se mostram to efetivos


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para a busca do aperfeioamento quanto este mtodo de melhoria contnua, tendo em vista que

ele conduz a aes sistemticas que agilizam a obteno de melhores resultados com a finalidade

de garantir a sobrevivncia e o crescimento das organizaes.

De acordo com Faria (2008), o PDCA a sigla as palavras em ingls que designam cadaetapa do ciclo: Plan, planejar; Do, fazer ou agir; Check, checar ou verificar; e Action,

no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva. Portanto, o PDCA um mtodo amplamente

aplicado para o controle eficaz e confivel das atividades de uma organizao, principalmente

quelas relacionadas s melhorias, possibilitando a padronizao nas informaes do controle de

qualidade e a menor probabilidade de erros nas anlises, ao tornar as informaes mais

entendveis. O PDCA constitui-se das seguintes etapas:

1. PLANO primeiro passo para a aplicao do PDCA o estabelecimento de um plano

ou um planejamento que dever ser estabelecido com base nas diretrizes ou polticas da

empresa em que devem ser consideradas trs fases importantes: a primeira o

estabelecimento dos objetivos; a segunda, o estabelecimento do caminho para que o

objetivo seja atingido; e a terceira a definio do mtodo que deve ser utilizado para

consegui-los. Uma boa elaborao do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessrias

nas prximas fases do ciclo.

2. DOO segundo passo do PDCA a execuo do plano que consiste no treinamento

dos envolvidos no mtodo a ser empregado, a execuo propriamente dita e a coleta de

dados para posterior anlise. importante que o plano seja rigorosamente seguido.

3. CHECK O terceiro passo do PDCA a anlise ou verificao dos resultados

alcanados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realizao do

plano quando se verifica se o trabalho est sendo feito da forma devida, ou aps a

execuo quando so feitas anlises estatsticas dos dados e verificao dos itens de

controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas.4. ACTou ACTIONA ltima fase do PDCA a realizao das aes corretivas, ou

seja, a correo das falhas encontradas no passo anterior. Aps realizada a investigao

das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA


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para corrigir as falhas (atravs do mesmo modelo, planejar as aes, fazer, checar e

corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o mtodo de trabalho.

De acordo com o Ciclo PDCA (2005), que pode ser observado na prpria nomenclatura etambm na Figura 2, o mtodo est dividido em 4 fases bem definidas e distintas. Ele aplicado

para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer

empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da

empresa. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas

so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constante e

repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no

produto ou na execuo. Os passos so os seguintes:

FIGURA 2: Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA (2005).

FONTE: Disponvel no portal do Terra, na internet.


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De acordo com Fonseca e Miyake (2006), para a soluo de problemas, o emprego do

mtodo deve vir acompanhado da metodologia e da tcnica.

Considerando a definio de que um problema um resultado indesejvel de umprocesso, o PDCA pode ser visto como um mtodo de tomada de decises para aresoluo de problemas organizacionais. Assim, o PDCA indica o caminho a serseguido para que as metas estipuladas possam ser alcanadas. Neste nterim preciso empregar tcnicas (ou ferramentas) para a obteno, processamento edisposio das informaes necessrias conduo das etapas do PDCA.

Para corroborar com o pensamento, Werkema (1995 apud FONSECA; MIYAKE, 2006, p.

5) define cicloPDCA como um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance

de metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.

Para Tenrio (2004), o planejamento prepara a organizao para enfrentar o futuro e pode

se concretizar atravs de um documento denominado plano. Assim, ela traa seus objetivos e

define os recursos e os meios necessrios para atingi-los (TENRIO, 2004, p. 22). Permitir

tambm a futura avaliao dos seus resultados, j que poder desenvolver a comparao entre o

que se props a realizar e o que de fato conseguiu concretizar. Por sua vez, Campos (1994)

ressalta que o segredo de um bom gerenciamento de uma organizao est em saber estabelecer

um bom plano de ao para toda a meta de melhoria que se busca atingir.

Segundo Martone (2006), o planejamento mostra-se como uma importante ferramentapropulsora do desenvolvimento organizacional. Entretanto, ele no garante o retorno de

benefcios esperados. Isto porque se deve levar em conta a forma como foi implementado.

Conforme o mesmo autor, a adaptao da ferramenta realidade especfica de cada organizao

torna-se fator central do sucesso, sendo esta uma responsabilidade dos envolvidos no processo,

sejam eles tomadores de deciso, assessores, tcnicos e conhecedores da rea do planejamento

(cf. BRYSON, 1995 apud MARTONE, 2006).

De acordo com Campos (2004), o PDCA utilizado para a soluo de problemas e atingir

metas de forma contnua. Este mtodo composto por oito etapas, conforme pode-se ver na

Figura 3 abaixo reproduzida: identificao do problema, observao do problema, anlise do

processo, plano de ao, verificao, ao, padronizao e concluso. Para auxiliar o mtodo, so

utilizadas ferramentas de acordo com a complexidade do problema que variam de ferramentas

bsicas at avanadas.


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O PDCA e as ferramentas gerenciais so utilizados no ambiente organizacional,predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio daidentificao, observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das

metas. Auxiliaro os gestores e todos os empregados na tomada de decisoadequada (PESSOA, 2008, p. 35).

Um mtodo de controle que pode ser feito por todos para manter ou melhorar os

resultados no gerenciamento dos processos o Ciclo PDCA.

FIGURA 3: Mtodo de soluo de problemas em oito etapas.FONTE: Campos (2004).

As ferramentas auxiliam o mtodo PDCA na transformao das informaes e dados dos

processos em conhecimento por meio da sua coleta, anlise e disposio. As ferramentas maisutilizadas so as sete ferramentas do controle da qualidade e as da administrao e planejamento

da qualidade.

Para Campos (2004), a utilizao de um mtodo estruturado e de tcnicas estatsticas para

identificao, anlise e controle da qualidade torna-se essencial para o gerenciamento do


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processo: gerenciar o ato de buscar as causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma

meta (fim), estabelecer contramedidas, montar um plano de ao, atuar e padronizar em caso de

sucesso. O mtodo para a prtica do gerenciamento o PDCA(CAMPOS, 2004, p. 75).

