Supply Chain Management Journal - virgilpopa.com calitatii... · Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesităţile clienţilor şi, în consecinţă,

Supply Chain Management Journal

2014, Volumul 5, Numărul 11

Managementul calității serviciilor și al experienței clientului. Studiu de caz : industria restaurantelor

Abstract

Andreea TĂNASCĂ Theodor PURCĂREA

Virgil POPA Universitatea “Valahia” din Targoviste

[email protected]

Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesităţile clienţilor şi, în consecinţă, fac ca produsul să fie satisfăcător. Calitatea serviciilor este o măsură a cât de bine nivelul serviciului furnizat se potriveşte cu aşteptările clienţilor. Livrarea unui serviciu de calitate înseamnă conformarea cu aşteptările clienţilor pe o bază consecventă.

Satisfacția clientului este atunci când clientul este mulţumit de un produs / serviciu care răspunde nevoilor clientului, dorinţelor și așteptărilor.

Consumând un serviciu înseamnă un consumarea unei experienţe, un proces care se extinde în timp.

Furnizorii de servicii precum turismul, ospitalitatea şi petrecerea timpului liber stabilesc standarde de servicii. Standardele, cu toate acestea, sunt "schimbarea de referinţă cum aşteptările clienţilor cresc şi organizarea răspunde la astfel de modificări".

Experiența clienților provine de la un set de interacțiuni (touch-points) între un client și un produs, o societate.

Experienţa clienţilor include 3 dimensiuni, şi anume: experienţa senzorială, experienţa emoţională şi experienţa socială. Experienţa senzorială se referă la estetică şi percepţii senzoriale despre mediul de cumpărături, atmosfera, produse şi servicii. Experienţa emoţională include stări şi emoţii generatoare în timpul călătoriei de cumpărături. Experienţa socială subliniază relaţiile cu ceilalţi şi cu societatea.

Măsurătorile privind satisfacția clientului se concentrează în esență asupra înțelegerii și gestionării așteptărilor clientului privind ceea ce fac deja companiile, în loc să stabilească ce își doresc de fapt clienții în realitate.

În noua economie a experienței, companiile trebuie să realizeze că ele produc amintiri, nu mărfuri, creând scena pentru generarea unei valori economice mai mari și nu pentru livrarea unor servicii. Cuvinte cheie : calitatea serviciilor, satisfacție, așteptările consumatorilor, satisfacția consumatorilor, performanta serviciilor, managementul experienței clienților (CEM)

1.1. Serviciile Cunoştinţele despre calitatea bunurilor sunt insuficiente pentru înţelegerea calităţii

serviciilor. Trei caracteristici ale serviciilor, bine documentate – intangibilitate, eterogenitate şi inseparabilitate – trebuie cunoscute pentru a înţelege pe deplin calitatea serviciilor.

mailto:[email protected]



În primul rând, serviciile sunt intangibile (Bateson, 1977, Berry, 1980, Lovelock, 1981, Shostak, 1977). Majoritatea serviciilor nu pot fi numărate, măsurate, inventariate, testate şi verificate înainte de a fi vândute, pentru a fi asigurată calitatea lor. Datorită intangibilităţii, firma poate considera dificilă înţelegerea percepţiei consumatorilor asupra serviciilor acesteia şi evaluarea calităţii serviciilor (Zeithaml, 1981).

În al doilea rând, serviciile, în special cele cu un conţinut de muncă înalt, sunt eterogene: performanţele lor variază deseori de la un producător la altul, de la un client la altul şi de la o zi la alta. Coerenţa comportamentului personalului de servicii (calitatea uniformă) este greu de asigurat (Booms şi Bitner, 1981), pentru că ceea ce firma intenţionează să livreze poate fi în totalitate diferit faţă de ceea ce consumatorul primeşte.

În al treilea rând, producerea şi consumarea multor servicii, sunt inseparabile (Carmen şi Langeard, 1980, Gronroos, 1978, Regan, 1962, Upah, 1980) Calitatea apare în timpul livrării serviciului, de obicei, în cadrul unei interacţiuni între client şi persoana de contact de la firmă (Lehtinen şi Lehtinen, 1982). De asemenea, firma poate avea un control managerial mai mic cu privire la calitatea serviciilor, unde participarea consumatorului este intensă (de exemplu: vizite la doctor), deoarece clientul afectează procesul. În aceste situaţii, intervenirea consumatorului (descrierea simptomelor) devine critică pentru performanţa calităţii serviciului oferit. 1.2. Calitatea serviciilor 1.2.1. Conceptul de calitate

Eforturile cu privire la definirea şi măsurarea calităţii au venit, în mare parte, dinspre sectorul de bunuri. În conformitate cu psihologia dominantă japoneză, calitatea înseamnă „zero defecte - a face corect de prima dată”. Crosby (1979) defineşte calitatea ca fiind „în conformitate cu cerinţele”. Garvin (1983) măsoară calitatea prin numărarea erorilor „interne” (cele observate înainte ca produsul să iasă din fabrică) şi erorilor „externe” (cele efectuate pe teren, după ce o unitate a fost instalată).

Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesităţile clienţilor şi, în consecinţă, fac ca produsul să fie satisfăcător (Juran, 1993). Cercetările au demonstrat beneficiile strategice de calitate atât în contribuţia la cota de piaţă şi rentabilitatea investiţiei (Anderson şi Zeithaml, 1984; Phillips, Chang şi Buzzell, 1983), cât şi în scăderea costurilor de producţie şi îmbunătăţirea productivităţii (Garvin, 1983).

Calitatea reprezintă totalitatea trăsăturilor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu care determină capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite [Andreea Cristina Ionică, 2006]. 1.2.2. Calitatea în servicii

Au fost făcute numeroase încercări pentru a defini calitatea serviciilor şi conceptul strâns legat de satisfacţie a clienţilor (Oliver, 1980; Tse şi Wilton, 1988). La cel mai simplu nivel, calitatea a fost definită ca "în conformitate cu cerinţele" (Crosby, 1984). Acest lucru implică faptul că organizaţiile trebuie să stabilească cerinţe şi specificaţii. Odată stabilite, obiectivul de calitate al diferitelor funcţii ale unei organizaţii este să respecte cu stricteţe aceste specificaţii. Cu



toate acestea, întrebarea rămâne, ale căror cerinţe şi ale căror specificaţii? (Palmer, O’Neill şi Beggs, 1998).

Calitatea serviciilor este o măsură a cât de bine nivelul serviciului furnizat se potriveşte cu aşteptările clienţilor. Livrarea unui serviciu de calitate înseamnă conformarea cu aşteptările clienţilor pe o bază consecventă (Lewis şi Booms, 1983). În linie cu această gândire, Gronroos (1982) a dezvoltat un model unde consumatorii compară serviciul care îl aşteaptă cu percepţiile serviciului primit, evaluând calitatea acestuia.

Un alt model descris de Gronroos (1983), se referă la nivelul de experienţă al calităţii pentru ambele dimensiuni tehnice şi funcţionale ale furnizării de servicii:

- Calitatea tehnică se referă la rezultatul serviciului; - Calitatea funcţională, pe de altă parte, se referă la modul în care serviciul a fost livrat. Berry, Parasuraman şi Zeithaml (1988) sprijină acest concept argumentând că definiţia de

calitate a lui Crosby (1984) "în conformitate cu cerinţele" ar trebui să fie reformulată "în conformitate cu specificaţiile clientului". Astfel, calitatea serviciilor poate fi definită ca diferenţa dintre aşteptările şi percepţiile clienţilor. Dacă aşteptările sunt îndeplinite, calitatea serviciilor este percepută ca fiind satisfăcătoare; în cazul în care nu sunt satisfăcute, mai puţin decât satisfăcătoare, dacă sunt depăşite, mai mult decât satisfăcătoare.

Serviciul de calitate poate fi folosit ca un avantaj competitiv (Hamel şi Prahalad, 1989). Firmele au învăţat să creeze nivele superioare de servicii care nu sunt uşor de duplicat. Serviciul de livrare se face ca răspuns la o nevoie a clientului. Este important ca serviciul furnizat să se potrivească cu nevoia clientului.

Relaţiile comune dintre listele de atribute ale calităţii ale lui Parasuraman şi Johnston pot fi observate în următorul tabel:

Tabel 1. Dimensiuni comparative ale calităţii serviciilor Parasuraman

(1986) – 5 dimensiuni

Parasuraman (1985) –

10 dimensiuni

Johnston (1990) –

12 dimensiuni

Johnston (1995) –

18 dimensiuni Tangibilitate Tangibilitate Estetică Estetică

Curăţenie Curăţenie Confort Confort Funcţionalitate

Încredere Încredere Încredere Încredere Sensibilitate Sensibilitate Sensibilitate Sensibilitate

Flexibilitate Asigurare Comunicare Comunicare Comunicare

Credibilitate Angajament Integritate Securitate Securitate Securitate Competenţă Competenţă Competenţă

Empatie Curtoazie Curtoazie Curtoazie Înţelegere/

cunoaşterea Prietenie Prietenie



clienţilor Acces Acces Atenţie Valabilitate Grijă Acces Valabilitate

Sursa: Berry, Parasuraman şi Zeithaml (1988) Smith şi Houston (1982) au susţinut faptul că satisfacţia în servicii este relaţionată de

confirmarea sau discrepanţa aşteptărilor. Ei s-au bazat pe cercetările lor privind paradigma discrepanţelor, care menţin că satisfacţia este relaţionată cu mărimea şi direcţia discrepanţelor, unde acestea sunt relaţionate cu aşteptările iniţiale ale clienţilor (Churchill şi Suprenaut, 1982).

