Systemisk ledelse(ny MMB)-kopiledelse_NY_201… · De nævnte måder at iscenesætte ledelse 1 Indgår i Macmann Bergs forarbejde til bog om systemisk ledelse – udgives af Psykologisk

Systemisk ledelse Med afsæt i en række interviews af systemiske ( ledelses-)praktikere redegør

denne artikel1 for MacMann Bergs tanker i relation ti l den relativt ubeskrevne

ledelsestypologi ”systemisk ledelse”. Formålet vi l dels være at koble den system -

iske praksisteori t i l ledelsesbegrebet og dels at fortælle historier om systemisk

ledelse i praksis hentet fra 3 i ldsjæle fra 3 forskel l ige organistoriske kontekster.

© Af Allan Vinther Jensen, Jesper Loehr-Petersen og Carsten Hornstrup, MacMann Berg, 2004.2 Ledelse – en begrebsafklaring

Når man anvender søgeordet ”ledelse” i bibliotekets online-database på Handelshøjskolen i

København (ultimo april 2003) præsenteres man for et næsten uoverskueligt søgeresultat; 4948

poster. På globalt plan blev der alene i 2002 publiceret over 20.000 nye bøger om ledelse jævnfør

Institutlederen ved Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet. Så hvor starter man?

En populær opfattelse af ledelse er, at man udøver ledelse, når man når et mål, løser en opgave

ved hjælp af andre. Det er jvf. Erik Johnsen (”grand old man” inden for ledelsesforskningen i

Danmark) stadigvæk den mest almindelige opfattelse globalt. Men rettes blikket mod

Skandinavien viser hans studier, at den opfattelse i høj grad modificeres i retning af, at ledelse er

at forstå som målrettet samspil mellem mennesker. Ifølge den ”globale ledelsesstil” anses de

såkaldte andre som lederens/chefens redskab til at nå dennes mål. Den ”skandinaviske

ledelsesstil” går på, at andre er kollegaer, som lederen arbejder sammen med henblik på at løse en

række fælles opgaver [Johnsen 1999:222]. Det interessante i denne sammenhæng er – selvom

Johnsens sondring udtrykkes i generelle termer – at forskellen, der gør en forskel træder i karakter;

at der er forskellige ledelsespositioner at vælge imellem. De nævnte måder at iscenesætte ledelse 1 Indgår i Macmann Bergs forarbejde til bog om systemisk ledelse – udgives af Psykologisk Forlag efteråret 2004. 2 MacMann Berg er et privat konsulentfirma, der arbejder med ledelses- og organisationsudvikling på et systemisk grundlag. Med en solid forskningsmæssig forankring og mange års praktisk ledelseserfaring har MacMann Berg løst en lang række opgaver inden for såvel den offentlige som den private sektor. Se øvrige artikler, bogudgivelser og hvad vi kan tilbyde på www.macmannberg.dk.

Systemisk ledelse | artikel af Allan Vinther Jensen, Jesper Loehr-Petersen og Carsten Hornstrup | www.macmannberg.dk | 86761344 | side 2 af 17

på rummer myriader af lokale fortolkninger, der i rette kontekst giver mening. Hvilket igen fører

frem til påstanden; ledelse i dag er ikke noget, man blot gør!

Ledelse har udviklet sig til et professionelt erhverv, der fordrer en række bevidste valg og fravalg.

Hvis man f.eks. vælger at positionere sig som en leder, der praktiserer systemisk ledelse i relation

til medarbejdere, samarbejdspartnere og kunder, åbner det op for visse handlemønstre, hvorimod

der tages afstand til andre handlemønstre. Derved brydes der med opfattelsen, at ledelse udøves

fra én bestemt position – i spændingsfeltet mellem de to poler leadership og management.

Systemisk ledelse – et særl igt sprogspil

Hvis man ser på tværs af de tre gennemførte interviews, varierer det fra leder til leder, hvorledes

de vælger at træffe og udtrykke deres valg og fravalg. Lige fra direktøren, der har holdningen:

”Man skal ikke tale om ledelse, men handle ind i situationer som leder” over konsulenten, der i det

små involverer de interne kunder i egne valg og fravalg i forhold til håndteringen af

proceslederrollen (så længe det ”forstyrrer dem tilpas”) til forstanderen, der gennem flere år har

trænet personalet i systemisk tænkning og praksis, så de kan koble sig til dennes ledelsesstil. Men

hvad enten man (som direktøren) primært vælger at lade sine handlinger tale for sig eller (som

forstanderen) i stor udstrækning vælger at sprogliggøre sine valg og fravalg, er alle tre enige om,

at sproget har en altafgørende betydning i forhold til deres ledelsespraksis. Deres ledelsesmæssige

fokus rettes mod det sproglige samspil med bl.a. medarbejderne, da de (in)direkte er inspireret af

den systemiske pointe; det sprog, man anvender, skaber den virkelighed, man efterfølgende indgår

i.

