Suport Curs Management - Facultatea de Drept

7/25/2019 Suport Curs Management - Facultatea de Drept

1/85

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE DREPT

MANAGEMENT

Conf. univ. dr. VladimirCodrin I!NESCU


2/85

INTR!DUCERE

Modulul Management se adreseaz studenilor de la Facultatea deDrept a Universitii din Bucureti, specialitilor n management,

precum i tuturor celor interesai de problematica vast amanagementului organizaiei

!biectivele generale ale modulului Management sunt, n esen,urmtoarele"

de#inirea cadrului conceptual al managementului organizaiei$

evidenierea trsturilor de#initorii ale organizaiei i acomponentelor mediului ambiant$

prezentarea ntr%o viziune corelativ a #unciilor manageriale aleorganizaiei$

e&punerea unor aspecte relevante cu privire la subsistemulorganizatoric al #irmei$

clasi#icarea deciziilor manageriale adoptate n organizaii idelimitarea etapelor procesului decizional$

evidenierea componentelor, a #unciilor i a principiilorsubsistemului in#ormaional din cadrul organizaiei$

prezentarea unor sisteme, metode i te'nici de managementutilizate n organizaii$

analiza tendinelor care se mani#est n managementulorganizaiei

Modulul este structurat pe ( uniti de nvare, #iecare dinte acesteacuprinz)nd obiective, teme de re#lecie, teste de autoevaluare, lucrride veri#icare, precum i re#erine bibliogra#ice

*valuarea continu a studenilor se realizeaz prin lucrrile deveri#icare cuprinse n unitile de nvare *valuarea #inal const nsusinerea unui e&amen la s#)ritul semestrului

+ucrrile de veri#icare trebuie s #ie transmise tutorelui prin metodeleconvenite i s conin in#ormaiile necesare pentru identi#icareastudentului

cest modul o#er studenilor de la Facultatea de Drept un spri-insubstanial n demersul lor de a%i nsui instrumentarul de baznecesar e&ercitrii pro#esiei pentru care au optat

.a orice demers tiini#ic, lucrarea de #a este per#ectibil pe multipleplanuri /rin urmare, atept cu interes i receptivitate sugestiile o#eritede cititori, asigur)ndu%i c acestea se vor regsi n paginile unei viitoareediii a modulului

0 doresc mult succes1

Bu"ur#$%i& iuni# '())

Conf. univ. dr. VladimirCodrin I!NESCU2


3/85

Uni%a%#a d# *nv+,ar# nr. )

INTR!DUCERE -N MANAGEMENTUL !RGANIA/IEI

CUPRINS

!biectivele Unitii de nvare nr 222 .adrul conceptual al managementului organizaiei23 4eorii i abordri n tiina managementului232 .urentul clasic n management233 .urentul comportamental n management235 .urentul cantitativ n management236 .urentul modern n management

25 /rocesele i relaiile manageriale26 7spunsuri la 4estele de autoevaluare28 +ucrare de veri#icare Unitatea 229 Bibliogra#ie pentru Unitatea 2

!0i#"%iv#l# Uni%+,ii d# *nv+,ar# nr. )

).). T#orii $i a0ord+ri *n $%iin,a mana1#m#n%ului

).). Cadrul "on"#2%ual al mana1#m#n%ului or1ani3a,i#i

Mana1#m#n%ul or1ani3a,i#istudiaz procesele i relaiile managerialedin cadrul acesteia, n vederea descoperirii principiilor i a legitilorcare le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode,te'nici i proceduri care s determine creterea competitivitii

Din aceast de#iniie rezult"

esena tiinei managementului o reprezint studierea proceselori a relaiilor manageriale des#urate ntr%o organizaie$

pe baza studierii proceselor i a relaiilor manageriale sedescoper principiile i legitile cu care opereaz tiinamanagementului, care e&plic, totodat, coninutul i dinamicamanagementului organizaiei$

3

De#inirea cadrului conceptual al managementului organizaiei$

/rezentarea celor mai reprezentative teorii i abordri din tiina

managementului$ *&plicarea coninutului proceselor i a relaiilor manageriale$

Delimitarea etapelor unui proces managerial$

De#inirea conceptelor de ecomanagement i de management bazatpe cunotine

!biectul de studiual tiinei

managementului


4/85

conceperea de noi sisteme, metode i te'nici de conducerecon#er tiinei managementului un pronunat caracter aplicativ,ntruc)t prin operaionalizarea acestora se poate atinge e#icienaeconomic i social, respectiv competitivitatea organizaiei

Managementul organizaiei :al ntreprinderii ; #irmei< este cea maicunoscut, dezvoltat i important component a tiineimanagementului ntruc)t"

ntreprinderea ; #irma constituie agentul de baz al oricreieconomii naionale, principalul generator de valoare adugat ide valoare de ntrebuinare =n cadrul #irmelor i des#oaractivitatea cea mai mare parte a populaiei ocupate din #iecarear, indi#erent de nivelul su de dezvoltare$

primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect#irma, care s%a meninut pe parcursul timpului ca unul dintre celemai #ertile terenuri n ceea ce privete inovarea n planul teoriei ial practicii manageriale

).'. T#orii $i a0ord+ri *n $%iin,a mana1#m#n%ului

*#iciena economic i social a unei organizaii depinde n maremsur de capacitatea managerilor de a nelege i de a pune naplicare principiile, metodele i te'nicile moderne de management/entru ca #irmele pe care le conduc s obin avanta-e competitive petermen lung, este imperios necesar ca acetia s cunoasc npro#unzime modelele, teoriile i procedeele o#erite de tiina

managementului =n acest conte&t, ne propunem o prezentare a celormai reprezentative teorii i abordri manageriale, evideniind cadrul dedescoperire, de analiz i de #undamentare a acestora

/rimele dovezi de aplicare a unor te'nici de management dateaz ncdin mileniul >>> en, n oraul Ur :>ra?


5/85

revoluia industrial, moment n care oamenii au nceput s lucrezempreun n #abrici, spre deosebire de sistemul manu#acturier, n cadrulcruia activitatea se des#ura n ateliere mici sau acas>ndustrializarea a creat nevoia de plani#icare, de organizare i decontrol a tuturor activitilor lucrative

.urentul clasic n management are dou dimensiuni #undamentale"managementul tiini#ic i managementul administrativ generalManagementul tiini#ic se ocup de modalitile de mbuntire aproductivitii, n timp ce teoria managementului administrativ privetentreprinderile ca entiti i are n vedere e#icientizarea acestora =nultimii ani, asistm la o reconsiderare a teoriei clasice amanagementului, ca metod de reducere a costurilor i de cretere aproductivitii i a e#icienei organizaionale

Uzina metalurgic Ao'o *ngineering FoundrC din Marea Britanie a #ost#ondat n 29 de ctre inventatorii motorului cu abur Eames att Er iMatt'eG 7obinson Boulton au utilizat n conducerea #irmei o serie dete'nici manageriale, ntre care amintim" evaluarea pieei i previziunile,

amplasarea #abricii i a utila-elor con#orm unui plan, plani#icareaproduciei, standardizarea procesului de producie i a componentelorprodusului etc =n ceea ce privete contabilitatea i analiza costului,att i Boulton au pstrat nregistrri statistice detaliate i sistemeavansate de control cu a-utorul crora se puteau calcula costul ipro#itul pentru #iecare main #abricat i pentru #iecare departamentDe asemenea, att i Boulton au creat programe de instruire iper#ecionare a salariailor, programe de studiu prin munc :care aucondus la con#ormitate ntre plat i rezultate


6/85

acord a utilizat concluziile studiilor contemporane i prevedea osalarizare ridicat pentru per#ormane superioare standardelor irespectiv un nivel redus al salarizrii pentru productivitate in#erioarpunctului de re#erin stabilit de companie /)n la programele de mait)rziu ale lui 4aClor, nu e&ista nici o promisiune re#eritoare la salariul debaz, cunoscut n prezent sub denumirea de salariu minim

=ntreaga teorie a lui 4aClor se baza pe ideea c interesele #undamentaleale conducerii i ale anga-ailor sunt aceleai Dac obiectivulconducerii l constituia obinerea unor costuri de producie sczute,atunci dezideratul anga-ailor de a avea salarii mari putea #i uorrealizabil, deoarece munca acestora era considerat ca #iindmsurabil 4aClor avea n vedere i #aptul c, o dat ce salariaii vornelege marele avanta- al managementului tiini#ic, i vor dezvoltaimediat o atitudine mental mai bun vizavi de conducere i de ceilalianga-ai, elimin)ndu%se ast#el nevoia de criticism i de reclamaiiconstructive

HenrC + Jantt, coleg al lui 4aClor la Bet'le'em Ateel or?s, a

implementat un program de stimulare salarial considerat a #i superiorcelui conceput de 4aClor Aistemul salarial al lui Jantt o#erea primepentru muncitorii care i ndeplineau sarcinile ntr%un timp mai scurtdec)t cel standard *l a iniiat i un plan de prime pentru coordonatoriiactivitilor

Dintre contribuiile aduse de Jantt n domeniul managementului, seremarc varianta propus pentru mbuntirea sistemului de sarcini iprime Acopul de baz al sistemului era de a completa o anumitcantitate de munc ntr%un timp dat Jantt a dezvoltat te'nici deplani#icare i control #olosind un gra#ic simplu n care pe o a& erau

reprezentate relaiile dintre munca plani#icat i cea realizat, iar pecealalt a& era marcat timpul scurs

Fran? i +ilian Jilbret' au avut realizri importante n managementulproduciei i al operrii /e baza unor studii re#eritoare la timp i lamicare, acetia au dezvoltat legile economiei micrii, carecuprindeau 33 de principii legate de #olosirea corpului uman, dearan-area locului de munc i de designul instrumentelor i alec'ipamentului

Dac managementul tiini#ic se a&a pe anga-ai i pe sarcinile lor,teoria managementului administrativ general a abordat organizarea

complet a ntreprinderii +a s#)ritul secolului al I>I%lea, #rancezulHenri FaCol a introdus teoria managementului sistematic Directore&ecutiv i inginer minier, FaCol a marcat un moment important n istoriamanagementului =n viziunea sa, #unciile de baz ale oricrui managersunt plani#icarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlulFaCol considera c toate activitile implicate n proiecte industriale pot#i clasi#icate n ase categorii" te'nice :se re#er la producie


7/85

organizatorice, el recomanda e#ilor de departament organizarea unoredine regulate

Ma& eber, printele managementului birocratic, a creat un sistem ncare individului i se atribuie o serie de sarcini i responsabiliti primaren cadrul biroului Fiecare birou era responsabil n #aa celui imediatsuperior, con#orm unei diviziuni sistematice a muncii n care seurmreau obiective organizatorice Aelecia anga-ailor se realiza pebaza cali#icrii, iar responsabilitile acestora erau cele stabilite nmomentul anga-rii eber considera c avansarea este destinatrspltirii priceperii i realizrilor salariailor i nu trebuie s #ie a#ectatde micrile politice 4otodat, este necesar ca anga-aii s #acdistincie ntre a#acerile personale i responsabilitile o#iciale