Un set de discrepanţe cheie sau ecarturi există, cu privire la percepţia managerilor despre calitatea serviciilor şi sarcinile asociate livrării serviciului la consumatori (Figura 1.). Aceste ecarturi pot fi obstacole majore în încercarea de a livra un serviciu, perceput de consumator ca fiind de înaltă calitate:

1. Ecartul dintre aşteptările consumatorului – percepţia managementului (Gap1) va avea un impact asupra evaluării calităţii serviciilor de către consumator. 1. Ecartul dintre percepţia managementului – calitatea serviciilor specificată (Gap2) – de

unde pot rezulta o varietate de factori, cum ar fi: constrângeri legate de resurse, condiţii de marketing, indiferenţa managementului.

2. Ecartul dintre specificaţiile de calitate a serviciilor – livrarea serviciului (Gap3): chiar atunci când există îndrumare pentru a performa în cadrul serviciilor şi a trata corect consumatorii, nu poate fi o certitudine obţinerea performanţei unei calităţi superioare a serviciilor.

3. Ecartul între livrarea serviciului – comunicaţiile externe (Gap4): publicitatea mass-media şi alte comunicaţii ale unei firme, pot afecta aşteptările consumatorilor. Dacă aşteptările au un rol major în percepţiile consumatorului asupra calităţii serviciilor (aşa cum susţine literatura privind serviciile), firma nu trebuie să promită mai mult în comunicaţii decât poate aceasta să ofere în realitate. Promiţând mai mult decât poate fi oferit, iniţial aşteptările vor creşte, dar percepţiile asupra calităţii vor scădea atunci când promisiunile nu sunt îndeplinite. Comunicaţiile externe pot afecta atât aşteptările consumatorilor cu privire la un serviciu, cât şi percepţiile consumatorului asupra serviciului oferit. Ecartul dintre serviciile aşteptate – serviciile percepute (Gap5): cheia pentru a asigura un

serviciu de calitate este de a îndeplini sau de a depăşi aşteptările consumatorilor privind serviciile. Criteriile pentru a determina o calitate a unui serviciu ca fiind superioară sau slabă, depind de modul în care consumatorii percep performanţa serviciului actual faţă de ceea ce aşteaptă.



CONSUMATOR

Figura 1. Modelul de calitate a serviciilor

COMUNICARE DE LA UN OM LA ALTUL

NEVOILE CONSUMATORILOR

EXPERIENŢE TRECUTE

GAP 5

SERVICIUL AŞTEPTAT

MARKETING

GAP 1

GAP 3

SERVICIUL PERCEPUT

LIVRAREA SERVICIULUI (INCLUSIV PRE- ŞI POST-CONTATCTUL)

GAP 4

COMUNICAREA EXTERNĂ CU

CONSUMATORUL

GAP 2 TRADUCEREA PERCEPŢIILOR

MANAGEMENTUL PERCEPŢIILOR AŞTEPTĂRILOR

CONSUMATORULUI

Sursa: A.Parasuraman, Valarie A. Zeithaml & Leonard Berry, 1980

Satisfacția consumatorilor a fost de obicei, conceptualizată, fie ca un răspuns emoțional (Cadotte, Woodruff, și Jenkins, 1987; Westbrook și Reilly 1983) sau cognitiv (Bolton și Drew, 1991, Howard și Sheth, 1969; Tse și Wilton, 1988). În plus, există mai multe definiții conceptuale și operaționale care indică faptul că răspunsul ar putea fi compus din dimensiuni atât cognitive cât și afective (Churchill și Surprenant, 1982; Swan, Trawick, și Carroll, 1980; Westbrook, 1980). Definiții mai recente ale satisfacției recunosc un răspuns emoțional (Halstead, Hartman și Schmidt, 1994; Mano și Oliver, 1993; Oliver, 1997; Oliver, 1992; Spreng, MacKenzie, și Olshavsky, 1996). În unele cazuri, definițiile operaționale pot include chiar o dimensiune conativă, cum ar fi intenția de cumpărare repetată (Westbrook și Oliver, 1991).

Satisfacția poate fi determinată la diferite puncte în timp. Este general acceptat faptul că satisfacția consumatorului este un fenomen post-cumpărare (Yi, 1990; exemplu, Churchill și Surprenant, 1982; Fornell, 1992; Oliver, 1981; Tse și Wilton, 1988; Westbrook și Oliver, 1991) însă o serie de diferențe subtile există în această perspectivă. Decizia de cumpărare poate fi evaluată după alegere, dar înainte de o cumpărare reală a produsului (Kourilsky și Murray, 1981).

Cu toate acestea, satisfacția consumatorilor poate să apară înainte de alegere sau chiar în absența cumpărării sau alegerii. De exemplu, Westbrook și Reilly (1983) definește satisfacția ca fiind "un răspuns emoțional la experiențele oferite de, sau asociate cu anumite produse sau servicii achiziționate, puncte de vânzare cu amănuntul, sau modele de comportament, cum ar fi



cumpărături și comportamentul cumpărătorului, precum și piaţa globală". Astfel, o mare parte din literatura de specialitate sugerează că satisfacţia poate apărea înainte sau după alegere, cumpărare sau consum.

Cote, Foxman, și Cutler (1989) susțin că satisfacția poate varia foarte mult în timp. Ei sugerează că satisfacţia este determinată numai la momentul evaluării. Ca atare, satisfacția este un fenomen schimbător care reflectă răspunsul actual.

Satisfacția clientului este atunci când clientul este mulţumit de un produs / serviciu care răspunde nevoilor clientului, dorinţelor și așteptărilor.

Consumând un serviciu înseamnă un consumarea unei experienţe, un proces care se extinde în timp. Călătoria clientului, astfel, ilustrează modul în care clientul percepe și trăiește interfața serviciului de-a lungul axei timpului. De asemenea, sunt luate în consideraţie fazele înainte și după interacțiunea efectivă cu serviciul. Primul pas în crearea unui călătorii/căi de urmat a clientului este de a decide punctele de pornire și oprire. Călătoria clientului servește ca umbrela sub care serviciul este explorat și, cu diverse metode, sistematizat și vizualizat (Mager, 2009).

Activitatea desfășurată de către Parasuraman, Zeithaml și Berry Leonard L, (1985 și 1988), oferă baza pentru măsurarea satisfacției clienților cu un serviciu prin utilizarea ecartului dintre așteptările clientului de performanță și experiența lor percepută de performanță.

SERVQUAL este un cadru pentru calitatea serviciilor, care a fost încorporată în sondaje privind satisfacția clientului pentru a indica diferența dintre așteptările clienților și experiență. SERVQUAL a fost intens cercetat pentru a valida proprietăţile psihometrice aplicat intr-o varietate de sectoare (Lewis, 1987; Lee si Hing, 1995; Ryan si Cliff, 1997 ; Lam, Wong si Yeung, 1997). Acesta ia forma unui chestionar cu două părţi cu 22 de elemente care urmăreşte atât să estimeze aşteptările clienţilor de dinainte de consumare a serviciului precum şi percepţiile de după consumare a serviciului efectiv primit.

1.2.3. Servicii de calitate în industria ospitalieră În mediul de ospitalitate de astăzi, adevărata măsura a succesului companiei constă în

capacitatea unei organizaţii de a satisface continuu clienţii. Din ce în ce mai mult, clienţii cer o valoare pentru bani în ceea ce priveşte atât raportul preţ/calitate cât şi calitatea reală a produsului sau serviciului oferit. În consecinţă, o mare parte a efortului de organizare este acum îndreptat la "atât obținerea cât şi păstrarea clienţilor" (Christopher, Payne şi Ballantyne, 1991).

Într-o încercare de a obţine un avantaj competitiv susţinut, organizaţiile de ospitalitate investesc acum destul de puternic într-o serie de iniţiative de îmbunătăţire a calităţii serviciilor. Majoritatea acestor iniţiative şi-au găsit forma prin intermediul Institutului Britanic de Standarde, a Premiului European pentru Calitate, a Premiului Naţional de Calitate Malcolm Baldrige, a Premiului Edward Deming, sau derivaţi ai acestora (Oliver, 1996) În acest context, satisfacţia clientului este considerată a fi un rezultat natural de design organizaţional optim şi de insuflare a culturii organizatorice corespunzătoare, instruirea personalului şi de reacţie la solicitările clienţilor în rândurile angajaţilor. Pe scurt, se crede că realizarea de satisfacţie va fi îmbunătăţită în cazul în care aceste practici sunt urmate "(Oliver, 1996).



Potrivit lui Van Der Wagen (1994), "clienţii individuali au percepţii diferite, care sunt influenţate de educaţia lor, creştere, experienţă şi de mulţi alţi factori". Aşa cum precizează Bank (1992) "ideea este să fii înaintea clientului pentru a anticipa nevoile lui... astfel încât atunci când el articulează nevoia (cerinţa) tu deja ai planificat pentru aceasta şi eşti gata (în faţa concurenţei), pentru a o satisface". Cunoaşterea percepţiilor clientului a serviciilor oferite, fără îndoială, ajută profesioniştii din domeniul ospitalier în acest proces.

