Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije

Prof. dr. sc. Marijan CingulaProf. dr. sc. Marijan Cingula

Mijo Novak i Pere Sikavica: POSLOVNA ORGANIZACIJA

Nova načela organizacijeCentralizacija Decentralizacija

Duboka podjela rada Plitka podjela rada

Uzak raspon kontrole Širok raspon kontrole

Kruta struktura Fleksibilna struktura

Statična organizacija Inovativna organizacija

Birokratske strukture Organske strukture

Autoritet pojedinca Timski rad

Neuvažavanje ljudi Uvažavanje ljudi

Upravljanje ljudima Upravljanje procesima

Nema korporativne kulture Postojanje korporativne kulture

Nema spremnosti za promjene

Pripravnost na promjene

Federacija poduzeća Konfederacija poduzeća

Funkcionalna decentralizacija

Federalna decentralizacija

New Age• Fluidna, fleksibilna, dinamična organizacija• Stalno restrukturiranje, deinstitucionalizacija,

informalnost, informiranost, brzo reagiranje• Informacijski bazirana organizacija – raspon

kontrole postaje raspon komunikacije uz plitku strukturu

• Simbiotičko poduzeće – simbioza svih relevantnih utjecaja

• Atomizirana organizacija – male radne jedinice fokusirane na jedan zadatak, oslobađa kreativnost pojedinaca

T-oblik organizacije• Nije posebna vrst organizacije nego je samo

naglašen utjecaj koji ima informatička tehnologija• ICT omogućava povezivanje i promjenu načina rada• Otvorena organizacija, mrežna, virtualna organizacija• Umreženi su kupci, dobavljači, strateški partneri, … • Menadžment ima slobodu u kreiranju plitke strukture

– širok raspon kontrole/komunikacije• Više pozornosti logičkoj nego fizičkoj strukturi• Pomaže uspostavu matrične strukture

Niska organizacijska struktura

Tehnološko niveliranje

Nadzor utemeljen na povjerenjuDelegiranje zadatakaDecentralizacija odlučivanja

Matrično upravljanjeStvaranje matrice na temelju tehnologije

Snažno upravljanje uz ICTRadna stanica, mreže

DobavljačiDobavljači

Ostali partneriOstali partneri

Virtualne komponente

Virtualne komponente

KupciKupci

Strateški saveziStrateški savezi

Elektronička tržišta

Rad iz daljineRad iz daljine

T- organizacija

Virtualna organizacija

• Nije stvarna, materijalna nego je prividna: zaposlenici su u svojim kućama, robne zalihe su kod dobavljača, …

• Outsourcing – isključenje iz stvarne strukture svih poslova (eksternalizacija) u kojima nismo najbolji (sržni program -core business)

• Nehijerarhijska organizacija nezavisnih poduzeća koja samostalno odlučuju o umrežavanju (dijele: vještine, znanje, troškove, tržište)

• Učeća organizacija, najčešće privremena• Partnerski odnosi i partnerska strategija

Oblik povezanosti poduzeća i rizik u poslovanju

Strateški savez

Virtualno poduzeće

Autonomni dijelovi

Joint Venture

Integrirano poduzeće

Izbor oblika povezanosti ovisno o tipu inovacija

Autonomna

Tip inovacije

Sustavna

VirtualnaVirtualna organizacijaorganizacija

Mrežna Mrežna organizacijaorganizacija

Strateški Strateški savez ili savez ili unutarnji unutarnji

razvojrazvoj

Unutarnji Unutarnji razvojrazvojP

otr

ebn

i ka

pac

itet

i

Mrežna organizacija

• Oblik kroz koji se ostvaruje virtualna organizacija, način njihova povezivanja

• Organizacija bez granica (stalni ulasci i izlasci)

• Modularnost i fleksibilnost mreže stvara dinamičnu mrežu (konstruktori, proizvođači, zaposlenici, trgovci, …)

• Smanjivanje nesigurnosti u poslovanju• Interne mreže, neformalne, formalne,

stabilne, …

Čimbenici koji usmjeravaju prema mrežnoj organizaciji

Mala

Brzina promjena

Velika

Mehanička Mehanička birokracijabirokracija

Mrežna Mrežna organizacijaorganizacija

Jednostavna Jednostavna poduzetnička poduzetnička

firmafirma

Lanac Kotač Višekanalna

Različiti tipovi mreža – načini povezivanja

Primjeri umrežavanja

• Keiretsu – japanske kompanije dijele marketinške, financijske, informacijske i opskrbne mreže – slično holdingu

• Mreže omogućuju suživot velikih konglomerata i malih kooperanata

• Središnja organizacija može biti mala – kreativna jezgra (Nike, IKEA, Benetton) – dizajneri, proizvođači i distribucija mogu biti samostalni – Co-branding

