Supply Chain Management - FernUniversität in Hagen · 1 Supply Chain Management Präsenzveranstaltung . von Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Fandel und Dr. Jan Trockel

1

Supply Chain Management

Präsenzveranstaltung

von Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Fandel und Dr. Jan Trockel

Dr. Jan Trockel

FernUniversität in Hagen – Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Fandel

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Übersicht der Präsenzveranstaltung

Grundlagen – 1) Definition und Abgrenzung – 2) Instrumente des SCC

APS Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize Tourenplanung Nachfrageprognose

Dr. Jan Trockel


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1) Grundlagen I

keine einheitliche Definition des Begriffes SCM 2 große Definitionsgruppen:

– SCM als betriebswirtschaftliche Logistik – SCM als unternehmensübergreifendes Management von

Geschäftsprozessen

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1) Grundlagen II

SCM als betriebswirtschaftliche Logistik Vertreter: u.a. Göpfert Aufgabe: Bereitstellung der Güter „an die richtigen Kunden, zur richtigen

Zeit, am richtigen Ort und zum richtigen Preis“ Effiziente Integration der am Wertschöpfungsprozess beteiligten

Unternehmen unter der Zielsetzung, die Kundenbedürfnisse zu befriedigen

Dr. Jan Trockel


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1) Grundlagen III

SCM als unternehmensübergr. Management von Geschäftsprozessen Vertreter: u. a. Cooper Aufgabe des SCM: Integration aller Schlüsselprozesse entlang der

Supply Chain Management der Beziehungen zwischen den Supply Chain-Partnern bzw.

der Kooperationen in der Supply Chain

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1) Grundlagen IV

Verknüpfung der unternehmensübergr. Stufen erfolgt über: – Material- – Informations- und – Finanzfluss

... ...HandelMaterialflussHerstellerMaterialflussLieferant

Finanzfluss

Informationsfluss

Flüsse des SCM entsprechen den klassischen Flüssen der Logistik Grad der Flussorientierung

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1) Grundlagen V

Wesentliche Aspekte des Supply Chain Managements: die Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale,

Schaffung von Transparenz innerhalb der Wertschöpfungsprozesse und der Abbau von Informationsasymmetrien zwischen den SC-Partnern,

die effiziente Integration der relevanten Teile des interorganisationalen Wertschöpfungssystems,

die kostenoptimale Gestaltung, Planung, Steuerung und Kontrolle der unternehmensübergreifenden logistischen Prozesse, die zur Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen führen,

die Koordination und Optimierung der Güter-, Informations-, Dienstleistungs- und Finanzflüsse und

die Befriedigung der Bedürfnisse aller Endkunden.

Problem: Wie sehen die Netzwerkstruktur und die Machtverhältnisse dabei aus?

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1) Grundlagen VI

Strukturgerüst des Supply Chain Management:

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1) Grundlagen VII

Prinzipien der Strategieplanung: Im Mittelpunkt der strategischen Planung stehen dabei vier Prinzipien, die zur

Konkretisierung der normativen Vorgaben dienen: – die Ausarbeitung zweckgerechter Strategien – die relative Positionierung der eigenen Aktivitäten gegenüber den Wettbewerbern – die Konzentration auf Kernkompetenzen und die Bündelung der Kräfte Konzept der kritischen

Masse – die Entwicklung zukunftsweisender Erfolgspotentiale

HINTERHUBER sieht Strategien als eine Zusammenstellung aus vier Komponenten, die sich auf das SCM wie folgt übertragen lassen: − Analyse der strategischen Ausgangsposition der Supply Chain − Bestimmung der zukünftigen Stellung der strategischen Geschäftseinheiten und der Supply Chain

als Ganzes in der Umwelt − Auswahl der Technologien und Entwicklung der Fähigkeiten und Ressourcen zur Erzielung von