De acordo com o mesmo autor, o grande objetivo do gerenciamento do processo adelegao de responsabilidade sobre os resultados, ou seja, o controle deve ser feito por todos na

empresa (empregados, supervisores e prestadores de servio).

2.3 ESTRATGIA DE TI CRM

De acordo com Neto, Rosa e Albuquerque (2006), citando Beal (2004), a tecnologia da

informao ou, simplesmente, TI facilita o acesso s fontes de conhecimento de maneira mais

rpida e com menor custo, oferecendo variadas opes para criao, distribuio recuperao e

preservao da informao e caracteriza-se como elemento viabilizador para agregao de valor.

E para fazer uma anlise mais tcnica, citam Alter (1999), que diz que a TI pode ser definida

como sendo todos os componentes de hardware e software envolvidos no processamento de

informaes. J no entender de Pereira e Fonseca (1997), a TI tem como funes bsicas a

obteno, transmisso, armazenagem, recuperao, manipulao e exibio dos dados, e surgiu a

partir da necessidade de se estabelecerem estratgias e instrumentos de captao, organizao,

interpretao e uso das informaes, atravs de vrios recursos tecnolgicos.

Segundo Gordon (2002), a gerncia do relacionamento com o cliente, mais conhecida no

mercado como Customer Relationship Management (CRM), surge como um novo modelo de

negcios, aliando tecnologia aos componentes humano e estrutural, viabilizando o gerenciamento

do relacionamento entre as pessoas e buscando criar e manter relacionamentos duradouros

atravs da criao de mais valor para as partes a longo prazo.

Payne (2006, p. 22) oferece uma viso bastante ampla sobre o significado do CRM:

CRM uma abordagem estratgica preocupada com a criao de maior valorpara os acionistas por meio do desenvolvimento de relacionamentos apropriadoscom os clientes e segmentos-chave. O CRM une o potencial da TI com a


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estratgia do Marketing de Relacionamento para entregar lucro por meio damanuteno de relacionamentos de longo prazo.

Segundo o mesmo autor, a principal caracterstica do CRM est em aumentar as

oportunidades de usar os dados dos clientes para compreend-los e, assim, poder programar

melhores estratgias para se relacionar com eles.

No entender de Tavares, Freitas e Mota (2006), citando Payne e Frow (2005), ressalta-se

que o processo de gerenciamento de informaes no CRM preocupa-se em coletar, reter e utilizar

informaes do cliente de todos os pontos de contato para gerar ideias e respostas apropriadas de

marketing e, ainda, possuem trs elementos que so centrais: um banco de dados integrado a toda

organizao como poderosa ferramenta de memria; os sistemas de tecnologia da informao; e

as ferramentas analticas utilizadas. E ainda, em outros trabalhos desses autores, encontra-se deforma constante a relao entre o conceito de CRM e a sua implementao atravs de tecnologia

da informao. Quanto implantao de um framework estratgico de CRM, estes autores

associam os melhores critrios de mensurao e avaliao do CRM satisfao e reteno do

cliente e ao retorno sobre o investimento em TI.

Quadros (2007), referindo-se importncia do CRM, diz que poucas estratgias tm sido

colocadas para a sobrevivncia e expanso das empresas modernas quanto implementao de

processos eficazes de como a Gesto de Relacionamento com Clientes (ou CRM, sigla em

ingls). Este pode ser definido como um conjunto de processos, auxiliados ou no por um

ferramental tecnolgico, voltados para coletar e armazenar dados dos relacionamentos das

empresas com seus clientes, visando alcanar os objetivos e sua fidelizao dos clientes. Para

Swift (2001), o desenho da base de dados favorece os relatrios, a anlise de grandes volumes de

dados e a obteno de informaes estratgicas que podem facilitar a tomada de deciso.

No entender de Swift (2001), o CRM um processo interativo que transforma

informaes sobre os clientes em relacionamentos positivos com os mesmos. E ainda, para que

ocorra um relacionamento, as comunicaes devem ser de mo dupla, integradas, gerenciadas e

registradas. Sem dados histricos, transaes detalhadas, comunicaes focalizadas e

categorizadas dos clientes, um relacionamento no pode ser efetivamente mantido (SWIFT,

2001, p.13).


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Para Filho, Silva, Meurer e Oliveira (2007), a Gesto de Ralacionamentos com Clientes,

por meio da TI com o sistema CRM tm exercido um papel de destaque em atividades de

captao e fidelizao de clientes. Princpios bsicos de CRM sustentam a necessidade de

identificar, diferenciar (por seu valor e necessidade) e interagir com o cliente para estabeleceruma relao de aprendizado contnuo e poder oferecer um atendimento personalizado, que seja

satisfatrio tanto para o cliente como para a empresa. Estes princpios tambm so aplicveis a

empresas como organizaes educativas. No entanto, Braga (2004) alerta que o setor ainda no

est se beneficiando do potencial de sistemas CRM para otimizar esse relacionamento com os

clientes/alunos, pois estas organizaes tambm possuem objetivos com metas a cumprir,

necessitam formular estratgias para alcanar resultados e precisam de aperfeioamento constante

em seus processos de gesto.

De acordo com Filho, Silva, Meurer e Oliveira (2007), sob a perspectiva do aluno como

cliente em uma organizao, as atividades de CRM permitem a interao por meio de uma nica

rea da empresa, a qual pode ter a compreenso completa de seu perfil nico. No exemplo de um

estudante, isto pode ser visto como uma interao entre a admisso, registro, financeiro,

secretaria, orientao de trabalhos e atendimento em geral. Os mesmos autores ao citarem

Oliveira e Rodrigues (2002), relatam que o CRMbaseia-se na premissa de que os melhores

clientes, seja por gastarem mais ou serem fiis, no devem ser tratados da mesma forma que

aqueles que representam menos ou causam prejuzos para a empresa. Logo, preciso identificar

os clientes que representam maior valor, para oferecer-lhes um atendimento diferenciado. Por

isso, necessrio aproveitar todas as interaes que a organizao tem com o cliente, no sentido

de coletar dados e transform-los em informaes que possam ser disseminadas pela empresa,

permitindo que todos os departamentos possam ter uma viso comum do cliente.

