ناجا نا وا دا ا صاری

–

توانمندسازي و تفویض اختیار به کارکنان

4

موج سوم

با پشت سر گذاردن موج اول و دوم که انقالب کشاورزي و صنعتی بودند بشر امروز با انقالب اطالعاتی روبرو شده است

)موج سوم، الوین تافلر(

MANAGEMENT-TOURISM.MIHANBLOG.COM

5

دوران جدید ـ نیازهاي جدیدüسرمایه و خام مواد کار، نیروي زمین، ،)صنعتی( دوم موج اقتصاد در

دانایی تولید اصلی منبع سومی، موج اقتصاد در ولی بودند تولید عوامل.استüبا و واقعی محل یک در فیزیکی حضور صورت به کار دوم، موج اقتصاد در

کارهاي سومی، موج اقتصاد در ولی پذیرفت می انجام ساده کار نیروي جایگزین مدار دانش کارکنان و شوند می سپرده روباتها به تکراري.شوند می اي حرفه غیر کارکنان

üرضایت به توجه لذا داشت، فزونی عرضه بر تقاضا ، دوم موج اقتصاد در تقاضا بر عرضه سومی، موج اقتصاد در ولی داشت اهمیت کمتر مشتري مداري مشتري و محصوالت کیفیت بهبود فکر به باید پس دارد، فزونیباشیم

MANAGEMENT-TOURISM.MIHANBLOG.COM

6

دوران قبلاز کشاورزي

عصر کشاورزي

دوران صنعتی

عصر دانشو اطالعات

موج اول انقالب کشاورزي

موج دوم انقالب صنعتی

موج سومانقالب اطالعاتی

از بدو خلقت انسان

هزاران سال

سیصد سال

چند ده سال

7

انسان، سرمایه اي بی پایان.هیچ جامعه اي توسعه نمی یابد مگر آنکه به توسعه منابع انسانی خود پردازد

طی قرن گذشته، بخش قابل توجهی از پیشرفت کشورهاي توسعه یافته مرهون تحوالت و .نیروي انسانی کارآزموده بوده است

آیا می دانید ادیسون با اختراعات خود به تنهایی چند میلیارد دالر براي کشور امریکا درآمد ایجاد کرده است؟

آیا می دانید بیل گیتس با نبوغ خود چه سودآوري براي کشورش داشته است؟بیش از درآمد فروش نفت ایران

و آیا می دانید هنري فورد با یک ابتکار چقدر براي کشورش درآمد ایجاد کرد؟به نظر شما آیا انسان سرمایه است یا منابع مادي؟

Edison Bill Gates

9

دارایی ارزشمند و ارزش آفرین: منابع انسانی

انسان انسانی، منابع به نوین نگاه در

منبع و عنصر ترین کلیدي عنوان به

از برخی که شود می شناخته سازمان

فرد به منحصر دارایی نام با آن استراتژیک سالح یا سازمانکنند می یاد رقابتی مزیت ایجاد

10

سرمایه در گذشته و حالØ و موجودیها آالت، ماشین کارخانه، گذشته، در

سازمان یک سرمایه طبیعی و مادي منابع.شد می محسوب

Ø دسترسی سازمان، سرمایه از منظور امروزه انسانهاي بکارگیري توان و دانش به سازمان

تمام که است انگیزه با و مستعد ماهر، توانا، اهداف تحقق و نوآوري جهت در را خود توان

.کنند صرف سازمان

11

اهمیت توسعه منابع انسانی شده آغاز اکنون هم از که اي آینده در

نصیب اقتصاد در رقابتی مزیت است، در بتوانند که شد خواهد سازمانهایی

دیگران از بهتر کار و کسب بازار و ترین شایسته از متشکل اي مجموعه را انسانی استعدادهاي ترین درخشان

