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SUMÁRIO - marinha.mil.br · 9º andar – Recepção - Departamento de Programas Imobiliários - Assessoria de Projetos de Engenharia - ... Base Naval do Rio de Janeiro (Mocanguê-Niterói

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SUMÁRIO

Perfi l da CCCPMP1 - DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃOP2 - CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVOP3 - ASPECTOS RELEVANTESP4 - HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA

Organogramas

Critério 1 - Liderança 1.1 - GOVERNANÇA CORPORATIVA..............................................................................011.2 - EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA......031.3 - ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO.................................................07

Critério 2 - Estratégias e Planos2.1 - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS.......................................................................092.2 - IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS.................................................................11

Critério 3 - Clientes3.1 - IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO........................................................163.2 - RELACIONAMENTO COM CLIENTES.....................................................................19

Critério 4 - Sociedade4.1 - RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL.............................................................224.2 - DESENVOLVIMENTO SOCIAL................................................................................24

Critério 5 - Informações e Conhecimento5.1 - INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO......................................................................265.2 - ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL...........................29

Critério 6 - Pessoas6.1 - SISTEMAS DE TRABALHO......................................................................................326.2 - CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO.................................................................346.3 - QUALIDADE DE VIDA..............................................................................................36

Critério 7 - Processos7.1 - PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO................387.2 - PROCESSOS RELATIVOS A FORNECEDORES....................................................437.3 - PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS..........................................................46

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Critério 8 - Resultados8.1 - RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS.........................................................498.2 - RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E AO MERCADO...................................508.3 - RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE............................................................518.4 - RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS..............................................................528.5 – RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS..........................................................528.6 - RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES..............................................54

Glossário

Formulário de Elegibilidade

Declaração de Idoneidade

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Na Sede (RJ)9º andar – Recepção - Departamento de Programas Imobiliários - Assessoria de Projetos de Engenharia - Assessoria de Controle Interno - Auditório - Recuperação de Crédito - Ouvidoria11º andar - Departamento de Operações Imobiliárias - Atendimento ao Cliente - Assessoria Imobiliária12º andar - Areas de apoio à força de trabalho (vestiários e academia) - Futuras instalações da Ass. Jurídica13º andar - Presidência - Diretoria Executiva - Secretaria - Assessoria Jurídica14º andar - Depto Financeiro - Contabilidade - Informática e Praça D’Armas15º - Departamento de Administração – Refeitórios19º andar - Assessoria da Gestão da Qualidade – Assessoria de Marketing - Assessoria de Responsabilidade Socioambiental – Assessoria de Planejamento Financeiro - VestiárioUnidade Móvel de Atendimento (UMA)

Postos de Atendimento (PA)Base de Abastecimento da Marinha no Rio de Janeiro (RJ); Base Naval do Rio de Janeiro (Mocanguê-Niterói-RJ); São Pedro da Aldeia (RJ); Angra dos Reis (RJ); Belém (PA); Fortaleza (BA); Brasília (DF); Florianópolis (SC); Ladário (MS); Manaus (AM); Natal (RN); Recife (PE); Rio Grande (RS); Salvador (BA); Aratu (BA); e São Paulo (SP).

Fig. P1.A.5.1 – Distribuição das instalações da CCCPM.

P1 - DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

P1.A - INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE DA ORGANIZAÇÃO

P1.A.1 – Denominação da Organização. Caixa de Construções de Casas para o Pessoal

da Marinha – CCCPM.

P1.A.2 – Forma de atuação. A CCCPM é uma Autarquia Federal, entidade

vinculada ao Ministério da Defesa e supervisionada pelo Comando da Marinha, por intermédio da SGM, com autonomias administrativa, jurídica, operacional e fi nanceira, tendo sede e foro na cidade do Rio de Janeiro e jurisdição em todo o território nacional.

P1.A.3 – Data da criação. Foi criada pela Lei nº 188, de 15 de janeiro de

1936, com o objetivo de dirimir as difi culdades de aquisição de imóveis para o pessoal da Marinha do Brasil, que no início do século passado estava recru-tando mão de obra para trabalhar na construção do Arsenal de Marinha, e em seus navios na cidade do Rio de Janeiro. Até 1996 a CCCPM funcionou com base em Regulamento aprovado pelo Decreto nº 96.727, de 20 de setembro de 1988. Posteriormente, o seu Regulamento foi atualizado pelo Decreto nº 2.013, de 26 de setembro de 1996. Pelo Decreto nº

Produto Atendimentos Solicitações Produtos contratados/atendidos

Montante Contratado em R$

Financiamento Imobiliário (FI) 3.028 (*)701 212 36.055,466,35

Empréstimo Imobiliário (ERAP) 17.733 12.912 12.035 114.819.919,35

Assessoria Imobiliária 409 - 409 gratuitoBolsa de Imóveis 234 - 100 gratuito

Total 19.928 13.637 179.822.702,78

2.355, de 22 de outubro de 1997, a supervisão exer-cida pelo Ministério da Marinha, que era efetuada por intermédio da Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha passou para a Secretaria-Geral da Marinha. Pelo Decreto nº 5.417, de 13 de abril de 2005, a deno-minação de sua criação “Caixa de Construções de Casas para o Pessoal do Ministério da Marinha” pas-sou a vigorar como “Caixa de Construções de Casas para o Pessoal da Marinha”.

A CCCPM é dirigida por um Presidente, ofi cial general proposto pelo Comandante da Marinha e no-meado pelo Presidente da República, por um período médio de dois anos.

P1.A.4 – Descrição do negócio.A CCCPM, embora possua em sua denominação

“Construções”, atua no ramo de operações imobiliá-rias traduzidas em construções, crédito associativo com a Caixa Econômica Federal (CEF), fi nanciamen-to imobiliário, empréstimo imobiliário rápido, assesso-ria imobiliária e bolsa de imóveis. Assim, de acordo com o Decreto de criação, observada a legalidade e dentro da discricionariedade que é permitida ao admi-nistrador público, pode a CCCPM atuar diversifi cada-mente para atingir a sua missão.

P1.A.5 – Porte.A Sede da CCCPM está instalada no centro da ci-

dade do Rio de Janeiro, na Av. Rio Branco, 39, e ocu-pa sete dos 20 pavimentos do edifício. Possui ainda 16 Postos de Atendimentos (PA), sendo 02 inaugura-dos em 2012, e 01 em 2013, distribuidos em diversas regiões do território nacional.

Em 2013, os clientes procuraram a CCCPM para obter informações ou contratar produtos, conforme quadro abaixo:

(*) CARTA DE CRÉDITO EMITIDASFig. P1.A.5.2. – Demanda de produtos da CCCPM, em 2013.

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P1.B - PRODUTOS E PROCESSOS

P1.B.1 – Principais produtos.Os principais produtos da CCCPM são:

A) Financiamentos Imobiliários:PROMORAR - modalidade de fi nanciamento que atende à compra, à construção ou à am-pliação de imóvel, à quitação de fi nanciamento ou à compra de terreno com construção simul-tânea.

PREAMAR - modalidade de fi nanciamento até o valor máximo de 200 salários mínimos (Federal), com taxas de juros especiais, desti-nado a benefi ciários que comprovadamente re-sidam em áreas de risco, causado pela violên-cia urbana ou com possibilidade da residência ser atingida por ações da natureza.

Empreendimento Associativo com a CEF – acordo entre a CCCPM e a Caixa Econômica Federal para concessão de fi nanciamento ha-bitacional com condições diferenciadas para

Processos Descrição

Atendimento Realização de atendimento inicial para solicitações, prestar informações e esclarecer dúvidas.

FI Atender e prover fi nanciamentos imobiliários dos produtos: PROMORAR - PROHABITAR - PREAMAR.

ERAP Atender e prover empréstimo imobiliário do produto: ERAP.

Assessoria Imobiliária

Prestar informações, esclarecer dúvidas relativas a questões imobiliárias e orientar os clientes para realizar os melhores negócios dentro do seu perfi l econômico (orientação sobre condições do imóvel, certidões, registros, etc.).

Recrutamento e Capacitação Captação de recursos humanos para a organização e capacitação da força de trabalho.

MarketingDivulgação da Autarquia e dos produtos e serviços disponíveis; pesquisa das necessidades dos clientes ativos e potenciais, das necessidades referentes à moradia; e à elaboração de novos produtos.

Limpeza Asseio e conservação das dependências da CCCPM.

Controle Interno

Acompanhamento, verifi cação e orientação da adequação da Autarquia às leis, normas e padrões vigentes.

Segurança Verifi cação e controle das condições de segurança para o desenvolvimento das atividades na CCCPM.

Ouvidoria Canal de relacionamento e comunicação que acolhe as manifestações dos usuários tais como: críticas, reclamações, sugestões, elogios e denúncias.

Conforto Implementação de melhorias na organização para o conforto e incremento da qualidade de vida da força de trabalho.

Fig. P1.B.2 – Descrição dos processos principais do negócio e de apoio da Autarquia.

o pessoal da Marinha, para as seguintes mo-dalidades: imóvel residencial novo, usado, na planta e construção de unidade isolada.

B) Empréstimo Imobiliário (ERAP) - destina-se à realização de reformas, à aquisição de ma-terial de construção, à legalização de imóvel e ao complemento de poupança para compra de imóvel.

C) Assessoria Imobiliária - serviço de assesso-ria em assuntos envolvendo documentação de imóveis, tipos de fi nanciamento, compra, ven-da, legalização, partilha, subrogação de imó-veis, etc.

P1.B.2 – Processos principais do negócio e de apoio.

A gestão dos processos principais do negócio é responsabilidade do Departamento de Operações Imobiliárias, apoiado pelos demais departamentos. A gestão de alguns processos de apoio é desenvol-vida pelo Departamento de Administração, e outros procesos são conduzidos por setores específi cos. Os processos são acompanhados pelo Controle Interno para que obedeçam rigorosamente aos valores e princípios observados pela CCCPM.

P1.B.3 – Principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção.

Dentre os principais equipamentos utilizados pela CCCPM para operacionalizar seus processos estão os recursos de informática, que passaram por mo-dernização na sua infraestrutura em 2009, contando, a partir de então, com uma rede de alta velocidade

(Gigabit Ethernet), computadores servidores moder-nos (Sistema BLADE) e dispositivo de backup auto-mático centralizado (Library). Em 2011, foi adquirido software de Virtualização, e em 2012, ocorreu a mo-dernização dos equipamentos de conectividade insta-lados nos andares. Foram adquiridos equipamentos multifuncionais robustos que, mudaram o paradigma

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de impressão/digitalização na CCCPM, economizan-do insumos (papel, toner), facilitando aquisição de cartuchos e nobreaks em todos os switches de co-nectividade.

Com o apoio da moderna infraestrutura, a CCCPM mantém uma rede local com domínio para autenticação dos usuários da sede, uma intranet que concentra as principais funcionalidades para acesso por toda a força de trabalho que atua na sede e nos Postos de Atendimento (PA).

Todos os PA contam com microcomputadores e multifuncionais (fax, scanner, impressora e copiado-ra) modernos e padronizados com as estações de trabalho da sede, o que auxilia a equipe de apoio do Departamento da Tecnologia da Informação no diag-nóstico e resolução de problemas de hardware e sof-tware.

A CCCPM conta também com um sistema de segurança patrimonial que faz utilização de leitor de identifi cação biométrica digital para acesso físico aos recintos, assim como Circuito Fechado de Câmeras de Vigilância (CFTV), ambos revitalizados em 2012 e 2014. Os leitores biométricos de acesso são interli-gados, através da infraestrutura de rede, ao sistema de ponto que registra a entrada e saída de colabora-dores.

Os sistemas utilizados para o desenvolvimento dos principais processos da CCCPM são: o Sistema de Controle de Crédito Imobiliário (SCCI), que ge-rencia e acompanha os fi nanciamentos imobiliários; e o Sistema de Controle de Empréstimo Imobiliário (SISERAP), que é utilizado para a concessão de em-préstimo imobiliário.

P1.C - SÓCIOS, MANTENEDORES OU INSTITUIDORES

P1.C.1 – Instituidores da Entidade.A CCCPM é uma Autarquia Federal, entidade vin-

culada ao Ministério da Defesa, supervisionada pelo Comando da Marinha, por intermédio da Secretaria-Geral da Marinha.

P1.C.2 – Denominação da Instância controladora imediata.

Comando da Marinha.

P1.C.3 – Necessidades e expectativas dos instituidores.

A principal necessidade do Ministério da Defesa como instituidor e do Comando da Marinha como supervisor é que a CCCPM cumpra a missão para a qual foi criada, “Facilitar a Aquisição de Moradia Própria para o Pesooal da Marinha”. A expectativa é de que a CCCPM opere sua carteira de produtos de modo que o conjunto de seus resultados mantenha o equilíbrio econômico fi nanceiro, observando o orde-namento jurídico vigente e as normas emanadas de instâncias superiores.

P1.D - FORÇA DE TRABALHO

P1.D.1 – Denominação da força de trabalho.Devido à sua origem no seio da Marinha do

Brasil, vários termos usados dentro da CCCPM de-correm do linguajar naval. Dentre os termos que re-fl etem a cultura marinheira, utiliza-se constantemente o termo “tripulação” para designar as pessoas que compõem a força de trabalho, distribuídas em milita-res e servidores civis. Para os outros componentes, como contratados, emprega-se comumente o termo colaborador.

P1.D.2 – Composição da força de trabalho.O efetivo da força de trabalho composta por mi-

litares está sujeito à constante alteração devido à presença de militares que podem ser movimentados a qualquer tempo, a pedido ou por necessidade de serviço.

A CCCPM é composta por militares, servidores civis e colaboradores, estes últimos, atuando nas áre-as administrativa, de atendimento ao público e de lim-peza e conservação. A distribuição dos integrantes da força de trabalho está demonstrada na tabela P1.D.2. O quadro gerencial é composto por 01 Presidente, 01 Diretor-Executivo, 01 Assessor Jurídico, 05 assesso-res, 05 chefes de departamento e 15 encarregados de divisão que somam 14% de toda força de trabalho. Em 2012 foi proposta a abertura de concurso público com o intuito de recompletamento de pessoal. Ainda, a Autarquia contribui para a formação profi ssional da sociedade, acolhendo estagiários para desenvolver atividades de apoio na área administrativa

Força de trabalho TotalEscolaridade (%) Nível gerencial

(%)Nivel elementar Nível médio Nível superior

Militares 106 55 45 25Serv. civis 16 19 81 -

Colaboradores 77 2 58 40 3Estagiários 08 75 25 -

Total 207 28 (14%)Fig. P1.D.2 – Perfi l da força de trabalho na CCCPM.

P1.D.3 – Preparação e áreas de atuação de Estagiários

Os estagiários atuam na área administrativa de-senvolvendo atividades afi ns ao seu nível acadêmico (médio ou superior), e de acordo com necessidade do setor alocado. Em relação à preparação para a força de trabalho, por se tratar de uma instituição pública

federal, o acesso ao efetivo só pode ocorrer por meio de concurso público, caso este possua as atribuições exigidas em edital conforme descrito no do 6.1.b, ou por meio da empresa contratada por licitação para complementar a execução de serviços de apoio ad-ministrativo, de acordo com as competências

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Fig. P1.D.4 – Principais necessidades e expectativas da Força de trabalho.

Tipo de Cliente Necessidade Expectativa

MilitaresDa ativa - adquirir residência próxima ao local de trabalho, crédito

acessível para reforma de imóvel próprioInativos - fi xar residência próxima ao local de origem

Agilidade no atendimento e na fi nalização

do processo de aquisição, e taxas

competitivas

Servidor CivilAtivos - adquirir residência próximo ao local de trabalho, crédito

acessível para reforma de imóvel próprio,Inativos - fi xar residência próxima ao local de origem

Pensionistas Fixar residência próxima ao núcleo familiar de apoioFig. P1.E.4 – Necessidades e expectativas dos clientes.

P1.D.4 – Necessidades e expectativas da Força de Trabalho e seus requisitos.

As principais necessidades e expectativas da for-ça de trabalho estão bem defi nidas nas Pesquisas de

PRINCIPAIS NECESSIDADES DA FORÇA DE TRABALHOAmbiente saudável, ergonômico e seguro

Desenvolvimento de competências para a função atualPRINCIPAIS EXPECTATIVAS DA FORÇA DE TRABALHO

Reconhecimento pelo trabalho desenvolvidoJusta remuneração

Contratação criteriosa, privilegiando a capacitação para a funçãoInteresse da Alta Administarção da CCCPM na satisfação e bem estar dos colaboradores

Apoio da CCCPM para conseguir equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos colaboradoresEstimulo ao trabalho de equipe e cooperação entre as diversas áreas

Participação nas decisões que afetam ao seu trabalho

Clima Organizacional. Podemos relacioná-las a se-guir:

P1.D.5 – Atividades executadas por membros da Força de trabalho terceirizados.

Os colaboradores, prestadores de serviço, de-senvolvem suas atividades sob a coordenação direta da CCCPM e a quantidade de integrantes está des-crita no item P1.D.2.

P1.D.6 – Percentuais da força de trabalho por nivel de escolaridade/gerencial.

Estão descritos no item P1.D.2.

P1.E - CLIENTES E MERCADOS

P1.E.1 – Mercado e segmentos.A CCCPM atua no Mercado Imobiliário, em todo

o território nacional, notadamente no segmento de fi nanciamento imobiliário. Dentro deste mercado, facilita a aquisição, reforma de casa própria e cons-trução de imóvel em terreno adquirido pelo benefi -ciário. Para o fi nanciamento imobiliário, o valor dos imóveis e a renda familiar determinam a distribuição por produto. Os seguintes produtos são disponibili-zados: Financiamentos Imobiliários (FI) com recursos próprios da CCCPM, ERAP, Assessoria Imobiliária, Bolsa de Imóveis, Empreendimento Associativo pela CEF e assessoramento nos fi nanciamentos imobiliá-rios da CEF com taxas de juros reduzidas em relação ao mercado. Este último produto está vinculado a um Termo de Cooperação assinado com a CEF em 2011.

P1.E.2 – Principais clientes e clientes-alvo, por produto.

Para os produtos fi nanciamento e empréstimo imobiliários, os clientes-alvo são os militares (ofi ciais

e praças) e servidores civis da Marinha, da ativa ou não, e seus pensionistas, que atendam aos pré--requisitos descritos na fi gura 3.1.a.1. Para os mili-tares e os servidores civis que não possuem esta-bilidade na Marinha, estão disponíveis os seguintes produtos: Bolsa de Imóveis, Assessoria Imobiliária, e Empreendimento Associativo pela CEF, visto que não há pré-requisitos estabelecidos pela CCCPM para estes produtos. A CCCPM utiliza-se de pesquisa anual realizada pela Marinha, por meio da Diretoria de Assistência Social da Marinha (DASM) denomina-da ANEMAR e de pesquisa própria conduzida pelo Departamento de Programas Imobiliários e analisada pela Assessoria de Marketing, para determinar seus clientes-alvo, conforme detalhado no Critério 3.1.a.

P1.E.3 – Intermediários.A CCCPM atua diretamente no mercado sem in-

termediários.

P1.E.4 – Necessidades e expectativas dos clientes e seus requisitos.

As pesquisas de pré-atendimento, os canais da Ouvidoria e “Fale com o Presidente” determinaram no ano de 2012 as seguintes necessidades e expectativas principais contidas na fi gura P1.E.4, que, de uma forma geral, referem-se a um tratamento diferenciado e com contratação do produto desejado com taxa de juros abaixo do preço praticado no mercado ou entre as menores.

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Material de consumo

Aquisição de material de expediente e limpeza; suprimentos de informática; e água mineral R$ 179.720,07

Material permanente

Aquisição de impressoras, estações de trabalho, mobiliário, aparelhos de ar condicionado, livros, e equipamentos. R$ 125.110,05

Obras Serviço de reforma de 3 (três) imóveis retomados R$ 30.999,99

Serviços de apoio administrativo

Serviço de apoio administrativo, licenciamento de software, manutenção e monitoramento de alarmes eletrônicos, manutenção de ar condicionado, manutenção da central telefônica, limpeza e conservação das dependências da CCCPM.

R$ 5.038.837,78

Serviços de engenharia Arquitetura consultiva para execução de projetos. XXXXXXX

Serviços de apoio a atividade fi m

Serviços de fi nanciamento imobiliário, cobertura das apólices de seguro dos valores dos fi nanciamentos e dos imóveis fi nanciados e serviços de transferência dos recursos fi nanceiros aos fi nanciamentos e empréstimos imobiliários.Capina de terrrenos em estoque, avaliação de imóveis, e consignação de servidores civis em bilhete de pagamento.

R$ 2.782.236,79

Total R$ 8.156.904,68Fig. P1.F.1 – Principais fornecedores e respectivos gastos.

A CCCPM se relaciona com as empresas que es-tão localizadas no mesmo edifício onde ela se situa, como a Caixa Econômica Federal, a administração do Condomínio União Mercantil, o Escritório Auxiliar de Contabilidade, o 6º Cartório de Registro, a em-presa CESAMAR Turismo, a Sociedade Brasileira de Dermatologia – SBD e a empresa de advocacia RAMOS & CAVALCANTE. Também fazem parte des-ses relacionamentos as empresas localizadas nas imediações que participam das práticas da Autarquia, como a fi rma LUPO, Link Arquitetura e Fratelli Inovax Ltda ME a AF Informática e a IESA Óleo&Gás S/A. As necessidades dessas empresas possuem uma linha comum com a CCCPM, que é a adoção de práticas de responsabilidade socioambiental, como a campa-nha “Amigos do Sangue” a reciclagem de todos os documentos inservíveis e ações sociais relevantes para a sociedade, como as que mobilizaram recursos para as comunidades da região serrana, atingida pe-las fortes chuvas em janeiro e fevereiro de 2011.

P1.G.2 – Principais impactos negativos poten-ciais produzidos por produtos, processos e insta-lações da organização.

Como a CCCPM não possui atribuições para execução de obras civis, e seus produtos são rela-cionados ao segmento de fi nanciamento imobiliá-rio, o seu principal impacto negativo não se refere a resíduos de obras. Como todos os processos de contratação para fi nanciamento são elaborados pelo Departamento de Operações Imobiliárias, e os de-mais setores da Autarquia também se utilizam de do-cumentos e acompanham os mesmos processos de descarte de papel nobre, isto é, branco do tipo A4, um volume considerável de documentos é manipu-lado e arquivado até o momento do descarte. Esse tipo de descarte constitui um impacto negativo poten-

P1.F.2 – Particularidades e limitações no relacionamento com os fornecedores.

Geralmente não há particularidades ou limitações no relacionamento com os fornecedores em relação ao fornecimento dos produtos habituais. Os fornece-dores conhecem os requisitos que devem ser atendi-dos em relação a seus produtos, como desenvolvido no critério 7.2. Fornecedores de serviços específi cos têm seu objeto delineado nos processos de licitação, sendo então, uma particularidade de fácil condução, pois o planejamento e regras claras estão previstas. É o caso de elaboração de projetos de arquitetura, por exemplo.

P1.F.3 – Principais necessidades e expectati-vas dos fornecedores.

Os fornecedores da CCCPM conhecem, previa-mente, os requisitos de atendimento que se espera deles. Suas necessidades e expectativas estão rela-cionadas ao atendimento e fornecimento de seus pro-dutos: reconhecimento da qualidade de material, obra ou serviço prestado; pagamento nos prazos; relacio-namento interpessoal do responsável técnico com a administração de maneira profi ssional; bom grau de parceria; fl exibilidade e facilidade de negociação dos problemas administrativos e burocráticos, bem como a obtenção de esclarecimentos necessários.

P1.G - SOCIEDADE

P1.G.1 – Principais comunidades com as quais a organização se relaciona e suas principais necessidades.

P1.F - FORNECEDORES E INSUMOS P1.F.1 – Principais tipos de fornecedores.Os principais tipos de fornecedores são de: ma-

terial de consumo, material permanente, prestação

de serviços de engenharia, obras, serviços de apoio administrativo, serviços de apoio à atividade fi m e serviço de conservação e limpeza. Os gastos duran-te o ano de 2013 encontram-se distribuídos na fi gura P1.F.1.

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cial, pois refere-se a papel que deve ser devolvido para a cadeia produtiva, de alguma forma, sob pena de lesar o meio ambiente, uma vez que produção de papel implica em corte de árvores. Existem outros descartes que também são negativos potenciais: pi-lhas, baterias, celulares, caixas de papelão, revistas e jornais, embalagens metálicas, de vidro e de ma-terial plástico, bem como lâmpadas fl uorescentes, e outros, como espumas rígidas de poliuretano, isopor, espumas, etc. e que são signifi cativas em volume. Com o Projeto Coleta Seletiva implementou-se uma prática de educação ambiental que permite redu-zir a quantidades de descartes e criar uma fi losofi a de reaproveitamento com vistas à sustentabilidade. Sustentabilidade passou a fazer parte estratégica dos valores da CCCPM.

P1.G.3 – Passivos ambientais da organização.Recentemente foram adotadas as medidas que

constituem um signifi cativo passivo ambiental da Autarquia: investimento na aquisição de um novo equipamento triturador de documentos, modelo in-dustrial, para tratar a quantidade de documentos que são descartados e alocação de dois tripulantes direcionados, exclusivamente, para as tarefas de re-ciclagem. Em 2012 foi adquirida viatura voltada para ações de responsabilidade socioambiental.

