Supply Chain Management“ 7 Thesen zur zukünftigen ... · optimization of the entire supply chain“ ... sich Airbus wirklich mit Erzförderstätten und Vorschmelzen als Vorstufen

„„SupplySupply Chain ManagementChain Management““7 Thesen zur zuk7 Thesen zur zuküünftigen Entwicklung logistischer nftigen Entwicklung logistischer

NetzwerkeNetzwerke

Vortrag von Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke

GOR Tagung St. Leon/Rot 2007

GliederungGliederung

1 Was ist 1 Was ist „„SupplySupply Chain ManagementChain Management““??

3. Thesen zur Zukunft des 3. Thesen zur Zukunft des SupplySupply Chain Management Chain Management

2 Offene Fragen des 2 Offene Fragen des „„SupplySupply Chain ManagementChain Management““

2. 1 Wie entstehen 2. 1 Wie entstehen „„SupplySupply ChainsChains““??

2. 2 Wer soll/kann 2. 2 Wer soll/kann SupplySupply Chains managen?Chains managen?

2. 3 Was kostet die (starke) Integration?2. 3 Was kostet die (starke) Integration?

3.1 Das unterlegene Konzept: Wettbewerb zwischen 3.1 Das unterlegene Konzept: Wettbewerb zwischen SupplySupply ChainsChains

3.2 Die Gegenvision: lose gekoppelte, dezentral gef3.2 Die Gegenvision: lose gekoppelte, dezentral gefüührte, intelligent hrte, intelligent vernetzte Regelkreisevernetzte Regelkreise

Händler

Kunden

Hersteller

Verfügbarkeitsprüfung

AnfrageBestellung

Login via Internet

• Personalisierte Kataloge

• Individuelle Prokuktkonfiguration

Lagerung/ Kom-missionierung

SpediteureKEP-Dienste

Transport- und Routenplanung

Bedarfs- und Produktionsplanung

Anfrage

Anfrage

Liefertermin-bestätigung

Bestätigung

Bestätigung

Artikelbereitstellung

Auslieferung

• Benachrichtigung der Hersteller• Abruf der benötigten Artikel

Viele SCMViele SCM--Experten teilen einen scheinbar einfachen TraumExperten teilen einen scheinbar einfachen Traum

In diesem Traum erscheint Ihnen „..die Integration aller Geschäftsprozesse über die komplette Versorgungskette“ (Donald J. Bowersox)

SCM is „an integrative philosophy to manage the total flow of a distributionchannel from the supplier to the ultimate user“ (Cooper/Ellram, 1990)

In diesem Traum steckt ein problematischer Anspruch:Management „beyond the limits of ownership“

„Supply Chain Management is an approach whereby the entire network from thesupplier to the ultimate customer is analysed and managed in order to achieve the‚best‘ outcome for the whole system“ (Ellram/Cooper, 1993)

„The underpinning philosophy mentioned most often in the SCM processliterature is systems thinking. Systems thinking involves movement away fromfunctional department suboptimization of the supply chain to a holisticoptimization of the entire supply chain“ (Bechtel/Jayaram, 1997)

„The belief that integrated performance will produce superior results over looselymanaged individual functions is the fundamental paradigm of logistics“(Bowersox, Closs, 1996)

– SchwacheIntegration

– Starke Integration

Operative EbeneOperative Ebene PlanungsebenePlanungsebene

Integration kann auf Integration kann auf 2 verschiedenen Ebenen2 verschiedenen Ebenen und in und in 2 2 verschiedenen Intensitverschiedenen Intensitäätsgradentsgraden stattfindenstattfinden



Supply Chain-IntegrationSupply Chain-Integration

Der hDer hööchstmchstmöögliche gliche Integrationsgrad Integrationsgrad auf der operativen auf der operativen Ebene ist dann erreicht, wenn Prozesse...Ebene ist dann erreicht, wenn Prozesse...

