Tableaux de Bord Formation Encg Juillet 2009

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CONTRÔLE DE GESTION CONTRÔLE DE GESTION

LES TABLEAUX DE BORD

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PROGRAMMEPROGRAMMEI- Les tableaux de bord : Objet, finalité et structure

1. Définition 2. Finalité3. Qualité 4. Choix des indicateurs de gestion 5. Structure des tableaux de bord 6. Organiser la réactivité autour du tableau de

bord 7. Balanced Scorecard8. Conclusion

II - Etude de cas

III - Evaluation

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I. LES TABLEAUX DE BORDI. LES TABLEAUX DE BORD 1.DEFINITION1.DEFINITION

Imaginez votre voiture sans tableau de bord, quels sont à votre avis les risques ? Vous tombez en panne d’essence.Le moteur surchauffe.Vous vous fêtes arrêter pour excès de vitesse…Tous cela par ce que vous n’avez pas d’indicateurs de contrôle.Comment un gestionnaire peut gérer , sans suivre les indicateurs de performances de son entreprise?

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I. LES TABLEAUX DE BORDI. LES TABLEAUX DE BORD 1.DEFINITION : (Exemple)1.DEFINITION : (Exemple)

Objectif :Objectif : Se rendre à Settat à 9h00Moyens :Moyens : Voiture équipée d’un

tableau de bordTactiques :Tactiques : Emprunter l’autoroute

Contraintes :Contraintes : Internes et externes

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Modèle Modèle conducteur/automobile/tableau de conducteur/automobile/tableau de

bordbord

Perturbations

Tableau de bord

Perception

Mesure

Action

ObjectifContraint

es

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I. LES TABLEAUX DE BORDI. LES TABLEAUX DE BORD 1.DEFINITION 1.DEFINITION

« Le tableau de bord est un système d’information permettant de connaître le plus rapidement possible, les indicateurs pertinents indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise ».

« Le Tableau de bord est un outil de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clefs de sa gestion et de l’améliorer ».

Il y a plusieurs définitions du tableau de bord, dont nous proposons :

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CONTENU

Le TB est un ensemble cohérent de mesures de performances permettant de suivre l’évolution des opérations d’affaires par rapport aux orientations stratégiques établies.

PROCESSUS

Le TB est une démarche dynamique dont les retombées se traduisent par un consensus sur les facteurs critiques de succès et par des mesures concrètes de performances.

TABLEAU DE BORD

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Le tableau de bord est un outil « chef de file » pour les gestionnaires. Il offre un avantage concurrentiel important aux entreprises qui l’utilisent et sert de base d’apprentissage et d’amélioration de la compétence.


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I. LES TABLEAUX DE BORD I. LES TABLEAUX DE BORD 1.DEFINITION1.DEFINITION

Le tableau de bord doit être considéré comme un outil à dimensions multiples :

Outil de mesure des performances par rapport aux objectifs : il met en évidence les résultats obtenus

par rapport aux objectifs préétablis .

Outil de diagnostic : il attire l’attention des responsables sur les dérives importantes ( écarts anormaux, points faibles….).

Outil de dialogue et de réactivité : sert comme outil de communication entre les différents niveaux hiérarchiques et facilite les comptes rendu au

comité de gestion.

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Outil d’information : il doit être utilisé pour informer l’encadrement des performances obtenues par d’autres départements ou par l ’ensemble de l’entreprise.

Outil de motivation des responsables : c’est un miroir qui doit refléter les performances des managers et leur aptitude à relever les défis qui leur sont posés.

Outil pédagogique de perfectionnement des cadres : il contribue à faire progresser la culture de gestion d’une entreprise ( sensibilisation au points clefs, formation économique des dirigeants, motivation des collaborateurs….).

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Un système de pilotage permettant au responsable de disposer des éléments dont il a besoin pour maîtriser le déroulement de ses activités.

Un système de reporting permettant au responsable de rendre compte périodiquement à la hiérarchie des actions accomplies.

Le tableau de bord se compose de deux éléments :

R

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I. LES TABLEAUX DE BORD I. LES TABLEAUX DE BORD 2.FINALITES2.FINALITES

Pool Stratégique

Pools Fonctionnels

Pools Opérationnels

imaginer le futur

Assistance nécessaire pour administrer leur fonctionnement.