P.1.G.4 – Necessidades e expectativas da so-ciedade e das comunidades vizinhas.

As necessidades e expectativas da sociedade e comunidades vizinhas são de que a CCCPM man-tenha o funcionamento em suas instalações com a segurança orgânica apropriada e sem impactos ne-gativos em seus produtos. Referem-se, ainda, à pos-

sibilidade de participar das práticas de responsabili-dade socioambiental que estão sendo desenvolvidas pela Autarquia, que vêm ao encontro das necessida-des daqueles que também cumprem a legislação vi-gente para a questão da Sustentabilidade

P1.H - OUTRAS PARTES INTERESSADAS

P1.H.1 – Denominação de outras partes interessadas.

A. Ministério da Defesa (MD); Ministério da Fazenda (MF); Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG); Secretaria de Orçamento Federal (SOF); Tribunal de Contas da União (TCU); Procuradoria Geral da Fazenda Nacional (PGFN);

B. Marinha do Brasil (MB), Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN), Diretoria de Pessoal Militar da Marinha (DPMM) e Diretoria de Pessoal Civil da Marinha (DPCvM),

C. Secretaria Geral da Marinha (SGM),

D. Diretoria de Finanças da Marinha (DFM), Diretoria de Administração da Marinha (DAdM); Diretoria de Gestão Orçamentária da Marinha (DGOM) e Centro de Controle Interno da Marinha (CCIMAR); e

E. Comando do 1º Distrito Naval (Com1DN) e Comandos dos Distritos Navais.

P1.H.2 – Principais necessidades e expectativas das outras partes interessadas.

Parte interessada Necessidade/expectativa

A

- Manutenção da transparência operacional com relação ao erário e preservação do capital da Organização; Acompanhar a regularidade da execução orçamentária e fi nanceira, bem como a adequada aplicação dos recursos previstos na LOA; e Cumprimento integral da missão da

Autarquia.

B

- Prosseguir com as medidas para a ampliação do acesso ao fi nanciamento da casa própria para o pessoal da MB, priorizando os militares e civis menos graduados e residentes em áreas consideradas de risco, sob o aspecto da violência urbana, mantendo o equilíbrio

econômicofi nanceiro da CCCPM.

C

- Incrementar a divulgação e ampliar o alcance dos programas e serviços oferecidos buscando adequar o Plano de Negócios às práticas do mercado imobiliário e às necessidades

dos benefi ciários da CCCPM; Acompanhar o desenvolvimento das Operações Ofi ciais de Crédito (O2C), mantendo os entendimentos necessários com os respectivos Órgãos Governamentais envolvidos com o tema, de forma a permitir a correção de eventuais

problemas identifi cados e a adoção das medidas de aperfeiçoamento, caso pertinentes; Continuar com as tratativas junto à Caixa Econômica Federal, visando a agilizar a realização dos créditos da CCCPM perante o Fundo de Compensação de Variações Salariais (FCVS) para emprego na redução da dívida dessa Autarquia junto ao Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS); Dar continuidade às negociações junto às instituições fi nanceiras que

operam com crédito imobiliário, para obtenção de melhores condições de fi nanciamento para o pessoal da MB; e Manter o acompanhamento da avaliação econômico-fi nanceira da carteira

de produtos oferecidos pela Autarquia e das condições de fi nanciamento.

D - Avaliação dos resultados e correção de procedimentos administrativos.

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Além de seus “clientes comerciais”, as principais partes interessadas da CCCPM são:

P2 - CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

P2.A - AMBIENTE COMPETITIVO

P2.A.1 – Concorrência direta.A concorrência existente diz respeito ao produ-

to fi nanciamento imobiliário que pode ser contratado pelos clientes em qualquer Agente Financeiro (CEF, POUPEX ou outras organizações do SFH).

P2.A.2 – Parcela de mercado.Conforme descrito no item P1.A.4, a CCCPM

atua no mercado de operações imobiliárias. Por aten-der exclusivamente ao pessoal da Marinha do Brasil, a CCCPM trabalha com público restrito em compara-ção aos principais agentes fi nanceiros do mercado. Os principais concorrentes da CCCPM são os ban-cos comerciais, a CEF e a POUPEX (Associação de Poupança e Empréstimo). A difi culdade maior encon-trada pela CCCPM é acompanhar as taxas de juros praticadas pelo mercado devido à procedência dos recursos captados por estas instituições, em geral por depósitos de poupança. Embora a CCCPM em-pregue taxas de juros compatíveis as dos concorren-tes na maioria dos produtos, conforme descrito no item P2.A.3, o tratamento diferenciado, o baixo custo de seus seguros habitacionais e o fi nanciamento de até 100% do imóvel, são diferenciais de condições que tornam a Organização atraente para o seu pú-blico. De acordo com as informações extraídas do Anuário Estatístico da Marinha (ANEMAR), os clien-tes potenciais da CCCPM somam 204.891. Em 2013, a CCCPM fez 19.928 atendimentos, porém não há disponibilização, por parte das concorrentes, em site ou outros documentos, sobre a parcela do mercado da Marinha que possui relacionamento com elas.

P2.A.3 – Fatores que diferenciam a Organização perante seus concorrentes

O principal diferencial da CCCPM é o público de-fi nido, pessoal da Marinha do Brasil ou pensionista, o que gera empatia prévia e confi ança na Organização para a procura ativa dos serviços. Outros fatores são: a gratuidade para os produtos, assessoria imobiliá-ria e bolsa de imóveis; fi nanciamentos imobiliários de 100% do valor do imóvel, contratação dos produtos sem exigência de pagamento de taxa de adesão ou de vinculação a qualquer outro produto da Autarquia.

P2.A.4 – Principais mudanças no ambiente competitivo.

Alterações importantes ocorreram no ambiente externo à CCCPM: explosão de crise fi nanceira mun-dial em 2010, persistindo até hoje, e grandes eventos - a Copa do Mundo e Olimpíadas - a serem realiza-das no Rio de Janeiro. Tendo em vista que os salários dos clientes potenciais não estão sendo reajustados na mesma dimensão da elevada valorização imobili-ária, notadamente nos grandes centros urbanos, lo-cal de maior concentração de benefi ciários, o volume de fi nanciamentos imobiliários sofreu decréscimo, na contramão da expectativa das partes interessadas.

P2.B - DESAFIOS ESTRATÉGICOS

P2.B.1 – Principais desafios.O principal desafi o estratégico da CCCPM está

relacionado a oferecer produtos competitivos, como aqueles praticados pelo mercado, mantendo o equilí-brio econômico-fi nanceiro da Autarquia. A política go-vernamental de redução de juros, especialmente dos bancos públicos, aliada ao panorama instável das fi -nanças mundiais e difi culdade de captação de recur-sos do FGTS, é um desafi o à concorrência com ins-tituições fi nanceiras de grande porte. Também é um desafi o identifi cado pela estratégia da Organização continuar operando seus empréstimos e fi nancia-mentos imobiliários por meio das O2C (Operações Ofi ciais de Crédito).

P2.B.2 – Parcerias.Seguindo o Plano Estratégico da Autarquia, du-

rante os primeiros semestres de 2008 e 2010, fir-maram-se contratos de parceria operacional com a Caixa Econômica Federal (CEF) para a destinação de recursos oriundos do FGTS à habitação. O con-trato de 2008 registrou a CCCPM como a primeira organização do poder público a restabelecer sua con-dição de Agente Financeiro do SFH na gestão con-temporânea do FGTS, suspenso temporariamente. No primeiro semestre de 2011, firmou-se um outro acordo de cooperação, também com a CEF, dispo-nibilizando para os beneficiários da Autarquia crédito habitacional daquela instituição em condições mais favoráveis do que aquelas normalmente observadas pelo mercado.

P2.B.3 – Novas tecnologias.A inclusão de novas tecnologias foi um recurso

utilizado para aumentar a produtividade da CCCPM. Como exemplo, pode ser citada a substituição dos computadores servidores por equipamentos moder-nos, que compartilham fonte e refrigeração, permitin-do, assim, uma economia de energia e espaço físico. No campo da tecnologia de gestão, desde 2010, a

Fig. P1.H.2 Necessidades e expectativas das outras partes

E

- Complementação da capacidade operacional da Autarquia por intermédio dos PA; e Prosseguir no estreitamento de seu relacionamento institucional com as Organizações

Militares da Marinha do Brasil que atuam na área social (Diretoria de Assistência Social da Marinha, Serviço de Assistência Social da Marinha, Distritos Navais), de forma a melhor

conhecer seu público-alvo e defi nir o formato e abrangência dos produtos destinados aos militares e servidores residentes em áreas de risco, em face da violência urbana ou de

intempéries da natureza.

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Assessoria Jurídica utiliza um aplicativo, criado pelo Serviço de Tecnologia da Informação para gerenciar os processos daquela Assessoria. O programa ge-rencia e alerta quanto aos prazos para audiências, peças processuais a serem encaminhadas, publica-ções, e outras funções.

P3 - ASPECTOS RELEVANTES

P3.1 – Requisitos legais e regulamentares na organização

Todos os componentes da força de trabalho são submetidos a exames médicos admissionais, pe-riódicos e demissionais, como prevê a norma inter-na da Marinha e as Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho e Emprego. A CCCPM possui um Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e um Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), que visa prevenir do-enças aos integrantes de sua força de trabalho, além de ginástica laboral. Além disso, possui procedimen-tos para combate a incêndio e evacuação das ins-talações. . Existe, nas instalações da CCCPM, uma academia equipada com material de alto desempe-nho, para uso de toda força de trabalho e que permite a prática regular de Treinamento Físico Militar (TFM), conforme descrito no item 6.3.a

P3.2 – Sansões e conflitos.Não existe sansão de qualquer natureza envol-

vendo obrigação de fazer ou não fazer, com decisão transitada em julgado imposta nos últimos três anos referente a requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais ou de ações trabalhistas aplicáveis à CCCPM.

P3.3 – Requisitos considerados de menor im-portância para a gestão da organização

Todos os requisitos foram considerados importan-tes para a gestão da Organização.

P3.4 – Outros aspectos peculiares.Como aspecto peculiar da CCCPM está o fato

dela operar com capital próprio para os empréstimos e fi nanciamentos imobiliários concedidos aos seus benefi ciários por intermédio das O2C. O seu custeio ocorre, também, por conta de seus recursos próprios e de recursos da União, notadamente no que se re-fere ao pagamento de pessoal civil e militar, a seme-lhança do que ocorre com outras autarquias.

Ano Ação

1994 Participação em curso “Gestão pela Qualidade Total”(GQT).

1994-2003

Gradativamente, as ferramentas da qualidade começaram a ser usadas nos Processos Finalísticos e de Apoio. Alguns indicadores também começaram a ser utilizados. A gestão por processos começou a ter mais infl uência e os processos começaram a ser avaliados continuamente quanto ao atendimento de seus padrões e à possibilidade de melhorias.

2004 Aprovação do Plano de Negócios da CCCPM que possibilita conciliar a continuidade e am-pliação dos benefícios ao seu público, com a preservação de seu patrimônio.

2005 Implementação do Plano de Negócios da CCCPM, iniciando a adoção dos princípios da Qualidade Total, empregando esporadicamente algumas ferramentas da Qualidade.

2006 Adoção pela Autarquia do Programa NETUNO (Programa de Excelência da Marinha, com os princípios do Modelo de Excelência em Gestão (MEG)).

2007

Realização da autoavaliação institucional com base no Programa Netuno. Preparação, com base no Modelo de Excelência em Gestão (MEG), para concorrer aos prêmios de gestão da qualidade “PQRIO” e “PQGF”. Realização de cursos sobre o modelo de Gestão, Workshop para todos os integrantes da força de trabalho.

2008

Início efetivo de práticas sócio-ambientais na Autarquia. Candidatura ao PQRio e PQGF, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria Prata e pontuação de 370 pontos na candidatura ao Prêmio Nacional da Gestão Pública, ciclo 2008/2009.

Inicio da coleta seletiva e manuseio de resíduos.

P4 - HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA

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Ano Ação

2009

Candidatura ao PQRio, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria Ouro. Contratada consultoria para elaboração de Mapeamento de Processos e Implantação de Melhorias. A Autarquia foi classifi cada entre as 220 “Melhores Empresas para se trabalhar”, em avaliação da revista Você S/A.

2010Candidatura ao PQRio, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria Prata. Incremento do Investimento em capacitação para melhoria dos indicadores de gestão.

2011 Candidatura ao PQRio, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria Prata.

2007 / 20092011 / 2013

Participação nos I, II,III e IV Simpósios de Práticas de Gestão na Escola Naval como divulgador de práticas de gestão.

2012

Candidatura ao PQRio, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria Prata.

Curso “in company” Elaboração de Relatório de Gestão (ERG), ministrado pela União Brasileira de Qualidade (UBQ) para cerca de 16 colaboradores da CCCPM e 2 membros do Centro de Intendência de São Pedro d’Aldeia.

Curso de Indicadores de Desempenho Organizacional para a Assessora e a Assessora-Adjunta da Gestão da Qualidade.

2013

Participação dos Componentes da Assessoria da Gestão da Qualidade na Jornada Internacional da Gestão Pública, em Brasília.Recebimento do Prêmio “Excelência em Gestão”, na área da SGM, com base nos critérios de excelência do Programa Netuno e apresentação de palestra referente ao prêmio, no IV Simpósio do Programa Netuno.

Palestra, a convite da coordenação do PQRio, na sede da FECOMERCIO, para apresenta-ção de Boas Praticas.

Curso “in company” Elaboração de Relatório de Gestão (ERG), ministrado pela União Brasileira de Qualidade (UBQ) para cerca de 13 colaboradores da CCCPM.

Participação Componentes da Assessoria da Gestão da Qualidade no European Foundation for Quality Management, Viena, Áustria, nos dias 23 e 24OUT; e

Revisão de todos Indicadores de Desempenho.

2014

Realização de workshop e curso de Formação de Auditor Interno;Elaboração do Manual da Qualidade;Participação de componentes da Assessoria no Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração – CONSAD, em Brasília; e Realização de Auditoria Interna do SGQ.

A estrutura organizacional da CCCPM apresenta-se de acordo com o organograma da Fig. P5.2, que encon-tra-se no Regimento Interno, sendo aprovado em 05 de agosto de 2014, pela Portaria Nº.68/CCCPM, e apresenta uma formatação tipo linha staff. O modelo da CCCPM prevê o uso de gerência matricial para o gerenciamento de projetos específi cos. Ressalta-se, também, que as ligações de nível informal são bastante ativas chegando a ter uma tendência ao modelo matricial e auxiliando na disseminação de informações e conferindo fl exibilidade para adaptar-se às questões ambientais.

ORGANOGRAMA

Fig. P.4 – Cronograma do histórico da busca pela excelência

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P5.1

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P5.2

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1.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA.

1.1.a – Atualização de valores e princípios organizacionais.

A CCCPM incorpora os Valores e Princípios da Administração Pública em sua gestão (Figuras 1.1.a.1 e 1.1.a.2) e os baliza pelo Código de Ética da organização, vigente desde outubro de 2007. Os valores e princípios organizacionais são atualizados por ocasião da revisão anual do Plano Estratégico, onde constam Missão e Visão de Futuro da Organização (Fig.1.1.a.3). Os valores e princípios organizacionais ratifi cam o compromisso da Organização com a ética, com o oferecimento de produtos e serviços de qualidade e que atendam as necessidades dos clientes, e com a sustentabilidade.

Princípios da Administração PúblicaLegalidade

ImpessoalidadeMoralidadePublicidadeEfi ciência

Fig. 1.1.a.1 – Princípios da Administração Pública.

Valor Descrição

Nossa obrigação é atender nossos clientes, sem distinção, prestando-

lhes um serviço altamente qualifi cado, independentemente de posto,

graduação ou categoria funcional.

Disponibilizamos o maior número de informações para nossos clientes,

permitindo e incentivando um maior conhecimento de nossos produtos e serviços, aumentando dessa forma, a credibilidade e confi ança na nossa

instituição.

Nossos clientes podem contar com a dedicação de profi ssionais, que irão acompanhá-los, não só por ocasião do primeiro atendimento, mas em

todas as etapas do processamento de sua solicitação.

Filosofi a que estimula a ação conjunta de todos os componentes da força de trabalho, desde os processos relacionados à sua Missão até as

menores práticas do dia a dia, para manter condições de vitalidade

saudável da organização e de seus produtos no presente e assegurar

sua continuidade para as gerações futuras.

Fig 1.1.a.2 - Valores fundamentais previstos no Plano Estratégico da CCCPM

Missão Visão de Futuro

“Facilitar a aquisição de moradia própria ao Pessoal da Marinha.”

A CCCPM será modelo nacional de excelência

em administração pública; e exemplo de sucesso em operações do mercado imobiliário.

Fig. 1.1.a.3 – Missão e Visão da CCCPM

1.1.b – Tratamento das questões éticas.Desde 2007, a administração da CCCPM possui

um Código de Ética, que estabelece regras de condu-ta na Organização. As orientações contidas no Código de Ética da CCCPM deverão ser aplicáveis a todos os componentes da Força de trabalho, sem exceção ou diferenciação hierárquica. Como forma de preven-ção de desvios de conduta, foi criada a Comissão Setorial de Ética em 2008, atualizada em 20 de feve-reiro de 2013, de acordo com a Portaria nº13/2013, e é composta por 8 (oito) membros , 4 titulares e 4 re-servas componentes da Força de trabalho. Possui a incumbência de promover as ações pertinentes para o cumprimento do Decreto nº 6.029, de 01FEV2007 e para a aplicação do Código de Ética da Autarquia. As denúncias apresentadas pela sociedade, e demais partes interessadas, em face de práticas que pos-sam desrespeitar a ética, podem ser comunicadas à Presidência da CCCPM por meio de correio eletrôni-co, audiência pessoal e pela Ouvidoria e serão enca-minhadas à Comissão Setorial. Denúncias oriundas da Força de trabalho podem ser oferecidas por inter-médio de participação direta àquela Comissão, que tomará as providências devidas.

A Comissão de Ética, além de tratar das questões internas, promove correções nas questões externas em que haja a participação direta de algum com-ponente da Força de Trabalho. Nos casos em que alguma questão ética alcance a esfera externa da Autarquia, a Presidente da Comissão participa o fato ao Presidente da Autarquia, que conduzirá a resolu-ção do assunto dentro dos preceitos previstos nos decretos e resoluções do código de conduta da alta administração federal. Periodicamente, são divulga-das em Plano do Dia e nos murais disponibilizados em todos os andares, matérias que dizem respeito à responsabilidade da Organização como um todo e dos componentes da força de trabalho com os clien-tes, com a sociedade, e com seus pares, superiores e subordinados.

1.1.c – Identificação, classificação e tratamento dos riscos empresariais.

Todos os possíveis riscos empresariais vêm sendo identifi cados desde 2007, anualmente, na ocasião da revisão do Plano Estratégico, ou extraordinariamente nas reuniões dos conselhos de Gestão, e Técnico, conforme fi gura 1.1.d.1; ocasiões em que são revi-sados tempestivamente, de forma a se estabelecer ações específi cas, com a fi nalidade de amenizar o impacto desses riscos na atividade da Autarquia.

A Assessoria de Planejamento Financeiro da CCCPM classifi ca como riscos empresariais aqueles que possam afetar o seu negócio, utilizando como ferramentas de acompanhamento e atualização a

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consulta de periódicos especializados e a participa-ção em seminários e congressos afetos aos merca-dos imobiliário e fi nanceiro.

Os riscos empresariais são tratados, com especial atenção, por meio da análise de índices econômicos e fi nanceiros, divulgados por instituições que lidam com o mercado imobiliário, pela trajetória da SELIC e por acompanhamento da execução dos produtos, notadamente o resultado fi nanceiro e indicadores mensais. Os Indicadores de Desempenho utilizados pela CCCPM são os previstos no Plano Estratégico, afetos aos Objetivos Estratégicos da Organização, e indicadores de Desempenho para medição da efi ci-ência e efi cácia dos setores da CCCPM.

Os principais riscos identifi cados, sistematica-mente desde o ano de 2005 são: aumento do pre-ço dos imóveis, principalmente nos grandes centros urbanos, pois interfere diretamente no negócio da instituição, uma vez que inibe a procura por fi nancia-mentos; as taxas de juros adotadas para os produtos, as quais devem observar custo de oportunidade da Autarquia, no caso a taxa de juros SELIC, e serem competitivas com aquelas adotadas pelo mercado; e ainda, a possibilidade do aumento do endividamen-to do público-alvo, com consequente aumento da inadimplência nos fi nanciamentos concedidos, o que infl uencia diretamente na liquidez e rentabilidade da carteira de produtos da CCCPM. A Matriz de Análise Estratégica (2.1.c) é utilizada, ainda, como ferramen-ta para representar e analisar, matematicamente, o posicionamento estratégico da organização. As pon-tuações alcançadas permitem estratifi car a importân-cia das ameaças, oportunidades, fraquezas e forças da CCCPM.

1.1.d – Tomada, comunicação e implementação das decisões.

Desde a criação da CCCPM, as principais deci-sões da liderança são balizadas por diretrizes e orien-tações corporativas, oriundas da Alta Administração Naval. Estão registradas em documentos revisados anualmente e chamados de ORCOM – Orientações do Comandante da Marinha e ORISET – Orientações

Setoriais, assim como pelos objetivos estratégicos da Autarquia, desde 2002 (2.1). O Presidente é asses-sorado por um Conselho Técnico , convocado para tratar de assuntos relacionados à atividade fi m da Autarquia, ou seja, viabilização de empreendimentos ou operações imobiliárias, que considera as neces-sidades de clientes, da força de trabalho e de partes interessadas, o impacto para a sociedade, ou para a comunidade local. As decisões são registradas em Atas, disponibilizadas posteriormente em rede interna e comunicadas pela Presidência ou Direção-Executiva da CCCPM, em reuniões de Parada com Chefes de Departamento, Assessores da Presidência e Encarregados de Divisão, que disseminarão poste-riormente aos demais componentes da força de traba-lho, e às demais partes interessadas, ou diretamen-te ao interessado, quando necessário. Os veículos de disseminação das decisões são: informe interno (Plano do Dia), que é distribuído diariamente via intra-net e também é afi xado em murais espalhados pelas dependências da Organização; por meio de Ordem Interna ou, ainda, em reuniões da Direção com toda a Força de trabalho (Figura 1.1.d.1). A implementa-ção das principais decisões, depois de comunicada a toda a Força de trabalho, é feita por intermédio dos chefes de departamento e encarregados de divisão. É estabelecido um prazo para a implementação e um responsável pelo acompanhamento e divulgação dos resultados. A prontifi cação da tarefa é controlada pelo líder que a determinou.

1.1.e – Prestação de Contas.A CCCPM, de acordo com seu perfi l, é uma

Autarquia Federal, entidade vinculada ao Ministério da Defesa e supervisionada pelo Comando da Marinha, por intermédio da Secretaria Geral da Marinha (SGM) (P1.A.2), com autonomias adminis-trativa, jurídica, operacional e fi nanceira e é dirigi-da por um Presidente, ofi cial general proposto pelo Comandante da Marinha e nomeado pelo Presidente da República. A prestação de contas das ações da Autarquia é feita, formalmente, ao seu comando su-perior, o Órgão de Direção Setorial (ODS) a que se

Evento Periodicidade Participantes

Planejamento Estratégico Anual Presidente, Diretor-Executivo, Chefes de Departamento, Assessores e Principais Lideranças de todos os níveis

Parada com o Presidente 2ª e 4ª feiras Diretor-Executivo, Chefes de Departamento, Assessores e Ofi cialidade

Reunião do Conselho de Gestão e Técnico Eventual Presidente, Diretor-Executivo, Chefes de Departamento,

Assessores e principais lideranças de todos os níveis

Disseminação de orientações à FT Diário Assessores, Chefes de Departamento, Encarregados de

Divisão, Encarregados de Seção e Força de Trabalho (FT)

Fig. 1.1.d.1 - Reuniões realizadas na CCCPM envolvendo a Liderança.

relaciona que é a SGM. Ao fi nal do exercício fi nancei-ro é encaminhado o “Relatório de Gestão Anual”, no qual a CCCPM relata as principais atividades desen-volvidas ao longo do ano por seus Departamentos. No relatório são apresentados: o plano de trabalho

elaborado para o exercício, os indicadores de ges-tão, os resultados alcançados, as atividades progra-madas e não executadas, dentre outros aspectos. Este relatório serve de subsídio para a elaboração do Relatório de Gestão Setorial, feito pela SGM, que

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Público Atividades Objetivos Periodicidade

Alta Administração

Naval

Conselho de Almirantes Analisar todos os aspectos da gestão da Marinha. Semestral

Reunião do Conselho de Coordenação

(CONCOORD)

Apresentar o andamento das ações desenvolvidas pela Autarquia, bem como os resultados que vêm

sendo obtidos. Esta reunião ocorre ao menos duas vezes ao ano, não havendo datas previamente

estabelecidas.

Habitual bimestral

Liderança (L) e Força de

Trabalho (FT)

Parada (L)

Divulgar as ordens/tarefas para o dia / semana, bem como possibilitar a discussão de assuntos

que afetam às atividades dos múltiplos setores da Organização.