-verzögerungsfrei, d.h. ohne geplante oder ungeplante Entkopplungspuffer(Bestände von Aufträgen oder Bestände von Gütern) und ohne „Übersetzungsaufwand“, so ineinandergreifen, daß jeder Teilprozeß den jeweiligen Folgeprozeß unmittelbar auslöst.

- Da nach dem Pull-Prinzip der einzig legitime Auslöser logistischer Prozessketten der Kundenauftrag ist, ist die Prozesskette durchgängig planungs- und damit irrtumsfrei.

-Um Verzögerungen durch Prozesssprünge zwischen Hierarchieebenen (Eskalations- und Legitimierungsvorgänge) zu vermeiden,sind flache Aufbauorganisationen anzustreben

Puffer (BestPuffer (Bestäände und Zeitreserven) knde und Zeitreserven) köönnen jedoch aus nnen jedoch aus mehreren Grmehreren Grüünden Nutzen stiften. Sie knden Nutzen stiften. Sie köönnennnen……

1. Prozesse gegen externe Störeinflüsse abschirmen und damit verstetigen („Schockabsorbtion“)

2. Dominoeffekte verhindern, indem sie eine lokale Lösung lokalerProbleme ermöglichen

3. den Umfang des oft sehr aufwendigen “Exception Managements”reduzieren

4. eine für lokale Optimierungen nutzbare 2-seitige Zeitsouveränitätschaffen

5. eine Verstetigung der Kapazitätsauslastung auf hohem Niveauermöglichen

6. eine Ausschöpfung von Losgrößeneffekten unterstützen

7. zur Verkürzung von Lieferzeiten beitragen

8. eine erhöhte Termintreue ermöglichen



Operative EbeneOperative Ebene PlanungsebenePlanungsebene

Die folgenden AusfDie folgenden Ausfüührungen konzentrieren sich auf die hrungen konzentrieren sich auf die Integration von PlanungssystemenIntegration von Planungssystemen



Supply Chain-IntegrationSupply Chain-Integration

Eine schwächere Form von Integration ist dann erreicht, wenn die auf verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette angesiedelten Entscheidungsträger das gleiche, aktuelle Wissen über Endkundenbedarfe, Bestände, verfügbare Kapazitäten und Prozeßzustände haben („totale, nahezu gleichzeitige Visibilität“)

Die grDie größößten Erfolgsverheiten Erfolgsverheißßungen des SCMungen des SCM--Konzeptes Konzeptes liegen auf der Ebene der Integration von liegen auf der Ebene der Integration von

PlanungsprozessenPlanungsprozessen

(Für die Realisierung der stärkeren Form von Integration ist Visibilität eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung)

1. Forecast-Update(„unconstrained“)

Kapazitäts-Update („Best we can do“) „Ich produziere nur

das, was mein Kunde tatsächlich verarbeiten will“

„Ich verarbeite nur das, was meine

Lieferanten wirklich liefern können“

tier n tier n-1

2. Forecast-Update(„constrained“)

Das Grundmodell eines Das Grundmodell eines visibilitvisibilitäätsbasiertentsbasierten „„CollaborativeCollaborativePlanningPlanning““((„„availableavailable//capablecapable to to promisepromise““) ist leicht erkl) ist leicht erkläärbar...rbar...

……aber schwer umzusetzen!aber schwer umzusetzen!

1st tier2nd tier3rd tier4th tier5th tier6th tier7th tier

Kritische Prozesskette

Quelle: DaimlerChrysler AG, Logistik Werk Sindelfingen

Notwendige (aber noch nicht hinreichende) Voraussetzung ist Notwendige (aber noch nicht hinreichende) Voraussetzung ist bei komplexeren Produkten z.B. eine Stbei komplexeren Produkten z.B. eine Stüücklistenauflcklistenauflöösung sung

üüber mehrere Stufenber mehrere Stufen

Federbein Scheiben-waschanlage

Eine schwächere Form von Integration ist dann erreicht, wenn die auf verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette angesiedelten Entscheidungsträger das gleiche, aktuelle Wissen über Endkundenbedarfe, Bestände, verfügbare Kapazitäten und Prozeßzustände haben („totale, nahezu gleichzeitige Visibilität“)