Atteindre les objectifs fixés

Le management par délégation de responsabilité s’appuie sur trois pools de compétences , à savoir :

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I. LES TABLEAUX DE BORD I. LES TABLEAUX DE BORD 2.FINALITES2.FINALITES

Pool Stratégique

Suivre la réalisation des objectifs dans une perspective à

moyen terme

Pools Fonctionnels

Suivre les dérives par rapport aux

objectifs

Pools Opérationnels

Mesurer leurs performances et

prévenir les ruptures d’équilibre

Finalités du tableau de bord

R

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I. LES TABLEAUX DE BORDI. LES TABLEAUX DE BORD 3.QUALITES3.QUALITES

SIMPLE : Ne pas dépasser 10 à 15 indicateurs (capacité cognitive d’un être normal).

PERTINENT : Répond au besoin de l’entité concernée.

SYNOPTIQUE : Vue d ’ensemble des éléments importants.

PEDAGOGIQUE : Qualité de présentation, convivialité.

PERSONNALISE : « Mon » tableau de bord.

PRO- ACTIF : Aide à anticiper les événements.

RAPIDE : La rapidité doit l’emporter sur la précision .

FIABLE : Dont la validité ne peut être remise en cause.

R

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS

1.DEFINITION 1.DEFINITION

« Un indicateur est une information généralement chiffrée , choisie pour rendre compte à intervalles rapprochés de la réalisation d’ une mission, de l’ exécution d’ une tâche ou de la production d’ un service ».

Principe de base Le choix des indicateurs constitue « un contrat » entre le délégant et le délégataire, précisant les points sur lesquels seront mesurés les performances .

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTSII. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS

2.CLASIFICATION 2.CLASIFICATION

Les indicateurs peuvent être classés en fonction de deux critères : Leur rôle dans le processus de décision. Leur type.

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Indicateurs d ’alerte

Signalent un dysfonctionnement nécessitant une action immédiate. Ex. : augmentation anormale d’un coût

Indicateurs d’équilibration

Signalent l’avancement par rapport à l’objectif. Ils peuvent induire des actions correctives ou la remise en cause de l’objectif. Ex : Réalisation de 90% des objectifs de vente

Indicateurs d ’anticipation

Informent sur le système dans son environnement pouvant induire des changements de stratégie et d ’objectifs. Ex : Evolution des parts de marché respectives des concurrents

Classification des indicateurs selon leur rôle dans le processus de décision :

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Classification des indicateurs selon leur type

Indicateurs qualitatifs Indicateurs quantitatifs :

Indicateurs d’activité. Indicateurs de performance.

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TOUTE ORGANISATION

A UN BUT,

MET EN ŒUVRE DES MOYENS ( RESSOURCES ) POUR LES ATTEINDRE,

ET OBTIENT DES RESULTATS AU TERME DE CE PROCESSUS.

..\support foramtion TB K. RADI ENCG Juillet 2008\SM.xls

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RessourcesRessources

Humaines

Financières

Techniques

Résultats Résultats

Biens et Services produits

OrganisationOrganisation Actes de gestionActes de gestion

Indicateurs d’activité ou de suivi des ressources

Indicateurs de performance ou de mesure des résultats

IN PUTS OUT PUTS

FINALITES, BUTS & OBJECTIFS

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INDICATEURS QUANTITATIFS

Indicateurs d’activité Indicateurs de performance

Indicateurs physiquesd ’activité

Indicateurs financiers d’activité

Indicateurs deperformances

économiques et financières

Indicateurs deperformances

opérationnelles

Exprimés en volumecomparés à un étalon

de mesure

Exprimés en unité monétairecomparés à un étalon de

mesureExprimés par ratios

comparés à un étalon de mesure

Exprimés par ratioscomparés à un

étalon de mesure

Indic.financier activité /Indic. physique d ’activité

Indic. financier activité / Indic. financier activité

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 2.CLASIFICATION 2.CLASIFICATION

TYPES D’INDICATEURS QUALITATIFS Qualité

Délais de traitement: délais moyen, nombre opérations hors délais.

Qualité de l’information : rapidité, nombre erreurs constatées.

Niveau de satisfaction : accueil , réclamations, rapidité d’intervention.

Sécurité Nombre d’accidents de travail, nombre de jour de

maladie. Climat social

Absentéisme, taux de rotation du personnel , conflits sociaux….

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Classification des Indicateurs (Résumé)Classification des Indicateurs (Résumé)Indicateur T.B.

