T. Purcarea, Sinteza Curs Managementul Brandului

1

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING Masterat: Managementul şi Marketingul Organizaţiei Sinteză curs: Managementul brandului Prof. univ.dr. Theodor Valentin Purcărea

“Brandul care îţi capturează mintea câştigă comportament.

Un brand care îţi capturează inima câştigă angajament” Scott Talgo

Cuprins Introducere: Brandul, provocarea de a rămâne relevant într-o lume mereu în schimbare……………pag. 3

1. Importanta brandului si a managementului adecvat al acestuia……………………......pag. 5

1.1. De ce sunt importante brandurile si ce reprezinta ele pentru consumatori. Ce trebuie sa faca firmele pentru a le conduce in mod adecvat 1.2. Managementul produsului si al brandului, factor cheie in succesul de marketing 1.3. Managementul brandului si al liniilor de produs, element cheie al strategiei de produs 2. Constructia brandului si anatomia pozitionarii acestuia..............................................................pag. 14 2.1. Constructia brandului, o activitate de marketing esentiala 2.2. Evitarea esecului brandului prin construirea calitatii in produsul nucleu 2.3. Anatomia pozitionarii brandului 3. Cele mai tari 10 caracteristici ale brandului. Fisa de raport a brandului („Brand Report Card”). Castigarea vizibilitatii pe o piata aglomerata……………………………………………………pag. 23

3.1. Caracteristici esentiale ale brandului

3.2. Componentele „brand equity” si matricea constructiei brandului

3.2. Brandul, “evidenta distinctiei” si fisa de raport a brandului

3.4. Castigarea vizibilitatii pe o piata aglomerata

4. Diferenta intre marketingul B2B si marketingul B2C. Brand, pret si promovare pe pietele B2B. Arhitectura brandului B2B…………………………………………………………………………..pag. 28 4.1. Diferenta intre marketingul B2B si marketingul B2C, tinand cont de zece factori cheie 4.2. Branding pe pietele B2B. Diferenta intre un produs si un brand. Brandul, ceea ce firma este 4.3. Cercetarea stabilirii pretului, instrument de confirmare a presupunerilor 4.4. Eficacitatea advertisingului pe pietele B2B, o reala provocare 4.5. Arhitectura brandului B2B si oferirea mai mult decat a unei sinergii 4.6. Constientizarea importantei brandului corporatist. Managementul identitatii corporatiste, o activitate cheie a marketingului senior 5. Semnificatia brandului in era relatiei............................................................................................pag. 41 5.1. Rolul relatiei in asigurarea responsabilitatii principale a unei organizatii. Filosofia marketerului 5.2. Diferenta intre marketingul relational si vanzari. Managementul relatiei cu clientul, o constructie pe filosofia de marketing al relatiei 5.3. Branding via managementul relatiei cu clientul

2

5.4. Brandul punctul de start in era relatiei. Dezvoltarea relatiilor intre clienti si branduri intr-un ecosistem de marketing conectat continuu

6. Managementul brandului in contextul redefinirii managementului performantei. Cazul

managementului brandului in sport.....................................................................................pag. 54 6.1. Managementul holistic si mangementul performantei ca proces holistic 6.2. Redefinirea managementului performantei. Instrumente importante in managementul performantei 6.3. Importanta crearii culturii performantei. Mangementul performantei, revolutie culturala 6.4. Managementul performantei individuale si al echipei 6.5. Managementul brandului in sport 6.6. Managementul performantei sportive si solutia oferita de marketingul sporturilor 7. Studiu de caz: Rolul brandingului in managementul valorii............................................................pag. 67

8. Studiu de caz: Echitatea brandului, fidelitatea fata de brand si nivelul de implicare.....................pag. 78

Test grila (de 18 intrebari) .......................................................................................pag. 81

3

Introducere: Brandul, provocarea de a ramane relevant intr-o lume mereu in schimbare

Asociatia Americana de Marketing, Chicago, si-a provocat invitatii la dezbaterea problemelor presante („BrandSmart 2010: Staying Relevant in an Ever-Changing World”1), pornind de la faptul ca profesionistii se confrunta cu un mediu nemaiîntâlnit: presiuni economice fara precedent, schimari ale marii industrii, cresterea fragmentarii pietei si a canalului, ceea ce face ca „brandurile B2B si B2C irelevante sa se piarda in praf.” Diferenta o vor face cei care vor transforma adversitatile in oportunitati, inarmati cu expertiza si instrumente eficace, construind branduri care angajeaza si rezoneaza cu clientii.

Este cunoscut faptul ca s-a produs o schimbare fundamentala in modul in care brandurile sunt percepute si in valoarea pe care acestea o furnizeaza, atat in cazul B2C, cat si in cel B2B.2 Este usor observabila emergenta unei cu adevarat „noi lumi” privind modul in care brandurile construiesc relatiile cu clientii, consumatorii, angajatii, media, comunitatea financiara si alte audiente importante.

Brandul este considerat o expresie a managementului inteligent, implicand dezvoltarea promisiunii care sa orienteze, alinierea identitatii brandului cu aceasta promisiune s.a.m.d, angajatii firmei fiind cei care trezesc la viata un brand, iar calatoria brandului implicand, dupa caz si o regandire a infrastructurii care sa poata livra in raport cu aceasta promisiune. Dupa cum este cunoscut, managementul prin obiective poate fi vazut ca un predecesor al managementului bazat pe valoare (abordarea de management care urmareste in esenta trei lucruri: creare valoare, conducere pentru valoare, masurare valoare).3 Pentru controlul validitatii obiectivelor managementul prin obiective a introdus si metoda SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-related). “Parintele managementului”, Peter Drucker, arata in anii nouazeci ca aceasta metoda de management al organizatiei este doar un alt instrument, fara a insemna marea vindecare a ineficientei managementului, managementul prin obiective lucrand daca sunt cunoscute obiectivele pe care 90% din timp nu le cunosti.

Aceasta sinteza transmisa pe cale electronica nu are pretentia de a oferi o solutie

„potrivita pentru orice caz de management al brandului”, ci doreste sa stimuleze gandirea creativa, sa provoace latura Dumneavoastra inovationala. Ea urmareste sa va stimuleze sa intelegeti conceptele si sa stiti unde sa mergeti sa gasiti fapte si informatii, cultivandu-va dorinta de a descoperi mai mult in legatura cu o situatie unica de afaceri, invatand sa construiti o solutie de afaceri integrata, prin valorificarea culturii functionale a managementului brandului.

1 BrandSmart 2010: Staying Relevant in an Ever-Changing World,

http://brandsmart.chicagoama.org/index.php 2 7 Rules for Branding in the „New World”, Insights from John K. Grace, Managing Partner, BrandTaxi

LLC, http://www.brandsmart.chicagoama.org/pdf/7-Rules-Branding-in-the_New-World.pdf 3 http://www.valuebasedmanagement.net/methods_smart_management_by_objectives.html

4

In urma cu doar cativa ani un fost student al Universitatii Romano-Americane, Constantin C. Stanciu,4 imi transmitea (cu o impresionanta dedicatie) din S.U.A. o carte intitulata “How brands become icons”. Autorul, Douglas B. Holt, Seful Catedrei de Marketing L’Oreal la Universitatea Oxford, spunea, printre altele ca: “Marketerilor le place adesea sa se gandeasca la branduri ca un fenomen psihologic care isi are originea in perceptiile consumatorilor individuali. Ceea ce face insa un brand puternic este natura colectiva a acestor perceptii; povestile au devenit conventionale si asa sunt intarite in mod continuu deoarece sunt tratate ca adevaruri in interactiunile de zi cu zi... Cea mai mare provocare pentru branduri astazi este sa livreze nu divertisment, ci mai degraba mituri pe care clientii lor sa le poata utiliza pentru a conduce exigentele unei lumi care ameninta din ce in ce mai mult identitatile lor”. 5

Dumneavoastra, ce “mituri” livrati sau intentionati sa livrati?

Cata forta are “povestea” Dumneavoastra de marketing?

Cat de buna este “povestea” brandului Dumneavoastra?

4 http://www.distribution-magazine.eu/eu/Magazine.html 5 Douglas B. Holt - How brands become icons. The principles of cultural branding, Harvard Business School Press, 2004, pag. 3, 221

5

1. Importanta brandului si a managementului adecvat al acestuia

1.1. De ce sunt importante brandurile si ce reprezinta ele pentru consumatori. Ce trebuie sa faca firmele pentru a le conduce in mod adecvat 1.2. Managementul produsului si al brandului, factor cheie in succesul de marketing 1.3. Managementul brandului si al liniilor de produs, element cheie al strategiei de produs

1.1. De ce sunt importante brandurile si ce reprezinta ele pentru consumatori. Ce trebuie sa faca firmele pentru a le conduce in mod adecvat

Cel mai reputat specialist in materie de managementul strategic al brandului, Kevin Lane Keller evidentiaza ca: “Brandingul nu este stiinta rachetei (tehnologia zborului). De fapt, este o arta si o stiinta. Exista intotdeauna o componenta de creativitate si de originalitate implicata cu marketing... marketingul bun este totul despre imbunatatirea lucrurilor ciudate legate de succes.”6 In opinia acestuia, conceptul de “brand equity” poate furniza marketerilor o perspectiva valoroasa si o denumire comuna pentru a putea interpreta efectele potentiale si compromisurile diferitelor strategii si tactici pentru brandurile lor. Intr-un sens practic, “brand equity” este valoarea adaugata pe care un produs o sporeste ca rezultat al investitiilor trecute in activitatea de marketing pentru brand, fiind “podul” intre ceea ce i s-a intamplat brandului in trecut si ce ar trebui sa i se intample in viitor.

Managerii lucreaza cu concepte si tehnici pentru a imbunatati profitabilitatea pe termen lung a strategiilor de brand. Tot mai multe firme, organizatii, realizeaza ca unul dintre cele mai valoroase active de care dispun este numele brandului asociat cu bunurile/serviciile pe care le ofera. Abilitatea puternica a unui brand de a simplifica decizia consumatorului, de a reduce riscul si de a stabili asteptari este esentiala. Constituie un imperativ de management sa creezi branduri puternice care-si respecta promisiunea, sa mentii si sa sporesti forta acestor branduri in timp.

Dupa cum este cunoscut, termenul de brand deriva din nordicul “brandr”, care inseamna “a arde” (marcand animalele in scopul identificarii). In opinia reputatei Asociatii de Marketing Americane - AMA, cheia crerii unui brand este sa fii apt sa alegi un nume, un logo, un simbol, un design de ambalare sau alte caracteristici (elementele brandului) care identifica un produs si-l distinge de altele. Keller defineste cinci nivele

ale unui produs: beneficiul cheie (nevoia fundamentala sau dorinta pe care consumatorii o satisfac prin consumarea bunului/serviciului); produsul generic (versiune de baza a produsului continand numai acele atribute sau caracteristici absolut necesare pentru functionarea lui dar fara caracteristici distincte); produsul asteptat (setul de atribute sau caracteristici pe care cumparatorii il asteapta si-l agreeaza atunci cand cumpara un produs); produsul sporit (incluzand suplimentare atribute ale produsului, beneficii sau servicii legate care disting produsul de cel al concurentilor); produsul potential (incrude toate cresterile si transformarile pe care produsul le poate suferi in viitor).

Exista desigur si alte abordari ale celor cinci nivele si ale raportului produs-

brand (mix-ul produsului, lungimea liniei de produs, proiectiile brandului, “brand

6 Kevin Lane Keller – Strategic brand management. Building, measuring, and managing brand equity, Third edition, 2008, Pearson Education Inc., New Jersey, Pearson International Edition, pag. XIV- XV, 2-3, 5-7, 9

6

equity”, vedere generala a deciziilor legate de brand etc.), cum este, de exemplu, cea7 din figurile 1-5.

Figura nr. 1: Cele cinci nivele ale produsului Sursa: Adaptare dupa spectrum.troy.edu/~vorism/6665Chp13.ppt

Figura nr. 2: Mix-ul produsului Sursa: Adaptare dupa spectrum.troy.edu/~vorism/6665Chp13.ppt

Analiza unei linii de produse implica a se tine cont de mai multe aspecte: intinderea liniei (produse vandute consumatorilor cu venituri joase - “Downmarket”; produse vandute consumatorilor cu venituri ridicate - “Upmarket”; ambele sensuri - “Two-way”); introducerea de noi produse in linia de produs la aprox. acelasi pret cu al produselor eistente (“Line Filling”); modernizarea liniei; caracteristicile liniei si discontinuitatea liniei de produs ca raspuns la declinul cererii sau al retururilor financiare insuficiente (“Line Featuring & Line Pruning”). Brandul, prin urmare identifica si diferentiaza bunurile unui vanzator de cele ale concurentilor, proiectand totodata ceva despre:

7 spectrum.troy.edu/~vorism/6665Chp13.ppt

Produs potential – totul posibil

Produs crescut – flori proaspete

Produs asteptat – pat curat

Produs de baza – camera de hotel

Beneficiu cheie- Somn

LLaattiimmee - numarul diferitelor linii de

produs

LLuunnggiimmee – numarul total al articolelor in

cadrul liniilor

AAddaanncciimmee - numarul versiunilor din fiecare

produs

MMiixx--uull pprroodduussuulluuii -- Toate liniile de produs oferite

7

Figura nr. 3: Proiectiile brandului Sursa: Adaptare dupa spectrum.troy.edu/~vorism/6665Chp13.ppt

Figura nr. 4: “Brand Equity” Sursa: Adaptare dupa spectrum.troy.edu/~vorism/6665Chp13.ppt

Atribute Beneficii Valori

O cultura

Utilizator

Personalitate

Lipsa fidelitate fata de brand

(clientul va schimba)

Client satisfacut

(fara motiv de schimbare)

Cost satisfacere & schimbare

Apeciaza brandul

(brandul ca prieten)

Devotat brandului

8

Figura nr. 5: O vedere generala a deciziilor legate de brand Sursa: Adaptare dupa spectrum.troy.edu/~vorism/6665Chp13.ppt

De remarcat cum Keller tine sa evidentieze spusele lui Ted Levitt de la Harvard: “noua concurenta nu este intre ceea ce firmele produc in fabricile lor ci intre ceea ce ele adauga la iesirea din fabrica in forma ambalajului, serviciilor, advertisingului, consilierii consumatorului, finantarii, aranjamentelor de livrare, depozitarii si altor lucruri pe care oamenii le apreciaza.” Tocmai de aceea, argumenteaza Keller, un brand este mai mult decat un produs, deoarece el poate avea dimensiuni care il diferentiaza intr-un fel de alte produse proiectate sa satisafaca aceeasi nevoie, respectiv fie diferentieri rationale si tangibile (legate de performanta de produs a brandului), fie intangibile (legate de ceea ce reprezinta).

Daca un consumator, subliniaza Keller, recunoaste brandul si are ceva cunostinte despre acesta, atunci el nu are nevoie sa se angajeze in multa gandire suplimentara sau procesare a informatiei pentru a lua decizia in legatura cu produsul. Dintr-o perspectiva economica, se poate spune ca brandurile permit consumatorilor sa scada costurile de cautare pentru produse, atat intern (in termeni de cat de mult trebuie sa gandeasca), cat si extern (in termeni de cat de mult trebuie sa se uite in jur). Consumatorii, pe baza a ceea ce stiu deja despre brand (calitate, caracteristici produs etc.), pot face presupuneri si sa-si formeze asteptari rezonabile despre ceea ce pot sa nu stie despre brand. Iata, in acest sens, in ce consta rolul pe care il joaca brandurile pentru consumatori si pentru producatori:

Pentru consumatori

Identificarea sursei produsului Numirea responsabilitatii pentru cel care face produsul Reducator de riscuri Cautare reducator de cost Promisiune, legatura sau pact cu cel care face produsul Instrument simbolic Semn al calitatii

Pentru producatori

Mijloace de identificare pentru a simplifica manipularea sau urmarirea

Decizie

branding

Brand

Nebrand

Decizie sponsoriz

are

Brand producator Brand distribui-

tor

(privat)

Decizie de repozitionare

brand

Repozi- tionare Fara repozitio-

nare

Decizie nume de

brand

Nume de brand individual Nume acoperitor familie separate Nume de firme

individuale

Extindere Linie Extindere Brand Multi- Branduri Branduri Noi Co-branduri

9

Mijloace de protectie legala a caracteristicilor unice Semnal al nivelului de calitate pentru consumatorii satisfacuti Mijloace de a inzestra produsele cu asocieri unice Sursa de avantaj competitiv Sursa de retururi financiare

Cum vietile consumatorilor, apreciaza Keller, devin mai complicate, grabite si

infometate de timp, este de nepretuit abilitatea unui brand de a simplifica luarea deciziei si a reduce riscul.

1.2. Managementul produsului si al brandului, factor cheie in succesul de marketing

David Jobber8 s-a aplecat cu competenta sa recunoscuta asupra brandului,

oferindu-ne o provocatoare sintetica abordare: conceptele de produs, brand, linie de produs si mix de produs; diferenta intre brandurile producatorului si cele ale distribuitorului; diferenta intre produsul nucleu si produsul crescut (brandul); de ce sunt importante brandurile; cum sa construiesti branduri puternice; diferenta intre numele de brand de familie, individuale si combinate si caracteristicile unui nume de brand eficace; de ce firmele recurg la rebranding si cum se conduce procesul de rebranding; conceptele de extensie de brand si de intindere de brand (“brand extension”, “brand stretching”), utilizarile si limitarile acestora; cele doua forme principale de co-branding si avantajele si riscurile acestora; argumentele pentru si impotriva brandingului pan-European si optiunile strategice pentru construirea unor astfel de branduri; dimensiunile identitatii corporative; managementul programelor de identitate corporative; aspecte etice privind produsele.

Dupa cum este cunoscut, produsul (orice bun - produs fizic, tangibil sau orice serviciu capabil sa satisfaca nevoile clientilor) firmei constituie elementul cheie al

mixului de marketing, deoarece el furnizeaza cerintele functionale gandite de clienti, iar managerii il dezvolta in “brand care”:

- ajuta la crearea unei pozitii unice in mintea clientilor; - prin superioritatea sa conduce la vanzari mai mari; - prin abilitatea sa permite stabilirea de preturi premium(ceea ce esti dispus sa

platesti suplimentar, pentru a cumpara local sau moral sau ambele; in acest sistem, daca se recurge la calcularea scorului, reputatia pozitiva sau negativa poate fi calculata separat9);

- iti confera puterea de a rezista puterii distribuitorilor; - da posibilitatea firmei sa-si retina clientii curenti prin fidelitatea fata de acesta

(clientii fideli sunt de obicei mai putini sensibili la pret si prezenta bazei de clienti fideli furnizeaza firmei timp valoros pentru a raspunde actiunilor concurentei).

8 David Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Publishing Co., 4th Revised edition, 2003, Chapter 08: Managing products: brand and corporate identity management 9 http://develop.consumerium.org/wiki/Score

10

Brandingul este procesul prin care firmele isi disting produsele oferite de cele ale concurentei, brandul fiind creat prin dezvoltarea unui nume, ambalaj, design distincte si fiind sprijinit, dupa caz, de un logo, cum sunt, de exemplu (: “Nike swoosh” - “swoosh”, o virgula pusa invers, este simbolul producatorului de incaltaminte si imbracaminte pentru atletism Nike Inc., simbol proiectat de Carolyn Davidson; calul Ferrari ridicat pe picioarele dinapoi etc.).

Brandingul dezvolta o identitate individuala, permitand clientilor sa dezvolte asocieri cu brandul (de exemplu, prestigiu, economie) si usureaza decizia de cumparare, sarcina marketingului constand in a asigura ca asocierile facute sa fie pozitive si in linie cu obiectivele de pozitionare alese. El afecteaza perceptiile (fiind bine cunoscut ca in testele oarbe de produs – metoda de cercetare in care celor din esantion li se cere sa testeze diferite produse care nu sunt identificate printr-un nume de brand – consumatorii esueaza adesea in a distinge intre branduri in fiecare categorie de produs).

1.3. Managementul brandului si al liniilor de produs, element cheie al strategiei de produs

Brandurile nu se dezvolta adesea in izolare, ci in contextul unei linii (un grup de branduri strans legate in termenii functiilor si beneficiilor pe care le furnizeaza; de exemplu, seria Dell de computere personale sau linia de seturi de televioare Philips Consumer Electronics) sau unui mix de produse (adancimea liniei de produse depinde de modelul cerintelor clientului, de exemplu, numarul de segmente care sa fie gasite pe piata), adancimea produsului fiind oferita de concurenti si resursele firmei (de exemplu, desi clientii pot solicita variatii largi de produs, o firma mica poate decide sa se concentreze pe o linie ingusta de produs servind numai subsegmente ale pietei. Mix-ul de produse este practic setul total al brandurilor aduse pe piata de o firma, suma liniilor de produse oferite (intinderea mix-ului de produse poate fi, de aceea, masurata prin numarul liniilor de produse pe care le ofera firma; de exemplu, Philips ofera un mix larg de produs cuprinzand brandurile gasite in cadrul liniilor sale de produs: televizoare, audio echipament, videocasetofoane, camere video s.a.).

Exista, in general, doua tipuri de brand cele ale producatorului (create de producatori si purtand numele de brand ales de acestia, responsabilitatea pentru

11

marketingul brandului ramanand in mainile producatorului, cum este cazul, de exemplu, al aparatelor de ras Gillette Fusion Power, al detergentului Persil s.a.; prin construirea brandurilor principale producatorul poate castiga distributia acestuia si fidelitatea clientului) si cele sub eticheta proprie (brandurile distribuitorului).

Exista o distinctie fundamentala intre categoria de produse, branduri si variante,

dupa cum rezulta si din fig. nr. de mai jos:

Fig. nr. 6: Categorii, branduri si variante Sursa: Adaptare dupa David Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Publishing Co., 4th Revised edition, 2003, Chapter 08

O categorie (sau camp de produs) se imparte in branduri care se pot imparti la

randul lor in variante bazate pe, de exemplu, aroma, formula sau alte caracteristici (de exemplu, “Heinz Tomato Soup” este varianta “tomato” a brandului Heinz in categoria de produse “soup”.

Brandurile sub eticheta proprie (brandurile distribuitorului) sunt create si detinute de distribuitori, uneori intregul mix de produs (de exemplu, numele de brand original St

12

Michael al Marks & Spencer) sau numai o parte a mix-ului (cum este cazul, de exemplu, al multor lanturi de supermarket) putand fi sub eticheta proprie. Brandingul sub eticheta proprie, daca este asociat cu controlul strans al calitatii pentru furnizori, poate furniza valoare consistenta inalta pentru clienti si poate fi o sursa de putere de retail in contextul in care furnizorii concureaza pentru umplerea capacitatii productive in exces cu produse manufacturate pentru branding sub eticheta proprie. Tocmai aceasta putere a brandurilor de distribuitor cu pret scazut a determinat pe multi producatori de branduri manufacturate sa se concentreze pe introducerea asa-numitelor “ branduri luptator (“fighter brands” – produsul branduit lansat alaturi de un cel mai bine vandut produs al brandului pe piata pentru clienti bazat pe pret (in ideea de a captura inapoi in franciza clientii care si-au pierdut fidelitatea din cauza pretului10), cum ar fi propriile lor alternative de pret scazut.