Para Swift (2001), a transformao dos dados brutos em informaes estratgicas e sua

distribuio nos diferentes nveis da empresa fator crtico para a tomada de decises, mas exige

infraestrutura de tecnologia. Ao mesmo tempo, a integrao das informaes possibilita acompreenso do contexto em que o negcio est inserido, exigindo que sejam definidas as

principais informaes estratgicas e processos para a aplicao de CRM de forma a produzir

benefcios decisivos ao negcio.


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Segundo Filho, Silva, Meurer e Oliveira (2007), citando Grant, Anderson (2002) tambm

necessrio mudar a cultura da organizao, seja por treinamento de funcionrios ou qualquer

outra forma que possibilite esta mudana. Apenas implementar tecnologias de CRM, sem se fazer

o redesenho dos processos internos da empresa e sem criar um modelo de relacionamento e deatendimento ao cliente, pode levar a um simples projeto de informatizao da rea de contato

com o cliente, sem conduzir aos resultados esperados pela organizao. Os mesmos autores

completam citando Tachizawa e Andrade (1999): unir com sucesso os interesses dos alunos aos

objetivos definidos no plano estratgico e projeto pedaggico, garantindo a integrao entre

instituio e cliente, torna-se ponto-chave na obteno de resultados que assegurem a misso e

sobrevivncia da instituio.

De acordo com Braga (2004), a utilizao de CRM em erganizaes educativas pode

contemplar atividades como:

1. fornecer suporte para a realizao de aes de marketing de relacionamento, tais como e-

mail marketing, promoes, parcerias, etc.;

2. estruturar, filtrar e disponibilizar, em forma de relatrios ou grficos, as informaes

sobre os clientes e resultados das diversas atividades da instituio;

3. gerar mtricas para avaliar os processos de atendimento, orientando as respostas em

termos de qualidade, fidelidade, atualizao e rapidez, com base nas informaes

registradas e estruturadas em um nico banco de dados;

4. gerenciar as informaes sobre o processo de evaso, visando identificar os motivos e

reduzir o seu percentual;

5. agrupar perfis de clientes com base em segmentaes demogrficas, geogrficas,

psicogrficas, etc., comunicando-se com cada grupo de forma adequada.

Conforme Filho, Silva, Meurer e Oliveira (2007), citando Grant e Anderson (2002)atualmente comum que as organizaes educativas trabalhem com as reas pedaggicas e

administrativas de forma independente, com a justificativa de que possuem funes e objetivos

diferentes. Por oferecer uma plataforma comum de tecnologia para a comunicao e interao

com o cliente, as solues de CRM buscam eliminar as divisas organizacionais que dificultam a


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interao com seus clientes. Integrar as diferentes reas de uma empresa para oferecer uma viso

nica e abrangente sobre seus clientes , com efeito, um dos principais objetivos com CRM.

Para Quadros (2007), a Microsoft uma das muitas empresas que oferecem o sistema

CRM que podem ser utilizados pelas organizaes para implementao e aperfeioamento deseus processos de relacionamento com os clientes, devido sua interface com os outros

aplicativos da famlia Office, dentre os quais o Excel e o Outlook. Segundo o autor, tambm o

Microsoft CRM exige um trabalho de customizao para adaptar as regras de negcio da

organizao. Isto porque,

a customizao um processo atravs do qual um software (ou outro tipo deproduto) adaptado para as necessidades de um determinado cliente. A

customizao de um software implica sempre no desenvolvimento de umproduto especfico, atravs do envolvimento de programadores na alterao docdigo-fonte de sistema ou na criao de componentes que possam ser plugadosao software. Softwares feitos sob medida para clientes podem ser chamados de

softwares customizados(QUADROS, 2007, p. 40).

Em questo de configuraes de segurana, Quadros (2007) diz que o Microsoft CRM

dispe de um avanado esquema de controle de acesso s informaes cadastradas, permitindo a

manipulao dos dados de forma segura por diferentes usurios definidos por quatro conceitos

principais: privilgios, nvel de acesso, direitos de acesso e usurios. Dentre esses, os privilgios

so os elementos mais bsicos do CRM, definindo quais operaes um determinado usurio pode

executar em cada entidade do sistema, conforme Tabela 1 abaixo:

Operao SignificadoCriar Incluir um registro.Ler Acessar um registro de cadastro.Escrever Alterar os dados de um registro de cadastro.Excluir Apagar completamente um registro do banco de dados.Atribuir Mudar o proprietrio de um registro.Acrescentar/acrescentar a Permitir associar um registro de um tipo a um registro de

outro tipo. Para acrescentar uma anotao a umaoportunidade, deve-se ter a permisso de Acrescentar naentidade. Oportunidade e a permisso Acrescentar a naentidade. Anotao.

Compartilhar Dar permisso a outro usurio ou equipe para acessar registros


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de propriedade do usurio.TABELA 1: Tipos de operaes que podem ser realizadas sob registros do Microsoft CRM.Autor: Quadros (2007).

Portanto, conforme ressalta Zenone (2007), na implementao do CRM nas organizaes,

importante verificar a viabilidade do projeto e se a organizao est disposta a absorver a nova

cultura de relacionamento. Alm disso, importante que a organizao tenha bem claro quais

estratgias sero desenvolvidas, os recursos que so necessrios para implementao do projeto e

os resultados esperados. Desse modo, antes de implementar um projeto de CRM, as organizaes

mesmas precisam organizar seus processos, o que se torna difcil, visto que grande parte das

organizaes, devido sua natureza, no esto orientadas para seguir tais processos. Segundo

Zanone (2007, p. 67), necessrio que os processos estejam integrados e

essa integrao de sistemas pressupe que a empresa esteja disposta a manter umrelacionamento suportado por processos operacionais mais geis e que selecionea tecnologia adequada, e isto requer metodologia, conhecimento e experinciacomprovada nesse tipo de soluo. Tambm preciso que os recursos humanossejam treinados e capacitados, em todos os nveis, no s para melhorar aqualidade no atendimento, mas tambm para usar adequadamente asinformaes que transformam possibilidades de negcios em lucros.