2x/Semana

Reuniões para assuntos específi cos (L)

Divulgar alguma ordem, informação ou notícia para toda a Força de trabalho, ou mesmo a um grupo específi co. Esta reunião é divulgada aos

interessados, eletronicamente ou em Plano do Dia.

Sempre que necessário

Aniversariantes do Mês (FT)

Valorizar a pessoa, componente da força de trabalho, colocando-a em posição de destaque pela passagem do seu aniversário. Nesta oportunidade

o Presidente parabeniza pessoalmente aos aniversariantes, durante a confraternização.

Trimestral

Aniversário da CCCPM (FT)

Comemorar e confraternizar com os membros integrantes da força de trabalho, inclusive a

Liderança, o aniversário da CCCPM. Anual

Festa Junina (FT) Confraternizar/Integrar os componentes da Força de Trabalho. Anual

Festa de confraternização de fi nal de ano (FT)

Confraternização entre todos os membros integrantes da Força de Trabalho. Anual

Prática de circular pelos corredores da

Autarquia (L)

Promover a integração da Liderança com os colaboradores. Eventual

Visitas aos departamentos e

divisões (L)

Possibilitar o contato direto e informal da Liderança e os colaboradores. Semanal

se reporta ao Estado Maior da Armada, e este, por sua vez, ao Comando da Marinha. Desta forma, o re-latório CCCPM é uma parte do relatório setorial en-tregue ao Comandante da Marinha. No decorrer do ano, por oportunidade das reuniões do Conselho de Coordenação (CONCOORD), a prestação de contas das ações e resultados também é feita pessoalmente pelo Presidente da Autarquia ao Secretário-Geral da Marinha, com a presença de outros Ofi ciais-Generais.

A CCCPM apresenta, ainda, sua operação ad-ministrativo-fi nanceira de modo transparente à SGM durante as Inspeções Administrativo-Militares (IAM). Estas inspeções fazem parte do sistema de qualida-de da Marinha do Brasil e são realizadas em perío-do bienal. A partir dos relatórios resultantes das IAM, a CCCPM, por intermédio de seu Controle Interno, analisa os apontamentos realizados, reúne-se com a Alta Administração e, após discussão ampla, im-planta os procedimentos sugeridos para reforçar os pontos fortes e realizar as oportunidades de melho-ria, sendo estes procedimentos acompanhados pelos

Departamentos e Divisões responsáveis. Com a fi na-lidade de prestar contas aos usuários e à sociedade, a CCCPM utiliza sua página na internet para divulgar seus resultados no link “Construindo a Excelência”.

1.2 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA:

1.2.a – Exercício da liderança e interação com as partes interessadas.

A liderança na CCCPM é exercida pelo Presidente, e delegada ao Diretor-Executivo, aos Chefes de Departamento, Assessores e Encarregados de Divisão, que têm autonomia gerencial, com funções instituídas no Regimento Interno; e que junto com o Presidente constituem a “Alta Administração” da Autarquia. Desde 2007, com a constituição de um Comitê de Gestão e posteriormente com o Programa

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Público Atividades Objetivos Periodicidade

Sociedade

Participação em eventos externos Contribuir para a prática da sustentabilidade. Eventual

Participação em projetos sociais Desenvolver a cultura de educação ambiental. Contínuo

Fornecedores Contato por carta e visita ao fornecedor

Apresentar aos fornecedores a Missão e os valores da CCCPM, bem como sua preocupação com a qualidade do serviço, e conhecer o local e as condições de instalações e de trabalho dos

fornecedores.

Eventual

Cliente

Entrevistas pessoais com clientes diferenciados

Superar eventual difi culdade apresentada pelo cliente, oferecendo um atendimento diferenciado

àqueles que apresentem alguma necessidade especial.

Eventual

Participação da CCCPM em eventos

promovidos por várias organizações

militares

Divulgar os produtos da CCCPM, demonstrando o empenho no cumprimento de sua missão. Eventual

Participação em palestras

de divulgação, em diversas

organizações militares.

Divulgar os produtos da CCCPM, demonstrando o empenho no cumprimento de sua missão. Mensal

Fig. 1.2.a Atividades em que a Liderança interage com as partes interessadas.

“Construindo a Excelência”, o exercício da liderança vem sendo aprimorado. A liderança interage com to-das as partes interessadas, evidenciado por encon-tros formais e informais. Nesses eventos, a Direção confi rma e expõe a todos o seu compromisso com a Organização, e busca estabelecer e confi rmar com-promissos não apenas com a Força de trabalho, mas também com os clientes, fornecedores, a sociedade e a Alta Administração Naval, conforme Fig. 1.2.a. A busca por novas oportunidades com vistas ao apri-moramento da atividade-fi m e das atividades-meio da CCCPM é considerada prioritária pela liderança da Autarquia, que promove encontros e reuniões junto às autoridades superiores. Nestas oportunida-des, são levadas ao conhecimento das autoridades navais as práticas adotadas pela CCCPM, colocando a Organização em evidência e buscando apoio para a implementação de melhorias. São abordadas tam-bém questões que, algumas vezes, exigem anuên-cia ou participação da Alta Administração Naval para que sejam implementadas na CCCPM. Nos encon-tros dentro da instituição, a liderança busca promover o comprometimento das pessoas que compõem a Força de Trabalho da CCCPM. O empenho de todos para que a atividade-fi m da instituição seja desempe-nhada de maneira efi caz, bem como em observância aos valores, apresentados na Fig. 1.1.a.2, é estimula-da não apenas com uma ampla divulgação da missão da CCCPM e dos próprios valores, mas também por meio do cumprimento por parte da própria liderança das orientações da Alta Administração da Marinha do Brasil, em decorrência de desdobramentos dos planos de ação contidos no Plano Estratégico da CCCPM. Em 2006 instituiu-se na CCCPM o que foi chamado de “Concurso de Ideias”. O intuito foi incen-tivar os colaboradores a apresentarem ideias inova-

doras. Dessa iniciativa resultou, por exemplo, a revi-talização de um dos produtos ofertados pela CCCPM, o PREAMAR – empréstimo concedido para a melho-ria da condição residencial de militares vivenciando situações de risco relacionadas à violência urbana ou intempéries da natureza. Esse era um produto pouco utilizado, uma vez que poucos eram os benefi ciários da CCCPM que atendiam a todos os requisitos por ele exigidos. A partir do incentivo da Liderança para que fossem apresentadas inovações, surgiu a ideia de que fosse concedido o referido empréstimo para a aquisição de imóvel que ainda não possuísse a sua documentação legalizada, o que ampliou a gama de benefi ciários atendidos. Outro exemplo foi o produto “Chão e Teto, criado no ano de 2013. Trata-se de uma modalidade de Financiamento Imobiliário que possi-bilita a recolocação no mercado dos imóveis judicial-mente adjudicados à CCCPM, O produto possui a característica peculiar de pontuar os pretendentes de acordo com a sua condição socioeconômica, levan-do-se em conta: a existência de dependente (menor ou a partir de 12 anos); renda familiar (até ou acima de 3 salários mínimos); e despesas com aluguel (até ou acima de R$ 600,00). Em 2014, a prática foi refi -nada e intitulada de “Premiação Melhoria em Ação”, para identifi car, premiar e disseminar práticas e esfor-ços realizados por componente da força de trabalho que apresente uma ação de melhoria que contribua para o aperfeiçoamento de métodos e processos vi-gentes na Autarquia, de modo a trazer impacto posi-tivo na qualidade dos produtos e serviços prestados aos clientes internos e externos, conforme descrito no item 6.1.a.

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Prática Descrição Responsável Parte interessada

Murais

Murais posicionados por todo o espaço físico da organização, incluindo os Postos de Atendimento,

onde são expostos e divulgados a missão e os valores.

CC-31Força de trabalho,

fornecedores e clientes

Manual da Qualidade

Informativo digital, disponível no sítio da CCCPM, contendo diversas informações a respeito da

organização, seus valores e diretrizes e a Política de Qualidade, com seus desdobramentos.

CC-023 /CC-31

Força de trabalho, fornecedores e

clientes

Política da Qualidade

Representa os compromissos e os objetivos da Organização no que diz respeito a Qualidade, às expectativas e necessidades dos clientes e fundamenta o estabelecimento das metas

organizacionais na busca de uma melhoria contínua.

CC-023Força de trabalho,

clientes, fornecedores e sociedade

Plano do DiaInformativo diário distribuído aos integrantes da Força de Trabalho eletronicamente, exposto nos murais e, contendo os valores e os princípios da Organização.

CC-02 Força de trabalho

REMMARPublicação trimestral disponibilizada no sítio da

CCCPM que traz informações e novidades sobre os produtos e práticas da CCCPM.

CC-025 Força de trabalho, e toda a família naval

Site da Internet

Nas páginas da Internet e Intranet, os princípios e valores observados pela CCCPM são amplamente

divulgados. CC-025

Força de trabalho, fornecedores e

clientes

Palestras de divulgação

São realizadas palestras para divulgação dos valores, produtos, Missão e Visão da CCCPM.

CC-01/CC-02/CC-31 Força de trabalho

Carta de Serviço

Apresentação gráfi ca ou digital da área de atuação da CCCPM, missão, visão, valores e serviços oferecidos aos militares e servidores civis da MB, na ativa e na

reserva/inatividade, e seus pensionistas.

CC-025 Clientes e Sociedade

Fig 1.2.b – Práticas de disseminação dos valores e princípios organizacionais.

1.2.b – Comunicação dos valores e dos princípios organizacionais.

Os valores e princípios organizacionais são co-municados à Força de trabalho e às partes interes-sadas por meio de diversifi cadas práticas, descritas na fi gura 1.2.b. Os Objetivos Estratégicos da CCCPM e suas diretrizes traduzem o compromisso da orga-nização com a sua missão, visão e balizamentos governamentais. Elaborado, em 2014, o Manual de Qualidade contendo a Política de Qualidade, a nor-matização do Sistema de Qualidade e o conteúdo da Cartilha de Boas Vindas. Cabe ressaltar que no

tarefas e prazos nas suas atividades diárias (Figura 1.2.c.1). Essas pessoas, em geral, destacam-se no meio em que atuam, por apresentarem diferenciais compatíveis com as competências estabelecidas de lideranças. São, então, indicadas para cursos e treinamentos, de acordo com a disponibilidade pro-gramática da própria Marinha, ou cursos expeditos no mercado. Exemplo disso são os cursos ofereci-dos pelo Centro de Instrução Almirante Alexandrino (CIAA), Centro de Instrução Almirante Waldenkolk (CIAW) e Centro de Instrução Almirante Newton Braga (CIANB), responsáveis por cursos de lideran-ça, dentre outros. A Avaliação de Desempenho da CCCPM relaciona como principais fatores avaliados e pontuados: comunicação escrita e verbal, relacio-namento, iniciativa e dinamismo, responsabilidade, cooperação, disciplina, assiduidade e pontualidade,

Plano do Dia são publicados, periodicamente, tre-chos do Código de Ética e mensagens e documentos que contenham valores e princípios organizacionais. O entendimento destes valores e princípios pela for-ça de trabalho é assegurado por meio de verifi cação durante as reuniões periódicas de rotina, conduzidas pelos chefes imediatos. Situações trazidas às lide-ranças, decorrentes de informações, denúncias ou dúvidas de qualquer interessado, geram reuniões es-pecífi cas de esclarecimento. A página da internet foi refeita, com nova linguagem, aparência mais amigá-vel e funcional, encontrando-se em teste atualmente.

1.2.c – Identifi cação das pessoas com poten-cial de liderança.

As pessoas com potencial são identifi cadas para o exercício da liderança por meio das avaliações de desempenho, conforme descrito no item 6.1.c, a que são submetidas tempestivamente. As principais com-petências identifi cadas pela Organização em um líder são a capacidade de mobilizar pessoas positivamen-te, exemplo de práticas positivas e que agreguem valor à Organização, lealdade, histórico positivo de atuações em reuniões, eventos, seminários, capaci-tações, participação nas atividades e cumprimento de

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adaptabilidade, planejamento, conhecimento técni-co, desenvolvimento técnico profi ssional, criativida-de, objetividade, análise crítica, supervisão requeri-da, quantidade de trabalho e qualidade do trabalho (Figura 1.2.c.2). As habilidades de liderança são defi nidas pela Alta Administração Naval, e são aque-las necessárias às pessoas que ocupam cargos de grande responsabilidade dentro da organização, e que exijam habilidades específi cas, conforme a fi gu-ra 1.2.c.1.. Estas habilidades são identifi cadas nas Avaliações de Desempenho, assim como por meio de observação dos ocupantes dos cargos de lideran-ça no desempenho de suas atividades rotineiras. O planejamento para o desenvolvimento das lideran-ças está descrito no item 6.2. Os “gaps” identifi ca-dos originam necessidades de desenvolvimento e são, então, indicados os respectivos treinamentos necessários para o alcance e superação das neces-sidades. Os líderes atuais são avaliados especial-mente em relação aos fatores previstos na fi gura 1.2.c.2, e são direcionados para o desenvolvimento das referentes competências, para participar de cur-sos, ofi cinas de aperfeiçoamento, seminários, con-gressos, cursos de pós-graduação e extensão, com o intuito de aperfeiçoar conhecimentos específi cos. Alguns cursos específi cos podem ser mencionados tais como: Sistema Financeiro da Habitação, Curso de Pregão Presencial e Eletrônico, Capacitação Técnica do Pregoeiro, Congresso Internacional de Direito Imobiliário, Curso de Riscos Empresariais, entre outros. Em 2011, foi implantada a Gratifi cação de Desempenho do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (GDPGPE) para os Servidores Civis (SC) da Autarquia, que conta com três tipos de avaliação: a institucional, a auto avaliação e da chefi a imediata.

COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇACapacidade de mobilizar pessoas positivamente

Ser exemplo de práticas positivas e que agreguem valor à Organização

LealdadeHistórico positivo de atuações em reuniões,

eventos, seminários, capacitaçõesParticipação nas atividades e cumprimento de tarefas e prazos nas suas atividades diárias

FATORES AVALIADOSComunicação escrita e verbal

Relacionamento, iniciativa e dinamismoResponsabilidade, cooperação, disciplina

Assiduidade e pontualidadeObjetividade, análise crítica, supervisão

requerida, quantidade de trabalho e qualidade do trabalho

Adaptabilidade, planejamento Conhecimento técnico, desenvolvimento técnico

profi ssional e criatividade

1.2.d – Estabelecimento dos principais padrões de trabalho.

Os padrões referentes ao desenvolvimento de todos os processos e atividades da CCCPM são es-tabelecidos com base nas Ordens Internas (OI) e no Manual de Procedimentos (MP) da CCCPM. As OI são os documentos administrativos pelos quais as Organizações da Marinha estabelecem normas e procedimentos no âmbito interno da organização para a normalização e padronização das rotinas. Esses padrões são estabelecidos desde a criação da Organização. Quando um componente da força de trabalho detecta a necessidade de padronizar e codifi car determinado processo por ele desenvolvido ou afeto às suas atividades, elabora-se uma minu-ta de Ordem Interna e posteriormente um MP para a padronização, que serão levados à aprovação do Presidente da Organização. Aprovado o novo padrão, ele será divulgado, e a partir de então, será imple-mentado. A elaboração da OI e do MP, bem como a sua atualização, é de responsabilidade do setor ou departamento cuja atividade eles regulam, de acor-do com as suas necessidades. Os padrões são ela-borados de acordo com o estabelecido na NODAM – Normas sobre Documentação Administrativa e Arquivamento na Marinha. Depois de elaboradas, criticadas pelo Controle Interno e setores afi ns, devi-damente aprovadas e assinadas, as normas são dis-tribuídas eletronicamente para aqueles setores dire-tamente interessados e afetados, e disponibilizadas na rede para toda a Organização. A consulta às OI e MP pode ser feita pelo acesso interno da própria pá-gina da CCCPM. A Fig.1.2.d demonstra como é feita a elaboração de novos padrões, bem como sua atu-alização. A atualização das OI ocorre a cada mudan-ça de presidência da Autarquia, obrigatoriamente, e a cada necessidade identifi cada durante as reuniões de análise dos setores, onde as práticas habituais são revisadas.

O cumprimento dos principais padrões de traba-lho é verifi cado por meio do gerenciamento da rotina realizado pelo exercício continuado das chefi as dos departamentos dos diversos setores, onde os princi-pais aspectos da gestão são debatidos em reuniões e as oportunidades de melhoria enumeradas. É re-alizada, anualmente, uma auditoria pelo Centro de Controle Interno da Marinha (CCIMAR), e também uma Inspeção Administrativo-Militar (IAM), a cada

Fig. 1.2.d. – Elaboração de padrões

Necessidade de um novo padrão ou revisão dopadrão existente

Elaboração do novo padrão e/ou avaliação dopadrão existente

Aprovação do padrão

Divulgação

Avaliações periódicas

Implementação do padrão

Fig. 1.2.c.1 – Competências de liderança

Fig. 1.2.c.2 – Fatores avaliados

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dois anos, pela SGM, ocasiões nas quais é feito o controle de todas as atividades da CCCPM, inclusi-ve quanto à formulação, divulgação, implementação e cumprimento das OI e MP. Nessas oportunidades também se verifi ca se alguma etapa da elaboração e atualização dos padrões está deixando de ser cum-prida. O aperfeiçoamento dessa verifi cação é asse-gurado por meio da apreciação e cumprimento do contido nos relatórios de avaliação emanados dos ór-gãos inspetores. Para estimular a Força de Trabalho da CCCPM existente em outras cidades e unidades da federação, ou seja, nos Postos de Atendimento (PA), ao desenvolvimento de novas ideias e na exce-lência na gestão, é celebrada na sede da Autarquia, no Rio de Janeiro, a reunião anual dos Encarregados destes PA para esta fi nalidade. No âmbito interno, têm-se, ainda, o Conselho de Gestão, mensalmente, e Conselho Técnico, trimestralmente ou quando sur-ge uma necessidade.

1.2.e – Avaliação e melhoria.A CCCPM possui atualmente um efetivo de

aproximadamente 200 componentes da Força de Trabalho, o que facilita a verifi cação da execução das práticas de gestão em relação aos padrões de trabalho estabelecidos. As práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho são avaliados e me-lhorados, formalmente, na ocasião dos Conselhos de Gestão e na reunião do Conselho Técnico, realizadas trimestralmente, ou quando necessário, de acordo com os indicadores estabelecidos e apresentados no Critério 2. Uma vez por ano, na ocasião da realização do diagnóstico institucional, são levantadas, ainda, as oportunidades de melhoria e os pontos fortes relacio-nados a cada um dos critérios, e os planos de me-lhoria são elaborados em função das observações. Entretanto, a avaliação é constante, sendo o seu me-lhor momento durante as paradas. A CCCPM, para promover a melhoria das práticas, em relação aos padrões de trabalho, promove publicação de extrato de normas e procedimentos em Plano de Dia, e re-visão anual do PLACAPE (Plano de Capacitação de Pessoal). A Diretoria de Administração da Marinha (DAdM) criou o Programa Netuno, de acordo com a orientação do Secretário-Geral da Marinha: “Elaborar um Programa de Implantação da Excelência de Gestão na Marinha e mecanismos de acompa-nhamento das ações planejadas, em consonância com o Decreto nº 5.378/2005, que estabeleceu a Gespública”. Na capacitação oferecida pela DAdM, ou nos sites que tratam de Gestão de Qualidade, há sempre casos e boas práticas que podem ser estuda-dos e, após análise e seleção, as práticas aplicáveis à CCCPM são apresentadas à alta administração e implantadas para avaliação. Excelente oportunida-de se destaca durante a realização de Simpósios e Conferências com os componentes de assessorias de gestão de outras organizações militares. Destaca-se a preocupação em obter referenciais comparativos no mercado, e ainda, a incorporação das melhores práticas adotadas, como por exemplo, a análise de conteúdo do Relatório Anual da Poupex e da Caixa Econômica Federal. O refi namento da cultura de ex-celência aplicada na organização ocorre de acordo com o Plano de Capacitação do Recurso Humano da CCCPM, onde se inclui o Programa de Adestramento (PAD) da CCCPM, que sofre atualizações anuais ou eventuais, na dependência do aprimoramento a ser alcançado. Os recursos fi nanceiros necessários à

CCCPM para melhoria do seu sistema de gestão é assegurado em seu Planejamento Estratégico, que determina os objetivos principais da organização e pelo Plano Anual de Aplicação de Recursos (PAR), enquanto a qualidade dos recursos humanos é asse-gurada por meio da qualifi cação constante da força de trabalho e da divulgação da cultura de excelência em todos os canais de comunicação da CCCPM, in-ternos e externos, inclusive pela página da Autarquia na internet, de acordo com descrito em 2.2.b.

1.3 ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

1.3.a – Identificação das necessidades de informações comparativas.

As necessidades de informações comparativas são identifi cadas e pontuadas nas reuniões anuais de revisão do Plano Estratégico (PE), e avaliadas no decorrer do ano nas reuniões dos Conselhos Técnico e de Gestão, com a fi nalidade de assegurar a contí-nua adequação, efi cácia dos processos e seus efe-tivos resultados. Atualmente, a CCCPM não possui sob sua responsabilidade programa de governo que alcance sua atividade fi m, desta forma, realiza a ava-liação do desempenho das práticas de gestão e a de-puração das informações comparativas nas reuniões citadas acima, de periodicidade mensal e trimestral, com o intuito de promover as alterações necessárias ao alcance das metas do PE de forma ágil. A pauta dos assuntos tratados nas reuniões é preparada pelo Assessor que vai apresentar o assunto principal, com a fi nalidade de discutir as críticas anteriores/pendên-cias, recomendações para melhorias, propostas de mudanças e análise das informações comparativas, com a fi nalidade de possibilitar continuidade e refi -namento das atividades de gestão. Como o negócio da CCCPM está diretamente relacionado ao mercado imobiliário, esta periodicidade, eventualmente, pode ser encurtada, visando dar competitividade aos pro-dutos fi nanceiros que oferece, acompanhando de perto a taxa Selic, taxas de empréstimos praticadas por outros agentes e movimentos do mercado imo-biliário. A CCCPM compara seus resultados com os de outras organizações que desempenham ativida-des similares no mercado fi nanceiro e no mercado imobiliário, buscando o aprimoramento constante das práticas e o alcance das metas estabelecidas tanto no seu PE, quanto no seu Plano de Negócios. Para a CCCPM, os resultados considerados mais importan-tes são aqueles que comprovam que sua missão está sendo alcançada, ou seja, a facilitação da aquisição de moradia própria ao pessoal da Marinha. Para al-cançar os resultados pretendidos, a CCCPM busca atender um número cada vez maior de benefi ciários, o que se refl ete por sua vez, numa maior participação no mercado imobiliário. Os resultados mais importan-tes acompanhados pela Liderança da CCCPM são aqueles que permitem comprovar o cumprimento da missão da CCCPM, o controle da inadimplência e a rentabilidade da carteira de produtos, procurando ofe-recer para seus benefi ciários encargos sempre com-petitivos em relação aos seus comparativos. Assim, a Direção analisa e controla o desempenho operacio-nal para o cumprimento das estratégias através dos indicadores de desempenho. Os critérios para sele-ção das organizações apontadas como referenciais

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comparativos são identifi cadas conforme a Fig.1.3.a.

CRITÉRIOS DE IDENTIFICAÇÃO DASORGANIZAÇÕES REFERENCIAIS

Semelhança de processosSimilaridades do serviço

Similaridade do público alvoSimilaridade do porte da instituição

Similaridade da fonte de recursos orçamentáriosConfi abilidade das informações

Fig.1.3.a – Critérios utilizados para Identifi cação das Organizações Referenciais

1.3.b – Análise do desempenho operacional e estratégico.

Desde a elaboração do Plano Estratégico em 2002, todos os resultados apurados pela CCCPM são analisados e comparados com a fi nalidade de verifi -car se os objetivos estratégicos e as metas traçadas estão sendo alcançados, considerando o ambiente interno e o externo, e ainda, as circunstâncias impre-vistas que incidem sobre eles. As metas de desempe-nho estabelecidas pela CCCPM são balizadoras dos resultados perseguidos, sendo os resultados alcan-çados analisados minuciosamente nas reuniões dos Conselhos Técnicos e de Gestão, onde são extraídos os indicadores de desempenho e feita sua compara-ção em relação às metas estabelecidas. Na hipótese de impossibilidade do alcance das metas, novas es-tratégias são elaboradas e uma nova linha de ação estabelecida, com a fi nalidade de buscar resultados positivos. Para cada indicador, é feita a correlação com a informação comparativa, que pode ser quali-tativa ou quantitativa. São consideradas também as variáveis do ambiente interno, podendo-se obter es-sas informações através das pesquisas descritas no item 2.1.b, e as informações levantadas na ocasião do diagnóstico institucional interno da Organização. Além da análise efetuada nos Conselhos Técnico e de Gestão, a Direção da CCCPM analisa, semanal ou mensalmente, com o Assessor de Planejamento Financeiro, o desempenho operacional e estratégico considerando as informações disponíveis e o aten-dimento dos principais requisitos para atender os planos de ação, quando, então, é determinada a cor-reção de uma ação planejada para reverter tendên-cias desfavoráveis, eventualmente apresentadas por algum(uns) indicador(es).