Umiddelbart kan man vælge at tolke ovenstående som udtryk for et selvskabt sprogligt fængsel,

hvor: ”The limits of my language mean the limits of my world” [Wittgenstein 1995:20], men det er

ikke tilfældet, hvis man spørger forstanderen. Han vælger f.eks. at se sprog som en dynamisk

løftestang, hvorved medarbejderne og forstanderen kan forsøge at bryde deres vaner: ”Det

handler om at udforske nye (alternative) historier på en given sag, så det bliver muligt for os at skabe

nye historier – rummende nye handlemuligheder.”

De 3 adspurgte ildsjæle er ikke typen af ledere, der vælger at indtage én position som f.eks. admi-nistrator/”traditionel leder”. I stedet for blot at skabe regler, orden og udstikke retninger ser de i

stedet sig selv som sprogskabere (Pearce anvender metaforen ordsmed) med en klar holdning til,

hvorledes de gerne vil iscenesætte sig selv som kommunikatorer; forstanderen stiller hellere

spørgsmål, end giver svar. Direktøren giver anerkendelse frem for kritik. Konsulenten spørger ind


til alternative historier, der kan nuancere den fremlagte problemstilling – førend procesforløbet

aftales.

Baggrunden for denne vinkel på ledelse er som sagt at finde i den systemiske tænkning, hvor der

fokuseres på at udforske/udfordre og udvikle de menneskelige relationer, positioner og menings-strukturer, der skabes i sprogspillet mellem aktører (leder og medarbejdere) i den organisatoriske

kontekst. I relation hertil kan der drages en parallel til Gergens begreb relational leadership, der

ganske rammende beskriver den ledelsesmæssige ”opgave” indbygget i den systemiske

ledelsesstil: ”to attempt to integrate the multiple voices within the organization, recognizes the

legitimacy of multiple and competing values, and acts as an interpreter among multiple orga-nizational subcultures.” [Gergen 1998:145]. Grunden til denne vinkel på ledelse skal bl.a. findes i

systemteoriens opgør med troen på, at der findes én version af sandhed (univers-tanken).

Maturana taler i stedet om multi-vers. At der er lige så mange sande versioner af sandheden, som

der er mennesker [MacMann Berg 2003].

Oversat til en organisatorisk kontekst betyder det, at ledere ikke har patent på sandheden, blot

fordi de er placeret tættere på ”toppen i organisationen”. Selvom de som udgangspunkt må

formodes at have adgang til flere oplysninger end medarbejderne, kan de ikke undslippe forholdet,

at de – ligesom alle andre mennesker – fungerer som et struktur-determineret, selvrefererende

(såkaldt autopoietisk) system, der er kendetegnet ved at være cirkulært organiseret. Mennesket

kan ifølge Maturana logisk set aldrig adskille sig fra det, som det observerer og ønsker at begribe,

for der er intet derude uafhængigt af mennesket: ”Anything said is said by an observer to an

observer” [Maturana 2003]. Derfor denne ledelsesmæssige ydmyghed – og trang til at sætte

kommunikation og samskabelse i centrum.

Det er ikke længere lederen, der repræsenterer sandheden. Lederens stemme er (i princippet) blot

én ud af mange [Dachler 1995:10-16]. Begrebet empowerment trænger sig her på, og det sker via

lederens reelle involvering af medarbejderne i kommunikationen (og beslutningerne). Dachler

taler ligefrem om et fælles ansvar [Ibid.] – ligesom Johnsen (og de tre interviewede). Spørgsmålet

er så, hvorledes dette kan/skal iscenesættes af lederen. Jævnfør Shotter kan systemisk inspirerede

ledere vælge at positionere sig på følgende facon [Shotter 1993:150,152]:

”… the leader’s task is not one of choosing but of generating, of generating a clear and

adequate formulation of what the problem situation ”is,” of creating from a set of

incoherent and disorderly events a coherent ”structure” within which both current


actualities and further possibilities can be given an intelligible ”place – and of doing all

this, not alone, but in continual conversation with all the others who are involved … To

be justified in their authoring, the good leader must give a sharable linquistic

formulation to already shared feelings, arising out of shared circumstances – and that is

perhapse best done through the use of metaphors …”

Ovenstående forudsætter, at lederen – ligesom forstanderen – formår at tilbageholde svar for i

stedet at stille spørgsmål til medarbejderne ud fra en nysgerrig og neutral position og ved at lade

medarbejderne lytte til hinandens versioner af sandheden og stille spørgsmål til hinanden – frem

for at argumentere imod hinanden. Derved skabes der en situation, som direktøren efterstræber;

nemlig at alle føler sig set, hørt og forstået. Alle bliver observatører i forhold til alle. Det giver

plads til, at de involverede parter kan reflektere over det, de er en medskabende del af. Ud fra

ønsket om at de forskellige versioner af sandheden, der bringes frem i en ikke konkurrerende

kontekst kan befrugte hinanden [Fruggeri 1991]. Ledelse er med andre ord et spørgsmål om at

etablere et kommunikativt samspil mellem de personer, der er involveret i opgaveløsningen.