.دهند توسعه و نموده جذب و کشف

چرا توانمند سازي نیروي انسانی در سازمان هاي طراز جهان ضروري است؟.تغيير كرده است "Business"محيط بيروني كسب و كار -۱ü شکل گیري اقتصاد مبتنی بر دانشü رقابت شدیدü نوآوري سریع تکنولوژيü تقاضاي مستمر براي کیفیت برتر و ارزش بیشتر.نيروي انساني نيز دستخوش تغيير شده اند -۲ü نیروي انسانی آگاه ترü حساس نسبت به زمانü یپیدایش کارکنان دانش "Knowledge Worker"

ویژگی فرد توانمندüقادر است از تمام مهارتها و توانمندي هاي خود استفاده کند.üپذیرش رهبري دارد.üخطر پذیر است و به استقبال خطر می رود.üسعی می کند تهدیدات را به فرصت تبدیل کند.üاین افراد اعتقاد دارند که کار ناشدنی و غیر ممکن وجود ندارد.üدر برابر تغییرات محیطی انعطاف پذیر است.üهمیشه در حال یادگیري و کسب اطالعات جدید است.

ویژگی فرد توانمند.نوآور، خالق و مبتکر هستند•.احساس می کند می تواند تنوع ایجاد کند•.در قبال نتایج کار احساس پیشرفت می کند•.خود کنترل است•.خود را فردي از گروه می داند•.نسبت به سازمان و اهداف آن وفادار است•

که توانمند هستند چه احساسی دارند کسانی

.اطمینان دارند که می توانند کار را با کفایت الزم انجام دهند: خود کارآمدي و شایستگی شخصی•

ورود داوطلبانه در انجام وظایف یا ترك اختیاري آنها: خود سامانی•

احساس مالکیت و مسؤولیت: نتیجه احساس خود سامانی

حتی می توان اثر عوامل خارجی را خنثی کرد. توان اثر گذاري بر نتایج: نتیجه شخصی•

نتیجه این احساس آن است که انسان در کار خود احساس تکلیف می کند: احساس ارزشمندي•

هم باعث جلب اعتماد دیگران می شود و هم سبب اعتماد فرد به دیگران می شود: اعتماد•

هرم مازلو و نيازهاي انگيزه اي كاركنان

محتاج بقاء

محتاج امنيت

محتاج وابستگي

محتاج وجهه

محتاج خودشکوفایی

تامين باشند

امنيت داشته باشند

شنيده شوند ومطلع گردند

مورد احترام باشند مورد درك واقع شوند

مورد چالش قراربگيرند از بهبود مهارت بهره مند شوند

غير توانمندبرخي عاليم کارکنان

.نسبت به کار خود زیاد شور و شوق ندارند•.همواره منفی فکر می کنند•.تنها به آنچه که از او خواسته می شود اکتفا می کنند•هيچگاه در مورد افکار خود با ديگران سخن نمي گويند•.همواره نسبت به دیگران و محیط بدگمان هستند•

برخي عاليم کارکنان غير توانمند.جهت کمک به دیگران از خود تمایلی نشان نمی دهند•

.نوآوري و خالقیت از خود نشان نمی دهند•

.کارآفرین نیستند•

.با دیگران جوش نمی خورند و افراد را جذب نمی کنند•.از ورود همکاران جدید به سازمان خوشحال نیستند•

(Empowerment)تعریف توانمندسازي

توانمند سازي در لغت نامه اکسفورد به معناي •» تواناشدن«، »ارائه قدرت«، »مجوز دادن«، »قدرتمندشدن«

.آورده شده است

21

در این . فرایند قدرت بخشیدن به افراد است) توانا سازي(توانمندسازيفرایند به کارکنان خود کمک می کنیم تا حس اعتماد به نفس خویش

. را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی و درماندگی خود چیره شوند.تواناسازي در این معنی به بسیج انگیزه هاي درونی افراد می انجامد