• Odnosi u mreži jednaki su tržišnim, ali uz ICT potporu

Izvrnuta organizacija

• Oblik nehijerarhijske organizacije, vrlo plitka• Ne prikazuje hijerarhiju, nego filozofiju odnosa

prema kupcima (CRM-Customer Relationship Management)

• Moguće je ako postoje pojedinci koji samostalno rješavaju probleme – profesionalna birokracija (Mintzberg) – visokoobrazovani pojedinci s ugrađenom samokontrolom

• Primjer: terapeuti u USA ili osiguravatelji – tanka hijerarhija, a stalne službe samo pružaju tehničku potporu samostalnim operativcima na terenu

Potpora Potpora

Obrnuta piramida mogla bi promijeniti oblik sutrašnje organizacije

Služenje Služenje

Organizacija paukove mreže

• Ad hoc struktura (kao projektna i timska) - nestalna

• Ne interpolira se u klasičnu (funkcijsku) organizaciju, nego su jedinice samostalne s vrlo plitkom hijerarhijom

• Rabi se i u izvrnutoj organizaciji, probleme rješavaju timovi koji se nakon završetka razilaze

• Mogu je koristiti i klasične organizacije za rješavanje pojedinačnih (privremenih) problema

Timska organizacija

• Uklanja rigidnost klasičnih struktura, ruši granice u organizaciji, stvara pliću i fleksibilniju strukturu, potiče kreativnost, uklanja slabosti individualizma

• Članovi tima su ravnopravni, dobro je da su različitih specijalnosti, vođa je trener - primus inter pares

• Timovi se vežu uz projektne zadatke, ad hoc• Kros-funkcijski i multi-funkcijski timovi (u Volvu

stvaraju proizvod od početka do kraja)

Zrcalna struktura – poseban oblik timske strukture:•Unutarnja struktura je po proizvodima ili dijelovima•Kros-funkcijski timovi ujedinjuju proizvodnju sa svim ostalim funkcijama za svaki proizvod ili njegov dio

Formiraju se timovi za pojedine proizvode tako da članovi dolaze iz svih poslovnih funkcijaICT je podloga za povezivanje članova tima

Direktor

Dizajn Proizvodnja Montaža Kvaliteta Nabava

KriloRepKabinaTrup

KriloRepKabinaTrup

KriloRepKabinaTrup

KriloRepKabinaTrup

KriloRepKabinaTrup

Posebni dijelovi

CAD/CAM Inženjering ProdajaStatistika

Front/back organizacija – hibridna struktura, podsjeća na matričnu

Prva linija po jednom načelu (potrošači, tržište, geografska obilježja)Pozadina po drugom načelu (proizvodi, usluge, tehnologija)

Prvi red je fukusiran na tržište, a pozadina na proizvodnju – tipično za dualne strategije

Direktor

Financije Ljudski potencijaliRazvoj

Osiguranje Investicijski fondovi

RiziciNaknadeICTMarketingInvestiranje

Burza/BrokeriICTDioniceObvezniceMarketing

Zajednička ulaganjaFinancijski savjetniciIzravni marketingICT

Terenska prodaja

Ameba organizacija temelji se na autonomiji, fleksibilnosti i suupravljanju zaposlenih• Nema hijerarhije – jednorazinska organizacijaAsocijacija na prirodu je logična: male jednostavne jedinice koje se mogu dijeliti i okupljatiSlične su timovimaUklapa se u tradicionalnu strukturu, na pr. divizijsku

Predsjednik

Divizije

Amebe

Fraktalna organizacija – novo ime za poznatu divizijsku organizacijuImaju elemente samoorganizacije, ali ipak nisu autopoietska (samoregulirajuća) organizacija

Fraktal – u teoriji kaosa opisuje prirodne mehanizme i strukture, u organizaciji je samostalna jedinica (ipak ne potpuno) uključena u opći komunikacijski sustav; grčki: holon označava jedinicu ili česticu neke cjeline

Fleksibilna, suvremena organizacija – dinamična i decentralizirana, ali uz integritet cjeline

Klaster organizacija slična divizijskoj i primjerena za veći broj poslovnih strategijaKlaster = grozd, hrpa, mnoštvo – strukturiranje se provodi po hijerarhiji – postoje nadređeni i podređeni klasteriMože izaći iz organizacijskih granica i preuzeti veći broj različitih organizacija na istom projektu (tekstilni, turistički, prehrambeni klaster)Klasteriranje se može promatrati od pojedinca preko obitelji do svjetske zajednice – sustavsko povezivanjeKlasteri su decentralirana organizacija ili mreža različitih organizacija