Lederen kan påvirke eller ”forstyrre” medarbejderne, men han/hun kan egentlig ikke forandre

nogen jævnfør Maturanas ide om strukturel kobling. Direktøren har i egen organisation valgt at

anvende symfoniorkestret som gennemgående metafor for derved at tydeliggøre, at

organisationens resultater afhænger af alle, dér hver især bidrager med unikke kompetencer (lyd).

Ingen kan undværes.

Det er ikke ensbetydende med, at lederen helt skal afholde sig fra at træde i karakter, som den,

der i den sidste ende skal sikre, at der træffes beslutninger. En beslutning, der måske er mindre

populær blandt medarbejderne, men nødvendig set ud fra lederens/organisationens perspektiv.

Direktøren – og medarbejderne – er derfor ikke i tvivl om, at hun er dirigenten, hvilket til tider

nødvendiggør, at hun tager chef-kasketten på og handler ud fra produktionens domæne:

”I det daglige ledelsesarbejde opholder jeg mig meget i refleksionens domæne, hvor jeg

stiller en masse spørgsmål. Men jeg har også fokus på produktionens domæne, hvor jeg

går ind for oplyst enevælde. Der er ikke tvivl om, hvem der i sidste instans bestemmer –

der er kæft, trit og retning. Der skal ikke herske et mili-sekund tvivl om, hvem der f.eks.

bestemmer ved møder med investorer. Nogle gange er det værdifuldt med klare regler

og rammer, samt en afklaring af hvem, der bestemmer hvad. Men det er meget

sjældent, at jeg træder i karakter som leder med henvisninger til regler og rammer.”


Et forhold, der er med til at begrænse antallet af episoder, hvor direktøren er nødt til at træde i

karakter som chef, er de fire værdier (dyder), der har til hensigt at sikre en rød tråd gennem alt,

hvad alle gør i biotekselskabet. I samarbejde med medarbejderne blev det på et internt seminar

(”Opus 1” – koblet til symfoniorkester-metaforen) besluttet, at commitment, diversity, pioneering

og teamwork skal udgøre det fælles udgangspunkt for handling/beslutning. Noget ledere,

kollegaer og den enkelte selv kan holde egne resultater og handlinger op imod. Som en del af

værdiprocessen indgik udarbejdelsen af en video, hvor medarbejdere fortæller om værdierne i spil;

hvordan de helt konkret kommer til udtryk i det daglige. I takt hermed opfordres nye – og

”gamle” – medarbejdere nu til at give feedback til direktøren om, hvorvidt de mener, værdierne

efterleves eller ej. Resultatet heraf er ikke til at tage fejl af; værdiorienteringen skaber et fælles

udgangspunkt og en positivt defineret samarbejdskultur. Men når alt kommer til alt, afhænger det

hele af gensidig tillid og respekt:

”Medarbejderne får opgaver og ansvar, der viser, at vi i ledelsen har tillid til deres kom-petencer – og samtidig håber vi, at den store indflydelse får medarbejderne til at knytte

sig til organisationen. Hvis dette ikke er gældende begge veje, så er jeg som leder hård

og kontant. Så må den pågældende medarbejder, der udviser mistillid og/eller

disrespekt finde sig et andet arbejde. På det felt holder jeg fast.”

Forstanderen er heller ikke tvivl om, at det er noget, der ikke står til debat. Han nævnte et

eksempel:

”Det er ikke ligegyldigt, hvordan et overlap foregår, fordi dem, der er på vej hjem, har

et andet behov end dem, der bliver. Overlappet er til for dem, der er på vej ind i jobbet.

Dem, der er på vej hjem, skal derfor stå til rådighed for de spørgsmål, det andet skift har

til dem. Derfor har jeg valgt, at der skal være refleksionsprocesser til rådighed i

forbindelse med overlap.”

Men ligesom direktøren og konsulenten opholder forstanderen sig sjældent i produktionens

domæne. Direktøren angav, at hun brugte 95 % af sin tid i forklaringens (og æstetikkens)

domæne og kun 5 % i produktionens domæne. Forstanderen nævnte ikke procentsatser. I stedet

pointerede han, at de (og han som leder) skam vedtog regler, men at de konstant er til evaluering

i fællesskabet. Manglen på lyst til at ville følge regler – blot fordi de er vedtagne – viser sig

tydeligt i forstanderens handlemønster. I de fleste situationer hvor medarbejdere spørger til råds,

vælger forstanderen – i stedet for at give svar (eller henvisninger til regler) – at spørge ind til det,


medarbejderen mest har lyst til at gøre i den givne situation. Når medarbejderen foreslår en

handling, følger typisk denne kommentar fra forstanderen: ”Så gør det. Du har min fulde

opbakning”. Erfaringsmæssigt har det vist sig, at sandsynligheden for at der skabes succes er langt

større, end hvis forstanderen fortæller medarbejderen, hvad denne skal gøre i den givne situation.