.'ester > Barnard a abordat managementul tiini#ic n cone&iune curelaiile umane, de#inind ntreprinderea ca pe un sistem de activitiindividuale i #ore coordonate n mod inteligent Barnard a propus oteorie re#eritoare la acceptarea autoritii pe baza propriei voine i aconstr)ngerilor e&terioare

.on#orm acestei teorii, anga-aii evalueaz valabilitatea ordinelor primitede la un superior i, ulterior, decid n mod contient dac le accept saunu ! directiv poate #i acceptat de ctre un salariat dac acesta aneles%o, este capabil s o urmeze i o consider adecvat, din punctulsu de vedere, scopurilor organizaiei !rganizrii #ormale i estentotdeauna asociat organizarea in#ormal, a&at pe comunicare irelaii interumane Jrupurile in#ormale au un rol esenial ntruc)tinstituie atitudini, obiceiuri i standarde Barnard aprecia cinteraciunile sau contactele in#ormale se produc n mod repetat, #rvreun scop general precis cest punct de vedere este di#erit de cel din

teoria modern, con#orm cruia o #uncie ma-or a organizrii in#ormaleo constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu pot #indeplinite prin organizarea #ormal

pro#und)nd lucrrile elaborate de Henri FaCol, +ut'er Julic? aconsiderat c #unciile managementului sunt universale cronimul creatde acesta, /!AD.!7B, este un termen #amiliar n domeniulmanagementului practic /!AD.!7B desemneaz activitile deplani#icare, organizare, personal, diri-are, coordonare, in#ormare ialocare a bugetului Julic? a susinut abordrile lui Frederic? 4aClor iale lui Ma& eber i a introdus conceptul de domeniu de control, carese re#er la #actorii ce limiteaz numrul de persoane pe care unmanager le poate supraveg'ea De asemenea, a recomandat unitateacomenzii, apreciind c anga-aii trebuie s tie cu e&actitate n #aa cuisunt rspunztori >deea central a lucrrilor lui Julic? i, totodat,#undamentul contribuiei sale ma-ore n ceea ce privetedepartamentalizarea organizaional este c o ntreprindere nu trebuies combine activiti distincte

+Cndall UrGic? a sintetizat o serie de lucrri i cercetri anterioare cuprivire la structura managementului i la #uncia sistemului administrativ=n plus, a promovat o concepie modern asupra #unciilor deplani#icare, organizare i control i a realizat, ca i FaCol, o list cu zece

principii generale pentru creterea e#icienei managerialeEames MooneC a identi#icat trei principii de baz ale managementului"principiul coordonrii, principiul scalar i principiul #uncional /rincipiul

7

Managementuladministrativgeneral

Managementulbirocratic


8/85

coordonrii, considerat cel mai important, se re#erea la des#urarea dectre salariai a unor activiti n vederea atingerii unui scop comun/rincipiul scalar era descris ca o clasi#icare a ndatoririlor pe care le aumembrii organizaiei, con#orm gradului de autoritate i deresponsabilitate, iar principiul #uncional de#inea di#erenele e&istententre tipurile de ndatoriri

=n concluzie, principalele contribuii ale reprezentanilor curentului clasicn management sunt" aplicarea tiinei n practica managementului,punerea bazelor pentru evoluiile ulterioare din management,identi#icarea #unciilor manageriale, clasi#icarea procedeelor i aabilitilor relevante n management, recunoscute i astzi dreptconcepte eseniale, enunarea i aplicarea principiilor particulare alemanagementului #ormal, precum i #ocalizarea ateniei asupramanagementului, ca subiect al cercetrii tiini#ice

+imitele curentului clasic n management rezid n presupunerea c#iecare anga-at este o persoan de tip economic, care va lucra mai multpentru a avea mai muli bani, aplicabilitatea legitilor n organizaiile

simple i relativ stabile :n timp ce ma-oritatea celor de astzi suntcomple&e i dinamice


9/85

Herzberg a elaborat o teorie privind satis#acia muncii, centrat perede#inirea i mbuntirea poziiilor anga-ailor n scopul creteriimotivaiei i a implicrii Auportul motivaiei i, implicit, al obinerii deper#ormane bune n activitate, include dou categorii de elemente Dinprima categorie #ac parte plata i condiiile de munc cesteareprezint premise ale meninerii unui nivel minim de satis#acie nr)ndul anga-ailor *lementele din cea de a doua categorie vizeaz

sentimentul provocrii, al realizrii, al recunoaterii, al responsabilitii,al avansrii i al dezvoltrii personale i con#er resurselor umane omotivare comple&

=n lucrarea intitulat dministrative be'avior, publicat n anul 26,Herbert Aimon a criticat abordarea principial a managementului,susin)nd c aceasta este adesea inconsistent i inaplicabil Aimona promovat o abordare sistemic a managementului, bazat peprocesul adoptrii deciziilor i a a-uns la concluzia c raionalitatea uneiaciuni nu constituie implicit o surs a optimizrii situaiei .ercetrilesale n s#era deciziilor organizaionale au creat o punte de legtur ntre

tiina managementului i abordrile comportamentale+a s#)ritul anilor N8@, Douglas McJregor a subliniat importananelegerii raportului dintre motivaie i natura uman cesta aprecia cmanagerii ncearc s%i motiveze pe anga-ai prin dou metode debaz, cunoscute sub numele de teoria I i respectiv teoria O 4eoria Idezvolt viziunea tradiional asupra managementului i prezint odimensiune negativ, suger)nd c managerii trebuie s%i constr)ng is%i controleze anga-aii pentru a%i motiva =n sc'imb, teoria O are uncaracter pozitiv i, con#orm acesteia, salariaii bene#iciaz din parteamanagerilor de credit n ceea ce privete responsabilitatea aciunilor lor

Atudiind teoriile lui Herzberg, McJregor a a#irmat c nevoile#undamentale sunt de regul satis#cute pentru ma-oritatea anga-ailordin ntreprinderile industriale i, prin urmare, nu mai sunt motivatoareDe vreme ce n prim%plan au aprut necesitile de nivel superior ianume cele sociale, de consideraie i de autorealizare, cadrul munciitrebuia reorganizat pentru a%i a-uta pe salariai s%i satis#ac acestenecesiti McJregor considera c n momentul n care munca devine oactivitate plcut, anga-aii vor mani#esta responsabilitate i implicaretotal n realizarea obiectivelor #irmei .'ris rgCris a dezvoltat o teorieorganizaional a sistemului desc'is, bazat pe comportamentulorganizaional Aistemul desc'is a pus un accent deosebit pe #iinele

umane ca individualiti, aciunile #iind realizate ntr%o manier desc'isi onest, asemeni teoriei O cest #apt a dus la apariia in#ormaiei i acomunicrii precise, ast#el nc)t s poat #i adoptate decizii privindviitorul individual n mod liber i n cunotin de cauz

=n 28, .'arles +indblom a publicat un eseu n care a criticatmodelele raionale de adoptare a deciziilor, susin)nd c n realitateacestea nu sunt valide

Dup ierar'ia nevoilor propus de MasloG, Mc.lelland a avansat ideeacon#orm creia unele necesitiKde realizare, de putere i de a#iliere %sunt nvate sau dob)ndite social de ctre individ n urma interaciunii

sale cu mediul4eoria ec'itii dezvoltat de E AtaceC dams susine c anga-aii icompar sarcinile i rezultatele activitii lor cu cele ale celorlali

9


10/85

salariai, iar inec'itatea in#lueneaz gradul de e#ort al acestora*c'itatea se re#er la perceperea de ctre anga-ai a #aptului c sunttratai n mod egal i are un impact ma-or asupra per#ormanei

.ontribuiile ma-ore ale reprezentanilor managementuluicomportamental rezid n nelegerea conceptelor de motivare, dedinamic a grupului i a proceselor interpersonale ce au loc n interiorulorganizaiei, precum i n aprecierea anga-ailor ca #iind resurse devaloare +imitele principale ale acestui curent managerial se re#er ladi#icultile care se mani#est n planul anticiprii comportamentuluiuman, datorit comple&itii sale, al implementrii de ctre manageri aunor modele comportamentale comple&e i al aplicrii rezultatelor dincercetare n domeniul practic al managementului

).'.5. Cur#n%ul "an%i%a%iv *n mana1#m#n%

.urentul cantitativ n management este centrat pe adaptarea modelelori a proceselor matematice la situaii concrete din activitatea

managerial i include trei direcii de cercetare" tiina managementului,managementul operaiilori sistemele de in#ormare a conducerii Ptiinamanagementului are n vedere dezvoltarea modelelor matematice ceurmeaz a #i utilizate n procesul de #undamentare a deciziilororganizaionale, managementul operaiilor se a&eaz ndeosebi peaplicarea tiinei managementului n cadrul ntreprinderilor, n timp cesistemele de in#ormare a conducerii reprezint instrumente comple&ede comunicare menite s #urnizeze in#ormaii managerilor

Managementul cantitativ a aprut ca urmare a dezvoltrii soluiilormatematice i statistice pentru rezolvarea problemelor militare din

timpul celui de%al doilea rzboi mondial Matematicienii britanici au#olosit te'nici cantitative at)t pentru proiectarea unor modele de alocareoptim care s asigure capacitatea aerian ma&im, c)t i pentrudeterminarea e#icienei aparatelor de zbor

Dup al doilea rzboi mondial, multe dintre te'nicile cantitative utilizaten aciuni militare au #ost adaptate speci#icului activitii de a#aceri,organizaiile industriale contientiz)nd rolul important al acestor te'nicin soluionarea unor probleme din s#era managementului produciei

Managementul cantitativ include aplicaii statistice, modele deoptimizare i de in#ormare, precum i simulri pe calculator st#el,

managerii pot recurge la metoda programrii liniare pentrumbuntirea deciziilor de alocare a resurselor, iar utilizarea analizeicritice reprezint o surs de cretere a e#icienei proiectelor deplani#icare bordarea cantitativ a managementului se re#lect pozitivn #undamentarea i adoptarea deciziilor, mai ales atunci c)nd se re#erla #unciile de previziune i de control

/lani#icarea organizatoric a condus la dezvoltarea unei noi tiinecunoscut n anii Q6@ sub titulatura de plani#icare strategic ceastaevalueaz e#ectele strategiilor de management asupra proceselor deplani#icare /rimele teorii ale plani#icrii strategice au aprut ca urmarea studierii impactului teoriei -ocului asupra metodologiei decizionale4eoria -ocului, conceput de 0on eumann, este un tip de analizmatematic ce se ocup de modele abstracte ale situaiilor de con#lict

10

.ontribuii alereprezentanilor

curentuluicomportamental nmanagement

plicaii statistice,modele de

optimizare isimulri pecalculator


11/85

7ezultatele acestor situaii depind at)t de aciunea colectiv a-uctorilor, c)t i de #actorul ans

Dintre contribuiile ma-ore ale reprezentanilor managementuluicantitativ, amintim" dezvoltarea de te'nici cantitative comple&e pentru#undamentarea i adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematicen vederea nelegerii pro#unde a proceselor i a situaiilor care privescorganizaiile, implementarea procedurilor de plani#icare organizatoric ide control, precum i recunoaterea importanei calculatoarelor nactivitatea decizional