O decizie principala cu care se confrunta producatorii, subliniaza Jobber, este daca sa agreeze sa furnizeze produse sub eticheta proprie pentru distribuitori, pericolul constand in accea ca daca ar fi descoperit acest lucru de catre clienti, ei ar putea sa creada ca nu exista nicio diferenta intre brandul producatorului si echivalentul sau sub eticheta proprie. Ceea ce a condus unele firme (cum este cazul cunoscut al Kellogg’s) sa refuze sa furnizeze produse sub eticheta proprie timp de multi ani. Aceasta in contextul in care furnizarea de produse sub eticheta proprie este pentru multi producatori un mijloc de a umple excesul de capacitate si a genera venit suplimentar din volume mari de vanzari contractate cu distribuitorii. Se cuvine a mentiona insa ca unele branduri sub eticheta proprie (branduri ale distribuitorului) au iscat controverse (solutionate in instanta) prin imitarea etichetarii si ambalarii specifice brandurilor producatorului (fiind cunoscute cazurile in care instanta a decis reproiectarea ambalajului, de exemplu si restaurarea cotei de spatiu pe raft; daca un producator recurge la actiunea in instanta pentru a proteja brandul el trebuie sa arate ca au fost indepinite mai multe conditii: ca brandul se bucura de reputatie din punctul de vedere al consumatorilor, ca prezentarea eronata consta in faptul ca un comerciant isi prezinta bunurile ca fiind bunurile unui alt comerciant, ca aceasta prezentare eronata a produs pagube sau pierderi de vanzari). Brandurile puternice (in mod tipic ale liderilor categoriilor de produse) sunt importante

atat pentru firme (brandurile adauga valoare firmei afectand pozitiv perceptiile consumatorilor in privinta brandurilor, actioneaza ca o bariera pentru concurenta, imbunatatesc profiturile si furnizeaza o baza pentru extensiile de brand) cat si pentru

consumatori (brandurile actioneaza ca o forma de certificare a calitatii si creeaza incredere). De exemplu, s-a cerut la doua esantioane de consumatori sa guste cunoscutele bauturi carbogazoase “Diet Coke” (lider de iota la cola dietetica) si “Diet Pepsi”, primului “in orb” (fiind ascunse identitatile brandurilor), in cazul celui de-al doilea esantion “deschis”, cerandu-li-se apoi sa-si declare o preferinta. Rezultatul a fost urmatorul: Tabel nr. 1: Puterea numelui brandului in influentarea perceptiilor si a preferintelor

“in orb”

% “deschis” %

Prefera “Diet Pepsi” 51 23 Prefera “Diet Coke” 44 65

10 http://www.stealingshare.com/brand_resources/glossary.htm

13

Egal/nu pot sa spuna 5 12 Sursa: Adaptare dupa David Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Publishing Co., 4th Revised edition, 2003, Chapter 08

Consumatorii tin sa aiba incredere in brandurile puternice. Iata de exemplu, care

sunt “brandurile castigatoare” in materie de ce consumatori romani, in anul 2009: Tabel nr. 2: Romania, branduri castigatoare 2009 (Reader’s Digest, European Trusted Brands

11)

Categorie Brand Panificatie Vel Pitar

Materiale de constructie Ceresit

Ulei de gatit Untdelemn de la Bunica

Produse din carne Cris-Tim

Arome alimentare Knorr

Apa minerala Borsec

Vin Murfatlar

Bere Ursus

Produse lactate Danone

Alimente animale Pedigree

Sapun Dove

Linie aeriana Tarom

Sursa: Reader’s Digest, European Trusted Brands

In ceea ce priveste “brandurile castigatoare” in categoria “trei sau mai multe tari”,

inclusiv in tara noastra, situatia se prezinta astfel in acest an: Tabel nr. 3: Romania, branduri castigatoare in categoria “trei sau mai multe tari”12

Categorie Brand Autovehicule Mercedes

Computer personal Dell

Set telefon mobil Nokya

Card credit Visa

Produse cosmetice Nivea

Produse de ingrijire a fetei Nivea

Detergent rufe Ariel

Cereale pentru micul dejun Nestle

Sursa: Reader’s Digest, European Trusted Brands

11 http://www.rdtrustedbrands.com/trusted-brands/results/tables/Local%2520categories.country.Romania.shtml 12 http://www.rdtrustedbrands.com/trusted-brands/results/tables/Brands%2520winning%2520in%25203%252B%2520countries.country.Romania.shtml

14

2. Constructia brandului si anatomia pozitionarii acestuia 2.1. Constructia brandului, o activitate de marketing esentiala 2.2. Evitarea esecului brandului prin construirea calitatii in produsul nucleu 2.3. Anatomia pozitionarii brandului

2.1. Constructia brandului, o activitate de marketing esentiala

Este important sa dispui de branduri puternice, iar pentru aceasta este nevoie sa desfasori o activitate de constructie cu succes a brandului, care poate aduce beneficii in termeni de preturi premium, realizand distributia mai rapid si sprijinind vanzari si profituri inalte si stabile prin fidelitatea fata de brand. Un brand este creat prin sporirea unui produs nucleu cu valori distincte care-l disting de cel al concurentei. Jober atrage atentia asupra faptului ca, pentru a intelege notiunea de valori ale brandului, trebuie sa intelegem mai intai diferenta intre caracteristici (aspect al brandului care poate oferi sau nu un beneficiu clientului) si beneficii.

Tabel nr. 4: Comparatie branduri castigatoare Romania 2007– 2009

Categorie 2009 2008 2007

Autovehicule Mercedes Mercedes Mercedes

Dispozitive bucatarie Philips Philips Arctic

Computer personal Dell IBM IBM

Furnizor serviciu Internet * RCS & RDS RCS & RDS

RDS

Set telefon mobil Nokia Nokia Nokia

Furnizor serviciu telefon mobil Vodafone Vodafone Vodafone/Orange

Camera video Sony Sony Sony

Firma vacante/tour operator Paralela 45 Atlassib Atlassib

Banca BRD BCR BCR

Card credit Visa Visa Visa

Firma asigurari ING Asirom Asirom

Retailer petrol Petrom Petrom Petrom

Remediu tuse/raceala Nurofen Nurofen Nurofen

Analgezic/alinare durere Algocalmin Algocalmin

Algocalmin

Vitamine Eurovita Eurovita Eurovita

Produs ingrijire par Head & Shoulders

Head & Shoulders

Head & Shoulders

Produse cosmetice Nivea Avon Avon

Ingrijire fata Nivea Nivea Nivea

15

Sapun Ariel Ariel Ariel

Cereale mic dejun Nestlé Nestlé Nestlé

* Aceasta categorie a fost amendata in 2006 de la Internet/Dot Com la Furnizor serviciu Internet.

Sursa: Reader’s Digest, European Trusted Brands, http://www.rdtrustedbrands.com/trusted-brands/results/tables/Comparison%2520of%2520winning%2520brands%25202005%2520%252D%25202009.country.Romania.shtml

Adaugarea de fluor (caracteristica) unei paste de dinti, de exemplu, confera clientului beneficiile unei protectii suplimentare impotriva cariei dentare si scade acuzele dentare. Trebuie sesizat insa ca nu toate caracteristicile confera beneficii in mod necesar. Astfel, o bricheta (caracteristica) pentru aprins tigara intr-un autoturism nu confera un beneficiu nefumatorilor. Ca sa ramanem la exemplul ales de Jober, beneficiile cheie deriva din produsul nucleu (a se vedea figura de mai jos).

Figura nr. 7: Crearea unui brand Sursa: Adaptare dupa David Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Publishing Co., 4th Revised edition, 2003, Chapter 08

Cum insa toate pastele de dinti, dupa cum se stie, curata dintii si protejeaza prin

aceasta de caria dentara, brandingul este ceea ce face diferenta permitand marketerilor sa creeze valori suplimentare care disting un brand de altul (un brand de succes este acela care creeaza un set de valori ale brandului superioare celor ale brandurilor rivale), construirea brandului implicand o intelegere profunda a atat a valorilor functionale (de exemplu, usurinta utitlizarii), cat si a celor emotionale (de exemplu, confidenta) – valori pe care clientii le utilizeaza atunci cand aleg intre branduri – si abilitatea de a le combina intr-un mod unic pentru a crea un produs crescut pe care-l prefera clientii (a se vedea si Figura nr. 1: Cele cinci nivele ale produsului). Tocmai acest produs crescut este ceea ce marketerii numesc brand. Serviciul este, de exemplu, o cale de a creste un brand, iar cazul Sony este relevant in acest sens.

De exemplu, recent, in noiembrie 2009,13 Sony si-a exprimat chiar speranta ca noul serviciu online (care conecteaza intreaga gama de gadgeturi; lansarea este stabilita

13 Yuri Kageyama - Sony plans online service to be up next year, connect gadgets, build brand loyalty, November 20th, 2009, http://gadgetophilia.com/sony-plans-online-service-to-be-up-next-year-connect-gadgets-build-brand-loyalty/

16

pentru 2010 si evidentiaza un avantaj pe care Sony il are peste rivali ca Samsung Electronics Co. si alti producatori care nu-si produc propriul continut; imperiul de afaceri al Sony cuprinde o combinatie unica – gaming, electronica, filme, muzica – care-l diferentiaza; Sony tinteste vanzari anuale de 3.4 miliarde dolari din afacerile sale de servicii in retea si din cele 350 milioane produse conectate in retea pana la sfarsitul anului fiscal, martie 2013) va construi fidelitatea fata de brand.

Jober reaminteste, de exemplu, ca succesul celebrului brand elevetian Swatch (produsele Swatch sunt disponibile in peste 600 magazine Swatch in lume, “magazine care reprezinta viitorul retailului”14) a constat in recunoasterea urmatorului fapt: ceasurile

ar putea fi comercializate ca articole de moda pentru grupele de varsta tanara. Swatch a reusit cu succes sa creasca un produs de baza – un ceas – pentru a crea atractivitate pentru piata lui tinta. Mangementul brandului implica prin urmare o cautare constanta a cailor

de realizare a potentialului deplin al unui brand, iar pentru aceasta o serie de firme (Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric, Ford etc.) s-au straduit sa creeze branduri globale principale.

Construirea brandurilor de succes presupune considerarea unei combinatii de mai multi factori, dupa cum rezulta din figura urmatoare:

Figura nr. 8: Crearea brandurilor de succes Sursa: Adaptare dupa David Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Publishing Co., 4th Revised edition, 2003, Chapter 08

2.2. Evitarea esecului brandului prin construirea calitatii in produsul nucleu

Construirea calitatii in produsul nucleu (care trebuie sa realizeze cerintele functionale de baza asteptate de lael) este considerata vitala, studierea factorilor care afecteaza succesul aratand statistic ca brandurile de inalta calitate obtin o cota mai mare de piata si o mai mare profitabilitate decat rivalii lor inferiori, tehnicile de management al calitatii fiind folosite din ce in ce mai mult pentru a creste standardele de calitate. Imbuntatirile calitatii produsului s-au dovedit a fi conduse in principal de “tragerile” pietei (gusturile si asteptarile in schimbare ale clientilor), “impingerile” organizationale (schimbarile in potentialul tehnic si in resursele firmei) si actiunile concurentului.

14 http://store.swatch.com/storelocator

17

Intr-o introducere critica in practicile si perspectivele industriei advertisingului, Sean Brierley15 a analizat impactul noii media, cresterea numarului de fuziuni in industria advertisingului, Internetul si tehnologiile digitale, influenta mediului de reglementare. Cei care lucreaza in aceasta industrie tind sa puna semnul egalitatii intre advertising si construirea brandului, cu toate ca advertisingul este doar un mod simplu de a comunica valorile brandului, iar construirea brandului incepe inainte de advertising prin construirea calitatii in brand. Furnizorul de computere Dell, de exemplu, vinde direct clientilor cu putin advertising al brandului, in schimb investeste in furnizarea de valoare, performanta si serviciu, filosofia sa constand in urmatoarele: investitia in calitate conduce la a da clientilor valoare reala, ceea ce-i va incuraja sa cumpere mereu (Dell investeste puternic in relatii publice, asigurand ca firma sa fie reprezentata la evenimentele cheie in materie de tehnologia informatiilor si ca produsele sale sunt frecvent trecute in revista in presa comerciala).

2.3. Anatomia pozitionarii brandului

“Exista mai multe feluri de a pierde o piata”, tine sa evidentieze o firma16 de consultanta si cercetare de marketing de satisfacere a nevoilor fiecarui client. Pozitionarea produsului (legata de segmentarea pietei), este, in opinia acestei firme, o strategie importanta pentru realizarea avantajului diferential, pozitionarea reflectand “locul” pe care un produs il ocupa pe o piata sau pe un segment (fiecare produs are un anumit fel de pozitie, fie intentionata sau nu). O pozitie de succes este caracterizata atat de diferentiere, cat si de importanta pentru consumatori. Pozitia se bazeaza pe perceptiile consumatorilor (care, dupa cum am vazut, pot sau nu sa reflecte realitatea) si se construieste efectiv prin comunicarea catre consumatori a unui mesaj consistent despre produs si acolo unde se potriveste pe piata, prin advertising, nume de brand si ambalaj.

O buna pozitie se defineste prin impartirea pietei in segmente unice si selectarea segmentelor tinta, urmarindu-se trei aspecte cheie ale cercetarii

17: a) Care este pozitia ta curenta? - Cum arata “spatiul” – care sunt cele mai importante dimensiuni in categorie? - Care sunt celelalte produse in acest spatiu si unde sunt ele? - Care sunt pozitiile libere, neocupate sau “gaurile” in categorie? - Care dimensiuni sunt cele mai importante? - Cum difera aceste atitudinei in functie de segmental de piata? b) Ce pozitie vrei sa ai? Unele din oportunitatile de pozitionare pentru un produs includ: - Gasirea unei nevoi neintalnite a consumatorului – sau cel putin una care nu a fost intalnita in mod adecvat pana acum de concurenta; - Identificarea tariei unui produs care este atat unica, cat si importanta; - Determinarea a cum sa corectezi slabiciunea unui produs si prin aceasta sa sporesti atractia unui produs (de exemplu, sa legitimizezi “nou si imbunatatit”); - Schimbarea modelelor de utilizare specifice consumatorului pentru a include utilizari diferite sau suplimentare pentru produs;

15 Sean Brierley - The Advertising Handbook (media Practice Series), Routledge, 2002 16 http://www.s-m-a-r-t.com/index.htm 17 http://www.s-m-a-r-t.com/Exp_brandpos.htm

18

- Identificarea segmentelor de piata care reprezinta cele mai bune tinte pentru un produs. c) Cum creezi o noua pozitionare? Crearea unei noi pozitionari poate veni din doua surse: diferente fizice de produs; comunicatii, respectiv gasirea unei cai memorabile si pline de inteles pentru a descrie produsul (de exemplu, numind “7-Up” drept “Uncola”/“Necola”). Dupa cum este cunoscut, celebrii A. Ries si J. Trout au subliniat ca “pozitionarea nu este ceea ce faci pentru un produs; pozitionarea este ceea ce faci mintii prospectului.”

Termenul pozitionare a fost utilizat pentru prima data in 1969 de Jack Trout18 in lucrarea “Positioning is a game people play in today’s me-too market place” in publicatia “Industrial Marketing”, ulterior dezvoltat impreuna cu Al Ries in prima lor carte, “Positioning: The Battle for Your Mind”.19 Pozitionarea20 este ceva (perceptie) care se intampla in mintile pietei tinta, fiind perceptia agregata pe care piata o are in legatura cu o anumita firma, un anumit bun sau serviciu in relatie cu perceptiile lor despre concurentii in aceeasi categorie. Ceea ce se intampla, dupa cum am vazut, indiferent daca managementul firmei este proactiv, reactiv sau pasiv despre procesul continuu de evolutie a pozitiei. O firma poate insa influenta in mod pozitiv perceptiile prin actiuni strategice luminatoare.

Pozitionarea a ajuns sa insemne in marketing procesul prin care marketerii

incearca sa creeze o imagine sau identitate in mintile pietei tinta pentru un produs, un

brand sau o organizatie, constand practic intr-o “comparatie competitiva relativa” in legatura cu ceea ce produsul, brandul sau organizatia ocupa pe o piata data asa cum este perceput de piata tinta. Repozitionarea implica schimbarea identitatii unui produs, relativ la identitatea unor produse concurand in mintile colective ale pietei tinta. Depozitionarea implica incercarea de a schimba identitatea produselor concurand, relativ la identitatea propriului tau produs in mintile colective ale pietei tinta.

Aceasta in contextul in care, asa cum repetam adesea, “nu exista detaliu neimportant”. Nu intamplator, de exemplu, v-am sugerat sa accesati diverse pagini de web si sa analizati abordari de genul: “The key to success is to embrace all four tenets of

Hyper-Sociality: think tribes, knowledge networks, customer-centricity, and be willing to

accept some of the messiness that comes with Hyper-Sociality”.21 In opinia lui David Jobber, crearea unei pozitii unice pe piata implica o alegere cu

grija a pietei tinta si stabilirea unui avantaj diferential clar in mintile oamenilor din acea zona (ceea ce se poate realiza prin: nume de brand si imagine, serviciu, design, garantii, amabalare si livrare; pozitionarea unica se va baza in mod normal pe combinatii dintre acesti factori). Daca luam cazul autoturismului BMW, observam ca succesul acestuia se bazeaza pe un produs de calitate, bine proiectat, tintit pe segmente de clienti distincte si sprijinit de un nume de brand si imagine exclusive hranite cu grija. Crearea unor concepte

18 J. Trout – << “Positioning” is a game people play in today’s me-too market place>>, Industrial Marketing, Vol.54, No.6, June 1969, pp. 51-55 19 A. Ries and J. Trout - Positioning, The battle for your mind, Warner Books, McGraw-Hill Inc., New York, 1981 20 Great Moments in Marketing: Ries, Trout & Positioning, August 24, 2007, http://www.brandingstrategyinsider.com/2007/08/great-moments-2.html 21 Brand positioning takes on a new meaning in a Hyper-Social world, http://www.emergencemarketing.com/2009/11/10/brand-positioning-takes-on-a-new-meaning-in-a-hyper-social-world/

19

unice de pozitionare este permisa de vederea pietelor in moduri noi (a se vedea cazul Swatch mentionat anterior). Pentru a diseca pozitia curenta a unui brand pe piata se poate utiliza un cadru analitic care sa formeze baza unei noi strategii de pozitionare a brandului, dupa cum rezulta in figura urmatoare:

Figura nr. 9: Anatomia pozitionarii brandului Sursa: Adaptare dupa David Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Publishing Co., 4th Revised edition, 2003, Chapter 08

In figura de mai sus se observa ca taria pozitiei unui brand pe piata este data de

sase elemente (primul corespunzand alegerii pietei tinta – acolo unde concureaza brandul, iar urmatoarele furnizand cai pentru crearea unui avantaj diferential clar cu acei consumatori tintiti): - domeniul brandului, - mostenirea brandului (fundalul brandului si cultura sa, cum a realizat succesul/esecul de-a lungul vietii sale), - valorile brandului (valorile cheie si caracteristicile brandului), - activele brandului (ceea ce confera distictie brandului fata de apte branduri concurente, respectiv: simboluri, caracteristici, imagini si relatii), - personalitatea brandului (caracterul brandului descris in termeni de alte entitati cum sunt: oameni, animale sau obiecte), - reflectia (oglindirea) brandului (cum se inrudeste brandul cu identitatea proprie; cum o percepe clientul ca un rezultat al cumpararii/utilizarii brandulu; ilustrarea brandingului vizualizeaza cum utilizeaza oamenii brandurile pentru a refleca si a proiecta identitatea proprie). Pentru a imbunatati performanta, brandurile pot fi repozitionate, in acest caz managerii de brand, prin analiza fiecarui element de mai sus, putand forma un portret exact al modului in care sunt pozitionate brandurile pe piata si stabilind daca este cazul si cum trebuie procedat.

Cum pozitionarea brandului se bazeaza, dupa cum am vazut, pe perceptia clientului, pentru a crea o pozitie clara in mintea audientei tinta este necesara o gandire si un efort considerabile in ceea ce priveste comunicatiile de marketing (publicitate, promovarea vanzarilor etc.) care tin cont de urmatoarele: constientizarea trebuie construita, personalitatea brandului trebuie proiectata, atitudinile favorabile trebuie reintarite. Ca atare, marketerii, pentru a face brandurile mai notabile, recurg la un display sau un design de ambalaj mai atractiv si genereaza o familiarizare a clientului cu numele

20

brandului, logo-ul acestuia si cu aparenta sa vizuala, in acest sens utilizand o strategie de comunicatii bine combinate.

Cercetarile de specialitate au evidentiat printre altele, cateva aspecte care merita

a fi retinute: - este mai probabil ca brandurile pionier sa obtina succesul, in comparatie cu brandurile “urmaritoare”: a fi primul confera brandului oportunitatea de a crea o pozitie clara in mintile clientilor tinta inainte de a intra concurenta pe piata, “pionierul” avand si oportunitatea de a construi fidelitatea clientului si a distribuitorului; aceasta nu garanteaza insa succesul de la sine, ci este nevoie de un efort de marketing sustinut si de taria de a rezista atacurilor concurentilor; a fi primul pe piata poate aduce si: avantajul potential al leadership-ului tehnologic; avantaje de cost prin efectul curbei experientei (mijlocitor principal pentru o strategie de “cost leadership”, descris prima data in anul 1960 de consultantul BCG Bruce Henderson, care a descoperit ca exista o relatie consistenta intre costul productiei si cantitatea de productie cumulativa; in esenta, cu cat este performata mai des o sarcina, cu atat mai scazut va fi costul performarii; de fiecare data cand se cumuleaza volumele, costurile adaugarii de valoare scad cu un procent constant si predictibil22; ca si efectul curbei de invatare, exprima relatia intre experienta si eficienta, ambele constituind o formulare moderna a vechiului adagiu “Practice makes perfect”; “cost leadership” = abilitatea unei firme de a realize produse de calitate la cel mai scazut cost in sectorul industrial respectiv, concept dezvoltat de M. Porter); achizitia si controlul resurselor precare si crearea costurilor de comutare la cei care intra mai tarziu pe piata (de exemplu, costurile de comutare de la un sistem computerizat la altul poate fi considerabil), intrarea cu intarziere putand fi costisitoare (firmele grabind, de aceea, procesele de dezvoltare a noilor produse); - construirea brandului este o activitate pe termen lung, generarea constientizarii, comunicarea valorilor brandului si construirea fidelitatii clientului luand multi ani; iata de ce managementul trebuie sa fie pregatit sa furnizeze un nivel inalt consistent al investitiei in brand pentru a stabili si a mentine pozitiaunui brand pe piata (din nefericire, poate fi tentant sa reduce cheltuiala pe termen scurt); - o caracteristica cheie in efortul de concentrare a marketingului pe construirea

brandului firmei (cazul industriei serviciilor - banci, supermarketuri, firme de asigurari, linii aeriene, lanturi de restaurante – cand se incearca sa se construiasca constientizarea si fidelitatea in legatura cu serviciile oferite) o constituie marketingul intern – care inseamna training (crucial, deoarece firmele de servicii se bazeaza pe contactul direct intre furnizorul de serviciu si utilizatorul acestuia; investitia in training trebuie sa faca posibila obtinerea nivelelor de serviciu cerute de strategia de brand); - in afara de deciziile de branding discutate, marketerii se confrunta cu alte patru decizii

cheie de branding: a) strategii si alegeri de nume de brand (familie, individual, combinatie; criterii pentru alegerea numelor de brand: sa evoce asociatii pozitive; usor de pronuntat si de reamintit; sa sugereze beneficii ale produsului; sa exprime ceea ce brandul ofera intr-un fel distinct; numire numerica sau alfanumerica in cazul produselor tehnologice; sa permita transferabilitatea in contextul traversarii frontierelor - a se vedea “gafa” General Motors cu lansarea autoturismului “Nova” in Spania, nova insemnand in spaniola “nu merge”, lectia fiind clara, respectiv numele de brand trebuie cercetate si din punct de vedere al

22 http://www.valuebasedmanagement.net/methods_experience_curve_effects.html

21

intelesului cultural inainte de a fi introduse pe o noua piata geografica, de aici rezultand si avantajul numelor fara inteles, cum este cazul, de exemplu, “Exxon”; sa nu incalce un nume de brand existent inregistrat; exemple de nume de brand: oameni - Cadbury, Mars, Heinz; locuri - National Westminster, Halifax Building Society; descriptive – “I Can’t Believe It’s Not Butter”, “The Body Shop”, “Going Places”; abstracte - KitKat, Kodak, Prozac; evocative - Egg, Orange, Fuse; extensii de brand - Dove Deodorant, Virgin Direct, Playtex Affinity; intelesuri in alte limbi – Lego, de la “joaca bine” in daneza, Thermos, de la “caldura” in limba greaca), b) rebranding (actul schimbarii numelui brandului, acesta putand avea loc la nivelul produsului si la nivel corporatist; este o decizie riscanta si nu se poate lua usor; cazul CEC este, dupa cum am vazut, unul de succes; motivatia rebrandingului poate diferi: fuziuni si achizitii, de exemplu, cand Glaxo Wellcome si SmithKline Beecham au format Glaxo SmithKline, fie preferarea unui nou nume - cand Grand Metropolitan si Guinness au devenit Diageo, fie cand este ales numele de brand corporatist mai puternic – cazul achizitionarii de catre Nestlé a Rowntree Mackintosh); dorinta de a crea o noua imagine/pozitie pe piata; vanzarea sau achizitionarea unei parti de afacere - vanzarea operatiunilor de echipament agricol ale producatorului de echipamente International Harvester, International Harvester in Navistar; schimbari de strategie corporatista – Esso/Standard Oil s-a schimbat in Exxon pe masura extinderii portofoliului de produse dincolo de benzina; un conducator principal pentru rebranding este dorinta de a armoniza un nume de brand de-a lungul frontierelor nationale pentru a crea un brand global – cazul schimbarii ciocolatei bara Marathon din Marea Britanie in Snickers, utilizat in Europa continentala etc.; firmele pot recurge la rebranding si pentru a descuraja importul paralel; consolidarea brandurilor in cadrul frontierelor nationale sub un singur nume de brand; in situatia in care se contravene restrictiilor legale existente; reamintim ca odata ce s-a luat decizia de rebranding, mai sunt de luat doua decizii: alegerea noului nume – sase pasi si implementarea schimbarii de nume – cinci pasi), c) extindere de brand si “stretching” (“goodwill-ul” – un activ intangibil evaluat conform avantajului sau reputatiei pe care le-a obtinut o afacere – adauga valoare tangibila unei firme prin vanzarile si profiturile mai mari care rezulta, valoarea financiara cea mai inalta fiind numita, dupa cum am vazut, “brand equity”; numele de brand cu o inalta “brand equity” sunt candidati la utilizare pe alte noi branduri in contextul in care prezenta lor are potential de a spori atractivitatea lor; o extensie de brand consta in utilizarea unui nume stabilit de brand pe un nou brand in cadrul aceleiasi piete largi sau categorii largi de produs; de exemplu, numele de brand Anadin a fost extins la alte branduri legate: Anadin Extra, Maximum Strength, Soluble, Paracetamol si Ibuprofen, in timp Unilever si-a extins cu succes brandul de sapun Dove in deodorante, gel de dus, sapun lichid si apa de corp; “Brand stretching” este atunci cand un nume de brand stabilit este utilizat in piete sau categorii de produs neinrudite, cum este, de exemplu, utilizarea numelui de brand de motociclu Yamaha pe echipamente hi-fi, skiuri si piane), d) cobranding (bazat pe produs, respectiv cobranding paralel si cobranding ingredient; bazat pe comunicatii; alianta de cobranding a doua sau mai multe branduri poate captura surse multiple de “brand equity”, adaugand valoare si furnizand un punct de diferentiere; cobrandingul poate pozitiona produsul pentru o piata tinta particulara, cum a fost cazul aliantei dintre Ford si revista Elle pentru a crea modelul Ford Focus Elle, tintind femeile; cobrandingul poate reduce costurile introducerii produsului prin combinarea celor doua

22

branduri, accelerand constientizarea, aceptarea si adoptarea; nu trebuie insa neglijat nici potentialul de dezacord, neintelegere si conflict intre cei implicati in cobranding; cobrandingul bazat pe comunicatii implica alegarea a doua sau mai multe branduri existente in scopul comunicarii mixte - campania de advertising a Ariel si Whirlpool, intelegerea promotionala intre McDonald’s si Disney privind promovarea exclusiva a materialelor privind noile filme, sponsorizarea de catre Shell a echipei Ferrari de Formula 1; riscurile implicate de cobrandingul bazat pe comunicatii sunt similare celor din cazul cobrandingului bazat pe produs).