Råd virker ikke! Og inspireret af Maturana kan det nævnes, at man som leder må tro på, at alle

gør det bedste, de kan ud fra deres eget perspektiv og forståelse af en given kontekst. Hvis det

viser sig at være nødvendigt at støtte medarbejderen i en afdækning af mulige alternative

handlemuligheder, vil det ifølge forstanderen – og konsulenten – forudsætte at de stillede

spørgsmål skaber tilpasse forstyrrelser; ”… dvs. at vi anerkender og respekterer medarbejderen som

den han/hun er, og at lederen derfra via anvendelsen af forskellige spørgsmålstyper støtter vedkom-mende i at få sat ord på nye veje.” [MacMann Berg 2003].

I ovenstående situationer er det vigtigt, at man som leder gør sig klart hvilke spørgsmål, man

vælger at stille – og dermed også hvor meget, man vil forstyrre. Konsulenten refererede talrige

situationer, hvor hendes anvendelse af Karl Tomms spørgsmålstyper gjorde en forskel for

”systemet”. Cecchin introducerede begrebet uærbødighed (irreverence), som i denne

sammenhæng skal forstås som en opfordring til, at man som leder (læs: interviewer) spørger ind

til andre historier, andre holdninger eller andre pointer end de fortalte/oplagte. For at bruge en

pointe fra Wittgenstein kan man sige, at den fortalte historie ofte er den ”tynde historie” forstået

på den måde, at den kun medtager en begrænset del af det, der kunne fortælles. Et andet element

i relation til uærbødigheden er, at lederen skal søge at forholde sig kritisk til egne ideer og tanker

(Haslebo & Nielsen 1997). Hvis lederen ikke er villig til aktivt at undersøge, hvordan dennes viden

(eller mangel på samme), fordomme, ideer og lignende influerer på konteksten, er der stor risiko

for, at samtalen kan blive en selvopfyldende profeti – og derved fastlåser lederen i en bestemt

forståelse (handlingsposition).

Et spørgsmål, der umiddelbart trænger sig på set ud fra ovenstående betragtninger, er, i hvor stort

et omfang lederen (og medarbejderne) skal indtage positionen som interviewer/samtalepartner/-coach? I henhold til forstanderen er det tit: ”Vores gode resultater skyldes nok en grundighed i at få

talt sammen om alt det, der er vigtigt at få talt om i forhold til de opgaver, vi står overfor. Vi gør

meget brug af samtalen i hele systemet.”.

Direktøren prioriterer også dialogen højt i organisationen og særligt i den nuværende situation,

hvor de står overfor store opgaver og mange krav for investorerne:


”Vi skal skabe rum og rammer, således at medarbejderne kan sætte sig ned og tage en

snak om det, der er vigtigt for dem at få drøftet i relation til deres arbejde/samarbejde.

Ellers lykkes det os ikke at få alle til at spille sammen – og så vil vi ikke kunne nå vores

mål.”

Helt konkret har direktøren derfor valgt at inddrage et mødelokale til dialogrum, så spontane

samtaler i personalegruppen kan igangsættes. Første dialog i det nyindrettede lokale vil komme til

at kredse om følgende spørgsmål: Hvad er så det, vi ikke snakker om? Så på lige fod med forstand-eren tror direktøren på værdien af at stille spørgsmål, men i dette tilfælde skal de primært stilles

fra kollega til kollega. Målet er at få igangsat en række dialoger om det, der er væsentlig for

medarbejderne at få talt om – som de p.t. undlader (ikke har tid til) at berøre. Direktøren har i

modsætning til konsulenten og forstanderen valgt ikke at skabe strukturen for disse samtaler. Det

skal medarbejderne helt selv vælge, fordi hun tror på værdien af at give plads til disse uformelle

åndehuller med tid til refleksion i den travle arbejdsdag:

”På andre tidspunkter er det mere hensigtsmæssigt, at man som leder iscenesætter en

samtale og stiller de spørgsmål, som man gerne vil anvende i sin ”forstyrrelse” af

personalegruppen.”

Forstanderen arbejder blandt andet meget med at anvende de principper og metoder i forbindelse

med planarbejdet i organisationen. Her tænkes på formulering af formål, vision og processen hen-imod visionsopfyldelsen. Øvelsen går ud på at få medarbejderne til at tænke sig ud i fremtiden og

tænke på, hvorledes ”vi” gerne vil opleves af andre; hvordan vil vi gerne ses på, når der er gået 4

år. Men for at kunne få medarbejderne til at tænke ud i fremtiden er det forstanderens erfaring, at

det er nødvendigt først at definere organisationens formål; hvad berettiger vores eksistens? Her

skabes der enighed om et nedskrevet og meget enkelt fælles udgangspunkt. Dette er utrolig

vigtigt i forhold til at den enkelte medarbejder (og leder), da det er med til at skabe fodfæste i

organisationen.