)1996وتن و کمرون، (

توانمند سازي

توانمندسازي کارمندانEmployees Empowerment

که بتوان از يواگذاري مسئوليت به پايين ترين سطوح سازمان بگونه ا

دانايي، مهارت ،تجربه و انگيزه آنان براي پيشرفت اهداف سازمان

.مددگرفت

تعاريف توانمندسازيتقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان •

و تالش در جهت اثربخشی فعالیتهاي سازمان.اختیار یا قدرت به زیردستان تفویض می شود•

فراهم نمودن آزادي بیشتر، استقالل کاري، مسئولیت پذیري براي •تصمیم گیري و خود کنترلی در انجام کارها

nتعریف توانمند سازي

:توانمندسازي شامل چهار مرحله است. دادن اطالعات در خصوص عملکرد سازمان: در آغاز *دادن توانایی و دانش به کارکنان براي درك مشارکت در عملکرد : دوم *

سازمان ،اعطاء پاداش مبتني بر عملکرد کارکنان: سوم *بر هدایت و عملکرد سازمان که انجام تصمیم گیري به گونه اي : آخر مرحله *

.دتاثیر بگذارباون و الولر

تعریف توانمند سازي:اند کرده ارائه دیدگاه دو در را اسپریتزرتوانمندسازي و کویین• درون در گیري تصمیم در اختیار تفویض توانمندسازي : ییکمکان دیدگاه –1

.بپردازند خود کارهاي ارزیابی به که افراد به مسئولیت واگذاري و مشخص مرزهایی

و تغییرات و توسعه ، پذیري ریسک توانایی توانمندسازي :ارگانیک دیدگاه – 2 تیم ساخت کارکنان توانمندسازي رفتاري مدل ایجاد .است کارمندان نیاز ركد

افراد عملکرد بر گذاشتن صحت و افراد بین مشارکتی کارهاي انجام تشویق جهت.باشد می

برخي راهبردهاي توانمندسازي در رويكرد مكانيكي

تصميمات از مديريت عالي شروع مي شود ) الف

مأموريتها، چشم اندازها و ارزشهاي سازماني به روشني تعريف مي گردند) ب

مسئوليتها تفويض مي شوند) ج

كارمندان برمبناي دستورالعملهاي صادره اقدامات خود را انجام مي دهند) هـ

كارمندان در قبال نتايج پاسخگو هستند) و

برخي راهبردهاي توانمندسازي در رويكرد ارگانيك

توانمندسازي از رده پايين سازمان با درك نيازهاي آنان شروع مي شود) الف

براي رفتار توانمند الگوسازي مي شود) ب

كارتيمي و مديريت مشاركتي تشويق مي شود) ج

احساس معناداري در كارمندان ايجاد مي شود ) د

بر شايستگي هاي افراد تأكيد مي شود) هـ

ريسك پذيري تعريف مي شود ) و

به كارمندان براي انجام وظايف اعتماد مي شود) ح

سیر تکاملی مفهوم توانمندسازي qريشه اصطالح توانمندسازي بر مي گردد به نظريه X” “ و”Y “داگالس مك گرگور

o ويژگي هاي مديراني كه نگرش”Y “،عبارتند از دارند:

مشاركت كاركنان در تصميم گيري ها §

تشويق ارتباطات پايين به باال §

توجه به نظرات و پيشنهادهاي كاركنان §

واگذاري مسؤوليت بيشتر به كاركنان §

تالش در جهت توسعه و غناي شغلي كاركنان §

دالیل توانمندسازي کارکنان

افزايش انگيزه و بهبود بهره وري عواملی که باعث : دالیل درون سازمانی.می گردد کارکنان

را بهبود کيفيت خدمات به مشتريان عواملی که موجبات : دالیل برون سازمانی

.فراهم می سازد

30

هدف از توانمندسازي

هدف غالب از جابجایی قدرت در فرایند توانمندسازي کارکنان،افزایش بهره وري و قدرت رقابت