Die AnsprDie Ansprüüche werden aber vielfach noch weit hche werden aber vielfach noch weit hööher her gehgehäängtngt

Eine stärkere Integration der Supply Chain ist dann gegeben, wenn sich Manager auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen bei ihren Entscheidungen nicht voneigentumsrechtlich bedingten „Partikularinteressen“ leiten lassen, sondern auf der Basis der neu gewonnenen Visibilität ein unternehmensübergreifendes „Gesamtoptimum“ für die ganze Lieferkette anstreben. (Ganzheitlichkeitsanspruch in der Supply Chain-Gestaltung und -Steuerung)

Ganzheitliche Optimierung Ganzheitliche Optimierung üüber mehrere (alle?) ber mehrere (alle?) WertschWertschööpfungspfungs--stufenstufen hinweg verspricht lukrative zushinweg verspricht lukrative zusäätzliche Potenzialetzliche Potenziale

1. Durch simultane Lösung vormals sukzessiv bearbeiteter Probleme verschwinden Restriktionen und es entstehen größere, „reichere“ Lösungsräume

1. Durch simultane Lösung vormals sukzessiv bearbeiteter Probleme verschwinden Restriktionen und es entstehen größere, „reichere“ Lösungsräume

2. Zielkonflikte (z.B. zwischen den Zielen der Bestandsminimierung und einer optimalen Auslastung von Transportkapazitäten) können firmenübergreifend gelöst werden

2. Zielkonflikte (z.B. zwischen den Zielen der Bestandsminimierung und einer optimalen Auslastung von Transportkapazitäten) können firmenübergreifend gelöst werden

3. Annahmen über Kapazitäten können stufenübergreifend durch echte Kapazitätsdaten ersetzt werden

3. Annahmen über Kapazitäten können stufenübergreifend durch echte Kapazitätsdaten ersetzt werden

4. Entkopplungspuffer zum Ausgleich nicht abgestimmter Suboptima werden nicht mehr gebraucht

4. Entkopplungspuffer zum Ausgleich nicht abgestimmter Suboptima werden nicht mehr gebraucht










Factory CustomerNationalDistribution

RegionalDistributionSupplier

RawMaterial Transport Production Transport Finished

Goods

Dieses Annahme bezieht ihre suggestive Überzeugungskraft aus der produktbezogenen Zwangsfolge technologischer Schritte

(Beispiel: Saatgut produzieren, säen, ernten, mahlen, backen...)

Viele Autoren unterstellen einfach, Supply Chains seien irgendwie „schon da“

Leiterplatten

(Fahrzeug-elektronik,...)

Laminat

Kupferfolie

Automobile

Glasgewebe

Glasgarn

KonsumgüterTelekommunikation Industrie

Glasfaser

Duroplast-füllstoffe

VlieseTapeten

E-Glas

TatsTatsäächlich sehen wir in der Praxis aber mehrseitig offene, chlich sehen wir in der Praxis aber mehrseitig offene, einander einander üüberlappende, polyzentrische Netzeberlappende, polyzentrische Netze

Zuliefererebene

Leiterplatten

(Fahrzeug-elektronik,...)

Laminat

Kupferfolie

Automobile

Glasgewebe

Glasgarn

KonsumgüterTelekommunikation Industrie

Glasfaser

Duroplast-füllstoffe

VlieseTapeten

E-Glas

TatsTatsäächlich sehen wir in der Praxis aber mehrseitig offene, chlich sehen wir in der Praxis aber mehrseitig offene, einander einander üüberlappende, polyzentrische Netzeberlappende, polyzentrische Netze

Zuliefererebene

Diese Netze kann man nicht einer einheitlichen Planung oder Optimierung unterwerfen, weil ...

...sie in ihrer Gesamtheit über keine eigene Identität als Planungssubjekt oder –objekt verfügen, und...

...weil die Erfassung der zwischen ihnen bestehenden Interdependenzen im übrigen unser Fassungsvermögen für Komplexität völlig überfordert.