De acordo com Swift (2001), necessrio adotar um conjunto de processos para facilitar a

anlise das questes de planejamento, implementao e gerenciamento, relacionadas com

aplicaes de CRM a fim de que sejam bem-sucedidas. Para este autor, as tecnologias de CRM

so necessrias para orientar os processos. Escreve que CRM e as tecnologias de relacionamento

so utilizados para minerao de dados, regras de negcios e Internet a fim de gerar de fato

lealdade nos clientes, atingir objetivos operacionais e obter vantagem competitiva sustentvel

(SWIFT, 2001, p. 316).


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3 MTODOS E PROCEDIMENTOS

Foi escolhido o mtodo de estudo de caso, baseado em Yin (2010), pois permite

observao direta dos acontecimentos e fatos que esto sendo estudados e entrevistas das pessoas

neles envolvidas, alm da capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidncias, mais

especificamente, visam fornecer a orientao necessria realizao da pesquisa, sobretudo no

referente obteno, processamento e validao dos dados pertinentes problemtica que est

sendo investigada. Tal mtodo apropriado porque permite coletar e analisar os dados e

acontecimentos reais, tais como processos organizacionais e administrativos.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Conforme ressalta Gil (2007), o objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas

para diferentes problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. O delineamento da

pesquisa refere-se ao planejamento da pesquisa em sua dimenso mais ampla, envolvendo tanto a

sua diagramao quanto a previso de anlise e interpretao dos dados. Entre outros aspectos, o

delineamento considera o ambiente em que so coletados os dados, bem como as formas de

controle das variveis envolvidas. Segundo autor:

O delineamento ocupa-se precisamente do contraste entre a teoria e os fatos esua forma a de uma estratgia ou plano geral que determine as operaesnecessrias para faz-lo. Constitui, pois, o delineamento a etapa em que opesquisador passa a considerar a aplicao dos mtodos discretos, ou seja,daqueles que o proporcionam os meios tcnicos para a investigao (GIL, 2007p. 64).

Para delinear esta pesquisa optamos pela anlise qualitativa, pois esta deve ser utilizada

quando se deseja compreender melhor um fenmeno no contexto em que este ocorre (cf.

GODOY, 1995). Para Gil (2007), pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e


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sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A

pesquisa desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponveis e a utilizao

cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos. O desenvolvimento da

pesquisa supe trs a dimenses: a) pesquisa cientfica; b) pesquisa qualitativa; c) estudo de caso.

3.1.1 Pesquisa cientfica

Segundo Gil (2007), pesquisa cientfica desenvolvida a partir de uma matria j

elaborada, constituda basicamente de livros e artigos cientficos. A principal vantagem deste tipo

de pesquisa est no fato de permitir, ao investigador, uma quantidade de informaes muito mais

ampla do que aquela que poderia investigar diretamente. Outra vantagem que tambm tem sua

importncia quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espao.

3.1.2 Pesquisa qualitativa

Segundo Gil (2007), a pesquisa qualitativa trabalha com dados subjetivos, crenas,

valores, opinies, fenmenos, hbitos. Para tal, considera que h uma relao dinmica entre o

mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade

do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A interpretao dos fenmenos e a atribuio

de significados so bsicas no processo de pesquisa qualitativa. No requer o uso de mtodos e

tcnicas estatsticas. O ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador o

instrumento-chave. descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O

processo e seu significado so os focos principais de abordagem.

J para Neves (1996, p. 1), a pesquisa qualitativa um conjunto de diferentes tcnicas

interpretativas que visam a descrever e a decodificar os componentes de um sistema complexo de


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significados. Tendo por objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenmenos do mundo social.

Como pode-se inferir por essa definio, na pesquisa qualitativa no h preocupao em produzir

dados numricos manipulveis em frmulas matemticas e destinados construo de grficos e

tabelas que retratam de forma reducionista os achados de pesquisa.De acordo com Godoy (1995), a pesquisa qualitativa no procura enumerar e/ou medir os

eventos estudados, nem emprega instrumental estatstico na anlise dos dados; diferentemente,

envolve a obteno de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo

contato direto do pesquisador com a situao estudada, procurando compreender os fenmenos

segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situao em estudo.

3.1.3 Estudo de caso

Para Gil (2007), o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um

ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa

praticamente impossvel mediante os outros tipos de delineamentos considerados como mtodos

que proporcionam os meios tcnicos para investigao.O estudo de caso, segundo Yin (2010), uma investigao emprica que visa analisar um

determinado fenmeno contemporneo dentro do contexto da vida real. Tal anlise permite

observao direta dos acontecimentos e fatos que esto sendo estudados e entrevistas das pessoas

neles envolvidas, alm da capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidncias como

documentos, artefatos e observaes.

Yin (2010) apresenta quatro aplicaes diferentes para o estudo de caso:

a) O importante explicar ligaes causais nas intervenes na vida real que so muito

complexas para as estratgias experimentais.

b) necessrio descrevero contexto da vida real no qual a interveno ocorreu.

c) Pode-se ilustrardeterminados tpicos de uma avaliao, ainda que de forma descritiva, da

interveno realizada.


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d) Pode ser usado para explorar aquelas situaes onde as intervenes avaliadas no

possuam resultados claros e especficos.

O mtodo de pesquisa adotado neste trabalho foi o estudo de caso aplicado, o qual especialmente til para investigar um fenmeno (objeto) dentro de seu real contexto de

ocorrncia. O objeto de pesquisa uma organizao sem fins lucrativos, chamada Fundao F e

Alegria RS, a qual ser descrita na definio de unidade de anlise, subtulo a seguir.

Neste trabalho, o estudo de caso foi utilizado para aprofundar a viabilidade da adoo de

novas tecnologias de Informao nas Organizaes do Terceiro Setor. Isto , para desenvolver

um plano de ao para implementao de um sistema de Software CRM na F e Alegria RS.