. در سازمانها می باشد

Øابعاد توانمندي:.فرد باید دانش کار را داشته باشد: توانمندي در تخصص•

استفاده از آموخته ها در بهبود عمل: توانمندي در جسارت و عمل•

کسب تجارب از دیگران و درك تجارب خود: توانمندي در تجربه آموزي•

توانمندي در مهارتهاي ارتباطی•

هنر درك روابط بین پدیده ها: توانمندي در تفکر•

توانمندیتوانمندي در وجدان کاري•

)خصوصا مدیران ارشد سازمان(جلب تعهد و مشارکت سازمان -1

ایجاد انتظارات صریح و واقع بینانه -2

تاکید بر اهمیت توان افزایی-3

کمینه کردن بوروکراسی -4

تفویض اختیار -5

الزامات برنامه هاي توانمندسازي

روشهاي توانمندسازيتفویض تصمیم گیري به کارکنان: از طریق مشارکت•

ارائه تجربیات، ایده ها و پیشنهادات توسط کارکنان: از طریق درگیر ساختن افراد•

با ایجاد تعهد بیشتر در کارکنان نسبت به اهداف سازمان و بهبود : از طریق ایجاد انگیزه•

رضایت شغلی آنها

عرضی کردن ساختار و کاهش تعداد الیه ها و سطوح : از طریق مسطح سازي ساختاري•

مدیریت در ساختار سازمانی

مدل هاي توانمندسازي

vهاوس ولت و تامس مدلvنولر مدلvالور و باوان مدلvاسپریتزر مدلvکویین مدل vهارلی مدلvپاندورا مدلvکنزاك مدلvماتیوس مدلvآرمسترانگ مدلvهمکاران و بالنچارد مدلvکانانگو و کانگر مدلvهمکاران و رابینز مدلvهمکاران و روهوتی مدلvآوولیو مدل

وسها مدل توماس و ولت

:توانمندسازي چهار بعد دارد

Impact گذاري تاثیر –1

- Self عزم شخصی –2 Determination

Competence شایستگی –3

Meaning معنا داشتن –4

تاثیرگذاري

36

آن است که آیا انجام یک شغل یا وظیفه خاص تغییري گذاريمنظور از تاثیر

، هر قدر اعتقاد کارمندان بر این تاثیر بیشتر باشد ایجاد می نمایددر کل کار

.، انگیزش بیشتري را احساس می کنند

عزم شخصی یا انتخاب به معناي تعیین رفتار شخصی توسط خود فرد

مطابق این مدل افراد هرچقدر فرصت بیشتري در انتخاب . می باشد

وظایفشان، چگونگی انجام کار و قبول مسئولیت نتایج کار داشته

باشند، احساس توانمندي بیشتر می کنند37

است براي آنکه توانمندشدن ممکن شود شایستگیبعد سوم

افرادي که کار به آنها واگذار می شود باید مهارتها، دانش، تجربه و

اعتماد به سمت جلو الزم است باسایر توانمندیهایی که براي حرکت

. را داشته باشد

38

)هویت شغلی(معنی دار بودن

39

. حیاتی و مهم است یک بعددر نهایت با معنا بودن کار

این بعد به ارزش شغل یا وظیفه در ارتباط با عقاید، ایده

. ها و استانداردهاي شخصی بستگی دارد

مدل باون و الولربه اطالعات نقش مهمی در در مدل باون و الولر، دسترسی

تصمیم گیري ایفا می کند که موجب توانمندي می شود این صاحبنظران عامل توانمندي را در چهار جزء سازمانی

:می داننداطالعات درباره عملکرد سازمان –1پاداش بر مبناي عملکرد سازمانی –2سازمان عملکردقدرت در اخذ تصمیمات موثر بر –3سازمان جهتقدرت در اخذ تصمیمات موثر بر –4

زیاد

زیاد

کمکم

مهارتهاي مورد نیاز کارکنان

ارائه یادداشتبه صورتپراکنده

سیستم پیشنهادات

گروههاي مشارکتی

دوایر کنترل کیفی

تیمهاي میان وظیفه اي

تیمهاي خودگردان

خود مدیریتیزي

دساانمن

توجهدر

دسترسی به اطالعات دسترسی به اطالعات *ماموریت و عملکرد (

) سازمان پاداشها *

توانمندي روانتوانمندي روانتاثیر * عزم شخصی * شایستگی * معناداري *

اثربخشی سازمان * اثربخشی سازمان * خالقیت *

اسپریتزرمدل

43

بر اساس مدل هرسی و بالنچارد رهبري کارکنان باید متناسب با سطح توانمندي و انگیزش آنها باشد