Măsurarea continuă este o modalitate de a diferenţia succesul pe termen lung al programului de îmbunătăţire a calităţii, astfel a devenit imperativ pentru manageri să prevadă aplicarea acestuia în contextul ospitalităţii (Lewis, 1987; Getty şi Thompson, 1994).

Percepţiile oaspeţilor despre calitatea serviciilor variază foarte mult. De asemenea, satisfacţia clienţilor, percepută cu serviciile prestate, variază foarte mult. Două variabile distincte influenţează percepţiile lor: aşteptările clienţilor şi standardele de servicii. Diferenţa dintre aşteptările şi standardele de serviciu/de performanţă este indicatorul principal al calităţii serviciilor globale (Parasuraman, Zeithaml şi Leonard, 1994).

Oaspeţii sunt judecătorii de calitate a serviciilor (Berry şi Parasuraman, 1991) Aşteptările lor de servicii au o mare influenţă asupra rezultatului nivelului lor de satisfacţie. Este mult mai uşor să mulţumim oaspeţii cu aşteptări mai mici decât cei cu aşteptări mai mari. În consecinţă, o înţelegere a aşteptărilor clienţilor este critică. Lewison (1997) clasifică serviciul aşteptărilor în trei niveluri: esenţiale, aşteptate şi opţionale. Zeithaml, Berry şi Parasuraman (1993) includ trei niveluri similare în modelul lor conceptual al aşteptărilor serviciului clientului: prezise, adecvate şi dorite.

Furnizorii de servicii precum turismul, ospitalitatea şi petrecerea timpului liber stabilesc standarde de servicii. Standardele, cu toate acestea, sunt "schimbarea de referinţă cum aşteptările clienţilor cresc şi organizarea răspunde la astfel de modificări" (Callan, 1994).

Măsura în care aşteptările şi performanţa de servicii sunt similare sau diferite, în măsura în care oaspeţii sunt mulţumiţi sau nemulţumiţi. Deşi au fost luate abordări diferite pentru a studia aceste diferenţe, modelul discrepanţei dintre subiectivul conceptual a fost citat ca fiind cel mai influenţat în determinarea satisfacţiei clientului (Dion, DiLorenzo-Aiss şi Javalgi, 1998; Oliver, 1993).

1.3. Rolul consumatorului/clientului Căutarea pentru calitate este, fără îndoială, cea mai importantă tendinţă a consumatorului

anilor ’80 (Rabin, 1983), consumatorii cerând acum, mai mult decât niciodată, o mai mare calitate a produselor (Leonard şi Sasser, 1982, Takeuchi şi Quelch, 1983).

În absenţa unor repere tangibile pe baza cărora să fie evaluată calitatea, consumatorii trebuie să depindă de alte repere. Natura acestor repere nu a fost investigată de către cercetători, deşi unii autori au sugerat faptul că preţul devine un indicator de calitate de bază, în situaţii în care alte informaţii nu sunt disponibile (McConnell, 1968, Olander, 1970, Zeithaml, 1981). Datorită intangibilităţii serviciilor, unei firme îi este greu să înţeleagă modul în care consumatorii percep serviciile şi calitatea acestora.



Clientul devine centrul activităţilor şi proceselor unităţii furnizoare şi evaluarea satisfacerii sale relative la produs şi organizaţie este elementul primordial care permite obţinerea feedbackului şi îmbunătăţirea calităţii (Dobrin, 2005).

Prin investigaţiile lor, A. Parasuraman, V.A. Zeithhaml şi L.L. Berry au încercat să răspundă la următoarele întrebări: „Cum evaluează exact un client calitatea unui serviciu?” , „face direct o evaluare globală sau analizează părţile specifice ale serviciului pentru a ajunge la o evaluare totală?”. În acest din urmă caz, „care sunt diferitele faţete sau dimensiuni pe care le foloseşte pentru evaluarea unui serviciu?”, „aceste dimensiuni variază în funcţie de serviciile distincte şi de diferitele segmente ale pieţei”. Dacă aşteptările clienţilor deţin un rol vital în aprecierea calităţii unui serviciu, „care sunt factorii care dau formă şi influenţează aceste aşteptări?”. 1. Dimensiunile calităţii serviciului. Este vorba despre criteriile pe care le folosesc clienţii în

momentul evaluării calităţii serviciului. Se identifică astfel 10 dimensiuni generale (Figura 1.3):

- Elemente tangibile: instalaţii, echipamente, materiale de comunicare;

- Fiabilitate: abilitatea în executarea corectă şi cu grijă a serviciului promis;

- Capacitate de răspuns: dispoziţia de a-i ajuta pe clienţi şi de a le furniza un serviciu rapid;

- Profesionalitate: posedarea calităţii impuse şi cunoaşterea executării serviciului;

- Politeţe: atenţie, consideraţie, respect şi amabilitatea din partea personalului de contact;

- Credibilitate: veridicitate, încredere, onestitate în privinţa serviciului furnizat;

- Securitate: inexistenţa pericolelor, riscurilor sau incertitudinilor;

- Accesibilitate: accesibil şi uşor de contactat;

- Comunicare: transmiterea de informaţii clienţilor folosind un limbaj pe care îl pot înţelege şi

asculta;

- Înţelegerea clientului: depunerea de eforturi pentru cunoaşterea clienţilor şi a nevoilor lor.

Figura 2. Dimensiuni ale calităţii serviciului

Cele 10 caracteristici: Tangibilitate

Fiabilitate Politeţe

Credibilitate Securitate

Comunicare

Comunicare verbală

Nevoi personale

Experienţă Comunicări externe

Înţelegerea clientului Accesibilitate

Profesionalitate

Serviciul aşteptat

Serviciul perceput

Calitatea percepută în serviciu

Sursa: Zeithhaml, Parasuraman şi Berry, 1990



A doua parte a investigaţiei a constat în dezvoltarea sistemului numit Servqual, care

permite evaluarea calităţii percepute într-o organizaţie specifică, pe baza caracteristicilor calităţii

semnalate anterior.

Zeithhaml, Parauraman şi Berry au făcut de asemenea o analiză a factorilor care

influenţează absenţa calităţii serviciilor, semnalând următoarele:

1. Deficienţa 1. Discrepanţă între aşteptările beneficiarilor şi perceperile directivelor;

2. Deficienţa 2. Discrepanţă între perceperile directivelor şi menţionările sau normele calităţii;

3. Deficienţa 3. Discrepanţă între menţiunile calităţii serviciului şi prestarea serviciului;

4. Deficienţa 4. Discrepanţă între prestarea serviciului şi caracteristicile calităţii sau altfel spus

neîndeplinirea promisiunilor;

5. Deficienţa 5. Percepţia clienţilor, în ceea ce priveşte calitatea serviciilor, ca o adăugare la

celelalte 3 deficienţe anterioare.

2. Experienţa clienţilor

2.1. Conceptul de experiență a clienților

Conceptul de experiență a clientului a fost în primul rând introdus în mijlocul anilor 1980

când Holbrook și Hirschman (1982) au introdus o nouă abordare experiențală a

comportamentului consumatorilor.

Experiența clienților provine de la un set de interacțiuni între un client și un produs, o

societate. Sau o parte a organizării sale, care provoacă o reacție. Acest lucru este strict personal

și presupune implicarea clientului, la diferite niveluri (rațional, emoțional, fizic senzorial și

spiritual) (Gentile et al., 2007). Mai mult decât atât, Meyer și Schwager (2007) subliniază că

experiența de client ține cu răspunsul intern și subiectiv al clienților cu orice contact direct sau

indirect cu o companie. Pe de altă parte, Schmitt (1999) propune 5 factori experienţă: simţ,

simţire, credinţă, acţionare şi referinţă. Experienţa simţ include estetica şi calităţi senzoriale;

experienţa simţire include stări şi emoţii; experienţa credinţă include gândirea convergentă/

analitică şi divergentă/ imaginativă. Experienţa se referă la actul de acţiuni cu motor şi

experienţa de comportament. Experienţa referinţă la o experienţă socială, cum ar fi cu privire la

un grup de referinţă. Stimulii senzoriali care acompaniază o experienţă ar trebui să susţină şi să

intensifice tema acesteia.

Experienţa clienţilor include 3 dimensiuni, şi anume experienţa senzorială, experienţa

emoţională şi experienţa socială. Experienţa senzorială se referă la estetică şi percepţii senzoriale



despre mediul de cumpărături, atmosfera, produse şi servicii. Experienţa emoţională include stări

şi emoţii generatoare în timpul călătoriei de cumpărături. Experienţa socială subliniază relaţiile

cu ceilalţi şi cu societatea.

Cu cât o experienţă acaparează simţurile mai eficient, cu atât va fi mai memorabilă (Pine

II, Gilmore, 2010).

Experiențele constituie cea de-a patra ofertă economică, la fel de diferită față de servicii

precum sunt serviciile de bunuri. Experiențele au existat întotdeauna, dar consumatorii, firmele și

economiștii le-au inclus în sectorul serviciilor, laolaltă cu activități banale. Atunci când cineva

cumpără un serviciu, achiziționează un set de activități intangibile care sunt realizate pentru

persoana respectivă. Însă atunci când cineva cumpără o experiență plătește ca să petreacă timp

bucurându-se de evenimente memorabile pe care le pune în scenă o companie, la care participă

în mod personal. Companiile pun în scenă o experiență atunci când își cuceresc clienții într-un

mod memorabil (Pine II, Gilmore, 2010).