Managementul cantitativ prezint i anumite limite, cum ar #iimposibilitatea e&plicrii n totalitate a comportamentului uman n cadrulorganizaiei, riscul de a sacri#ica abiliti manageriale n scopul obineriiunor modele matematice comple&e i lansarea unor ipoteze mai puin#ondate n construirea acestora

).'.6. Cur#n%ul mod#rn *n mana1#m#n%

.urentul modern, a#lat n plin des#urare, constituie o sintez a celormai reprezentative teorii i concepte elaborate anterior, la care seadaug noile viziuni speci#ice economiei contemporane Managementulmodern integreaz ntr%un sistem sinergic abordarea procesual,abordarea sistemic, metoda nt)mplrii :contingenei


12/85

ntreg, n cadrul cruia sinergia este creat de e#ectul coordonat icombinat al subsistemelor 4eoria sistemelor surprinde comportamentulintern i e&tern al organizaiilor Din punct de vedere intern, aceastteorie evideniaz cum i de ce anga-aii unei ntreprinderi i e&ecutsarcinile individuale i de grup, iar din punct de vedere e&tern,integreaz tranzaciile #irmei cu ale celorlalte organizaii i instituii

=n teoria sistemelor, organizaia, compus din mai multe elementeinterdependente, preia resurse e&istente n mediu, le proceseaz i lereturneaz acestuia ntr%o #orm sc'imbat

4eoria contingenei este o metod de abordare a problemelororganizaionale care ia n considerare toi #actorii implicai ntr%o anumitsituaie *a a #ost utilizat recent pentru a nlocui principiile simpliste demanagement cu altele mai cuprinztoare De%a lungul timpului,activitatea practic i de cercetare tiini#ic a evideniat c n cadrulunei #irme pot aprea situaii comple&e care necesit o abordare maivast

Utiliz)nd concepte ce aparin altor metode, +aGrence, +orsc' i Ac'einau descoperit c e#iciena te'nicilor este relativ, n sensul c depindede coordonatele speci#ice ale unei situaii !rganizaiile i subsistemelelor sunt unice, #apt care necesit abordri manageriale proprii #iecreiadintre acestea =n managementul contingenei se subliniaz importanaanalizei i a evalurii mediului organizaional naliza i evaluarea auca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a te'nologiilor, apersonalului i a structurilor organizatorice care trebuie adaptatecircumstanelor concrete *&ist trei seturi principale de ipotezeinterconectate /rimul set presupune e&istena unui acord ntre #irm imediul e&traorganizaional, al doilea set propune un model

corespunztor de relaii pentru toate organizaiile, n timp ce al treileaset are n vedere cel mai e#icient plan de contingen Metodacontingenei promoveaz e#iciena organizaional, stabilind concretaciunile ce urmeaz a #i ntreprinse de #irm n vederea atingeriiobiectivelor previzionate

Managementul strategic este centrat pe #undamentarea deciziilor i aren vedere per#ormana pe termen lung a organizaiei /olitica de a#acerivizeaz #olosirea e#icient a resurselor interne i #ormuleaz liniidirectoare generale care s a-ute #irma n atingerea obiectivelor saleManagementul strategic reprezint, aadar, un sistem integrat careasigur unitatea trinomului strategie % politic de a#aceri % mediu.oordonatele #undamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea,avanta-ul competitiv, obiectivele, #actorii critici de succes, culturaorganizaional i orientarea spre aciune /rocesul managerialstrategic presupune parcurgerea a patru etape" evaluarea mediului,#ormularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea i controlul

0on eumann i Morgenstern au de#init strategia ca pe o serie deaciuni e#ectuate de o #irm, asupra crora s%a decis n #uncie de osituaie particular =n lucrarea intitulat /ractica managementului,publicat n anul 286, /F Druc?er a#irm c strategia este o metodde analiz a situaiei prezente i de modi#icare a acesteia, atunci c)nd

este necesar Druc?er a inclus n strategie i activitatea de identi#icare aresurselor e&istente sau necesare

12

Metodacontingenei

Managementulstrategic


13/85

=n anii Q9@ s%a produs o mutaie ma-or n s#era managementului,concretizat n trecerea de la orientarea spre politica de a#aceri laorientarea strategic .'andler a lansat o serie de idei despre strategia#irmei bazate pe istoria a patru mari corporaii americane .onceptelesale au #ost dezvoltate pe msur ce acesta analiza reaciilecorporaiilor la mediul economic n sc'imbare .'andler consider cstrategia rezid n adoptarea unor modaliti de aciune i n alocarea

resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung aleorganizaiei

nso## a prezentat o abordare mai raional n lucrarea Atrategiacorporaiei din anul 298, studiind strategia dintr%o perspectivprogramatic i analitic cesta a subliniat importana diversi#icrii,apreciind c strategia este o procedur de adoptare a unor decizii caresunt determinate de produs i de pia, de vectorul de cretere, deavanta-ul competitiv i de sinergie

/erioada anilor Q@ a adus o adevrat ra#al de scrieri care situau nprim%plan organizaia din cadrul unei anumite industrii .ercettorii din

aceast perioad recomandau acordarea unei atenii deosebitemediului e&terior al organizaiei, precum i realizarea unor planuri petermen lung care s anticipeze sc'imbarea i de pe urma crora #irmeles obin avanta-e competitive ceste aspecte sunt e&empli#icate ncunoscuta lucrare a lui Mic'ael /orter, intitulat Atrategia competitiv

=n anul 2(, Ho#er i Ac'endel au publicat un studiu comparativasupra di#eritelor opinii privind conceptul de strategie economic *i auidenti#icat trei zone principale de dezacord, i anume" s#era conceptuluide strategie economic, elementele componente ale strategiei icapacitatea de integrare a procesului de #ormulare strategic Fr a

e&amina curentele care se ntreptrund n aceste concepte, Ho#er iAc'endel au de#init strategia ca #iind o metod de orientare aorganizaiei ast#el nc)t aceasta s%i ating obiectivele i sreacioneze at)t la oportunitile o#erite de mediu, c)t i la pericolelevenite dinspre acesta

=n Atructurarea organizaiilor, Mintzberg apreciaz c strategiareprezint o #or mediatoare ntre organizaie i mediul su,descoperind totodat e&istena unor modele constante n procesuldecizional care asigur adaptarea acesteia la mediu

tenia asupra culturii organizaiei i are originea n managementul

strategic de la s#)ritul anilor Q@ nalitii erau preocupai deidenti#icarea unor modaliti de de#inire a culturii strategice n caresc'imbarea s #ie acceptat ca un #apt normal Una din principaleleabordri re#eritoare la cultura corporaiei a #ost dezvoltat de ctreMcRinseC S .ompanC, o #irm de consultan managerial ceastabordare a #ost publicat n anul 2(2 de /ascale i t'os n lucrarearta managementului -aponez i popularizat de /eters i aterman,care au susinut c strategia tinde s se a&eze pe partea material aorganizaiei .omponentele acestei pri sunt structura, strategia isistemele /ascale i t'os consider c pentru obinerea succesuluitrebuie avute n vedere i alte elemente Modelul lui McRinseC o#er un

cadru de raportare la cultura corporaiei=n anul 28@, Deming a introdus un sistem cuprinztor de managementcare constituie modelul pentru managementul n stil -aponez sau

13


14/85

managementul calitii totale :4TM


15/85

multidisciplinare alctuite din specialiti n domeniile economic, te'nic,-uridic, social, al tiinelor comunicrii i in#ormatic

Firmele din economia actual constituie sisteme desc'ise, comple&e,dinamice i sinergice alctuite din mai multe componenteinterconectate" manageri cu viziune strategic, resurse umane cucompetene multiple, sistem managerial #le&ibil, resurse materiale i#inanciare, te'nologii per#ormante i cultur organizaional orientatspre sc'imbareManagerii trebuie s aib o viziune integrat asupra #irmelor i, prinaplicarea principiilor, a metodelor i a te'nicilor o#erite de tiinamanagementului, s determine obinerea avanta-ului competitiv petermen lung i, implicit, meninerea ntreprinderilor pe care le conduc ns#era e#icienei economice i sociale

T#ma d# r#fl#",i# ).)

T#4% d# au%o#valuar# ).)

).5. Pro"#4#l# $i r#la,iil# mana1#rial#15

.omentai n ma&imum 6@@ de cuvinte importanacunoaterii principalelor teorii, abordri i procedurimanageriale n obinerea avanta-ului competitiv petermen lung

2 .urentul clasic n management cuprinde"a managementul tiini#ic i abordarea

conte&tual$

b managementul tiini#ic i managementuladministrativ general$c managementul birocratic i metoda

contingenei$d managementul administrativ general i

abordarea procesual

3 /rincipalul reprezentant al managementuluitiini#ic este"a Henri FaCol$b Frederic? 4aClor$

c Ma& eber$d MarC /ar?er Follett


16/85

/rocesele des#urate ntr%o organizaie sunt cunoscute sub titulaturageneric de procese de munc /rocesele de munc includ procesemanageriale i procese de e&ecuie

Pro"#4#l# mana1#rial#sunt cele n care o parte a #orei de munc:managerii< acioneaz asupra celeilalte pri :ma-oritatea resurselorumane dintr%o #irm< n vederea obinerii unei e#iciene economice isociale c)t mai ridicate

Pro"#4#l# d# #7#"u,i#sunt cele n care #ora de munc acioneazasupra obiectelor muncii n vederea obinerii unor bunuri materiale iservicii care s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ isortimental e&igenelor mani#estate de purttorii cererii

.omplementare proceselor de e&ecuie, procesele manageriale dein opondere mic n economia proceselor de munc des#urate ntr%oorganizaie, ns au un impact decisiv asupra per#ormaneloreconomice i sociale

/rocesul de management reunete o suit de etape dispuse ntr%o

succesiune logic n cadrul crora se stabilesc obiectivele organizaieii ale subsistemelor ncorporate :departamente, compartimente,servicii, birouri a


17/85

o caracterul multidisciplinar este dat de #aptul c managementulintegreaz n cadrul su noiuni, concepte i categorii matematice,sociologice, -uridice, in#ormatice, statistice etc

=n ultima perioad s%au conturat conceptele de ecomanagement i demanagement bazat pe cunotine

E"omana1#m#n%ul presupune o armonizare ntre ndeplinirea

obiectivelor organizaiei :cel mai important dintre aceste obiective #iindobinerea pro#itului, care permite reluarea ciclului economic< imeninerea ec'ilibrului ecologic

.onceptul de ecomanagement este n str)ns legtur cu cel dedezvoltare sustenabil, care reunete totalitatea #ormelor i a metodelorde dezvoltare socio%economic, al cror #undament l reprezint, nprimul r)nd, asigurarea unui ec'ilibru ntre sistemele socio%economicei elementele capitalului natural !biectivul #undamental al dezvoltriisustenabile l constituie, aadar, identi#icarea unui spaiu al interaciuniidintre sistemele economic, social, ambiental i te'nologic, ntr%unproces dinamic i #le&ibil de #uncionare

.ea mai cunoscut de#iniie a dezvoltrii sustenabile este cea propusde ctre .omisia Mondial pentru Mediu i Dezvoltare :.*D< nraportul W0iitorul nostru comunW, cunoscut i sub numele de 7aportulBrundtland.on#orm 7aportului .*D, dezvoltarea sustenabil estedezvoltarea care urmrete satis#acerea nevoile prezentului, #r acompromite posibilitatea generaiilor viitoare de a%i satis#ace propriilenevoiW

Mana1#m#n%ul 0a3a% 2# "uno$%in,# constituie un nou tip demanagement care are n vedere, n principal, producerea, acumularea,

protecia i integrarea cunotinelor Managementul bazat pe cunotinesitueaz cunotinele, ca produse ale proceselor de cunoatere, nprim%planul resurselor unei organizaii

.unotinele au un impact determinant asupra per#ormanelor uneiorganizaii *&ist 3 categorii principale de cunotine" e&plicite iimplicite .unotinele e&plicite se regsesc n studii, brevete, proiecte,licene, standarde, programe in#ormatice, n timp ce cunotineleimplicite se a#l n minile membrilor organizaiei :?noG%'oG te'nic,?noG%'oG te'nologic, ?noG%'oG in#ormatic, ?noG%'oG managerial etc


18/85

T#4% d# au%o#valuar# ).'

