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Tableau de bord et améliora/on de la performance de l’hôpital
Entre ou/ls de gouvernance et
de reddi/on de comptes
Claude Sico=e Département d’administra/on de la santé
Université de Montréal 30 Octobre 2013
Tableau de bord et améliora/on de la performance de l’hôpital
Entre ou/ls de gouvernance et reddi/on de comptes
Plan de la présenta-on 1. Que savons-‐nous de la performance? 2. Comment apprécier la performance? 3. Comment réconcilier gouvernance et
reddi-on de comptes?
Que savons-‐nous de la performance?
Comment donner du sens aux indicateurs des tableaux de bord?
Conceptualisa/on de la performance
• La performance occupe une place prépondérante en clinique tout comme en management. La performance demeure la finalité vers laquelle s’orientent toutes les actions de soins et de gestion.
• Malgré son importance centrale, la performance représente un concept difficile à circonscrire.
• Le problème n’est pas lié à l’absence de conceptions. Au contraire, une panoplie de modèles reflétant diverses conceptions de la performance existe.
• En management, les nombreuses conceptions de la performance organisationnelle ont donné naissance à
Quatre modèles dominants
Quatre modèles dominants de conception de la performance
1.Modèle rationnel d’atteinte des buts
La performance organisationnelle
repose sur la réalisation des buts
de l’organisation
Modèles dominants (suite)
2.Modèle de l’analyse des processus
internes
La performance se mesure à la qualité des
processus de production et de coordination de l’organisation
Modèles dominants (suite)
3.Modèle de l’acquisition des ressources
La performance se
mesure à la capacité de l’organisation à obtenir
les ressources qui assurent sa viabilité et son développement tout en assurant sa capacité
d’adaptation Ressources humaines, matérielles, financières; Achalandage clientèle; Image corporative; Appui de la communauté
Modèles dominants (suite)
4.Modèle des relations humaines
La performance organisationnelle se mesure à la
qualité du milieu de travail au plan humain
En somme, La performance est … • fondamentalement multidimensionnelle • conçue selon plusieurs modèles reflétant des
visions différentes mais complémentaires • en partie antagoniste, car il est impossible de
maximiser l’atteinte de tous les critères de performance au même moment
• donc le résultat d’un équilibre optimal plutôt que la maximisation de tous les critères de performance:
Optimisation plutôt que Maximisation
Comment pouvons-‐nous apprécier la performance?
Sur quelles bases pouvons-‐nous choisir les indicateurs d’un tableau de bord?
Apprécia-on de la performance En somme, deux grands défis:
La multidimensionnalité et la mesure sommative de la performance
(Défini/on: Mesure somma/ve au sens de comment peut-‐on apprécier la performance globale d’une organisa/on ou d’un système de santé?)
Comment résoudre ce double défi de l’apprécia/on de la performance?
La solution:
Une vision configurationnelle
Une vision configura-onnelle
Prendre pour acquis la mul/dimensionnalité de la performance et chercher un modèle la définissant. Un modèle ciblant l’intégra/on et la synergie.
La performance devient alors le résultat d’un équilibre (Op/misa/on) plutôt qu’un effort d’exceller (Maximisa/on) dans
toutes les dimensions.
Par conséquent… Un modèle d’appréciation de la performance
devrait être large (complet, varié, multidimensionnel) et intégré (inclure les tensions et permettre les compromis) de
manière à ce que des perspectives multiples soient prises en compte.
Une vision configura-onnelle
Les modèles intégrateurs d’apprécia-on de la performance
• Principe de prise en compte simultanée de plusieurs visions de la performance.
• Tentative de réconcilier des modèles d’appréciation de la performance en partie contradictoires.
• Recherche d’une approche holistique et configurationnelle qui permet d’arbitrer les tensions entre des cibles antagonismes de performance.
DIFFÉRENTES PERSPECTIVES D’APPRÉCIATION DE LA PERFORMANCE DOIVENT ÊTRE APPLIQUÉES SIMULTANÉMENT DANS UNE PERSPECTIVE D’OPTIMISATION
Une vision configura-onnelle
Deux modèles: Le modèle Parsonien et
Le modèle de Bilan équilibré (Balanced scorecard/Kaplan & Norton)
Ces modèles ne sont pas des solutions simples. Ils ne règlent pas la complexité mais ils ont le mérite de reconnaître la multidimensionnalité et de la confronter directement par une approche
holistique
Modèle Parsonien
Modèle théorique: Théorie de l’action sociale (Parsons 1951,1953)
Quatre fonctions névralgiques: Adaptation, Buts, Intégration, Valeurs
Philosophie de base: Recherche d’une conception générique du
fonctionnement des organisations et des systèmes de santé pour pouvoir intégrer diverses conceptions
différentes de la performance
1. Modèle Parsonien: Modèle holis-que et intégré d’apprécia-on de la performance
A
P V
B ADAPTATION ATTEINDRE
BUTS
MAINTENIR
VALEURS PRODUCTION
• Acquérir des ressources • Répondre aux besoins de la population • Attirer des clientèles • Mobiliser la communauté • Innover, se transformer
• Efficacité • Efficience • Équité • Satisfaction du public
• Consensus système de valeurs • Climat organisationnel • Environment de travail • État de santé des employés • Satisfaction au travail
• Volume de soins et services • Productivité • Coordination de la production • Qualité technique
• Sécurité • Approprié • Qualité d’exécution
• Qualité non technique • Continuité • Humanisation • Globalité • Accessibilité
ÉQUILIBRE STRATÉGIQUE
ÉQUILIBRE OPÉRATIONNEL
ÉQ
UIL
IBR
E
TA
CTIQ
UE É
QU
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CO
NR
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TU
EL
2. Le Bilan Équilibré (Balanced Scorecard - Kaplan & Norton)
Accent mis sur une vision de gestion stratégique Cadre intégré visant à traduire les objectifs organisationnels en un ensemble cohérent de mesures de performance Modèle fondé sur la parcimonie
Financement Pour réussir financièrement,
comment devons-nous paraître face à nos parties prenantes?