David Jobber argumenteaza ca extinderea de brand este considerata o tactica importanta de marketing, studiile de specialitate aratand ca aceasta activitate conteaza, de exemplu, pentru aprox. 40% din lansarile de noi produse in bacanii, doua avantaje cheie ale extensiei de brand fiind ca reduce riscurile si costa mai putin decat strategiile de lansare alternative, atat distribuitorii, cat si consumatorii putand percepe mai putin risc daca noul brand vine cu un nume stabilit de brand. Pe de alta parte, de introducerea unei extinderi de brand poate beneficia brandul nucleu din cauza efectelor cheltuielilor de marketing de acompaniere, vanzarile brandului nucleu putand creste datorita accentuarii perceptiei consumatorilor in privinta valorilor si imaginii prin comunicare crescuta; trebuie retinut insa ca extinderile de brand care nu ofera avantaje functionale, psihologice sau de pret in raport cu brandurile rivale esueaza adesea. Consumatorii cumpara in jur si astfel extensiile de brand care esueaza in a intalni asteptarile vor fi respinse. Nu trebuie omise nici situatiile: asa-numitei “canibalizari”, cand se pot intampla castiguri de vanzari de brand nou pe cheltuiala unei stabilitati de brand; pericolului ca publicitatea rea pentru un brand sa afecteze reputatia altor branduri sub acelasi nume. De altfel, un test principal pentru o extindere de brand este sa verifici compatibilitatea conceptului noului brand cu cu valorile inerente brandului nucleu (esecuri in acest sens inregistrand si branduri consecrate, cum sunt Levi’s si Bic, dupa cum am vazut), fiind recomandabil sa recurgi, daca este cazul, la dezvoltarea unui nume de brand separat (cum a fost cazul Toyota cu Lexus si al Seiko cu Pulsar). Succesul extinderii de brand este mai probabil daca valorile si aspiratiile noului segment tinta se potrivesc cu cele ale segmentului original si calitatile numelui brandului sunt apreciate.

Ati analizat, de exemplu, in contextul recomadarilor facute figura de mai jos?

Figura nr. 10: Straturile care formeaza fundamentul “brand equity” Sursa: Brand equity and image assessment, http://www.s-m-a-r-t.com/Exp_brandequity.htm

23

3. Cele mai tari 10 caracteristici ale brandului. Fisa de raport a brandului („Brand Report Card”). Castigarea vizibilitatii pe o piata aglomerata






Chiar daca multi manageri recunosc valoarea in constructia si conducerea adecvata a brandului, putini sunt insa cei care pot evalua in mod obiectiv punctele tari si slabe particulare ale brandului lor. Majoritatea au un bun simt al uneia pana la doua zone in care brandul lor poate excela sau poate avea nevoie de sprijin, dar daca sunt presati multi dintre ei ar gasi chiar dificil de identificat toti factorii pe care ar trebui sa-i considere. Iar cele de mai sus sunt argumentate chiar de cel considerat “Nr. 1” in materie de management strategic al brandului, Kevin Lane Keller.23 In opinia profesorului Kevin Lane Keller de la Tuck School, cele mai tari 10

caracteristici ale brandului sunt urmatoarele: • Relatia brandului cu clientul: cele mai tari branduri exceleaza in livrarea de

beneficii pe care clientii le doresc cu advarat.

• Brandul ramanerelevant pentru clienti in timp.

• Stabilirea pretului reflecta cu adevarat perceptiile clientilor cu privire la valoare.

• Strategia de marketing si implementarea acesteia: Brandurile tari sunt pozitionate

in mod adecvat.

• Brandul ramane consistent.

• Sub-brandurile sunt in legatura unul cu altul intr-un mod obisnuit in cadrul unui

portofoliu de branduri.

• Pentru a construi „brand equity” este folosita o gama larga de instrumente de

marketing.

• (Consideratii de management) Managerii brandurilor tari inteleg ceea ce brandul

inseamna pentru clienti.

• Firma acorda brandului sprijinul potrivit si il sustine pe termen lung.

23 Kevin Lane Keller - Brand Report Card, Harvard Business Review Article, Jan 01, 2000,

http://hbr.org/product/brand-report-card/an/R00104-PDF-ENG

24

• Firma masoara in mod consistent sursele „brand equity”.

Clasificand un brand in functie de cat de bine se adreseaza fiecarei dimensiuni, managerii pot veni cu un „brand report card” cuprinzator. Facand acelasi lucru pentru brandurile concurentilor, ei pot obtine o intelegere completa a punctelor tari ale propriilor branduri pe piata.


Am vazut ce inseamna „brand equity”. Este insa util sa observam si o alta abordare, respectiv cea evidentiata de metodologia „Brand Performa

TM”, o metodologie care incorporeaza cele sase componente influentand cel mai mult deciziile de cumpare: - familiaritate: profunzimea intelegerii pe care piata tinta o are pentru brand; - relevanta: potrivirea unui brand cu piata sa tinta; - diferentiere: natura distinctiva a unui brand in comparatie cu cea a concurentilor; - performanta: eficacitatea perceputa a brandului de a livra beneficiul declarat; - empatie: abilitatea unui brand de a se conecta cu piata sa tinta; - popularitate: perceptia utilizarii si acceptarii pe scara larga a brandului.

Figura nr. : Metodologia „Brand PerformaTM” Sursa: http://www.morarconsulting.com/BrandPerforma.aspx

De remarcat ca o abordare in mediul londonez24 a brandului de tara a inclus sapte

componente in „brand equity” (disponibilitate, preferinta, loialitate, constientizare, familiaritate, imagine & personalitate, asocieri), in context evidentiindu-se si matricea constructiei brandului („Brand-building Matrix”).

Figura nr. 11: Cele sapte componente ale „Brand equity”

24 Uche Nworah teaches Business and Marketing at Newvic in London - Nigeria as a Brand, http://www.brandchannel.com/papers_review.asp?sp_id=604

25

Sursa: Uche Nworah teaches Business and Marketing at Newvic in London - Nigeria as a Brand, http://www.brandchannel.com/papers_review.asp?

Matricea constructiei brandului

CALITATE

Gusturi & nivele ale serviciului

Ingrediente & materii prime utilizate etc.

Durabilitate bun/serviciu

Garantii in productie si distributie/revanzari

Tehnologie de ultima generatie

COMUNICARE

Strategii de relatii publice si de publicitate

Calitate antet si materiale scrise

Presenta Internet

Communicate de presa, articole de presa

sponsorizate etc.

Alte mijloace verbale si neverbale utilizate in

comunicare

EXPERIENTA

Perceptii client

Serviciu clienti

Actiuni de vanzari si oameni de livrare etc.

Evolutia brandului peste ani, schimbari la orice

aspect al brandului trebuie sa reflecte cererile

pietei in schimbare

IDENTITATE

Puternic & vizibil

Nume memorabile

Logo & culori

Sponsorizari

Ambalare etc.

Pozitie pe raft & expunere

Vehicule expunere si branding

Uniforme corporative

Figura nr. 12: Matricea constructiei brandului Sursa: Uche Nworah teaches Business and Marketing at Newvic in London - Nigeria as a Brand, http://www.brandchannel.com/papers_review.asp?


Se considera25 ca definitia unui brand este “evidenta distinctiei”, fara distinctie firma putand fi considerata: “Brandul X”, “Generica,” sau mai rau, o marfa. Iar pentru a reusi un brand trebuie sa fie relevant, credibil si aparabil.

Se cuvine a face deosebire intre „Branding” (aplicarea tactica a „distinctiei” in toate materialele de comunicare de marketing practica) si dezvoltarea brandului („Brand Development”, aceasta din urma fiind procesul de descoperire prin care se trece pentru a scoate la iveala „evidenta distinctiei” si a dezvolta comunicarile in legatura cu aceste diferentieri. Prin urmare, dezvoltarea brandului nu este o initiativa de marketing ci este o initiativa corporativa. Pentru ca un brand distinct sa fie livrabil trebuie sa fie descoperit si adoptat la esalonul cel mai de sus (Presedinte Director Executiv, Diredtor Sef Operatiuni, Presedinte, Vicepresedinte Marketing, Director Marketing etc.). In procesul de dezvoltare a brandului este important sa masori taria brandului cu o fisa de raport a brandului (“Brand Report Card”), care permite identificarea ariilor de branding care pot avea nevoie de imbunatatire. Acest exercitiu de masurare stimuleaza discutia intre cei care participa la realizarea managementuluim brandului. Sa recurgem la un test26 de evaluare a distinctiei brandului, in care, in functie de raspunsurile la intrebarile de mai jos, se acorda 3 puncte pentru “Da,” 2 puncte pentru “Nu stiu” si 1 punct pentru “Nu”:

25 http://www.grantmarketing.com/what_is_a_brand.cfm

26

• ______ Ati descoperit ce diferentiaza firma de concurenta?

• ______ Distinctia este recunoscuta de toti clientii/beneficiarii.

• ______ Distinctia are valoare pentru clienti si prospecti.

• ______ Toti angajatii firmei sunt constienti de distinctie.

• ______ Noii angajati sunt antrenati sa comunice distinctia firmei.

• ______ Distinctia este comunicata in mod clar prospectilor.

• ______ Distinctia este comunicata in mod clar in materialele de marketing.

• ______ Distinctia este scrisa si utilizata in mod consistent.

• ______ Strategia de stabilire a preturilor produsului se bazeaza pe perceptiile de valoare a clientului.

• ______ Brandul primeste sprijin de marketing adecvat.

Calculati scorul realizat si vedeti in ce situatie va aflati, respectiv: • Daca ati obtinut 24-30 puncte: (A) Felicitari, sunteti pe calea cea buna pentru

distinctive!

• Daca ati obtinut 15-23 puncte: (B) Lucrurile bune continua dar distinctia poate

fi putin neclara!

• Daca ati obtinut 9-14 puncte: (C) Astazi, mediu inseamna marfa (nu brand).

Este nevoie de munca in continuare!

• Daca ati obtinut sub 9 puncte: (D) Ahh! Este nevoie sa mai adaugam ceva? Se

pare ca nu!


Este usor sesizabila preocuparea afacerilor de crestere a constientizarii brandului prin advertising (promovarea publica - sponsor identificat; anunt platit - a unui bun/serviciu/idei, ca forma de comunicare urmarind sa convinga audienta sa intreprinda actiunea dorita). Advertisingul brandului este considerat27 ca fiind singura cale de a castiga vizibilitate pentru brand pe o piata aglomerata. Prospectii pot deveni clienti doar daca stiu ca brandul exista, altfel cum sa stie sa-l caute si unde. Construirea unei valori tangibile si intangibile („brand equity”) pe care brandul o adauga unui bun/serviciu/idei nu poate fi instantanee, fiind nevoie de timp, de mesaj adecvat si de o puternica chemare

26 http://www.grantmarketing.com, gm-brand_report_card 27 http://www.sitemagnify.com/display-advertising.html

27

la actiune. Odata cu constientizarea brandului apare si posibilitatea de a se plati pentru a-l obtine si de extindere a comentariilor despre brand.

In ultimii ani este mai mult decat evidenta batalia pentru „sfera influentei” care se da in contextul exploziei punctelor de contact (interactiuni umane; media traditionala; noua media – caile online si digitala de primi informatie; media sociala- tehnologiile online utilizate de diferite persoane pentru a impartasi informatii si opinii, cum sunt: bloguri, wiki, forumuri etc.) cu prospectii, dupa cum se poate observa in figura de mai jos:

Figura nr. 13: Sfera influentei Sursa: http://www.sitemagnify.com/display-advertising.html

Constientizarea brandului (primul pas in atingerea noilor prospecti) se poate obtine printr-o combinatie de licitari pentru termeni generici pe retelele de cotinut si pe expunerea de bannere pe paginile web („banner ads.”) si pe care se poate da click.

28

4. Diferenta intre marketingul B2B si marketingul B2C. Brand, pret si promovare pe pietele B2B. Arhitectura brandului B2B

4.1. Diferenta intre marketingul B2B si marketingul B2C, tinand cont de zece factori cheie 4.2. Branding pe pietele B2B. Diferenta intre un produs si un brand. Brandul, ceea ce firma este 4.3. Cercetarea stabilirii pretului, instrument de confirmare a presupunerilor 4.4. Eficacitatea advertisingului pe pietele B2B, o reala provocare 4.5. Arhitectura brandului B2B si oferirea mai mult decat a unei sinergii 4.6. Constientizarea importantei brandului corporatist. Managementul identitatii corporatiste, o activitate

cheie a marketingului senior

4.1. Diferenta intre marketingul B2B si marketingul B2C, tinand cont de zece factori cheie

Este cunoscut faptul ca in anii nouazeci exista o concediere frecventa a ideii ca

pietele B2B (si de aceea tehnicile utilizate pentru a explora aceste piete) erau ceva distinct fata de pietele pentru bunuri si servicii cumparate de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei (“consumer markets”28). Totusi, marketingul “business-to-business” (B2B) a aparut in ultimii 15 ani ca o disciplina cu propriul sau drept si s-au accentuat divergentele in practica de marketing. Ca urmare, o serie de specialisti, cum sunt Matthew Harrison, Paul Hague si Nick Hague de la B2B International Ltd.29, au considerat ca este necesar sa se reitereze multele diferente intre cele doua discipline (B2B, B2C), punctandu-se implicatiile acestor diferente atunci cand se ajunge la implementarea strategiei de marketing B2B.

Pentru a defini pietele “business-to-business” trebuie considerat lantul valorii, care porneste cu o cerere a consumatorului si din care sunt solicitate bunuri si servicii. Daca luam exemplul camasilor pe care le cumparam, acestea nu ajung in magazin dintr-o intamplare, fiind vorba de un lant al valorii complex: - care incepe cu bumbac si alte fibre care trebuie sa fie apoi tesute in postav, - care este apoi transformat cu ajutorul masinilor in imbracaminte, - care este ambalata si distribuita prin variate nivele pana ajungem noi sa alegem ceva din raft. Acest proces este ilustrat in diagrama de mai jos, in care este redat lantul cererii derivate: afacerile vand bumbac comerciantilor, care il vand filaturilor, care vand tesatoriilor, care vand fabricilor de postav s.a.m.d. Nici unul din cei mentionati nu produc din indulgenta, ei cumparand cu scopul ultim de a adauga valoare pentru a misca produsele in jos pe lant pana ajung la noi cumparatorii, publicul general.

28 http://tutor2u.net/business/marketing/market_types.asp 29 Matthew Harrison, Paul Hague and Nick Hague - Why Is Business-to-Business Marketing Special?, http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers04.php

29

Figura nr. 14: Lantul cererii derivate Sursa: Matthew Harrison, Paul Hague and Nick Hague - Why Is Business-to-Business Marketing Special?

Prin urmare, marketingul B2B este despre intalnirea nevoilor altor afaceri, desi in

cele din urma cererea pentru produsele facute de aceste afaceri este probabil sa fie condusa de consumatori in casele lor. Matthew Harrison, Paul Hague si Nick Hague considera ca exista zece factori cheie care fac ceva special din marketingul B2B, diferit de marketingul B2C. Acesti zece factori cheie sunt urmatorii: 1) Pietele B2B au o unitate de luare a deciziei mai complexa. 2) Cumparatorii B2B sunt mai “rationali”(comparativ cu cumparaturile de bunuri si servicii cumparate de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei). 3) Produsele B2B sunt adesea mai complexe. 4) Numarul limitat al unitatilor de cumparare pe pietele B2B. 5) Pietele B2B au mai putine segmente bazate pe comportamente si nevoi. 6) Relatiile personale sunt mai importante pe pietele B2B. 7) Cumparatorii B2B sunt cumparatori pe termen lung. 8) Pietele B2B conduc inovatia mai putin decat pietele consumatorului (bunuri si servicii cumparate de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei). 9) Pietele consumatorului (bunuri si servicii cumparate de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei) se bazeaza de departe mai mult pe ambalare. 10) Subbrandurile sunt mai putin eficace pe pietele B2B. Sa ne oprim putin asupra acestui ultim factor evidentiat. S-a argumentat frecvent ca oportunitatea de marketing cea mai neglijata in arena B2B este construirea unui brand puternic. Intr-o lume in care devine tot mai dificil sa distingi un produs de altul, este chiar mai important sa ai sprijinul unui brand puternic. Se considera ca rolul brandului in decizia de cumparare B2B a crescut in ultimul deceniu (se obisnuieste sa se spuna ca influenta sa era de 5% din decizia de cumparare B2B fata de 30-40% din decizia de cumparare a consumatorului) si exista multa intindere pentru firmele B2B pentru a se autodiferentia in continuare prin strategii de branding eficace. De remarcat, totodata, ca firmele B2B stau totusi de departe mai rau, atat in ceea ce priveste dezvoltarea, cat si implementarea strategiilor de branding, comparativ cu firmele B2C. Firmele B2B tind sa fie rele in recunoasterea faptului ca strategia de branding ar trebui sa inglobeze fiecare punct de contact cu clientul si fiecare aspect al afacerii – o echipa de vanzari tehnic ignoranta poate desface instantaneu lucrul unei camapanii de comunicatii de branding. In graba lor de a imbratisa strategia de branding,

30

multe firme B2B au supra-compensat si au dezvoltat un numar urias de subbranduri pentru fiecare aspect al portofoliului lor complet de produse. Acest fel de abordare poate fi eficace pe pietele B2C, unde firme diversificate cum este Unilever recunosc nevoia de a construi relatii cu segmente si subsegmente ale numeroaselor audiente tinta.

Pe pietele B2B, audientele tinta sunt totusi mai mici si cum am vazut mai sus pun mai mare accent pe relatii decat pe brand atunci cand se ajunge la luarea deciziei de achizitie. Cel mai important, cumparatorii B2B sunt in general mai informati decat consumatorii si tind sa considere brandurile multiple si subbrandurile ca fara sens si confuzionand, poate chiar insultand. Se pune si aici intrebarea ce inseamna aceasta pentru un marketer B2B. Pentru marketerii B2B, invatatura cheie aici este sa asiguri ca strategiile lor de branding sunt cercetate adecvat si implementate cu grija si diligent. Strategia de branding ar trebui sa cuprinda fiecare punct de contact cu clientul in cadrul afacerii si dincolo, actionand ca un cadru prin care sunt transmise valorile firmei. Peste toate acestea, marketerii B2B ar trebui sa recunoasca ca “putin este mai mult” atunci cand se ajunge la branding – de departe mai bine sa ai un brand coerent cu care clientii, stakeholderii si angajatii sa se inrudeasca in mod egal, mai degraba decat o pluta confuza de subbranduri, care impiedica mai degraba decat promoveaza alegerea plina de inteles si se ridica la putin mai mult decat identificatorii de produs (“Stock Keeping Unit” - SKU30). Concluzia rezultata in urma analizei celor zece factori este aceasta: “Cumparatorii B2B sunt mai solicitanti”. Factorul distinct final al cumparatorilor B2B este practic si concluzia potrivita si reflectata in subtitlul de mai sus. Ei sunt cei care: au si responsabilitatea de a lua decizia potrivita atunci cand achizitioneaza in numele firmelor lor; preiau mai putine riscuri si de aceea au nevoie de calitate absolut potrivita; au expertiza de a recunoaste o oferta rea atunci cand o vad; sunt obisnuiti sa obtina ceea ce vor; platesc adesea mai mult decat ar face in calitate ce consumatori si de aceea asteapta mai mult in schimb; este probabil sa se considere ca interactionand cu bunul sau serviciul furnizat lor, mai degraba decat sa joace rolul de recipienti pasivi.

Se pune, desigur, intrebarea ce inseamna aceasta pentru un marketer B2B. Pentru marketerii B2B implicatiile sunt clare – in opinia lui Matthew Harrison, a lui Paul Hague si a lui Nick Hague – fiind treaba acestor oameni de marketing sa intalneasca nevoile audientei tinta si trebuind, de aceea, sa creasca “jocul” pentru a asigura ca bunul si serviciul sa intalneasca si sa exceada cerintele clientilor. In favoarea lor este faptul ca pe pietele B2B cumparatorii sunt mai predictibili decat cei de pe pietele B2C, ceea ce inseamna ca inteligenta de piata de buna calitate si atentia stransa pentru nevoile pietelor tinta plaseaza pe marketerii B2B intr-o pozitie puternica pentru a intalni nevoile

pietei.

4.2. Branding pe pietele B2B. Diferenta intre un produs si un brand.

Brandul, ceea ce firma este

Branding-ul,31 subliniaza Paul Hague,32 incepe cu consistenta prezentarii care devine identitatea firmei, dincolo de aceasta reprezentand un sistem de valoare consistent

30 http://www.techterms.com/definition/sku 31 http://www.businessdictionary.com/definition/branding.html

31

pe care-l prezinta firma pe piata B2B si care este vazut ca fiind modul in care aceasta firma se manifesta. Provocarea din acest punct de vedere pentru firma este sa se miste dincolo de simbolurile grafice si de metafore pentru a ajunge la acea uniformitate dificila care-i face pe clienti si pe clientii potentiali sa recunoasca si sa aprecieze.

Punctul de start al strategiei de brand este sa elaboreze pozitia pe care si-o asuma, bazata pe acea valoare unica cea mai importanta pe care firma o prezinta pe piata B2B. Iar firma trebuie sa constientizeze cu exactitate in ce zona a straturilor de branding se afla: nebranduita, recunoastere (unde se afla majoritatea firmelor), pozitionare,

personalitate, vedere asupra lumii, firma si politica (dupa cum rezulta din figura de mai jos).