).6. R+42un4uri la %#4%#l# d# au%o#valuar#

T#4% d# au%o#valuar# ).)

2 b3 b

T#4% d# au%o#valuar# ).'2 B

3 D

5 .

6 c

18

2 /rocesul de management"a este un proces de munc$b se #inalizeaz prin stabilirea obiectivelor organizaiei$c const n combinarea resurselor organizaionale

d cuprinde trei etape principale X a Y b Y c$ B X a Y c Y d$ . X b Y c$ D X b Y d

3 /rocesele manageriale"a se des#oar numai la nivelul ealoanelor manageriale

superioare$b dein o pondere mare n ansamblul proceselor de munc, din

punct de vedere cantitativ$c sunt complementare proceselor de e&ecuie$d se e&ercit prin intermediul unor #uncii speci#ice

X a Y b Y d$ B X a Y c Y d$ . X b Y c Y d$ D X c Y d

5 /rocesul managerial cuprinde urmtoarele #aze"a operaional$b previzional$c organizatoric$d de msurare i interpretare a rezultatelor

X a Y b Y c$ B X b Y c Y d$ . X a Y b Y d$ D X a Y c Y d

6 =n #aza operaional a procesului de management se mani#est cuprecdere"a #unciile de previziune, de organizare i de antrenare$b #unciile de organizare, de coordonare i de control%evaluare$c #unciile de organizare, de coordonare i de antrenare$d #unciile de previziune, de organizare i de control%evaluare


19/85

).8. Lu"rar# d# v#rifi"ar# Uni%a%#a )

).9. Bi0lio1rafi# 2#n%ru Uni%a%#a )

19

2 .omentai principalele abordri ale managementuluimodern

3 *&plicai semni#icaia conceptului de dezvoltaresustenabil

5 De#inii conceptele de ecomanagement i demanagement bazat pe cunotine

6 /rezentai principalele categorii de cunotine

8 *laborai un eseu despre rolul managementului nsocietatea contemporan

1. Burdu, *, Fundamentele managementului organizaiei,*ditura *conomic, Bucureti, 3@@

2. .ornescu, 0, Mi'ilescu, >, Atanciu, A, Managementulorganizaiei, *ditura ++ B*.R, Bucureti, 3@@5

3. >onescu, 0, Managementul firmelor mici i mijlocii, *ditura*conomic, Bucureti, 3@@6

4. icolescu, !, icolescu, +, Economia, firma imanagementul bazate pe cunotine, *ditura *conomic,Bucureti, 3@@8

5. icolescu, !, 0erboncu, >, Fundamentele managementuluiorganizaiei, *ditura Universitar, Bucureti, 3@@(


20/85

Uni%a%#a d# *nv+,ar# nr. '

!RGANIA/IA I MEDIUL AMBIANT

CUPRINS

!biectivele Unitii de nvare nr 332 !rganizaia % concept i trsturi de#initorii33 4ipuri de organizaii e&istente n 7om)nia35 Mediul organizaiei36 7spunsuri la 4estele de autoevaluare38 +ucrare de veri#icare Unitatea 339 Bibliogra#ie pentru Unitatea 3

!0i#"%iv#l# Uni%+,ii d# *nv+,ar# nr. '

'.). !r1ani3a,ia "on"#2% $i %r+4+%uri d#fini%orii

!r1ani3a,iareunete un grup de persoane organizate potrivit anumitorcriterii -uridice, economice, te'nice i manageriale care des#oar uncomple& de procese de munc n vederea obinerii unor bunurimateriale i servicii destinate pieei

!rganizaia, ca sistem, prezint urmtoarele trsturi de#initorii"

sistem comple& % reunete resurse umane, materiale,

#inanciare, in#ormaionale, te'nice, te'nologice etc +a acestecategorii de resurse se adaug cunotinele, care tind sdevin tot mai importante n creterea competitivitiiorganizaiei$

sistem desc'is % ntre organizaie i mediul ambiant e&istsc'imburi permanente !rganizaia preia din mediul ambiant#lu&uri materiale :materii prime, materiale semi#abricate careconstituie intrri n procesele des#urate n organizaie


21/85

organizaie specializat n sc'imbare, introdus de 7osabet'Moss Ranter, pro#esor de management la Harvard BusinessAc'ool

sistem sinergic % e#ectul produs de organizaie, n ansamblulsu, este mai mare dec)t suma e#ectelor produse desubsistemele care intr n alctuirea acesteia

bord)nd organizaia dintr%o alt perspectiv, delimitm trei trsturisau coordonate #undamentale ale acesteia, i anume"

te'nico%productiv % #iecare organizaie dispune de #actori deproducie n anumite raporturi cantitative i calitative, utilizai nvederea obinerii unor bunuri materiale i servicii$

organizatorico%administrativ % #iecare organizaie are un sediu, odenumire, un patrimoniu i o conducere proprie Din perspectivaacestei trsturi, organizaia decide asupra"

o produselor i serviciilor o#erite pieei$

o metodelor i te'nicilor manageriale utilizate$o modului de repartizare a pro#itului

economico%social % organizaia #uncioneaz pe baza principiuluie#icienei economice i sociale =n acest sens, este necesar caorganizaia s cunoasc pieele de des#acere, ast#el nc)t s sepoat adapta la sc'imbrile care survin n pre#erinele mani#estatede purttorii cererii !rganizaia #uncioneaz av)nd la bazprincipiul auto#inanrii

T#ma d# r#fl#",i# '.)

'.'. Ti2uri d# or1ani3a,ii #7i4%#n%# *n Rom:nia

=n prezent, n 7om)nia, e&ist trei tipuri principale de organizaii"

or1ani3a,ii #"onomi"# % au ca obiectiv principal obinereapro#itului

or1ani3a,ii non2rofi% :#r scop lucrativ< % organizaii#ilantropice :organizaii de cultur i de art, organizaii decercetare, organizaii de sntate i de asisten social,

21

.omentai n ma&imum 6@@ de cuvinte trsturilede#initorii ale organizaiei abordate ca sistem


22/85

organizaii religioase etc


23/85

ntreprinderi private individuale % sunt proprietatea unei persoane#izice, dispun de un personal sub 2@ salariai, iar proprietarul esteresponsabil de patrimoniul ntreprinderii i particip la procesulde producie$

ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat % patrimoniulntreprinderii este separat de cel al proprietarului,responsabilitatea acestuia #iind limitat numai la patrimoniulntreprinderii

ntreprinderi societare % au personalitate -uridic, capitalulsocietii este repartizat ntre dou sau mai multe persoane, #iinddivizat n titluri numite aciuni sau pri sociale, iar asociaiiprimesc dividende

ntreprinderi cooperatiste % create prin participarea mai multorpersoane care au des#urat activiti similare n perioadaanterioar n#iinrii ntreprinderii, n calitate de mici proprietari$

ntreprinderi #amiliale % patrimoniul se a#l n proprietatea

membrilor unei #amilii, care, de cele mai multe ori, sunt ilucrtori n cadrul ntreprinderii

=n con#ormitate cu prevederile legislative a#late n vigoare,ntreprinderile din 7om)nia se mpart n dou mari categorii"

regii autonome$

societi comerciale

R#1iil# au%onom# sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i#uncioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale :energetic,

e&ploatarea minelor i gazelor naturale, transporturi #eroviare, industriade armament i alte domenii stabilite de guvern


24/85

societate n comandit simpl :A.A< % societate de persoane,obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i curspunderea solidar i nelimitat a asociailor comanditai:comanditarii rspund numai n limita aportului lor


25/85

mici sau unicate

Apartenena naional

ntreprinderi naionale K patrimoniul acestora se a#l integral nproprietatea unei persoane #izice sau -uridice dintr%o anumitar$

ntreprinderi multinaionale K sunt, de regul, proprietatea unuigrup economic internaional i au #iliale care i des#oaractivitatea n dou sau n mai multe ri$

ntreprinderi -oint%venture K se creeaz prin participarea cucapital n proporii di#erite a unor persoane #izice sau -uridice dindou sau din mai multe ri

T#ma d# r#fl#",i# '.'

T#4% d# au%o#valuar# '.)