”Jeg husker den reaktion, jeg fik, da jeg ville have 25 til 30 medarbejdere til at blive

enige om et formål. De syntes, jeg var skør, da formålet lå beskrevet i lovgivningen.

Men da jeg i en gruppesamtale på skift spurgte ind til den enkeltes opfattelse af

formålet, blev jeg præsenteret for 25 til 30 forskellige formålsbeskrivelser. Derefter fik

personalegruppen besked på, at ingen måtte forlade lokalet, inden der var opnået

enighed om en ny formålsbeskrivelse på maksimalt 5 linier.”


Systemisk ledelse handler med andre ord om at holde visionen for øje, samtidig med at man med

afsæt i formålet justerer processen frem mod visionen. Ifølge forstanderen er det hans opgave at

sikre, at der er flow i bevægelsen mod målet ved jævnligt at gøre brug af forskellige refleksive

samtaleprocesser. Her stilles der skarpt på personalegruppens valg og fravalg i forhold til

handlemuligheder: ”Visionen bruges som pejlepunkt i enhver given valgsituation. Skal vi vælge A

eller B? Valget træffes i forhold til, hvad der bedst støtter bevægelsen henimod visionen.”

Med afsæt i det systemiske gælder det om at støtte personalet i at blive i flowet (main road)

uden at banke dem på plads. Det handler om at gøre dem egnede til at følge (og udfordre) flowet

(og visionen) via brug af diverse refleksive samtaleprocesser (gruppesamtaler, individuel og

kollektiv coaching, supervision, reflekterende team o. lign). Og når man har været igennem en

sådan proces, er man ifølge forstanderen heller ikke i tvivl om hvilke værdier, der ligger til grund

for organisationen og den enkelte som fagperson. Det fælles billede skaber de fælles værdier.

Et vigtigt princip i systemisk ledelse er at give myndigheden tilbage til medarbejderne. Udgangs-punktet er, at det er medarbejderne, der driver organisationen (støttet, vejledt og styrket af

lederen). De arbejder for kunderne og ikke for lederen – som Johnsens globale version foreskriver

det. I forhold til anskueliggørelsen af de krav, som det stiller til lederen, giver Campbell et godt

bud. Systemisk ledelse fordrer, at man som leder skifter fokus [Campbell 1994:178-185]:

fra indhold til proces

fra rollen som ekspert til rollen som medskaber (co-creator)

Formål

Vision

Flow


fra kontrol til anerkendelse3

fra ærbødighed til uærbødighed (irreverence Cecchin)

fra tryghed til udfordring

MacMann Berg har ligeledes erfaring for, at det kan være hensigtsmæssigt, at lederen opøver

kompetence til at skifte mellem fire forskellige ledelsespositioner:

I et forsøg på at anskueliggøre måder at omsætte ovenstående tanker til praksis præsenteres

herefter en række eksempler på, hvorledes det systemiske omsættes til praksis.

Systemisk ledelse i tanke og praksis – stort som småt

Konsulenten anvender Karl Tomms spørgsmålstyper i relation til tests – særligt i forhold til

vanskelige test, hvor hun anvender de systemiske spørgsmål til at få skabt et nuanceret billede

af ansøgerne, som tilbagelæsningen på testen kan bygges op omkring. Det har givet så gode

oplevelser for begge parter, at hun har oplevet en stor efterspørgsel på den måde at håndtere

tests på.

Det systemiske kan også tænkes ind i forhold til markedsorientering. Enhver leder i banken har

ifølge konsulenten et marked, og det at kunne afdække markedet er alfa og omega i forhold til at

drive en bank. Systemisk ledelse i banken bliver derfor ikke alene noget med de interne processer.

3 Her refereres til filosofien bag – og metoderne i – Appreciative Inquiry [Hornstrup & Loehr-Petersen 2001].

Chef Mentor

Teamleder Coach


Markedsafdækningen er også et potentielt område at koble med principperne bag systemisk

tænkning. Her tænkes bl.a. på den indbyggede nysgerrighed og uærbødighed overfor egne/andres

tanker og ideer, hvilket vil kunne give mulighed for at (gen)afdække sin vurdering af markedet.

Det vil kunne udfordre og udfolde antagelserne bag.