Synergieeffekten in den verschiedenen Tätigkeitsbereichen der Supply Chain − Festlegung von Kriterien und Standards, anhand deren der Erfolg der SC-Strategien und die

erwarteten Zielerfüllungsgrade gemessen werden

Dr. Jan Trockel


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1) Grundlagen VIII

Strategien im Rahmen der SC-Planung: Zumeist dominiert daher die Strategie von Einzelunternehmen die strategische Ausrichtung

der Supply Chain. Die Entwicklung der Gesamtstrategie hängt allerdings auch von der Ausgestaltung des

Netzwerkes ab: – Bei einer Supply Chain, die durch ein fokales Unternehmen geprägt ist, wird i. d. R. die

Unternehmensstrategie des fokalen Unternehmens führend sein. – Im Falle einer heterarchischen Koordination in der Supply Chain wird die Strategieformulierung

eher partnerschaftlich abgestimmt. Existenz verschiedener Strategien im Rahmen einer SC-Planung nach Beckmann (u. a.

Normstrategien, Strategien zum Wettbewerbsverhalten etc.)

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2) Grundlagen I

Definition des Begriffes Supply Chain Controllings: aufgrund heterogener Controlling- und SCM-Auffassungen keine

einheitliche Definition SCC als erweiterte Form des Logistikcontrolling, die sich mit der

Gestaltung unternehmensübergreifender Strukturen beschäftigt zusätzliche Behandlung Supply-Chain-spezifischer Fragestellungen, wie

z.B. Vertrauen beim Austausch von Informationen

Dr. Jan Trockel


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2) Grundlagen II

Beispielhafte Definitionen: Zäpfel, Piekarz (1996): „Supply Chain Controlling hat sich mit der

Zielsetzung, Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Informationsversorgung der Supply Chain Manager zu befassen und durch Koordination dieser Aktivitäten eine zielgerichtete Regelung der Lieferketten zu gewährleisten.“

Bacher (2004): „Das Controlling hat die Aufgabe, die Rationalität der Führung […] sicherzustellen. Dabei obliegt ihm die Sicherstellung der Effizienz und Effektivität der Unternehmensführung.

Dr. Jan Trockel


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2) Grundlagen III

Kennzahlen(systeme) Konzept der selektiven Kennzahlen Balanced Scorecard Benchmarking SCOR-Modell mit vier Ebenen

Kostenmanagement Target Costing Prozesskostenrechnung Lebenszykluskostenanalyse

Instrumente des SCC:

Dr. Jan Trockel


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2) Grundlagen IV

Kennzahlen(systeme) Konzept der selektiven Kennzahlen Balanced Scorecard Benchmarking SCOR-Modell mit vier Ebenen

Kostenmanagement Target Costing Prozesskostenrechnung Lebenszykluskostenanalyse

Instrumente des SCC:

Dr. Jan Trockel


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Target Costing – Grundlagen I

Kostenrechnungs- bzw. -managementverfahren, das durch eine direkte Einbeziehung des Marktes versucht, kundengerechte Produkte zu entwickeln. Dabei wird der Zielpreis nicht wie in der klassischen Kostenrechnung aus den Selbstkosten des Produktes, sondern aus den vom Markt erlaubten Kosten heraus ermittelt.

Das Zielkostenmanagement hat die folgenden grundlegenden Merkmale, die sich auch im Target Costing in der Supply Chain wiederfinden:

Konsequente Marktorientierung („market-oriented“) Kostenmanagement über den gesamten Produktlebenszyklus, insbesondere während der ersten

Phasen („holistic & anticipatory“) Ganzheitliche Steuerung aller Unternehmensbereiche und aller Prozesse entlang der

Wertschöpfungskette („holistic & cross-functional“) Streben nach permanenter Verbesserung der Kostensituation („continuous“) Kostenorientierte Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter („participatory“)

Dr. Jan Trockel


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Target Costing – Grundlagen II

Für das Zielkostenmanagement werden drei Phasen unterschieden, die im Folgenden erläutert werden:

Zielkostenfindung für das Produkt Zielkostenspaltung: Zielkostenbestimmung für die Produktfunktionen,

-komponenten und -teile Zielkostenerreichung und –verbesserung Vgl. hierzu auch die Klausuraufgabe 4 von März 2012.