1.3.c – Comunicação das decisões à força de trabalho.

As decisões decorrentes da análise do desem-penho da Organização são comunicadas à força de trabalho conforme Fig. 1.2.a e Fig. 1.2.b, por meio de reuniões de “Parada”, publicadas em Plano do Dia e nos murais distribuídos em todos os andares da CCCPM. E ainda, se necessário, diretamente à parte interessada.

A análise de desempenho da CCCPM é realiza-da em reunião do Conselho de Gestão, em situação pontual, e trimestralmente em reunião do Conselho Técnico, e sob a coordenação do Presidente. Dentro do cronograma de fechamento das informações que são levadas para as reuniões, os indicadores são en-viados à equipe do Comitê de Gestão que cuida dos resultados da Organização, que organiza os dados e

formula quadros expositivos que mostram a tendência dos índices de todos os indicadores. Além da periodi-cidade, para cada indicador é estabelecida uma meta. Colhidos os resultados, os indicadores são compara-dos externamente, e tais comparações são levadas aos Conselhos Técnico e de Gestão juntamente com os resultados, que são analisados e discutidos. Com base nesta análise, sendo detectada a necessidade de alguma mudança ou ajuste nas ações implemen-tadas para que sejam atingidas as metas, são formu-ladas linhas de ação que se desdobram por todos os setores da organização pertinentes àquele indicador e também àqueles que por ele são afetados. É consi-derada, também, a inter-relação entre os indicadores. Participam das Reuniões do Conselho Técnico e de Gestão, todos os principais líderes da Organização, tais como: Presidente, Diretor-Executivo, Chefes de Departamento, responsáveis por indicadores e os Encarregados de Divisão. Esses líderes desdobram os planos e têm a responsabilidade de repassar as informações obtidas na reunião aos demais com-ponentes da Força de Trabalho interessados, bem como implementar as novas ações que porventura tenham sido determinadas nas reuniões. São, então, designados os responsáveis pelas tarefas referen-tes aos planos de ação. As informações decorrentes das reuniões de Conselho Técnico e de Gestão são repassadas também nas reuniões citadas na fi gura 1.1.d.1, no item 1.1 deste critério e, ainda, através de informativos, como por exemplo o Plano de Dia e/ou Memorando do Presidente. Se a ação decorrente ne-cessita ser informada externamente à CCCPM, são utilizados ofícios, e-mail, carta, contatos telefônicos para agendamento de reuniões pessoais. A comuni-cação tem sido reforçada com ênfase, e esforços tem sido empreendidos para seu aprimoramento, com realização de palestras de ‘liderança” com o compa-recimento de representantes de todos os níveis hie-rárquicos.

1.3.d – Acompanhamento da implementação das decisões.

A implementação das decisões, é acompanhada por todos os setores e gerenciada pelo setor respon-sável pela ação, que submete ao Conselho de Gestão e Conselho Técnico, para que os resultados alcan-çados sejam analisados e sejam tomadas as ações corretivas, se necessário. As decisões implementa-das são acompanhadas pela Direção da CCCPM por meio de Indicadores de Desempenho, e divulgadas para toda a força de trabalho, permitindo o constante ajuste entre os procedimentos e os resultados pre-tendidos. As Atas das reuniões são disponibilizadas em rede, divulgadas de acordo com o preconizado na Fig. 1.1.d.1. As análises podem ter periodicidade mensal quando analisadas pelo Conselho de Gestão, ou trimestral, quando de competência do Conselho Técnico, e contribuem para a celeridade das linhas de ação corretivas. Ressalta-se que todas as vezes em que é iniciada uma reunião, é realizada a avalia-ção das deliberações anteriores e seus resultados. A implementação das decisões é, especialmente, acompanhada pela Presidência e Diretoria-Executiva da CCCPM, nas reuniões denominadas “Paradas”, realizadas semanalmente, nas quais são discutidos, além de outros temas, os andamentos das tarefas e as determinações da liderança.

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ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIAAmbiente Geral Ambiente Operacional

PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃOESTRATÉGICA DA CCCPM

ETAPA 1Análise do Ambiente (Interno e Externo)

ETAPA 2Estabelecendo a Diretriz Operacional (Missão e Objetivo)

ETAPA 3Formulação da Estratégia

ETAPA 4Implementação da Estratégia

ETAPA 5Controle Estratégico

AMBIENTE INTERNO

FEEDBACK

Fig. 2.1.a.1 - Modelo de Planejamento estratégico adotado pela CCCPM

GERAL Político Social Econômico

Leg

al

Tec

nológ

ico

INTERNO

OPERACIONAL Fornecedor Concorência Internacional M

ão d

e O

bra

Clie

nte

Fig. 2.1.a.2 - Segmentação do Macroambiente para análise

2.1 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIASIntrodução.A formulação da estratégia para a CCCPM tor-

nou-se o elemento chave para a criação de diferen-ciais competitivos e geração de valor para as partes interessadas. Desde 2002, o Plano Estratégico (PE) da CCCPM é o instrumento fundamental do mode-lo de gestão da Organização para a realização de sua Missão e o alcance de sua Visão. O PE, ora em execução, compreende o período de 2008 a 2015. Anualmente, é procedida uma revisão do documen-to, cujo processo, sob a coordenação da Assessoria de Planejamento Financeiro (CC-021), conta com a participação do Presidente da Autarquia, do Diretor-Executivo, dos Chefes de Departamento, Assessores, Encarregados de Divisão e outros colaboradores da Autarquia. A partir de 2012, os textos revisados du-rante as quatro reuniões no período de um mês, fi -cam disponíveis no sítio da Autarquia, para conheci-mento e avaliação de toda força de trabalho, podendo ser rediscutidos até o fi nal do processo.

2.1.a – Análise do ambiente externoA análise do ambiente externo é feita na fase ini-

cial do processo do PE. A Figura 2.1.a.1 mostra as etapas e atividades do PE realizado na CCCPM.

A metodologia adotada pela Organização prevê a segmentação do Macroambiente em duas cama-das (Figura 2.1.a.2), uma compreendendo os aspec-tos mais próximos à CCCPM, chamada de ambiente Operacional e a outra camada, chamada de am-biente Geral, compreendendo assuntos com relação mais distante dos negócios da Autarquia. Além das duas camadas que confi guram o ambiente externo,

a CCCPM também analisa, na fase inicial do PE, os diversos aspectos do ambiente interno.

Deste modo, o conjunto de todas as informações colhidas para o processo de análise do macroam-biente e do mercado de atuação da Caixa são divi-didas pelos três níveis: Geral; Operacional e Interno e subdivididos pelos assuntos também indicados na Figura 2.1.a.2. As informações são obtidas nos jornais “Valor Econômico” e “O Globo”, revista “Conjuntura Econômica”, sinopse do Diário Ofi cial da União, dis-ponível no sítio na intranet do Gabinete do Comando da Marinha, nos sítios da internet das principais ins-tituições fi nanceiras, na Internet e outras mídias que tratem de assuntos que digam respeito à Autarquia. Vale ressaltar que no último ciclo de análise, que compreendeu o período de maio de 2013 a março de 2014, não foram identifi cados riscos que inviabilizas-sem o negócio da CCCPM, apesar das signifi cativas mudanças na economia brasileira, que tiveram ori-gem na crise fi nanceira observada em todo o mundo, iniciada em 2008, com refl exos até o presente.

A CCCPM atua no setor imobiliário e seu mer-cado abrange todo o território nacional, porém seus produtos só podem ser disponibilizados ao pessoal civil e militar do Comando da Marinha.

O modelo de segmentação adotado pela CCCPM trata o mercado como parte do Macroambiente de negócios em que atua. Os assuntos que compõem a análise do mercado são divididos em: Clientes; Concorrência; Fornecedores; Aspectos Econômicos e Financeiros e Produtos. Como muitas informa-ções são coletadas e trabalhadas para a realização do PE, após a coleta e a seleção dessas informa-ções, elas são priorizadas segundo a sua relevância para os negócios da CCCPM. O modelo utilizado para a priorização faz a combinação de duas ferra-mentas gerenciais: o brainstorming e as Votações Múltiplas. As pessoas que participam deste processo são: o Presidente da Autarquia e seus Assessores, o Diretor-Executivo, os Chefes de Departamento, os Encarregados de Divisão e colaboradores represen-tantes de toda a sua estrutura organizacional . Esta prática de análise do macroambiente e do mercado ocorre na “Etapa 1” da análise do ambiente, indicado

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Fig. 2.1.b.1 – Estrutura do Ambiente Interno adotado pela CCCPM

Ambiente InternoAspectos Históricos

Aspectos da Organização e de PessoalAspectos de CapacitaçãoAspectos dos Produtos

Aspectos GerenciaisAspectos Financeiros

Aspectos de Marketing

na Figura 2.1.a.1 Ao fi nal desta, estão identifi cadas as oportunidades e as ameaças ao cumprimento da missão da Autarquia. As diversas informações, se-gundo a sua respectiva prioridade para os negócios da CCCPM são utilizadas, posteriormente, na fase da formulação da estratégia.

2.1.b – Análise do ambiente interno Além das duas camadas que confi guram o am-

biente externo, a CCCPM também analisa, na fase inicial do seu modelo de PE, os diversos aspectos do ambiente interno, (Figura 2.1.a.1), sendo o con-junto das informações relativas ao ambiente interno agrupado por assunto (Figura 2.1.b.1). O ambiente institucional da CCCPM é identifi cado pela sua Lei, seu Regulamento e Regimento Interno, descritos no perfi l, e, também, pelo conjunto de pessoas e orga-nizações que compõem a Marinha do Brasil. Como cenário de ambiente interno são considerados to-dos os aspectos da Autarquia, pois trata-se de uma organização com autonomia administrativa, orça-mentária, jurídica, econômica e fi nanceira. Assim, o escopo do ambiente interno são os aspectos contro-láveis pela organização. Inicialmente são angaria-das informações por meio dos dados contidos nos sistemas informatizados (Sistema de Gerenciamento de Documentos da Marinha – SIGDEM; Sistema de Controle de Crédito Imobiliário – SCCI; e Sistema de Contabilidade – SISCON) e tradicionais (relatórios, atas, inventários, etc), atualizados diariamente, que armazenam todas as ocorrências administrativas e operacionais da CCCPM, conforme mencionado no item 5.1, bem como informações coletadas nas pes-quisas junto à tripulação, avaliações de desempenho entre outras. Também nas reuniões semanais com o Sr. Presidente e o Diretor-Executivo, realizadas às 2ª e 4ª feiras, designadas como “Paradas”, nas reuniões mensais do Conselho de Gestão e nas reuniões de Conselho Técnico, normalmente realizadas a cada três meses, ou quando detectada necessidade de correção de rumo, são analisados assuntos afetos aos produtos e serviços, bem como ao atendimento aos benefi ciários da Autarquia, que estejam impac-tando de alguma forma os resultados esperados ou que possam aprimorar os produtos e serviços dispo-nibilizados.

2.1.c – Alternativas decorrentes das análises dos ambientes e defi nição das estratégias

As alternativas às análises dos ambientes são avaliadas nas reuniões que tratam desse processo. O conhecimento gerado em face do tratamento dos dados propicia a identifi cação das oportunidades, ameaças e dos fatores de força e fraqueza, bem com das ações que devam ser tomadas para maximizar ou minimizar seus efeitos. Depois de identifi cados, ainda na etapa 1 do PE, as oportunidades, ameaças e aqueles fatores são hierarquizados em função da sua importância para o bom desempenho ou do im-pacto negativo para a organização. A metodologia do brainstorming, bem como consultas a legislação pertinente, informações disponíveis sobre os assun-tos tratados e conhecimento técnico do pessoal da Autarquia, são utilizados para o tratamento das in-formações dos ambientes, para que se possa fazer um levantamento dos pontos fortes e pontos fracos. Participam dessa reunião o Presidente da Autarquia e seus Assessores, o Diretor-Executivo, os Chefes de Departamento, os Encarregados de Divisão e outros colaboradores por esses indicados.

As estratégias da Organização são formula-das na etapa 3 do modelo representado na Figura 2.1.a.1, onde aspectos dos ambientes são confron-tados em uma matriz de análise estratégica (matriz SWOT, ou ainda, FOFA), cujos resultados indicam as opções estratégicas e os objetivos estratégicos (OE). A Matriz de Análise Estratégica é utilizada como ferra-menta para representar, matematicamente, o posicio-namento estratégico da organização em relação ao macroambiente, que é, basicamente, a postura geral estratégica da CCCPM. Esta ferramenta foi adotada por ser de fácil compreensão por parte dos profi ssio-nais que vão utilizá-la e por não prescindir de com-plexos recursos computacionais e consultorias. Os resultados dos cálculos aritméticos apontam as pos-síveis opções estratégicas nos eixos verticais. Por outro lado, os eixos horizontais da Matriz apontam para as estratégias com maiores interações com o mercado. Por fi m, as indicações matemáticas obtidas pela Matriz são confrontadas com o Cenário empre-gado e com os OE que foram defi nidos na etapa 2 do processo do PE. Deste conjunto de informações, do cenário identifi cado e de possíveis estratégias são escolhidas aquelas que, de forma efi ciente, poderão conduzir a organização aos seus OE. As estratégias de atuação da CCCPM, bem como os setores res-ponsáveis por suas conduções e controles/acompa-nhamentos estão apresentadas na Figura 2.1.c.1.

Estratégias de atuação da CCCPMSetor responsável

Condução Controle e acompanhamento

Facilitar aos benefi ciários da Autarquia a aquisição da moradia própria, empregando recursos próprios ou valendo-se de

parcerias com outras instituições.

Diretor-Executivo e Chefes de

DepartamentoDiretor-Executivo

Operar sua carteira de produtos de modo que o conjunto de seus resultados mantenha o equilíbrio econômico fi nanceiro da

organização.

Depto. de Adm. Finan. e Ass. de Plan.Financeiro

Diretor-Executivo e Conselho de Gestão

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Manter a autonomia orçamentário-fi nanceira das operações imobiliárias executadas pela Autarquia por meio das O2C.

Depto. de Adm. Finan.e Ass.

Plan. Financeiro

Diretor-Executivo e Ass. de Controle

InternoTornar a CCCPM e seus produtos conhecidos de todos os seus

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MarketingDiretor-Executivo e

Conselho de GestãoAdotar a excelência na gestão, pelo Modelo de Excelência de Gestão (MEG) do Governo Federal, em particular por ser uma

forma de condução das ações que tem grande impacto nos resultados organizacionais e por prescindir de investimentos

signifi cativos.

Diretor-Executivo e Chefes de

Departamento

Gestão da Qualidade

Fig. 2.1.c.1 – Estratégias da CCCPM e responsáveis por suas condução, controle e acompanhamento.

Os riscos empresariais da Autarquia, notada-mente aqueles relacionados no subitem 1.1.c, são considerados no estabelecimento das metas dos indicadores de curto e longo prazos das estratégias relacionadas com o negócio da CCCPM.

As partes interessadas, notadamente o Comando da Marinha, por ter interesse que seu pessoal, civil e militar, seja atendido pela CCCPM, e a Secretaria de Orçamento Federal (SOF), que acompanha a execu-ção das O2C, por meio da qual a Autarquia viabiliza as suas operações imobiliárias, são consideradas na análise do ambiente externo. Desta forma, são iden-tifi cadas oportunidades e ameaças relacionadas com essas e outras instituições.

A sustentabilidade da Autarquia está diretamente relacionada à continuidade de suas operações imobi-liárias, por meio das O2C, observado um adequado equilíbrio econômico-fi nanceiro. Da mesma forma do que ocorre com as partes interessadas, o processo de revisão do PE contempla essa necessidade quan-do da análise do ambiente externo e da propositura de oportunidades e ameaças.

2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

2.2.a – Defi nição dos indicadores, avaliação da implementação das estratégias, metas de cur-to e longo prazos; e defi nição dos planos de ação

Os indicadores são defi nidos em reunião do PE com a participação da Direção da CCCPM e de re-presentantes de toda a sua estrutura organizacional. Nessa oportunidade, os Chefes de Departamento apresentam as sugestões de seus colaboradores para a criação de novos indicadores ou a proposta de modifi cação de algum atributo de indicador já exis-tente. Os indicadores selecionados são aqueles que apresentam a capacidade de medir o alcance dos OE em função das estratégias estabelecidas e da discus-são conceitual desenvolvida. A defi nição dos indica-dores é feita de modo que os OE da CCCPM tenham pelo menos um indicador que possibilite o acompa-nhamento dos resultados obtidos em relação às me-tas estratégicas defi nidas para curto e longo prazos, conforme demonstrado na Figura 2.2.a.1.

São OE da CCCPM:

1.Satisfação dos clientes e atendimento de suas necessidades.

2. Disponibilização de empréstimo e fi nanciamen-to imobiliário empregando recursos próprios, ou do

FGTS para o fi nanciamento, em condições compe-titivas com as observadas no mercado, ou por meio de parcerias com outras instituições, para todos os clientes que demandarem os produtos, observando suas capacidades fi nanceiras.

3. Viabilização de unidades habitacionais em condições favoráveis para os benefi ciários de menor renda, fazendo uso de terrenos próprios ou buscando descontos junto à construtoras.

4. Prestação de assessoria imobiliária para todo o pessoal da MB.

5. Manutenção da rentabilidade da carteira de produtos acima da taxa SELIC.

6. Redução da taxa de inadimplência da carteira de produtos.

7.Capitalização dos recursos da Autarquia e o crescimento de seu patrimônio.

8. Divulgação da Autarquia e de seus produtos.

9. Manutenção da Força de Trabalho capacitada e motivada.

10. Realização de práticas de responsabilidade socioambiental.

11. Reconhecimento pela excelência na gestão.

As metas de curto e longo prazos são estabeleci-das levando-se em consideração às séries históricas e às negociações feitas entre os setores. São con-siderados também os referenciais comparativos, ou seja, as informações trazidas, relacionadas às medi-ções externas. Desta forma são estabelecidas metas mais ousadas em consonância com a política de ges-tão da CCCPM.

As principais ações planejadas para a implemen-tação das estratégias, diretamente relacionadas às oportunidades, ameaças e fatores de força e fraque-za identifi cados, estão relacionadas no PE, destacan-do-se: a disponibilização ao benefi ciário que esteja habitando área de risco social, motivado pela violên-cia urbana ou ação da natureza, de empréstimo ou fi nanciamento imobiliário, em condições especiais, que permita acesso à moradia digna; viabilização de construções de unidades habitacionais a preços com-patíveis com a capacidade fi nanceira dos benefi ciá-rios da Autarquia; implementação de novos produtos previstos no Plano de Negócios e acompanhamento das ações previstas; e implementação dos indicado-res de desempenho, recentemente revisados. Para contribuir com o acompanhamento e realização das ações previstas no PE, destaca-se o monitoramento mensal dos indicadores de desempenho pertinentes, apresentado nas reuniões de Conselho de Gestão.

11

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12

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13

Fig.

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14

Em 2013, após revisão de necessidade de Indicadores de Desempenho (ID), foram criados vá-rios ID setoriais para acompanhamento dos proces-sos, porém, por não apresentarem, ainda, séries his-tóricas que permitam análise e tendência, não foram incluídos nesta edição de RG.

Os Planos de Ação necessários ao cumprimen-to das estratégias são identifi cados pela Direção da CCCPM, com a participação das assessorias com-petentes. No desenvolvimento desses Planos são detalhadas as atividades necessárias ao alcance das estratégias traçadas e as orientações para o cumpri-mento das metas dos indicadores de desempenho estabelecidos no PE. Os Planos são elaborados pelo pessoal da CCCPM, com a participação de consulto-rias especializadas, contratadas no mercado, sempre que necessário. Desta forma, as estratégias organi-

INDICADOR DESCRIÇÃO FÓRMULA META/PERIODIC.

REFERENCIAL COMPARATIVO

Satisfação da Força de

Trabalho com a qualidade de

vida

Verifi ca o grau de satisfação da Força de Trabalho da CCCPM

com a Qualidade de vida

{∑ de pessoas satisfei-tas com a qualidade de

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de Trabalho} X 100

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Indicador Incremento

de FI (Volume Financeiro)

Verifi ca a efi cácia da Autarquiano processo de atendimento,divulgação e concessão deFinanciamentos Imobiliários

∑ de volume fi nanceiro FI concluídos no ano - ∑ de volume fi nanceiro FI

concluídos no ano anterior

32 milhõesAnual POUPEX

Indicador Incremento de ERAP (Volume

Financeiro)

Verifi ca a efi cácia da Autarquia no processo de atendimento, divul-gação e concessão de Emprésti-

mo Imobiliário

∑ de volume fi nanceiro ERAP concluídos no ano - ∑ de volume fi nanceiro ERAP

concluídos no ano anterior

114 milhõesAnual POUPEX

Efi cácia na Segurança

A conformidade verifi cada em Inspeção do Grupo de Serviço

(∑ de itens conformes / ∑ de Itens

de Verifi cação) x 100

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Ladário

Satisfação com a limpeza

Verifi ca a satisfação com oserviço prestado pela empresa

contratada

∑ de respostas “satisfeitos”(muito

satisfeito e satisfeito) / ∑ de itens

avaliados x 100

80%Trimestral Edifício Barão de

Ladário

Desempenho de

Fornecedores

Verifi ca o nível de satisfação da CCCPM com o serviço prestado

pelos fornecedores

(∑ de pontuações “bom / excelente” / Total de

fornecedores avaliados) x 100

95%Trimestral

Média da avaliação de 12 empresas premiadas no

Prêmio Nacional Qualidade de Saneamento

(PNQS)

Economicidade em Licitações

O indicador avalia a economia em licitações homologadas em rela-ção ao valores estimados para

processos licitatórios.

(∑ dos gastos estimados - ∑dos gastos homologados com

processos licitatórios) / (∑ dos

gastos estimados com processos

licitatórios) x 100

20%Semestral Projeto Planalto

Sustentável

Fig. 2.2.a.2 - indicadores complementares

Plano de Ação Responsável pela Execução

Plano de Negócios (PN) Depto. Financeiro

Plano de Marketing (PM) Assessoria de MKT

Plano de Atividades Sócio-ambientais (PAS)

Asses. de Responsabilidade

SocioambientalPlano de Capacitação

de Pessoal (PCP)Depto. de

AdministraçãoPlano de Melhoria de

Gestão (PMGes)Asses. da Gestão da

QualidadeFig. 2.2.a.3 - Planos de Ação.

zacionais estão desdobradas em Planos de Ação, apresentados na Figura 2.2.a.2.

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15

2.2.b – Alocação de recursos para assegurar a implementação dos Planos de Ação.

Os recursos fi nanceiros são alocados de acor-do com os Orçamentos anuais, Operacional e de Custeio, aprovados para o exercício, conforme detalhado no subitem 7.3.c. O Departamento de Operações Imobiliárias informa ao Departamento Financeiro, por Comunicação Interna (CI), os recur-sos fi nanceiros que serão necessários para atender os empréstimos e fi nanciamentos imobiliários e as despesas operacionais correlatas, para o exercício seguinte. Os diversos setores responsáveis pela exe-cução dos Planos de Ação, manutenção, reparo e funcionamento da sede e dos Postos de Atendimento (PA) também informam ao Departamento Financeiro, por CI, as suas necessidades fi nanceiras para o cus-teio do ano seguinte. As necessidades de custeio e as operacionais, incluindo os recursos destinados aos empréstimos e fi nanciamentos imobiliários, são consolidadas no Plano de Aplicação de Recursos (PAR), por aquele Departamento. A proposta do PAR é submetida à aprovação do Diretor-Executivo e do Presidente da Autarquia, observadas as limi-tações das receitas. Mensalmente, nas reuniões do Conselho de Gestão, é feita a verifi cação da execu-ção do PAR e dos orçamentos. As novas necessida-des, complementos ou remanejamentos de recursos, solicitadas pelos diversos setores da Autarquia são apreciadas nessas reuniões, ou em reuniões especí-fi cas, e atendidas com a reserva de contingência ou remanejamento de despesas, na medida do possível. A partir de 2014, os Termos de Referência para fu-turas licitações devem estar prontos para aprovação até 30 de setembro do ano anterior. Esta providência já foi implantada e irá concorrer para racionalização e economia de recursos.

2.2.c – Comunicação de estratégias, metas e Planos de Ação para a força de trabalho e para as demais partes interessadas

As estratégias, as metas e os Planos de Ação são divulgados à força de trabalho por intermédio de pu-blicações escritas, palestras e do sítio da CCCPM na Intranet, conforme detalhado na Figura 1.2.b. Ao fi nal das reuniões de elaboração e ou revisão do PE, há confecção de ata, prevista na Ordem Interna 02-06, de 14/06/2013, fi rmada pelos presentes e os chefes dos setores, que repassam para suas equipes de trabalho o que foi tratado, destacando-se as atuali-zações, decisões e os Planos de Ação. Também o coordenador da elaboração e/ou revisão do PE rea-liza palestras para a força de trabalho, divulgando o método empregado, as estratégias, metas e Planos de Ação considerados. Por fi m, ao fi nal das reuniões mensais do Conselho de Gestão, ou quando se de-tecta a necessidade de alguma correção do rumo tra-çado, os chefes dos setores debatem com suas equi-pes os resultados dos indicadores de desempenho alcançados, bem como se os mesmos estão compa-tíveis com as metas estabelecidas. A comunicação é feita pela disponibilização do PE no sítio da Autarquia na intranet.