25

2 =n #uncie de nivelul de specializare, ntreprinderile sunt"a universale$b cu activitate sezonier$c mi&te$d cu #uncionare continu

X a Y b$ B X a Y c$ X b Y d$ X c Y d$

3 =ntreprinderile universale au un nomenclator restr)ns deproduse :;F D X b Y d

.omentai n ma&imum 6@@ de cuvinte interdependena#unciunilor organizaiei


42/85

6.5. S%ru"%ura or1ani3a%ori"+ a firm#i

Atructura organizatoric a unei #irme cuprinde dou componenteprincipale"

o structura managerial :#uncional


43/85

=ntre componentele unui post trebuie s e&iste o relaie de ec'ilibru,cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de 4riung'iul deaur al organizrii

Fun",ia cuprinde ansamblul posturilor care prezint aceleaicaracteristici principale

=n organizaii e&ist dou tipuri principale de #uncii"

#uncii manageriale$ #uncii de e&ecuie

Funcia managerial# se caracterizeaz printr%o s#er mai larg decompetene i responsabiliti re#eritoare la obiectivele colectivuluicondus i implic atribuii de previziune, organizare, coordonare,antrenare i control%evaluare, care se re#lect n adoptarea de decizii cevizeaz munca altor persoane

Funcia de e$ecuiese caracterizeaz prin obiective individuale limitate,crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse,

sarcinile ncorporate neimplic)nd adoptarea de decizii re#eritoare lamunca altor persoane 4itularii #unciilor de e&ecuie pun n practicdeciziile adoptate de ctre titularii #unciilor manageriale

Pond#r#a i#rar;i"+ reprezint numrul de salariai condui n moddirect de un manager /e msur ce se avanseaz de la baza piramideimanageriale ctre v)r#ul acesteia, mrimea ponderii ierar'ice scadeDimensiunea ponderii ierar'ice este in#luenat de o serie de #actori,cum ar #i"

nivelul de pregtire i e&periena managerilor$

gradul de motivare a salariailor$ volumul i comple&itatea lucrrilor des#urate de membriicolectivului condus$

interaciunile care se creeaz i se dezvolt ntre anga-ai/onderea ierar'ic este componenta structural care con#er ordine ncadrul structurii organizatorice a ntreprinderii Aupradimensionareaponderii ierar'ice genereaz di#iculti semni#icative n activitile decoordonare i de control des#urate n organizaie, n timp cesubdimensionarea acesteia determin creterea ne-usti#icat a costuluistructurii organizatoriceCom2ar%im#n%ul reunete un ansamblu de persoane care des#oar

activiti omogene i;sau complementare, de regul pe acelaiamplasament, n vederea atingerii unor obiective comune care decurgdin sistemul de obiective al organizaiei=n organizaii e&ist dou categorii de compartimente"

compartimente #uncionale$

compartimente operaionale

Com2ar%im#n%#l# fun",ional# sunt cele care #undamenteaz ielaboreaz studii i analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru,pregtind, ast#el, deciziile care vor #i adoptate de managementulsuperior al organizaiei :spre e&emplu, compartimentele de mar?eting,de resurse umane, de contabilitate, de in#ormatic, de management, deconcepie te'nic etc


44/85

Com2ar%im#n%#l# o2#ra,ional# sunt cele n care se des#oaractiviti de producie i de prestri de servicii :spre e&emplu, seciile deproducie, laboratoarele de e&perimentare, de control i de cercetare,compartimentele de control te'nic al calitii produselor etc


45/85

relaia dinte compartimentul te'nic al calitii produselor i o secie de#abricaie


46/85

norma de conduit in#ormal$

relaiile in#ormale

'rupul informal reprezint un grup de persoane conturat n modspontan, care au anumite obiective comune

(utoritatea informal# constituie in#luena interpersonal pe care unmembru al unui grup in#ormal o are asupra celorlali membri ai acestuia,prin intermediul in#ormaiilor posedate, a remarcilor, a cunotinelor, ae&perienei dob)ndite etc

)iderul informal este persoana care are cea mai ridicat autoritatein#ormal n cadrul unui grup in#ormal

*orma de conduit# informal#const n modul de a se comporta i de aaciona al membrilor unui grup in#ormal, obligatoriu pentru toicomponenii acestuia

%elaiile informale desemneaz raporturile care se stabilesc ntremembrii unui grup in#ormal, precum i ntre di#erite grupuri in#ormale

dintr%o organizaie

T#ma d# r#fl#",i# 6.5

T#4% d# au%o#valuar# 6.'

46

2 Funcia"

a #ace parte din organizarea procesual$b este o component a structurii organizatorice$c cuprinde obiectivele, sarcinile, competenele i

responsabilitile ce revin #iecrui salariat al #irmei$d poate #i de conducere i de e&ecuie

X a Y b Y c$ B X a Y c Y d$ . X a Y d$ D X b Y d

3 !rganizarea procesual"a cuprinde i #unciunile ntreprinderii$b este o component a organizrii structurale$c se re#lect n structura organizatoric$d este integrat organizrii #ormale

X a Y b Y d$ B X a Y d$ . X a Y b Y c$ D X b Y d

5 !rganigrama"a constituie o e&presie a organizrii in#ormale$b se realizeaz pe baza unor reguli speci#ice$c este o reprezentare gra#ic a structurii organizatorice a

#irmei$d surprinde toate elementele organizrii procesuale

X a Y b Y d$ B X a Y b Y c$ . X b Y c$ D X c Y d

6 !rganizarea in#ormal"a nu are cone&iuni cu organizarea #ormal$b prezint un caracter o#icial$c este asociat organizrii #ormale$d contribuie la mbuntirea comunicrii organizaionale

X c Y d$ B X b Y d$ . X a Y d$ D X b Y c Y d

.omentai importana organizrii in#ormale n cadrulunei organizaii


47/85

6.8. R+42un4uri la %#4%#l# d# au%o#valuar#

T#4% d# au%o#valuar# 6.)2 .

3 D5 D

6

T#4% d# au%o#valuar# 6.'2 D

3 B

5 .

6

6.9. Lu"rar# d# v#rifi"ar# Uni%a%#a 6

47

2 /rezentai succint documentele de #ormalizare a uneistructuri organizatorice

3 *&plicai principalele tipuri de relaii organizatoricee&istente ntr%o #irm

5 De#inii liderul in#ormal i autoritatea in#ormal

6 .aracterizai #unciile manageriale i de e&ecuie

8 /rezentai principalele categorii de compartimente dintr%o organizaie *&empli#icai


48/85

6.


49/85

Aubsistemul decizional reunete ansamblul deciziilor #undamentate,adoptate i aplicate n cadrul unei organizaii, n vederea ndepliniriiobiectivelor previzionate potrivit misiunii sale

/rincipala component a subsistemului decizional o reprezint decizia,care poate #i de#init ca un act raional de alegere a unei linii de aciunen vederea realizrii unuia sau mai multor obiective

Apre deosebire de o simpl decizie cotidian, decizia managerialconstituie acea decizie care are e#ecte directe i propagate asupraactivitii i comportamentului a cel puin unei alte persoane dec)tdecidentul

7ezult c decizia de management presupune"

e&istena unui obiectiv sau a mai multor obiective$

identi#icarea a cel puin dou variante decizionale pentrundeplinirea obiectivelor$

generarea unor e#ecte directe i propagate asupracomportamentului a cel puin unei alte persoane dec)tdecidentul

=n organizaii, deciziile de management prezint dou #orme principale"

o acte decizionale % se re#er la situaii decizionale cu caracterrepetitiv, rutinier, a cror rezolvare se bazeaz pe intuiia ie&periena managerilor$

o procee decizionale% sunt speci#ice situaiilor decizionale cu ungrad mai ridicat de comple&itate i presupun parcurgerea mai

multor etape n vederea soluionrii problemei decizionale! decizie managerial trebuie s ndeplineasc o serie de parametricalitativi, i anume"

fundamentare tiinific % n procesul decizional, decidentultrebuie s utilizeze un instrumentar managerial tiini#ic pentru aevalua at)t coordonatele speci#ice ale mediuluiintraorganizaional, c)t i variabilele care de#inesc mediulambiant al organizaiei$

mputernicire % #iecare decizie trebuie adoptat de ctremanagerul n ale crui sarcini este nscris n mod e&pres i,totodat, este necesar ca decidentul s posede un comple& decaliti n vederea #undamentrii, elaborrii i adoptrii decizieirespective$

claritate i concizie o decizie trebuie #ormulat adecvat, ast#elnc)t persoanele implicate n procesul decizional s perceapcorect situaia decizional$

coeren % decizia managerial trebuie s se constituie ntr%untot unitar i armonios$

oportunitate % pentru a avea e#ecte economice ma&ime, este

imperios necesar ca decizia s #ie adoptat i aplicat ntr%unanumit interval de timp, #apt care impune o abordare de tipprevizional a procesului decizional$

49

Decizia,componentaprincipal asubsistemuluidecizional

Forme aledecizieimanageriale

/arametriicalitativiai decizieimanageriale


50/85

completivitate % n #undamentarea deciziei, trebuie luate nconsiderare toate elementele implicate n situaia decizional,precum i interdependenele care se mani#est ntre acestea$

integrabilitate % integrarea deciziilor manageriale, at)t n planvertical, c)t i n plan orizontal, asigur realizarea principiuluiunitii de decizie i aciune$

eficien re#lect e#ectele directe i propagate care se obinprin implementarea deciziei manageriale, sintetiz)nd coninutulparametrilor calitativi prezentai anterior

T#ma d# r#fl#",i# 8.)

83 4ipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii

0arietatea activitilor des#urate de organizaii i numrul mare devariabile organizaionale implicate determin o mare diversitate adeciziilor manageriale, care pot #i grupate n #uncie de urmtoarele

criterii" gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident$

orizont de timp i implicaii$

numrul de decideni$

#recvena adoptrii$

numrul de criterii decizionale$

ealonul managerial$

posibilitatea anticiprii$

amploarea s#erei decizionale a decidentului$

s#era de activitate

Gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident

d#"i3ii *n "ondi,ii d# "#r%i%udin#

- probabilitatea de realizare a obiectivului este ma&im$

- modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscut$

- variabilele implicate n situaia decizional sunt controlabile,

ast#el c evoluia acestora poate #i anticipat cu precizie d#"i3ii *n "ondi,ii d# ri4"

50

.omentai n ma&imum 6@@ de cuvinte parametriicalitativi ai deciziei manageriale

.riterii declasi#icarea deciziilormanageriale

Decizii n condiii de

certitudine,de risc i deincertitudine


51/85

- obiectivul prezint o anumit probabilitate de realizare cepoate #i determinat obiectiv$

- e&ist o doz important de nesiguran n ceea ce privetemaniera de rezolvare a problemei decizionale$

- o mare parte dintre variabilele ce caracterizeaz situaiadecizional sunt incontrolabile

d#"i3ii *n "ondi,ii d# in"#r%i%udin#- probabilitatea de ndeplinire a obiectivului este mai redus$

- asupra modalitii de realizare a obiectivului e&ist anumitedubii$

- ma-oritatea variabilelor implicate n procesul decizional suntincontrolabile, motiv pentru care evoluia lor poate #ianticipat cu apro&imaie

rizont de timp i implicaii

d#"i3ii 4%ra%#1i"#- vizeaz orizonturi de timp cuprinse ntre 5 i 8 ani, se re#er

la probleme organizaionale de importan ma-or iin#lueneaz ntreaga activitate a organizaiei sau principalelesale componente$

- se adopt n grup, n cadrul centrelor de decizie situate pepalierele ierar'ice superioare

d#"i3ii %a"%i"#

- vizeaz perioade de timp mai scurte :apro&imativ 2 an


52/85

d#"i3ii 2#riodi"# % se adopt la intervale de timp determinate:anual, semestrial, trimestrial, lunar etc


53/85

decizii de cercetare%dezvoltare$

decizii comerciale$

decizii cu privire la activitatea de producie i de prestri deservicii$

decizii #inanciar%contabile$

decizii din s#era resurselor umane

T#ma d# r#fl#",i# 8.'

T#4% d# au%o#valuar# 8.)