Integration des TC in der SC

Dr. Jan Trockel


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Lebenszykluskostenanalyse

Produktbezogene Sicht der Kostenzuordnung im Gegensatz zur traditionellen periodenbezogenen Sicht

Umfassende Einbeziehung der mit dem Produkt sowie seiner Nutzung verbundenen Kosten (Entwicklungs- bis zu Nachsorge- und Entsor-gungskosten)

Erreichung des Break-Even-Punktes wird angezeigt

Frage: Werden möglicherweise günstigere Anschaffungskosten durch zeitlich später anfallende Kosten überkompensiert?

Dr. Jan Trockel


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Lebenszykluskostenanalyse in der SC nach Seuring I

Übertragung des Lebenszyklusgedankens auf die Supply Chain

Vier Integrationsfelder:

Netzwerkbildung

Produktentwicklung

Gestaltung des Produktionsnetzwerkes

Prozess- und Schnittstellenoptimierung

Dr. Jan Trockel


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Lebenszykluskostenanalyse in der SC nach Seuring II

Netzwerkbildung: – umfasst die grundlegenden Entscheidungen in der Supply Chain – primär Entstehung von Transaktionskosten, weniger von Einzel- und

Prozesskosten

Produktentwicklung: – Optimierung der Zusammenarbeit mit den Partnern in der Supply Chain im

Rahmen von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten – primär Entstehung von Transaktionskosten, aber auch verstärkt von

Prozesskosten sowie in geringerem Maße von Einzelkosten

Dr. Jan Trockel


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Lebenszykluskostenanalyse in der SC nach Seuring III

Gestaltung des Produktionsnetzwerkes: – optimale Vernetzung der Produktionskompetenzen der an der Supply Chain

beteiligten Unternehmen – Schwerpunkt erneut auf den Transaktions- und Prozesskosten, aber auch

vermehrt auf den Einzelkosten

Prozess- und Schnittstellenoptimierung: – Modellierung der operativen Prozesse in der Supply Chain – hauptsächlich Entstehung von Einzel- und Prozesskosten, weniger von

Transaktionskosten Weiter Überlegungen: (Josse, Wübbenhorst, Specht/Woerner)

Dr. Jan Trockel


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Balanced Scorecard I

Anstoß für die Entwicklung der Balanced Scorecard: Kritik an eindimensionalen Kennzahlensystemen, die nur auf vergangen-heitsorientierten Finanzkennzahlen basieren

Vorteile gegenüber traditionellen Kennzahlensystemen:

– Berücksichtigung monetärer und nicht-monetärer Daten – Berücksichtigung der externen und der internen Perspektive – Berücksichtigung der strategischen und der operativen Sicht – Berücksichtigung von nachlaufenden ex-post Ergebnissen und vorlaufenden

ex-ante Zielgrößen

Dr. Jan Trockel


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Balanced Scorecard II Bildung von Kennzahlen in vier Perspektiven:

Dr. Jan Trockel


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Balanced Scorecard III

Balanced Scorecard in der SC nach Weber, Bacher, Groll:

Wegfall der Kunden- sowie der Lern- und Entwicklungsperspektive aus der BSC

Hinzufügung der Perspektiven Kooperationsintensität und -qualität zwecks Beziehungscontrolling

Berücksichtigung von drei Ebenen für die BSC: – Supply Chain Ebene

– Relationale Ebene

– Einzelunternehmen

Struktur der BSC der relationalen Ebene = Struktur der Supply Chain - BSC

Dr. Jan Trockel


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Balanced Scorecard IV Vier Perspektiven der Supply Chain-BSC:

Vision und Strategie der

gesamten Supply Chain

Finanziell

Prozesse

Kooperationsintensität

Kooperationsqualität

Ziele / Kennzahlen Vorgaben / Maßnahmen




Wie kann die finanzielle Leistungs-fähigkeit der Supply Chain

verbessert werden?