2.2. Managementul experienței clienților

Experiența clienților cuprinde experiența totală, inclusiv de căutare, cumpărare, consum și faze după-vânzare ale experienței, și poate implica mai multe canale de vânzare cu amănuntul.

De fiecare dată când o societate și un client interacționează, compania învață ceva despre client, iar clientul despre companie. Premisa de management al experienței de client este aproape imaginea în oglindă. În funcție de ceea ce este de învățat de la fiecare experiență, clienții pot modifica comportamentul lor în moduri care afectează profitabilitatea lor individuală. Astfel, prin gestionarea acestor experiențe, companiile pot orchestra mai multe relații profitabile cu clienții lor.

CEM versus CRM Managementul experienței de client și managementul relațiilor cu clienții diferă în obiectul

lor, calendarul, monitorizare, publicul și scopul. Joseph Pine și James Gilmore, subliniază că în experiență nu este vorba despre

divertismentul clienților, ci implicarea lor. Principalele componente sunt următoarele: - Cultura corporatistă tradusă de către angajați. Oamenii creează experiențe. Experiențele

mari sunt realizate atunci când angajații interacționează cu clienții. Un angajat fericit ar putea face un client fericit. Prin urmare, companiile trebuie să înțeleagă cultura corporatistă corespunzătoare, precum și experiențele potrivite pentru rezultatul său angajați în relațiile pe care le doresc cu clienții.

- Serviciul este o componentă critică a experienței, precum și furnizarea de servicii de bună calitate necesită multe caracteristici, incluziv empatie, sensibilitate și grijă. De asemenea, aceasta necesită instrumente adecvate – informațiile furnizate corect, la momentul potrivit, produsele potrivite și autoritatea de a face ce trebuie.



-Tehnologie. Accesul on-line la o companie, ca parte a unei strategii multi-canal, precum și tehnologiile emergente sunt legate de consolidarea produselor și serviciilor, și, de asemenea, să faciliteze experiențe mai mari.

- Arhitectură, design, spațiu. Arhitectura este o componentă critică a experienței clienților în comerțul cu amănuntul. Atunci când proiectarea unui spațiu este în concordanță cu tipul de experiență pentru compania care dorește să o ofere, magazinul poate ajuta pentru a construi angajamentul clientului.

- Marketing, brand, promoții. Experiența vânzării cu amănuntul este o parte a brand-ului, la fel ca și ambalaje, publicitatea și promoții. De asemenea, joacă un rol important și merchandisingul, culoarea, iluminarea şi semnalizarea.

- Elementul critic intangibil: încrederea. Cei mai mulți dintre factorii care contează cel mai mult sunt intangibili, iar primul lucru este încrederea.

O experiență apare atunci când o companie folosește în mod intenționat servicii și bunuri în calitate de recuzită, pentru a-i implica pe clienții individuali într-o manieră care creează un eveniment memorabil. Mărfurile sunt fungibile, bunurile sunt corporale, serviciile sunt necorporale, iar experiența este de neuitat.

Factori majori de influenţă a procesului de decizie de cumpărare: - Experienţa mărcii. Clientul vine într-un mediu de vânzare cu amănuntul, cu percepțiile

despre două tipuri de mărci: marca de vânzare cu amănuntul și marca producătorului sau serviciul care este vândut în magazinele de vânzare cu amănuntul.

- Experienţa preţului. Atunci când comercianții cu amănuntul fixează un preț mare pentru un produs sau un serviciu, consumatorii vor vedea acest lucru ca pe o valoare scăzută și nu vor cumpăra. De asemenea, un preț prea scăzut poate calitate scăzută, performanțe slabe despre un produs sau serviciu.

- Experienţa promoţiilor. Promoțiile pentru consumator iau multe forme, incluzând promoțiile de preț, lideri de reduceri și afișaj.

- Experienţa managementului lanţului de aprovizionare. Problemele lanțului de aprovizionare, atât din partea parteneriatului managerial, cât și din operațiunile cu grad mai mare de tehnicitate, s-au dovedit a fi surse importante de avantaj competitiv pentru mulți comercianți cu amănuntul.

- Experienţa locului. Decizia locului are ramificații majore pentru deciziile de preț, promovare și merchandising.

- Experienţa publicităţii. În timpul procesului de creștere, marketerii au recunoscut că Internetul a fost un mediu pentru a ajunge la milioane de clienți potențiali.

- Experienţa împachetării şi etichetării – ambalarea joacă un rol important atunci când produsele sunt achiziţionate. Este primul lucru văzut înainte de a face alegeri de cumpărare și este considerat că provoacă 50 % din deciziile de cumpărare.

- Experiența mixului de servicii. Serviciile pentru consumator reprezintă abilitatea unei organizații de a da clientului ceea ce vrea și îi trebuie în mod constant.



-Experiența atmosferei. Comportamentul de cheltuire al consumatorului poate fi influențat în mod semnificativ de atmosferă și starea de spirit a clientului. 2.3. Măsurarea experienței clienților

Consumatorii de astăzi doresc o experienţă similară cu cea de la magazinul din colţul cartierului, unde au fost întâmpinaţi spunându-li-se pe nume, şi cu un zâmbet cald. Angajaţii au ştiut referinţele clientului, istoria cumpărăturilor, nevoilor curente şi viitoare, şi au un binevenit la intrare şi feedback-ul.

Măsurarea satisfacției înseamnă măsurarea diferenței dintre ceea ce așteaptă un client și ceea ce percepe acesta că primește, conform lui Dave Power III de la J.D.Power & Associates.

Măsurătorile privind satisfacția clientului se concentrează în esență asupra înțelegerii și gestionării așteptărilor clientului privind ceea ce fac deja companiile, în loc să stabilească ce își doresc de fapt clienții în realitate. Pentru a putea aplica eficient personalizarea în masă, comparațiile trebuie să facă mai mult decât să realizeze măsurători ce au ca reper percepția. Trebuie să înțeleagă natura sacrificiului clientului, și anume distanța dintre lucrul cu care se mulțumește clientul și ceea ce vrea cu exactitate (Pine II, Gilmore, 2010).

În momentul în care este înțeles sacrificiul clientului, se poate face diferența între ceea ce acceptă un client și nevoia reală a acestuia, chiar dacă clientul nu-li cunoaște sau nu-și poate articula nevoia.

Clienții nu mai trebuie să se mulțumească cu mărfuri și servicii standardizate, căci companiile pot livra în mod eficient, prin intermediul tehnicilor de personalizare în masă, exact ceea ce dorește fiecare și nimic altceva. Reducerea sacrificiului clienților prin intermediul personalizării în masă impune cunoașterea nevoilor individuale ale clienților și a comportamentului pe care acestea îl influențează. Acest fapt le permite companiilor să facă în mod deliberat și sistematic următorul pas către oferte mai experiențiale, cultivând surprinderea clientului, care poate că este singurul și cel mai important aspect de care are nevoie orice producător sau furnizor de servicii pentru a începe să pună în scenă experiențe memorabile.

În contrast atât cu satisfacția, cât și cu sacrificiul clientului, atunci când pun în scenă surprize, companiile exploatează diferența dintre ceea ce ajunge să perceapă clientul și ceea ce se așteaptă să primească.

În loc să se ridice la înălțimea așteptărilor (furnizând satisfacție) sau stabilind unele noi (prin reducerea sacrificiului), companiile încearcă deliberat să le transceandă, îndreptându-se spre direcții complet inedite, neașteptate.

Pentru a se diferenția cu adevărat, companiile trebuie să se concentreze mai întâi asupra creșterii satisfacției clientului, apoi asupra eliminării sacrificiului clientului, și, în cele din urmă, asupra creării surprizelor pentru clienți. După ce o companie pune în scenă cu succes surpriza, clienții vor începe să se aștepte să fie surprinși, fapt pentru care compania trebuie să pună în scenă și un anumit suspans pentru client. Construit pe platforma surprizei, suspansul destinat clientului reprezintă distanța dintre ceea ce își amintește clientul din surprizele trecute și ceea ce nu știe încă referitor la evenimentele viitoare.



Atunci când sunt administrate la unison, satisfacția, sacrificiul, surpriza și suspansul ajută companiile să încurajeze cumpărătorii să achiziționeze bunuri și servicii din motive fundamental noi și diferite. Clienții nu mai cumpără bunurile doar pentru utilitatea lor funcțională, ci și pentru experiențele create pe durata achiziționării și a utilizării. De asemenea, clienții nu cumpără servicii doar pentru ca altcineva să îndeplinească o funcție, ci pentru că serviciile respective sunt înconjurate de evenimente memorabile.

În noua experiență a economiei, companiile trebuie să realizeze că ele produc amintiri, nu mărfuri, creând scena pentru generarea unei valori economice mai mari și nu pentru livrarea unor servicii.

3. Analiza calității serviciilor oferite de restaurantele Belvedere, Continental și San Marco

Scopul acestui studiu de caz este de a evalua ecartul dintre calitatea serviciilor pe care

restaurantele o livrează clienților, și calitatea serviciilor primite, percepută de clienții (restaurantelor din municipiul Târgovişte). Pornind de la premisa că restaurantul San Marco are un avantaj competitiv față de Belvedere, iar Belvedere față de Continental datorită calității serviciilor oferite clienților săi, ne-am propus să realizăm o cercetare pentru a identifica și analiza ceea ce cred managerii restaurantelor că oferă și ceea ce primesc clienții în realitate, cu privire la tangibilitate, încredere, siguranță, empatie, disponibilitate, competență, personal și accesibilitate.