Figura nr. 15: Straturile de branding (parcursul firmei) Sursa: Paul Hague - Branding In Business-to-Business Markets, http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers05.php

Este foarte important sa clarifici diferenta intre un produs si un brand, un produs

putand fi considerat un brand numai atunci cand oamenii care se gandesc la acel produs constientizeaza imaginile evocative si asocierile provocate de acesta in mintea lor. Fiecare brand promovat de firma are nevoie de un sprijin si de cheltuieli promotionale. Pe majoritatea pietelor “business to business” brandul este cel mai adesea numele firmei si informatia tiparita atasata produsului care incearca sa treaca ca brand poate fi sub forma numerelor sau codurilor. Brandul este cel care are valoare, tocmai de aceea este nevoie sa se stie valorile care sunt vazute in acel brand. Pentru ca atat calitatea produsului, cat si capabilitatea de a te baza pe livrare, valoarea pentru banii dati, toate acestea sunt “impachetate” in perceptiile oamenilor despre acel brand.

Cercetatorii unei piete B2B, de exemplu, incearca sa mearga dincolo de valorile evidente atasate unui brand utilizand intrebari proiective in care respondentului i se cere:

- sa se gandeasca la un scenariu in afara a ceea ce este evident, - sa faca o asociere intre brand si un autoturism sau un animal sau chiar si mai

departe (prin impingerea asocierilor), de exemplu: - sa schiteze ceva care reprezinta cum vad ei firma,

32 Paul Hague - Branding In Business-to-Business Markets,

http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers05.php

32

sa puna o figura monetara pe aceste valori ale brandului (apar complicatii atunci cand ceea ce este platit suplimentar/“premium” este datorat partial brandului si partial patentelor sau unui lider charismatic sau altor aspecte intangibile dar valoroase. Paul Hague argumenteaza ca pentru a ajunge la esenta brandului unei firme poate fi util sa utilizezi instrumentul micului cerc central al tintei (“bull’s eye” ), care stabileste esenta brandului in contextul:

- a ceea ce clientii spun si gandesc despre un furnizor, - a ce dovada exista ca esenta este livrata, - personalitatea firmei (dupa cum rezulta din figura de mai jos).

Figura nr. 16: Instrumentul micului cerc central al tintei pentru a ajunge la esenta brandului unei firme Sursa: Paul Hague - Branding In Business-to-Business Markets, http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers05.php

Brandurile sunt printre putinele oportunitati pentru a face diferenta astazi cand din

ce in ce mai mult totul pare la fel. Sigur ca brandingul este doar un aspect al

marketingului, dar daca firma il face corect atunci creste probabilitatea ca tot mix-ul de

marketing sa devina clar. Tocmai de aceea brandingul sta in inima filosofiei firmei, pentru ca brandul firmei este ceea ce acea firma este.

4.3. Cercetarea stabilirii pretului, instrument de confirmare a presupunerilor

In mereu schimbatoarea lume de astazi (globalizare crescanda, manufacturare cu

cost scazut), avantajul competitiv este cheie si coliziunea concurentiala constituie o batalie fara sfarsit pe masura ce continua inovatie de produs produce schimbari in acest avantaj.33 Nick Hague, Director al B2B International, argumenteaza ca strategia reducerii costului (chiar daca are sens d.p.v. intuitiv) este in mod uzual un drum catre ruina in contextul in care un concurent mai inteligent (lucrand adesea dintr-o noua locatie geografica cu o baza de cost scazuta) reduce si mai mult decat tine.

33 Nick Hague - The Problem with Price, http://www.b2binternational.com/library/whitepapers

33

Cum nu exista firma care sa vrea sa lase banii pe masa, obtinerea pretului optim a

fost intotdeauna o problema cheie pentru marketeri. A cere clientilor sa cuantifice pretul pe care sunt dispusi sa-l plateasca pentru un bun sau serviciu este totusi una din cele mai grele chestiuni pentru orice cercetator.

Testarea acceptabilitatii pretului unui bun sau serviciu in comparatie cu cel al concurentei reprezinta principalul principiu al oricarei cercetari de pret, legea de baza a cererii fiind relatia intre pretul pe care clientul doreste sa-l plateasca si cantitatea pe care vrea sa o cumpere. Pe pietele B2B aceasta relatie trebuie sa fie abordata cu grija deoarece regulile difera in mod considerabil.

Cercetarea stabilirii pretului trebuie sa fie vazuta mai mult ca un instrument de

confirmare a presupunerilor decat punctarea stiintifica exacta a dinamicii pietei. Aceasta cecetare se concentreaza in mod uzual pe sensibilitatea clientului fata de pret, care este condusa de:

- natura pietei, - mediul competitiv, - tinta in cadrul pietei relevante, - nivelul de diferentiere al bunului sau serviciului, - valoarea brandului.

Cercetarea stabilirii pretului: necesita realism, subiectul ei constituind o zona

incarcata emotional, un pret specific fiind unul in legatura cu care respondentii au declarat ca l-ar cumpara, totul fiind insa ipotetic; poate fi utilizata pentru:

- a obtine o intelegere a nivelelor de pret pentru o oferta specifica, - a castiga cu efort o intelegere a serviciilor suplimentare la care clientii

subscriu si a ce pret suplimentar ar plati, - a identifica elasticitatea cererii pentru un bun sau serviciu si a stabili unde ar

saluta clientii o imbunatatire in fie bunuri sau servicii si ce premium ar plati pentru aceste imbunatatiri.

4.4. Eficacitatea advertisingului pe pietele B2B, o reala provocare

Nu ar fi o problema sa descrieti canalele de distributie prin care produsele firmei care constituie subiectul lucrarii Dumneavoastra de licenta ajung pe o piata B2B, de exemplu. Mai ales dupa ce am analizat impreuna “continentul african al economiei”.34 Sa vedem insa cum ajung clientii sa cunoasca despre aceste produse si eficacitatea diferitelor forme de promovare, mai ales ca poate cheltuiala in aceasta directie este prea mare, iar acum in criza…

In fond, cum lucreaza promovarea?35 In acest sens poate ajuta si modelul AIDA (Atractie/constientizare, Interes, Dorinta , Actiune), un model ierarhic care urmeaza procesul de luare a deciziei, ilustrat in figura de mai jos:

34 Theodor Purcarea – Distributie si merchandising, Ed, Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007 35 Paul Hague - Making The Promotional Pound Go Further,

http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers06.php

34

Figura nr. 17: Modelul ierarhic de luare a deciziei AIDA Sursa: Paul Hague - Making The Promotional Pound Go Further, http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers06.php

Un studiu de eficacitate a advertisingului necesita intelegerea rolului pe care il joaca diferitele parti implicate in “unitatea de luare a deciziei” dintr-o firma si cum sunt ele influentate de promotii. O mare campanie promotionala B2B poate costa, de exemplu, in Anglia, 50000 £. Iata cum arata grafic structura unui buget promotional (publicitate, relatii publice, promovarea vanzarilor si marketing direct, vanzare personala):

Figura nr. 18: Structura unui buget promotional Sursa: Paul Hague - Making The Promotional Pound Go Further, http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers06.php

Sigur ca promotiile au diferite obiective in functie de momentul respectiv din timpul ciclului de viata al produsului, dupa cum se poate observa in figura de mai jos:

35

Figura nr. 19: Rolul comunicarii de marketing in ciclul de viata al produsului Sursa: Paul Hague - Making The Promotional Pound Go Further, http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers06.php

Majoritatea promotiilor sunt idei creative (uneori nu asa de creative) dezvoltate de firma client sau agentia ei de advertising, odata ce s-a nascut ideea creativa aceasta fiind adoptata rapid si tradusa in instrument promotional care sa tina cont de faptul ca multe piete B2B sunt limitate ca dimensiune. Eficacitatea promotiilor este testata atat prin cercetare de piata, cat si prin metode nonpiata (mecanisme de raspuns).

Mesajul promotiilor B2B trebuie sa fie consistent, cele mai bune promotii avand o singura propunere (multe promotii diluandu-se tocmai datorita faptului ca recurg la prea multe propuneri). Nu trebuie uitat ca este mai usor sa te referi la oameni decat la lucruri, oamenii fiind mult mai interesanti.

4.5. Arhitectura brandului B2B si oferirea mai mult decat a unei sinergii

Arhitectura brandului vizeaza cum isi structureaza firma si isi numeste brandurile

in cadrul portofoliului sau. 36 Exista trei tipuri principale de sistem de arhitectura a brandului:

- monolitic, unde numele firmei este utilizat pe toate bunurile si serviciile oferite de firma;

- andorsate, unde toate subbrandurile sunt legate de brandul (corporatist) firmei prin mijlocirea unei andorsari verbale sau vizuale;

- independent de altele, unde brandul firmei opereaza numai ca o companie holding (care controleaza actiuni in alte firme) si fiecare bun sau serviciu este branduit in mod individual pentru piata sa tinta.

La mijlocul actualului deceniu37 se constata deja ca tot mai multe firme B2B utilizeaza puterea brandingului (procesul de construire a brandului; selectarea si combinarea diferitelor atribute tangibile si intangibile pentru a diferentia bunul, serviciul

36 http://www.brandchannel.com/education_glossary.asp 37 Hampton Bridwell - B-to-B Brand Architecture: More Sub-Brands Aren’t Necessarily Better, Jul 28,

2006, http://chiefmarketer.com/disciplines/branding/b-to-b_brand_architecture_07282

36

sau firma intr-un mod atractiv, plin de inteles si obligant) de a prezenta bunuri si servicii clientilor. Multe dintre aceste firme B2B:

- cauta sa-si extinda brandul prin achizitia sau crearea de subranduri (“sub-brands” - formeaza o parte a unei familii de branduri si ele sunt adesea un mijloc de a potrivi un bun sau serviciu unui sector de piata sau unei nise de piata38; exista recomandari de genul a nu se lasa un subbrand deconectat sa scape de sub control, ci a fi hranit de natura a se asigura o crestere care sa ofere valoare brandului principal, mai degraba decat sa genereze confuzie in randul clientilor si sa detracteze39),

- opereaza sub convingerea ca cu cat sunt mai multe unitati de faceri si

subbranduri cu atat se asigura baza unui portofoliu puternic. Realitatea este insa ca prea multe subbranduri pot conduce la un mesaj

subfinantat, diluat care confuzioneaza clientii si ofera valoare putina echitatii

organizationale (unele forme de echitate organizationala sunt masurabile si altele nu; indiferent de forma insa exista doua caracteristici cheie: ofera parghii/mecanisme in organizatie; creste in mod exponential; dinamica emotionala merge in acelasi mod in care un cont de economisire creste prin dobanda compusa - dobanda platita atat pe echilibrul principal al imprumutului cat si pe oricare dobanda neplatita; toate echitatile implica aceleasi doua praguri: confidenta si durabilitate; organizatiile ar trebui sa ajute angajatii sa acumuleze o varietate de tipuri de echitate, nu doar echitate financiara; procedand asa, organizatiile pot: cimenta loialitatea, alinia oamenii cu scopul intreprinderii, construi o firma mai puternica40).

Multe firme B2B nu au un proces pentru integrarea brandurilor dobandite sau a brandurilor adaugate in mod organic la portofoliu, iar in absenta unei abordari de afaceri pentru a conduce arhitectura brandului, portfoliul poate deveni repede o “harababura”. Iata de ce se recomanda urmatoarele inainte de a adauga subbranduri: - abordarea bugetelor: studierea economiei (ca prim pas), pentru a vedea ce branduri sunt sustinute cu adevarat; unele firme B2B isi imprastie foarte putin bugetele si pot obtine o mai buna optimizare a resurselor prin concentrarea pe brandul master si pe subbrandurile specializate care ofera promisiunea “cea mai”. - de ce clientii tai sunt clientii tai: liderii de afaceri sunt uneori surprinsi de cat de putin cunosc clientii (sau deloc) despre brandurile lor si tind sa se concentreze pe reputatia firmei pentru a orienta deciziile de cumparare si relatiile; pentru a descoperi motivatiile pentru cumparare, este recomandabil sa fie intelese mai bine deciziile de cumparare ale clientilor prin cercetare calitativa.

In aceasta optica, odata ce exista o vedere a resurselor si sunt intelese echitatea brandului master si portofoliul de subbranduri, este nevoie de doua lucruri: a) intarirea

brandului master prin alinierea subbrandurilor pentru a crea cea mai mareata valoare; b) rezolvarea problemei curentului de dezvoltare a subbrandului. a) Intarirea brandului master prin alinierea subbrandurilor: pentru a intari portofoliul curent trebuie determinata strategia de arhitectura a brandului si aliniate brandurile in consecinta; o cea mai buna practica, comuna, este de a crea un brand master puternic si a

38 http://www.b2binternational.com/files/Chapter%204%20-%20Sub%20brands%20and%20brand%20extensions.pdf 39 Are Your Sub-brands Embarrassing Your Primary Brand? January 19, 2009, http://www.corporate-eye.com/blog/2009/01/are-your-sub-brands-embarrassing-your-primary-brand/ 40 http://jobfunctions.bnet.com/abstract.aspx?docid=60035

37

lega apoi sau a distanta subbranduri pe baza a cum acestea alimenteaza echitatea brandului master (echitatea brandului inseamna suma tuturor calitatilor distincte ale unui brand, extrase din toti stakeholderii relevanti, care genereaza angajament personal si cerere pentru brand; tocmai aceste ganduri si sentimente care diferentiaza fac brandul valoros si valabil41); exista mai multe modele si nu exista o strategie de asa-numit “glont de argint” (o simpla solutie garantata pentru o problema dificila) pentru intreprinderile complexe; aceste decizii de aliniere a subbrandurilor se pot totusi baza pe cateva intrebari cheie: - Este subbrandul controlat complet de managementul firmei? - Trebuie unitatea/produsul sa fie considerate o extensie sau sa fie grupate cu alta afacere? - Cat de angajati suntem pentru unitate/produs in termeni de cadru temporal si finante? - Care este impactul asupra brandului master? - Ce impact trebuie sa aiba brandul master asupra unitatii/produsului?

De remarcat ca fiecare dintre aceste intrebari conduce in mod tipic la o foarte specifica aliniere, fie mai aproape de brandul master, fie foarte distantata, alinierea informand apoi tacticile pentru numire si identitate. b) Dezvoltarea subbrandului: in cazul multor firme B2B, grupul care conduce in mod natural dezvoltarea produsului este cercetarea-dezvoltarea (“R&D”); se cauta sa se defineasca oportunitatea de piata si pozitionarea produsului si in unele cazuri se dezvolta chiar numele; in momentul in care marketerii sefi se implica este adesea prea tarziu pentru a stopa momentul dezvoltarii produsului, rezultatul putand fi subbranduri care pot adauga venit dar nu creeaza taria si claritatea brandului. O alta activitate care nu este condusa in mod tipic de brand sunt concentrarile economice (fuziuni si achizitii), multe achizitii, de exemplu, cazand deoarece firma achizitionata nu se potriveste atat din punct de vedere al brandului, cat si din cel al culturii. Daca fuziunile si achizitiile ar fi mai bine versate in atributiile brandului tau si exista instrumentele pentru a ajuta studierea brandurilor firmelor prospective, rezultatele ar fi probabil mult mai bune. Pentru a construi un proces de dezvoltare strategica a brandului, managerii generali si marketerii sefi au nevoie sa lucreze impreuna si sa asigure fundatia pentru strategia si arhitectura brandului. Pe aceasta cale, a identificarii raspunsurilor adecvate la intrebarile fundamentale si a diseminarii descoperirilor mentionate in cadrul organizatiei, se permite inceperea procesului rafinarii portofoliului. Strategia potrivita poate fi, de exemplu, crearea unui brand corporatist puternic sau probabil chiar a unui portofoliu de subbranduri puternice – sau a unei combinatii a ambelor abordari.

Pentru a ajuta in luarea deciziei de zi cu zi firmele B2B conducatoare pun in

actiune o serie intreaga de instrumente, iar sistemele de decizie de branding pot orienta

astfel cazul de afaceri pentru branding, numire si identitate si determina potrivirea

adecvata in portfoliul de branduri. Ca rezultat, putem avea un portfoliu de branduri cu o

buna arhitectura care ofera mai mult decat o sinergie, respectiv un sens de ordine,

viziune, scop si directie si care sporeste in mod dramatic valoarea brandului master.

41 http://www.brandchannel.com/education_glossary.asp

38

4.6. Constientizarea importantei brandului corporatist. Managementul identitatii corporatiste, o activitate cheie a marketingului senior

Am vazut ca David Jobber evidentiaza faptul ca managerii au nevoie sa constientizeze importanta brandului corporatist asa cum este reprezentat de identitatea sa

corporatista, care inseamna caracter/stare de spirit (etos), misiune si valori specifice unei organizatii, prezentand un sens al individualitatii sale care ajuta la diferentierea de concurenti. Doua aspecte trebuie sa ne retina atentia in mod deosebit, dupa cum am discutat:

- faptul ca un ingredient cheie este coeziunea vizuala necesara asigurarii consistentei comunicatiilor corporatiste si realizarii unei imagini corporatiste in linie cu valorile definitorii si caracterul organizatiei;

- faptul ca obiectivul este de a stabili o reputatie favorabila cu stakeholderii organizatiei, care sa fie translatata intr-un mai mare probabilitate de cumparare a bunurilor si serviciilor organizatiei si de a lucra si a investi in organizatie.

Este explicabil de ce managementul identitatii corporatiste (care se ocupa cu conceperea, dezvoltarea si comunicarea etosului unei organizatii, a misiunii si a valorilor sale, orientarea fiind strategica si bazata pe cultura si pe comportamentul organizatiei) a rezultat ca o activitate cheie a marketingului, avand in vedere suita intreaga de cunoscute dezvoltari: fuziuni, achizitii si aliante care au condus la multe firme noi sau schimbate in mod semnificativ reclamand noi identitati unele firme existente care au intreprins “reimaginarea” prin schimbarea realitatii activitatilor lor si/sau via comunicatiile lor pentru a face activitatile/imaginea mai orientate spre tehnologie; emergenta “dotcom” si a firmelor de noua media au creat multe noi identitati de firma.

Managementul identitatii corporatiste difera de marketingul brandului traditional directionat catre consumatori sau cumparaturi organizationale de cand se ocupa cu toti stakeholderii unei organizatii si cu calea variata in care comunica o organizatie, iar daca este desfasurat corespunzator poate afecta performanta organizationala prin atragerea si retinerea clientilor, sporind probabilitatea crearii aliantelor strategice benefice, recrutand personal de inalta calitate, fiind bine pozitionat pe pietele financiare, mentinand relatii media puternice si intarind identificarea personalului cu firma. Exista cinci dimensiuni ale identitatii corporatiste sau tipuri de identitate: identitatea actuala (reprezinta realitatea organizatiei si descrie ceea ce este organizatia), identitatea comunicata (ceea ce este dezvaluit prin programul de comunicatii corporatist “controlabil” al organizatiei si prin comunicatia “necontrolabila” cum este “word of mouth”), identitatea conceputa (se refera la perceptiile organizatiei detinute de stakeholderi relevanti), identitatea ideala (reprezinta cea mai buna pozitionare a organizatiei pe pietele sale), identitatea dorita (ceea ce traieste in inimile si mintile liderilor corporatisti, in particular viziunea sefului executiv). Acest cadru se numeste

testul AC2ID ( , prezentat in figura de mai jos) si analizand fiecare dimensiune a firmei se poate testa eficacitatea identitatii corporatiste a firmei.

39

Figura nr. 20: Cele cinci dimensiuni ale identitatii corporatiste (testul ) Sursa: Adaptare dupa David Jobber, Principles and Practice of Marketing, McGraw-Hill Publishing Co., 4th Revised edition, 2003, Chapter 08

Fara a intra (cum am avut deja ocazia sa o facem) in detalii privind cele cinci

dimensiuni, este important sa ne reamintim ca testul AC2ID ( ) constituie un cadru util pentru a asista firmele in cercetarea, analizarea si conducerea identitatilor

corporatiste. Astfel, utilizarea testului AC2ID ( ) pentru a conduce un audit al identitatii corporatiste presupune parcurgerea celor cinci etape cunoscute ca proces al

testului AC2ID REDS2 ( ), care rezulta in identificarea unei strategii pentru a rezolva orice goluri intre cele cinci dimensiuni ale identitatii. Iata care sunt cele cinci etape: a) “Reveal the five identities” = dezvaluirea celor cinci identitati (sunt auditate toate cele cinci tipuri de identitati: identitatea actuala este auditata prin masurarea unor elemente cum sunt valorile personalului intern, performanta bunurilor si serviciilor, stilul de management; identitatea comunicata este examinata prin cercetarea unor factori cum sunt comunicatiile transmise in afara de organizatie si comentariul media; identitatea conceputa este masurata prin elemente cum sunt imaginea si reputatia corporatista asa cum este perceputa de grupuri de stakeholderi variate; identitatea ideala este auditata prin masurarea unor factori cum sunt caracteristicile produsului si performanta optime, setul optim de valori ale personalului intern si stilul de management optim; identitatea dorita este examinata prin cercetarea viziunii detinute de managementul senior, in mod special a sefului executiv; b) “Examine the ten identity interfaces” = examinarea celor cinci interfete intre identitati (fiecare dimensiune a identitatii este comparata apoi cu celelalte astfel incat pot fi identificate orice goluri/nealinieri; interfetele pot fi utilizate ca o lista de control a zonelor problema potentiale); c) “Diagnose the situation” = punerea diagnosticului situatiei (intrebarile puse in etapa precedenta formeaza fundamental pentru diagnosticarea situatiei, care implica furnizarea de raspunsuri la urmatoarele intrebari: Care sunt problemele? Care este natura lor? Care sunt implicatiile? d) “Select the interfaces for attention” = selectarea interfetelor pentru atentie (se pune problema ce interfete ar trebui aduse in aliniament, trebuind tinut cont de prioritatile si de fezabilitatea actiunii cerute);

40

e) “Strategic choice” = alegerea strategica (ce fel de strategii sunt cerute pentru a crea schimbarea de identitate corporatista necesara pentru a aduce interfetele in aliniament; optiunile includ: schimbarea realitatii, incluzand schimbare culturala; modificari pentru startegiile de comunicatii; repozitionare strategica, incluzand miscarea in noi tehnologii; schimbari in viziunea si misiunea corporatiei.

Apoi, procesul testului REDS2 AC2ID ( ) incurajeaza managementul sa adreseze urmatoarele intrebari: a) Care este identitatea noastra corporatista curenta? b) Ce imagine este comunicata prin comunicatii formale si informale? c) Care ar fi identitatea ideala pentru organizatie in lumina capabilitatilor sale si a mediului sau micro si macro? d) Ce identitate corporatista ar dori managerii seniori sa aiba organizatia lor? e) Cum poate fi obtinuta aceasta identitate corporatista ceruta?

41

5. Semnificatia brandului in era relatiei 5.1. Rolul relatiei in asigurarea responsabilitatii principale a unei organizatii. Filosofia marketerului 5.2. Diferenta intre marketingul relational si vanzari. Managementul relatiei cu clientul, o constructie pe filosofia de marketing al relatiei 5.3. Branding via managementul relatiei cu clientul 5.4. Brandul punctul de start in era relatiei. Dezvoltarea relatiilor intre clienti si branduri intr-un ecosistem de marketing conectat continuu

5.1. Rolul relatiei in asigurarea responsabilitatii principale a unei organizatii. Filosofia marketerului

Despre cui apartine responsabilitatea principala a unei organizatii s-a discutat si se discuta mult in practica de afaceri. Grupurile (acestea, ca si alti stakeholderi, dupa cum vom vedea pe parcursul acestei abordari, sunt interlegate) cele mai avute in vedere in acest sens sunt urmatoarele:

- actionarii (urmaresc profitul; fara investitia facuta de ei nu ar fi bani pentru continuarea afacerii);

- angajatii (urmaresc sa aiba un mediu de lucru corect si stabil; fara ei firma nu ar putea dezvolta si vinde bunuri sau servicii);

- clientii (urmaresc sa li se furnizeze bunuri sau servicii la un pret corect si echitabil; fara ei nu ar avea firma cui sa vanda bunurile sau serviciile respective, nu s-ar putea astfel genera venituri ca sa fie platiti angajatii si nu s-ar putea asigura profit si astfel dividende pentru actionari.