3.2 DEFINIO DA UNIDADE DE ANLISE

Para este parte vamos descrever com mais detalhes a instituio que optamos por realizar

este estudo de caso aplicado denominada Fundao F e Alegria, que uma organizao sem fins

lucrativos e que trabalha com Educao Popular e Integral.

3.2.1 Descrio da organizao

A F e Alegria tem por definio, segundo descrito na Proposta Educativa da F e Alegria

do Brasil (2009):

ser um Movimento de Educao Popular Integral e de Promoo Social, que temcomo proposta pedaggica e poltica a transformao desde, pelas e com ascomunidades para a superao da opresso, da discriminao e da excluso,contribuindo com a formao de cidados democrticos, capazes de construir


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qualidade de vida, agentes de mudana e protagonistas de seu prpriodesenvolvimento, pela aprendizagem permanente de todos com todos, ao longoda vida, corporificando relaes que nos libertem pessoal e coletivamente.

a) Instituio, propsitos e porte da organizao.

A Proposta Educativa da F e Alegria do Brasil (2009) descreve que:

F e Alegria um Movimento Internacional de Educao Popular Integral ePromoo Social, baseado nos valores de justia, liberdade, participao,fraternidade, respeito diversidade e solidariedade, dirigido populaoempobrecida e excluda, para contribuir com a transformao das sociedades.

De acordo com seu Estatuto,artigo 1, na sua constituio jurdica confere que

a Fundao F e Alegria do Brasil uma pessoa jurdica de direito privado, semfins lucrativos ou econmicos, de carter beneficente, educativo, cultural e depromoo social, e faz parte das obras e finalidades educativas da Companhia deJesus, doravante designada simplesmente Fundao.

De acordo com a Proposta Educativa da F e Alegria do Brasil (2009), em cada um dos

pases membros da Federao Internacional, F e Alegria funciona como uma entidade de gesto

privada e sem fins lucrativos, com personalidade jurdica segundo as leis nacionais e comautonomia para:

a) gerir sua prpria organizao interna;

b) definir planos, programas e linhas de ao de mbito nacional;

c) capacitar-se para administrar os recursos para seu desenvolvimento e sustentabilidade;

d) firmar convnios e contratos de financiamento com organismos pblicos e privados,

nacionais e internacionais.

Conforme o Iderio Internacional de F e Alegria, o seu surgimento aconteceu da seguinte

forma:


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Foi o contato direto com a vida dos mais empobrecidos, com suas carncias enecessidades, que deu lugar criao do Movimento F e Alegria. Originada naVenezuela em 1955, pelo Jesuta Padre Jos Maria Vlaz SJ, como uma entidadeno governamental, de solidariedade social, nasceu para somar esforos dasociedade e do Estado, na criao e manuteno de servios educativos e sociais,

nas periferias das cidades e no campo.

Com o passar dos anos, o Movimento se estendeu ao Equador (1964), Panam (1965),

Peru (1966), Bolvia (1966), El Salvador (1968), Colmbia (1972), Nicargua (1974), Guatemala

(1976), Brasil (1981), Repblica Dominicana (1991), Paraguai (1992), Argentina (1995),

Honduras (2000), Chile (2004), Haiti (2004), Chad frica (2007) e Uruguai (2008). Alm da

presena na Amrica Latina, em 1985 estabeleceu-se na Espanha, como uma plataforma de apoio

aos pases latino-americanos e de difuso do trabalho do Movimento F e Alegria na Europa.

De acordo com a Proposta Educativa (2009):

a Fundao F e Alegria do Brasil, filiada Federao Internacional foi criadaem 1981, num contexto de efervescncia poltica nacional, quando a sociedadeorganizada exigia a abertura democrtica do pas. No campo educativo, recebeuinfluncia determinante da Pedagogia da Educao Popular de Paulo Freire, bemcomo das opes da Igreja, frutos do Conclio Vaticano II, Medelln e Puebla.Atualmente F e Alegria marca presena em 15 Estados brasileiros.

O mesmo documento descreve geograficamente a atuao da Fundao F e Alegria nos

seguintes estados e seus respectivos municpios onde est instalada a representao institucional:

Santa Catarina (Florianpolis), Paraba (Joo Pessoa), Rio Grande do Sul (Porto Alegre), So

Paulo (So Paulo), Rio de Janeiro (Rio de Janeiro e Nova Iguau), Minas Gerais (Belo Horizonte,

Santa Luzia e Montes Claros), Mato Grosso (Cuiab), Tocantins (Palmas, Gurupi e Tocantnia),

Rio Grande do Norte (Natal), Esprito Santo (Vitria, Cariacica e Laranja da Terra), Bahia

(Ilhus), Cear (Vazantes), Pernambuco (Recife) e Amazonas (Manaus).

Na busca por respostas s urgncias de educandos, famlias, comunidades e outros atores,

a proposta de F e Alegria se concretiza em diversas iniciativas nos diferentes pases em que atua,

atravs de programas e aes de Educao Popular Integral e de Promoo Social. O Movimento

F e Alegria, em parceria com a comunidade, sociedade civil e governos, desenvolve diversos

programas nas seguintes reas de atuao:


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a. Educao formal redes de escolas de educao bsica (educao infantil, ensino

fundamental, mdio, tcnico e programas de educao superior).

b. Comunicao rdios comunitrias para a transmisso de programas de

alfabetizao, educao para adultos e programas abertos dirigidos formao cidade humano-crist, atravs dos programas de opinio e noticirios, programas de

educao formal semipresencial, pgina Web, portal Mundo Escolar, formao

distncia, etc., utilizando-se da Tecnologia da Informao e Comunicao.

c. Educao no formalprogramas de complementao a educao formal, educao

bilingue, capacitao de jovens para o trabalho e formao em valores.

d. Formao de educadores populares programas de formao de educadores

populares, formao docente em servio, e formao inicial e profissional de docentes.

e. Desenvolvimento comunitrio programas de ateno s necessidades bsicas na

rea de sade e nutrio; organizao comunitria e centros comunitrios de gerao

de renda, acesso a cultura e a informao.

f. Ao pblicadesenvolvimento de campanhas em favor da educao de qualidade

para todos e todas e participao nos movimentos em defesa dos direitos humanos,

especialmente de crianas e adolescentes.