AusserdemAusserdem enthenthäält die Empfehlung einer netzwerkweiten lt die Empfehlung einer netzwerkweiten „„OptimierungOptimierung““ einen logischen Widersprucheinen logischen Widerspruch

Die Empfehlung, das eigene Netzwerk zu gestalten/integrieren, richtet sich unterschiedslos an alle Unternehmen

Die Konsequenz: es gäbe so viele Netzwerke wie Unternehmen, also keinesoder umgekehrt: ganzheitliche Netzwerkgestaltung funktioniert nur, wenn die Mehrzahl der Unternehmen darauf verzichtet

Customer

RegionalDistribution

Factory

NationalDistribution

Supplier

Die Konsequenz: Supply Chains müssen als Referenzobjekte der Optimierung aus einem größeren Ganzen herausgeschnitten werden

Dieser Prozess der Komplexitätsreduktion kann selbst nicht den Regeln einer Optimierungsrechnung unterworfen werden. Er ist auf eine nicht kalkulierbare Weise riskant.

(Das führt zur Zerstörung eines zentralen SCM-Mythos: Nicht alle Fragen des SCM basieren auf „Win-Win-Situationen!)

Die Abgrenzung „optimierbarer“ Teilnetze bedingt Macht und kann Konflikte schaffen

(In der Konsumgüterbranche gibt es z.B. einen Wettbewerb um nur einmal verteilbare Bündelungspotenziale – mit zunehmenden „Geländegewinnen“ des Handels)










22

Und: warum soll nicht Rolls&Royce die Supply Chain koordinieren (schließlich liefern sie auch an Boeing)?

Kann (und sollte) sich Airbus wirklich mit Erzförderstätten und Vorschmelzen als Vorstufen der Fertigung von Triebwerken beschäftigen, die dann von Rolls&Royce geliefert werden?

Die (ungelösten) Organisationsfragen erwachsen aus der Netzwerkkomplexität: What is/should be the

„extended enterprise“ (Christopher)?

Offensichtlich ist die Idee einer gesamthaften Optimierung Offensichtlich ist die Idee einer gesamthaften Optimierung ganzer ganzer SupplySupply Chains in einem organisationsfreien Raum Chains in einem organisationsfreien Raum

gedacht:gedacht:

Wer soll bei einem in mehrere Kunden/Absatzkanäle ausstrahlenden Engpass die knappen Kapazitäten zuteilen?

Wer steht gegebenenfalls für die Folgekosten einer Fehlplanung (Bandstillstände etc) gerade?

Wer soll den Zusatznutzen einer integrierten Planung auf die beteiligten Unternehmen verteilen?

Wer soll die Kosten einer zusätzlichen Sekundärorganisation tragen?

Wer entscheidet über die Aufnahme/das Ausscheiden einzelner Partner?

Wer kompensiert die Opportunitätskosten eines Zulieferers, der seine Produkte ausserhalb der „Chain“ zu günstigeren Konditionen verkaufen könnte?

Wer trägt generell die Kosten, wenn sich die „Partner“ gegenseitig mit Mangementfehlern infizieren?

(„From Sheep to Shop“)

Die beiden bislang angebotenen Konzepte können das Problem nicht lösen (1)

MACHT kann eine bilaterale Prozessintegration (wie Vendor ManagedInventory) fördern, netzweite Optimierung dagegen nicht:

- Macht verträgt sich nicht mit Partnerschaft und fairer Verteilung von „Win-Win-Potenzialen

- Macht provoziert Gegenmacht

- Macht reicht selten über mehr als eine Wertschöpfungsstufe hinaus

Die beiden bislang angebotenen Konzepte können das Problem nicht lösen (2)

„COLLABORATION“ kann eine bilaterale Prozessintegration (wie VendorManaged Inventory) fördern, netzweite Optimierung dagegen nicht:

- asymmetrische Machtverteilungen erschweren partnerschaftliche Lösungen

- als Ersatz für eine echte „GovernanceStructure“ ist das Konzept zu unscharf und zu schwach (Governance withoutleadership?)