Welche Prozesse der Supply Chainmüssen verbessert werden, um die

Kunden zu befriedigen?

Wie kann die Intensität der Kooperation zwischen Supply

Chain-Partnern verbessert werden?

Wie können die Zufriedenheit und das Vertrauen zwischen Supply

Chain-Partnern verbessert werden?

Dr. Jan Trockel


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Grundlegende Überlegungen zu APS I

Advanced Planning Systems sind auf Softwaremodulen basierende Systeme zur Planungs- und Entscheidungsunterstützung der gesamten Supply Chain. Das APS ist an Enterprise Resource Planning-Systeme angegliedert und gewinnt seine Daten aus diesen.

Enterprise Resource Planning-Systeme sind komplexe, computergestützte Systeme, die eine abgestimmte Planung aller Unternehmensbereiche ermöglichen. Das System bietet u.a. einen schnittstellenfreien, elektronischen Dokumenten- und Datenfluss.

Informationssysteme dienen zum einen der Entscheidungsunterstützung.

Zum anderen erleichtern Informationssysteme die Ausführung von Prozessen und Transaktionen, indem sie einen schnellen Zugriff auf Daten und Informationen erlauben, eine Automatisierung von Routinetätigkeiten übernehmen und eine beschleunigte Weitergabe von Informationen ermöglichen.

Dr. Jan Trockel


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Grundlegende Überlegungen zu APS II

Hauptmerkmale eines APS: Integrierte Planung der gesamten Supply Chain, also sowohl der Intra Supply

Chain des Unternehmens als auch der Inter Supply Chain über alle Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette

Optimierung der Planung durch das Erstellen von Planungsszenarien und deren Durchführung durch exakte oder heuristische Methoden des Operations Research

Einsatz eines hierarchischen Planungssystems

Um die Planungskomplexität zu reduzieren, wird das Gesamtproblem daher in hierarchisch strukturierte Teilprobleme zerlegt. Es werden also Abhängigkeiten zwischen Planungstätigkeiten im Rahmen der hierarchischen Planung betrachtet. Diese besteht im Wesentlichen aus fünf Elementen:

Aufteilung in hierarchische Strukturen Verdichtung Hierarchische Koordination Modellbildung Modelllösung

Dr. Jan Trockel


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Grundlegende Überlegungen zu APS III

Supply Chain Planning Matrix:

BESCHAFFUNG PRODUKTION DISTRIBUTION VERTRIEB

Supply Chain Konfiguration/Netzwerkplanung

Produktionsprogrammplanung(Master Planning) Nachfrage-

planung

Verfügbarkeits-planung

Produktions-grobplanung

Distributions-planung

Produktions-feinplanung

Transport-planung

Monitoring-Funktionen

Bestandssteuerung und-überwachung

Transportsteuerung und-überwachung

LAN

GFR

ISTI

GM

ITTE

LFRI

STIG

KU

RZF

RIS

TIG

Auftragsbearbeitung

Materialwirtschaft Produktions-steuerung

Lager-verwaltung

Vertrieb

ENTS

CH

EID

UN

GSU

NTE

RST

ÜTZ

UN

GA

USF

ÜH

RU

NG

SUN

TER

STÜ

TZU

NG

BESCHAFFUNG PRODUKTION DISTRIBUTION VERTRIEB

Stammdatenverwaltung

ADVANCED PLANNING SYSTEM

ERP-SYSTEM

Stra

tegi

sche

Kon

figur

atio

nTa

ktis

ch-o

pera

tive

Plan

ung

Steu

erun

g &

Kon

trolle

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Grundlegende Überlegungen zu APS IV