Rôle dans le Processus

de décision

Types

Indicateurs d’alerte

Indicateurs d’équilibration

Indicateurs d’anticipation

Indicateurs quantitatifs

Indicateurs qualitatifs

Indicateurs d’activité

Indicateurs de performance

Ind. Physique d’activité

Ind. Financier d’activité

Ind. de perf. Eco. Et Financière

Ind. de perf. Opérationnelle

Qualité, sécurité, Climat Social

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 3.CARACTERISTIQUES 3.CARACTERISTIQUES

Fidèle et objectif

Mesurable

Significatifs et durablesCohérent

Personnalisé et motivant

Facile à communiquer

Produit et suivi régulièrement

Prospectifs

PRINCIPALES CARACTERISTIQUES

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4.PROCESSUS D’ELABORATION4.PROCESSUS D’ELABORATION

Le contenu de la délégation a un impact décisif sur les objectifs et les indicateurs

Les points clés constituent les domaines conditionnant le succès de la mission.

Exemple: point clé : Solvabilité des clientsIndicateur : Créances clients x 360 / CA TTC.

Les indicateurs pertinents doivent refléter la performance du responsable concerné Hiérarchiser les indicateursLes indicateurs non accessibles sont à abandonner.

Définition des points clés

Mission et objectifs du centre de responsabilité

Recherche d’indicateurs

permettant de cerner les points clés

Choix des indicateurspertinents

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 4.PROCESSUS D’ELABORATION4.PROCESSUS D’ELABORATION

Le choix des indicateurs pertinents est fortement lié aux facteurs suivants :

Buts et finalités de l’entreprise : développement et croissance, positionnement en parts de marché, rentabilité des capitaux investis, maintien de l ’indépendance financière, pérennité de l ’entreprise.

Stratégie : les indicateurs seront différents selon les DAS :

Logique de différenciation par rapport aux concurrents : indicateurs de qualité sont dominants (image, notoriété, délais de réponse, qualité de service).

Logique volume / prix : indicateurs d ’activité, de productivité et de coût.

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4.PROCESSUS D’ELABORATION4.PROCESSUS D’ELABORATION

Missions, leviers d’action et objectifs : au niveau de chaque centre, les indicateurs doivent être cohérents avec :

La mission générale de l ’unité. Les missions particulières qui lui ont été

confiées. Les leviers d ’action dont dispose le manager

(type de décisions déléguées). L ’objectif dominant négocié avec lui dans le

cadre du budget. Les objectifs secondaires qui complètent

l ’objectif principal.

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD

La présentation du tableau de bord , instrument de pilotage et support à la communication , doit être de qualité .

Il faut que les informations essentielles soient lisibles et que la forme du document facilite une exploitation rapide des informations.

Règles de base :Eviter la confection de tableaux très complexes , multipliant les lignes et les colonnes , dont la lecture est ardue.Le contenu du tableau de bord doit correspondre au domaine d’activité de chaque niveau hiérarchique et répondre aux attentes des responsables concernés.

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1- CONTENU1- CONTENU

Le contenu du tableau de bord doit être personnalisé selon les préoccupations des différents utilisateurs de telle manière qu’il comporte :

des indicateurs généraux , donnant une image globale.

des indicateurs collectifs, communs à plusieurs unités.

des indicateurs locaux, liés à l’unité du responsable.

des indicateurs individuels , par responsable.

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1- CONTENU1- CONTENU

Le contenu du tableau de bord doit refléter les particularités de l’entreprise à travers :

Doivent être repérés conformément aux attentes de leur utilisateur Sont très utiles pour vérifier si l’activité évolue conformément aux prévisions.

Doivent permettre de s’informer sur l’évolution de la grandeurMesurée dans le temps et dans l’espace

Doivent permettre de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements

Les écarts

Les ratios

Les graphes

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22- ARCHITECTURE - ARCHITECTURE

L’architecture du tableau de bord doit permettre au supérieur hiérarchique d’apprécier les résultats de ses subordonnés et qu’il puisse rendre compte à son supérieur de sa performance.

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 22- ARCHITECTURE- ARCHITECTURE

Zone des indicateurs Ou CDR Zone du réel Zone des objectifs Zone des écarts

Centre A Indicateur d’activitéIndicateur de performanceIndicateur de qualitatifCentre BIndicateur………

Réel

Mois Cumul

Objectifs

Mois Cumul

Ecarts

Mois CumulMaquette minimale

PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD

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22- ARCHITECTURE- ARCHITECTURE

MOIS

RéelObjectifs

ÉcartsCentres / indicateurs

CUMUL

RéelObjectifs

Écarts

Centre A Indicateur d’activitéIndicateur de performanceIndicateur de qualitatif Centre BIndicateur………


Maquette avec présentation séparée du mois et du cumul

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 22- ARCHITECTURE- ARCHITECTURE

MOIS

Réel

ÉcartR/P

VariationN/N-1

Centres/ indicateurs

Centre A Indic. d’activitéIndic. de performanceIndic. de qualitatifCentre BIndicateur………

CUMUL

Ecart R/P

RéelVariation

N/N-1Prévision

Fin d’année R/P

Maquette avec présentation séparée du mois et du cumul et projection fin d’exercice


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33- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD - RESEAU DE TABLEAUX DE BORD

Le réseau de tableaux de bord reflète la structure de l’organisation de l ’entreprise ( par fonction, par activité…). En général, il y a lieu de distinguer deux catégories de tableaux de bord :Les tableaux de bord stratégiques.Les tableaux de bord opérationnels.