F e Alegria atua no Rio Grande do Sul desde 2005 com educao no formal e

desenvolvimento comunitrio, por meio da assistncia social. O trabalho desenvolvido leva em

considerao as trs vertentes da proteo social: s pessoas, s suas circunstncias e famlia.

Atualmente, o total de beneficiados diretos e indiretos equivale a cerca de 1370 pessoas.

b) Produtos e processos

Conforme o Projeto Poltico Pedaggico, a Fundao F e Alegria RS atua na regio dobairro Farrapos desde o ano de 2005, localizada entre os bairros Navegantes e Humait, zona

norte de Porto Alegre, divisa com o municpio de Canoas. A partir de 2007 passou atuar tambm

na regio do Arquiplago do Guaiba. O trabalho de consiste basicamente por meio de dois


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programas que desenvolvem atividades diretas com o pblico atendido e o setor administrativo

que faz a gesto dos recursos.

a. Servio de Convivncia e Fortalecimento de Vnculo um programa que temcomo objetivo garantir um espao de proteo criana e ao adolescente que se

encontra em situao de risco pessoal e social, desenvolvendo atividades

socioeducativas e artstico-culturais a 100 crianas e adolescentes de 6 a 15 anos

juntamente com suas famlias da regio norte de Porto AlegreHumait/Navegantes.

b. O Ao Rua um programa executado por entidades civis em convnio com a

prefeitura de Porto Alegre por meio da Fasc Fundao de Assistncia Social de

Cidadania. Este programa est voltado ao atendimento e acompanhamento de crianas

e adolescentes que vivem ou passam parte do dia nas ruas da capital, bem como de

suas famlias. O objetivo garantir a incluso destas crianas e adolescentes nas suas

famlias, na escola e na sociedade. As crianas e os adolescentes so identificados

atravs de abordagens solicitadas e sistemticas na rua e o monitoramento do processo

de encaminhamento. O acompanhamento d-se pela presena constante dos

educadores e tcnicos sociais e atravs da articulao da rede de servios e

atendimento de suas regies de origem: Arquiplago e Humait/Navegantes.

A gesto da F e Alegria,de acordo com Borjas (2006), um conjunto de aes realizadas

em vista de um objetivo previsto. Esse sentido amplo de gesto designa o momento em que se

planejam o que se deseja fazer, a execuo do que foi planejado e os processos de controle e de

avaliao.

A gesto em F e Alegria, conforme a Proposta Educativa (2009), nos seus processos de

operacionalizao se define nos seguintes aspectos:

1. participativa em todos os nveis, de modo que todos sejam includos no planejamento,

na execuo e na avaliao dos processos de trabalho de suas equipes e da instituio.

2.Assume a concepo de cogesto participativa comunitria aquela que prima pela

organizao de equipes de trabalho, pela descentralizao das informaes, do


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conhecimento, pela corresponsabilidade na tomada de decises e pela incluso irrestrita

da comunidade na gesto dos projetos, centros educativos, etc.. Essa cogesto pode se

dar atravs de assembleias, participao em conselhos gestores, atravs da eleio de

representantes de cada segmento, sem F e Alegria, no entanto, prescindir da presenade um representante/coordenador da instituio responsvel pela dinamizao dos

processos de participao, pela organizao do trabalho, pelo garantia de eficcia,

eficincia e efetividade dos resultados.

3.Opta pelo estilo democrtico e de consenso de participao, em que, segundo Borjas

(2006, p. 26), no primeiro, o poder fica com o grupo, que fixa os objetivos e estabelece

os mecanismos de ao e, no segundo, os membros do grupo preferem negociar as

propostas, sem precisar recorrer votao, evitando assim a criao de uma minoria

perdedora, que pode provocar depois alguns conflitos.

4.Incentiva e d condies para que cada centro elabore de forma participativa seu Projeto

Poltico Pedaggico o mais prximo possvel da realidade que vive a comunidade local,

decidindo de maneira autnoma sobre o uso dos recursos e dos procedimentos

adequados para alcanar os fins desejados pela coletividade.

A F e Alegria Brasil possui um sistema de TI que a Tecnologia RM da empresa

TOTVS. Este sistema est instalado na sede nacional, em So Paulo, que interligado com todas

as filiais dos 15 estados. Dessa forma, todas as filiais alimentam o sistema com informaes

referentes contabilidade, aos recursos humanos, ao imobilizado. Essas informaes so

processadas pela equipe de profissionais contratados que atuam na sede nacional.

c) Scios mantenedores ou instituidores.

Conforme o artigo 8 do Estatuto, sobre a constituio competncias do Conselho de

Curadores, l-se que:


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o Conselho de Curadores, rgo soberano da Fundao, compe-se de 06 (seis)membros, competindo-lhe a guarda suprema, a conservao, a ampliao e aestrita aplicao dos objetivos mencionados nos artigos 4 deste estatuto,visando melhor consecuo dos objetivos educacionais e culturais daFundao.

No mbito de sua finalidade e objetivos sociais, segundo o mesmo Estatuto, a Fundao

F e Alegria prestar servios gratuitos permanentes e sem nenhuma discriminao de clientela.

A gratuidade aplicada pela Fundao diz respeito ao atendimento de quem dela necessitar

(pessoas carentes), ser realizada dentro dos critrios e requisitos estabelecidos pelo Conselho de

Curadores e ter como parmetros, entre outros, os determinados pelas normas que regulam as

entidades beneficentes de assistncia social, pautados pelo princpio da universalidade do

atendimento.Os principais objetivos da F e Alegria esto descritos no artigo 4 do seu Estatuto:

1.Estender a educao integral s classes desfavorecidas.

2.Promover o desenvolvimento espiritual e o bem-estar social das regies marginalizadas.

3.Interessar os diversos setores pblicos e particulares do pas no desenvolvimento integral

e no bem-estar da comunidade nacional.

4.Estimular a ajuda econmica dos setores pblicos e privados para o melhor cumprimento

dos fins da Fundao F e Alegria.