2.2.d – Monitoramento da implementação dos Planos de Ação

Cabe aos responsáveis pela execução dos Planos de Ação o monitoramento dos indicadores e das ações de controle de sua implementação. Além disto, as reuniões administrativas semanais realiza-das por todos os setores da Organização são utiliza-das para identifi car as variações anormais nos diver-sos processos.

O monitoramento da implementação dos Planos de Ação, no nível da Alta Administração, passou a ser feito mensalmente durante as reuniões do Conselho de Gestão. Nestas reuniões são apreciados os resul-tados pretendidos pelos referidos planos, de acordo com os indicadores de desempenho apurados, quan-do se verifi ca o percentual da meta alcançado.

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3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

3.1.a – Segmentação de mercado e definição de clientes-alvo

A CCCPM, conforme descrito no P.1.E.1, atua no mercado imobiliário, no segmento de Financiamento Imobiliário. Por determinação legal (Lei nº 188/1936),

PANORAMA DO MERCADO: 204.8911º SEGMENTO: 84% 2º SEGMENTO: 16%

Ocupações- Militares estabilizados: 82.360

- Civis estabilizados: 15.947- Pensionistas: 72.070

- Militares sem estabilidade: 34.514- Civis sem estabilidade: zero (sem

concurso público há mais de 02 anos)

Produtos

- Financiamento Imobiliário (CCCPM); - ERAP;

- Assessoria imobiliária; - Bolsa de imóveis;

- Empreendimentos associativos com a CEF; e- Assessoramento nos fi nanciamentos

imobiliários da CEF com taxas de juros reduzidas em relação ao mercado(*).

- Empreendimentos associativos com a CEF;

- Assessoria imobiliária;- Bolsa de imóveis; e

- Assessoramento nos fi nanciamentos imobiliários da CEF com taxas de juros reduzidas em relação ao mercado(*).

Fig. 3.1 a.1 – Segmentação do Mercado da CCCPM.(*) O produto é fruto de um Termo de Cooperação assinado entre a CCCPM e a CEF em 2011.

da Norma da Marinha (SGM-701) e demais Leis vin-culadas ao SFH, a segmentação de clientes é efetu-ada de acordo com o tipo de vínculo com a Marinha. Os vínculos são assim distribuídos - 1º segmento: militares e civis com estabilidade e pensionistas; e 2º segmento: militares e civis sem estabilidade, con-forme demonstrado na fi gura 3.1.a.1. Os requisitos e produtos relacionados ao primeiro segmento estão dispostos na Fig. 3.1.a.2.

Para a determinação de novos produtos, a CCCPM analisa as necessidades e expectativas de seus clientes, apresentadas nas pesquisas realiza-das por ocasião do “Pré-Atendimento” e do “Pós-Atendimento”, as pesquisas realizadas nas pales-tras ministradas pela Assessoria de Marketing nas Organizações Militares (OM), o Anuário Estatístico da Marinha (ANEMAR) elaborado pela Diretoria de Administração da Marinha (DASM), bem como as os-cilações do mercado onde atua. Para cada segmen-to, a CCCPM possui produtos diferenciados. No ano de 2013 foi criado o produto “Chão e Teto”. Trata-se de uma modalidade de Financiamento Imobiliário que possibilita a recolocação no mercado, legalmen-te delimitado, dos imóveis judicialmente adjudicados à CCCPM. O produto possui a característica pecu-liar de pontuar os pretendentes de acordo com a sua

condição socioeconômica, levando-se em conta: a existência de dependente (menor ou a partir de 12 anos); renda familiar (até ou acima de 3 salários mí-nimos); e despesas com aluguel (até ou acima de R$ 600,00).

Os Clientes da CCCPM encontram-se distri-buídos em todo o território nacional, por este mo-tivo a CCCPM vem aumentando a sua presen-ça nas áreas de grande concentração, fora da cidade do Rio de Janeiro, contando atualmente com dezesseis (16) Postos de Atendimento (PA). Para a aquisição de produtos específi cos, é neces-sário o atendimento de requisitos básicos e legais, conforme descrito na fi gura 3.1.a.2. No estado do Rio de Janeiro, onde possui a maior concentração de clientes, a CCCPM – além da sua Sede – disponibili-

REQUISITOS PROMORAR PREAMAR ERAPValor do imóvel a ser adquirido Até R$1.500.000,00 Até 200 salários- mínimos -

Valor a ser fi nanciado ou emprestado

Até R$ 1.000.000,00 Até 200 salários mínimos Até R$ 30.000,00

Prazo Até 360 meses Até 60 ou 360 meses se houver garantia 48 meses

Taxa 7,9 a 10,9% a.a. 6,0 a 8,9 % a.a. 0,96 a 1,57 % a.a.Encargo mensal Variável, de acordo com o valor do fi nanciamento/ prazo

Renda Capacidade de pagamento Capacidade de pagamento Margem Consignável

Condições para pleitar o fi nanciamento

Ser militar ou servidor civil com estabilidade ou pensionistaPossuir margem consignável

Morar em área de violência urbana /ter sofrido intempéries da natureza

Finalidade Aquisição de imóvel Aquisição de imóvel ou reforma do imóvel próprio danifi cado

Reforma, ampliação ou regularização documental

Fig. 3.1.a.2 - Requisitos básicos dos produtos da CCCPM para o 1º segmento.

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Prática Objetivo Periodicidade Responsável

PalestraDivulgar os produtos da CCCPM em todo o

território nacional e coletar informações sobre suas necessidades e expectativas.

Mensal- Tratamento Estatístico:

Trimestral- Prática desde 2005

Assessoria de Marketing

OuvidoriaOuvir os benefi ciários, receber, denúncias

sugestões, elogios e críticas sobre seus produtos e serviços.

Diária- Tratamento Estatístico:

Trimestral- Prática desde 2006

Ouvidoria

Unidade Móvel de Atendimento

(UMA)

Divulgar os produtos, realizar pesquisas sobre a imagem da CCCPM, efetuar contratações no

local e receber sugestões e reclamações.

Mensal - Tratamento estatístico:

Mensal- Prática desde 2008

Divisão de Atendimento

Pesquisa de pré-atendimento

Informações sobre quais os produtos de interesse, nível conhecimento, imagem da

Autarquia e a qual segmento pertence.

Diária- Tratamento estatístico:

Trimestral- Prática desde 2007

Assessoria de Marketing

Pesquisa de pós-atendimento e de

satisfação

Coletar informações sobre a satisfação dos clientes e verifi car se as expectativas foram

atendidas.

Diária/Mensal- Tratamento estatístico:

Trimestral- Prática desde 2007

Ouvidoria

E-mail: “Fale com o Presidente”

Ouvir os benefi ciários, receber denúncias, sugestões, elogios e críticas.

Diária- Prática desde 2009 Presidência

Pesquisas Imobiliárias

Identifi car a demanda de benefi ciários para um lançamento futuro.

Eventual- Prática desde 2012

Assessoria de Marketing

Fig. 3.1.b.1 – Práticas para análise e monitoramento das necessidades e expectativas dos clientes.

Perfi l do cliente

Situação declaradaAlugado Próprio

fi nanciadoPróprio quitado

Cedido Compartilhado PNR A bordo A bordo parcialmente

Ofi ciais 23,40% 14,50% 43,20% 2,70% 1,50% 14,20% 0,30% 0,20%Praças 33,70% 10,70% 40,30% 4,50% 2,00% 7,50% 0,90% 0,50%Civis 15,10% 13,00% 58,10% 7,80% 2,40% 3,50% 0,10% 0,10%

Fig. 3.1.a.3 - Distribuição de clientes da CCCPM em função da moradia.

zou uma Unidade Móvel de Atendimento (UMA) com a fi nalidade de levar os produtos aos locais de maior concentração de potenciais clientes.

De acordo com pesquisa realizada pela Diretoria de Administração da Marinha em 2012, com parâme-tros quantitativos descritivos, que abarcou o público--alvo, da ativa – parte do segmento atendido pela

CCCPM, com expressiva participação de 45.928 res-pondentes de um universo de 132.821 pessoas em atividade, demonstrou-se que 57,7% de ofi ciais, 51% de praças e 71,1% de civis moram em imóvel qui-tado ou fi nanciado, restando ainda uma boa parcela de clientes-alvo a ser conquistada, de acordo com a fi gura 3.1.a.3.

3.1.b – Identificação e tratamento das necessidades e expectativas dos clientes-alvo.

A CCCPM utiliza-se de diversifi cadas práticas

para identifi car as necessidades e expectativas dos clientes no intuito de atingir todos os segmentos do seu mercado , conforme fi gura 3.1.b.1.

As palestras realizadas em todo o Brasil, des-de 2005, pela Assessoria de Marketing, propiciam a orientação presencial aos militares e civis que, em função do serviço, apresentam maior difi culdade de comparecimento à sede da CCCPM ou a um dos seus PA. Nas palestras são coletadas as informações sobre as necessidades e expectativas dos clientes, divulgados os produtos disponíveis e esclarecidas as dúvidas. Ao fi nal de cada palestra é aplicada uma pesquisa para obter informações sobre as expectati-vas do público quanto aos serviços e produtos dispo-nibilizados e o conteúdo informado.

A Unidade Móvel de atendimento (UMA), pode ser

solicitada para qualquer Organização Militar próxima na Sede do Rio de Janeiro. Na UMA podem ser feitas contratações, e ainda, podem ser colhidas pesquisas de opinião, e recebimento de críticas e elogios.

A Ouvidoria da CCCPM, criada em 01/12/2006, conforme Ordem Interna nº 02-10, de fevereiro de 2014,, tem o objetivo, dentre outros, de sugerir a ado-ção de medidas que possam contribuir para o aper-feiçoamento dos produtos e serviços. Desta forma, os resultados das pesquisas de satisfação aplicadas e as sugestões coletadas nas caixas de sugestões são tratadas pela Ouvidoria e repassadas por e-mail ao Sr. Presidente, ao Diretor-Executivo, aos CHEDEP e

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Necessidade do Cliente/ Produto

Período2010 2011 2012 2013

FI 32% 24% 23% 30,58%ERAP 63% 46% 44% 25,39%

Ass.Imobiliária 3% 18% 22% 39,43%Bolsa de Imóveis 2% 9% 11% 4,4%

Fig. 3.1.b.2 – Necessidade dos Clientes- pesquisas pré-atendimento.

Fig. 3.1.b.3 – Satisfação dos Clientes-pesquisas pós-atendimento.

O serviço “Fale com o Presidente”, criado a par-tir de 2009, garante acesso direto dos clientes ao Presidente da CCCPM, e tem a fi nalidade de denun-ciar irregularidades, fazer elogios, dar sugestões ou fazer críticas. Ao tomar conhecimento da solicitação, o Sr. Presidente faz contato com a Ouvidoria e/ou com o setor envolvido, conforme o caso, a fi m de sa-nar as dúvidas sobre a situação relatada pelo cliente ou divulgar o elogio ou a sugestão. Após o estudo da situação, há a possibilidade de o próprio Presidente responder para o cliente.

3.1.c – Divulgação da marca e dos produtos.A CCCPM faz uso de diversifi cadas ferramentas

para divulgar seus produtos, sua marca, serviços, pa-drões de atendimento e ações de melhoria, no intuito

de criar credibilidade, confi ança e imagem positiva. Dentre essas ferramentas estão a participação, des-de 2007, em simpósios bienais realizados na Escola Naval, onde vem participando como expositor, en-viando representantes da Assessoria de Marketing e do atendimento para divulgação de seus produtos e serviços. No ano de 2013, a CCCPM foi reconheci-da, por intermédio de concurso interno da Marinha do Brasil (MB), para o prêmio “Excelência em Gestão”, na área de sua competência, e pode apresentar suas melhores práticas, para um público de cerca de 1.000 participantes. Acontece também, a realização de palestras ministradas em OM em vários estados do país; a implantação de Postos de Atendimento (PA) em todos os Distritos Navais da Marinha do Brasil; a utilização da UMA no Estado do Rio de Janeiro; sítio na intranet e internet; publicação de revista própria denominada REMMAR, anúncios em várias revistas da comunidade naval; distribuição de “folder”, fi lme institucional com informações sobre as atividades da CCCPM, cartazes, “banner”, correio eletrônico, publi-cações no Boletim de Ordens e Notícias da Marinha (BONO) e a publicação da Carta de Serviços a partir de novembro de 2012. Dentre as ferramentas para divulgação mencionadas, destacam-se: a UMA, que desde o início do seu funcionamento em 2008, já realizou 87 visitas às Organizações Militares (OM), propiciando o atendimento no próprio local de traba-lho a 8.608 clientes; a revista REMMAR, que tem edi-ções quadrimestrais, e é distribuída gratuitamente a todos os clientes-alvo, uma vez que é enviada para o endereço residencial, conforme cadastro do Serviço de Assistência Social da Marinha (SASM) fornecido pelas seguintes Organizações Militares: Serviço de Inativos e Pensionistas da Marinha (SIPM), Diretoria de Pessoal Militar da Marinha (DPMM), Diretoria de Pessoal Civil da Marinha (DPCivil) e o Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN). No ano de 2013 foram distribuídos cerca de 720.000 exempla-res, demonstrando ser, não só uma ferramenta de divulgação, mas, também de relacionamento, pois mantém todos clientes-alvo atualizados sobre todas as possibilidades junto à Autarquia, apresentando notícias do mercado imobiliário, dicas e novidades. A CCCPM tem o compromisso de manter suas informa-ções sempre atualizadas e precisas. São exemplos destas práticas: a página na intranet ou internet, mo-nitorada pela Assessoria de Marketing, e verifi cada pelos diversos setores, sendo atualizada sempre que surgem quaisquer novidades em relação aos produ-tos e serviços, permitindo que os clientes-alvo obte-nham informações sobre todas as condições neces-sárias para contratá-los, ou ainda, conhecer as ações que a CCCPM desenvolve. A página da CCCPM foi revista para oferecer maior facilidade de visitação, e ampliar a gama de informações disponibilizadas. A di-vulgação da marca e dos produtos da CCCPM é feita ainda, por meio de publicação de notas explicativas em BONO, e em quadros de aviso disponíveis em todos os PA do território nacional. As ações empreen-didas nos últimos três anos causaram o efeito de au-mento do conhecimento da CCCPM por meio de vá-rios canais de divulgação, especialmente via internet, em detrimento das indicações pessoais, levando-se a considerar bastante efi caz a divulgação empreendida (Figuras 3.2.a.2 e 8.2.5). Para assegurar a clareza, autenticidade e conteúdo adequado das informações divulgadas, a CCCPM também tem a preocupação constante de investir na capacitação da força de tra-

aos demais componentes da força de trabalho. A Alta Administração e os CHEDEP discutem essas infor-mações em Reuniões de Conselhos Técnicos e de Gestão e nas Paradas semanais.

Os resultados das pesquisas de pré-atendimento contribuem para avaliar as expectativas e necessida-des dos clientes e são realizadas pelo setor de aten-dimento na sede bem como nos PA, no momento em que o benefi ciário inicia o atendimento. Pensando nis-so, a partir de 2012 foi criada a Pesquisa Imobiliária pela CCCPM, com o intuito de identifi car necessidade de moradia do pessoal da Marinha, tendo sido aplica-da em âmbito nacional, no período de junho a agosto. A Assessoria de Marketing é responsável pela iden-tifi cação, análise e compreensão das necessidades, traçando assim o perfi l dos benefi ciários e fornecen-do subsídios necessários à melhoria dos produtos e serviços. A fi gura 3.1.b.2 retrata as necessidades de serviços apuradas nos anos de 2010 a 2013.

A pesquisa de pós-atendimento permite avaliar se a satisfação e as expectativas dos clientes foram alcançadas, desde as instalações destinadas ao atendimento, e a qualidade do serviço prestado do início até a sua conclusão. A participação dos clien-tes é fundamental. Estas pesquisas são analisadas e subsidiam a montagem do índice de satisfação dos clientes, infl uenciando diretamente, na adequa-ção dos procedimentos, se assim forem julgados pertinentes pela CCCPM. No período compreendi-do entre os anos de 2010 a 2013 foram coletadas 5.674 avaliações que retratam o grau de satisfação dos clientes, distribuídos conforme fi gura 3.1.b.3.

Pesquisa de Pós-

Atendimento

Período2010 2011 2012 2013

Qtde de Clientes

satisfeitos 97,95% 98,45% 98,45% 99,34

Qtde de Clientes

insatisfeitos 2,05% 1,55% 1,55% 0,66

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Apesar da segmentação do mercado praticada pela CCCPM, os seus clientes-alvo, nos dois segmentos, possuem a mesma capacidade de acesso aos seus diversos canais de relacionamento e divulgação de produtos e serviços – BONO, revista REMMAR, telefone e e-mail da Ouvidoria, “call center” (ativo e passivo), caixa de sugestões (na sede, UMA e nos PA) e e-mail [email protected]. Para os clientes que optam por um contato mais pessoal, a Autarquia e os seus Postos de Atendimento possuem o atendimento presencial, já para os clientes que optam por um contato virtual, a CCCPM possui as páginas www.cccpm.mb, na intranet, e www.cccpm.mar.mil.br, na internet. Cabe ressaltar que, em ambas as opções, o benefi ciário ou cliente tem acesso às informações sobre todos os produtos e serviços disponíveis para o seu segmento: simulação de FI, simulação de ERAP, emissão de boletos para pagamento, consulta de saldos, Fale com o Presidente, Ouvidoria, Acordo de Cooperação com a Caixa Econômica Federal, pesquisas, notícias, esclarecimento de dúvidas e outros.

A CCCPM também faz uso de variadas práticas para a divulgação dos seus canais de relacionamen-to, interagindo com diversas Organizações Militares (OM), em todo o território nacional, por meio de pa-lestras ministradas pela Assessoria de Marketing em todos os Distritos Navais (DN). No mês de janeiro de 2013, publicou imagem e informações de produtos e serviços em bilhete extra, anexado ao bilhete de pagamento de todo pessoal da Marinha, permitindo, com isso, divulgação sistêmica a todos os seus pos-síveis clientes. Participações ativas em eventos so-ciais organizados pela Família Naval: Festa Junina, Festival “Âncora Social”, utilização de Unidade Móvel de Atendimento (UMA), entre outras. Entre os anos de 2009 e 2012 os canais de relacionamento aten-deram 118.155 clientes. A fi gura 3.2.a.1 expressa, percentualmente, os canais de relacionamento mais utilizados pelos benefi ciários e clientes.

Imagem da CCCPM junto aos clientes

(%)

Período

2010 2011 2012 2013

Confi ança

35% 32% 37% 63%

Tradição

5% 6% 6% 12%

Transparência 10% 10% 11% 12%

Melhores Taxas 50% 52% 46% 13%

Fig 3.1.d.1 – Imagem da CCCPM entre seus clientes.

Fig. 3.2.a.2 – Quantidade de acesso às páginas da CCCPM por Estado.

3.1.d – Avaliação da imagem perante o cliente.A CCCPM pratica a transparência em seus pro-

cessos, ouvindo as sugestões encaminhadas por seus clientes, que ao longo de mais de 70 anos, de-monstraram buscar esta Autarquia por quatro moti-vos: confi ança, tradição, transparência e taxas favorá-veis. Para avaliar a imagem que os clientes possuem da Autarquia, desde março de 2008 a Assessoria de Marketing acompanha a evolução da imagem peran-te seus clientes a partir das informações coletadas na pesquisa de pré-atendimento; e a partir de 2011 da pesquisa de pós-atendimento, realizada após a contratação de FI e do ERAP. Ambas as pesquisas são realizadas no setor de atendimento. Nestas pes-quisas, o cliente indica quais dos atributos apresen-tados refl etem a percepção que ele tem da CCCPM. Os resultados de imagem são analisados trimestral-mente pela Ouvidoria. A fi gura 3.1.d.1 demonstra que a confi ança vem mantendo um bom patamar; e que houve uma melhora nos resultados de tradição e transparência. Embora a percepção de “melhores taxas” tenha caído, a confi ança na CCCPM se forta-leceu, evidenciando o reconhecimento dos esforços empreendidos para melhor atender a sua clientela.

3.2 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

3.2.a – Definição e divulgação dos canais de relacionamento.

Fig. 3.2.a.1 – Porcentual de atendimentos por veículos de divulgação

A partir de 2012 a CCCPM passou a contabilizar os acessos às suas páginas – na internet e intranet – buscando identifi car os estados da Federação com maior número de acessos a produtos. Tal ferramen-ta permite avaliar o interesse dos benefi ciários, por Unidade da Federação (UF), contribuindo para a for-mulação de produtos e serviços. A fi gura 3.2.a.2 de-monstra os índices de acesso às páginas da CCCPM, por estado.

RJ BsB MG MS SP RN RS BA PE CE PA PR ES2012 116.771 4.513 2.535 2.267 3.204 1.475 1.431 1.805 817 723 1.278 431 6282013 137.226 5.216 1.489 2.401 4.923 2.002 2.646 2.735 718 953 1.680 480 1.012

balho, para que estes possam oferecer aos clientes um atendimento de qualidade, gerando satisfação e fi delização. No ano de 2012 foi instituído o “Programa de Formação Continuada” destinado a todos os co-laboradores que trabalham diretamente com atendi-mento ao público. O Programa tem a fi nalidade de incrementar o conhecimento dos assuntos afetos ao mercado imobiliário e com isso diminuir a incidência de retrabalho. O ‘Programa Erro-Zero’, instituído em maio de 2013, prevê a premiação e o reconhecimen-to dos colaboradores que, havendo cumprido a meta mensal de atendimentos, obtiverem menor índice de retrabalho.

Atendi-mento/ veículo

divulgação

Período

2009 2010 2011 2012

Atend. Pessoal 90.65 % 86,73 % 78,02 % 86,58 %

E-mail 7,48 % 9,29 % 14,96 % 10,17 %Ouvidoria 1,86 % 3,59 % 6,44 % 2,76 %

Presidência 0,01 % 0,39 % 0,59 % 0,49 %

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Fig. 3.2.b.1 – Fluxograma da Ouvidoria.

As melhorias nos processos e produtos descritas abaixo foram implantadas a partir da análise de críti-cas e sugestões de benefi ciários:

1) abertura de um novo Posto de Atendimento no 1º Distrito Naval - Niteroi- RJ;

2) ampliação das instalações com a aquisição do 9º andar, gerando mais espaço físico, conforto e privacidade para os benefi ciários; e

3) aumento no valor da Carta de Crédito, consi-derando a composição de renda com o cônjuge;

A pesquisa de Pré-atendimento / Satisfação identifi ca as necessidades, expectativas, imagem e nível de satisfação dos benefi ciários com relação à Autarquia, buscando atingir um número cada vez maior de pesquisados; essas pesquisas foram refor-muladas, e aplicadas também nas palestras ministra-das em todos os Distritos Navais pelo Marketing.

As reclamações, denúncias, sugestões, críticas ou elogios recebidos, seja por contato telefônico, contato presencial, pelo endereço do correio eletrô-nico, ou caixa de sugestões disponibilizadas no setor de atendimento, são analisadas e tratadas de acordo

com os procedimentos previstos na Ordem Interna 02-10, de Funcionamento dos Serviços da Ouvidoria, e acompanhadas diretamente pelo Presidente e che-fes de departamento. Aqueles benefi ciários que de-sejam comparecer em “audiência” e apresentar suas opiniões pessoalmente à Alta Administração, podem comparecer à Ouvidoria que, após analisar a relevân-cia do assunto apresentado, encaminha ao chefe de departamento envolvido, que tomará as providências cabíveis e/ou levará o assunto para conhecimento da Alta Administração. O referido chefe de departa-mento mantém o benefi ciário informado sobre o an-damento da ocorrência, por carta, e-mail, telefone ou pessoalmente. Nas reuniões de Conselho Técnico e de Gestão, as providências tomadas em relação aos contatos dos clientes são apresentadas, analisadas e discutidas. As demandas de clientes referentes a reclamações, sugestões, elogios e denúncias estão demonstradas na fi gura 3.2.b.2. Em 2013, em com-paração aos anos anteriores, houve um decréscimo de demandas recebidas pela Ouvidoria.

3.2.b – Tratamento das demandas dos clientes

A Ouvidoria da CCCPM é responsável por anali-sar e tratar as atividades de relacionamento com os clientes, identifi car os pontos críticos fornecendo da-dos para correção das defi ciências apontadas ou ma-nutenção dos pontos fortes existentes, além de suge-rir a implantação de novas metodologias ou diretrizes. As demandas recebidas pela Ouvidoria seguem seu fl uxograma, fi gura 3.2.b.1, obedecendo sempre aos prazos estabelecidos para cada demanda. A metodo-

logia descrita no fl uxograma da Ouvidoria possibilita apurar e responder de forma rápida e efi caz as so-licitações, sugestões ou reclamações recebidas dos benefi ciários, independentemente do canal de comu-nicação escolhido por ele para expor suas ideias. A metodologia permite, ainda, avaliar em quais áreas será necessário implantar modifi cações, inovações ou, ainda, manter as condições existentes. O trata-mento das demandas é comunicado aos setores res-ponsáveis e caso seja necessário, serão levadas e analisadas nas reuniões dos Conselhos Técnico e de Gestão.