High Task-LowRelationship

High Task-HighRelationship

Low Task-LowRelationship

High Relationship-Low Task

Low

High

Low HighRELATIONSHIP BEHAVIOR

TAS

K

BE

HAV

IOR

کارکنانغیرتوانمند

Low HighHigh

Low

کارکنان توانمند Willing/Able Unwilling/able Willing/unable Unwilling/unable

4 3 2 1

)کار(توجه مدیران به وظیقه

توجهمدیران

به ارتباط با کارکنان

45

High Moderate LowR4 R3 R2 R1

Able and willing or confident

Able but unwilling

or insecure

Unable but willing or confident

Unable and unwilling

or insecure

LeaderDirected

FollowerDirected

Follower Readiness

Hersey-Blanchard SituationalLeadership® Model

بر اساس نظریه هرسی و بالنچارد

یکی از مهمترین رسالتهاي مدیران سازمان

استارتقاء سطح توانمندي کارکنان

46

مدل غنی سازي شغل

Job Enrichment

نظریه پردازان رفتار سازمانی معتقدند که طراحی •

.شغل غنی با توانمندسازي کارکنان همبستگی دارد

47

48

طراحی شغلطراحی شغل

Ø Job Specification

ØJob Rotation

ØJob Enlargement

ØJob Enrichment

Job Job Job Job

Job Job Job Job

Job Job Job Job

Job Job Job Job

49

شغل غنی چگونه شغلی استشغل غنی چگونه شغلی است غ ی و دا ه با د

غ ی دارای وع با د

غ ی د باز ورد داده ود

. غ ی آن ا قالل و ود دا ه با دکان ر آن و ود دا ه با د غ ی

غ ی وظا ف آن ا ھام ش از د و ود دا ه با د

. غ ی داش کار نان ما م د آ ھا ط با د

50

Guidelines for Enriching a JobGuidelines for Enriching a Job

51

مسیر توانمندسازي کارکنان

در مسیر توانمندسازي کارکنان، هر گامی که برداشته شود تکامل و قدرت کارکنانی را که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندك

.بوده است را افزایش می دهد

52

توزیع قدرتمراحل فرایند توانمندسازي کارکناناختیار تصمیم گیريبه کارکنان تفویض

.می شود

تسهیم قدرتمدیر با کارکنانتوامان تصمیم می گیرند

تسهیم نفوذمدیرهنگام تصمیم گیري

با کارکنان مشورت

قدرت، اقتدارمآبمدیر تصمیمهاي خود را تحمیلمی کند

تفویضمشارکتمشورتسلطه

53

عالی ترین درجه توانمندسازيعالی ترین درجه توانمندسازي، تفویض اختیار است

یعنی تحقق فراگرد واگذاري اختیار تصمیم گیري به کارکنان که موجب توزیع .قدرت می شود

سبک تفویضی، همواره براي کاهش بار مدیران پرمشغله و در عین حال افزایش .توان تصمیم گیري کارکنان توصیه شده است

54

سخن گفتن از تفویض اختیار آسان است .اما در مرحله عمل تفویض اختیار براي بسیاري مدیران دشوار است

55

Øباور به سفسطه اگر می خواهید کاري درست انجام شود، خودتان انجام دهید.Øعدم اطمینان و اعتماد به کارکنان رده هاي پایینØاعتماد به نفس اندكØترس از اتهام تنبلیØشرح شغل مبهمØترس از رقابت افراد رده هاي پایینØبیزاري از قبول مخاطره وابستگی به دیگران