Folgende Module sind u.a. zu unterscheiden: Strategic Network Planning Master Planning Demand Planning Production Planning and Scheduling

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Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize I

Wettbewerb vs. Kooperation zwischen Zulieferer und Abnehmer

Wettbewerbliches Modell

Harte Verhandlungen (jährlich)

Preis ist zentral

Kurzfristige Verträge

Multiple Sourcing, verschiedene Zulieferer für jede Komponente

Drohung mit Kauf des Zulieferers

Taktische Beschaffung

Kooperatives Modell

Interaktion und Kommunikation(laufend)

Qualität und Kompetenz des Zu-lieferes sind zentral

Langfristige, enge Beziehungen

Tendenz zum Dual- und Single-Sourcing

Outsourcing

Strategisches Supply Manage-ment

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Zusatz zur Spieltheorie

Die formalen Definitionen und Erläuterungen zum Nash-Gleichgewicht sowie zur bestenAntwort und demzufolge Reaktionsfunktionen lassen sich bei

Holler, M. J., Illing, G., 2009. Einführung in die Spieltheorie, Berlin [u. a.]: Springer, S. 56ff.

sowie

Riechmann, T., 2008. Spieltheorie, München: Vahlen, S. 21-35 und 105-109.

nachlesen. Durch das Nacharbeiten dieser Seiten wird das Verständnis zur Darstellung der inder Präsenzveranstaltung behandelten graphischen Herleitung der jeweiligen Nash-Lösung inreinen und gemischten Strategien untermauert. Die obigen Seiten geben die formal korrekteVorgehensweise und analytisch korrekte Darstellung der Lösung an!

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Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize II

Anreize in Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen:

Start

Abnehmer hilft

Abnehmer hilft nicht

Zulieferer investiert

Zulieferer investiert nicht

Zulieferer investiert

RückzahlungFall A

A/Z

7/7

0/10

12/2

5/5

Rückzahlung Fall B

A/Z

6/7

5/8

4/5

5/4

Zulieferer investiert nicht

Dr. Jan Trockel


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Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize III

Fall A:

A Z

+

-

+

7 7

12 2

-

0 10

5

5

Dr. Jan Trockel


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Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize IV

Analyse: Ohne eine vertragliche Garantie (Fall A) wird weder der Abnehmer (A)

eine Investitionshilfe leisten noch der Zulieferer (Z) die Investition tätigen, so dass ohne Kooperation zwischen den Partnern die dominante Lösung (5/5) gewählt wird.

Würden sich die Partner absprechen und sich auch an ihre Absprache halten, so wäre für beide das bessere Kooperationsergebnis (7/7) erreichbar.

Dr. Jan Trockel


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Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize V

Fall B:

A Z

+

-

+

6 7

5 8

-

5 4

4

5

Dr. Jan Trockel


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Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize VI

Analyse: Der Abnehmer verpflichtet sich, eine Investitionsbeihilfe zu leisten. Es

wird festgelegt, dass er im Falle einer Nichteinhaltung mit einer Konventialstrafe von 6 Einheiten belegt wird.

Beim Zulieferer wird für die Kosten von 1 Einheit ein Beobachter installiert, welcher die Einhaltung der Investition durch den Zulieferer überwacht. Bei Nichteinhaltung wird im Gegenzug der Zulieferer mit einer Konventialstrafe von 6 Einheiten belegt.

Die möglichen Ergebnisse zeigen, dass sich Opportunismus nun weder für den Zulieferer noch für den Abnehmer lohnt. Aus Eigeninteresse wird nun also die beste Lösung gewählt.