5.Promover, criar e manter dentro de suas possibilidades, em qualquer lugar do territrio

nacional, o funcionamento de centros educativos, recreativos e esportivos, bem como de

promoo social e comunitrios.

6.Apoiar o desenvolvimento de projetos de ao comunitria, projetos de cooperativas de

produo e servios e outros de promoo social com vistas a fortalecer os vnculos

familiares.

7.Elaborar e divulgar materiais didtico-pedaggicos, desenvolver pesquisas ou outrasformas de produo de conhecimentos, publicar e distribuir publicaes prprias ou de

terceiros.

8.Criar e manter atualizados centros de produo e transmisso de multimdia, radiodifuso,

TV, internet e outros, atravs de projetos e programas que resgatem a cidadania.


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9.Estimular a participao de grupos envolvidos nos diversos projetos e programas da

Fundao e animar a criao de Conselhos Comunitrios para fortalecer a organizao e

participao da comunidade em geral.

10.Contribuir na definio de polticas pblicas para a infncia e a adolescncia.

d) Fora de trabalho

Atualmente a F e Alegria RS conta com o seguinte quadro de colaboradores, conforme

pode-se ver na Tabela 2, no que diz respeito idade, ao gnero, formao, funo e tempo de

trabalho na F e Alegria RS.

N Idade Sexo Escolaridade Funo/Cargo Tempo na FyA1 43 M Superior Completo Coordenador Geral 07 meses2 27 M Superior Incompleto Coord. de Centro Cultural 06 meses3 34 F Superior Completo Assessora Pedaggica 01 ano de 9 meses4 24 F Superior Completo Educadora Social 01 ms5 29 F Superior Completo Educadora Social 11 meses6 29 M Superior Completo Educador Social 01 ms7 38 M Superior Completo Educador Social 2 anos8 54 F Superior Completo Aux. de Educao 01 ano

9 30 M Superior Incompleto Instrutor de Informtica 06 meses10 30 M Superior Incompleto Educador Social 01 ms11 29 F Superior Completo Assistente Social 11 meses12 30 F Ensino Mdio Apoio Administrativo 01 ms13 39 F 5 Srie Aux. De Servios Gerais 02 anos e 10 meses14 25 F 1 Grau Incompleto Aux. De Cozinha 10 meses15 48 F 5 Srie Cozinheira 06 meses16 22 F Superior Incompleto Estgio/Educadora Social 01 ms17 38 M Superior Completo Coordenador de Programa 01 ms18 29 F Superior Completo Assistente Social 03 anos e 02 meses

19 29 F Superior Completo Psicloga 05 meses20 27 M Superior Completo Educador Social de Rua 04 meses21 43 M Ensino Fundamental Educador Social de Rua 04 anos e 02 meses22 29 M Superior Incompleto Educador Social de Rua 04 meses23 28 F Superior Completo Educadora Social de Rua 03 anos e 02 meses


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24 31 F Ensino Mdio Auxiliar de Adm 10 meses25 36 F Superior Completo Coordenadora de Programa 01 ano e 03 meses26 26 F Superior Completo Assistente Social 11 meses

27 27 F Superior Completo Psicloga 04 meses28 35 F Superior Incompleto Educadora Social de Rua 02 anos e 02 meses29 56 F Superior Completo Educadora Social de Rua 02 anos e 02 meses30 30 F Superior Completo Educadora Social de Rua 02 anos e 02 meses31 36 M Superior Completo Educador Social de Rua 08 meses32 34 F Superior Completo Assistente Administrativa 03 anos e 02 meses

TABELA 2: Quadro dos funcionrios da F e Alegria RS.Autor: Elaborado pelo pesquisador.

e) Parceiros

A F e Alegria conta com os seguintes apoiadores:

1.Associao Antnio Vieira ASAV: que a mantenedora das obras da Companhia de

Jesus (Brasil Meridional) e apoia parte dos programas da F e Alegria RS com recursos

financeiros provindos de sua filantropia.2.Colgio Anchieta: por ser um colgio jesuta e de tradio na excelncia de ensino ao

longo de seus mais de 120 anos em Porto Alegre, apoia campanhas de doaes diversas

e tambm com o voluntariado.

3.Banco de Alimentos: por ser uma organizao capaz de unir foras de diferentes

empresrios em prol de apoiar com alimentes e materiais diversos para muitas entidades

beneficentes, tambm contribui com F e Alegria por meio de uma doao mensal de

alimentos para as crianas e adolescentes envolvidas nos projetos.

4.Prefeitura Municipal de Porto Alegre/Fundao de Assistncia Social e Cidadania

(FASC): que responsvel por toda a poltica da Assistncia Social do Municpio de

Porto Alegre, mantm um convnio com F e Alegria para desenvolver o Programa

Ao Rua, no intuito da erradicao da situao das crianas em situao de rua.


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5.Conselho Municipal de Direitos da Criana e Adolescentes CMDCA: por ser um

rgo de defesa dos direitos da criana, apoio com recursos provindos do Fundo da

Infncia e Adolescente, parte do trabalho da F e Alegria RS.

f) Sociedade

As principais necessidades e expectativas da F e Alegria fortalecer a boa integrao

com os membros da comunidade local e consolidar a parceria com as diferentes instituies da

regio (escolas, ONGs, igrejas, creches, postos de sade) e, assim, possa atender a demanda das

famlias que buscam os servios da organizao.

3.2.2 Desafios estratgicos

Dentre os maiores desafios que a F e Alegria possui em sua rea da gesto incluem-se os

seguintes:

1. Fortalecer a identidade da Fundao F e Alegria atravs de um modelo de gesto que

reforce e consolide a unidade e garanta a sustentabilidade institucional e a continuidade de

suas aes.

2. Integrar os sistemas de gesto administrativa com o de projetos, por meio de capacitao

das equipes administrativas de todas as filiais.