موانع تفویض اختیار

مدل ایده آل نولر

:نولر می گوید توانمندسازي ایده آل زمانی اتفاق می افتد که کارکنان .توانایی کامل تصمیم گیري را دارا هستند –1مسئولیت کامل اجراء هر نوع تصمیم را به عهده می گیرند –2آن را دارند يدسترسی کامل به ابزارهاي تصمیم گیري و اجرا –3مسئولیت کامل پذیرش پیامدهاي هر نوع تصمیم گرفته شده را دارند –4

57

مدل سه مرحله اي توانمندسازي کارکنانبا هشت سال مطالعه ده شرکت توانمند شده مدل آلن رندولف

.سه مرحله اي توانمندسازي را تنظیم کرد

تبادل اطالعات•

ایجاد استقالل ساختاري•

جایگزین کردن تیمهاي کاري با سلسله مراتب•

58

تبادل اطالعات

.اطالعات مرتبط با عملکرد سازمان را با کارکنان در میان بگذارید

به افراد در شناخت کسب و کار کمک کنید

از طریق تبادل اطالعات با کارکنان اعتمادسازي کنید

امکان خودنظارتی را فراهم کنید

59

ایجاد استقالل ساختاريساختار سازمانی را به گونه اي طراحی نمایید که استقالل واحدها افزایش یابد

واحدهاي سازمانی هم در عین حال که چشم انداز سازمان فراموش نمی شود

استقالل داشته باشند، امکان تصمیم گیري داشته باشند و در قالب سلسله

. مراتبی از اهداف به سازمان کمک کنند

MBO

60

سلسله مراتب را با تیمهاي کاري جایگزین کنیم

مهارتهاي جدید آموزش دهید•

تغییر را مورد تشویق و حمایت قرار دهید•

قدرت را کم کم از دست مدیران خارج کنید•

61

آموزش مستمر و افزایش مهارتهاي فردي. استآموزش یکی از وظایف مهم مدیریت

.آموزش باید همیشگی باشد

.عالوه بر کالس درسی، باید با مربیگري و مراد ومرشدي باشد

نیاز هاي آموزشی از نظر تغییرات دانش ،نگرش ها، مهارت ها و

.رفتار ها تعین شود

ارزیابی عملکرد و پاداش مبتنی بر عملکردارزیابی را براي سازمان شما پیشنهاد می کنیم که نقاط ضعف و قوت را تشخیص بدهد

و پاداشی را به شما پیشنهاد می کنیم که نقاط قوت را تقویت و نقاط ضعف را رفع .نماید

. در هر سازمانی کارکنان با عملکرد مثبت نیاز به پاداش تقویت کننده دارند

:ارزیابی باید داراي شرایط زیر باشد

تبعیض براي تعیین شرایط ارتقا و انتقالروش عادالنه وبدون ارائه یک در برقراري یک رابطهایجاد آگاهی درباره انتظارات سرپرست از کارکنان

قوي براساس اعتماد متقابل بین سرپرست و کارکنان

ارزیابی عملکرد و پاداش مبتنی بر عملکرد.ارزیابی بر اساس عوامل عینی صورت پذیرد

جهت دستیابی به نتایج مطلوب تر پیشنهاد می شود ارزیابی عملکرد کارکنان در طی چند مرحله در سال انجام

.شود

.نمایدولوژیکی وشرایط سازمانی توجه یپاداش باید بر اساس نتایج ارزیابی باشد و به ابعاد شخصیتی، نیازهاي فیز

.کار گرفته شوده ادن مسئولیت ، دادن حق تصمیم گیري در برنامه هاي پاداش بد ثلاز پاداشهاي غیرمادي م

.پاداش باید با اهداف و استراتژي هاي سازمان هم راستا باشد

تفویض اختیاردر اجراي توانمندسازي ایجاد تغییراتی اساسی در ساختار و

.وظایف الزم و ضروري می باشد

:تغییرساختار و وظایف با ویژگی هاي زیر همراه خواهد بود.تغییر ساختار باید سادگی تعامل همراه داشته باشد

.هر شغلی که ارزش افزوده ندارد حذف شود.مشاغلی که داراي پیوستگی کاري هستند یکجا جمع شوند