Metodologie

Metoda anchetei utilizate pentru restaurantele Belvedere și Continental constă în aplicarea

Instrumentului Servqual atât pentru personalul restaurantelor, cât și pentru clienții acestora. Chestionarul cuprinde 42 de afirmații cu privire la caracteristicile serviciilor oferite: tangibilitate, disponibilitate, empatie, competență și securitate, împărțite astfel: 21 de afirmații în partea A ce cuprinde așteptările de la un restaurant în general, iar 21 de afirmații în partea B, ce cuprinde percepțiile de la restaurantul respectiv (Anexa 1).

Persoanele chestionate au fost rugate să completeze partea A, indicând aşteptările lor în general de la restaurant, după care să completeze partea B indicând în special percepţiile de la restaurantul respectiv, referitor la calitatea serviciilor, pe o scară de la 1 (dezaprob total) la 7 (pe deplin de acord); cu specificația că dacă simt caracteristicile menţionate în fiecare declaraţie ca fiind esenţiale în hotărârea lor referitoare la restaurant sunt rugați să încercuiască 7, iar dacă simt caracteristicile menţionate ca fiind de mică importanţă sunt rugați să încercuiască numărul 1.

Eșantionul pentru restaurantele Belvedere și Continental a fost de 15 persoane care frecventează restaurantul și de 9 persoane din cadrul personalului restaurantului. Datele colectate au fost analizate și comparate cu ajutorul metodei de măsurare a calității Benchmarking, Instrumentului Servqual și prin intermediul graficelor și radarului, pentru determinarea ecartului



existent între restaurantul Belvedere și Continental cu privire la calitatea serviciilor oferite clienților.

Pe baza instrumentului Servqual am dezvoltat un al doilea chestionar pentru restaurantele Belvedere și San Marco, format din 92 de atribute, 56 de aspecte pozitive și 36 de aspecte negative, împărțite în 7 grupe: mâncare, băutură, preț/valoare, servire, personal, atmosferă/mediu și locație. Respondenții au fost rugați să completeze chestionarul indicând percepţiile lor de la restaurantul respectiv, cu privire la calitatea serviciilor primate, pe o scară de la 1 (dezaprob total) la 7 (pe deplin de acord)(Anexa 2 si grafice).

Eșantionul celui de-al doilea chestionar cuprinde 15 persoane care frecventează restaurantul. Datele colectate au fost analizate și comparate cu ajutorul metodei de măsurare a calității Benchmarking și prin intermediul graficelor și radarului, pentru determinarea ecartului existent între restaurantul Belvedere și San Marco, cu privire la calitatea serviciilor oferite clienților.

De asemenea, am conceput un chestionar pentru cele 3 restaurante: Belvedere, Continental și San Marco, format din 7 criterii: mâncare, băutură, preț/valoare, servire, personal, atmosferă/mediu și locație, respondenții fiind rugați să noteze criteriile pentru care aleg să frecventeze restaurantele de la 1 (cel mai puțin important criteriu) la 10 (cel mai important criteriu) (Anexa 3 şi grafice).

Eșantionul cuprinde 15 respondenți pentru fiecare restaurant, iar datele colectate sunt analizate și comparate pentru a determina motivele pentru care clienții aleg serviciile oferite de un restaurant în defavoarea celuilalt.

3.1. Analiză comparativă între restaurantul Belvedere și Continental –așteptările

clienților

În urma analizei, se poate constata faptul că ecartul dintre așteptările clienților de la Belvedere și Continental, este de -0.17 de puncte, cel mai mic ecart fiind de -0.04 puncte cu privire la disponibilitatea personalului din restaurante, iar cea mai mare diferență fiind de -0.36 puncte în cazul empatiei personalului (Tabelul 2.).

De asemenea, se poate observa că așteptările clienților de la Belvedere și Continental

coincid cu privire la următoarele aspecte: aspectul restaurantului și al personalului, respectarea

promisiunilor, disponibilitate, eficiență, politețea, atenția și competența personalului, înțelegerea

nevoilor clienților, încrederea și siguranța cu privire la efectuarea tranzacțiilor (Figura 3.).



Tabel 2. Analiză comparativă între așteptările clienților - Belvedere și Continental

Caracteristici Belvedere Continental Ecart (GAP) Reprezentare grafică Așteptări de la un restaurant în general ( ) X ( ) O 1 2 3 4 5 6 7

1. Tangibilitate 1.1. Un restaurant excelent va avea un echipament modern 6.47 6.60 -0.13 X O 1.2. Un restaurant excelent va avea facilităţi fizice atrăgătoare 6.13 6.47 -0.34 XO 1.3. Personalul de la un restaurant excelent va apărea îngrijit 7.00 6.93 0.07 XO 1.4. Într-un restaurant excelent materiale vor fi atrăgătoare 6.40 6.47 -0.07 XO

Subtotal 6.5 6.62 -0.12 2. Disponibilitate

2.1. Un restaurant excelent îşi va respecta promisiunea 6.60 6.80 -0.20 XO 2.2. Un restaurant excelent va efectua serviciile fără eroare 6.47 6.60 -0.13 X O 2.3. Personalul le va informa clienții cu exactitate 6.47 6.07 0.40 XO 2.4. Personalul va oferi servicii prompte 6.80 6.67 0.13 XO 2.5. Personalul va fi întotdeauna dispus să ajute clienţii 6.80 6.73 0.07 XO 2.6. Personalul nu va fi niciodată prea ocupat pentru a răspunde 6.53 6.60 -0.07 XO 2.7. Un restaurant excelent va avea program convenabil 6.20 6.67 -0.47 X O

Subtotal 6.55 6.59 -0.04 3. Empatie

3.1. Un restaurant excelent va arăta interes în rezolvarea problemei 6.87 7.00 -0.13 XO 3.2. Personalul va fi consecvent politicos cu clienţii 6.80 6.80 0.00 XO 3.3. Personalul va acorda o atenţie individualizată clienţilor 5.60 6.20 -0.60 XO 3.4. Personal va acorda clienţilor săi atenţie personală 5.67 6.27 -0.60 XO 3.5. Un restaurant excelent va avea pe locul 1 interesul clienţilor 5.87 6.60 -0.73 X O 3.6. Personalul va înţelege nevoile specifice ale clienţilor lor 6.27 6.40 -0.13 XO

Subtotal 6.18 6.55 -0.36 4. Competență

4.1. Un restaurant excelent va insista asupra serviciului fără erori 6.33 6.87 -0.54 X O 4.2. Personalul va avea cunoştinţele necesare 6.73 6.87 -0.14 XO

Subtotal 6.53 6.87 -0.34 5. Securitate

5.1. Comportamentul personalului va inspira încredere clienţilor 6.80 6.63 0.17 XO 5.2. Clienţii se vor simţi în siguranţă cu privire la tranzacţiile lor 6.93 6.93 0.00 XO

Subtotal 6.87 6.78 0.09 Total 6.46 6.63 -0.17



Figura 3. Analiză comparativă a așteptărilor clienților Belvedere și Continental

3.2. Analiză comparativă între restaurantul Belvedere și Continental –percepțiile clienților

În urma analizei, se poate constata faptul că ecartul dintre percepțiile clienților de la

Belvedere și Continental, este de 0,56 de puncte, cel mai mic ecart fiind de 0,28 puncte cu privire

la disponibilitatea personalului restaurantelor, iar cea mai mare diferență fiind de 1,05 puncte în

cazul tangibilității personalului (Tabelul 3.).

De asemenea, se poate constata faptul că percepțiile clienților de la restaurantul

Belvedere sunt egale cu cele ale clienților de la restaurantul Continental, cu privire la competența

personalului.



Tabelul 3. Analiză comparativă între percepțiile clienților - Belvedere și Continental Percepții de la restaurant Belvedere Continental Ecart (GAP) Reprezentare grafică

1. Tangibilitate ( ) X ( ) O 1 2 3 4 5 6 7 1.1. Restaurantul dispune de un echipament modern 6.33 5.27 1.06 O X 1.2. Restaurant dispune de facilităţi fizice extrem de atrăgătoare 6.47 5.67 0.8 XO 1.3. Personalul de la restaurant are aspect îngrijit 6.93 5.53 1.4 O X 1.4. În restaurant materiale asociate cu serviciul sunt atrăgătoare 6.00 5.07 0.93 O X

Subtotal 6.43 5.39 1.05 2. Disponibilitate

2.1. Restaurantul îşi respectă promisiunea 5.60 5.47 0.13 O X 2.2. Restaurantul efectuează serviciile fără eroare de prima dată 5.93 6.27 -0.34 XO 2.3. Personalul îi va informa cu exactitate pe clienți 6.33 5.73 0.6 XO 2.4. Personalul de la restaurant oferă servicii prompte clienţilor 6.33 5.93 0.4 XO 2.5. Personalul este întotdeauna dispus să ajute clienţii 6.47 6.00 0.47 XO 2.6. Personalul nu este niciodată prea ocupat pentru a răspunde 6.00 5.13 0.87 O X 2.7. Restaurantul are program convenabil tuturor clienţilor 6.53 6.67 -0.14 XO