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33- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD

31. Tableaux de bord stratégiques Quels que soient sa taille et son métier, l’entreprise doit mettre en place un projet stratégique permettant notamment de définir l ’objectif global poursuivi et les axes majeurs du pilotage pour les prochaines années.

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311.ObjectifsPiloter son propre changement de manière interactive avec un environnement mobile et incertain.Piloter les unités opérationnelles et fonctionnelles autour des projets et processus majeurs dont les liens avec les axes stratégiques sont clairement perçus.

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33- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD312.Mise en œuvre Organiser la déclinaison de la stratégie

par métier ou par domaine d ’activité stratégique à chaque niveau de responsabilité ( division , région, usine…….).

Mettre en place un système d’ information à double finalité : permettant aux responsables de suivre leur activités ( tableau de bord ) et de faire la remontée des indicateurs contractuels vis à vis de la hiérarchie sur la réalisation des objectifs négociés

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33- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD333.Indicateurs stratégiques : Part de marché par région. Evolution du chiffre d ’affaires

par zone. Taux de satisfaction des clients. Taux de réussite des nouveaux

produits. Taux de développement des

produits ( CA, effectifs, concurrence….. )

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TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

• Un balanced scorecard est un tableau de bord dont les indicateurs sont articulés à plusieurs objectifs stratégiques définis au préalable.

• Beaucoup de ces indicateurs sont de nature non financière.

• La vocation première du balanced scorecard est d’articulé les perspectives à moyen terme d’une entreprise à ses activités opérationnelles, autrement dit de résoudre la problématique de l’articulation du contrôle de gestion au management stratégique.

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Il traite de quatre axes: axe clients, axe processus interne, axe organisationnel, axe financier.

Dans une démarche d’élaboration d’un balanced scorecard, la stratégie de l’entreprise est déclinée en objectifs (entre 10 et 20 objectifs ont généralement répertoriés) qui sont répartis suivants plusieurs perspectives (trois, quatre ou cinq).

A chaque objectif stratégique sont associés des indicateurs. Les indicateurs stratégiques sont combinés aux indicateurs de

résultat. Ces indicateurs sont également articulés aux prévisions et au contrôle budgétaire. Ils peuvent être financiers, quantitatifs ou qualitatifs de façon à refléter la stratégie dans toute sa complexité et à proposer une vision multidimensionnelle de la performance de l’entreprise.

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RESULTATS FINANCIERSQue faut-il apporter aux

actionnaires ?

CLIENTSQue faut-il apporter aux

clients ?

PROCESSUSINTERNES

Quels sont les processusessentiels à la satisfaction

des clients et actionnaires ?

APPRENTISSAGEORGANISATIONNEL

Comment piloter lechangement et

l ’amélioration ?

VISION ET

STRATEGIE


Balanced scorecard = les 4 axes du TBP

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Axe financier Retour sur Investissement et valeur ajoutée

économique

Satisfaction, fidélisation, part de marché et part du portefeuille clients

Qualité, réactivité, coût et lancement de nouveaux produits

Satisfaction des salariés et qualité du système d’information

LES INDICATEURS GENERIQUES DANS LE TBP

Axe Processus

interne

Axe Clients

Axe ApprentissageOrganisationn

el

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32. Tableaux de bord opérationnelsLes tableaux de bord opérationnels permettent au contrôleur de gestion de faire un suivi des points clefs de gestion de chaque centre de responsabilité.

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321.Objectifs Piloter les activités

opérationnelles. Mesurer les performances des

unités opérationnelles.

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DIVISION COMMERCIALE

TB Zone Nord

TB ZoneEst

TB Zone Centre

TB Zone Sud

322.Types de tableaux de bord opérationnels

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DIVISION DES APPROVISIONNEMENTS

TB Service des

Commandes

TB Service des Marchés

TB Service Gestion

des stocks

Types de tableaux de bord opérationnels

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IV. ORGANISER LA REACTIVITE IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORDAUTOUR DES TABLEAUX DE BORD

Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les performances de l’entreprise. Il attire l’attention sur les points clefs de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.