Rezulta de aici ca exista o relatie intre acesti principali stakeholderi si alti stakeholderi cheie implicati intr-o afacere sau alta organizatie, succesul oricarei organizatii depinzand prin urmare de managementul eficace al acestor relatii si de valorificarea adecvata a

resursei oferite de fiecare stakeholder cheie astfel incat fiecare grup sa primeasca

beneficiile pe care cauta sa le obtina din aceasta relatie.42 Pentru a raspunde acestei provocari un om de marketing (marketer) – aflat sub presiunea concentrarii pe client, la un cost eficace – are nevoie, dincolo de proces si de tehnologie, de o filosofie potrivita in legatura cu „relatia”. Tot ceea ce tine de planificarea datelor privind aceasta relatie, explorarea datelor, analiza acestor date pentru a determina modele si relatiile lor, trebuie sa urmareasca un nivel mai inalt de intelegere a relatiei, rezultatul fiind ridicarea efectiva a puterii relatiei. Afacerea poate apoi incepe sa faca doua lucruri:

- sa identifice ce face fiecare client individual (sau alti stakeholderi cheie) diferit si unic si sa inteleaga valoarea potentiala pe care acesta (acestia) o ofera afacerii;

- sa prezica cum fiecare client este posibil sa raspunda fiecarui stimul diferit de marketing pus inainte (la sfarsitul perioadei fiecare relatie incepand sa livreze un retur mai inalt al investitiei – afacerea fiind astfel apta sa imbunatateasca performanta si angajamentul fiecarei componente a peisajului general al relatiei). Marketingul relational inseamna intelegerea peisajului intregii relatii astfel incat

sa intelegi ce vehicul iti trebuie ca sa ajungi la destinatia clara. El este, cu alte cuvinte:

42 R. Batterley - Leading through Relationship Marketing, McGraw – Hill Australia Pty Ltd, 2004, pag. 1-7, 10-17, 29

42

- o strategie de afaceri care mobilizeaza un mai mare angajament al tuturor

stakeholderilor cheie (care vor ca decizia luata in privinta relatiei in curs sa fie reintarita si verificata, ceea ce se intampla daca reusesc sa schimbe valoare cu firma) in imbunatatirea cresterii si a performantei pentru a livra o relatie

reciproca mai benefica; - o balanta a factorilor care concureaza: intre afacerea existenta si clientii

existenti; intre cresterea afacerii cu fiecare client existent si castigarea de noi clienti;

- o filosofie de afaceri.

5.2. Diferenta intre marketingul relational si vanzari. Managementul relatiei cu clientul, o constructie pe filosofia de marketing al relatiei

Conceptul de marketing relational a inceput ca o “realizare inteligenta, sensibila a

faptului ca paradigma existenta atunci, marketingul tranzactional, era ineficient si a capatat mai mult sens sa stabilesti relatii intre cumparatori si vanzatori pentru a facilita repetarea afacerii si producerea de beneficii de valoare adaugata”43, creand astfel un avantaj competitiv prin alaturarea, combinarea sau realizarea pachetului de caracteristici care genereaza o mai mare acceptare a clientului.

James T. Berger, editorul “The Wiglaf Journal”, proprietarul firmei “James T. Berger/Market Strategies” (servicii de consultanta in comunicatii de marketing, cercetare si planificare strategica de marketing; servicii de expertiza in materie de proprietate intelectuala, de litigii privind marcile inregistrate) si profesor asociat de marketing la Universitatea Roosevelt (a mai predat si la alte Universitati americane: Northwestern University, DePaul University, University of Illinois at Chicago, The Lake Forest Graduate School of Management) reamintea la inceputul anului 2006 cum, cu peste douazeci de ani in urma, celebrul profesor Theodore Levitt a publicat in “Harvard Business Review” articolul “After the Sale is Over”44 (“Dupa ce reducerea s-a terminat”) in care pornea de la urmatoarele: cum economia devine tot mai orientata spre serviciu si tehnologie, dinamica procesului de vanzari se va schimba; natura continua a serviciilor si complexitatea crescanda a tehnologiei va necesita relatii intre cumparatori si vanzatori din ce in ce mai de lunga durata si mai implicate. De aceea, argumenta Levitt: concentrarea vanzatorului va avea nevoie sa se schimbe de la doar vanzari traditionale la asigurarea satisfactiei cumparatorului dupa achizitie; pentru a-i tine fericiti pe cumparatori, vanzatorii trebuie sa mentina interactiunea constructiva cu cumparatorii, ceea ce include a tine cont de plangeri si nevoi viitoare; repetarea comenzilor va merge

catre acei vanzatori care au facut cea mai una treaba sau au hranit aceste relatii. Fapt memorabil, profesorul Theodore Levitt a continuat, punand semnul egal

intre, pe de o parte, diferenta intre marketingul relational si vanzari, respectiv, pe de cealalta parte, diferenta intre o casatorie si o aventura de o noapte. Levitt spunea, metaforic, ca vanzarea doar consuma “facutul curtii”, dupa care incepe casatoria (dintre vanzator si client) iar calitatea mariajului determina daca va exista fie o afacere

43 James T. Berger - Thoughts on Relationship Marketing, January 2006, http://www.wiglafjournal.com/marketing/2006/01/thoughts-on-relationship-marketing/ 44 Theodore Levitt - After the Sale is Over, http://academics.eckerd.edu/instructor/trasorrj/

43

continuata sau dezvoltata, fie vor fi necazuri si divort. Iata de ce firmele trebuie si pot sa

evite astfel de necazuri recunoscand din start necesitatea conducerii relatiilor cu clientii. Totodata, Levitt a mai facut facut o serie de observatii: - o astfel de “casatorie” se afla in mod constant sub presiunea “fortelor

declinului” si vanzatorul trebuie, de aceea, sa revanda in mod constant cumparatorului bunurile si/sau serviciile;

- plangerile sunt o necesitate, absenta lor constituind unul dintre cele mai

sigure semne ale declinului relatiei; - chiar si in situatia celei mai bune dintre relatii nimeni nu este vesnic “atat

de satisfacut” in special intr-o lunga perioada de timp; - “absenta candorii” reflecta declinul increderii si deteriorarea relatiei,

lucrurile rele acumulandu-se si diminuarea calitatii comunicarii fiind atat o simptoma, cat si o cauza a necazului;

- lucrurile se inrautatesc in interior si atunci cand erup in final este de

obicei prea tarziu sau costisitor pentru a corecta situatia. In opinia lui James T. Berger, cele mai bune exemple de succes in marketingul

relational sunt in arena “business-to-business” (B2B), o manifestare clara a virtutilor marketingului relational fiind “Just in Time” (JIT), unde vanzatorul si cumparatorul lucreaza atat de strans incat se afla intr-o procedura standard (cumparatorul fiind total dependent de programe de livrare precise pentru a mentine productia si a micsora inventarul; vanzatorul va servi adesea clientul sau JIT excluzand alta afacere, ceea ce in sensul aratat de Levitt este un fel de “mariaj”). O alta manifestare este si achizitia B2B pe

Internet, unde cumparatorii si vanzatorii au computerele interlegate, iar atunci cand inventarele ating un anumit punct, o comanda electronica de recomanda merge de la computerul cumparatorului la cel al vanzatorului si este generata automat o comanda de achizitie si o factura, fara deci participare umana. Oamenii de vanzari din arena B2B sunt

antrenati sa dezvolte si sa hraneasca relatiile, considerandu-se ca este mult mai eficient sa generezi comenzi de la clienti existenti decat sa desfasori munca misionara care-ti consuma timpul pentru a dezvolta noi clienti. Pentru o persoana de vanzari, de exemplu, cea mai rapida cale de a intalni si a depasi cote si a castiga bonusuri este prin a a obtine recomenzi de la clientii existenti.

Marketingul relatiei a fost vazut ca un proces al stabilirii, mentinerii si sporirii

relatiilor cu clientii in beneficiul reciproc (Berry, 198345; Gronroos, 199446; Morgan si Hunt, 199447). Sigur ca transformarea marketingului a fost evidentiata pas cu pas de specialisti recunoscuti (Zeithaml, Parasuraman si Berry, 199048; Kotler, 199149; Peppers

45 Leonard L. Berry - Emerging Perspectives on Services Marketing, Proceedings of Services Marketing Conference, Chicago: American Marketing Association, 1983 (edited with G. Lynn Shostack and Gregory D. Upah) 46 C. Gronroos - From Marketing Mix to Relationship Marketing Towards a Paradigm Shift in Marketing. Asia, Australia Marketing, Journal, vol. 12, No. 1, 1994 47 R. M. Morgan and S. D. Hunt - The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. Journal of Marketing, 1994, pp. 20-38 48 V.A. Zeithaml, A. Parasuraman and L.L. Berry, Delivering Quality Service - Balancing. Customer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press, 1990 49 Philip Kotler - Marketing management: Analysis, planning, implementation, and control, Prentice-Hal, Englewood Cliffs, N.J., 1991

44

si Rogers, 199350; Morgan si Hunt, 1994 etc.). S-a ajuns chiar sa se discute de “pervertirea” marketingului relatiei prin neintelegerea increderii si intimitatii clientului (Fournier, Dobscha si Mick, 199851).

Managementul relatiei cu clientul (“Customer Relationship Management” – CRM) este o abordare strategica de imbunatatire a valorii actionarului prin dezvoltarea relatiilor potrivite cu clientii cheie si segmentele de clienti.52 CRM uneste potentialul IT (tehnologia informatiei) si strategiile de marketing al relatiei pentru a livra relatii profitabile, pe termen lung. CRM ofera oportunitati sporite pentru a utiliza date si informatie:

- pentru a intelege clientii; - pentru a strategiile de marketing al relatiei mai bine.

Aceasta necesita o integrare interfunctionala (“cross-functional” - un termen utilizat pentru a descrie indivizi din diferite functii sau unitati organizationale care sunt parte a unei echipe pentru a rezolva probleme, a planifica si a dezvolta solutii afectand organizatia ca un sistem53) a oamenilor, operatiunilor si capabilitatilor de marketing mijlocite prin tehnologia informatiei si aplicatii.

CRM construieste pe filosofia de marketing al relatiei prin utilizarea tehnologiei informatiei pentru a mijloci obtinerea unei mai stranse “potriviri” intre:

- nevoile si caracteristicile clientului si

- oferta organizatiei. In figura de mai jos este evidentiata conexiunea dintre CRM si managementul mai

tactic al relatiilor cu clientul specifice.

50 D. Peppers and M. Rogers - The One-to-OneFuture: Building Relationships One Customer at a Time, Currency Doubleday, New York, 1993 51 Susan Fournier, Susan Dobscha, David Glen Mick - Preventing the Premature Death of Relationship Marketing, Harvard Business Review, vol. 76, no. 1, 42-51, 1998 52 M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 16-18 53 http://sbtionline.com/glossary-of-terms/

Marketingul relatiei

Managementul relatiei

cu clientul

Managementul clientului

Figura nr. 21: O ierarhie a marketingului relatiei cu clientul si a managementului relatiei cu clientul (CRM) Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 17

45

CRM permite unei afaceri sa tinteasca clientii mai strans si sa implementeze strategii de marketing „one-to-one” (forma mediata de comunicare interpersonala permitand strainilor sa devina implicati intr-o comunitate electronica fara angajament personal54) acolo unde este potrivit.

CRM, ca un concept si ca un set de instrumente, este totodata potrivit pentru B2B sau B2C. Marketingul B2B (conducerea relatiilor cu “clientii afaceri”) a atras mult

atentia in anii 2000, marketingul catre alte organizatii necesitand o mai profunda

intelegere a proceselor “clientilor afaceri” si a proceselor crearii valorii.

Exista astfel, in mod tipic, pentru un start, un numar de oameni implicati intr-o decizie de cumparare in cazul unui “client afacere”. Acest grup de oameni este considerat a fi o “unitate de luare a deciziei” (“Decision-making unit” - DMU), in mod conventional componentii acestei unitati fiind clasificati dupa cum urmeaza:

a) Paznic – neimplicat in decizia finala dar pot controla accesul si fluxul de informatie catre altii.

b) Influentator – Poate influenta opiniile si deciziile cumparatorului sau ale decidentului.

c) Utilizator – Utilizatorul final al produsului care initiaza in general cererea. d) Cumparator – Identifica posibili furnizori, negociaza termeni de cumparare. e) Decidenti – Are putere formala sau informala de a selecta furnizori si de a aproba

achizitia/cumpararea. Aceste roluri pot fi separate sau se pot suprapune insa marketingul organizatiilor catre alte organizatii au nevoie in mod clar sa inteleaga componenta unui DMU specific si tipurile de probleme care privesc jucatori variati. Intr-un sens, un scop principal al CRM este sa stabileasca relatii potrivite cu fiecare dintre acesti jucatori. In cazul marketingului B2C, se aplica aceleasi principii de intelegere a DMU. Acolo unde exista mai multi membri intr-o gospodarie (in mod tipic familii), multe decizii de cumparare implica mai mult decat o persoana. Astfel, relatiile au nevoie sa fie stabilite la multe nivele. Marketingul pentru copii este un bun exemplu, in aceea ca DMU include posibil paznici, influentatori si decidenti ca si utilizatori finali. Un model particular de management al relatiei B2B care a castigat o larga acceptare in anii 2000 este formarea de echipe “cross-functional” pentru a conduce

clienti specifici. Tocmai de aceea, pentru clientii principali, o afacere va crea adesea o echipa multidisciplinara care este capabila sa conduca relatii multinivel cu organizatia client. In acest tip de relatie a fost inlocuita “vanzarea” traditionala cu “managementul clientului”.

5.3. Branding via managementul relatiei cu clientul

Kevin Lane Keller a tinut sa evidentieze legatura intre branding si CRM55, pornind de la un articol aparut in “Sloan Management Review, MIT”. CRM se refera la

54 web.media.mit.edu/.../communication/one_group.html 55 Kevin Lane Keller – Strategic brand management. Building, measuring, and managing brand equity,

Third edition, 2008, Pearson Education Inc., New Jersey, Pearson International Edition, pag. 304

46

utilizarea de catre firma a sistemelor si aplicatiilor de date pentru a urmari activitatea consumatorului si a conduce interactiunile clientului cu firma, el (CRM) sintetizand toate punctele de contact ale firmei cu clientul (incluzand: e-mail, “call centers”, magazine de retail, reprezentanti de vanzari) pentru a sprijini atat interactiunilor cu clientul subsecvente, cat si pentru a informa prognoze financiare, designul produsului si managementul lantului ofertei. Astfel, CRM poate, de exemplu: ajuta reprezentantii firmei care se ocupa de serviciul pentru client sa asigure un mai bun serviciu mijlocindu-le sa vada si sa analizeze informatie pertinenta cum este inregistrarea tuturor cumparaturilor efectuate de client sau disponibilitatea inlocuirilor de produs; determina cursul cel mai eficient din punct de vedere al costului pentru ambele parti.

Proiectele CRM implica de obicei instalarea de hardare sofisticat si de software complicat, o implementare CRM tipica pentru o afacere IMM costand peste 100.000 dolari dupa totalizarea costurilor serverelor de depozitare a datelor, licentelor de software, insatalarii si integrarii. Odata ce sistemele functioneaza firmele asteapta sa reduca aceste costuri sau sa creasca profiturile si sa-si recupereze investitia. Ca o alternativa la sistemele CRM costisitoare multe firme ofera aplicatii CRM bazate pe Web, considerabil mai ieftine si mai usor de utilizat, o conexiune Internet de viteza mare permitand firmelor utilizatoare sa telecomande informatia de intrare privind clientul si sa conduca analizele fara sa sufere d.p.v. al costului cumpararii, instalarii si mentinerii unui sistem CRM (costul utilizarii acestor servicii de subscriere este in mod tipic in cele cinci caracteristici de jos).

Dupa cum am mai argumentat insa tehnologia este numai o parte a ecuatiei CRM. Iar daca o firma intentioneaza sa construiasca o relatie, este nevoie de mai mult decat o simpla explorare a datelor privind clientul in scopul de a extrage mai multi bani de la client. Tocmai de aceea, dincolo de CRM, firmele trebuie sa considere punctele de vedere ale clientilor, recurgand la “atingerea specific umana” care este la fel de importanta precum instalarea celui mai bun sistem CRM, dupa cum se exprima un executiv de marketing citat de Keller.

5.4. Brandul punctul de start in era relatiei. Dezvoltarea relatiilor intre clienti si branduri intr-un ecosistem de marketing conectat continuu Retelele sociale, conform unei cercetari din ianuarie 2010 efectuate de InSites Consulting56, au atins cca. 940 milioane oameni pe mapamond. Chiar daca majoritatea sunt acolo din ratiuni personale (trimiteri mesaje, privit imagini, postari si raspunsuri pentru actualizari statut etc.), dupa cum a tinut sa evidentieze eMarketer57 la inceput de aprilie 2010, interactiunile implicand informatie despre bunuri si servicii au proliferat pe masura ce brandurile incurajeaza comentariul online.

Aceasta “era a relatiei”,58 considerata a fi cea de-a patra era in istoria marketingului, a luat startul in ultima decada a secolului 20, firmele ducand orientarea spre client specifica acestei ere un pas mai departe prin concentrarea pe stabilirea si mentinerea relatiilor atat cu clientii, cat si cu furnizorii. Efortul in cauza a reprezentat o

56 http://www.insites.eu/ 57 Brands Vie for Credibility on Social Networks, April 2, 2010, http://www.emarketer.com/Articles/ 58 The Relationship Era, August 31st, 2009, http://www.constructiveconservatives.com/the-relationship-era/

47

schimbare majora de la traditionalul concept de marketing ca simplu schimb intre cumparator si vanzator, marketingul relational implicand prin contrast relatii pe termen lung, care adauga valoare, dezvoltate in timp cu clientii si cu furnizorii.

Astfel, in marketingul relational joaca roluri principale aliantele si parteneriatele strategice cu vanzatorii si retailerii. De exemplu, marele producator de bunuri ambalate Procter & Gamble (P&G) are contracte cu retaileri uriasi cum sunt Wal-Mart – cel mai important reprezentant modial din “marea distributie”, Safeway, Carrefour, Tesco s.a. pentru a reaproviziona in mod automat inventarele lor cu branduri cunoscute - Head & Shoulders, Crest, Tide, alte bunuri de ingrijire personala si casnica.Sisteme computerizate preiau retragerile electronice efectuate de clienti la casele de marcat din marile lanturi de magazine, permitand P&G sa imbarce 40% din comenzi automat, reducand lucrul cu hartia si costurile de inventar si tinand preturile cu amanuntul constante. Se apreciza ca: participantii in relatiile colaborative genereaza un volum de vanzari cu 25% mai mare decat firmele independente; lucrul in echipa cu potentiali cumparatori ai produselor tale reduce, totodata, riscurile legate de introducerile de noi produse. Doug Levy,59 de la inovativa firma “imc2” (“ Me and You, The Relationship Era, A brand - An authentic connection - A person”… “It’s time to rethink the model. It’s time for Me+You: Redifinig Trust, Increasing Transactions”60) continua sa pledeze si in acest an, 2010, pentru un dialog cu adevarat deschis cu clientii, marturisind ca dandu-si seama ca se poate face si mai mult si-au pus intrebarea: “Putem fi parteneri cu clientii nostri astfel incat sa transformam lumea marketingului?” Prin urmare, constatam o indrazneata noua directie dar practica, dand oamenilor de marketing (marketerilor) mijloacele de a cheltui mai putin si de a obtine mai mult: vanzari mai multe; profit mai mare; clienti mai angajati, mai loiali; chiar beneficii mai mari pentru angajati, furnizori si societate. In opinia lui Doug Levy pentru a castiga in aceasta era a relatiei este nevoie sa intelegi mai multe lucruri.

Astazi, majoritatea marketerilor aplica din pacate noi tactici in cadrul unui model vechi, uitand ca Albert Einstein spunea: “Nu poti rezolva o problema de la acelasi nivel al gandirii care a creat-o”. Rolul marketingului in aceasta noua era este sa adopte relatii

durabile intre branduri si oameni. In figura de mai jos este drumul parcurs pana in era relatiei si modelele predominante in fiecare era:

59 Doug Levy - Winning in the relationship era, http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf 60 http://www.imc2.com/

48

Figura nr. 22: Drumul parcurs pana in era relatiei si modelele predominante in fiecare era Sursa: Doug Levy - Winning in the relationship era, pag. 10, http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf

Noul model de marketing – adoptarea relatiilor durabile – reprezinta o schimbare

plina de inteles in rolul marketingului care incearca sa rezolve o problema: ceea ce ar dori clientii ca brandul sa fie poate sa nu fie ceea ce brandul este in mod autentic, iar aceasta produce un gol intre intentiile adevarate ale brandului si cum se autoprezinta brandul – un gol care poate cauza neincrederea clientilor.

Punctul de start in era relatiei este brandul (modul in care este vazut acesta – bunul, serviciul, firma, reputatia acesteia – de cei cu care interactioneaza si carora se adreseaza; reamintim si cu aceasta ocazie ceea ce spunea “Parintele marketingului”, Philip Kotler: “Marketingul este arta constructiei brandului”61), care trebuie sa se cunoasca pe sine inainte de a se angaja in relatii durabile cu oamenii, ratiunea existentei brandului fiind scopul clar al marketerilor (claritatea scopului ofera si lumina orientativa in luarea cu mai mare convingere a deciziilor indraznete) definind ceea ce reprezinta,

suplimentar fata de aspectele financiare si inspirand oamenii nu doar sa cumpere

produsul firmei ci si miscarii generate de firma. Brandurile sunt cele care: atrag suporteri pasionati si creeaza clienti loiali datorita scopului clar; ajusteaza nevoile adevarate ale clientilor mai degraba decat incearca sa-i convinga pe clienti ca brandul este potrivit pentru ei.

Castigatorii in era relatiei vor fi cei care construiesc incredere (din perspectiva clientului, existand trei componente complexe progresive in relatia dintre brand si client: credibilitate – Livreaza brandul ceea ce promite?; grija – Intelege brandul nevoile clientului?; congruenta – Coincide brandul cu valorile mele?) si tranzactii (suma de bani cheltuita de client pe un brand particular relativ la ceea ce ar putea avea sens pentru ca o persoana sa cheltuie in acea categorie de produs) creand relatii durabile cu oamenii, Levy citandu-l apoi pe Michael Davis, Directorul creative (responsabil cu aspectele legate de producerea advertisingului) al firmei “imc2”: “Media sociala este conectarea

la o noua era. Relatiile adevarate se intampla atunci cand brandurile si oamenii se

intalnesc in mod individual – conversatia trebuie sa fie unica si personala, mai degraba

decat o naratiune construita pentru mase.” Reamintim ca media sociala este un termen umbrela definind diferite activitati care integreaza interactiunea sociala si diferite tehnologii online utilizate pentru a impartasi informatii si opinii, generand deci continut si angajand conversatii si schimb de continut - bloguri, wiki, forumuri, YouTube, Flickr, Facebook, MySpace etc.

In modelul increderii si tranzactiei specific acestei ere a relatiei increderea intre

brand si client este reciproca, increderea si tranzactiile fiind vazute ca distincte, ambele fiind insa importante. De remarcat ca precum in cazul cuvantului “incredere”, se vorbeste si despre “relatie” intr-un mod care oglindeste utilizarea acesteia in limbajul curent caracteristic marketingului. Indiferent insa de cuvintele folosite, schimbarea de la era

consumatorului (in care concentrarea era inca pe tranzactii - ca in era produsului - dar idea increderii introduce dialogul ca mijloc de a convinge oamneii sa tranzactioneze mai mult) la era relatiei este una fundamentala – dincolo de o schimbare in comunicare,

61 Theodor Purcarea - Marketing, acceptarea provocarii performantei inovatiei, Marketing – Management, AROMAR, vol. 6 (90)/2005

49

modelele CPM de advertising (Cost Per Mie - costul mediu pentru 1000 de afisari a unei reclame online; se refera la advertising cumparat pe baza imprimarii, aceasta fiind in contrast cu diferitele tipuri de advertising platit pentru performanta, unde plata se efectueaza numai printr-o intelegere reciproca asupra activitatii, cum sunt, de exemplu: “click-through” - actiunea de a da click pe un link pentru a visita un nou website, inregistrare, vanzare; pretul total platit se calculeaza prin multiplicarea ratei CPM prin numarul de unitati, de exemplu, un milion de imprimari la 10 $ CPM este egal cu un pret total de 10000 $: 1000000 / 1000 = 1000 unitati, 1000 unitati X 10 $ CPM = 10000 $

pret total ; suma platita per impimare fiind calculata prin impartirea CPM la 1000, de exemplu, un CPM de 10 $ este egal cu 0,01 $ imprimare, respectiv 10 $ CPM / 1000

imprimari = $.01 per imprimare62) sau instrumentele de masurare.