Hvis de systemiske principper blev indbygget i bankens MUS-samtaler, ville det ifølge konsulenten

sikre langt mere fremtidsorienterede og opbyggende samtaler. Her tænkes bl.a. på at en reduktion

af antallet af spørgsmål med det formål at skabe fokus. Derudover vil der ifølge konsulenten i

højere grad blive spurgt ind til, hvad der sker i relationerne mellem medarbejderne i relation til

den fælles opgaveløsning frem for at fastholde et fokus på det isolerede individ. Det giver ikke

længere den samme mening qua team-organiseringen. Endelig vil spørgsmål blive formålet med

inspiration fra Appreciative Inquiry for derved at stimulere fokuseringen på

ressourcerne/muligheder frem for problemer/mangler. Som eks. kan gives (se også Hornstrup &

Loehr-Petersen 2001):

• Hvilke arbejdsopgaver værdsætter du mest i dit arbejde?

• Hvad fungerer godt i forhold til de opgaver du løser?

• Hvad oplever du er med til at fremme den gode opgaveløsning?

• Hvad kan gøre din arbejdsglæde og trivsel endnu bedre?

Direktøren har i bestræbelserne på at forankre principperne bag Appreciative Inquiry blandt perso-

nalet valgt på det første informationsmøde i hver måned (alle deltager) at kåre månedens

sympho-geni (koblet på symfoni-metaforen). Udvælgelsen baseres på indstillinger fra kollegaer,

der peger på den i personalegruppen, der har ydet en ekstraordinær indsats. Ud over at

begrundelserne læses op på informationsmødet uddeles 3 flasker vin til vedkommende. Det er et

forsøg på at udbrede anerkendelsesopgaven til alle niveauer i organisationen, så det ikke alene er

en ledelsesopgave at anerkende. ”Bagtanken” med de 3 flasker vin er også, at etikken på vinen

rummer (udover titlen Symphogeni) stikord hentet fra de kollegiale indstillinger, der givetvis vil

blive læst af middagsgæster hos Symphogeniet. Dels vil det udbrede anerkendelsen, dels vil det

fortælle positive historier om arbejdspladsen, hvilket er en bevidst del af direktørens kommunika-

tionsstrategi.

Direktøren lægger som tidligere nævnt vægt på, at værdier skal vise sig i praksis (som dyd). På

Opus 2 var det meningen, at der skulle være fokus på en af værdierne; teamwork. Men i stedet for

at drøfte denne på et seminar ud fra en ”konsulentvinkel” valgte hun i stedet, at det skulle kobles


til en opgave. Således blev teamwork sat i spil i praksis frem for blot at tale om det. Opgaven

blev valgt; at forberede og afholde en stor og vigtig reception for alle investorerne. Alle med-

arbejderne blev inddelt i forskellige arbejdsgrupper med forskellige opgaver (male lokaler,

forberede den optimale modtagelse af investorerne, skabe kunst til ophængning på væggene

o.s.v.). Ledelsen hidkaldte en teaterinstruktør, der skulle hjælpe dem med at blive klædt på til at

holde en kanonpræsentation af organisationen. Alle gik op i opgaverne med hud og hår – og

resultatet bar præg af dette. Det blev en super reception. På den måde blev der ifølge direktøren

både arbejdet med teamwork og værdien diversity (respekten for forskellighed) i et forsøg på bl.a.

at ”modarbejde” en spirende tendens til grupperinger i medarbejdergruppen. Rationalet bag

denne tilgang var ønsket om at forstyrre tilpas. I personalegruppen – og ledelsen – er der en sund

skepsis overfor konsulenter og smarte ledelsesterminologier. Derfor etableringen af dette

handlingsorienterede sprogspil.

Et sidste eksempel på, at direktøren forsøger at positionere sig som systemiske inspireret leder

overfor personalet, er (under hensyntagen til, at hun ikke kan anvende det systemiske sprog) an-

vendelsen af Einsteins energi-ligning: E = m x c2. i forbindelse med intro af nye medarbejdere.

E = Energi / engagement i jobbet.

M = At jobbet oplevelse som værende meningsfyldt.

C = Cash. Løn skal være i orden for begge parter. Fast, konkurrencedygtig løn, samt bonus

(individuelle og kollektive mål) og aktieoptioner.

C = Congratulation/compliments. Alle skal føle sig set, hørt og forstået. Fokus på

anerkendelse.


Fra praktiker t i l praktiker – 11 bud på systemisk ledelse i spi l

1. Tænk i relationer og positioner4.

2. Stil spørgsmål til dine medarbejdere frem for at give dem svar (og løsninger).

3. Skift bevidst mellem forskellige lederpositioner (f.eks. chef, coach og teamleder).

4. Definer den arbejdsmæssige kontekst overfor medarbejderne – bl.a. regler, krav, forventninger

og muligheder (herunder hvad der (ikke) er til forhandling).

5. Involver mest muligt dine medarbejdere (og interessenter) i formuleringen, vedtagelsen og

implementeringen af enhedens vision, mission, mål og strategier.

6. Fokuser på ressourcer og muligheder frem for problemer og begrænsninger.

7. Indtag en neutral og nysgerrig position, når du støder på egne eller andres ”sandheder”.

8. Dyrk forskelligheden – se det som en kilde til læring. Innovation udspringer typisk af minorite-

tens stemme – ikke af majoritetens (Weick 1995).