Dr. Jan Trockel


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Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize VII

Fall C - neu:

A Z

+

-

+

4 7

5 8

-

6 6

v

w

Dr. Jan Trockel


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Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize VIII

Analyse: Kein Nash-Gleichgewicht in reinen Strategien erkennbar

Analyse der Parameter v und w Wenn v<6 und w>8 kein Nash-Gleichgewicht in reinen Strategien Vgl. zu Nash-Lösungen in reinen/gemischten Strategien

– Holler/Illing: Einführung in die Spieltheorie. Springer. – Riechmann: Spieltheorie. Vahlen.

Bilden einer Wahrscheinlichkeitsverteilung und Analyse des Zulieferer-Abnehmer-Beziehung über gemischte Strategien

Dr. Jan Trockel


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Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize IX

Bestimmen des Nash-Gleichgewichts in gemischten Strategien:

A

Z

p

(1-p)

q

4 7

5 8

(1-q)

6 6

v

w

Dr. Jan Trockel


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Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize X Bestimmen des Nash-Gleichgewichts in gemischten Strategien: Optimalitätsbedingung nach Nash:

Auflösen nach p: Folgerung:

( ) ( ) ( ) ( )7 6 1 8 1 1 1p q q p q p w p qπ = ⋅ ⋅ + ⋅ − ⋅ + ⋅ ⋅ − + ⋅ − ⋅ −Z

( ) ( )7 6 8 1 1 0Z p p p w pqπ∂

= ⋅ − ⋅ + ⋅ − − ⋅ − =∂

87

wpw

−=

−

0pw∂

>∂

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Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen und Anreize XI

Analoges Vorgehen für die Wahrscheinlichkeit q: Folgerung: Aussagen: Die Wahrscheinlichkeit p, dass der Abnehmer hilft, steigt, wenn in (HN, IN) die

Auszahlung w für den Zulieferer steigt. Die Wahrscheinlichkeit q, dass der Zulieferer investiert, sinkt, wenn in (HN, IN)

die Auszahlung v für den Abnehmer steigt.

67

vqv−

=−

0qv∂

<∂

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Tourenplanung (Nächster-Nachbar-Verfahren) I

Ein Unternehmen, das sich in Knoten 1 befindet, möchte die Tour zu seinen Kunden, die ihre Standorte in den Knoten 2-6 haben, kostenminimal gestalten. Ausgangspunkt dieser Tour ist das Unternehmen in Knoten 1, zu dem das Fahrzeug auch am Ende der Tour wieder zurückkehren muss.

Dabei liegen folgende Fahrtstrecken zwischen den Kunden sowie zum Unternehmen vor:

Fahrtstreckein km

nach 1 2 3 4 5 6

von 1 - 310 530 240 680 410

2 310 - 740 510 120 340

3 530 740 - 330 290 180

4 240 510 330 - 430 420

5 680 120 290 430 - 610

6 410 340 180 420 610 -

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Tourenplanung (Nächster-Nachbar-Verfahren) II

Vorgehensweise: 1) Min von 2-6 zu 1: Min {310, 530, 240, 680, 410} = 240 2) Streichen der Spalte von Standort 4. 3) Min von 2-3+5-6 zu 4: Min {510, 330, 430, 420} = 330. 4) Streichen der Spalte von Standort 3. 5) usw. Fahrtstrecke

in kmnach 1 2 3 4 5 6

von 1 - 310 530 240 680 410

2 310 - 740 510 120 340

3 530 740 - 330 290 180

4 240 510 330 - 430 420

5 680 120 290 430 - 610

6 410 340 180 420 610 -

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Tourenplanung (Nächster-Nachbar-Verfahren) III

Lösung Kundenort i (hier: Kundenort 1) als Ausgangspunkt Hinzufügen des nächstgelegenen Kundenortes i +1 (hier: Kundenort 4) Fortsetzung bis alle Kundenorte zugeordnet wurden

Erhalt folgender kostenminimaler Reihenfolge:

1 4 3 6 2 5 1

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Tourenplanung (Savings-Verfahren) IV

Ein Entsorgungsunternehmen muss täglich Touren zur Abholung von Wertstoffcontainern bei industriellen Kunden einer Region disponieren. Die dabei eingesetzten LKW haben eine Kapazität von Q=10 Containern.