In mod evident, liderii de marketing se afla sub presiunea de a livra rezultate mai rapid, multi cheltuind sume de bani exorbitante (chiar si in contextul crizei) in incercarea de a-i determina pe clienti sa cumpere mai mult, aratand mai putin aceasta. Ian Wolfman, Directorul de marketing de la firma “imc2”, spunea insa ca: “A gandi despre incredere ca fiind doar un alt mecanism pentru influentarea tranzactiilor este ca si cum ai gandi despre un copil ca doar o alta reducere de taxe”.

Este clar ca “digitalul” are un impact profund asupra relatiilor dintre branduri si oameni, fiind mai mult decat un alt canal pe care marketerii trebuie sa-l considere atunci cand isi optimieaza viteza, canalele digitale cauzand schimbari semnificative privind:

- modurile fundamentale in care clientii interactioneaza cu brandurile, - asteptarile clientilor in materie de branduri, - rolul marketingului in lumea de astazi, marketingul digital oferind mai mult decat

o cale de a intrerupe o experienta, clientul incepand sa astepte mai multa informatie, alegere si transparenta de la brandurile cu care interactioneaza in contextul relatiei construite pe baza unui dialog activ cu brandul. Majoritatea marketerilor au continuat totusi sa creeze campanii de advertising

proiectate sa atinga, sa convinga si sa smulga tranzactii printr-un mix de produs si chemare emotionala, incercand sa utilizeze vechiul model de marketing din era consumatorului intr-o noua era care cheama la o mentalitate de marketinh fumdamental doferita.

In anii recenti insa, isi continua Doug Levy argumentarea, cu rapida emergenta a media sociala (am reamintit mai sus la ce se refera expresia) si a aproapei omniprezentei adoptii a Internetului de banda larga, relatiile intre clienti (tot mai multi posedand telefoane mobile devenite computere mobile) si branduri se dezvolta, dincolo de dialog,

intr-un ecosistem de marketing conectat in mod continuu la Internet prin banda larga si

putand primi astfel date imediat (un ecosistem este un sistem format prin interactiunea unei comunitati de organisme cu mediul lor fizic63). In consecinta, marketerii eficace

participa acum si hranesc un sistem de puncte de contact cu oamenii, construind

incredere cu clientii care sunt aliniati cu valorile brandului. Exista trei ratiuni specifice explicand de ce increderea este mai importanta in

acest nou ecosistem de marketing:

62 http://www.marketingterms.com/dictionary/cpm/

63 http://wordnetweb.princeton.edu/perl/webwn?s=ecosystem

50

- oamenii au mai multe posibilitati de alegere (Zappos64, de exemplu ofera peste trei milioane de optiuni pentru incaltaminte si accesorii, incluzand cel putin 1100 de optiuni pentru incaltaminte prietenoasa cu mediul);

- oamenii sunt mai vocali in legatura cu nivelul lor de incredere in firme si

branduri si au acum abilitatea de a fi auziti pe scara larga; compozitorul si cantaretul canadian Dave Carroll65, care se autodenumeste un “bloomer” intarziat, comunica via email cu ascultatori din intreaga lume care se conecteaza cu el prin cantecele sale; Dave a avut brobleme cu indragita sa chitara din cauza manipularii necorespunzatoare la bagaje in urma unui zbor cu United Airlines, care au refuzat sa accepte responsabilitatea; ca urmare, Dave Carroll a recurs la o ingenioasa masura de razbunare, lansand cantecul “United Breaks Guitars,” primul dintr-o trilogie de cantece care au devenit hituri imense pe YouTube (peste noua milioane vizionari). Povestea a circulat de la CNN la The New York Times si pana la Rolling Stone, culminand cu aparitia lui Dave la “The View” cu Whoopi Goldberg, Joy Behar, Elisabeth Hasselbeck and Sherri Shepherd; concluzia: recomandarile personale constituie cea mai de incredere forma de advertising, un client cu o opinie pozitiva sau negativa putand produce o influenta imensa;

- oamenii aleg sa cumpere de la firme in care au incredere; un studiu66 din finalul anului trecut a aratat ca 91% dintre respondenti au cumparat de la o firma de incredere, in timp ce 775 au refuzat sa cumpere de la una in care nu aveau incredere; concluzia: mai mult ca niciodata oamenii sunt mai concentrati acum pe

incredere in deciziile lor de cumparare. In noul mediu de marketing – era relatiei – convingerea este mai putin eficace,

marketerii de succes adoptand increderea ca un pilon fundamental, esential si independent al relatiilor durabile dintre brand si client.

Acest nou model care adopta relatiile durabile este benefic in mod simultan mai multor stakeholderi: angajati, clienti, furnizori, investitori, societate. El este mai mult decat o harta de drum pentru a castiga in era relatiei, este cu adevarat “nasterea a ceva mai bun”.

Firma “imc2”, dupa cum am vazut cea care a introdus “era relatiei” si un model diferit de marketing (care considera atat increderea cat si tranzactiile ca fiind critice in construirea relatiilor durabile intre branduri si oameni), a creat, pentru a evalua si a

masura cum procedeaza brandurile in acest nou model, o harta a durabilitatii brandului (“imc2 Brand Sustainability Map” - BSM), care exploreaza teritoriul relatiilor intre branduri si oameni, asa cum rezulta din figura nr. 2.

Axa X de pe aceasta harta reflecta nivelul cheltuielilor (sau al trazactiilor) intr-o relatie – in mod specific, suma de bani pe care o persoana o cheltuie cu un brand dat relativ la ceea ce ar putea sa aiba sens pentru el sa cheltuie in acea categorie de produs, un alt termen utilizat pentru a descrie aceasta masura fiind “cota cerintelor” (“ Share of requirements” , “ Share of wallet”). Axa Y reflecta nivelul de incredere in relatie, masurat in raport cu cele trei componente disticte amintite mai sus: credibilitate, grija, congruenta.

64 Shoes, Clothing, Handbags, Sunglasses / Zappos.com. 1 Nov. 2009, http://www.zappos.com 65 http://www.davecarrollmusic.com/about-dave/bio/ 66 The 2009 Edelman Trust Barometer. StrategyOne. 2009. Edelman. 1 Nov. 2009, http://www.edelman.com/trust/2009/ 2009 Edelman Trust Barometer

51

Figura nr. 23: Harta durabilitatii brandului - explorarea teritoriului relatiilor intre branduri si oameni

Sursa: Doug Levy - Winning in the relationship era, pag. 25, http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf

“Share of requirement”67 (ilustrata in figura nr. reprezinta o cota in unitati de volum/valoare ale brandului in cumparaturile totale dintr-o categorie facute de cumparatorii brandului inmultit cu 100. Se calculeaza dupa urmatoarea formula: “Share of requirement” (SOB) = (B3 / B2) × 100, unde: B3 = volum total al brandului prin cumparatorii brandulu; B2 = volum total al categoriei prin cumparatorii brandului.

Figura nr. 24: “Share of requirement” Sursa: Gfk, http://www.gfk.be/ProductsAndServices/DefinitionsMeasures/SpecialMeasures/ShareOfRequirement

67

http://www.gfk.be/ProductsAndServices/DefinitionsMeasures/SpecialMeasures/ShareOfRequirement

52

Sa ne oprim asupra descrierii hartii durabilitatii brandului (pe verticala – incredere; pe orizontala – tranzactii), a celor patru cadrane ale hartii, respectiv a implicatiilor pentru branduri: a) Relatii durabile (dreapta sus): in aceste relatii durabile oamenii tind sa cheltuie bani cu brandul si se gandesc atat de mult la el incat ei servesc in calitate de promotori expansivi ai brandului. b) Relatii emotionale (stanga sus): in aceste relatii emotionale brandurile au promotori loiali care in mod tipic nu au majorat valoarea economica a relatiei, putand avea

provocari in materie de stabilire a pretului, distributie sau de portofoliu de produs care poate fi prea ingust; unele branduri s-au dezvoltat dintr-un subsegment de specialitate al industriei lor dar nu au ajuns inca sa atinga o piaa mai larga care ar creste nivelele lor de tranzactie; aceste branduri au construit o fundatie care ar putea sa le propulseze mai usor in cadranul relatiei durabile. c) Relatii sovaielnice (dreapta jos): in aceste relatii sovaielnice brandurile au parte de tranzactii inalte dar cu incredere scazuta, oamenii cumparand fie ca le lipseste alegerea, fie ca doar ca de obicei sau din inertie mai degraba decat din afinitate profunda pentru brand; aceste tipuri de relatii au doua principale laturi negative pentru marketeri: - risc: aceste branduri sunt in particular susceptible de concurenta, in masura in care oamenii pot sa abandoneze repede o relatie de cumparare daca ei gasesc o mai buna alternativa si au destula motivatie sa faca o schimbare. - cheltuiala: brandurile cu relatii sovaielnice cheltuie adesea fonduri serioase pentru a tine clientii care nu au incredere sa cumpere produsele lor; ele pot recurge la publicitate din greu, pot inventa continuu noi produse care adauga putina valoare pentru client dar le mijlocesc mentinerea cotei de minte (constientizarea de catre client a brandului comparativ cu cel concurent). d) Relatii limitate (stanga jos): Brandurile cu relatii in acest cadran pot sa intre pe o piata sau se pot lupta sa castige o pozitie.

Pentru a vedea cum se aplica aceasta harta a durabilitatii brandului, dintre studiile efectuate de firma “imc2” ne vom opri asupra unuia din industria de automobile, pornind de la cei trei lideri din punct de vedere al cotei de piata in S.U.A.: Toyota, Ford si Chevrolet, dupa cum rezulta din figura nr. 4.

53

Figura nr. 25: Harta durabilitatii brandului - explorarea teritoriului relatiilor intre branduri si oameni

Sursa: Doug Levy - Winning in the relationship era, pag. 29 http://relationshipera.files.wordpress.com/2010/03/winning-in-the-relationship-era-book-v3-7.pdf

(un nivel mai inalt de incredere – nu vom intra in ultimile evolutii cu sistemul de siguranta etc.68 – si un spot in cadranul relatiei durabile; consacrata prin cultura inovatiei constante, Toyota si-a depasit concurentii americani; in timp ce Ford si GM au investit in SUV-uri care consumau combustibil ineficient, Toyota a lansat automobile care au intalnit mai bine asteptarile clientilor, cum este brandul Prius. Atunci cand clientii au avut bani sa cheltuie pe automobile ca rezultat al programului “Cash for Clunkers”69 in vara anului 2009, a parut normal ca Toyota sa inregistreze cele mai mari vanzari.

In pasiunea sa pentru a identifica, in aceasta era a relatiei, caile de obtinere a succesului, firma “imc2” a oferit un set de cinci principii pentru un succes penetrant:

- clarificarea scopului; - angajamentul pentru relatii durabile; - conectarea cu autenticitate; - tratarea clientilor ca parteneri; - angajarea clientilor.

68 Toyota Agrees To Improve Repair Program In NY, Feb 24, http://wcbstv.com/local/ag.cuomo.toyota.2.1516763.html 69 http://www.bursa.ro/on-line/s=english_section&articol=75899&editie_precedenta=2010-02-24.html

54

6. Managementul brandului in contextul redefinirii managementului performantei. Cazul managementului brandului in sport 6.1. Managementul holistic si mangementul performantei ca proces holistic 6.2. Redefinirea managementului performantei. Instrumente importante in managementul performantei 6.3. Importanta crearii culturii performantei. Mangementul performantei, revolutie culturala 6. 4. Managementul performantei individuale si al echipei 6.5. Managementul brandului in sport 6.6. Managementul performantei sportive si solutia oferita de marketingul sporturilor

6.1. Managementul holistic si mangementul performantei ca proces holistic

Oamenii sunt cei care conduc imbunatatirea activitatii desfasurate si fac sa se intample managementul performantei, iar deciziile privind ce prioritati sa stabilesti si cum sa imbunatatesti activitatea trebuie sa fie bazate pe informatie solida. Pentru ca este evident ca daca nu cunosti cat de bine sau rau stai nu poti sa identifici intinderea imbunatatirii necesare.

Inima oricarei organizatii este reprezentata de procese, organizatia putand castiga avantaj competitiv prin imbunatatirea si inovarea proceselor printr-o vedere holistica orientata spre proces, organizatia fiind mai mult sau mai putin orientata spre proces in functie de experienta ei in aplicarea gandirii de proces pentru mai bune rezultate.70 Managementul holistic reprezinta un proces de stabilire a scopurilor (baza managementului holistic), de elaborare a deciziilor si de monitorizare, permitand oamenilor sa se intrebe ce-si doresc cu adevarat de la viata, gandirea holistica permitand considerarea intregului si inceputul intelegerii ca orice in viata este interconectat. In aceasta conceptie scopul holistic (scopul pe tot parcursul vietii) are urmatoarea structura: calitatea vietii si valorile dorite; forma de productie si profitul din care sa-ti sprijini calitatea vietii; peisajul viitor pe care-l doresti. Este asadar vorba de o abordare productiva pozitiva, de bun simt in a-ti conduce intreaga viata in loc de a considera doar parti din aceasta viata.71

Managementul performantei trebuie sa fie vazut ca un proces holistic72, aducand impreuna multe dintre elementele care contribuie la realizarea practicii de succes a managementului oamenilor, incluzand, in particular, invatarea si dezvoltarea. M. Armstrong si A. Baron il definesc, la nivelul anului 200473, ca: un proces care contribuie la managementul indivizilor si al echipelor in scopul de a obtine nivele inalte de performanta organizationala; o strategie (in legatura cu fiecare activitate a organizatiei) stabilita in contextul politicilor sale de resurse umane, culturii sale, stilului sau si al sistemelor sale de comunicatii (natura strategiei depinzand de contextul organizational si putand varia de la organizatie la organizatie). Prin urmare managementul performantei trebuie sa fie atat strategic (aspecte mai largi si scopuri pe termane mai lungi), cat si

70 Willaert, P., Van den Bergh, J., Willems, J., Deschoolmeester, D. - The process-oriented organisation: a holistic view, 18 Sep 2007, http://www.vlerick.com/en/knowres/publications/working/6550-VLK.html 71 http://www.pasturemanagement.com/holisticmanagement.htm 72 http://www.cipd.co.uk/subjects/perfmangmt/general/perfman.htm 73 Armstrong, M. and Baron, A. - Managing performance: performance management in action, Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2004

55

integrat (legand aspecte variate ale afacerii, ale managementului oamenilor si ale indivizilor si ale echipelor), el trebuind sa incorporeze: - imbunatatirea performantei (in cadrul organizatiei, pentru individ, echipa si eficacitate organizationala); - dezvoltare (daca nu exista dezvoltare continua a indivizilor si a echipelor, performanta nu se va imbunatati); - mangementul comportamentului (asigurarea ca indivizii sunt incurajati sa se comporte intr-un mod care permite si adopta relatii mai bune de lucru). Cu alte cuvinte, managementul performantei inseamna: - stabilirea unei culturi in care indivizii si grupurile isi asuma responsabilitatea pentru imbunatatirea continua a proceselor de afaceri si a propriilor lor abilitati, comportamente si contributii; - impartasirea asteptarilor, managerii clarificand ceea ce asteapta de la indivizi si echipe; interrelatii si imbunatatirea calitatii acestora (proces comun); planificare (definirea asteptarilor exprimate ca obiective si in planuri de faceri); masurare (“nu poti masura, nu poti conduce”); - ceva care se aplica tuturor; - un proces continuu; - un proces holistic.

Realizarea managementului performantei presupune existenta cadrului flexibil necesar operarii in directia stabilita, de unde rezulta si importanta instrumentelor

specifice. Multe organizatii fara sisteme de management al performantei opereaza “evaluari” (in baza colectiei de informatii despre un “produs”) in care un manager individual inregistreaza in mod regulat (de obicei anual) performanta, nevoi potentiale si de dezvoltare intr-un proces de sus in jos. Defectele percepute in cazul sistemelor de evaluare conduc la dezvoltarea unor concepte mai cuprinzatoare de management al performantei. Cu toate acestea, organizatiile cu sisteme de management al performantei au nevoie de a furniza celor implicati oportunitatea de a reflecta asupra performantei trecute ca baza pentru a realiza planuri de dezvoltare si imbunatatire, iar intalnirea de revedere a performantei si dezvoltarii ofera aceasta sansa (intalnire care trebuie sa fie constructiva, putand fi utilizate diferite tehnici pentru a conduce acest fel de intalniri decugand liber, deschis si onest).

6.2. Redefinirea managementului performantei. Instrumente importante in managementul performantei

Principala cale urmata de majoritatea organizatiilor pentru a imbunatati performanta organizationala este dezvoltarea lucratorului, ceea ce in schimb reclama o intelegere a proceselor si a tehnicilor invatarii organizationale, de echipa si individuala. Revederile performantei pot fi considerate ca evenimente de invatare in care indivizii pot fi incurajati sa gandeasca despre cum si in ce moduri doresc sa se dezvolte, ceea ce poate conduce la desenarea unui plan de dezvoltare personala (PDP) stabilind actiunile propuse pentru autodezvoltare. Sporirea accentului pus pe managementul talentului inseamna si faptul ca multe organizatii redefinesc managementul performantei pentru a-l alinia nevoii

de a identifica, a hrani si a retine talentul. Programele de dezvoltare reflecta nevoile planurilor de succesiune si cauta sa adopte abilitati de leadership, prea mult accent insa

56

pus pe managementul talentului poate afecta nevoile de dezvoltare pe generala si trebuie depus orice efort pentru a asigura ca dezvoltarea sa fie inclusiva, accesibila si concentrata pe dezvoltarea capabilitatii organizationale.

Un instrument important in invatare si dezvoltare este antrenamentul, care implica dezvoltarea abilitatilor si a cunoasterii personale astfel incat sa se imbunatateasca performanta activitatii, conducand la indeplinirea obiectivelor organizationale. Antrenamentul este recunoscut din ce in ce mai mult ca o responsabilitate semnificativa a managerilor de linie si poate juca un important rol in planul de dezvoltare personala.

In ceea ce priveste obiectivele (exprimate ca tinte de indeplinit si sarcini de realizat la date specificate; se definesc si se agreeaza; ele definesc zonele de performanta, tintele stabilindu-se pentru fiecare zona de performanta), acestea sunt legate de lucru si se refera la rezultatele de atins (in cazurile individuale luand forma obiectivelor de dezvoltare). Cat priveste standardele de performanta, acestea sunt utilizate atunci cand nu este posibil sa stabilesti tinte bazate pe timp sau cand este un obiectiv continuu care nu trebuie sa se schimbe semnificativ de la o perioada de revedere la urmatoarea si este o caracteristica (in termeni cantitativi) stand in picioare a activitatii.

Pe de alta parte se cuvine a ne referi atat la competente, care constituie componente ale managementului performantei, ele descriind ceea ce oamenii au nevoie pentru a fi apti de a performa bine o activitate, ca si la competentele comportamentale (alte componente), care constituie dimensiuni ale comportamentului care se intind dincolo de performanta competenta. Cu toate ca limbajul utilizat nu permite realizarea unei clare distinctii, trebuie stiut ca pentru a performa bine este necesar atat sa fii apt sa faci o activitate la un nivel competent din punct de vedere tehnic, cat si sa ai comportamente care intaresc acel abilitati tehnice. Competenta (capabilitatea) se poate masura recurgand la diferite tehnici, iar o data ce analiza a fost facuta ea ofera un instrument pentru masurarea performantei si pentru furnizarea activitatilor de dezvoltare pentru a ajuta oamenii sa intalneasca standardele cerute.

Sigur insa ca nu poti imbunatati performanta daca nu cunosti care este performanta curenta, iar in acest caz baza pentru a furniza si a genera feedback este oferita de masurare, care poate crea platforma pentru succesul pe mai departe sau poate identifica unde merg lucrurile mai putin bine astfel incat sa poata fi luata actiunea corectiva. Pentru a masura performanta sunt utilizate urmatoarele: realizarea de obiective, nivele de competenta, standarde de performanta, rezultate ale activitatii. Se impune a preciza, pe de o parte, ca accentul se pune insa in mod diferit, in functie de categoriile de personal, dupa cum, pe de alta parte, organizatiile utilizeaza din ce in ce mai mult tehnici de masurare sofisticata (cum sunt: tabloul de bord prospectiv – “balanced scorecard”; rentabilitatea investitiei – “return on investment- ROI”.

Performanta individuala si cea de echipa are nevoie sa fie capabila de a fi legata intr-un mod de inteles de performanta organizationala, tabloul de bord prospectiv (set de masuri care priveste afacerea din diferite perspective: a clientului, interna, de invatare si financiara) amintit mai sus reprezentand una dintre diferitele abordari. Dupa cum Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (“ the European Foundation for Quality Management”) indica faptul ca satisfactia clientului, cea a lucratorului si impactul asupra societatii sunt obtinute prin leadership etc.

In ceea ce priveste plata, managementul performantei este adesea legat de plata relativa la performanta – “performance-related pay – PRP” (PRP fiind considerat un

57

element important, motivant, in multe scheme de mangement al performantei; se spune ca pentru a livra mesajul ca performanta si competenta sunt importante; se considera ca fiind corect sa recompensezi oameni corespunzator performantei, contributiei sau competentei lor). Exista si opinii considerand ca exista si alti factori mai importanti decat PRP in ceea ce priveste motivarea (la baza stand evaluari subiective ale performantei, ceea ce inhiba lucrul in echipa din cauza naturii sale individualiste si conduce la termene scurte). O astfel de alternativa la PRP este plata relativa la competenta – “competence-related pay” (dificultatea aici fiind masurarea competentei; unele organizatii utilizeaza un o combinatie de PRP si plata relativa la competenta competence-related pay. Mai sunt si alte posibile sisteme de plata: plata bazata pe echipa – “team-based pay” (un fel de PRP pentru echipe); plata relativa la contributie – “contribution-related pay” (plata pentru rezultate plus competenta si pentru performanta trecuta si succesul viitor).

De remarcat ca incepand cu anii nouazeci a inceput sa se vorbeasca tot mai mult de “feedback de 360 de grade” (“360 degree feedback” – date referitoare la performanta generate dintr-un numar de surse, putand include: persoana caruia raporteaza individul evaluat; oameni care raporteaza lor; perechi/colegi de echipa sau altii in organizatie; clienti interni si externi; autoevaluare), utilizata mai mult ca parte a autodezvoltarii sau a programului de dezvoltare a managementului, considerandu-se ca furnizeaza o vedere mai larga a oamenilor.

Managementul performantei este un proces pozitiv (sistemele bune vor crea o cultura in care succesul este aplaudat), el este insa dificil de implementat. Chiar daca exista scheme adecvate, acestea pot fi de mai putin succes din cauza lipsei trainingului, in special la inceput. Iate de ce este recomandabila respectarea unor chei de introducere si aplicare cu succes a managementului performantei: claritate in ce se intelege prin performanta; intelegere a ceea ce organizatia este si are nevoie sa fie in cultura sa de performanta; concentrare forte pe cum lucratorii individuali vor beneficia si-si vor juca rolul lor in proces; intelegere a faptului ca este un instrument pentru managerii de linie si ca succesul va depinde de abilitatea lor de a o utiliza in mod efectiv.

6.3. Importanta crearii culturii performantei. Mangementul performantei, revolutie culturala

Nu putem aborda managementul performantei fara a ne gandi la crearea culturii

performantei, aceasta (desi este dificil de descris sau de schimbat) fiind considerata critica pentru imbunatatirea eficacitatii managementului performantei

74. Ea este in fond o suma de convingeri, valori si comportamente ale indivizilor in cadrul unui grup dat, fiind un mijloc prin care sunt stabilite norme de comportament acceptabil.

Cultura si comportamentul in cadrul organizatiilor sunt considerate la fel de

importante ca sistemele si procesele care sprijina managementul performantei. Cultura este despre oameni, despre ceea ce acestia cred si fac (politici si proceduri scrise si nescrise) sau nu fac, timpul si locul fiind, de asemenea, importante. Tocmai de aceea ea are un impact urias asupra: a ceea ce organizatia (sau individul, echipa) stabileste sa faca, viziunea si prioritatile sale; modului in care oamenii sunt condusi, motivati si sprijiniti sa-si desfasoare activitatea; modului in care indivizii sau grupurile raspund la cererile pentru

74 http://www.idea.gov.uk/idk/core/page.do?

58

performanta imbunatatita; modului in care indivizii si organizatia ca o intreaga vedere utilizeaza sistemele de management al performantei.