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Demandas recebidas pela Ouvidoria Reclamação Sugestão Elogios Denúncia Solicitação

2010 160 88 205 12 5992011 230 151 324 8 6402012 160 67 241 6 2962013 167 173 432 11 442

Fig. 3.2.b.2 – Demandas da Ouvidoria.

O gráfi co da fi gura 8.2.1 - “Indicador de Demandas Resolvidas Dentro do Prazo” - demonstra a resoluti-vidade da Ouvidoria, em relação às demandas dos benefi ciários.

3.2.d – Avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes

A avaliação da satisfação ou insatisfação dos clientes é de responsabilidade da Ouvidoria, que promove as pesquisas de satisfação por ocasião da contratação dos produtos ofertados pela CCCPM jun-tamente com os resultados de pesquisas oriundos da Assessoria de Marketing e outras fontes. Por meio destas pesquisas são identifi cados os fatores de in-satisfação e defi ciências no atendimento ao cliente. A partir dos resultados das pesquisas, é produzido o indicador de desempenho (ID) “Satisfação Global do Cliente”, fi gura 8.2.2, cujo cômputo é trimestral. Esses resultados, apresentados por meio de grá-fi cos à Alta Administração e aos setores interessa-dos, são divulgados aos demais setores no Plano do Dia. Os Conselhos: Técnico e de Gestão, realizam a avaliação dos resultados apresentados no intuito de traçar novas estratégias para sanar os fatores de insatisfação ou reforçar bons resultados alcançados. Conforme demonstrado, o ID “Satisfação do Cliente” aponta que a CCCPM vem atendendo às expectati-vas de nossos clientes.

3.2.c – Acompanhamento das transações com novos clientes

O acompanhamento de transações com novos clientes é feito por meio de controles internos efetua-dos pela Divisão de Comercialização (CC-21), e acom-panhados pelas Divisões de Programas Habitacionais (CC-42) e pelo Departamento Financeiro (CC-10), Divisão de Acordos Imobiliários (CC-12), com o pro-pósito de garantir ao novo cliente o atendimento das expectativas em relação aos produtos e serviços, e ainda, identifi car com prontidão os problemas e apre-sentar soluções rápidas e efi cazes. Os clientes, du-rante o processo de fi nanciamento imobiliário, por exemplo, recebem assessoria imobiliária de profi s-sional habilitado na área de direito imobiliário, bem como são acompanhados por um analista de crédito até a conclusão do negócio. Destaca-se que o servi-ço gratuito de assessoria imobiliária é disponibilizado a todos os benefi ciários da Marinha, independente-mente da contratação de produtos. A partir de 2011, após a contratação de ERAP ou de FI, são realizadas pesquisas de satisfação com os novos clientes com a fi nalidade de determinar seu grau de satisfação com o atendimento prestado.

O acompanhamento do atendimento ao benefi -ciário se faz pelo indicador “Incremento Anual de FI concluidos”, fi gura 8.5.5

Exemplos de insatisfações, que se converteram em melhorias foram: A reforma realizada no setor de Atendimento ao público na Sede no Rio de Janeiro; as providências tomadas para a instalação de Postos de Atendimento em todos os Distritos Navais do Brasil e, no Rio de Janeiro, na Base de Abastecimento do Rio de Janeiro, localizada na Avenida Brasil, região que concentra um grande número de OM, proporcionan-do mais conforto e privacidade; a melhoria na página da CCCPM na intranet e internet, trazendo maior faci-lidade de acesso e qualidade das informações.

A pesquisa de satisfação é oferecida aos clien-tes pela atendente no momento do atendimento, e após o preenchimento, depositada em uma caixa de acrílico denominada “Caixa de Sugestões” loca-lizada nesta mesma divisão, tendo como forma de avaliação, os conceitos: EXCELENTE, MUITO BOM, BOM, REGULAR e RUIM. A pesquisa de pós-aten-dimento realizada pela Ouvidoria sofreu alterações a partir de 2011, após reunião com a Assessoria da Gestão da Qualidade, que identifi cou que a abor-dagem feita aos clientes após 90 dias da conclu-são do negócio era muito extensa, fi cando defi nida uma parceria entre a Ouvidoria e o Departamento de Operações Imobiliárias que, por meio da Divisão de Comercialização e da Divisão de Atendimento reali-zaria as abordagens. A Divisão de Comercialização no momento da lavratura do fi nanciamento imobiliário efetua a pesquisa de pós-atendimento, com a fi nali-dade de verifi car a satisfação durante todo o proces-so, bem como se as expectativas foram alcançadas.

Para avaliar mais apuradamente a satisfação dos clientes, utilizam-se, ainda, o Indicador de Elogio (Figura 8.2.3) e o Indicador de reclamações (Figura 8.2.4).

Ressalta-se, ainda, que a CCCPM vem atuando na qualifi cação de sua força de trabalho, oferecendo cursos de capacitação profi ssional, especialmente para as pessoas que trabalham diretamente com os benefi ciários na Divisão de Atendimento e na Divisão de Comercialização, visando manter a qualidade no atendimento. Com a fi nalidade de alcançar a excelên-cia, a CCCPM vem envidando esforços para sobre-pujar o referencial comparativo da meta estabelecida de no máximo 20 minutos entre a chegada e o atendi-mento, porém sem deixar de exercer cortesia e aten-ção em todas as fases do processo de atendimento, atendendo ao preconizado na Lei nº 4223/2003, que é o próprio referencial comparativo deste ID. Para tanto, a fi gura 8.2.6, “Tempo médio de atendimento” demonstra que a CCCPM tem alcançado sua meta, com tempo de atendimento menor que 20 minutos, a meta para 2015 é propiciar um atendimento, com qualidade, para o os produtos Empréstimo Rápido Imobiliário (ERAP) e Financiamento Imobiliário em até 10 e 15 minutos respectivamente.

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4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

4.1.a – Identificação e tratamento dos impactos sociais e ambientais negativos.

Como a atividade principal da CCCPM não inclui construção, os descartes característicos de obras civis não podem ser computados como de impacto social e ambiental. Entretanto, nas operações com emissão de títulos para aquisição de moradias, do-cumentos são gerados em papel nobre, tipo A4, ar-mazenados nos setores próprios da Autarquia. Esses documentos são identifi cados como de impacto nega-tivo, no momento em que expirados os prazos, pas-sam a ser separados para um destino fi nal. O proces-so de descarte, a partir de dezembro de 2008, sofreu mudança drástica. Os documentos passaram a ser picotados e a retirada passou a ter acompanhamento até a sua devolução para fabricação de novos imple-mentos em retiradas sucessivas e monitoradas. Uma vez picotados, passaram a ser armazenados por di-ferentes tipos, usando-se sacos plásticos transparen-tes de forma a tornar o processo limpo e adequado aos valores da Autarquia. Recentemente, em 2012,foi feito investimento na aquisição de um novo equipa-mento triturador de documentos, modelo industrial, para tratar a quantidade de documentos. Ainda em 2012, foi providenciada a alocação de dois tripulantes direcionados, exclusivamente, para as tarefas de re-ciclagem, um deles já ligado à execução das tarefas de modo voluntário e outro contratado para colabo-rar no melhor planejamento das tarefas. Em 2013, a CCCPM adquiriu um veículo de características es-pecífi cas para o transporte de cargas sensíveis, não submetendo as cargas às ações de chuvas ou à pos-sibilidade de se desprenderem da carroceria durante o transporte e contratou estagiário na área específi -ca de responsabilidade socioambiental. Os impactos de uso de energia elétrica e consumo de água têm sido monitorados, mensalmente, por intermédio da adoção do Programa Esplanada Sustentável. A parte elétrica está sofrendo redimensionamento em todos os andares e a revisão da parte hídrica, em busca de discrepâncias, é rotina di´sria do pessoal de serviço.

4.1.b – Comunicação à sociedade dos impac-tos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações e informações relevantes relativas à responsabilidade socioambiental.

Os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações e outras informações relati-vas à responsabilidade socioambiental consideradas relevantes são comunicados à sociedade:

- REVISTA REMMAR – informativo trimestral, pu-blicada desde 2005, que divulga produtos e assuntos relacionados às ações de responsabilidade social da CCCPM. Desde o seu nº 17, edição de setembro de 2010, vem divulgando atividades socioambientais, com seus resultados relevantes. A revista ANO 8, nº 27, edição de junho de 2013, publicou dois ar-tigos, um deles sobre a iniciativa PROJETO LIVRO LIVRE, que contitui um processo de refi namento da Campanha do Livro, que acontece desde 2008, e o segundo artigo sobre a “4ª Exposição O BELO E A SUSTENTABILIDADE” que constitui um processo de

refi namento do PROJETO COLETA SELETIVA, prá-tica iniciada em 2008 . A revista ANO 9, nº30, apre-senta reportagem “Inovação na Sustentabilidade”. As revistas REMMAR são distribuídas para o pessoal da Marinha e podem ser acessadas na página da CCCPM na INTERNET.

- “O BELO E A SUSTENTABILIDADE” - evento cultural de sensibilização por meio de uma exposição de peças de artesanato elaboradas a partir de mate-riais descartados descrito com detalhes em 4.1.d.

- DAdM - No sítio da Diretoria de Administração da Marinha, INTERNET e INTRANET , no ícone PROGRAMA NETUNO - são publicadas as práti-cas de sustentabilidade da Autarquia para que toda a Sociedade possa ser informada dessas Ações. O PROGRAMA NETUNO é a expressão naval do GesPública.

- Premiação, Agradecimentos e Lembranças Antes dos eventos que acontecem com a participa-ção de voluntários, o Presidente da Autarquia fornece camisas que contém o símbolo da ação a que se re-fere cada um desses eventos, de forma de valorizar a proatividade em nome da Autarquia. Após a reali-zação da prática de responsabilidade socioambiental são efetuados registros em Plano do Dia com a in-formação de acesso às fotografi as correspondentes. Em determinadas ocasiões, como o Dia Internacional do Meio Ambiente, lembranças são providenciadas a fi m de estimular a Força de Trabalho a persistir nos hábitos necessários para a vitalização do voluntaria-do. Neste ano de 2013, a lembrança oferecida pela direção foi um “bottom” contendo uma frase alusiva à necessidade de desenvolvimento de hábitos visando o consumo sustentável, como a seguir indicado pela fi gura 4.1.b. Neste ano, houve o sorteio de uma bici-cleta e de um abajur reciclado com o nome de todos os colaboradores que contribuíram com frase alusiva ao dia do meio ambiente.

4.1.c – Identificação e análise dos requisitos legais.

Os requisitos legais atinentes à produção de resí-duos são identifi cados por meio da Lei Nº 12.305, de 02 de agosto de 2010 que institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos e pelo Decreto Nº 7.404, de 23 de dezembro de 2010 que estabelece as normas para a execução dessa Política. No âmbito estadu-al, a observação das prescrições do Decreto-lei nº 5.131/07 que torna obrigatório o recolhimento de

Fig. 4.1b – Bottom “Sustentabilidade”

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lâmpadas fl uorescentes no estado Rio de Janeiro. Também existe o dispositivo normativo interno que é o Sistema de Gestão Ambiental – SGA – que identi-fi ca quais são os requisitos a serem observados em toda organização militar (OM), os quais são verifi ca-dos durante a Inspeção Administrativa da Marinha – IAM. A Norma Técnica que orienta o SGA é publicada pela Diretoria de Portos e Costas – DPC - intitula-da “Norma Técnica Ambiental Sobre Separação dos Resíduos Recicláveis descartados pelas OM da MB - 2007”, e é elemento de orientação das tarefas de preservação do meio ambiente.

As ações de melhoria são implementadas por meio de investimento em aperfeiçoamento de seu pessoal, incentivando cursos na área socioambien-tal: Em 2011, no âmbito da Marinha, aconteceram os seguintes eventos: Aspectos Legais da Legislação Ambiental pela Fundação dos Estudos do Mar (FEMAR) e III Simpósio de Práticas de Gestão, ocor-rido na Escola Naval, em junho/2011, com abrangên-cia nacional em face da necessidade de inserir a Ética nos processos de melhoria. Ainda em 2011, houve participação de pessoal da CCCPM nos eventos: Política Nacional de Resíduos Sólidos, Sistemas de Gestão Ambiental Norma ISO 14001-2004, Gestão da Qualidade NORMA ISO 9001 – 2004 e Gerenciamento de Resíduos, ministrados pelo Instituto Ecológico Aqualung (IEA). Em 2012, ocorreram também dois cursos: no IEA, curso de Construção Sustentável e na União Brasileira de Qualidade (UBQ). No âmbi-to da Marinha, em continuidade à capacitação efe-tuada em áreas de ação ambiental, aconteceu a participação de um representante da Autarquia na Faculdade SENAC, com término em 2013 – Curso de Formação em Planejamento para Agentes de Ação de Responsabilidade Socioambiental, com a partici-pação ativa da Autarquia no apoio prestado à coorde-nadora desse curso que ocorreu pela primeira vez na Unidade Cinelândia.

Para as sanções e pendências nas áreas de reali-zação socioambiental que porventura vierem a acon-tecer, a CCCPM dispõe de um setor de Assessoria Jurídica para adequação de qualquer projeto à le-gislação de forma transparente. Nas questões de retomada de imóveis e preservação dos terrenos, o Departamento Jurídico é acionado para a resolução das questões legais.

Com a intenção de corrigir as pendências na par-ticipação da Força de Trabalho em ações de nature-za socioambiental, para aqueles que porventura não estejam colaborando para a realização das tarefas, e para incentivar que as adesões sejam efetivamente voluntárias, a sistemática utilizada tem sido a publi-cação de convites em Plano do Dia e também ver-balmente. Nessa questão, não se utiliza formalmente qualquer dispositivo de sanção de forma escrita, pois como faz parte do Código de Ética da Autarquia a participação nas atividades de cunho de responsa-bilidade socioambiental, a ação da Assessoria de Governança Corporativa tem sido a de publicar em extratos comentários ao Código de Ética e incenti-var o amadurecimento da Força de Trabalho para as questões da sustentabilidade.

ANO Pilhas e Baterias

Local de Recolhimento

2009 330 CCCPM2010 1.129 CCCPM + 3 Parcerias2011 1.285 CCCPM + 4 Parcerias2012 1096 CCCPM + 4 Parcerias2013 926 CCCPM + 3 Parcerias2014* 525 CCCPM + 2 Parcerias

TOTAL: 5.291 CCCPM + 4 ParceriasTabela 4.1.d – Volume recolhido - Projeto papa-pilhas (*até junho de 2014)

4.1.d – Seleção e promoção voluntária de ações A CCCPM seleciona e promove ações com vistas ao desenvolvimento sustentável, por intermédio do Plano de Ações Socioambientais, documento orientador de critérios de seleção e aprovação das ações, elaborado em 2008 pelo Critério Liderança e revisto em 2013 pela líder do critério 4, que orienta a aplicação das seguintes linhas de ação: ● Campanhas efetuadas ao longo de cada ano, por meio de voluntariado, usando meios da Autarquia e de seus colaboradores, direcionadas para a Comunidade;● Apoios que são ações solidárias prestadas em par-ceria com outras Organizações da Marinha que visem apoiar comunidades eleitas como benefi ciárias; e● Divulgações que visam esclarecer sobre assuntos de relevância no tema socioambiental para incenti-var mudanças de atitude, tanto interna como exter-namente.

Como forma de promover práticas sustentáveis adotou-se, a partir de 2011, o provimento de uma Ofi cina da Sustentabilidade em um novo pavimento, reformado pela Autarquia, que agregou às instala-ções tarefas de reaproveitamento de materiais, do-tado de um Paiol da Sustentabilidade, onde produtos e materiais reaproveitados aguardam reutilização e ou recondução como donativos.

Principais ações promovidas:

1º) PROJETO PAPA-PILHAS - Trata-se de re-colhimento seguro das pilhas inservíveis, utilizan-do-se caixas de coleta fabricados na Ofi cina de Sustentabilidade, utilizando-se materiais descartados a bordo. Iniciado em 2009, o projeto permite que a comunidade do entorno participe com adesão ao re-colhimento, utilizando as caixas de coleta fornecidas pela Autarquia e entregando o conteúdo trimestral-mente. Como forma de inovação a esse projeto, mui-tos voluntários se motivaram a reciclar também ce-lulares e carregadores inservíveis. Em 2013, devido à visibilidade promovida por palestra em Seminário sobre Sustentabilidade, foi solicitada pela Capitania dos Portos do Rio de Janeiro, uma caixa coletora, nos moldes da utilizada a bordo, entre outras solicitações, a fi m de disseminar a prática.

2º) PROJETO COLETA SELETIVA – Concebido a partir de dezembro de 2008, com critérios esta-belecidos em uma Norma Interna para tratamento consciente dos descartes, o projeto iniciou-se com a preservação de caixas de papelão para reutilização em campanhas de cunho social. Ao longo de 2009, destaca-se a introdução de novas práticas, tais como tratamento de diferentes tipos de papéis, o branco, o colorido, revistas, jornais, panfl etos, etc bem como a separação de material plástico, metais, vidros e iso-por. Em 2010 outras práticas de refi namento foram

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PFT – Participação da Força de Trabalho nas ações de natureza socioambiental - Considerando que a Força de Trabalho do Metrô-Rio é aproximadamente seis vezes maior que a da CCCPM, optou-se pela utilização de seu número anual de voluntários multiplicado pelo fato “6”. A CCCPM tem a meta de 70% de adesão, utilizando o Metrô-Rio como referencial comparativo.

4º) “O BELO E O SUSTENTABILIDADE” – Em 2011, aconteceu pela primeira vez, essa exposição que notabilizou-se por oferecer 66 peças artesanais, produzidas por artesão e artesãs que produziram verdadeiras obras de arte com materiais descarta-dos. Essas peças foram trocadas por latas de leite em pó que, ao fi nal da exposição, foram endereçadas a uma das instituições apoiadas pela autarquia. Essa exposição foi repetida em 2012, em duas ocasiões, com sucesso, e incorporou mais um refi namento, inaugurando a Campanha Pingo de Leite. Essa li-nha de ação e o nome da campanha foram sugeridos por componente da Força de Trabalho, bem como o logo que a caracteriza, foram elaborados por outros colaboradores. Em 2013, a 4ª Exposição, efetuada próximo ao Dia das Mães, proporcionou à Campanha Pingo de Leite recolher 138 latas/pacotes de leite em pó que foram doados para a Associação Ofi cina de

agregadas como descarte responsável de lâmpadas fl uorescentes e de óleo vegetal. No decorrer de 2011, as espumas descartadas das caixas contendo os no-vos computadores foram armazenadas e, posterior-mente, foi encontrada a solução para a reutilização em assentos. Em continuidade às práticas decorren-tes desse projeto, em 2012, conseguiu-se o grande feito de conduzir o isopor para fabricação de rodapés, sancas e molduras, ao invés de utilizá-lo somente para confecção de artesanato. Nesse mesmo ano fo-ram implementadas as práticas de destinação de mó-veis e equipamentos inservíveis a bordo ou doados pelos colaboradores, em condições de reutilização. Esses recursos foram conduzidos a instituições ca-rentes, em ações conjuntas, como, por exemplo, com a empresa RAMOS & CAVALCANTE ADVOGADOS e Academia CURVES, em que pisos e luminárias, móveis e computadores usados, procedentes de des-cartes foram doados para instituições apoiadas. Em 2013 efetivou-se essa prática com a doação de com-putadores, tênis, móveis e manequins por uma loja parceira da Academia CURVES que encerrou suas atividades nas proximidades da Autarquia.

3º) LICITAÇÕES SUSTENTÁVEIS – Desde 2008, a Divisão de Obtenção, Licitações e Contratos, além dos cuidados inerentes aos processos de aquisição de serviços e produtos, sujeitos à legislação vigente, implementou práticas de sustentabilidade visando à melhoria dos processos: aquisição de papel do tipo A4 com certifi cação de fl orestas plantadas e reno-váveis, por exemplo. Em 2012, obteve-se também a condição de utilizar papéis do tipo A4 em folhas de papel reciclável. Também foram obtidas outras solu-ções como aquisição de viaturas do tipo FLEX e de copos de papel do tipo “bolso”. As Empresas contra-tadas pela Autarquia são orientadas, desde a docu-mentação legal vigente até a orientação particular pessoal de seus funcionários para que atendam às práticas de Responsabilidade Socioambiental.

ANO Reciclados Árvores salvas2009 2.939 kg 462010 6.279 kg 892011 6.884 kg 982012 6.952 kg 92013 8.341 kg 1052014* 8.884 kg 118

TOTAL: 40.279 kg 554Tabela 4.2.d – Projeto Coleta Seletiva (* até junho de 2014)

Vida, instituição que atua em São Gonçalo a favor de crianças da comunidade carente. Esse evento in-clui o Edifício onde se encontra a CCCPM, pois as empresas recebem o convite formalizado, também convidando-se outras instituições, como os profi ssio-nais do Galpão das Artes Hélio Pellegrino e artesãos reconhecidos.

A forma mais signifi cativa de conscientização da força de trabalho tem sido o exemplo daqueles que já possuíam práticas de natureza socioambiental que, ao aderirem às tarefas, propiciaram a participação de outros servidores. Vários servidores da autarquia, no nível da direção, participam naturalmente e o exem-plo que emana destes formadores de opinião tem sido essencial para motivar os demais servidores. Mudanças notáveis têm ocorrido no comportamento daqueles, que de início, adotavam posicionamento de resistência.

Outra forma de conscientização tem sido pales-tras e cursos incentivados pela direção e que incluem servidores que promovem melhorias de processo. Anualmente, é efetuada uma reciclagem de conhe-cimentos, por meio dos cursos que são promovidos pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ - re-lativos ao Modelo de Excelência em Gestão - MEG. Além desses cursos, outros são providenciados cujos objetivos vem ao encontro das necessidades de esclarecimento como o Curso de Indicadores de Desempenho, realizados em 2012, com novo plane-jamento a ser atendido em 2013.

Também são formas efi cazes de conscientização o destaque dos benefícios e seus agentes nas notas publicadas em Plano do Dia – PD - que convidam vo-luntários e registram os resultados obtidos em cada uma das práticas de natureza sustentável. As notas publicadas em PD também convidam voluntários e re-gistram resultados obtidos em cada uma das práticas e os agentes propiciadores desses resultados, como forma de conscientização da Força de Trabalho.

sob a coordenação das Assessorias de Gestão da Qualidade e de Governança Corporativa que levam em conta os seguintes requisitos:

4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIAL

4.2.a – Identificação, análise e utilização das expectativas de desenvolvimento da sociedade.

A Força de Trabalho da CCCPM, Voluntários do Condomínio União Mercantil (Edifício onde se loca-liza a CCCPM) e da Sociedade do entorno, engaja-dos em ações sociais, participam com sugestões e propostas de instituições a serem apoiadas. Essas instituições são submetidas à análise pelos compo-nentesdo Critério 4, levando-se em conta, frequen-temente, publicações ou informes veiculados pela mídia. As necessidades apresentadas são avaliadas

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1. Identifi cação da instituição (Nome, Missão, Projetos, endereço, nome do representante, telefones de contato, endereço eletrônico, CNPJ, inscrições de Utilidade Pública Municipal, Estadual e/ou Federal);

2. Registro da Origem da solicitação ;

3. Visita à instituição e avaliação da relevância do trabalho desenvolvido;

4. Escala de Necessidades (urgente, desejável e preferencial); e

5. Segurança ou grau de risco no atendimento à instituição.

Após identifi cação dos canais apropriados, são efetuados os contatos pertinentes com os represen-tantes a fi m de verifi car a conveniência de ações ade-quadas a promover a melhoria de sua atuação social.

4.2.b – Fortalecimento da sociedade.A CCCPM direciona esforços para o fortaleci-

mento da sociedade por meio de planejamento de ações sociais, que são coordenadas pelos compo-nentes do critério 4, com base no Plano de Ações Socioambientais e um critério de seleção das orga-nizações a serem benefi ciadas, conforme o descrito em 4.2.a. Após o planejamento das ações, as práti-cas são efetuadas com recursos disponibilizados pe-los voluntários e, especialmente sua própria adesão. Todos os eventos são registrados com fotografi as a fi m de permitir divulgação interna e, mediante seleção pelo Setor de Marketing, nos periódicos da Marinha do Brasil ou na rede INTRANET do site da Diretoria de Administração da Marinha - DAdM.

O planejamento é delineado por meio de propos-tas de ação que são efetuadas pelos canais ante-riormente descritos, submetidas à análise, gerando várias alternativas com diferentes necessidades e graus de urgência. A alternativa a ser atendida com prioridade é defi nida por meio de reuniões efetuadas pelos componentes do Critério 4 - Sociedade. A visi-ta à organização é requisito obrigatório, a fi m de se verifi car a compatibilidade entre as informações rece-bidas ou levantadas com a missão da instituição, em seu local de atuação.

Em seguida, a escolha é submetida à autorização da direção da Autarquia para as providências consi-deradas cabíveis. Acrescenta-se também os aten-dimentos que ocorrem por meio das comunicações usuais, como televisão e periódicos, os chamados “casos emergenciais”, àqueles já descritos. Nessas circunstâncias, a Alta Administração toma a iniciati-va de estimular a tripulação durante as paradas que acontecem periodicamente duas vezes por semana. São procedimentos que podem atender às necessi-dades locais ou mais afastadas, como enchentes e sinistros de natureza mais abrangentes, como em anos recentes em Angra dos Reis e na região ser-rana do estado do Rio de Janeiro. Ações de abran-gência nacional não costumam ocorrer, em virtude de não estarem previstas no atual Plano de Ações Socioambientais.