53

2 Deciziile strategice"a vizeaz orizonturi de timp reduse$b se adopt n cadrul ealoanelor manageriale medii i

in#erioare$c in#lueneaz ntreaga activitate a organizaiei$d sunt, de regul, decizii unipersonale

3 =n #uncie de orizontul de timp i de implicaii, deciziilemanageriale sunt"a multicriteriale$

b unipersonale$c strategice$d tactice

X a Y c Y d$ B X c Y d$ . X a Y b Y c$ D X a Y c

5 Deciziile adoptate la nivelul managementului in#erior sunt, ne&clusivitate"a decizii curente$b decizii strategice$c decizii tactice$d decizii de grup

6 =n #uncie de s#era de activitate, deciziile manageriale sunt"a decizii de cercetare%dezvoltare$b decizii #inanciar%contabile$c decizii tactice$d decizii comerciale

X a Y b Y d$ B X a Y c$ . X a Y b Y c$ D X b Y c Y d

*&plicai importana deciziilor strategice i tactice nmanagementul unei organizaii


54/85

8.5. Pro"#4ul d#"i3ional *n "adrul or1ani3a,i#i

=n perioada actual, activitile des#urate de organizaii prezint o

pronunat dimensiune decizional, ntruc)t per#ormanele acestorasunt in#luenate n mod determinant de calitatea deciziilor#undamentate, elaborate i aplicate /ractic, e#iciena procesuluidecizional condiioneaz #uncionalitatea unei organizaii

=n variant simpli#icat, un #lu& decizional ve'iculat n cadrul uneiorganizaii poate #i reprezentat ast#el"

/roblem decizional /roces decizional Decizie managerial

Dat #iind #aptul c decizia constituie rezultanta procesului decizional, nepropunem o analiz a coninutului i a structurii acestuia

Pro"#4ul d#"i3ional const ntr%o succesiune logic de etapeprogresive, n cadrul crora decidentul soluioneaz o anumitproblem cu a-utorul unor metode, te'nici i proceduri speci#ice

/rocesul decizional din cadrul unei organizaii include urmtoarelecomponente umane i in#ormaional%decizionale"

decidentul$

obiectivele decizionale$

variantele decizionale$

criteriile decizionale$

mediul ambiant decizional$

consecinele decizionale

Decidentul, persona-%c'eie al procesului decizional, este reprezentatde un manager sau de un organism managerial care urmeaz saleag soluia optim din mai multe variante posibile

*#iciena unei decizii depinde de pregtirea managerial, e&periena isistemul de valori ale decidentului 4endina dominant care semani#est la nivelul managerilor din organizaii o constituie creterea

capacitii lor decizionale, pe #ondul pro#esionalizrii managementuluibiectivele decizionale reprezint nivelurile criteriilor decizionalepropuse de ctre decident pentru a #i atinse n urma aplicrii deciziei

54

.omponenteale procesuluidecizional

Decidentul

!biectivedecizionale

Flu&decizional

/rocesdecizional


55/85

$ulimea variantelor decizionalecuprinde totalitatea modalitilor ncare decidentul poate s acioneze n vederea soluionrii problemeidecizionale

%riteriile decizionaleconstituie punctele de vedere pe care decidentulle ia n considerare n procesul decizional, respectiv n evaluareavariantelor decizionale stabilite anterior i n alegerea soluiei optime

7ezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set decriterii, ast#el nc)t aceasta s #ie abordat dintr%o perspectiv multipl.riteriile decizionale se grupeaz n #uncie de speci#icul i deimportana lor, iar decidentul trebuie s in cont de relaiile deinterdependen e&istente ntre acestea

$ediul ambiant decizionalrezid n ansamblul elementelor interne ie&terne organizaiei care sunt in#luenate i in#lueneaz direct sauindirect decizia managerial

=n perioada contemporan asistm la o cretere a comple&itii mediuluiambiant decizional, determinat de o serie de #actori, cum ar #i"

ridicarea nivelului de pregtire general i managerial a resurselorumane, per#ecionarea subsistemelor in#ormaionale ale organizaiilor,in#ormatizarea activitilor, nregistrarea unor sc'imbri #recvente nmediul legislativ, crearea i dezvoltarea unor noi sisteme de relaii ntreorganizaii etc

%onsecinele decizionale reprezint rezultatele poteniale care s%arobine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior *stimareaconsecinelor reprezint o activitate de previziune care nu se poaterealiza ntotdeauna cu mult e&actitate, ntruc)t nu se cunosc n modcert cauzele care ar putea determina producerea lor

Decidentul are misiunea de a identi#ica di#eritele componente aleprocesului decizional Fiecare proces decizional prezint anumiteparticulariti, n #uncie de speci#icul i de importana componentelordecizionale pe care le include

*#iciena procesului decizional din cadrul unei organizaii estecondiionat de parcurgerea progresiv a mai multor etape, dispuse nurmtoarea succesiune logic"

identi#icarea i #ormularea problemei decizionale$

de#inirea criteriilor i a obiectivului decizional$

stabilirea variantelor decizionale$

alegerea variantei optime$

implementarea deciziei$

evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei

&dentificarea i formularea problemei decizionale

=n aceast etap % care reprezint punctul de origine pe a&a procesuluidecizional % decidentul stabilete dac problema cu care se con#runtare sau nu o dimensiune decizional

=n evoluia unei organizaii e&ist evenimente declanatoare de procesedecizionale i evenimente care nu constituie mobilul unor ast#el deprocese

55

0ariantedecizionale

.riteriidecizionale

Mediuambiantdecizional

.onsecinedecizionale

*tape aleprocesului

decizional

/roblemdecizional


56/85

*venimentele sigure, cu o probabilitate de apariie ma&im, nudeclaneaz, de regul, procese decizionale =n sc'imb, evenimenteleprobabile, care survin cu o probabilitate ce poate #i apreciat ievenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentulnu o poate estima sunt, n general, generatoare de cicluri decizionale

=ncadrarea unui anumit eveniment n s#era decizional depinde ne&clusivitate de decident i, n consecin, aceast aciune prezint odoz consistent de subiectivismUn aspect important n economia acestei etape l constituie structurareaprecis a problemei ! problem decizional este bine structuratatunci c)nd at)t situaia e&istent, c)t i cea dorit sunt clare, iarmaniera n care se poate trece dintr%o stare n alta este evidentceste probleme sunt repetitive i #amiliare, provoc)nd puinecontroverse

Dat #iind #aptul c procesul decizional necesit un consum de timpapreciabil i este nsoit adesea de erori, unele organizaii au elaboratprograme pentru soluionarea problemelor bine structurate cesteprograme reduc durata ciclului decizional, con#erind decidentuluiposibilitatea de a trece direct de la identi#icarea problemei la alegereavariantei optime

+imita ma-or a acestor programe decizionale rezid n tendina lor de ase menine pe aceeai linie, dei, n multe cazuri, condiiile problemeise modi#ic

Urmtorul pas este #ormularea problemei decizionale *&ist mai multevariante de #ormulare a acesteia, i anume"

formularea aleatoare % nu presupune o in#ormare i o analiz

prealabile i, pe acest #ond, pot #i omise o serie de aspectesemni#icative pentru soluionarea problemei decizionale$

formularea rutinier# % are la baz cunoaterea unor situaiiasemntoare din perioada precedent, #iind adecvat n msura ncare e&ist similitudini ntre problemele actuale i cele anterioare$

formularea pe baz# de intruire% este o variant de #ormulare careare drept suport e&periena acumulat n planul rezolvriiproblemelor decizionale$

formularea paradigmatic#% reprezint o combinaie ntre #ormularea

rutinier i #ormularea pe baz de instruire, n sensul c decidentulaplic o serie de metode care s%au dovedit e#iciente n situaiisimilare$

formularea itemic#% presupune abordarea evenimentelor care augenerat procesul decizional :a#late n relaii de interdependen< ntr%o viziune sistemic

ceast etap, care desc'ide ciclul decizional, este important nansamblul procesului decizional, ntruc)t necunoaterea e&act aproblemei decizionale poate avea e#ecte negative multiple, c'iar dacurmtoarele etape vor #i parcurse corect =n acest sens, este relevant

a#irmaia pro#esorului american /eter F Druc?er, con#orm creia ,,unrspuns corect la o ntrebare pus greit este lucrul cel mai inutil, dacnu c'iar periculos

56

0ariante de

#ormularea problemeidecizionale


57/85

Definirea criteriilor i a obiectivului decizional

.riteriile decizionale reprezint puncte de vedere ale decidentului, cua-utorul crora acesta izoleaz anumite aspecte ale realitii n cadrulprocesului decizional

.riteriile decizionale pot #i dependente sau independente Dou criteriidecizionale sunt independente dac alegerea unei variante din punctul

de vedere al unui criteriu nu in#lueneaz determinarea unei altevariante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat =n cazcontrar, criteriile sunt dependente

De asemenea, n aceast etap, decidentul trebuie s contureze tabloulcorelaiilor e&istente ntre obiectivele de ansamblu ale organizaiei iobiectivul decizional respectiv /rima condiie de realizare a unuiobiectiv este de#inirea clar i precis a acestuia

=n #ond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unuicriteriu, este nivelul propus a #i realizat pentru acel criteriu >mportant desubliniat este #aptul c un ast#el de obiectiv trebuie s #ie realist,

raional, mobilizator i stimulator#tabilirea variantelor decizionale=n urma identi#icrii problemei decizionale, decidentul constat e&istenamai multor variante =n cadrul acestei etape are loc o inventariere avariantelor decizionale care, n #uncie de gradul de implicare adecidentului, poate #i"

pasiv % decidentul nu particip la determinarea variantelor dedecizie$

activ % decidentul se implic e#ectiv n procesul de stabilire a

variantelor decizionaleDecidentul alege soluia optim din mulimea variantelor decizionale =nacest sens, pot #i utilizate metodele de stimulare a creativitii resurselorumane % sinectica, brainstorming%ul, te'nica Delp'i etc

Alegerea variantei optime

ceast etap este cunoscut n literatura de specialitate i subdenumirea de ,,decizie propriu%zis, ntruc)t n cadrul ei are loc

alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionalede#inite Aituaia ideal este atunci c)nd soluia optim se obine cua-utorul unor modele matematice care pot cuanti#ica di#erite in#luene iconsecine decizionale

=n perioada actual asistm la o ampli#icare a comple&itii proceselordecizionale, #apt care impune utilizarea unor metode participative de#undamentare a deciziilor

&mplementarea deciziei

>mplementarea const ntr%un set de aciuni care au drept obiectiv

aplicarea e#ectiv a deciziei manageriale adoptate n etapa anterioar=n situaia n care procesul decizional prezint un grad ridicat decomple&itate, implementarea este precedat de e&perimentare*&perimentarea deciziei cuprinde dou #aze"

57

.riteriidecizionale

!biectivedecizionale

>nventariere avariantelordecizionale

0arianta optim

Faze alee&perimentriideciziei


58/85

e$perimentarea in !itro % se realizeaz cu a-utorul unor te'nici desimulare decizional$

e$perimentarea in !i!o% se e#ectueaz dac rezultatele primei #azee&perimentale au #ost pozitive

=n #apt, implementarea deciziei reprezint o e&perimentare in vivo petermen lung

!valuarea rezultatelor aplicrii deciziei

.iclul decizional se nc'eie cu etapa de evaluare, n cadrul creia secompar nivelul rezultatelor obinute cu cel al obiectivelor previzionate,n vederea depistrii eventualelor abateri

ceast etap prezint o importan ma-or n economia procesuluidecizional, at)t din punct de vedere retrospectiv, dar mai alesprospectiv, n sensul c poate constitui #undamentul des#urrii unuinou proces decizional la parametri calitativi superiori