Subtotal 6.17 5.89 0.28 3. Empatie

3.1. Restaurantul arată interes real în rezolvarea problemelor 6.20 5.93 0.27 XO 3.2. Personalul este consecvent politicos cu clienţii 6.93 5.67 1.26 O X 3.3. Personalul acordă o atenţie individualizată clienţilor 6.00 5.53 0.47 XO 3.4. Restaurantul acordă clienţilor săi atenţie personală 6.20 5.60 0.6 XO 3.5. Restaurantul pune interesele clienţilor pe primul loc 6.60 6.07 0.53 O X 3.6. Personalul înţelege nevoile specifice ale clienţilor lor 6.40 5.53 0.87 XO

Subtotal 6.39 5.72 0.67 4. Competență

4.1. Restaurantul insistă asupra serviciului fără erori 6.00 6.40 -0.4 XO 4.2. Personalul are cunoştinţele necesare 6.53 6.13 0.4 O X

Subtotal 6.27 6.27 0 5. Securitate

5.1. Comportamentul personalului inspiră încredere clienţilor 6.60 5.67 0.93 O X 5.2. Clienţii se simt în siguranţă cu privire la tranzacţii 6.73 6.13 0.6 O X

Subtotal 6.67 5.90 0.77 Total 6.34 5.78 0.56

De asemenea, se poate observa faptul că percepțiile clienților de la Belvedere și

Continental coincid cu privire la: facilitățile fizice ale restaurantului, disponibilitatea



personalului, eficiență, efectuarea serviciilor fără eroare, exactitate, program convenabil,

rezolvarea problemelor, atenție și înțelegerea nevoilor clienților (Figura 4.).

Figura 4. Analiză comparativă a percepțiilor clienților Belvedere și Continental

3.3. Analiza și interpretarea calității serviciilor folosind instrumentul: compararea

aspectelor pozitive și aspectelor negative 3.3.1. Analiza și interpretarea datelor restaurantului Belvedere

3.3.1.1. Analiza și interpretarea datelor restaurantului Belvedere –aspecte pozitive

În urma analizei, se poate constata faptul că majoritatea aspectelor serviciilor oferite de

restaurantul Belvedere, au fost percepute de clienți ca fiind pozitive.



De asemenea, se observă faptul că aspectele pozitive predominante au fost percepute de

clienți, ca fiind următoarele: curățenia și atractivitatea restaurantului, servire eficientă și personal

politicos, îndeplinirea promisiunilor și siguranța în tranzacții

3.3.1.2. Analiza și interpretarea datelor restaurantului Belvedere –aspecte negative

În urma analizei, se poate observa faptul că au fost percepute de clienți puține aspecte

negative cu privire la serviciile oferite de restaurantul Belvedere.

De asemenea, se poate constata faptul că aspectele negative predominante au fost

percepute de clienții restaurantului Belvedere, cu privire la băuturile scumpe, prețurile mari,

utilizare ineficientă a timpului și accesul considerat dificil. 3.3.1.3. Analiză comparativă între aspecte negative și pozitive – Belvedere

În urma analizei, se poate constata faptul că aspectele pozitive percepute de clienți cu

privire la serviciile oferite de restaurantul Belvedere, predomină față de aspectele negative

percepute, cu un ecart de 4,21 de puncte. Diferența cea mai mare este de 4,72 puncte cu privire la

servire, iar cel mai mic ecart este de 4,35 puncte, cu privire la preț/valoarea oferită de Belvedere

(Figura 5.).

Figura 5. Analiza aspectelor pozitive și negative - Belvedere -

De asemenea, se observă că aspectele negative predominante percepute, sunt cu privire la

băuturile scumpe și accesul ușor dificil al locației, iar aspectele pozitive predominante percepute

de clienți, sunt cu privire la curățenia și atractivitatea restaurantului, servire eficientă și personal

politicos, îndeplinirea promisiunilor și siguranță în tranzacții (Tabelul 4.).

Tabelul 4. Analiză comparativă între aspecte negative și pozitive – Belvedere



Caracteristici A. neg. X A. poz. O Ecart (GAP) Reprezentare grafică 1. Mâncare 1 2 3 4 5 6 7

Apecte negative Aspecte pozitive 1.1. Alegere limitată a meniului 1.11. Mâncare variată 2.13 5.87 3.74 X O 1.2. Mâncare fadă 1.12. Mâncare gustoasă 1.47 6.47 5 X O 1.3. Variabilitate redusă a mâncării 1.13. Mâncare tradiţională/autentică 1.73 6.27 4.54 X O 1.4. Temperatură inadecvată a mâncării 1.14. Mâncare caldă 1.8 6.4 4.6 X O 1.5. Mâncare comună 1.15. Porţii potrivite 1.93 6.4 4.47 X O 1.6. Mâncare inatractivă 1.16. Mâncare bine prezentată 1.93 6.33 4.4 X O 1.7. Porții mici 1.17. Mâncare bine gătită 2.07 6.4 4.33 X O 1.8. Consistenţă slabă a mâncării 1.18. Mâncare proaspătă 1.87 6.47 4.6 X O 1.9. Mâncare excesiv de grasă 1.19. Salată proaspătă, variată 1.53 6.33 4.8 X O 1.10.Deserturi mai puţin bune 1.20. Meniu vegetarian diversificat 1.93 5.4 3.47 X O

1.21. Meniu pentru copii diversificat 5.4 3.561 O 1.22. Mâncare accesibilă tuturor 6.13 6.13 O

Subtotal 1.84 6.16 4.32 2. Băuturi

Aspecte negative Aspecte pozitive 2.1. Băuturi scumpe 2.4. Băuturi diversificate 3.53 5.87 2.34 X O 2.2. Alegeri limitate 2.5. Băuturi de o calitate superioară 2.8 6.4 3.6 X O 2.3. Servire lentă 2.6. Vinuri diversificate 1.93 6.27 4.34 X O

Subtotal 2.75 6.18 3.43 3. Prețul/ valoarea

Aspecte negative Aspecte pozitive 3.1. Preţuri mari 3.5. Raport calitate/preţ corect 3 5.27 2.27 X O 3.2. Inexistenţa reducerilor pt petreceri 3.6. Reduceri (oferte speciale) 2.93 4.67 1.74 X O 3.3. Utilizare ineficientă a timpului 3.7. Nivelul preţului convenabil 2.67 5.33 2.66 X O 3.4. Răspuns la solicitări întârziat 3.8. Timpul de aşteptare scurt 2 6.07 4.07 X O

3.9. Receptivitate 6.07 O 3.10. Mediul prietenos 6.33 O 3.11. Decor atractiv 6.53 O 3.12. Muzica buna 6.27 O 3.13. Mediu curat 6.47 O 3.15. Mese curate 6.67 O 3.16. Mobilier atractiv 6.27 O 3.17. Flori/plante atractive 6 O

Subtotal 2.65 6.00 3.35 4. Servirea

Aspecte negative Aspecte pozitive 4.1. Servire înceată 4.9. Personal prietenos 1.87 6.07 4.2 X O 4.2. Servire grăbită 4.10. Servire rapidă 1.73 6.47 4.74 X O 4.3. Servire neatentă 4.11. Servire eficientă 1.53 6.53 5 X O 4.4. Servire impersonală 4.12. Personal politicos 1.67 6.6 4.93 X O 4.5. Servire eronată 4.13. Personal atent 1.73 6.33 4.6 X O 4.6. Lipsă de reacție a personalului 4.14. Personal relaxat 1.87 6.33 4.46 X O 4.7. Impolitețe faţă de clienţi 4.15. Personal prietenos cu copii 1.47 6.2 4.73 X O 4.8. Dezinteres pt. nevoile clienţilor 4.16. Facturare exactă 1.4 6.47 5.07 X O

4.17. Îndeplinirea promisiunilor 6.07 O 4.18. Confidenţialitate 6.53 O 4.19. Siguranţă în tranzacţiil 6.53 O

Subtotal 1.66 6.38 4.72 5. Personal

Aspecte negative Aspecte pozitive 5.1. Personal necalificat 5.4. Personal cu aspect îngrijit 1.87 6.2 4.33 X O 5.2. Aspect/Ţinută neîngrijit/ă 5.5. Personal uşor de identificat 1.4 6.27 4.87 X O 5.3. Personal tânăr neexperimentat 5.6. Personal competent 1.87 6.27 4.4 X O

5.7. Personal onest 6.33 O 5.8. Personal profesional 6.47 O 5.9. Personal atent şi respectuos 6.4 O 5.10. Personal flexibil 6.13 O 5.11. Personal prompt, eficient 6.4 O 5.12. Personalul înțelege nevoile 6.33 O 5.13. Personalul este primitor 6.33 O

Subtotal 1.71 6.31 4.60 6. Atmosfera/ Mediul

Aspecte negative Aspecte pozitive 6.1. Atmosferă tensionată 6.7. Atmosferă relaxată 1.33 6.33 5 X O 6.2. Mediul aglomerat 6.8. Atmosferă informală 1.53 6.33 4.8 X O 6.3. Zgomot/muzică tare 6.9. Atmosferă romantică 1.47 5.8 4.33 X O 6.4. Lipsa intimității 6.10. Atmosferă prietenoasă/ veselă 1.93 6.33 4.4 X O 6.5. Mese necurăţate 6.11. Aspect modern al echipam. 1.67 5.87 4.2 X O 6.6. Zona de fumători nedelimitată 2.4 X

Subtotal 1.72 6.13 4.41 7. Locație

7.1. Locaţie cu acces dificil 7.3. Convenabilă 2.67 5.47 2.8 X O 7.2. Locaţie cu aspect neatrăgător 7.4. Locaţie spaţioasă 1.87 5.73 3.86 X O

7.5. Locaţie atractivă 6.07 O Subtotal 2.27 5.76 3.49

Total 1.96 6.17 4.2



3.4. Analiza experienței clienților în două restaurante

3.4.1. Analiza experienței clienților restaurantelor Solarino și Belvedere

În urma analizei, se poate constata faptul că între Solarino și Belvedere există un ecart

destul de scăzut, de 0.84, iar față de cea mai bună experiență a clienților, ecartul este de 8.22 de

puncte față de Solarino, și de 7.38 puncte față de Belvedere (Tabelul 5.).