Straßennetz der Region mit Kilometerangaben (Entsorgungsbetrieb befindet sich in Knoten 1, die Kunden in den Knoten 2-8):

4 6

2

5

8

37

1

90

70

45

55

30

50

50

40

20 30

3030

Dr. Jan Trockel


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Tourenplanung (Savings-Verfahren) V

Bekannt sind zudem die Wertstoffaufkommen der einzelnen Kunden qi (in Containern), die Distanzen cij zwischen den Kunden und die Savings-Werte sij (beide in Kilometern) :

ijc 2 3 4 5 6 7 8 ijs 3 4 5 6 7 8

1 30 50 50 20 100 55 60 2 5 50 0 60 40 0

2 75 30 50 70 45 90 3 0 0 5 37s 60

3 100 70 145 30 50 4 40 60 30 40

4 30 90 75 70 5 56s 0 40

5 120 75 40 6 40 0

6 115 160 7 35

7 80

Kunde i 2 3 4 5 6 7 8

Aufkommen iq 3 4 3 1 1 2 3

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Tourenplanung (Savings-Verfahren) VI

Lösung Savings-Verfahren = Simultanverfahren (simultane Lösung des Zuordnungs- und

Reihenfolgeproblems) Anfangslösung, welche jedem Kunden eine Pendelroute zuordnet, d.h. für jeden

Kunden geht eine Tour vom Depot zum Kunden und wieder zurück zum Depot anschließende Aggregation von Touren auf Basis von Ersparnis-werten

(Savings-Werten) Savings-Wert: Ersparnis, die durch die Verknüpfung von je zwei Touren zu einer

Tour entsteht

Dr. Jan Trockel


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Tourenplanung (Savings-Verfahren) VII

Lösung Berechnung der in der Tabelle fehlenden Ersparniswerte:

= + −1 1ij i j ijs c c c

= + − =37 50 55 30 75s

= + − =56 20 100 120 0s

Dr. Jan Trockel


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Tourenplanung (Savings-Verfahren) VIII

Bekannt sind zudem die Wertstoffaufkommen der einzelnen Kunden qi (in Containern), die Distanzen cij zwischen den Kunden und die Savings-Werte sij (beide in Kilometern) :

ijc 2 3 4 5 6 7 8 ijs 3 4 5 6 7 8

1 30 50 50 20 100 55 60 2 5 50 0 60 40 0

2 75 30 50 70 45 90 3 0 0 5 75 60

3 100 70 145 30 50 4 40 60 30 40

4 30 90 75 70 5 0 0 40

5 120 75 40 6 40 0

6 115 160 7 35

7 80

Kunde i 2 3 4 5 6 7 8

Aufkommen iq 3 4 3 1 1 2 3

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Tourenplanung (Savings-Verfahren) IX

Tour 1

Tour 2

1. Tour: 1-8-3-7-1 195 Kilometer 2. Tour: 1-5-4-6-2-1 240 Kilometer

s ij [i,j] Tour Tourlänge Kapazität

75 [3,7] 1-3-7-1 135 6 ≤ 10

60 [3,8] 1-8-3-7-1 195 9 ≤ 10

60 [2,6] 1-6-2-1 200 4 ≤ 10

60 [4,6] 1-4-6-2-1 240 7 ≤ 10

50 [2,4] Kunden 2,4bereits verplant

40 [4,5] 1-5-4-6-2-1 240 8 ≤ 10

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Prognoseverfahren I

Die Weinhandlung „Caves Gaillard – Vins de France“ möchte erneut die Nachfrage nach dem Rotwein „Moulin Rouge“ für die Monate von Juli bis Dezember prognostizieren. Dabei sollen wieder die Nachfragewerte der zurückliegenden sechs Monate in die Prognose eingehen. Gegeben seien folgende Nachfragewerte (in Flaschen) sowie Gewichtungen, die der Prognose zugrunde gelegt werden sollen:

Monat Nachfrage

Januar 90Februar 110März 130April 100Mai 105Juni 95Juli 140August 90September 95Oktober 105November 105Dezember 110

Periode t 1 2 3 4 5 6

Gewichtung 0,05 0,15 0,1 0,2 0,2 0,3

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Prognoseverfahren II

Lösung

Monat Nachfrage Prognosewert Prognosefehler Mittlere absolute Abweichung

Januar 90Februar 110März 130April 100Mai 105Juni 95Juli 140 103,50 36,50 36,50August 90 XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXSeptember 95 106,00 -11,00 24,83Oktober 105 104,75 0,25 18,69November 105 102,00 3,00 15,55Dezember 110 106,25 3,75 13,58

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Prognoseverfahren III

Lösung Prognosewerte:

Prognosefehler:

Mittlere absolute Abweichungen:

GGDt t tE B B= −

1...T T T NT

E E Em

N− −+ + +

=

8 0 3 140 0 2 95 0 2 1050 1 100 0 15 130 0 05 110117

GGDB , , ,, , ,

= ⋅ + ⋅ + ⋅

+ ⋅ + ⋅ + ⋅=

8 90 117 27E = − = −

36,5 2731,75

2Tm+ −

= =

1 1 2 2 ...GGDt t t t t t N t NB g B g B g B− − − − − −= ⋅ + ⋅ + + ⋅

Beispiel Prognosewert August: Prognosefehler August:

Mittl. absolute Abweichung August:

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Prognoseverfahren IV

Lösung

Monat Nachfrage Prognosewert Prognosefehler Mittlere absolute Abweichung

Januar 90Februar 110März 130April 100Mai 105Juni 95Juli 140 103,50 36,50 36,50August 90 117,00 -27,00 31,75September 95 106,00 -11,00 24,83Oktober 105 104,75 0,25 18,69November 105 102,00 3,00 15,55Dezember 110 106,25 3,75 13,58

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Zusatz – Prinzipal-Agenten-Theorie

Ausgangspunkt Klausur 09/2012 mit Lösung für Fall A: Fall A 11/11 (hilft, investiert) 2/12 (hilft, investiert nicht) 19/3 (hilft nicht, investiert) 7/7 (hilft nicht, investiert nicht)

Dr. Jan Trockel


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Einführen eines Anreizsystems: Alternativ könnte ein Anreizsystem eingesetzt werden, in dem festgelegt wird, dass „Halibo“ im Falle einer Nichteinhaltung seiner Zusage einer Investitionsbeihilfe mit einer Konventionalstrafe von 9 Einheiten belegt wird. Bei „Rosa Kuh“ wird im Gegenzug für die Kosten von 1 Einheit ein Beobachter installiert, welcher die Einhaltung der Investition überwacht. Bei Nichteinhaltung wird auch der Produzent mit einer Konventionalstrafe von 9 Einheiten belegt. Die Konventionalstrafen sind dabei direkt an das jeweils andere Unternehmen zu zahlen. Allerdings verliert „Halibo“ bei diesem Beispiel 1 Einheit, da diese für die Kontrollinstanz aufgewendet werden muss.

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Überlegungen zu Fall B: Fall B 11-1/11 (hilft, investiert) Kontrollinstanz kostet 1 GE 2+9-1/12-9 (hilft, investiert nicht) Konventionalstrafe für Rosa Kuh

und Kontrollinstanz 19-9-1/3+9 (hilft nicht, investiert) Konventionalstrafe für Halibo und

Kontrollinstanz 7-1/7 (hilft nicht, investiert nicht) Kontrollinstanz

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Supply Chain Management - FernUniversität in Hagen · 1 Supply Chain Management Präsenzveranstaltung . von Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Fandel und Dr. Jan Trockel