Heterarhija je organizacija s većim brojem centara Više piramida s jednako važnim vrhovima Decentralizirana organizacija, ali ponavlja iste hijerarhijske jedinice u različitim dijelovima – veći troškovi Važna autonomija uz neznatnu koordinaciju Multinacionalne kompanije s podružnicama u različitim zemljama Horizontalne strukture zbog geografske udaljenosti centara Korodinacija i kontrola ovise o kulturi i vrednotama organizacije

Hipertekst organizacija temelji se na poslovnim sustavima, projektnim timovima i znanjuSredišnje mjesto je sloj poslovnih sustava koji ima klasičnu birokratsku hijerarhijuNajviši sloj timova strukturiran je nehijerarhijski, a bavi se projektiranjem novih proizvodaNajniži sloj generira znanje potrebno gornjim slojevima – nije stvaran entitet, ali je ugrađen u viziju i kulturu

Birokratske hijerarhije –

formalna struktura

Pro

jek

tni

tim

ovi

–

tim

ska

org

ani

zaci

ja

Odnos strukture i menadžmenta

• Oblikovanje strukture ovisi o dvije sastavnice: specijaliziranoj podjeli rada i rasponu kontrole

• Specijalistička podjela rada (horizontalna i vertikalna) utječe na rspon kontrole koji može biti uži i širi (ovisno o prirodi zadatka, značajkama podređenih, sposobnosti menadžera i ICT potpori)

Mojsije

Stožerni vođa SolomonOrganizacijski savjet Jitro

Plemenski odnosi

Benjamin

Planiranje i zaštita Jošua

Podjela rada Josip

Pomoćnik vođe Aron

Vođe tisućaVođe tisućaVođe tisuća

Vođe stotina Vođe stotinaVođe stotina

Vođe pedesetina Vođe pedesetina

Vođe desetina Vođe desetina Vođe desetina Vođe desetina

N a r o d

Centri odgovornosti

• Svaka organizacijska jedinica koja ima odgovornu osobu i koja se prati obračunski i/ili funkcijski, tj po rezultatu koji ostvaruje

• Menadžer odgovara za rezultat i/ili proračun, ovisno o ovlaštenjima koja ima

• Proračun: plan prihoda i rashoda za obračunsko razdoblje

• Svrha – bolja (neposredna) kontrola

Vrste centara odgovornosti

• Troškovni centri (najčešće u funkcijskoj strukturi)

• Prihodni centri (najčešće u funkcijskoj strukturi)

• Profitni centri (najčešće u divizijskoj strukturi)

• Investicijski centri (najčešće u divizijskoj strukturi)

Troškovni centri

• Servisne ili pomoćne službe pridonose (posredno) organizacijskim ciljevima, ali ne ostvaruju prihod nego se samo nadzire njihov utrošak resursa

• Računovodstvo, ljudski potencijali, istraživanje i razvoj, opća i pravna služba i sl. - troškovi se prate kao izravni (direktni), neizravni (indirektni) ili se menadžeru ostavlja diskrecijsko pravo na visinu troška

Prihodni centri

• Organizacijske jedinice čiji se outputi (novčani i/ili materijalni) ne uspoređuju s inputima, tj. mjere se jedino prihodi, a ne i rashodi (jer imaju vrlo malo utjecaja na troškove)

• Marketing i prodaja mogu biti odgovorni za opseg prodaje (i troškove prodaje) pa se jedino to i mjeri

• Pojedinci ili podjedinice imaju svoj proračun namijenjen njihovoj osnovnoj aktivnosti

Profitni centri

• Organizacijske jedinice koje moraju nadzirati i prihode i rashode istovremeno – kompletna, samostalna organizacijska jedinica

• Odgovornost menadžera kao i njegova stimulacija ovisi o visini profita – glavni cilj

• Visoka razina autonomije• Rezultat diverzifikacije i decentralizacije• Ograničeno raspolaže imovinom za investiranje -

moguće područje konflikta s drugim centrima

Investicijski centri

• Vrlo samostalne organizacijske jedinice, odgovaraju za poslovni uspjeh u cjelini

• Menadžeri odgovaraju za prihode, rashode, ali i povrat uloženog kapitala

• Glavni cilj je stopa povrata uloženog kapitala:

(prihodi - rashodi) / uloženi kapital

Pitanja

1. Navedite najvažnija načela po kojima se “nova” organizacija razlikuje od “stare”!

2. Značajke “New Age” organizacije.3. Značajke T-organizacije.4. Virtualna organizacija.5. Koji oblik povezanosti organizacija izaziva najveći rizik u poslovanju, a

koji najmanji?6. Mrežna organizacija.7. Izvrnuta organizacija.8. Organizacija paukove mreže.9. Timska organizacija. 10. Što su klasteri i koja je njihova prednost?11. Što su centri odgovornosti i kakvi sve postoje?12. Troškovni centri.13. Prihodni centri.14. Profitni centri.15. Investicijski centri.