Tabel 5. Analiza experienței clienților – criterii de nivel 1 - Solarino și Belvedere

Criterii SOLARINO BELVEDERE BEST EXPERIENCE

1. Acces 66.11 73.20 79.03 2. Brand(produs)/ servciu 70.37 74.99 81.47

3. Preț / valoare 66.01 69.78 75.69

4. Varietate (assortment)/alegere 71,94 73,09 80,59

5. Componente ale experienței 70,79 71,31 78,57

Total 71,36 72,20 79,58

De asemenea, se poate observa faptul că restaurantul Belvedere este mai aproape de cea

mai bună experiență, din punct de vedere al calității serviciilor oferite (Figura 6.).



Figura 6. Analiza experienței clienților – criterii de nivel 1 - Solarino și Belvedere

3.4.2. Analiza experienței clienților – criterii de nivel 2 – Solarino și Belvedere

Conform analizei, nivelul calității accesului la restaurantul Belvedere este mai ridicat față

de cel al restaurantului Solarino, cu un ecart de 5.09 puncte, datorită faptului că Belvedere este

situat în centrul orașului, iar Solarino în afara acestuia (Tabelul 6.).

De asemenea, se observă că diferența de calitate în servicii nu este foarte mare, însă față

de cea mai bună experiență apare un ecart ridicat. 11.1 puncte față de Solarino și 6.48 puncte față

de Belvedere.

În cazul prețului, ecartul dintre cele două restaurante este de 3.78 de puncte, iar față de

cea mai bună experiență 8.97 puncte față de Solarino, și 5.19 față de Belvedere.

Cu privire la varietate, nivelul ecartul dintre cele două restaurante este unul scăzut, fiind

de 1.15. puncte, iar față de cea mai bună experiență, ecartul este de 8.65 puncte față de Solarino,

și de 7.5 puncte față de Belvedere.



Tabel 6. Analiza experienței clienților – criterii de nivel 2 – Solarino și Belvedere

De asemenea, se poate constata faptul că Belvedere se apropie cel mai mult față de cea

mai bună experiență a clienților, cu privire la calitatea serviciilor oferite de restaurant (Figura

7.).



Figura 7. Analiza experienței clienților – criterii de nivel 2 - Solarino și Belvedere

3.4.3. Analiza comparativă din punct de vedere al experienței – Solarino și Belvedere

În urma analizei, se poate constata faptul că ecartul între Solarino și Belvedere este

scăzut, cu privire la elementele spirituale și emoționale, fiind de 0.11 puncte, iar față de cea mai bună experiență ecartul este semnificativ, de 7.55 puncte (Tabelul 7.).



Tabelul 7. Analiza experienței clienților – criterii de nivel 3 – Solarino și Belvedere

Criteriul 5 : COMPONENTE ALE EXPERIENȚEI

SOLARINO BELVEDERE CEA MAI BUNĂ EXPERIENȚĂ

5.1 Elemente spirituale și emoționale

71,28 71,39 78,94

5.1.1. Oferirea cunoștințelor 73,94 73,07 80,67 5.1.2. Atitudinea 70,58 70,88 77,86 5.1.3. Grija față de proceduri/procese

70,46

69,46

78,25

5.1.4. Emoționalitate 71,56 71,44 79,44 5.1.5. Personalizare 69,88 72,09 78,46

5.2 Mediul social și trend 72,19 71,48 79,79 5.2.1. Relația cu alți clienți (Peer- to-peer)

73,50

68,17

78,83

5.2.2. Impactul social 70,88 74,79 80,74 5.3. Actul comercial și efecte/relația generată

68,90 71,06 77,00

5.3.1. Relația de parteneriat 71,17 74,41 79,40 5.3.2. Rezultate pe termen lung 67,67 70,09 80,17 5.3.3. Starea/Relația cu furnizorii (SCM)

67,17 71,83 76,42

5.3.4. Promoții 66,17 64,33 71,17 5.3.5. Publicitate (clientul este conștient de companie /produs prin expunere în mass-media)

72,33

74,67

77,83

De asemenea, se poate observa faptul că cel mai mare ecart dintre cele două restaurante este cu privire la relațiile de parteneriat, promoții și publicitate, fiind de 2.16 puncte, iar față de cea mai bună experiență ecartul este de 8.1 puncte față de Solarino, și de 5.94 puncte față de Belvedere (Figura 8.).



Figura 8. Analiza experienței clienților – criterii de nivel 3 – Solarino și Belvedere



CONCLUZII

Mare parte din cercetarea calităţii serviciului este bazată pe infirmarea teoriei așteptării,

care susține faptul că toți clienții percep calitatea serviciului ca diferență dintre desfășurarea

serviciului și așteptările lor. Infirmarea este pozitivă când derularea serviciului depășește

așteptările, și invers. Parasuraman a măsurat calitatea serviciului, evaluând separat percepția

clienților asupra așteptărilor și a desfășurării serviciului și făcând diferența dintre cele două.

(așteptări – desfășurare). Utilizând analiza factorilor, a demonstrat cinci componente empirice,

de obicei numite tangibilitatea, încrederea, capacitatea de reacție, asigurarea și empatia, care sunt

în mod distinct descrise ca dimensiuni sau determinanți ai calității serviciului.

Teoria așteptare-infirmare presupune ca așteptările clienților în legătură cu un serviciu să

se asemene suficient din punct de vedere calitativ cu percepțiile lor față de serviciul în sine,

pentru a permite măsurarea directă a diferențelor dintre cele două.

Conform analizei celor două restaurante, Solarino şi Belvedere, cu privire la criteriile

principale raportate la cea mai bună experienţă trăită, pentru care clienţii aleg un restaurant în

defavoarea altuia, se poate constata faptul că Belvedere este preferat în principal pentru serviciile

oferite şi accesul facil faţă de Solarino, experienţa trăită la Belvedere, prin calitatea serviciilor

primite, fiind cea mai apropiată de cea mai bună experienţă a clienţilor.

În concluzie, se poate observa faptul că majoritatea persoanelor aleg să frecventeze un anumit restaurant, în primul rând pentru nivelul calității mâncării oferite de restaurantul respectiv, în al doilea rând pentru calitatea serviciilor, competenței personalului, accesibilitatea și atractivitatea locației și atmosferă, iar restaurantul principal rămâne Belvedere.

Referințe 1. American Marketing Association - Committee of definitions, (1960), Marketing

Definitions, a Glossary of Marketing Terms; 2. Androniceanu A., (1999), Public Management, Bucharest, Pb. Economic. 3. Chapus R., (1964), DAG tom I; 4. Dobrin C., (2005), Quality in the public sector, Bucharest, Pb. ASE; 5. Ionică A. C., (2006), Quality Management, Petroşani, Pb. Universitas; 6. Laubodere (1964), AJDA; 7. Nusbaumer J., (1984), Les services, nouvelle donnee de l’economie, Paris, Pb.

Economic; 8. Parasuraman A., Yeithaml A. Valarie, Berry L. Leonard, in the article Aconceptual

model of service quality and its implications for future research of Journal of Marketing, vol. 49,



nr.4, published by American Marketing Association, 1985, quotes Bateson 1977, Berry 1980, Lovelock 1981, Shostak 1977, Yeithaml 1981, Booms and Bitner 1981, Carmen and Langeard 1980, Gronroos 1978, Regan 1962, Upah 1980, Lehitnen and Lehitnen 1982, Garvin 1983, Crosby 1979, Lewis and Booms 1983, Churchill and Suprenaut 1982;

9. Pine II, B. J., Gilmore, J. H., (2010), Experience economy, Pb. Publica; 10. Plumb I., Androniceanu A., Abăluţă O., (2003), Managementul serviciilor publice

(ediţia a II- a), Bucharest, Pb. ASE; 11. Popa V., (2009), Supply Chain Management / supply for an efficient consumer

response, Pb. Valahia University Press, Targoviște; 12. Wuest, Beth Schlangel, in the book Service quality management in Hospitality,Tourism

and Leisure, Editura Routlege Taylor & Francis Group NY & London, 2010, qouts Berry, Parasuraman and Zeithaml 1988, Leonard 1994, Lewison 1997, Callan 1994, Oliver 1980, Tse and Wilton 1988, Crosby 1984, Palmer 1988, O’Neill and Beggs 1998, Gronroos 1983, 1988, Salch and Ryan 1991, Cristopher, Payne and Ballantyne 1991, Oliver 1996, Van der Wagen 1994, Lewis 1987, Getty and Thompson 1994.



Anexa 1 Instrumentul Servqual

Vă rugăm să completaţi Partea A, indicând aşteptările dumneavoastră în general de la

restaurante. Completaţi apoi Partea B indicând în special percepţiile de la acest restaurant. Vă

rugăm să răspundeţi pe o scară de la 1 (dezaprob total) la 7 (pe deplin de acord).