9. Giv tid og rum til individuel og kollektiv erfaringsopsamling/-udveksling. Definer spilleregler,

der sikrer cirkulær belysning af fokusområderne, hvor de tre forskellige domæner bringes i spil

(æstetikkens, forklaringens og produktionens).

10. Opspor og anerkend dine medarbejderes (enhedens) succeser – og lær af disse (Bushe 2003).

11. Arranger stop-op møder, hvor medarbejderne involveres i evalueringen af enhedens evne til

at sikre sammenhæng mellem ”stories-told” og ”stories-lived”.

4 Her refereres til David Campbell’s tvedelte opfattelse af positionsbegrebet; han sondrer dels mellem den, position lederen søger at indtage – og fastholde (I am a position) og den position, f.eks. medarbejdere forsøger at placere lederen i (I am being positioned) [Campbell 2003].


Kan det betale sig?

I det (post)moderne samfund kan den ovenstående tilgang til ledelse umiddelbart virke lidt ”lang-håret”, da ledelse ses som en relationel proces, hvor en stor del af lederens tid bruges på at

”trimme” det organisatoriske sprog i samarbejde med medarbejderne – og i relation til opgaven,

der skal løftes på kort/lang sigte. Direkte adspurgt er direktøren dog ikke i tvivl om den

økonomiske effekt:

”Jeg har en systemisk ledelsesstil, fordi for mig at se er det den eneste måde, hvorpå vi

kan nå de resultater, vi skal nå. Ved at respektere/involvere medarbejderne, ved at rette

fokus på ressourcer og muligheder frem for problemer og endelig ved at vise dem tillid

(frem for kontrol). Vi kan ikke få folk til at yde en ekstraordinær indsats, hvis vi blot

fortæller dem, at det skal de. Så vil de kun møde det antal timer, der fremgår af deres

kontrakt. Hvis de føler sig set, hørt og forstået, kan medarbejderne ikke lade være med

at udvise engagement og energi.”

”Vi skal skabe rum og rammer, så medarbejderne kan sætte sig ned og tage en sank om

det, der er vigtigt for dem at få drøftet i relation til deres arbejde/samarbejde. Ellers

lykkes det os ikke at få alle til at spille sammen – og så vil vi ikke kunne nå vores mål.

Derfor er fastholdelsen/styrkelsen af dialogen i organisationen meget vigtig.”

Konsulenten er inde på det samme. På makro-niveau har hun gjort sig følgende overvejelser:

”Der er i banken et stort behov for at kunne sende ledere og medarbejdere på et kursus i

at lære at tænke cirkulært. Hvor de lærer at gøre op med tanken om årsag-virkning.

Det vil skabe en mere åben (læs: nysgerrig og neutral) dialog med kunderne – og i de

enkelte arbejdsområder. Det vil på lang sigte kunne skabe stor værdi for banken”.

På mikro-niveau oplever konsulenten at anvendelsen af Karl Tomms spørgsmålstyper ofte

resulterer i at de interne kunder pludselig siger noget i retning af: ”sig mig hvad var det lige jeg

sagde? Sådan har jeg hverken sagt eller set det før? Hvilket efterfølgende har givet den

pågældende nye perspektiver på en sag og derved nye handlemuligheder. Et eksempel kunne

være:

”I mange virksomheder får man låst sig inde i en eller anden boble (sit eget lille

verdensbillede). Så sidder man indefra og kikker ud på den verden der omgiver en. I det


tilfælde hvor man tænker systemisk, bygger man sig ikke inde i sin egen lille boble. I

stedet forsøger man at få et mere nuanceret verdensbillede. Det vil igen medvirke til, at

man vil blive bedre til at møde kundens behov. Man bliver som leder og organisation

mere holistisk tænkende.”

Endelig fremhæver forstanderen følgende kvaliteter ved den systemiske ledelsesstil:

1. De mange refleksionsprocesser, der iscenesættes med henblik på at forstyrre de faglige vaner,

skaber et højt fagligt (og kreativt) niveau blandt personalet. Til glæde for diverse

interessenter.

2. Lederens vilje til ikke at give for mange svar skaber synlige uformelle ledere iblandt

personalet, der selv påtager sig ansvaret for egne handlinger. Personalegruppen bliver derved i

stand til på egen hånd at træffe koordinerede kvalificerede beslutninger – qua deres stigende

myndighed.

3. Refleksionsprocesserne er med til at øge kendskabet til eget og kollegaernes æstetiske domæ-

ner, hvilket skaber større forståelse for hinandens handlemønstre og bagvedliggende værdier,

hvilket igen skaber et godt psykisk arbejdsmiljø m.m.

Afrunding

Afslutningsvis vil det være i god overensstemmelse med hensigten bag artiklen at bringe uddrag

af de svar, de interviewede gav på spørgsmålet; Hvad vil du gerne have, at læseren får ud af

artiklen?