3. Desenvolver uma poltica de gesto de pessoas na rea de recursos humanos.

4. Implementao de um sistema CRM que auxilie na melhor gesto da frganizao.

3.2.3 Aspectos relevantes


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Os requisitos legais que regulamentam a organizao enquanto patrimnio social e

receitas esto contidos no seu Estatuto da F e Alegria, artigo 25, pargrafo 1, diz:

todas as receitas e os recursos ingressos na Fundao, inclusive seus excedentesfinanceiros, sero, obrigatoriamente, aplicados ou investidos na consecuo desua finalidade e objetivos sociais e institucionais, ou seja, no desenvolvimentodas prprias atividades e, em nenhuma hiptese, os resultados financeiros, bensou parcela do patrimnio lquido podero ser distribudos a mantenedores,Conselheiros, Diretores, integrantes do Conselho Fiscal, empregados, doadores,instituidores, benfeitores, membros ou qualquer outra pessoa fsica ou jurdica,direta ou indiretamente, inclusive em razo de desligamento, retirada oufalecimento de quaisquer membros da Fundao F e Alegria.

Por sua vez, a F e Alegria RS oferece aos seus colaboradores um plano de sade

facultativo, vale refeio, vale transporte, uniformes, ambiente adequado e seguro para trabalho e

formao continuada para seus colaboradores.

3.2.4 Organograma

O organograma a seguir visualiza a estrutura de governana de F e Alegria Brasil,

conforme o Regimento Interno:


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FIGURA 4: Organograma da F e Alegria do Brasil.FONTE: Elaborado pelo pesquisador.

Organograma da F e Alegria do Brasil


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2.3.5 Estruturao de F e Alegria no Rio Grande do Sul

O funcionamento do trabalho da F e Alegria RS acontece conforme a estrutura da Figura

5 abaixo:

FIGURA 5: Organograma da F e Alegria RS.FONTE: Elaborado pelo pesquisador.

Cada um dos dois Programas elabora seu plano operativo, o qual determinam seus

objetivos, as aes gerais e especficas, indicadores e resultados, de acordo com a proposta de

cada programa.

3.3 TCNICA DA COLETA DE DADOS


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Para a coleta das informaes, foram utilizados dados primrios e secundrios. A

pesquisa, de acordo com Andrade (1993), em fontes primrias baseia-se em documentos

originais, que no foram utilizados em nenhum estudo ou pesquisa, ou seja, foram coletados pela

primeira vez pelo pesquisador para a soluo do problema, podendo ser coletados medianteentrevistas, questionrios e observao.

Os dados secundrios so aqueles que se encontram disposio do pesquisador em

boletins, livros, revistas, documentos da organizao, estatuto, dentre outros. Para Marconi e

Lakatos (2000), as fontes secundrias possibilitam a resoluo de problemas j conhecidos e

explorar outras reas onde os problemas ainda no se cristalizaram suficientemente.

Conforme sugere Yin (2010), a fim de se obter uma melhor compreenso e interpretao

do fenmeno estudado, de maneira a proporcionar uma viso global para a formulao de

pressupostos mais precisos, foi usada uma pesquisa qualitativa de natureza exploratria. De

acordo com Gil (2007), as pesquisas exploratrias tem como principal finalidade desenvolver,

esclarecer e modificar conceitos e ideias com vistas clarificao dos problemas mais precisos

ou hipteses pesquisveis para estudos posteriores. Para tal, essas pesquisas proporcionam uma

viso geral e aproximativa acerca de determinado fato.

Para a coleta de dados, utilizou-se a amostragem por acessibilidade ou convenincia, na

qual, segundo Gil (2007), o pesquisador seleciona as pessoas a que tem acesso, admitindo que

estas, possam de alguma forma, representar o todo. As entrevistas foram organizadas com uso de

roteiro estruturado com oito questes (cf. Apndice A ao fim deste trabalho), cujas questes

objetivavam a explorao das relaes estabelecidas entre os setores de dentro da organizao.

Com base na intencionalidade deste trabalho acerca do sistema CRM, foram entrevistados

gestores, coordenadores e representantes de equipes. A opo por este grupo de entrevistados se

deu no intuito de obter as informaes necessrias para compor um plano de ao visando

implementar um sistema CRM, que posteriormente servir de elementos para a melhor escolha na

aquisio do produto pela organizao. Cada entrevistado recebeu por e-mail uma parte tericaque define o sistema CRM e o roteiro (questionrio) para o seu preenchimento, com um prazo

determinado para devoluo via e-mail.


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3.4 TCNICA DE ANLISE DE DADOS

Foi utilizada para este trabalho a tcnica de triangulao de dados. De acordo com

Vergara (2010), a triangulao de dados pode ser explorada sob dois pontos de vista, tanto como

uma estratgia para o alcance da validade de um estudo realizado, como tambm uma

alternativa para obteno de novas perspectivas ou novos conhecimentos, assumindo uma

realidade e uma concepo para o objeto em estudo, independentemente da abordagem

metodolgica. Refere-se ao uso de diferentes fontes de dados que, analisados em conjunto,

permitem a criao de teorias e definies a respeito de determinado assunto.

Para realizar uma melhor anlise dos dados, conforme se v na figura abaixo, foram

trianguladas as informaes entre o pesquisado no referencial terico, o levantado nos

documentos primrios coletados na organizao estudada e as informaes obtidas nas entrevistas

com os gestores e coordenadores.

FIGURA 6: Anlise da Triangulao de dados.FONTE: Elaborado pelo pesquisador.

Nesta anlise pode-se realizar uma composio dos dados coletados na literatura como

modelo de maturidade aplicado e no pesquisado baseado nas entrevistas com os gestores e

coordenadores da F e Alegria RS.

Referencial terico

EntrevistasDocumentos

ANLISE


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3.5 LIMITAO DO MTODO E DO ESTUDO

Como principais limitaes podemos citar a natureza qualitativa e o carter exploratrio

da pesquisa, que exige um tempo e um estudo mais aprofundado do material coletado para,

assim, se obter uma viso mais ampla do estudo. O fato de ser um estudo de caso aplicado e, para

isso, o curto prazo utilizado para a realizao das coletas restringiram uma melhor aprendizagem.

Segundo Tavares (2009, p.15),

o ato de aprender deve contemplar uma atitude problematizadora, iniciando-secom uma ao contemplativa diante da realidade que permita gerar umproblema, e depois, a busca por uma explicao que o res

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TCC Valerio - Final