Client Pour atteindre notre vision,
comment paraître face à nos clients?
Processus d’affaires Pour satisfaire nos parties prenantes et nos clients, quels sont les processus
d’affaires où nous devons exceller?
Apprendre & Croître Pour accomplir notre vision,
comment allons-nous soutenir notre habileté au
changement et l’amélioration?
Cadre conceptuel du bilan équilibré (Kaplan et Norton, 1992, 1993, 1996)
Vision &
Strategie
Bilan équilibré
• Un système de Bilan équilibré établit des relations - des hypothèses - entre les objectifs de performance organisationnelle et le fonctionnement de l’organisation
• Il articule donc une théorie de l’organisation • La plus value d’un Bilan équilibré en regard d’un
tableau de bord traditionnel: Le Bilan équilibré vise à être plus qu’une collection d’indicateurs choisies selon diverses perspectives
Métaphore: Tableau de bord vs Simulateur de vol
Grilles stratégiques (Strategic Maps)
• Une grille stratégique rend explicite les mécanismes sous-jacents à la réalisation de la stratégie
• Chaque mesure de performance devient enchâssé dans un pattern logique - une chaîne de causes-effets - qui relie les résultats recherchés avec les déterminants favorisant ces résultats (Kaplan & Norton, 2001)
Figure 5-8 Duke Children's Hospital's Balanced Scorecard
Mission
To provide patients, Jamilies, and primary care physicians with the best, most compassionate care possible and to excel at communications.
\ Customer
Patient Primary Care Physiclan
• % Satisfied • % Satisfied • %Would with
Recommend Communication • % Parents Could • % Parents
Articulate Care CouId Identily Plan DCH Physician
• Discharge Timeliness
,- \
J Flnanclal
• % Operating Margin
• Cost per Case Revenue fram • Neonatal Care
J Internai Processes
WaitTime Ouallty Productivity • Admissions Infection Rates • Length of Stay • • Discharge • Blood Culture • Readmission
Contaminate Rate Rate Use of Clinical • Daily Staffing vs.• Pathways (Top 10) Occupancy
\. } Research, Education, and Teachlng
• Incentive Plan • Strategie Database - Awareness - Availability - Implementation - Use
Comment réconcilier gouvernance et reddi/on de
comptes? Sur quelles bases peut-‐on concevoir des tableaux de bord u-les à la reddi-on de
comptes et à la gouvernance?
Comparaison à larges traits
Des modèles similaires
Modèle parsonien
Mul/dimensionnalité
Op/misa/on de la performance en recherchant des alignements
Modélisa/on du fonc/onnement
de l’organisa/on (et donc des interrela/ons entre
les indicateurs)
Vision générique très large de l’organisa/on
(Modélisa/on en fonc/on de la théorie de
l’ac/on sociale)
Bilan équilibré (Kaplan & Norton)
Vision stratégique (Modélisa/on en
fonc/on des objec/fs stratégiques)
Implica/ons au plan des ou/ls de mesure Tableaux de bord allant au-‐delà des simples listes d’indicateurs de performance pour rechercher des indicateurs prenant en compte la
cohérence, l’alignement selon une perspec/ve intégrée d’op/misa/on
Deux réalités interdépendantes
Gouvernance des organisa/ons Système interne d’apprécia-on et de
ges-on de la performance
Reddi/on de comptes Système externe d’apprécia-on de la
performance
Vision configura/onnelle cohérente de diverses logiques de gouvernance & de reddi/on
Qualité des soins & Sécurité des pa/ents (Agrément); Financement (Équité financière, équilibre budgétaire, différents bailleurs de fonds); …
Modélisa/on de la performance à travers des tableaux de bord Intérêt des modèles logiques pour comprendre les mécanismes de la
produc/on de la performance
Tableau de bord de pilotage Tableau de bord de repor/ng Indicateurs de suivi Indicateurs de résultats Indicateurs perme=ant de Indicateurs perme=ant de conduire une ac/on en cours constater que l’on a=eint
ou non les objec/fs
Commentaires &
Ques-ons