Alegerea abordarii corecte pentru schimbare culturala75 necesita o buna

intelegere a ceea ce motiveaza oamneii sa se comporte in anumite moduri, fiind identificate o serie de importante principii pentru a fi aplicate in procesul schimbarii culturii: angajament si comunicare clare din partea leaderilor; feedback si recompensa pentru intarirea comportamentelor dorite; sistemele si cultura sunt strans legate si comportamentele pozitive pot deveni norma prin schimbarea a ceea ce sistemele solicita oamenilor sa faca.

Managementul eficace al schimbarii culturii necesita o abordare planificata, oamenii avand nevoie sa stie ce nevoi sa schimbe si de ce, fiind necesar, in acest sens, sa se dezvolte (si sa fie monitorizat progresul) un plan clar cu asa-numitele tinte “SMART” (“Specific”, “Measurable”, “Agreed”, “Realistic”, “Time bound”), tinte specifice, masurabile, agreate, realiste si legate de timp (activitatile desfasurate identificand si prioritizand schimbarile necesare la nivel organizational si individual).

Prin urmare, observam ca a desfasura un management al performantei corect implica sa schimbi ceea ce oamenii fac si cum o fac, ceea ce inseamna sa dezvolti cultura potrivita, aceasta exercitandu-si influenta in multe feluri (cum ar fi, de exemplu, modul in care oamenii relationeaza sau deschiderea lor fata de noi initiative). Exista o serie de elemente (in contextul preocuparii de implantare a unui cadru propice managementului performantei si de dezvoltare a unei culturi a managementului performantei) care

probeaza existenta unei culturi orientate spre performanta, dupacum rezulta din tabelul urmator: Tabelul nr. 5: O cultura orientata spre performanta

Este o cultura

orientata spre

performanta?

Elemente:

Niciodata Rareori Adesea De cele mai

multe ori

Intotdeauna

Concentrare pe client

Unde sunt considerate rezultate imbunatatite in

toate stagiile managementului performantei Atitudini “pot face”

Unde oamenii se simt autorizati si sprijiniti in a

inova si a-si asuma responsabilitatea fara teama de

a fi blamati pentru esec Invatare Unde feedback-ul de la clientii interni si externi si

monitorizarea eficace a performantei informeaza

planurile pentru imbunatatire Managementul performantei utilizat ca un instrument pentru imbunatatire

Mai degraba decat sa fie vazut ca un exercitiu de

completare a formei sau ceva care are nevoie sa fie

facut pentru a satisface pe altcineva

75 PMMI Project, January 2006, Performance management: A cultural revolution, http://www.idea.gov.uk/idk/core/page.do?

59

Sursa: Adaptare dupa “Activity 1: A ‘performance-oriented’ culture?”, pag. 3 din PMMI Project, January 2006, Performance management: A cultural revolution, http://www.idea.gov.uk/idk/core/page.do?

In general, activitatile care contribuie la managementul performantei sunt organizate intr-un cadru de lucru, cele mai bune cadre bazandu-se pe un ciclu de activitate care poate fi rezumat dupa cum urmeaza: Planificare - Efectuare - Revedere – Revizuire ( “PLAN – DO – REVIEW – REVISE”76). In figura de mai jos sunt evidentiate unele caracteristici ale culturii avand un impact asupra tuturor stagiilor ciclului mangementului performantei.

Fig. nr. 26: Caracteristici ale culturii avand un impact asupra tuturor stagiilor ciclului mangementului performantei Sursa: “Figure 1: Aspects of culture have an impact on all stages of the performance management cycle”, pag. 4 din PMMI Project, January 2006, Performance management: A cultural revolution, http://www.idea.gov.uk/idk/core/page.do?

6.4. Managementul performantei individuale si al echipei

Sportul si recreerea joaca un rol important in vietile multor oameni, fiind important atat in termeni de performanta a atletilor individuali si a echipelor, a scolilor sportive, a cluburilor sportive si de impact al evenimentelor sportive asuora spectatorilor, cat si in termeni de contributie la imbunatatirea sanatatii, siguranta comunitatii, facilitarea includerii sociale si sprijinirea regenerarii economico-sociale si reinnoirea vecinatatii. Exista o serie de modele specifice pentru sport cum este, de exemplu, cel instrumentat - in vederea “crearii unei natii active prin sport” - de “Sport England”77, respectiv TaES - “Towards an Excellent Service”, acesta putand fi utilizat ca un mod de autoevaluare a performantei sau validat extern. Un alt model este si Quest - proiectat in jurul managementului facilitatilor, modelul fiind validat extern, iar certificarea fiind recunoscuta ca un standard industrial de excelenta.

In cazul TaES, acesta se bazeaza pe convingerea fundamentala ca principiile managementului bunei performante sunt aceleasi in orice organizatie indiferent de

76 http://www.idea.gov.uk/idk/core/page.do? 77 http://www.sportengland.org/text/index.htm

60

dimensiunea sau structura acessteia. Acest model a fost dezvoltat utilizand modelele de management al calitatii existente, cadrele de inspectie si sistemele de acreditare suplimentate prin consultarea cu practicienii in domeniu.78

Autoevaluarea TaES si procesul de planificare a imbunatatirii este redat in figura de mai jos:

Fig. nr. 27: Autoevaluarea TaES si procesul de planificare a imbunatatirii Sursa: “The TAES self assessment and improvement planning process”, pag. 5, TaES Guidance Notes, January 2006, http://www.sportengland.org/taes_guidance_notes.pdf

6.5. Managementul brandului in sport

O firma americana producatoare de articole pentru sport, Oakley, Inc. (“un brand de sport si stil de viata condus sa aprinda imaginatia prin fuziunea dintre arta si stiinta, esenta acestui brand fiind comunicata sutelor de atleti profesionisti si amatori care depind de produsele Oakley pentru a le furniza ce este foarte bun in timp ce ei redefinesc ceea ce

78 Acestea includ printre altele: EFQM, Charter mark, IIP, the new Equality Standard, Quest, the CPA framework, Ofsted, SSI joint review methodology

Intelegerea conceptului TaES, a cadrului si a tehnicilor de autoevaluare si planificare a imbunatatirii si ascutirea valorilor si a obiceiurilor tale de imbunatatire continua

Planifica si pregateste

Desfasurare Autoevaluare

Imbunatatiri plan

Validare

Implementare imbunatatiri

Monitorizare & revedere proiecte de imbunatatire

61

este posibil in mod fizic”79), se autoprezenta (in contextul abordarii de catre ofiterul executiv sef/CEO a scopurilor si initiativelor legate de anul 2008)80 ca fiind un brand puternic, iconic pentru consumatori fideli, atleti, echipa. Se afirma in acet cadru faptul ca “Brandul este cultura noastra si cultura noastra este brandul”, amintindu-se si cuvintele fondatorului firmei Oakley, Inc., Jim Jannard, care spunea ca: “Orice in lume poate si va fi facut mai bine, singura intrebare este cand si de cine.”

Daca ne raportam la (a) un sistem consacrat de identitate a brandului (Jack Buckner81 - “Aaker’s Brand Identity System”) si (b) la o platforma de identitate a brandului (Jack Buckner - “Kapferer: Brand Identity Platform”), avem urmatorul tablou:

- a) imaginea brandului (cum este brandul perceput acum, rezulta ca trebuie inteleasa imaginea), identitatea brandului (cum vor strategii sa fie perceput brandul, rezulta ca trebuie dezvoltata identitatea) si pozitia brandului (partea de identitate a brandului si propunerea de valoare de comunicat in mod activ, rezulta pozitia de piata);

- b) de ce trebuie sa existe brandul; de unde vorbeste brandul; care este viziunea brandului in privinta categoriei de produs; care sunt valorile noastre; care este know-how-ul specific al brandului; cui ne adresam; ce imagine a clientilor vrem sa redam.

Sportul constituie un caz special din punct de vedere al marketingului (marketingul =

“arta constructiei brandului”, dupa cum il defineste “Parintele marketingului”, Philip Kotler), marketingul sporturilor devenind foarte sofisticat in ultimii ani, recurgand la tehnici traditionale in cazul bunurilor ambalate.82 Multe echipe sportive au recurs la o combinatie creativa de advertising, promovare, sponsorizare, posta directa si alte forme de comunicare, construind constientizare a brandului, imagine a brandului si fidelitate fata de acesta. Un exemplu consacrat de brand puternic este echipa de fotbal Manchester

United (cel mai prosper club din Liga Engleza, evaluat la 750 milioane dolari) si una dintre cele mai populare organizatii de sport din lume.

De remarcat ca ambasadorii cei mai buni in materie de brand sunt nu numai

performerii de top in domeniul lor sportiv, ci si castigatori cu familia medie pe care

incearca sa o atinga oamenii de marketing, cum este cazul starului NBA Yao Ming, nascut in Shanghai si foarte popular in China (modul placut de a fi al acestui sportiv s-a tradus in mari castiguri pentru afacerile cu care s-a asociat: Pepsico, Gatorade, Reebok, Disney, McDonald’s).

Pentru ca un produs sa devina un brand este necesar sa inveti pe consumatori “cine” este produsul, dandu-i un nume si utilizand alte elemente de brand pentru a-i ajuta identificarea, ca si in privinta a ceea ce face si de ce trebuie sa le pese consumatorilor. Aici intervin oamenii de marketing care: pun “eticheta” pentru produs; furnizeaza “intelesul” pentru brand. Cheia brandingului (procesul de descoperire si apoi de

79 http://oakley.com/about/profile 80 Scott Olivet - Oakley Inc., Overview and Strategic Plan, http://www.luxottica.com/investor_relations/pdf/2008/3-2008_Investor_Day-Oakley_Strategic_Plan_&_Growth_Platforms 81 people.exeter.ac.uk/wl203/BEMM211/Materials/.../Day%202%20.2-%20Auditing%20and%20Building%20Brand%20Equity 82 Keller, Kevin Lane – Strategic Brand Management, Third Edition, Pearson Education International, 2008, pag. 10-11, 23-24, 307-308

62

comunicare a imaginii dorite a brandului) este sa-i faci pe consumatori sa perceapa

diferentele intre brandurile unei categorii de produs, diferente care pot fi legate de atribute sau beneficii ale produsului insusi sau pot fi legate de consideratii de imagine mai intangibile. Oamenii de marketing pot beneficia de branding de cate ori consumatorii se afla intr-o situatie de alegere. Brandingul a devenit convingator tocmai datorita multiplelor alegeri cu care se confrunta consumatorii in fiecare zi.

Charlene Gerber-Nel, abordand managementul brandului in rugby83, a realizat o interesanta trecere in revista a unor lucrari de referinta in domeniul analizei brandului, rezultand, printre altele si urmatoarele:

- Un brand este un nume, simbol, design sau o combinatie care identifica produsul unei organizatii particulare ca avand un avantaj diferential durabil (Baker, M. & Hart, S. - Product strategy and management, London, Prentice Hall, 1999; Tybout, A.M. & Calkins, T. - Kellogg on branding, Hoboken, NJ: John Wiley &

Sons, 2005); - Identitatea brandului include toate elementele prin care un brand comunica cu

lumea inconjuratoare (Kohli, C. and Leuthesser, L. - Brand equity: capitalising on intellectual capital, 2001, Hyperlink, Date retrieved 10 May 2004, [http://www.brandchannel.com/images/papers/BrandEquityCapitizing.pdf]) si ajuta consumatorii sa identifice diferitele atribute si caracteristici ale brandului, valorile si copmportamentele sale sprijinitoare (Clifton, R. and Simmons, J. - Brands and branding, London: The Economist, 2003);

- Branding inseamna o promisiune despre livrarea unei experiente indeplinite (Tybout & Calkins, 2005);

- Modul in care consumatorii percep brandurile constituie un determinant cheie al relatiilor afacere-consumator (Louw, G.S. and Lamb, C.W. - The measurement

and dimensionality of brand Associations, The Journal of Product & Brand Management, 2000, 9(6): 1-10);

- Brandurile sunt create printr-o larga paleta de puncte de contact si de fiecare data in care consumatorii interactioneaza cu un brand ei formeaza asocieri (Tybout & Calkins, 2005);

- Brandul este o promisiune facuta consumatorilor despre produsul sau serviciul pe care acestia il cumpara, promisiunea nefiind imediat credibila dar fiind in schimb intarita in timp pe masura ce relatia intre o organizatie si consumatorii sai este forjata (Gregg, E.A. - Perspectives on brand equity, University of Virginia: Darden Business, 2003);

- Recunoasterea valorii brandurilor a sporit cererea pentru managementul eficace al activului brandului (Clifton & Simmons 2003) si este mai bine cunoscut ca “brand equity” (valoarea adaugata pe care un brand o aduce unui bun sau serviciu dincolo de beneficiile functionale furnizate, principalele categorii de active fiind: constientizare nume de brand, fidelitate fata de brand, calitate perceputa, asocieri cu brandul; ea se bazeaza, din perspectiva consumatorului, pe atitudinile acestuia despre atributele pozitive ale brandului si consecintele favorabile ale utilizarii brandului);

83 Charlene Gerber-Nel - Brand Management in South African Rugby: The Super 12 Case, Department of

Business Management, Private Bag X1, Matieland, Stellenbosch, 7602, South Africa

63

- “Brand equity” (Aaker, DA. - Strategic market management, 5th edition, New York: John Wiley, 1998) se refera la un set de active si de raspunderi legate de un nume de brand si simbol care adauga sau scad din valoarea furnizata de un bun sau serviciu unei organizatii si/sau clientului organizatiei si poate fi determinata prin considerarea constientizarii de catre consumator, asocierilor facute de acesta, fidelitatii fata de brand si a calitatii percepute a brandurilor (Gregg, 2003; Aaker, 1998); de aceea, “brand equity” este ca o reputatie care nu poate fi cumparata sau vanduta si este adesea unul dintre cei mai importanti factori intangibili intr-o organizatie (Clifton & Simmons, 2003);

- Termenul “brand equity” este utilizat adesea pentru a descrie valoarea adaugata unui produs din cauza brandului asociat cu acel produs sau valoarea produsului branduit mai putin valoarea sa ca produs nebranduit (Gregg, 2003);

- Oamenii de marketing confunda adesea “brand equity” cu evaluarea valorii brandului (“brand valuation”); evaluarea valorii brandului include o analiza a performantei brandului pe diferite segmente de piata, analiza financiara, o evaluare a castigurilor intangibile care pot fi atribuite brandurilor pe fiecare segment de piata si o evaluare in detaliu a fortei brandului pe piata (Interbrand. s.a. - Interbrand brand valuation, retrieved from Jeremy Sampson in February 2004, Johannesburg); “brand valuation” este inca un concept relativ nou (Trevillion K. & Perrier, R. - Brand valuation: a practical guide. Accounts’ Digest, March: 405, 1999) si in scopul evaluarii brandurilor oamenii de marketing au nevoie de informatie detaliata asupra performantei acestora; este evident, de aceea, ca evaluarea brandului nu poate fi calculata fara determinarea fortei sau echitatii unui brand (Haign , D. - Connecting brand equity, brand economic and brand value. Business Review 2(1), 2003; Sampson, J. - Personal interview with MD of Interbrand Sampson about branding and brand equity on 26 February in Johannesburg, 2004; notes in possession of author);

- Pentru masurarea “brand equity” pot fi folosite diferite metode (Keller, K.L. - Strategic brand management: building, measuring and managing brand equity, 2nd ed. Upper saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003; Tybout & Calkins, 2005); in opinia lui Gregg (2003), metodele se intind de la instrumente de diagnostic al brandului condus de consumator (fidelitate, intentie de cumparare repetata etc.) si pana la tehnici de evaluare a brandului conduse financiar (valoarea prezenta neta a viitoarelor “cash flows” derivate din brand, branduri comparabile care au fost vandute etc.) si desi exista mai multe moduri de a masura “brand equity” in marketingul bunurilor si serviciilor (Aaker, A. - Building strong brands, New York: The Free Press, 1996;Duffy, N. - Passion branding. New York: John Wiley, 2003; Greg, 2003), au fost putine incercari de a studia, de exemplu,

“brand equity” in cazul echipelor de sport (Shank 2002); ca atare, Charlene Gerber-Nel a recurs, in cazul supus analizei, la o determinare a “brand equity”, pentru brandurile respective de rugby, prin aplicarea modelului propus de Aaker (“Aaker’s Brand Equity Ten Model”); Charlene Gerber-Nel a tinut cont de faptul ca aspecte ale marketingului sporturilor (Kelly, S.W., Hoffman, K.D. and Carter, S. - Franchise relocation and sport introduction: a sports marketing case

study of the Carolina Hurricanes’ fan adoption plan, Journal of Service

64

Marketing, 1999, 13(6): 469-480), pot fi vazute ca un caz special de marketing

al unui brand.

Asa cum am aratat mai sus, Charlene Gerber-Nel a recurs la o determinare a “brand equity” prin aplicarea modelului propus de Aaker (“Aaker’s Brand Equity Ten Model”), dupa cum urmeaza:

Masurare fidelitate fata de brand 1. Pret premium 2. Satisfactie/fidelitate

Calitate perceputa 3. Calitate perceputa 4. Leadership/popularitate

Masurare asocieri/diferentiere 5. Valoare perceputa 6. Personalitate brand 7. Asocieri organizationale Masurare constientizare 8. Constientizare brand

Masurare comportament pe piata 9. Cota de piata 10. Pret de piata Astfel:

“Brand equity” = x unde x {x1, x2, . . . , x10} si x1 = Pret premium. Cantitatea relativa de suporteri dispusi sa plateasca pentru un bilet la rugby 1. x2 = Fidelitate. Probabilitatea ca suporterii sa-si sprijine inca echipa timp de doi ani. x3 = Calitate perceputa. Nivelul de incredere si confidenta pe care-l au suporterii in diferite echipe de rugby. x4 = Popularitate. Nivel de sprijin al fiecarei echipe. x5 = Valoare perceputa. Nivel de la care suporterii isi vor recomanda echipa altcuiva pentru sprijin. x6 = Personalitate brand. Nivel de la care fiecare echipa este cea mai admirata. x7 = Asocieri organizationale. Nivel de la care suporterii sunt mandrii sa fie suporteri de rugby. x8 = Constientizare brand. Nivel de constientizare neajutata a suporterilor. x9 = Cota de piata. Vanzari de bilete ale echipelor de rugby pentru sezonul respectiv.

65

x10 = Pret de piata. Pret relativ al unui bilet 2.84

6.6. Managementul performantei sportive si solutia oferita de marketingul sporturilor

Am vazut ca managementul performantei trebuie sa fie vazut ca un proces holistic

(abordare productiva pozitiva, de bun simt in a-ti conduce intreaga viata). Atunci nu putem sa nu ne intrebam ce se intampla cu sportivul dupa incheierea activitatii sportive propriu-zise. Cum isi foloseste el de fapt know-how-ul dobandit daca nu devine antrenor sau profesor sau chiar si in aceste conditii de ce nu si-ar imbunatati in continuare “performanta” de ansamblu? Poate el sa-si permita neglijarea eventualei solutii oferite de marketingul sporturilor?

Matthew D. Shank, Profesor la Departamentul de Management si Marketing al Universitatii Northern Kentucky, il citeaza, in contextul abordarii problematicii marketingului sporturilor

85, pe Robert Meers, Presedintele Reebok, care afirma ca: “Piata este acum cu adevarat sporturi, moda si muzica. Nu ne putem astepta sa supravietuim ignorand realitatea.” Nu este, prin urmare, de mirare ca in industria sporturilor au fost identificate 13 arii de cariere: furnizori de eveniment, management si marketing al evenimentelor, media sporturilor, sponsorizaresporturi, comisii de sporturi, avocati de sporturi, producatori si distributie, facilitate si furnizori de facilitate, echipe, ligi, institutii de invatamant superior organizand si finantand competitia sporturilor-atletica, finante.

In opinia lui Shank marketingul sporturilor este aplicatia specifica a principiilor

si proceselor de marketing la produsele sportive (un produs sportive este un bun sau serviciu sau orice combinatie a acestora care este proiectata sa furnizeze beneficii spectatorului, participantului sau sponsorului sporturilor) si la marketingul produselor

nesportive prin asociere cu sportul. Un model simplificat al relatiei consumator-furnizor in industria sporturilor arata dupa cum urmeaza:

Tabelul nr. 6: Modelul simplificat al relatiei consumator-furnizor in industria sporturilor

Consumatori Produse Producatori/Intermediari Spectatori Evenimente Activitati sportive Participanti Bunuri sportive Autoritati sanctionatoare Firme Training personal Sponsori Informatii sportive Media

84

Pentru masurarea componentelor mentionate mai sus a fost proiectat un chestionar, toate intrebarile de

scara din studiu fiind masurate la o scara de cinci puncte, unde 1 = dezacord puternic si 5 = acord puternic; pentru determinarea trainiciei datelor, prin determinarea coeficientului de corelatie alfa, a fost utilizata metoda cu consistenta interna de estimare a trainiciei (necesita doar o administrare a unei singure forme a unui test); in acest studiu: 1 preturi calculate ca o proportie a celui mai inalt pret pe care suporterii sunt dispusi sa-l plateasca; 2 preturi calculate ca o proportie a pretului celui mai inalt bilet; coeficientul alfa evaluat de-a lungul intregului set de intrebari de scara a fost de 0,72, ceea ce indica o consistenta interna de trainicie inalta 85

Matthew D. Shank - Sports Marketing: A Strategic Perspective, Departament of Management and

Marketing, Northern Kentucky University, http://www.authorstream.com/Presentation/Sigismondo-63612-SPORTSLIDES-Sports-Marketing-Strategic-Perspective-Understanding-Industry-Growth-Opportunities-Acade-as-Education

66

Agenti Producatori echipamente Sursa: Matthew D. Shank - Sports Marketing: A Strategic Perspective, op. citata

Conform aceleiasi autorizate opinii, procesul de schimb al marketingului

sporturilor se prezinta astfel: Ceva de valoare Jucatori de schimb Jucatori de schimb Ceva de valoare

Fig. nr. 8: Procesul de schimb al marketingului sporturilor Sursa: Matthew D. Shank - Sports Marketing: A Strategic Perspective, op. citata

Orice organizatie sportiva trebuie sa fie flexibila si sa se adapteze la schimbarile din mediul sau de marketing. Cadrul de contingenta in marketingul sporturilor arata in acceptiunea lui Shank in felul urmator:

Tabelul nr. 7: Cadrul de contingenta in marketingul sporturilor

Planificare

potrivire 1. Intelegere nevoi potrivire consumatori a) Cercetare de marketing b) Consumatori ca CONTINGENTE EXTERNE participanti CONTINGENTE INTERNE Concurenta c) Consumatori ca Viziune spectatori organizationala Juridic/Politic 2. Decizii selectare piata Misiune Demografie a) Segmentare piata organizationala b) Piete tinta c) Pozitionare Tehnologie Obiective 3. Decizii mix marketing organizationale si Cultura a) Produse sportive scopuri de marketing b) Stabilirea pretului Mediu fizic c) Promovare Strategie organizationala d) Distributie Cultura organizationala Economie Implementare

Control

Sursa: Matthew D. Shank - Sports Marketing: A Strategic Perspective, op. citata

67

7. Studiu de caz: Rolul brandingului in managementul valorii86

Program international de cercetare: Practica de marketing contemporana (PMC)

• Demarat la Universitatea din Auckland in 1996 Extins in America de Nord si in America de Nord Sud (Canada,SUA, Argentina), Europa (Finlanda, Suedia, Irlanda, Marea Britanie, Germania), Asia (Thailanda, Singapore) “practica de profil marketing intr-un mediu contemporan in diferite contexte

organizationale si culturale” “intelegerea naturii practicilor de marketing relational si cum creeaza acestea valoarea

actionarului”

• Utilizare de metode de cercetare multipla

Puncte de vedere contrastante privind cum relationeaza firmele cu pietele lor Tranzactional (AMA 1985) “… procesul planificarii si executarii conceptiei, stabilirii pretului, promovarii si distributiei de idei, bunuri si servicii pentru a crea schimb si a satisface obiective individuale si organizationale”. Relational (de ex.,Berry 1983) “atragerea, mentinerea si …stimularea relatiilor cu clientul” …nevoia pentru un cadru mai bogat care incorporeaza atat aspectele tranzactionale, cat si cele relationale de marketing Descoperiri cheie pentru proiectul PMC

� Manageri din toate tipurile de organizatii accentueaza gestionarea relatiilor de marketing

� DAR – in multe cazuri marketingul traditional este practicat in conjunctie cu practicile relationale

Chiar daca firmele sunt interesate in construirea relatiilor cu clientul, ele trebuie sa aiba

unele capabilitati tranzactionale,

Ceea ce s-a vazut prin aceasta cercetare este ca daca o firma nu are marketing tranzactional, ea nu va avea o baza solida pe care sa dezvolte o relatie, “Marketing News”, Iunie 24

� Pericole ale concentrarii prea mult pe gandire dihotomica traditionala, de ex. Bunuri versus Servicii, Consumatori versus B2B, tranzactional versus relational

� rezultatele calitative identifica alti factori contextuali care ajuta la explicarea diferentelor in practica de marketing

Mediul de marketing al secolului 21

86 Rod Brodie - 21st Century Marketing: The Role Branding in Value Management, University of

Auckland Business School, Universidad Torcuato Di Tella, 2 September 2005, http://cmp.auckland.ac.nz

68

• contextul de marketing se schimba dramatic cu privire la distanta fizica, timp, piete si concurenta

• forte care se raspandesc formand acest context: – tehnologia informatiei si comertul electronic – globalizarea – noua concurenta – clienti care cer tot mai mult

CINCI probleme specifice influentand practica de marketing

1. Aliante si noi structuri organizationale 2. Schimbari in putere si control in cadrul sistemelor de marketing 3. Aspecte de serviciu ale afacerii ca sursa a avantajului competitiv

4. Rol crescand al media interactiva

5. Contabilitate financiara si managementul valorii • BRANDING-ul joaca un rol cheie

O “noua/veche” definitie a marketingului Propozitiile cheie raman Marketingul se ocupa cu identificarea, crearea si mentinerea relatiilor de schimb

reciproc satisfacatoare DAR schimbarea de la valoarea clientului la valoarea actionarului De ex. Doyle 2000 “Value-Based Marketing” Cum putem operationaliza aceasta?