PNS – Práticas de Natureza Socioambiental- considerou-se em números absolutos 20 práticas para 2012; 37 até 2013, com projeção de 40 em 2015. No PEO, considera-se como referencial a quantidade de práticas desenvolvidas pelo Instituto ETHOS.

PS – Participação Solidária - demonstra o grau de envolvimento das empresas que fazem parte da sociedade no entorno da CCCPM e avalia, percentualmente, como as práticas estão sendo automaticamente disseminadas, pois exigem a participação de voluntários de outras organizações e instituições. Utilizado o Instituto ETHOS como referencial comparativo.

De acordo com o previsto no Plano de Ações Socioambientais, relacionam-se as principais ações, sob a forma de campanhas, apoios e divulgações:

Campanhas - iniciou-se com a Campanha Amigos do Sangue, em 2007, em que voluntários fa-zem doações às instituições necessitadas de sangue e, como aprimoramento, a partir de 2010, passaram a doar amostras de sangue destinadas à composição do banco de medula óssea. Ampliou-se, em 2013, a colaboração para doação de plaquetas. As doações são planejadas para favorecer o Instituto Nacional do Câncer – INCA – entretanto, outras instituições também são benefi ciadas pelas intercorrências destinadas a atender casos emergenciais. Outras campanhas foram iniciadas em 2009: Campanha do Agasalho, e posterior refi namento com doação de roupas e objetos de vestuário para Bazares de Reversão de Recursos para instituições carentes: Campanha do Livro, que possui refi namentos a par-tir de 2012, como a Campanha do Livro Didático e Projeto Livro Livre. Campanhas similares foram efetuadas destinadas a atender instituições cuja mis-são é apoiar a infância em grau de fragilidade social acentuada, com doações de material de higiene pes-soal e alimentos. Mais recentemente a partir do fi nal de 2011 a Campanha Pingo de Leite, de natureza permanente e originária das exposições “O Belo e a Sustentabilidade”, com a periodicidade de duas vezes ao ano, a partir de 2012. A relação de todos os voluntários envolvidos nessas ações encontra-se evidenciada por meio de fotografi as e documentos que permanecem arquivados sob a responsabilidade da liderança do Critério 4 – Sociedade.

Apoios – são ações solidárias, desenvolvidas para apoiar outras organizações. Pode ser um apoio interno a outra organização da própria Marinha do Brasil ou de natureza externa. Como ações de natu-reza interna, podem-se citar palestras efetuadas sob a solicitação de outras organizações, como a reali-zada em 2012 na BAeSPA. Como exemplo de apoio externo, pode-se citar donativos em favor das socie-dades alcançadas pelas enchentes e apoiadas pela Cruz Vermelha e Ações Globais – Rede Globo/SESI/SENAI, no estado do Rio de Janeiro.

Divulgações – a divulgação das práticas de Responsabilidade Socioambiental vem acontecendo por intermédio de informes objetivando o estímulo de tais práticas. Diversas notas são apresentadas em reportagens destinadas à publicação no encar-te REMMAR e outras publicações editadas pela Marinha do Brasil. Outro canal de divulgação se dá por meio das páginas da INTRANET e INTERNET.

sob a coordenação das Assessorias de Gestão da Qualidade e de Responsabilidade Socioambiental que levam em conta os seguintes requisitos:

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5.1 INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

5.1.a – Identificação das necessidades de informação

A seleção e o gerenciamento das informações na CCCPM são alinhados com as diretrizes estabeleci-das no seu Plano Estratégico (PE): a) missão organi-zacional, b) objetivos organizacionais permanentes e c) princípios da gestão pública. De acordo com o cita-do no critério 2, as estratégias organizacionais estão desdobradas em Planos de Ação, sendo estes planos documentos internos da CCCPM que detalham as atividades relacionadas e orientam os esforços para que as metas sejam atingidas. Cada plano de açãocontem, no nível operacional, as práticas de gestão, indicadores e metas, cujas informações são identifi cadas para que se torne possível o atendimento das metas delineadas pela alta administração e assesso-radas pelo setor operacional.

A força de trabalho participa intensamente na identifi cação e elaboração do rol de necessidades de informação, por meio da reprodução das deman-das diárias, dos clientes internos e externos, às che-fi as de setores, que têm assento no Conselho de Gestão, e/ou Conselho Técnico, quando convoca-do. Eventualmente, dada a importância da informa-ção demandada, o procedimento de apresentação da necessidade de informação identifi cada, pode ser abreviado, com a participação direta da (s) área (s) envolvida (s). Todas as informações produzidas, decorrentes das necessidades identifi cadas e apre-sentadas, voltadas para os produtos e/ou serviços, ou para os processos, depois de trabalhadas são cor-relacionadas ao setor diretamente interessado, bem como àquele(s) indiretamente envolvido(s).

Desde 2012, a CCCPM vem reestruturando o seu sistema de Indicadores de Desempenho, por meio de um roteiro de Elaboração de Indicadores, com a iden-tifi cação dos interessados no processo e as necessi-dades destas partes interessadas.

Fig.5.1.a Rentabilidade da Carteira (Modelo de arquivo de Indicadores)

Principais sistemas de informação Finalidades

Sistema de Controle de Crédito Imobiliário

(SCCI)

Responsável pelo cadastramento, administração e controle dos processos fi nalísti-cos, relativos a todos os créditos dos contratos ativos e inativos. O SCCI contempla todos os dados fi nanceiros e contratuais dos mutuários. Esse sistema é alimentado com informações fi nanceiras colhidas junto ao Sistema de Pagamento da Marinha (SISPAG) por meio do eConsig, e com o Sistema de Administração de Pessoal (SIAPE) do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG), por meio do CONSISTeSCA.As informações fi nanceiras decorrentes de movimentos autônomos por meio de Guia de Recolhimento da União (GRU) são inseridas no SCCI por meio de arquivos de dados gerados pelo Banco do Brasil.

INDICADORINDICADOR: Rentabilidade da Carteira

Tipo de Indicador: Efi cáciaO que mede Taxa de retorno dos fi nanciamentos e empréstimos imobiliários da Carteira

de recursos próprios comparada a taxa SELIC.Quem mede CC-11Usuários da Informação Presidente; Diretor-Executivo; Assessoria de Planejamento Financeiro;

Departamento de Administração FinanceiraFrequência de levantamento MensalOnde medir Planilha própriaInformação gerencial (OE: 5) Este indicador possibilita a verifi cação da rentabilidade dos produtos da

AutarquiaAbrangência da Medição (X) Toda a carteira (X) Carteira PROMORAR (X) Carteira ERAPFórmula para cálculo Σ dos juros da prestação do mês atual x 100

Σ do Saldo Devedor do mês anterior atualizadoMeta 2012 2013 2014 2015

SELIC + 1%Referencial comparativo SELIC

5.1.b Defi nição dos Sistemas de Informação.Os sistemas são defi nidos a partir da identifi ca-

ção das necessidades de informações. Dependendo da informação necessária, é avaliado se há a neces-sidade de desenvolvimento de um novo sistema ou adição de nova funcionalidade a um sistema exis-tente. Devido a grande quantidade de necessidade

de informações, que devem ser sempre precisas e atualizadas, a CCCPM mantém uma variedade de sistemas de informação, ao mesmo tempo são de-senvolvidos trabalhos – fórum interno – para discutir as novidades na área de interesse, que podem ser tratadas pelo setor responsável, com ou sem apoio de outras instituições. evidenciados na fi gura 5.1.b

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Principais sistemas de informação Finalidades

Sistema dos Empréstimos

Rápidos (SISERAP)

O SISERAP gerencia as inclusões do ERAP, por meio da inserção de todas as con-dições contratuais (dados pessoais do contratante, taxa de juros, prazo e valor). Esse sistema gera eletronicamente o contrato para assinatura do benefi ciário, as Informações de Empréstimo Concedido (IEC) e o arquivo eletrônico para depósito dos valores emprestados, que é encaminhado para o Banco do Brasil, por meio da

integração existente entre os respectivos sistemas.

Sistema de controle de ponto e acesso

Esse sistema permite o acompanhamento e controle da assiduidade e pontualidade dos servidores e contratados da Autarquia, bem como possibilita o controle de acesso

a compartimentos em função do cadastramento prévio das informações digitais.

Quaestor

Sistema de informação da Marinha que permite aos Agentes Fiscais, Gestores e Ordenadores de Despesas das Organizações Militares, bem como a Diretoria de

Finanças da Marinha (DFM), acompanharem as despesas e comprovações das con-tas referentes à caixa de economias e municiamento.

Sistema de Gerência de Documentos Eletrônicos da

Marinha (SIGDEM)

Sistema de informações utilizado na Marinha para a tramitação, acompanhamento e arquivamento eletrônico de documentos administrativos (Comunicações Internas,

Portarias, Ordens de Serviço, Circulares, etc).

Sistema de Material da Marinha (SISMAT)

Sistema da Marinha de Controle e Inventário do Material Permanente. Todo o mate-rial da CCCPM, classifi cado como permanente está registrado nesse sistema, que

permite a consulta por diversos fi ltros. A versão do sistema foi atualizada no corrente exercício.

Sistema de Administração

Financeira (SIAFI)

Sistema de Administração Financeira do governo federal, onde a CCCPM lança as notas de empenho das despesas, tornando pública a sua administração.

SERASA Sistema de consulta para avaliação de risco de crédito do tomador de empréstimo e fi nanciamento e para negativação de mutuários inadimplentes.

eConsig Sistema da Marinha para gestão da margem consignável dos militares.

Mural Divulga Valores e Diretrizes para toda a força de trabalho, assim como informações relevantes.

Jornal e Revista Divulga informações sobre a Autarquia para os colaboradores, seus familiares e a comunidade em geral.

Figura 5.1.b Sistemas de Informação da CCCPM

5.1.c – Infraestrutura de disponibilização das informações

Para acompanhar o crescimento do negócio e a demanda por informações, a CCCPM vem atualizan-do a infraestrutura dos meios de disponibilização de informações. Em 2008 a rede local foi modernizada, sendo substituídos todo o cabeamento e equipamen-tos de conectividade, o que permitiu aumento signifi -cativo na velocidade e confi abilidade da rede.

Dando continuidade à modernização, em 2009 foi adquirida toda uma solução de equipamentos robustos (Servidores, Storage e Biblioteca de fi tas para backup) que possibilitaram aumento no desem-penho dos sistemas e contratações de novas solu-ções de software, como, por exemplo, a criação de um domínio centralizado para gestão dos acessos de usuários. Permitiu ainda a criação de diretórios para acesso geral (todos os usuários) ou segmentado para cada divisão/seção e a utilização de software de ba-ckup automatizado.

As Estações de Trabalho vem sendo adquiridas bienalmente desde 2008, sendo sempre atualizada parte dos equipamentos mais obsoletos por equipa-mentos mais rápidos e estáveis.

Em 2011, foi adquirido software de Virtualização, aumentando, então, a fl exibilidade para crescimento de demandas e permitindo alta disponibilidade contra falhas dos servidores.

Em 2012, ocorreu a modernização dos equipa-mentos de conectividade instalados nos andares. Estes receberam modernos switches interligados por fi bra ótica ao equipamento central. Foram adquiridos equipamentos multifuncionais robustos que, após instalados, mudarão o paradigma de impressão/digi-talização na CCCPM, economizando insumos (papel, toner), facilitando aquisição de cartuchos e nobreaks em todos os switches de conectividade.

O resultado das atividades da CCCPM é consubstanciado em diversos documentos, onde os dados analíticos são reproduzidos, cabendo aos indi-cadores a oferta sintetizada das informações conside-radas relevantes e de maior interesse, para a comuni-dade interna e externa a sob a forma de cumprimento

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de metas, óbices, facilidades. As informações são apresentadas para as partes interessadas e aos cola-boradores por meio dos mesmos canais disponíveis para o trato de todas as informações, conforme fi gu-ra 5.1.c. e pontualmente em reuniões de Conselhos (Gestão, Técnicos). A CCCPM dispõe de uma infra-estrutura em rede de servidores compartilhados e microcomputadores individuais, garantindo, confor-me as necessidades específi cas e competência de atuação, o acesso de todos os usuários às informa-ções dos sistemas. No site da intranet estão dispo-nibilizadas informações exclusivamente para acesso interno, informações diversas sobre a organização, estratégias e metas, Orçamento da Autarquia, Plano de Aplicação de Recursos (PAR), Ordens Internas, Plano do Dia (informativo diário com a programação interna das atividades previstas para o dia), Boletim de Ordens e Notícias da Marinha (BONO) e Cartilha para novos funcionários, dentre outras informações.

Incluem-se como importantes veículos de disse-minação de informações a Ordem Interna 30-15B, revista em fevereiro de 2014, que regulamenta os procedimentos para a passagem de função e conhe-cimentos para funcionários recentes na Organização, e a Ordem Interna 30-23B, revista também em fe-vereiro de 2014, que sistematiza a passagem de conhecimentos pelos colaboradores que realizarem cursos, seminários, palestras e congressos. As infor-mações adquiridas nesses eventos são dissemina-das pelo preenchimento do Formulário de Ação de Capacitação (FAC), que está disponibilizado na rede.

5.1.d – Gerenciamento da Segurança das informações

A segurança das informações é responsabilida-de de todos os colaboradores, sob a coordenação do Ofi cial de Segurança das Informações Digitais (OSID) e a sua preservação foi regulamentada pela Ordem Interna nº nº 50-01, revista em agosto de 2014 em consonância com as Normas de Tecnologia da Informação da Marinha (DGMM-0540).

As informações são organizadas e disponibili-zadas em rede interna, aderentes aos processos às quais se relacionam, sendo atualizadas por meio dos sistemas informatizados pelos seus usuários, preser-vadas pela utilização de servidores específi cos para cada fi nalidade e gerenciadas, obedecendo a quatro princípios básicos:

a - Disponibilidade - Garante a utilização do recurso sempre que necessário. A informação ne-cessária está disponível, o que oferece a rapidez e confi abilidade desejada pelo usuário. É mantido em funcionamento o máximo de recursos de redes locais para os usuários, observando-se sempre as permis-sões de acesso ao ambiente de rede.

A CCCPM mantém seus servidores de dados ope-

rados e monitorados em escala 7x24. Uma das boas práticas adotadas pela DPD para garantir a disponi-bilidade do servidor SCCI, sistema que detém infor-mação crítica para a atividade fi m, foi a implantação desde fevereiro de 2010, de um servidor redundante localizado no Centro de Dados da DFM, permitindo assim um tempo reduzido na restauração do serviço em caso de falha crítica no servidor principal.

Existe também um processo de geração automá-tica de cópias de segurança (Backup) dos arquivos de dados desde 1998, o que assegura a disponibi-lidade das informações. Em 2009, foi adquirida uma biblioteca de fi tas que permitiu a realização de cópias de segurança.

Em 2011, com a fi nalidade de proporcionar mais segurança às informações, foi adquirida uma ferra-menta de virtualização de servidores que possui fun-cionalidade capaz de migrar serviços de um servidor que esteja apresentando falha para outro operacio-nal.

b - Confi dencialidade – Protege os dados con-tra a divulgação não autorizada. A informação somen-te está acessível a quem possua credenciamento com grau de sigilo igual ou superior à classifi cação do documento, bem como tenha a necessidade de conhecê-la. Os documentos são classifi cados no ato de sua geração e possuem as seguintes catego-rias: Ostensivo, Reservado, Secreto e Ultra Secreto. Para isso, são utilizados mecanismos de criptogra-fi a, homologados pela Diretoria de Comunicação e Tecnologia da Informação da Marinha (DCTIM), além de segurança física, controle de senhas e controle de acesso dos usuários aos compartimentos onde es-tão localizados os recursos computacionais críticos. Somente é autorizado o acesso ao ambiente da rede local aos usuários devidamente qualifi cados, cujas funções exijam a utilização de recursos computacio-nais bem como acessos específi cos, exclusivos para o interesse do serviço. O acesso à rede local dar-se-á pela classifi cação dos usuários em grupos de aces-so, em função das atividades exercidas no setor, me-diante solicitação por escrito. Depois de defi nidos em “GRUPOS”, os usuários poderão acessar a rede local por meio de “CONTEXTOS” específi cos, onde o perfi l de cada usuário permite atribuir direitos e privilégios em diretórios e arquivos, bem como compartilhamen-tos.

Em 2009, o Serviço de Tecnologia da Informação criou um domínio que permitiu a autenticação do usuário e implementação de políticas de seguran-ça, tais como padronização da área de trabalho dos desktops (não permitindo alteração do papel de pare-de e dos ícones existentes) e proibição de instalação de programas.

c - Integridade - Traduz a garantia da exatidão da origem dos dados. O usuário tem a certeza, ao aces-sar determinada informação, de que esta é autêntica e está íntegra. Para que isto ocorra de forma confi -ável, os documentos são assinados eletronicamen-te, estando a chave pública disponível no chaveiro público da DCTIM, acessível pela Intranet. Em 2010, foram adotadas novas soluções que aumentaram a integridade das informações digitais. Dentre as solu-ções adotadas, podemos destacar: o gerenciamento das atualizações de antivírus centralizado e instala-ção de sensores de fumaça e medidores de tempera-

Meio QuantidadeIntranet 170 estações de trabalhoSCCI 116 usuários

Internet 166 usuáriose-mail 121 usuários

Gestão à Vista 10 quadrosJornal 180.000 exemplares

Figura 5.1.c Meios de disponibilização das informações

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tura no compartimento dos Servidores da Rede.

Em 2012, foram desabilitadas todas as portas USB nas estações de trabalho, evitando a alteração das informações por intermédio de introdução de ví-rus ou arquivos mal intencionados contidos em dis-positivos removíveis, sendo, no entanto, possível o acesso em circustâncias especiais, com autotização do OSID.

d - Atualização – A informação é atualizada de acordo com a frequência exigida pelo processo a que se refere. Em 2007, a CCCPM desenvolveu rotinas automatizadas que permitem a atualização das infor-mações, como, por exemplo a atualização diária do SISERAP com informações extraídas do SCCI.

A tecnologia da informação apoia praticamente todas as atividades da CCCPM. Todos os usuários que necessitam manipular informações digitais pos-suem um microcomputador individual para utilização nas suas atividades desenvolvidas. Têm também acesso à rede local e aos sistemas pertinentes, me-diante atribuição de senhas e perfi s, o que lhes per-mite consultar as informações necessárias de qual-quer sala ou computador.

As rotinas de atualização são constantemente re-vistas, quinzenalmente, e quando identifi cadas novas necessidades, por solicitação do setor à fornecedora do principal sistema contratado.

5.2 ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

5.2.a – Identificação dos ativos intangíveis

O capital intelectual da organização constitui-se do conjunto de ativos intangíveis representados pelo acervo de conhecimentos e benefícios utilizados que agregam valor, aumentando a competitividade da or-ganização.

A identifi cação de ativo intangível, dada a sua peculiaridade e característica, para que possa ser realizado, foi dividido segundo duas concepções: a primeira voltada para o elemento subjetivo – pessoa e a outra para o elemento objetivo – a infraestrutu-ra. Em se tratando das pessoas e a sua capacida-de de informações acumuladas, que podem servir aos interesses da instituição, a CCCPM vale-se dos currículos pessoais e as avaliações rotineiras, dire-tas e indiretas, sendo as habilitações adquiridas por militares lançadas em suas respectivas cadernetas--registro por intermédio do SisCURRÍCULO (Sistema de Informações Curriculares e Habilitações do pes-soal da Marinha), sistema disponível da Diretoria de Pessoal Militar da Marinha, o que permite ao adminis-trador ou líder identifi car novas áreas de conhecimen-tos adquiridos pelos componentes da CCCPM.. Em se tratando da infraestrutura, o setor de TI desenvolve trabalhos para identifi car os ativos que são vitais para a continuidade das operações de forma que, sendo os mesmos de “propriedade de terceiros”, possam ser assimilados e preservados, sem que se constitua afronta à propriedade intelectual, considerando-se os processos, as metodologias, as tecnologias, os da-

dos armazenados e os sistemas de informação.

5.2.b – Desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis

A CCCPM estabelece um ambiente propício para o desenvolvimento do capital intelectual por meio de práticas sistematizadas, descritas em 6.1. e 6.2, que permitem a passagem de conhecimentos, valoriza-ção do aprimoramento profi ssional, contribuição com ideias aos processos organizacionais e premiação por inovações. Da mesma forma, a instituição incen-tiva a participação dos colaboradores nos diversos cursos oferecidos pelas Escolas de Governo (ESAF e ENAP), seminários, cursos, etc, visando ao desen-volvimento do capital intelectual. Promove também o pensamento criativo e inovador por meio das seguin-tes práticas:

• Premiação por ação de melhoria. A CCCPM estabelece procedimentos, por meio da O.I. 02-11 , que permitem identifi car qualquer funcionário civil, militar ou prestador de serviço, que apresente uma ação de melhoria, que contribua para a melhoria dos métodos e processos vigentes na Autarquia, de modo a trazer impacto positivo na qualidade dos produtos e serviços prestados aos clientes. Trimestralmente, em data a ser fi xada pelo Diretor-Executivo, ocorre uma reunião da “Comissão de Avaliação do Prêmio Melhoria em Ação” (CAPMA), cujo propósito é eleger as ações de melhorias que mereçam ser reconheci-das pela administração da CCCPM.

• Premiação por Destaque. A CCCPM estabe-lece procedimentos, por meio de O.I.30-12D revista em julho, para concessão de Prêmios aos milita-res, servidores civis e prestadores de serviço desta Autarquia que se destacaram no exercício de suas funções, no decorrer de cada semestre e ao fi nal de cada ano, conforme descrito no item 6.1.d.

• Concursos internos. A CCCPM estabele-ce periodicamente a prática de concursos internos como, por exemplo, o que estabeleceu o nome da re-vista de divulgação da CCCPM, o lema da instituição e o nome dos mascotes.

O capital intelectual da organização é protegido a partir do cumprimento das diretrizes estabelecidas no Plano de Segurança Orgânica (PSO) que, em seus anexos, tem estabelecido Programas de Segurança dedicados a assegurar que o pessoal da CCCPM proceda de maneira adequada, garantindo a inte-gridade de informações, dados ou conhecimentos. Este plano é revisado anualmente. Bienalmente, a CCCPM sofre uma inspeção de segurança realizada pelo Comando do Primeiro Distrito Naval, que aponta pontos de melhoria nos procedimentos de seguran-ça, que são inseridos no PSO, por ocasião de sua revisão. Dentre os Programas acima aludidos, são aplicados, para proteção do conhecimento, os se-guintes: Programa de Segurança da Documentação e do Material, Programa de Segurança dos Recursos Humanos e Programa de Segurança da Informação. Para a proteção do conhecimento, no que diz respei-to aos registros pertinentes aos ativos de infraestrutu-ra, o Programa de Segurança da Documentação e do Material prevê que os documentos elaborados pela CCCPM sejam classifi cados segundo o grau de sigilo atribuído pelo colaborador que originou o documen-to. O grau de sigilo atribuído condicionará uma série

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de procedimentos de segurança a serem adotados na disseminação, recepção e no manuseio. Todo pessoal envolvido na produção de documentos deve possuir credencial de segurança (CREDSEG) no grau de sigilo igual ou superior àquele do documento produzido. O Programa de Segurança dos Recursos Humanos estabelece diversas medidas de seguran-ça que deverão ser aplicadas a todo o pessoal da CCCPM, desde a apresentação até o desligamento, de modo a assegurar um comportamento condizen-te com a salvaguarda dos dados, informações e co-nhecimentos sensíveis da Autarquia. As medidas de segurança do referido Programa, para efeito de sua aplicação, estão agrupadas em três tipos, a saber:

- Segurança no processo seletivo;

- Segurança no desempenho da função; e

- Segurança no desligamento.

As medidas referentes à Segurança no processo seletivo são as empregadas pelo Serviço de Seleção de Pessoal da Marinha, que visam a difi cultar as ações adversas de infi ltração e a admissão de indi-víduos com características e antecedentes pessoais que possam levá-los a causar comprometimento de conhecimentos sensíveis e estratégicos.

As medidas respectivas à Segurança no desem-penho da função são atendidas pelo cumprimento das etapas de investigação para o credenciamento para a função, realizada com o propósito de verifi car se o colaborador é possuidor dos requisitos indispen-sáveis para receber Credencial de Segurança.

As medidas referentes à Segurança no desliga-mento visam a impedir o acesso posterior dos cola-boradores que saíram da CCCPM, às diversas infor-mações e sistemas existentes.

O Programa de Segurança da Informação es-tabelece uma série de providências no sentido de proteger os sistemas de informação da Organização contra a intrusão e a modifi cação desautorizada de dados ou informações armazenadas. Existe também um desenvolvimento junto a toda a tripulação da CCCPM de uma mentalidade de segurança, por meio de adestramentos, palestras e contínua divulgação dos procedimentos corretos e necessários a garantir o trato de conhecimentos sensíveis.