„Die Tendenz zu hoch integrierten, auf Kollaboration aufgebauten Logistiksystemen ergibt sich aus der allmählich in der Wirtschaft wachsenden Einsicht, dass langfristiges gemeinsames Lernen und Verzicht aufwechselseitige „Ausbeutung“ der Partner in den Supply Chains zu besseren Gesamtergebnissen führen können, als die beständige Bedrohung mit der Austauschbarkeit der Partner durch Konkurrenten, die hohe Such-, Anlauf-, Qualitätssicherungs- und andere Transaktionskosten verursachen“

(zit. nach P. Klaus: „Die Top 100 der Logistik“, hrsg. von DVZ und BVL)

Eine zentrale Begründung für vertikale Integration: Die Senkung von Transaktionskosten

28

Die Herausbildung ganzheitlich optimierbarer linearer Die Herausbildung ganzheitlich optimierbarer linearer Ketten fordert noch mehrKetten fordert noch mehr

Daher die Prophezeihung der Verlagerung des Wettbewerbs von einzelnen Unternehmen auf die Ebene konkurrierender Supply Chains

- „stromaufwärts“ exklusive Kooperationen auf Basis eine Einquellenversorgung, und- „stromabwärts“ die Beschränkung auf nur einen Kunden und nur einen Absatzkanal

Die mächtige Prämisse: Integrationsgewinne

schlagen Vorteile des Marktes

Die ZurDie Zurüückdrckdräängung einer Nutzung von Markt und ngung einer Nutzung von Markt und Wettbewerb zugunsten einer vertikaler Integration findet Wettbewerb zugunsten einer vertikaler Integration findet

jedoch kaum stattjedoch kaum statt

„The age of collaboration is here and the funeral of the age of confrontation istaking place“ (J.C. Andraski)

„Due to competitive pressures, our procurement activities in 2001 again focusedon cost reduction measures...(and) short termin unit cost reductions. (...) Online bidding facilitates price optimization“

(Aus dem Geschäftsbericht 2001 der DaimlerChrysler AG)

Zum Thema ECR sagt der METRO-Vorstand, dass„...dieser Weg nichts mit Preisverhandlungen zu tun hat. Das sind zwei verschiedene Themen“.

(1) Mehrquellenversorgung: erhält Wettbewerbsdruck, senkt Beschaffungsrisiken, erhöht Flexibilität – um den Preis der Einbeziehung nicht integrierter Quellen, einer institutionalisierten „Arrangement-Unsicherheit“ und einer erschwerten Vertrauensbildung

(2) Mehrkundenversorgung: relativiert Wettbewerbsdruck, schafft Skaleneffekte und Risikoausgleich (Load leveling), stärkt Autonomie – und verhindert die Entstehung einer optimierbaren Supply Chain

Die durch Marktnutzung erschließbaren wirtschaftlichen Werte verhindern die Entstehung ganzheitlich optimierbarer Supply Chains

OEMs

Reifenpro-duzenten

Reifen-handel

31

Die Verlagerung des Wettbewerbs nach auDie Verlagerung des Wettbewerbs nach außßen fen föördert die rdert die „„SkleroseSklerose““ im Inneren im Inneren

Zementierte Wertschöpfungsanteile reduzieren Anreize für

permanente Effizienzsteigerungen

Vom Markt entkoppelte Verrechnungspreise informieren nicht mehr über relative Knappheiten, Standortfaktoren, Transportkosten...

Commitment auf bestimmte Partner eliminiert eine

zentrale Dimension von „Flexibilität“

Lineare Supply Chains blenden den Wettbewerb an zwei Stellen aus

Infineon

Sony

Intel AMD Hitachi

Motorola Nokia Samsung

Sie schalten damit nicht nur eine Informationsquelle aus, sondern auch einen Innovationsmotor ab

Infineon

Sony

Intel AMD Hitachi

Motorola Nokia Samsung










Seine entscheidende Schwäche zeigt das Konzept einer ganzheitlichen SC-Planung bei rasch wechselnden

Umweltbedingungen

Die Internalisierung immer weiterer Entscheidungstatbestände und Randbedingungen innerhalb eines einzigen Planungsmodells erzeugteinen nicht zu befriedigenden Datenhunger und erzwingt aufgrund der zusätzlich importierten Prognoserisiken immer häufigere Revisionen von Gesamtplänen. Die wahrgenommene und zu behandelnde Unsicherheit nimmt zu (statt ab).