[Partea B]

Direcţii: Vă rugăm să completaţi următorul chestionar referitor la calitatea serviciilor. Dacă

simţiţi caracteristicile menţionate în fiecare declaraţie că sunt esenţiale în hotărârea dumneavoastră

referitoare la restaurant vă rugăm să încercuiţi 7. Cu toate acestea, dacă simţiţi caracteristicile

menţionate că sunt de mică importanţă vă rugăm să încercuiţi numărul 1.

[Partea A]

Aşteptări de la un restaurant în general 1 2 3 4 5 6 7

(1) Un restaurant excelent va avea un echipament modern (facilitatea meselor, facilitatea barului, vesela, tacâmuri).

(2) Un restaurant excelent va avea facilităţi fizice extrem de atrăgătoare (clădire, semne, decor pentru sala de mese, iluminat, covor).

(3) Personalul de la un restaurant excelent va apărea îngrijit (uniforme, aspect, pregătirea).

(4) Într-un restaurant excelent materiale asociate cu serviciul vor fi extreme de atrăgătoare (pamflete, declaraţii, vinul de masă, şerveţele de masă).

(5) Când un restaurant excelent promite să facă ceva într-un anumit timp îşi va respecta promisiunea (aducerea comenzii, a notei de plată).

(6) Când clienţii au o problemă, un restaurant excelent va arăta un interes real în rezolvarea acesteia (eroare într-o factură).

(7) Un restaurant excelent va efectua serviciile fără eroare de prima data (luarea comenzii, realizarea notei de plată).

(8) Un restaurant excelent va insista asupra serviciului fără erori.

(9) Personalul de la un restaurant excelent le va spune clienţilor exact când serviciile vor fi efectuate (seriozitate, responsabilitate).

(10) Personalul de la un restaurant excelent va oferi servicii prompte clienţilor (eficienţă).

(11) Personalul de la un restaurant excelent va fi întotdeauna dispus să ajute clienţii (serviabilitate).

(12) Personalul de la un restaurant excelent nu va fi niciodată prea ocupat pentru a răspunde (disponibilitate, bunăvoinţă).

(13) Comportamentul personalului de la un restaurant excelent va insufla încredere clienţilor.

(14) Clienţii de la un restaurant excelent se vor simţi în siguranţă cu privire la tranzacţiile lor (modalitatea de plată).

(15) Personalul de la un restaurant excelent va fi consecvent politicos cu clienţii.

(16) Personalul de la un restaurant excelent va avea cunoştinţele necesare pentru a răspunde solicitărilor clienţilor (cunoaşterea meniului).



(17) Personalul de la un restaurant excelent va acorda o atenţie individualizată clienţilor.

(18) Un restaurant excelent va avea orele de deschidere convenabile tuturor clienţilor săi.

(19) Un restaurant excelent va avea personal care acordă clienţilor săi atenţie personală.

(20) Un restaurant excelent va avea cele mai bune interese ale clienţilor la inimă.

(21) Personalul unui restaurant excelent va înţelege nevoile specifice ale clienţilor lor (intuiţie).

[Partea B]

Percepţii de la restaurant 1 2 3 4 5 6 7

(1) Restaurantul dispune de echipament cu aspect modern (facilitatea meselor, facilitatea barului, vesela, tacâmuri).

(2) Facilitatile fizice de la restaurant sunt atrăgătoare vizual (clădire, semne, decor pentru sala de mese, iluminat, covor).

(3) Personalul de la restaurant are un aspect îngrijit (uniforme, ţinuta, pregătirea).

(4) Materialele asociate cu serviciul din restaurant sunt atrăgătoare vizual (pamflete, declaraţii, vinul de masă, şerveţele de masă).

(5) Când restaurantul a promis să facă ceva într-o anumită perioada de timp, şi-a respectat promisiunea (aducerea comenzii, a notei de plată).

(6) Când clienţii au probleme restaurantul arată un inters real în rezolvarea acestora (eroare într-o factură).

(7) Restaurantul efectuează serviciul bine de prima data luarea comenzii, realizarea notei de plată).

(8) Restaurantul insistă asupra serviciului fără erori.

(9) Personalul de la restaurant a fost în măsură să spună exact clienţilor când serviciile vor fi efectuate (seriozitate, responsabilitate).

(10) Personalul de la restaurant oferă servicii prompte clienţilor (eficienţă).

(11) Personalul de la restaurant este întotdeauna dispus să ajute clienţii (serviabilitate).

(12) Personalul de la restaurant nu este niciodată prea ocupat pentru a răspunde clienţilor (disponibilitate, bunăvoinţă).

(13) Comportamentul personalului inspiră încredere clienţilor.

(14) Clienţii restaurantului se simt în siguranţă cu privire la efecturea tranzacţiilor (modalitatea de plată).

(15) Personalul de la restaurant este în mod constant politicos cu clienţii.

(16) Personalul de la restaurant are cunoştinţele necesare pentru a răspunde clienţilor (cunoaşterea meniului).

(17) Restaurantul oferă clienţilor atenţie individualizată.

(18) Restaurantul dispune de o oră de deschidere convenabilă pentru toţi clienţii săi.

(19) Restaurantul dispune de personal care oferă clienţilor atenţie



personalizată. (20) Restaurantul are la inimă cele mai bune interese ale clienţilor.

(21) Personalul de la restaurant înţelege nevoile specifice ale clienţilor lor (intuiţie).



Anexa 2 Compararea aspectelor pozitive și aspectelor negative

Vă rugăm să completaţi chestionarul, indicând percepţiile dumneavoastră de la restaurantul

San Marco, cu privire la calitatea serviciilor primite. Vă rugăm să răspundeţi pe o scară de la 1

(dezaprob total) la 7 (pe deplin de acord).

Aspecte şi atribute percepute 1 2 3 4 5 6 7 1. Mâncarea

Aspecte negative Alegere limitată a meniului Mâncare fadă Variabilitate redusă a mâncării Temperatură inadecvată a mâncării Mâncare comună Mâncare inatractivă Porții mici Consistenţă slabă a mâncării Mâncare excesiv de grasă Deserturi mai puţin bune Aspecte pozitive Mâncare variată Mâncare gustoasă Mâncare tradiţională/autentică Mâncare caldă Porţii potrivite Mâncare bine prezentată Mâncare bine gătită Mâncare proaspătă Salată proaspătă, variată Meniu vegetarian diversificat Meniu pentru copii diversificat Mâncare accesibilă tuturor

2. Băuturi Aspecte negative Băuturi scumpe Alegeri limitate Servire lentă Aspecte pozitive Băuturi diversificate Băuturi de o calitate superioară Vinuri diversificate

3. Prețul/Valoarea Aspecte negative



Preţuri mari Inexistenţa reducerilor pentru petreceri Utilizare ineficientă a timpului Răspuns la solicitări întârziat Aspecte pozitive Raportul calitate/preţ este corect Reduceri (oferte speciale) Nivelul preţului convenabil (faţă de preţul pieţei) Timpul de aşteptare scurt Receptivitate Mediul prietenos Decor atractiv Muzica buna Mediu curat Mese curate Mobilier atractiv Flori/plante atractive

4. Servirea Aspecte negative Servire înceată Servire grăbită Servire neatentă Servire impersonală Servire eronată (calculul notei de plată, greşirea comenzii)

Lipsă de reacție a personalului Impolitețe faţă de clienţi Dezinteres faţă de nevoile clienţilor Aspecte pozitive Personal prietenos Servire rapidă Servire eficientă Personal politicos Personal atent Personal relaxat Personal prietenos cu copii Facturare exactă Îndeplinirea promisiunilor Confidenţialitate Siguranţă în efectuarea tranzacţiilor

5. Personalul Aspecte negative Personal necalificat Aspect/Ţinută neîngrijit/ă Personal tânăr neexperimentat



Aspect pozitive Personal cu aspect îngrijit Personal uşor de identificat Personal competent Personal onest Personal profesional Personal atent şi respectuos la clienţi Personal flexibil Personal prompt, eficient Personalul cunoaşte şi înţelege nevoile clienţilor Personalul este primitor şi călduros

6. Atmosfera/Mediul Aspecte negative Atmosferă tensionată Mediul aglomerat Zgomot/muzică tare Lipsa intimității Mese necurăţate Zonele de fumători şi nefumători nu sunt bine delimitate Aspecte pozitive Atmosferă relaxată Atmosferă informală Atmosferă romantică Atmosferă prietenoasă/ veselă Aspect modern al echipamentelor

7. Locaţie Aspecte negative Locaţie cu acces dificil Locaţie cu aspect neatrăgător Aspecte pozitive Convenabilă Locaţie spaţioasă Locaţie atractivă



Anexa 2a

Aspecte pozitive – BELVEDERE Reprezentarea grafică a rezultatelor

Anexa 2b

Aspecte negative – BELVEDERE Reprezentarea grafică a rezultatelor

Aspecte negative - Belvedere



Anexa 2c

Aspecte pozitive – SAN MARCO Reprezentarea grafică a rezultatelor

Anexa 2d

Aspecte negative – SAN MARCO Reprezentarea grafică a rezultatelor

Aspecte negative - San Marco

1234567

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536Media 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 5 3 3 4 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2

Mat

urita

te

Documents

Supply Chain Management Journal - virgilpopa.com calitatii... · Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesităţile clienţilor şi, în consecinţă,