”Til ledere der endnu ikke har afprøvet de systemiske metoder i praksis skal artiklen

gerne indeholde nogle ”knager”, som gør det muligt at komme i gang. F.eks. at

vedkommende får inspiration til at konstruere mødeledelse i egen enhed anderledes.

Den skal give inspiration til, at man kan gå i gang, og at man kan fornemme, at det også

er de små forskelle, der kan gøre forskel.”

”Læseren må gerne fornemme, at det kræver en lille smule mod at agere som systemisk

leder, fordi man bl.a. giver slip på positionen som den, der sidder inden med sand-

heden. Derudover må det gerne fremgå, at man som leder vil komme til at sætte nogle


processer i gang uden at vide, hvad der vil komme ud af disse. Det kræver en tro på ,at

der nok skal skabes mening.”

”Den må gerne indeholde inspiration til en mangfoldighed af processer.”

Forhåbentlig er det blevet indfriet

Husk: bag ethvert problem findes der en frustreret drøm (Peter Lang). Anerkend problemet, men

udforsk drømmen med henblik på at gøre den realiserbar. Til glæde for alle parter.


Anvendt l i t teratur

• Campbell, D (2003) Noter fra STOK-seminar; ”How understanding your organisations’ complexity can open the way to new ways of acting”, 3. og 4. april, 2003.

• Campbell, D., Coldicott, T & Kinsella, K. (1994) Systemic work with organizations; A new

model for managers and change agents, Karnac Books.

• Dachler, H. P. & Hosking, D. (1995) “The primacy of relations in socially constructing organizational realities”, trykt i artikelsamlingen: Dachler, H. P., Hosking, D. & Gergen, K. J. (red.): Management and Organization: Relational Alternatives to Individualism, Avebury, s. 1-28.

• Fruggeri, L. (1991) “From Dualism to Complexity: Methodological Issues in Psychoterapy in

Public Services”, trykt i: Telfner, U. Castellucci, A. Marzani, M & Matteini, M. (red.) New Systemic Ideas from the Italian Mental Health Movement, Karnac Books.

• Haslebo, G. & Nielsen, K. S. (1997) Konsultation i organisationer – hvordan mennesker

skaber ny mening, Dansk Psykologisk Forlag.

• Hornstrup, C., Loehr-Petersen, J. & Jensen, A. V. (2003) ”Spørgsmålstyper genfortolket”, under udgivelse i tidsskriftet: Erhvervspsykologi, vol. 2.

• Hornstrup, C. (2001) Udviklingssamtaler i grupper – udvikling gennem dialog, DJØF Forlag.

• Hornstrup, C. & Loehr-Petersen, J. (2001) Appreciative Inquiry – en konstruktiv metode

til positive forandringer, DJØF Forlag.

• Johnsen, E.: (1999) ”Dansk ledelse i det 20. århundrede”, trykt i tidsskriftet: Ledelse i Dag, nr. 35, efterår 1999, 9. årgang, nr. 3, side 222-230].

• MacMann Berg (2003) citat fra bog under udarbejdelse om systemisk ledelse.

• Maturana, H. (2003) ”Note fra samtale ml. Jesper Loehr-Petersen” (MacMann Berg) og

Maturana i Chile.

• Shotter, J. (1993) Conversational realities: Constructing life through language, Sage.

• Weick, K. (1995) Sensemaking in Organizations, Sage.


Om forfatterne

Allan Vinther Jensen. F. 1969. Tidligere ledelses- og organisationskonsulent hos MacMann Berg. Cand.mag. i kommunikation fra Aalborg Universitet kombineret med videreuddannelser i systemisk ledelse, personale- og organisationsudvikling. Har været ansat i MacMann Berg fra 2001 til 2005 som systemisk ledelses- og organisationsudviklingskonsulent.

Jesper Loehr-Petersen. F. 1955. Handelsuddannet kombineret med videreuddannelser inden for systemisk ledelse og -personale samt organisationsudvikling. Erfaren proceskonsulent, underviser og coach med en mangeårig baggrund som leder og konsulent i det offentlige og private erhvervsliv bl.a. som forstander på Skolen for Økologisk Afsætning.

Carsten Hornstrup. F.1959. Leder og ledelses- og organisationsudvikler, MacMann Berg. Cand.scient.pol. og Master in Systemic Leadership and Organisation Studies. Erfaren konsulent, underviser og coach med en mangeårig baggrund som leder og konsulent i private og offentlige organisationer. Forfatter til en række artikler og medforfatter til bøger om AI, gruppesamtaler og systemisk ledelse.

Documents

Systemisk ledelse(ny MMB)-kopiledelse_NY_201… · De nævnte måder at iscenesætte ledelse 1 Indgår i Macmann Bergs forarbejde til bog om systemisk ledelse – udgives af Psykologisk