T#ma d# r#fl#",i# 8.5


58

*tapa deevaluare

2 /rocesul decizional"a reunete ansamblul deciziilor adoptate ntr%o organizaie$b este speci#ic situaiilor decizionale cu caracter repetitiv$

c const ntr%o succesiune de etape n cadrul crora decidentulsoluioneaz a anumit problem$d este o component a procesului managerial

X a Y c Y d$ B X a Y c$ . X a Y b Y c$ D X c Y d

3 0ariantele de #ormulare a problemei decizionale sunt"a rutinier$b sistemic$c in#ormaional$d paradigmatic

X a Y b Y d$ B X b Y c$ . X a Y b Y c$ D X b Y c Y d

5 Deciziile integrale sunt"a curente$b periodice$c anticipate$d strategice

X a Y b Y d$ B X a Y b Y c$ . X b Y c Y d D X a Y c Y d

nalizai componentele umane i in#ormaional%decizionaleale procesului decizional


59/85


T#4% d# au%o#valuar# 8.)2 c

3 B

5 a

6

T#4% d# au%o#valuar# 8.'2 D

3

5 B


8.9. Bi0lio1rafi# 2#n%ru Uni%a%#a 8

59

2 Delimitai subsistemul decizional de procesul decizional3 De#inii decizia managerial

5 .aracterizai deciziile n condiii de risc i de incertitudine

6 nalizai variantele de #ormulare a unei problemedecizionale

1. Burdu, *, Fundamentele managementului organizaiei,*ditura *conomic, Bucureti, 3@@

2. .ornescu, 0, Mi'ilescu, >, Atanciu, A, Managementulorganizaiei, *ditura ++ B*.R, Bucureti, 3@@5

3. >onescu, 0 Managementul intituiilor publice, *ditura.artea Atudeneasc, Bucureti, 3@@(

4. Mrcine, 0 "ecizii manageriale, *ditura *conomic,Bucureti, 2(

5. icolescu, !:coord, Fundamentele managementului

organizaiei, *ditura Universitar, Bucureti, 3@@(


60/85

Uni%a%#a d# *nv+,ar# nr. 9

SUBSISTEMUL INF!RMA/I!NAL AL !RGANIA/IEI

CUPRINS

!biectivele Unitii de nvare nr 992 Aubsistemul in#ormaional % de#inire i componente93 Funcii ale subsistemului in#ormaional95 /rincipiile subsistemului in#ormaional96 7spunsuri la 4estele de autoevaluare

98 +ucrare de veri#icare Unitatea 999 Bibliogra#ie pentru Unitatea 9

60


61/85

!0i#"%iv#l# Uni%+,ii d# *nv+,ar# nr. 9

9.). Su04i4%#mul informa,ional d#finir# $i "om2on#n%#

#ubsistemul informaional cuprinde ansamblul datelor, in#ormaiilor,#lu&urilor in#ormaionale, circuitelor in#ormaionale, procedurilorin#ormaionale i mi-loacelor de tratare a in#ormaiilor implicate n procesul

de #undamentare a deciziilor manageriale care contribuie la ndeplinireasistemului de obiective al organizaiei

/rincipalele componente ale subsistemului in#ormaional al uneiorganizaii sunt"

data$

in#ormaia$

circuitul in#ormaional$

#lu&ul in#ormaional$

procedura in#ormaional$ mi-loacele de tratare a in#ormaiilor

Datareprezint descrierea ci#ric sau letric a unor aciuni, procese i#enomene des#urate n organizaie

&nformaia constituie acea dat care aduce adresantului un plus decunoatere cu privire la un proces sau la un #enomen des#urat norganizaie, #urniz)ndu%i elemente noi, utilizabile n ndeplinireasarcinilor ce i revin

>n#ormaiile ve'iculate n organizaii prezint o mare diversitate i pot #igrupate n #uncie de o serie de criterii, ntre care amintim"

mod de e&primare$

grad de prelucrare$

sensul ve'iculrii$

mod de eviden$

provenien$

destinaie$

natura proceselor re#lectate$odul de exprimare

informa,ii oral#61

De#inirea subsistemului in#ormaional al organizaiei$ /rezentarea detaliat a componentelor subsistemului in#ormaional$

*&plicarea #unciilor subsistemului in#ormaional$ *videnierea principiilor #undamentale care stau la baza proiectriisubsistemului in#ormaional

.omponente alesubsistemuluiin#ormaional

.riterii declasi#icarea in#ormaiilor


62/85

- sunt e&primate prin viu grai$

- au o vitez mare de circulaie$

- sunt nuanate i interpretabile

informa,ii 4"ri4#

- sunt consemnate, de regul, pe ')rtie$

- pot #i stocate$- se transmit cu o vitez mai redus comparativ cu cele orale

informa,ii audiovi3ual#

- au o vitez mare de circulaie$

- sunt sugestive i nuanate$

- pot #i consemnate integral i rapid

Gradul de prelucrare

informa,ii 2rimar#- nu au su#erit un proces de prelucrare in#ormaional$

- sunt analitice i predominant in#ormative

informa,ii in%#rm#diar#

- se a#l n di#erite stadii de prelucrare in#ormaional$

- sunt ve'iculate ndeosebi la nivelul palierelor managerialemedii i in#erioare din cadrul organizaiilor

informa,ii final#

- au parcurs toate etapele procesului de prelucrarein#ormaional$

- prezint un caracter sintetic i sunt comple&e$

- se adreseaz cu precdere managerilor de nivel superior dinorganizaii

#ensul ve'iculrii

informa,ii d#4"#nd#n%#

- se transmit n interiorul organizaiei, de la ealoanele

manageriale superioare la cele in#erioare$- se concretizeaz n decizii, dispoziii, proceduri, instruciuni,

metodologii etc

informa,ii a4"#nd#n%#

- se ve'iculeaz ntre palierele manageriale in#erioare i celesuperioare ale unei organizaii$

- se regsesc n rapoarte cu privire la stadiul ndeplinirii unorobiective i la modul de aplicare a unor decizii manageriale

informa,ii ori3on%al#- se transmit n cadrul unei organizaii, ntre compartimente

situate pe acelai nivel ierar'ic$

62

>n#ormaiiorale, scrise iaudiovizuale

>n#ormaii primare,intermediarei #inale

>n#ormaiidescendente,ascendentei orizontale


63/85

- au un caracter #uncional i contribuie la integrarea peorizontal a activitilor organizaionale

$odul de eviden

informa,ii "ur#n%#

- se regsesc n rapoarte care re#lect nivelul realizat alobiectivelor previzionate la un moment dat, precum idinamica activitilor des#urate n organizaie$

- prezint un grad redus de prelucrare

informa,ii 4%a%i4%i"#

- evideniaz nivelurile realizate la principalele obiective aleorganizaiei ntr%o #orm sintetic$

- se regsesc n baze i bnci de date, constituind uninstrument #recvent utilizat de manageri n activitatea deevaluare a per#ormanelor organizaiei, precum i nprevizionarea unor obiective care vizeaz orizonturi mari detimp

"rovenien

informa,ii #ndo1#n#

- au parcurs di#erite stadii de prelucrare in#ormaional ncadrul organizaiei$

- prezint un caracter eterogen, determinat de varietateaproceselor i a activitilor des#urate n organizaie

informa,ii #7o1#n#

- provin din mediul ambiant al organizaiei$

- se concretizeaz n decizii, instruciuni i metodologii cucaracter obligatoriu

Destinaie

informa,ii in%#rn#

- se adreseaz unor titulari de #uncii i posturi din organizaie$

- prezint un grad redus de #ormalizare

informa,ii #7%#rn#- sunt ve'iculate ntre emitori din organizaie i receptori din

mediul ambiant al acesteia$

- au un caracter selectiv i sunt #ormalizate

Natura proceselor reflectate

in#ormaii de cercetare%dezvoltare$

in#ormaii comerciale$

in#ormaii cu privire la activitatea de producie$

in#ormaii #inanciar%contabile$

4ransmiterea unei in#ormaii ntre doi titulari de #uncii sau de posturipresupune un circuit i in #lu& in#ormaional

63

>n#ormaiicurentei statistice

>n#ormaiiendogenei e&ogene

>n#ormaii

interne ie&terne


64/85

Cir"ui%ul informa,ionalconstituie traseul pe care l parcurg in#ormaiilede la emitor la receptor

=ntr%o organizaie e&ist mai multe tipuri de circuite in#ormaionale, carepot #i grupate n #uncie de urmtoarele criterii"

sensul de ve'iculare$

#recven$

con#iguraie

#ensul de ve'iculare

"ir"ui%# informa,ional# v#r%i"al#

- se stabilesc n cadrul unei organizaii ntre posturi saucompartimente situate pe niveluri ierar'ice di#erite i a#late nrelaii de subordonare$

- ve'iculeaz in#ormaii ascendente i descendente

"ir"ui%# informa,ional# ori3on%al#- se creeaz ntre posturi sau compartimente a#late pe acelai

nivel ierar'ic n cadrul structurii organizatorice a unei #irme$

- ve'iculeaz in#ormaii orizontale

"ir"ui%# informa,ional# o0li"#

- se stabilesc n cadrul unei organizaii, ntre posturi icompartimente situate pe paliere ierar'ice di#erite, ntre carenu e&ist relaii de subordonare$

Frecven

"ir"ui%# informa,ional# 2#riodi"#

- se repet la intervale de timp determinate$

- re#lect ciclicitatea proceselor i a activitilor des#urate norganizaie$

- ve'iculeaz in#ormaii care sunt utilizate n elaborarea unorsituaii i rapoarte solicitate de managementul superior alorganizaiei

"ir"ui%# informa,ional# o"a3ional#

- se stabilesc cu o #recven aleatoare$- sunt mai puin numeroase, #iind determinate de situaii i

evenimente deosebite

%onfiguraie

"ir"ui%# informa,ional# liniar# % ve'iculeaz in#ormaii ntreposturi i compartimente a#late n relaii de tip ierar'ic, de statma-or i de cooperare$

"ir"ui%# informa,ional# ondula%orii % re#lect sc'imbareapermanent a nivelului ierar'ic$

"ir"ui%# informa,ional# *n form+ d# ar"% urmresc traseul unorin#ormaii re#eritoare la modul de aplicare a unor deciziimanageriale$

64

4ipuride circuitein#ormaionale




65/85

"ir"ui%# informa,ional# *n form+ d# 42iral+ % ve'iculeazin#ormaii at)t pe orizontal, c)t i pe vertical

Flu7ul informa,ionalcuprinde totalitatea in#ormaiilor ve'iculate cu oanumit vitez, #recven i pe anumii supori in#ormaionali ntreemitor i receptor

Pro"#dura informa,ional+ reunete un ansamblu de elemente prin

care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare itransmitere a in#ormaiilor n cadrul unei organizaii

Miloa"#l# d# %ra%ar# a informa,iilor constituie suportul te'nic alsubsistemului in#ormaional cu a-utorul cruia se e#ectueaz operaiilede culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a in#ormaiilorve'iculate n cadrul unei organizaii

Mi-loacele de tratare a in#ormaiilor utilizate n organizaii sunt de treitipuri"

manuale % calculatoare de birou, instrumente clasice$

mecanizate % minicalculatoare, ec'ipamente mecanogra#ice$ automatizate % computere, terminale, reele de calculatoare etc

T#ma d# r#fl#",i# 9.)