Damit wird der Anspruch auf permanente Berücksichtigung aller möglichen Interdependenzen zur Falle: es gibt keine lokalen Probleme mehr (dafür aber jede Menge Domino-Effekte).

Außerdem verlangsamt der Zwang zu ganzheitlichen hierarchischen Planrevisionen den Prozess der Planadaption (Das hat auch DV-technische Gründe)

36

Wer darüber verfügen will, muss sich flexibel in offenen Netzen

bewegen können

Wer zum Glied einer Kette wird, verliert „economies of substitution“

In der Wettbewerbsverlagerungsthese werden diese Schwächen noch ergänzt durch eine strukturelle Inflexibilität

Nur eine Verbindung zu einemMarktplatz bedeutet:

der Marktplatz übernimmt Themen wie Technologie, Sicherheit, Suchmaschine, Kataloge etc.

Einfaches Finden von neuen Geschäftspartnern

Leichte Teilnahme an neuen Geschäftsprozessen

ee--Marketplace Marketplace

ZuliefererZulieferer II

KundeKunde II

HerstellerHersteller II

ZuliefererZulieferer IIII HerstellerHersteller IIII

KundeKunde IIII

Individuelle Verbindung zu jedemGeschäftspartner bedeuten:

Verschiedene Technologien (EDI, Edifact, FAX, XML, cXML, …)

Laufende Wartung

Kauf der gesamten Technologie

ZuliefererZulieferer II

ZuliefererZulieferer IIII

ZuliefererZulieferer nn

HerstellerHersteller II

HerstellerHersteller IIII

HerstellerHersteller nn

KundeKunde II

KundeKunde IIII

KundeKunde nn

Elektronische Marktplätze versprechen „economies of substitution“: eine hub-basierte „Plug-and-Collaborate“-Welt










„Das“ Referenzproblem des SCM: Die stufenweise Bedarfsaufschaukelung durch verzögerte und „verklumpte“Informationsweitergabe

Für die Eliminierung des „Bullwhip“-Effektes reicht die schwächere Variante von Integration

Die Überfokussierung auf „Integration“ kann den Blick auf die eigentliche Managementherausforderung des SCM versperren,

nämlich das Ausbalancieren von...

Macht

und

Vertrauen

Wettbewerb

und

Integration

Supply Chain Collaboration wird zum Management von Beziehungenund erweist sich dann als die Kunst, in einer insgesamt von Wettbewerb um Wertschöpfungsanteile geprägten Landschaft „Inseln der Kooperation“ zu schaffen

Das erfordert ein anderes Leitbild: Lose gekoppelte, dezentral Das erfordert ein anderes Leitbild: Lose gekoppelte, dezentral entscheidende, strukturell disponierbare, marktdurchsetzte entscheidende, strukturell disponierbare, marktdurchsetzte

Netzwerke, dieNetzwerke, die……

…sich innerhalb gegebener Strukturen durch lokale „learning loops“schneller an veränderte Rahmenbedingen anpassen,

… sich auch die Anpassung der Netzstruktur selbst als Gestaltungsvariable offen halten,

…Markt und Wettbewerb als Informations- und als Energiequelle nutzen

…mehr Informationen schneller und zeitnäher verarbeiten,

…keine Selbstinfizierungs- und Dominoeffekte produzieren, und

Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke

Danke für Ihre Aufmerksamkeit und Geduld!

Und jetzt sind Sie dran!

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Supply Chain Management“ 7 Thesen zur zukünftigen ... · optimization of the entire supply chain“ ... sich Airbus wirklich mit Erzförderstätten und Vorschmelzen als Vorstufen