تفویض اختیار.سطوح مدیریتی به حداقل کاهش یابد

.)رشد افقی( حذف شود تا حد امکان مشاغل بازرسی و کنترل.تیم هاي خود گردان در سازمان به وجود آید

.احساس مالکیت شخصی را در کارکنان ایجاد کنندروحیه اعتماد . (شک و تردید را در مورد پاسخگویی کاهش دهد .)به نفس و پاسخگویی را در کارکنان تقویت شود

٦٧

مدل تعادلي

مسئولیتعملكرد

)تعادل(توازن

ظرفيت يا قابليت عملكرد

جریان اطالعات

. استر اصلی حفظ مداومت در بهبود امور امشارکت در اطالعات ابز

اطالعات است، بدونگردش اطالعات به مانند گردش خون در بدن

.کنند فعالیت کارکنان نمی توانند توانمندانه

جریان اطالعاتاستقرار نظام جامع اطالعاتی در سازمان•.دسترسی افراد به اطالعات مورد نیازدر خصوص شرکت •.در جریان قرار دادن افراد در شرایط خاص سازمانی•.نشان دادن موقعیت سازمان در جهت دستیابی به اهداف•ایجاد شبکه اطالع رسانی و تعامالت مناسب بین کارکنان •

)استقرار نظام پیشنهادات از طریق جریان اطالعات( .ومدیریت

پيوند کارکنان با نتايج

ارتباط با مشتريان و كاربران محصوالت و خدمات يكي از مؤثرترين راههاي -

ايجاد پيوند نتايج محسوب مي شود

بسترهاي آگاهي از نتايج كار را براي كارمندان فراهم كنيد-

زماني كه (فرصت انجام كل كار را در صورت امكان به كارمندان بدهيد -

) قسمتي از يك كار را كارمند انجام مي دهد پيوند با نتايج امكان پذير نيست

اعتماد سازي اعتماد یعنی خطرپذیر شدن در برابر دیگري

. ایجاد جو اعتماد در کارمندان قبل از هر چیزي براي توانمندسازي حیاتی است

ثبات رفتار - : عوامل مؤثر در اعتمادسازي

حسن نیت -

صداقت -

صراحت و شفافیت -

)دو سویه(شایستگی -

سبك رهبري سبک اشتراك مساعیسبک دستوري

در مسئولیت سهیم می شوید شما راساً مسئولیت دارید تشویق توأم با فشار کم ترغیب توأم با فشار زیاد رییس کشف راه حلها را توسط گروه آسان می رییس دستور می دهد چه کاري را انجام دهید

کند از دیگران کمک می خواهید تصور شما این است که راه انجام کارها را می دانید ارتباطات و نظرات متعارض وجود دارند حداقل بازخورد دریافت می شود انعطاف وجود دارد و تغییر جهت آسان است تصحیح سبک رهبري در اواسط کار مشکل است این سبک، وقتی اعمال می شود که هرکسی در این سبک زمانی بکار می رود که تعهد کم باش

دستیابی به هدف ها سهیم باشد هیچ فرصتی براي آزمون مقدماتی یا طرح سئوال

وجود ند ارد از آزمون مقدماتی استفاده می کند و به ارزیابی

مستمر نتایج می پردازد

ارتباط دوجانبه است ارتباط از باال به پایین است

کار .باید سعی کنیم کار تیمی را در سازمان به کار بگیریم:تیمی ویژگیهایی دارد

مهارتهاي مکمل دارد -1

داراي سینرژي است -2

.رهبري توزیع شده دارد -3

تشکیل تیم هاي کاري

خالصه رويكردهاي توانمندسازي كارمندان

راھبردھدفرویكرد

تفویض قدرت بھ زیردستان قدرتمندكردن كارمندانمكانیكي

ارگانیكي

احساس خودكارآمدي افزایش انگیزش در كارمندان انگیزشي

افزایش انگیزشھاي دروني شناختيكارمندان

احساس شایستگي احساس معناداربودن احساس مؤثربودن احساس خودمختاري احساس اعتماد