T#4% d# au%o#valuar# 9.)

65

2 =n #uncie de provenien, in#ormaiile pot #i"

a endogene$b e&ogene$c interne$d e&terne

X a Y b$ B X b Y c$ . X c Y d$ D X a Y d

3 =n #uncie de natura proceselor re#lectate, e&ist in#ormaii"a comerciale$b statistice$c #inanciar%contabile$d de cercetare%dezvoltare

X a Y b Y c$ B Xa Y b Y d$ . X a Y c Y d$ D X b Y cY d5 Aistemul in#ormaional"

a cuprinde sistemul in#ormatic$b nu are cone&iuni cu sistemul in#ormatic$c este integrat sistemului in#ormatic$d este ec'ivalent cu sistemul in#ormatic

*&plicai rolul subsistemului in#ormaional n cretereae#icienei economice i sociale a unei organizaii

Flu&in#ormaional

/rocedurin#ormaional

Mi-loace detratare ain#ormaiilor


66/85

9.'. Fun",ii al# 4u04i4%#mului informa,ional

Aubsistemul in#ormaional are un rol important n economia sistemuluide management al unei organizaii, ndeplinind trei #uncii principale"

#uncia decizional$

#uncia operaional$

#uncia de documentare

Fun",ia d#"i3ional+ re#lect menirea subsistemului in#ormaional de aasigura in#ormaii corecte, oportune i complete, necesare n activitateade #undamentare i de adoptare a deciziilor manageriale

Decizia de management este rezultatul activitilor de culegere,nregistrare, prelucrare i transmitere a in#ormaiilor 4otodat, #lu&urilein#ormaionale, circuitele in#ormaionale i mi-locele de tratare ain#ormaiilor au un rol semni#icativ n elaborarea i adoptarea unordecizii manageriale e#iciente n cadrul organizaiilor

Fun",ia o2#ra,ional+ este cea prin care subsistemul in#ormaionaldeclaneaz aciunile de aplicare a deciziilor manageriale n vedereandeplinirii sistemului de obiective al organizaiei /rin componentelesale :date, in#ormaii, #lu&uri, circuite in#ormaionale etc


67/85

9.5. Prin"i2iil# 4u04i4%#mului informa,ional

/entru a%i ndeplini #unciile decizional, operaional i dedocumentare, subsistemul in#ormaional din organizaii trebuie s aibla baz o serie de principii, prezentate succint n continuare

"rincipiul proiectrii subsistemului informaional potrivit cerinelormanagementului unei organizaii

Aubsistemul in#ormaional constituie o component a sistemului demanagement al unei organizaii 7aiunea e&istenei subsistemuluiin#ormaional n cadrul organizaiilor o reprezint asigurarea bazeiin#ormaionale necesare pentru des#urarea proceselor demanagement i de e&ecuie

/rin urmare, subsistemul in#ormaional trebuie conceput i proiectatast#el nc)t s contribuie la realizarea principalelor categorii de obiectiveale organizaiei % obiective #undamentale, obiective derivate, obiectivespeci#ice i obiective individuale

"rincipiul corelrii subsistemului informaional cu subsistemuldecizional i cu structura organizatoric a firmei

=n activitatea de proiectare a structurii organizatorice a unei #irmetrebuie s se in cont de #aptul c #iecare post reprezint at)t unemitor, c)t i un receptor de in#ormaii 4otodat, relaiileorganizatorice stabilite ntre posturi, #uncii i compartimente suntcircuite in#ormaionale

Din punct de vedere #uncional, subsistemul in#ormaional trebuie s searmonizeze cu subsistemul decizional, ast#el nc)t in#ormaiileve'iculate n organizaii s reprezinte baza de #undamentare a unordecizii manageriale e#iciente

"rincipiul unitii metodologice a tratrii informaiilor

=n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemuluiin#ormaional, este necesar ca modul de culegere i de prelucrare ain#ormaiilor s #ie unitar din punct de vedere metodologic ! ast#el deabordare con#er sistemului in#ormaional un plus de rigurozitate,#acilit)nd operarea unor modi#icri n structura i n #uncionalitatea sa,precum i e&tinderea utilizrii computerelor i a aplicaiilor in#ormatice

"rincipiul concentrrii asupra abaterilor semnificative

/e verticala sistemului de management al organizaiei trebuie transmisenumai in#ormaiile care re#lect abateri semni#icative de la obiectiveleprevizionate

plicarea acestui principiu determin o economie de timp at)t pentrumanageri, c)t i pentru e&ecutani, datorit reducerii numrului,dimensiunii i #recvenei situaiilor in#ormaionale ntocmite, transmise i

67

/rincipiialesubsistemuluiin#ormaional

/rincipiiale subsistemuluiin#ormaional


68/85

analizate /rin transmiterea in#ormaiilor eseniale, se asigurdegrevarea subsistemului in#ormaional de in#ormaii nerelevante, carea#ecteaz calitatea proceselor de nregistrare, prelucrare i transmiterea in#ormaiilor eseniale

"rincipiul asigurrii unui timp corespunztor de reaciecomponentelor sistemului de management al organizaiei

Des#urarea proceselor de management din organizaii prezintcaracteristici temporale di#erite i, n consecin, este necesar ca iviteza de reacie a componentelor sistemului managerial s #ie di#eritst#el, timpii de culegere, prelucrare i transmitere a in#ormaiilor i,implicit, timpii de #undamentare i elaborare a deciziilor managerialetrebuie di#ereniai cest #apt se realizeaz prin utilizarea unorproceduri i a unor mi-loace variate de tratare a in#ormaiilor

"rincipiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul deinformaii primare

.ele mai importante decizii manageriale se #undamenteaz pe

in#ormaii #inale =n acest conte&t, se impune ca #ondul de in#ormaiiprimare e&istent ntr%o organizaie s #ie valori#icat la ma&imum, nvederea obinerii unor in#ormaii #inale pertinente

"rincipiul flexibilitii

cest principiu presupune adaptarea permanent a parametrilorsubsistemului in#ormaional la sc'imbrile nregistrate n mediulambiant =n acest sens, este recomandat o abordare modular asistemului in#ormaional, care #aciliteaz accesul operativ la in#ormaiilerelevante Un sistem modular % alctuit din componente bine delimitate,cu autonomie operaional, ns integrate din punct de vedere

#uncional % permite operarea rapid a modi#icrilor necesare nmodulele implicate, #r a necesita, de regul, sc'imbri la nivelulconcepiei de ansamblu

"rincipiul eficienei

.orolar al principiilor prezentate anterior, principiul e#icienei are nvedere un proces continuu de evaluare i comparare a e#ectelorcantitative i calitative ale sistemului in#ormaional cu costurile necesarerealizrii i #uncionrii acestuia 4rebuie luate n considerare i e#ectelepropagate, ndeosebi cele din s#era decizional, mai di#icil decuanti#icat, ns eseniale pentru e#iciena economic i social a

organizaiei

T#ma d# r#fl#",i# 9.5

68

nalizai principiile subsistemului in#ormaional


69/85



T#4% d# au%o#valuar# 9.)2

3 .

5 a


2 3 D

5 B

69

2 Aubsistemul in#ormaional al organizaiei ndeplineteurmtoarele #uncii"a decizional$b operaional$c organizatoric$d de documentare

X a Y b Y d$ B X a Y b Y c$ . X a Y c Y d$ D X b Y c Y d

3 Dintre principiile subsistemului in#ormaional, amintim"

a principiul #le&ibilitii$b principiul reducerii costurilor$c principiul e#icienei$d principiul concentrrii asupra abaterilor semni#icative

X a Y b Y c$ B X a Y b Y d$ . X b Y c Y d$ D X a Y c Y d

5 >n#ormaiile statistice"a se regsesc n rapoarte care re#lect nivelul realizat al

obiectivelor previzionate la un moment dat$b prezint un grad redus de prelucrare$c sunt stocate n baze i bnci de date$

d evideniaz nivelurile realizate ale obiectivelor organizaieintr%o #orm sintetic X b Y c$ B X c Y d$ . X a Y c$ D X b Y c Y d


70/85


9.9. Bi0lio1rafi# 2#n%ru Uni%a%#a 9

Uni%a%#a d# *nv+,ar# nr. , Atanciu, A, Managementulorganizaiei, *ditura ++ B*.R, Bucureti, 3@@5

3. >onescu, 0 Managementul intituiilor publice, *ditura.artea Atudeneasc, Bucureti, 3@@(

4. icolescu, !, 0erboncu, >, Fundamentele managementuluiorganizaiei, *ditura Universitar, Bucureti, 3@@(

5. icolescu, !, 0erboncu, >, Metodologii manageriale,*ditura Universitar, Bucureti, 3@@(


71/85

9 Bibliogra#ie pentru Unitatea

!0i#"%iv#l# Uni%+,ii d# *nv+,ar# nr. nternet ncadrul unei organizaii, permite utilizarea total sau parial ate'nologiilor i a in#rastructurii >nternetului pentru transmiterea iprelucrarea #lu&urilor de in#ormaii interne ale unui grup de utilizatori/rin >ntranet, resursele din cadrul unei reele sunt concentrate sprepartea care o#er serviciile i in#ormaiile din bazele de date, prin'iperlegturi indicate de creatorul documentelor >ntroducerea>ntranetului n activitatea de management din organizaii este nsoit demultiple avanta-e, ntre care amintim"

suportul pentru un numr semni#icativ de utilizatori$

prevenirea suprancrcrii in#ormaionale$

securitatea sistemului$

reducerea costurilor sistemului in#ormaional$

accesul restricionat la aplicaii :protocoale de securitate, ziduri deprotecie etc


81/85

=.5. Fl#7i0ili3ar#a mana1#m#n%ului

=n prezent, managementul organizaiilor graviteaz n -urul conceptuluide sc'imbare 4otodat, n plan organizaional, se mani#est aa%numitul ,,parado& al #le&ibilitii, con#orm cruia obinerea e#icieneieconomice i sociale pe termen lung presupune o combinaieec'ilibrat ntre #le&ibilitate i stabilitate

! premis esenial a #le&ibilitii manageriale o constituie #le&ibilitateaproduselor i a proceselor Fle&ibilitatea unui produs este dat denumrul modalitilor n care acesta poate #i #olosit =n cazul unui produs

#init, #le&ibilitatea este cu at)t mai mare cu c)t poate satis#ace unnumr semni#icativ de nevoi Fle&ibilitatea unui produs intermediar estede#init i msurat prin numrul cazurilor de #olosin n produse denivel superior

Dezvoltarea proceselor #le&ibile constituie o condiie sine [ua

Documents

Suport Curs Management - Facultatea de Drept