– Nevoia de a lega metodele financiare de metodele de marketing (ca sistem de masurare)

Prioritatile de cercetare ale Institutului de stiinta marketingului (http://www.msi.org) Evaluarea poductivitatii marketingului si a metodelor de marketing (ca sistem de masurare)

– Evaluarea ROI-ului programelor de marketing – Legarea metodelor de marketing intern de metodele financiare – Masurarea efectelor pe termen scurt si pe termen lung – Evaluarea

• Clientilor • Brandurilor • Inovarii

Diverse interpretari ale rolului “Brandului”

• Perspective juridice, client si manageriale – identitate, logo, shorthand (scriere in forma abreviata sau simbolica), … – imagine, simbol, expresie… – pozitionare, cluster de valori, personalitate, viziune… – reducator de risc, promisiune, incredere si angajament,… – relatii, organizare, experienta,… – resursa, activ sau capabilitate care creeaza valoare (echitate)

69

Citate despre “Brand Equity” ... Gestionarea unui set intreg de relatii cu clientii si a orice are impact asupra sistemului Christopher Mole, Coopers and Lybrand

...este singurul activ real pe care il are orice organizatie Malcolm MacDonald, Cranfield

... Setul de active (si responsabilitati) legate de un nume de brand David Aaker …unica valoare adaugata durabila de Chernatony

Vedere traditionala (tranzactionala) a “Brand Equity”

• masurata de clientii finali: 1. Constientizare nume si rechemare 2. Fidelitate 3. Calitate perceputa 4. Asocieri Brand

• DAR numai legaturi indirecte cu valoarea financiara Brandurile furnizeaza valoare prin stimulare: Clienti

– Eficienta si eficacitate in interpretarea si procesarea informatiei

• Reducere t5imp si efort – Confidenta in decizia de cumparare – Utilizare satisfactie

• Dar ce inseamna aceasta? Firma

– Eficienta si eficacitate a programelor de marketing • Fidelitate brand • Pret/Marje • Extensii brand (“Leveraging) • Extensie comerciala (“Trade Leveraging”; utilizarea cunoasterii

firmei pentru a produce un bun/serviciu legat; a produce mai mult To use a firm's knowledge to produce a related product or service cu acelasi echipament/uzina; u noua linie de faceri - http://dictionary.babylon.com/Leverage)

• Avantaj competitiv

“Brand Leveraging” • Marirea razei de actiune a unui produs prin introducerea unor produse aditionale

sub acelasi nume de brand, care are deja succes intr-o alta categorie. • Se mai numeste si “Product Leveraging”, “Brand Extension” and “Franchise

Extension”. (http://www.babylon.com/definition/Brand_Leveraging/English)

70

• O strategie de “brand leveraging” utilizeaza puterea unui nume de brand existent pentru a sprijini intrarea unei firme intr-o noua (dar legata) categorie de produse.

Brandingul experientei: O perspectiva relationala mai larga

• Constientizare si rechemare brand inca necesare DAR • Intelesul si experienta brandului devin tot mai mult sursele avantajului

diferential • Aceasta este legata cu experientele cu firma, canalul, anagajatii si … • de aceea gestionarea “brand equity” devin asociate puternic cu experiente de

relatie de retea • livrarea serviciului joaca un rol important

“Experiential branding” versus “experiential marketing” Brandingul experientei: diferentiere in mod beneficial a unui bun/serviciu in mintea cuiva prin concentrarea pe totalitatea experientei, mai degraba decat pe caracteristici, atribute sau beneficii ale produsului Marketingul experientiei: integrarea brandului sau a mesajelor produsului in vietile consumatorilor in forma experientelor interactive, mai degraba decat livrarea lor prin media inerta traditionala (cum ar fi cea tiparita sau televiziune) Crearea valorii clientului … trei procese de marketing

71

Modelul de branding al serviciului (Berry 2000)

Tehnologie/R&D

Interactiv

“Respectare promisiune”

Extern “A face

promisi

unea”

Consumatori si Clienti

Firma Angajati

Intern

“Mijlocind promisiunea”

72

Studiu de caz Zespri

• Conversaglobal (http://www.conversaglobal.com) angajat de Zespri International • De ce sa investesti in brandul Zespri? • Ce creeaza valoare?

• cu consumatori si canalul si • conduce retururile pentru crestere actionari

• Care sunt prioritatile de actiune pentru imbunatatire a echitatii brandului Zespri?

• Cercetare condusa in Europa cu consumatorii finali, distribuitori si retaileri

Zespri International

� Cel mai mare marketer mondial de fruct de kiwi, exportand anual in peste 70 de tari

� Strategia de branding ZESPRITM este operationala de ani buni si a necesitat investitii semnificative

� Zespri a simtit ca a sosit timpul sa testeze relatia intre investitia in brand si retururile actionarilor

� Concentrarea initiala pentru program a fost pe Europa Crearea de “brand equity” pune provocari surmontabile

Comunicatii externe

brand

Experienta clientului cu firma

Intelesul brandului

Constientizare

brand

“Brand equity”

Brandul prezentat

al firmei

73

Modelare branduri ca active (Doyle 2001)

Cum este creata “brand equity”? Imagine versus livrare serviciu

Ce conduce “brand equity”? Comercializare versus Client final

Cum este gestionata “brand equity”?

Care sunt retururile la actionar?

74

Constientizare brand versus inteles brand

Avantaj diferential

Valoare actionar

Dezvolta

re p

rodus

Rela

tii cu c

lientu

l

Managem

entu

l la

ntu

lui o

ferte

i - SC

M

Active

tangibile

Tehnologic Active

strategice Active brand

Resurse

umane

Organizare

si cultura

Investitie

Economia pietei

75

Cadrul “R-Cubed”

Echitate

brand Valoare

perceputa

Constientizare

brand

Inteles brand

Experienta bun

si serviciu

Pret si costuri

Imagine brand

76

Constientizare si inteles brand cu consumatorii

Intelesul brandului creat cu angrosisti si retaileri

Cadrul “R-Cubed”

Brand

equityPerceived

value

Brand

Awareness

Brand Meaning

Product &

service

experience

Price and costs

Brand image

Differential

Advantage

Differential

Advantage

Shareholder ValueShareholder Value

Product Development

Product Development

Customer re

lationships

Customer re

lationships

Supply chain management

Supply chain management

Tangible

assets

Tangible

assets TechnologicalTechnological Strategic

assets

Strategic

assets Brand assetsBrand assets Human

resources

Human

resourcesOrganisation

and culture

Organisation

and culture

InvestmentInvestment

Market

economics

Market

economics

Core capabilities

Cumparatorii de fruct

de Kiwi care pot numi ZESPRI

TM ca

brand pe care-l cumpara sau Noua Zeelanda ca tara de

origine

60% din cumparatori

Cumparatorii de fruct de Kiwi care pot numi Noua

Zeelanda ca tara de origine (dar nu-si pot aminti ZESPRI

TM ca

brand pe care-l cumpara)

35% din cumparatori

Cumparatorii de fruct de Kiwi care pot numi ZESPRI

TM ca brand

pe care-l cumpara

5% din cumparatori

Acesta este cel mai fidel segment si cel mai dispus sa plateasca un pret premium

77

Relatia cu clientul consta in doua procese (crmgroup)

Descoperiri

• Zespri International este liderul in categoria fruct de kiwi • Brandul Zespri International are o margine competitiva peste furnizori alternativi • Performanta concurentilor vine numai strans asupra problemelor de pret • Avantajul diferential Zespri’s este condus de comercializarea superioara si de

experientele livrate clientilor finali in materie de bun si serviciu – Intelegere echilibru intre constientizare si inteles brand

• Inteles brand (experienta livrare serviciu) cu comertul are o contributie majora la echitatea brandului pentru Zespri

Partener distributie selectat

Sprijin

promotional

Micsorare alte costuri

Valoare

Bunuri si servicii

Preturi si costuri

Fructul de kiwi

Listare pret

Imagine si reputatie

Valoare

Bunuri si servicii

Preturi si costuri

Fructul de kiwi

Conducerea relatiei comerciale

Listare pret

Documentatie, trasabilitate si certificare

Procesare reclamatii

Micsorare alte

costuri

Imagine si reputatie

Sprijin promotional

Plasare comanda

Retail Angro

n=83 n=306

Procesul de creare a valorii clientului

Procesul de creare a valorii furnizorului

78

• Cadrul permite explorarea compromisurilor financiare intre investitia in constientizare si inteles

Concluzii

1. Gandirea de marketing relational (experiential) furnizeaza o mai buna intelegere despre rolul pe care marketingul il joaca in crearea valorii

2. Implica integrarea contabilitatii financiare (gestionarea activelor pentru a livra

valoarea actionarului ) si a gandirii strategice 3. Constientizare brand inca necesara DAR 4. Intelesul si experienta brandului sunt din ce in ce mai mult sursele avantajului

diferential – Cu cat este mai relevant intelesul cu atat mai valoros brandul

5. Intelesul si experientele derivate din relatiile de retea cu angajatii, canalele, alti stakeholderi ca si clienti finali si

6. Marketing tranzactional, furnizeaza baza pe care sa dezvolti relatii

8. Studiu de caz: Echitatea brandului, fidelitatea fata de brand si nivelul de implicare Recunoasterea importantei brandului in “imparatia” managementului marketingului87 este semnificativa.

Echitate a brandului Definita ca utilitatea incrementala cu care un brand inzestreaza un produs, comparat cu contraponderea nebranduita. Efect incremental al brandului asupra tuturor aspectelor care tin de evaluarea de catre consumator/client si de procesul de alegere. Este clar ca echitatea brandului creste in timp via procesele de invatare de catre consumator si de luare a deciziei de catre acesta. De aceea, este nevoie sa intelegem cum consumatorul face alegerile si este influentat de diferitele categorii de produs.

Fidelitatea fata de brand

• proclamata ca scop final al marketingului (Reichheld and Sasser, 1990). • Consta in angajamentul de recumparare a brandului • Poate fi demonstrat prin cumpararea repetata al bunului sau serviciului sau alte

comportamente pozitive cum este promovarea “word of mouth” - marketingului comentariilor (Dick si Basu, 1994).

• Adevarata fidelitate fata de brand implica disponibilitatea consumatorului, cel putin ocazional, sa-s lase dorintele in interesul brandului (Oliver, 1999).

Implicarea in gupele de produse

87 Erez Manhaimer - The relationship between the brand strength and the loyalty of young customers at

different involvement levels, Research summary, October 2006

79

• Un model de recunoastere a brandului (Keller, 1998) percepe multidimensionalitatea subiectului dar nu considera implicarea consumatorului in procesul de cumparare,

• ceea ce este foarte important atunci cand este cercetat impactul recunoasterii brandului asupra intentiilor decumparare ale consumatorului,

• de cand implicarea este perceputa ca o actiune care precede procesarea informatiei consumatorului si luarea deciziei de cumparare (Mitchell, 1981).

Branding pentru tineri

• Marketerii: lansarea unui brand pentru tineri este cea mai buna cale catre inimile si buzunarele acestora.

• Tinerii care devin fideli si se identifica cu brandul vor deveni consumatori fideli pentru multi ani.

Chestiuni de cercetare

• Este influentata fidelitatea clientului de calitatea perceputa a produsului?

• Este influentata fidelitatea clientului de echitatea brandului?

Rezultatele arata:

• 1. La nivele scazute de implicare, fidelitatea consumatorului nu este influentata semnificativ de calitatea perceputa a produsului si procesul deciziei de cumparare este influentat de alti parametrii.

• 2. Cand consumatorul evalueaza mai mult echitatea brandului si taria acestuia, creste fidelitatea sa fata de brand. Aceasta relatie slabeste insa atunci cand creste nivelul implicarii produsului.

• 3. In cazul brandurilor cu un nivel scazut de implicare in cumparare, exista o puternica influenta intre taria brandului si fidelitatea fata de acesta si in cazul produselor cu nivel inalt de implicare consumatorul nu va dovedi in mod necesr fidelitate fata de brand. Cu alte cuvinte, impactul tariei brandului asupra fidelitatii este slabit pe masura ce nivelul de implicare creste.

Localizare “brand equity ” Echitatea clientului “Customer equity” este definita ca totalul valorii reduse a timpului de viata a tuturor clientilor firmei Cu alte cuvinte, o firma este doar atat de buna cat gandesc clientii ei ca va fi data viitoare cand acestia vor face afaceri cu ea

Cei trei conducatori ai echitatii clientului Echitate valoare Echitate Brand Echitate Retinere

Trei conducatori ai echitatii clientului • Echitate valoare: evaluarea obiectiva de catre clienti a ofertelor firmei • Echitate brand: evaluarea subiectiva de catre clienti a firmei si a ofertelor firmei • Echitate retinere : punctul de vedere al clientilor asupra tariei relatiei intre client si

firma

80

Echitate valoare Echitatea valorii este evaluarea obiectiva de catre client a utilitatii unui brand, pe baza perceptiilor privind raportul dintre ceea ce se da (la ce renunti) si ceea ce se primeste.

• Calitate: Cum evalueaza clientul calitatea ofertelor firmei? • Pret: Cat de atractiv este pretul? • Convenienta: Cat de convenabil este sa faci afaceri cu firma?

Echitate brand Echitatea brandului este evaluarea subiectiva si intangibila de catre client a brandului, deasupra si dincolo de valoarea perceputa in mod obiectiv. Aceasta evaluare este formata de catre strategia si tacticile de marketing ale firmei si este influentata de client prin experiente de viata si asocieri cu brandul. Rolul brandului in construirea echitatii clientului

• Construieste constientizarea si atrage clientii • Construieste conexiuni emotionale cu clientii • Aminteste clientilor sa recumpere

Conducatori ai echitatii brandului • Constientizarea de catre client a brandului • Atitudinea clientului fata de brand • Perceperea de catre client a eticii brandului

Echitate Retinere

• Echitatea retinerii este tendinta clientului de a se “lipi” de brand, deasupra si dincolo de evaluarile sale obiective si subiective privind brandul.

• Se concentreaza pe relatia intre client si firma, pe baza actiunilor intreprinse de firma si de client pentru a stabili, a construe si a mentine o relatie.

Echitatea retinerii considera intrebari cum sunt :

• Beneficiaza clientul ca urmare a relatiei cu firma?

• Beneficiaza firma din relatia ei cu clientul?

• Pierde clientul daca relatia este discontinua? Conducatori ai echitatii retinerii

• Programe de fidelitate (programe frecvente de cumparare/recompensare) • Programe speciale de recunoastere si tratament • Programe de afinitate (conexiune emotionala) • Programe comunitare • Programe de construire a cunoasterii (relatie de invatare sau legaturi structurale)

Berry and Parasuraman (1991) au identificat patru nivele de legaturi (“bonds”): - financiare: recompense pentru volum si frecventa, vanzare legata si incrucisata si preturi stabile; - sociale: relatii personale, relatii continue si legaturi sociale printre clienti; - de “customizare” (conform cerintelor): intimitatea clientului (bazata pe abilitatea furnizorului de a fi acceptat si cunoscut ca partener regulat), customizare de masa si anticipare/inovare;

81

- structurale: sisteme integrate de informatie, investitii mixte si procese si echipamente impartasite. Referinta: Roland Rust, Valarie Zeithaml, and Katherine Lemon, Driving Customer Equity : How Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy, Free Press, 2000; Simon & Schuster, February 2001 Test grila (de 18 intrebari)

1. Exista, in general, doua tipuri de brand (Atentie, exceptie: doua raspunsuri bune!):

a) cele ale producatorului si cele sub eticheta proprie b) cele ale producatorului si cele ale distribuitorului c) cele ale distribuitorului si cele ale importatorului d) cele ale producatorului si cele ale importatorului

2. Brandurile puternice sunt importante:

a) pentru firme b) pentru consumatori c) atat pentru firme, cat si pentru consumatori d) pentru producatori si distribuitori

3. Construirea brandului este o activitate pe termen lung, generarea constientizarii, comunicarea valorilor brandului si construirea fidelitatii clientului luand: a) 2 ani b) intre 3 si 5 ani c) intre 5 si 7 ani d) multi ani 4. O caracteristica cheie in efortul de concentrare a marketingului pe construirea brandului firmei (cazul industriei serviciilor - banci, supermarketuri, firme de asigurari, linii aeriene, lanturi de restaurante – cand se incearca sa se construiasca constientizarea si fidelitatea in legatura cu serviciile oferite) o constituie: a) cultura organizationala b) marketingul intern c) spiritul de echipa d) managementul prin obiective 5. Un test principal pentru o extindere de brand este: a) sa verifici compatibilitatea conceptului noului brand cu cu valorile inerente brandului concurent, fiind recomandabil sa recurgi, daca este cazul, la alte comparatii. b) sa verifici compatibilitatea conceptului noului brand cu cu valorile inerente brandului anterior, fiind recomandabil sa nu recurgi, daca este cazul, la dezvoltarea unui nume de brand separat.

82

c) sa verifici compatibilitatea conceptului noului brand cu cu valorile solicitate de piata, fiind recomandabil sa recurgi, daca este cazul, la dezvoltarea unui nume de brand separat. d) sa verifici compatibilitatea conceptului noului brand cu cu valorile inerente brandului nucleu, fiind recomandabil sa recurgi, daca este cazul, la dezvoltarea unui nume de brand separat. 6. Metodologia „Brand PerformaTM” incorporeaza sase componente (care influenteaza cel mai mult deciziile de cumpare): a) familiaritate, relevanta, diferentiere, performanta, empatie, popularitate b) identificare, relevanta, diferentiere, performanta, empatie, notorietate c) familiaritate, relevanta, diferentiere, calitate, empatie, popularitate d) identificare, relevanta, distinctie, performanta, empatie, popularitate 7. Matricea constructiei brandului cuprinde patru cadrane: a) experienta, performanta, identitate, comunicare b) experienta, performanta, identitate, promovare c) experienta, calitate, identitate, comunicare d) experienta, performanta, diferentiere, promovare 8. Singura cale de a castiga vizibilitate pentru brand pe o piata aglomerata este: a) dezvoltarea promisiunii b) advertisingul c) cresterea constientizarii d) confirmarea identitatii 9. Construirea unei valori tangibile si intangibile („brand equity”) pe care brandul o adauga unui bun/serviciu/idei: a) poate fi instantanee b) poate fi realizata in 3-5 ani c) poate fi instantanee sau realizata in 2-3 ani d) nu poate fi instantanee 10. In batalia pentru „sfera influentei”, …….. brandului (primul pas in atingerea noilor prospecti) se poate obtine printr-o combinatie de licitari pentru termeni generici pe retelele de cotinut si pe expunerea de bannere pe paginile web („banner ads.”) si pe care se poate da click. a) succesul b) constientizarea c) dezvoltarea promisiunii d) imaginea 11. Punctul de start al strategiei de brand B2B este sa elaboreze pozitia pe care si-o asuma, bazata pe acea valoare unica cea mai importanta pe care firma o prezinta pe piata B2B, firma trebuind sa constientizeze cu exactitate in ce zona a straturilor de branding se afla: a) recunoastere, pozitionare, personalitate, vedere asupra lumii, branduita,firma si politica

83

b) nebranduita, identificare, pozitionare, personalitate, vedere asupra lumii, firma si politica c) nebranduita, recunoastere, pozitionare, personalitate, vedere asupra lumii, firma si politica d) recunoastere, pozitionare, personalitate, vedere asupra lumii, firma si politica, branduita 12. Exista trei tipuri principale de sistem de arhitectura a brandului: a) monolitice, andorsate, independente de altele b) monolitice, andorsate, dependente de altele c) nemonolitice, andorsate, independente de altele d) monolitice, vizualizate, independente de altele 13. Rolul marketingului in aceasta noua era a relatiei este sa adopte relatii durabile intre: a) branduri si firme b) branduri si prospecti c) branduri si branduri d) branduri si oameni 14. Castigatorii in era relatiei vor fi cei care construiesc incredere si tranzactii, din perspectiva clientului existand trei componente complexe progresive in relatia dintre brand si client: a) garantie, atentie, congruenta b) credibilitate, grija, congruenta c) garantie, atentie, solutie d) credibilitate, atentie, congruenta 15. Harta durabilitatii brandului (pe verticala – incredere; pe orizontala – tranzactii), include patru cadrane (implicatii pentru branduri): a) Relatii durabile, Relatii emotionale, Relatii sovaielnice, Relatii limitate b) Relatii rationale, Relatii emotionale, Relatii directe, Relatii limitate c) Relatii dezirabile, Relatii emotionale, Relatii sovaielnice, Relatii nelimitate d) Relatii durabile, Relatii emotionale, Relatii sovaielnice, Relatii nelimitate 16. Oamenii de marketing confunda adesea “brand equity” cu evaluarea valorii brandului (“brand valuation”), care include: a) o analiza a istoricului brandului pe diferite segmente de piata, analiza financiara, o evaluare a castigurilor intangibile care pot fi atribuite brandurilor pe fiecare segment de piata si o evaluare in detaliu a fortei brandului pe piata b) o analiza a istoricului brandului pe diferite segmente de piata, analiza exploratorie, o evaluare a castigurilor intangibile care pot fi atribuite brandurilor pe fiecare segment de piata si o evaluare generala a fortei brandului pe piata c) o analiza a performantei brandului pe diferite segmente de piata, analiza financiara, o evaluare a castigurilor intangibile care pot fi atribuite brandurilor pe fiecare segment de piata si o evaluare in detaliu a fortei brandului pe piata d) o analiza a performantei brandului pe diferite nise de piata, analiza exploratorie, o evaluare a castigurilor intangibile care pot fi atribuite brandurilor pe fiecare segment de piata si o evaluare generala a fortei brandului pe piata

84

17. “Brand Leveraging”, inseamna marirea razei de actiune a unui produs prin

introducerea unor produse aditionale sub acelasi nume de brand, care are deja succes intr-

o alta categorie, o strategie de “brand leveraging” utilizand:

a) puterea unui nume de brand existent pentru a sprijini intrarea unei firme intr-o noua

(dar legata) categorie de produse

b) puterea unui nume de brand existent pentru a dezvolta o noua (dar legata) categorie de produse c) puterea unui nume de brand existent pentru a sprijini dezvoltarea promisiunii brandului d) puterea unui nume de brand existent pentru a opera dezvoltari in cadrul aceleeasi categorii de produse 18. Brandingul experientei inseamna o: a) diferentiere in mod artificial a unui bun/serviciu in mintea cuiva prin concentrarea pe o falsa experienta, mai degraba decat pe caracteristici, atribute sau beneficii ale produsului b) diferentiere in mod beneficial a unui bun/serviciu in mintea cuiva prin concentrarea pe totalitatea experientei, mai degraba decat pe caracteristici, atribute sau beneficii ale produsului c) diferentiere in mod neartificial a unui bun/serviciu in mintea cuiva prin concentrarea pe caracteristici, atribute sau beneficii ale produsului d) diferentiere in mod beneficial a unui bun/serviciu in mintea cuiva prin concentrarea pe caracteristici, atribute sau beneficii ale produsului

Documents

T. Purcarea, Sinteza Curs Managementul Brandului