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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORDTABLEAUX DE BORD

11- DIAGNOSTIC DE LA SITUATION - DIAGNOSTIC DE LA SITUATION

En vue de diagnostiquer la situation de l’entreprise, il y a lieu de faire une analyse des données produit par le tableau de bord par rapport à deux principaux critères :Soi -même ( dans le temps). Aux autres ( dans l’espace).

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11- DIAGNOSTIC DE LA SITUATION- DIAGNOSTIC DE LA SITUATION

Par rapport à soi-même (comparaison dans le temps) :

Comparaison par rapport aux objectifs que l’on se fixe (efficacité);

Comparaison par rapport aux réalisations passées (amélioration);

Comparaison par rapport à des normes ou standards que l ’on adopte (efficience).

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11- DIAGNOSTIC DE LA SITUATION- DIAGNOSTIC DE LA SITUATION

Par rapport aux autres (comparaison dans l ’espace) :

aux autres producteurs constituant l’offre sur le marché.

aux entités de même nature même non concurrentes.

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Le tableau de bord n’est pas une fin en soi.

C ’est un instrument de « pilotage » : pilotage del ’activité des collaborateurs.

C ’est également un instrument de « reporting » : reporting au niveau hiérarchique supérieur.

Dans les deux cas, il sert à :L’analyse des écarts.L’organisation des réunions d’examen des résultats.

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22- ANALYSE DES ECARTS - ANALYSE DES ECARTS

L’analyse des écarts : A quel niveau les dérives ont été observés ?L’interprétation des écarts : Quelle en est l’origine ?La correction des écarts : Que peut-on faire pour y remédier ?

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22- ANALYSE DES ECARTS- ANALYSE DES ECARTS

INTERNES

Qualité des produits politique commerciale Process de fabrication

Logistique ….

EXTERNESConjoncture

MarchéConcurrence …

DURABLES

Evolution des besoins des clients

EXCEPTIONNELLES

Incidents pannes

Etudes ponctuelles à lancerpour analyse en profondeur Maîtrisables à court

terme

CAUSES

DES

ECARTS

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22- ANALYSE DES ECARTS- ANALYSE DES ECARTS

Recherche des actions correctives

Augmenter le CA ?

Volume des ventes ? Prix de vente unitaire ? Revoir les ristournes?

Changer le réseau commercial ou revoir son système de

rémunération?

Réduire les coûts

Consommations?

Charges de Personnel ?

Renégocier le prix d ’achat ?

Réduire les charges de structure ?

Améliorer la productivité des SG? Sous -traiter certains travaux ? Réingénierie des processus ?

Améliorer l’utilisation des actifs ?

Augmenter le rendement ?

Sous-traiter au lieu de fabriquer ?

Améliorer la gestion du bas du bilan ?

Rotation des actif ? Crédit client ? Crédit fournisseur ? Optimiser la trésorerie

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22- ORGANISATION DES REUNIONS D’EXAMEN - ORGANISATION DES REUNIONS D’EXAMEN

Comité de pilotage

Comité de gestion A

Comité de gestion B

Centre de Responsabilité




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LES TABLEAUX DE BORD LES TABLEAUX DE BORD ConclusionConclusion

Le tableau de bord n’est pas une fin en soi.

C’est un instrument de « pilotage » : pilotage de l’activité des collaborateurs.

C’est également un instrument de « reporting » : reporting au niveau hiérarchique supérieur.

Dans les deux cas , il sert à organiser la réactivité sur la base de :

L’analyse des écarts : à quel niveau les dérives ont été observés? L’interprétation des écarts : que peut-on faire pur y remédier?

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LES TABLEAUX DE BORD LES TABLEAUX DE BORD Conclusion Conclusion

Les 8 moyens surs de faire échouer la mise en place des TB

1. Ne pas associer les responsables à l’élaboration et la mise en œuvre des TB.

2. Vouloir « réorganiser l’organisation » avant le lancement du TB. 3. Construire les TB sans tenir compte des responsabilités et des

moyens.4. Attendre d’avoir terminé le schéma directeur informatique pour

mettre en place les TB.5. Suivre toutes les activités des responsables sans se limiter aux

points clefs.6. S’efforcer de rassembler dans le TB toutes les informations

existantes dans l’entité. 7. Accorder plus d’importance à la précision de l’information qu’à

leur délais de production et de diffusion.8. Ne pas préciser les règles d’exploitation et de mise à jour des TB.

Documents

Tableaux de Bord Formation Encg Juillet 2009