Dentre as providências referidas, o backup é uma das mais importantes. São cumpridas rotinas de ba-ckup dos servidores de rede e respectivos sistemas, diária e mensalmente, sendo os mensais armaze-nados externamente, na Diretoria de Finanças da Marinha (DFM).

Outro recurso utilizado pela CCCPM para a pro-teção do conhecimento é a aplicação de cifras crip-tográfi cas, com o intuito de evitar que informações sensíveis sejam acessadas por pessoas não autori-zadas.

Para proteger a marca, em 2010 foi iniciado pro-cesso de registro da marca “CCCPM” e dos “mas-cotes” de divulgação junto ao Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI)

5.2.c – Desenvolvimento e preservação do conhecimento

Por tradição, na Marinha do Brasil, a área de

pessoal é centralizada na Divisão de Pessoal, res-ponsável pelos Recursos Humanos. As práticas de preservação e disseminação do capital intelectual são permanentemente incentivadas pelas orienta-ções daquele setor. Uma das práticas adotadas pela CCCPM, desde 2005 é que os treinamentos sejam realizados por mais de um colaborador e ainda que, após um treinamento, o conhecimento adquirido seja compartilhado na prática com os demais profi ssionais da seção afetada. Garante-se, assim, a continuida-de das atividades nas futuras ausências programa-das ou “inesperadas” dos profi ssionais daquele setor. O colaborador que participa de curso, seminário ou outra atividade dessa natureza, dissemina as infor-mações aos demais colaboradores, por meio do formulário de ação de capacitação (FAC), conforme descrito em 6.2, para que contribuam para a atua-lização e o desenvolvimento profi ssional de outros militares e servidores civis e que se coadunem com as necessidades desta Autarquia. A CCCPM também possui um Programa Anual de Adestramento (PAD), além de procedimentos sistematizados para a pas-sagem e recebimento de funções para funcionários recém embarcados. Outros especialistas prestadores de serviço e consultorias são contratados quando ne-cessário, permitindo a interação e o aprendizado.

A liderança da CCCPM incentiva a realização de atividades em equipes mistas/interdisciplinares, como o exemplo do treinamento realizado no PA de Manaus, quando dois colaboradores, um do Serviço de Tecnologia da Informação e outro da Divisão de Atendimento ministraram o treinamento necessário na ocasião do início das operações daquele PA, o que é importante na disseminação do conhecimento entre os setores envolvidos.

Os processos relacionados à atividade fi m da CCCPM estão mapeados e operacionalizados no Sistema de Atendimento (SISAT), que é um módulo do SCCI que tem como propósito realizar o acompa-nhamento de todos os requerimentos dos mutuários/benefi ciários da CCCPM. Este módulo permite uma padronização na execução das tarefas e armazena-mento das observações efetuadas durante todo o trâ-mite de um processo.

A CCCPM vale-se da materialização dos dados por meio do Manual de Procedimentos, no qual cons-tam as atividades desenvolvidas pelos setores que compõem a Autarquia.

As atividades desenvolvidas pela CCCPM têm uma forte interação com o dinamismo do mercado imobiliário, o qual determina uma constante atualiza-ção daquilo que já foi materializado no seu Manual de Procedimentos, notadamente daqueles que estão diretamente relacionados com as atividades da área fi m da Autarquia. Atento a esse movimento do mer-cado imobiliário com refl exo direto nas atividades da CCCPM, o setor diretamente interessado, atua no sentido de promover a atualização, inclusão, exclu-são de procedimentos ou um mix das três possibilida-des possíveis, dependente da amplitude da oscilação do mercado.

A retenção de pessoas chave está sujeita à rea-lidade de uma organização com características mili-tares.

Os ofi ciais e praças da ativa, componentes da força de trabalho, estão sujeitos à movimentação tí-

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pica de sua condição, por necessidade de serviço, por requisito de carreira ou outro motivo intríseco à atividade militar. No entanto, recebem investimentos constantes em novas capacitações, fora da CCCPM e “in company”, sempre voltados para os Objetivos Estratégicos da Organização, assim como os servi-dores civis, que não apresentam necessidade de mo-

vimentação. Com a intenção de fortalecer a retenção de talentos e conhecimentos sensíveis, tem-se con-tratado, especialmente nos últimos três anos, milita-res da reserva. A experiência e o conhecimento se-dimentado ao longo dos anos por estes profi ssionais propiciam base para a preservação do conhecimento na Organização.

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6.1 - SISTEMAS DE TRABALHO

6.1.a – Definição e implementação da organização do trabalho.

A organização do trabalho na CCCPM é defi ni-da em seu Regimento Interno, atualizado e aprovado pela Portaria nº 68/2014, do Presidente da Autarquia e implementada por meio de uma gestão participati-va.

O Regimento Interno descreve a estrutura bási-ca, as competências dos seus setores e as normas de funcionamento da Autarquia, detalhadas de forma clara e coesa. A força de trabalho, também denomi-nada tripulação, está desenhada por níveis hierárqui-cos, subdivididos em 5 níveis conforme apresentado no organograma. A Diretoria da CCCPM é compos-ta de um Presidente, indicado pelo Comandante da Marinha e nomeado pelo Presidente da República, e de um Diretor-Executivo nomeado pelo Comandante da Marinha. O Presidente é diretamente auxiliado pelo Diretor-Executivo, por um Gabinete e asses-sorado pelo Conselho Técnico, pela Assessoria Jurídica e pelo Conselho de Gestão, enquanto que o Diretor-Executivo é auxiliado pelos Chefes dos Departamentos e pela Secretaria. Outros Assessores fazem parte da equipe do Diretor-Executivo à medida que são necessários para gerenciar projetos especí-fi cos em curso.

A gestão participativa na CCCPM é consolida-da em reuniões setoriais, evidenciando-se o diálogo mútuo para o desígnio da melhor linha de trabalho a percorrer. Essas reuniões servem, não apenas, como orientação para alcance de objetivos, mas também como uma ferramenta de incentivo a tripulação, pois nelas ouvem e são ouvidas, independentemente da categoria funcional a qual pertencem. Assim, a tripula-ção da CCCPM têm autonomia para dar sugestões e participar com idéias para a melhoria e aprimoramen-to dos processos. Todas as idéias e melhorias suge-ridas por qualquer membro da tripulação são levadas ao conhecimento da Direção nas paradas ou nas reu-niões do Conselho de Gestão, onde são analisadas e colocadas em prática, se pertinentes. As Sugestões, oriundas de qualquer nível da tripulação, de cunho estratégico podem ser aproveitadas, após análise. Ações relacionadas às sugestões estratégicas aca-tadas serão implementadas pelo Diretor-Executivo, com o conhecimento e a autorização do Presidente, sob a Assessoria do setor que mais se enquadre no assunto. Os resultados das novas práticas adotadas são avaliados nas reuniões de equipe e as práticas são corrigidas, implementadas ou excluídas, de acor-do com a avaliação. Conforme descrito em 1.2.a, com objetivo de dar celeridade aos processos, e contribuir para o alto desempenho organizacional o Presidente da CCCPM, por meio da portaria atualizada nº 23 de 1º de abril de 2014, delega competência aos ofi ciais que exercem funções de chefi a, para assinarem documentos administrativos. Essa portaria torna a tomada de decisão mais rápida valendo-se do prin-cípio da oportunidade, provocando assim respostas tempestivas, além de envolver a força de trabalho de acordo com as suas responsabilidades.

6.1.b – Seleção e contratação da Força de Trabalho.

A força de trabalho é composta por militares, ser-vidores civis federais e contratados fornecidos por empresa contratada por licitação, para complementar a execução de serviços de apoio administrativo. Os militares são distribuídos de acordo com as Tabelas de Lotação (ofi ciais e de praças) e os Servidores Civis Federais enquadrados no Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (PGPE), conforme Medida Provisória nº 304, de 29JUN2006. O pessoal que presta apoio administrativo é selecionado pela empresa contrata-da, em diversas categorias profi ssionais, de acordo com as competências estabelecidas em contrato de prestação de serviços com a Autarquia.

O processo de seleção para os militares e servi-dores civis é feito pela Marinha do Brasil, por meio de concurso público de caráter nacional. Nos concursos públicos são estabelecidos, em edital, os requisitos e competências necessárias aos cargos disponíveis utilizando-se de padrões prioritariamente aprovados pela administração pública. Os candidatos a vagas de ofi ciais ou praças da Marinha do Brasil concorrem em igualdade de condições, respeitando-se os requisitos de aptidão física exigida para as Forças Armadas, re-alizando provas com conteúdo programático segundo os perfi s defi nidos para os cargos. O mesmo ocorre para os servidores civis, exceto no que diz respeito aos requisitos de aptidão física exigidos para a vida militar. Destaca-se que nos concursos públicos reali-zados para servidores civis poderão ser reservadas até 20% das vagas para portadores de necessidades especiais, conforme prevê a Lei nº 8.112/1990 e em atendimento ao disposto no Art. 37 da Constituição Federal, o que caracteriza a preocupação com a in-clusão de minorias, além de assegurar a igualdade de oportunidades para todas as pessoas. Recentemente iniciou-se um estudo de Cargos e Salários com a fi na-lidade de pleitear junto ao Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG) a abertura de concurso público para a Autarquia com a fi nalidade de recom-posição da força de trabalho formada por Servidores Civis, sem que haja aumento do efetivo autorizado. A CCCPM pode contratar serviços de profi ssionais qualifi cados nos ramos administrativo, fi nanceiro e imobiliário, para o atendimento de situações espe-cífi cas que requeiram assessoria especial fora dos quadros de pessoal, a fi m de suprir as carências que foram surgindo à medida em que a Autarquia cresce. Para tanto, a CCCPM realiza processo licitatório, pre-cedido das formalidades legais. A CCCPM oferece a esses colaboradores a oportunidade de crescimento por meio de movimentações horizontais, de acordo com as necessidades da Autarquia e suas competên-cias, e por seleção da empresa de terceirização.

A CCCPM propôs, na ocasião da Aditivação do Contrato com a empresa de terceirização de mão-de-obra, que nas reposições de pessoal, 5% das vagas fossem preenchidas por portadores de necessidades especiais, na medida em que atendam às necessidades da Organização.

O processo de integração dos novos membros da força de trabalho é iniciado na Divisão de Pessoal (CC-31) com o seu recebimento e apresentação ao Diretor- Executivo e ao Presidente. Ainda na CC-31, o novo componente recebe o cartão de acesso in-dividual provisório para poder circular pelas depen-dências da CCCPM e é orientado para, na página da CCCPM, acessar o Manual de Qualidade, contendo a

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Cartilha de Boas Vindas, o qual contém os primeiros documentos disseminados, como por exemplo, o fo-lheto contendo informações a respeito da Autarquia, como Missão, Visão, Valores, Lema, e os produtos da CCCPM. Além disso, passa por um período de con-tato com as áreas e atividades da CCCPM, por inter-médio da leitura do Regimento Interno e das Ordens Internas. Nessa oportunidade, são realizadas, pela Divisão de Pessoal (CC-31) orientações sobre a es-trutura organizacional da CCCPM. O novo compo-nente da força de trabalho será apresentado a toda tripulação por meio de uma visita às instalações da CCCPM. Estes procedimentos possibilitam uma ade-quada integração e conhecimentos para a execução de suas tarefas. Todo novo componente da força de trabalho é instruído pelo Setor de Pessoal a realizar o curso a distância, oferecido pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), acessando www.fnq.org.br –> Cursos Gratuitos (on line). O material de apoio para este cur-so é disponibilizado pela Divisão de Pessoal. A rea-lização deverá ocorrer no prazo máximo de 30 dias após a designação para o setor. Ao término do cur-so, deverá dar o pronto do curso ao encarregado do Setor de Pessoal para que seja feito o devido registro no mapa de controle de cursos. Ao término do curso, o recém apresentado será encaminhado ao Setor de Qualidade, a fi m de conhecer o conteúdo do Relatório de Gestão da CCCPM. Os funcionários da empresa prestadora de serviço para apoio administrativo são recebidos pelo preposto da empresa, disponível em tempo integral na Organização, e apresentados ao Ofi cial responsável pela fi scalização desse contrato. São acompanhados pelo preposto, recebendo dele as orientações iniciais sobre as instalações e horários de funcionamento da CCCPM e então encaminhados aos setores para os quais foram contratados, a fi m de se cientifi carem das tarefas pertinentes à função a ser assumida, seguindo a mesma sistemática dis-ponível em tempo integral de “boas vindas” descrita.

Conforme preconizado na Ordem Interna 30-15B, atualizada de 21 de fevereiro de 2014, o Chefe de Departamento (CHEDEP) do recém embarcado de-verá designar uma pessoa qualifi cada, defi nindo o período para o processo de assunção de função, que em geral é de três dias. O novo componente acom-panhará a pessoa designada, em tempo integral nas suas atribuições diárias, a fi m de se cientifi car das tarefas pertinentes à função a ser assumida.

6.1.c – Avaliação de desempenho e estímulo ao desenvolvimento profissional.

Os militares são submetidos, anualmente, no caso dos Ofi ciais de Carreira e, semestralmente, Ofi ciais Temporários e Praças, à avaliação com base no Sistema de Avaliação de Ofi ciais e Praças. A defi -nição dos fatores de desempenho atinentes à carreira do militar na MB está contida na publicação DGPM-313 (1ª revisão/Mod1) – Normas para Avaliação e Seleção de Militares, Quota Compulsória e Cômputo e Registro de Tempos. A avaliação dos Ofi ciais é de responsabilidade do Presidente, sendo a das praças, responsabilidade dos Chefes Imediatos que tenham pelo menos três meses de convivência com o militar. Os critérios de avaliação dos militares são os cons-tantes do art. 1.7 e Anexos B, F, G e H da DGPM-313 e do inciso 2.6.3 da DGPM 314 (4º Revisão – Mod1)

– normas sobre Tarefa por Tempo Certo e designação para o serviço ativo. Atualmente está sendo implan-tada uma nova sistemática de avaliação dos Ofi cias. A avaliação passará a ser anual e mais abrangente.

O servidor civil da Autarquia tem o seu desem-penho funcional avaliado anualmente conforme os Decretos nº 84.669, de 29ABR1980, e 7.133 de 19/03/2010, para a progressão/promoção na carreira. O desempenho funcional do servidor é apurado pelo chefe imediato e ponderado de acordo com os crité-rios estabelecidos no modelo de fi cha de avaliação de desempenho (anexo ao referido Decreto). Estas fi chas de avaliação de desempenho encontram-se arquivadas na Divisão de Pessoal. Além disso, os servidores civis também têm seu desempenho institu-cional, em equipe e individual avaliados, anualmente, de acordo com o que preconiza a Portaria 136/2011, do Comando da Marinha. O serviço terceirizado de apoio administrativo é avaliado de acordo com os critérios estabelecidos para avaliação do desempe-nho dos fornecedores, conforme descrito no critério 7, deste relatório. Esta avaliação permite ao preposto da empresa prestadora de serviços orientar o desen-volvimento profi ssional de seus colaboradores.

Os instrumentos de avaliação dos militares são enviados física e eletronicamente à Diretoria de Pessoal Militar da Marinha (DPMM) ou Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN), no caso dos militares pertencentes ao Corpo de Fuzileiros Navais, e fi sicamente para o Comando do 1º Distrito Naval, no caso dos militares temporários enquanto que os instrumentos de avaliação dos civis são arquivados na Divisão de Pessoal.

6.1.d – Remuneração, reconhecimento incentivos e alcance das metas.

O estímulo e a busca por melhores resultados, se dão principalmente por meio do reconhecimento e incentivo aos componentes da Força de Trabalho. No que se refere à remuneração dos militares, não há possibilidade de ação própria da CCCPM, posto que o soldo dos militares das Forças Armadas é estabe-lecido no Anexo I da Medida Provisória nº 2215-010 de 31/08/2001, que dispõe sobre a reestruturação da remuneração dos militares das Forças Armadas, e regulamentada pelo Decreto nº 4.307, de 18/07/2002 (Lei de Remuneração dos Militares), os quais tem seus vencimentos calculados em cima de um soldo, que é fi xado de acordo com a patente, o posto ou a graduação. Tal soldo apresenta reajuste de acordo com a aprovação de lei específi ca.

O sistema de remuneração dos servidores civis da Autarquia está inserido no Cap. I Seção I da Lei nº 11.784, de 22SET2008. Ressalta-se que a partir da nova sistemática de avaliação por desempenho adotada pela MB, em função da Portaria 136/2011 do Comando da Marinha, está sendo possível in-crementar a remuneração dos servidores civis. Este documento estabelece os critérios e procedimentos para o monitoramento do Desempenho Institucional e individual para Pagamento da Gratifi cação de Desempenho (GDPGPE), tomando em conta crité-rios de produtividade, conhecimento de métodos e técnicas, trabalho em equipe, comprometimento com o trabalho, capacidade de iniciativa, entre outros.

Em relação aos colaboradores terceirizados a

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remuneração é estabelecida com base no contrato entre a Autarquia e a empresa prestadora de serviço, reajustada anualmente, de acordo com o previsto nos dissídios coletivos pertinentes.

As formas de reconhecimento adotadas pela CCCPM são: elogio verbal, escrito e premiações em conformidade com as ordens internas. O documen-to que formaliza o elogio é uma Ordem de Serviço. Quando um militar ou civil recebe um elogio, este é transcrito para sua Caderneta Registro (CR). Essa caderneta contém o histórico da vida funcional do mi-litar ou do servidor civil. Os elogios, além de somarem pontos na carreira, são divulgados para toda a força de trabalho por intermédio do Plano do Dia, veículo diário de comunicação interna para divulgação das informações de interesse geral, além das paradas, descritas no critério 1.

Uma das formas de reconhecimento e premiação utilizada pela CCCPM, é a escolha do militar, servi-dor civil ou colaborador que tenha se destacado no desenvolvimento de suas atividades, perante seus subordinados, pares ou superiores, no semestre. Conforme preconizado na Ordem Interna 30-12D, atualizada em 11 de julho de 2014, semestralmente, é realizada a indicação para escolha dos destaques, que são premiados com placas de homenagem, dois dias de licença alternados e diplomas.Suas fotos são expostas em um quadro localizado no 9º andar, pa-vimento onde se localiza a recepção, e com intensa circulação de componentes da força de trabalho e visitantes. Além disso, anualmente, é realizada uma votação pelos CHEDEP e Diretor-Executivo, baseado nos resultados dos destaques dos semestres, para eleger o militar, servidor civil, e colaborador que são homenageados por toda a força de trabalho e rece-bem certifi cados referentes aos reconhecimentos. Além disso, anualmente, baseado nos resultados dos destaques dos semestres, é realizada uma vo-tação pelos Chefes de Departamentos, Assessores e Diretor- Executivo, para eleger o “Militar Padrão do ano, o Servidor Civil Padrão do ano e o Colaborador Padrão do ano, que recebem das mãos do Presidente na presença de toda tripulação, os prêmios que serão defi nidos à época, os certifi cados referentes aos prê-mios, podendo ainda participar de viagens represen-tativas realizadas pela CCCPM.

Outra forma de reconhecimento e incentivo se dá quando ocorre por parte da força de trabalho alguma Ação de Melhoria que contribua para a melhoria dos produtos e serviços da CCCPM. Para tanto, semes-tralmente ocorre à reunião da “Comissão e Avaliação do Prêmio Melhoria em Ação” (CAPMA), conforme a Ordem Interna 02-11, cujo propósito é eleger a inova-ção sugerida que tenha condições de ser implemen-tada, de imediato. A sugestão de Ação de Melhoria deve ser apresentada pelos setores na forma de ins-crição, até o dia 10 de março e 10 de setembro de cada ano. Aos membros que tiverem suas Ações de Melhoria escolhidas pela “Comissão e Avaliação do Prêmio Melhoria em Ação” (CAPMA) para implemen-tação, serão concedidas premiações previamente apresentados pela CAPMA para seleção pela Alta Administração. A premiação será realizada em ceri-mônia interna na CCCPM, sempre com a presença do Presidente da Autarquia, e contando com repre-sentantes de todos os Departamentos. Anualmente, são selecionados e indicados militares e civis para

concorrerem a processos seletivos para realizarem comissão no exterior. Tanto para os militares quanto para os servidores civis são realizadas a cada decê-nio, a entrega de medalhas militares e Prêmio Mérito Funcional, em reconhecimento aos bons serviços prestados. Por ocasião da Transferência para inati-vidade e Aposentadoria, tanto aos militares, quanto aos servidores civis, são ainda entregues placas de homenagem, como reconhecimento da CCCPM, pe-los bons serviços prestados a Autarquia e a Marinha do Brasil.

6.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

6.2.a – Identificação das necessidades de capacitação e de desenvolvimento das pessoas

As necessidades de capacitação e desen-volvimento são identifi cadas pelos próprios Departamentos, com o propósito de aprimorar as competências individuais dos militares e servidores civis, bem como daqueles que, externos ao setor, in-teragem com os diversos sistemas nele existentes, e em seguida consolidadas na Divisão de Pessoal. Cada Departamento/Divisão encaminha, até 15 de janeiro de cada ano, a Matriz de Capacitação, ins-trumento utilizado para indicar as necessidades de capacitação, ou seja, os conhecimentos necessários para cada cargo, função, incumbência e encargo dos militares e servidores civis, bem como indica onde poderá ser obtida. As necessidades de capacitação são classifi cadas em imprescindíveis, necessárias e desejáveis. A utilização da Matriz oferece a melho-ria da efi ciência na capacitação, escolha dos cursos, estágios, intercâmbios e conclaves que atendam à necessidade de conhecimento, alinhadas aos obje-tivos estratégicos da Autarquia. Depois de relacio-nadas, as necessidades de capacitação são inclu-ídas no Programa de adestramento (PAD), que é ratifi cado pela Secretaria-Geral da Marinha. O PAD é composto de ações de capacitação individual ou coletiva, sendo interna e externa. A sua elaboração é realizada anualmente e posterior ao Programa de Aplicação de Recursos (PAR), de forma a contem-plar as capacitações que tiveram suas estimativas de gastos aprovadas para o ano seguinte A empresa prestadora de serviços de apoio administrativo é res-ponsável pelo atendimento da capacitação de seus funcionários, conforme previsto em contrato, porém, sempre que necessário, poderá ser autorizada a par-ticipação de seu pessoal em capacitações conside-radas imprescindíveis, em regime de consentimento mútuo. Embora haja planejamento anual para o ano subsequente, outras capacitações não planejadas, em forma de cursos, simpósios, palestras, podem acontecer sempre que a oportunidade agregar valor para a instituição ou para o componente da força de trabalho.

6.2.b – Programas de Capacitação e Desenvolvimento

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é apresentado a cada novo integrante assim que ele passa a fazer parte da força de trabalho, e é orienta-do pelo setor de pessoal a realizar o curso a distân-cia, conforme exposto no item 6.1.b. De acordo com

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as necessidades dispostas no item 6.2.a, existem os programas regulares, que se mantêm com palestrantes internos ou não, que podem ser planejados e agendados; e os programas não regulares que são aqueles que não possuem uma data prevista com antecedência, pois são ministrados por instituições de ensino de caráter privado, e não possuem um cronograma de data para o ano subsequente.

INDICADOR DESCRIÇÃO FREQUÊNCIA META FÓRMULA

CAP (Indicador de Capacitação)

Percentual de pessoas capacitadas no ano em relação número de pes-

soas da tripulaçãoAnual

50% CAP = Total de pessoas capacitadas / Total de

pessoas da CCCPM x 100

Fig. 6.2.c. - Indicador de Capacitação da Força de Trabalho (CAP).

6.2.c – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e de desenvolvimento.

A avaliação da efi cácia da capacitação e do de-senvolvimento profi ssional é realizada por meio do Formulário de Ação de Capacitação (FAC). O FAC é preenchido pelo componente da força de trabalho em até 48 horas após a participação em uma capacita-ção/ treinamento interno ou externo e encaminhado à Divisão de Pessoal. Após o período de três meses da realização da capacitação/treinamento, o FAC é encaminhado à chefi a imediata, a fi m de verifi car se a capacitação atingiu o propósito esperado, ou seja, se permitiu que o componente da força de trabalho executasse suas atividades com maior efi ciência e efi cácia, como, também, se é interessante à disse-minação dessas informações para outros setores da CCCPM. Essa prática é controlada pela Divisão de Pessoal e normatizada pela Ordem Interna nº 30- 23b - Capacitação do Recurso Humano da CCCPM, atu-alizada em fevereiro de 2014. A Divisão de Pessoal mantém arquivo atualizado contendo todas as parti-cipações de componentes da força de trabalho em cursos/treinamentos.

Para medição do alcance da meta de capacita-ção, foi desenvolvido o Indicador de Capacitação da Força de Trabalho (Cap), Fig.6.2.c apresentado em 8.4, Resultados, que mede o percentual de pesso-as capacitadas no ano em relação a quantidade total de pessoas da CCCPM. A meta de capacitação da Autarquia é de 50% do total de componentes ativos da força de trabalho no ano.

a) Cursos de capacitação interna: voltada para o emprego geral, man-tendo-se com palestrantes internos ou não e que podem ser planejados e agendados, sendo viabilizados por meio do Plano de Adestramento (PAD), e os cursos, os treinamen-tos e palestras são realizados em nossas instalações ou em organiza-ções da Marinha.

b) Cursos de capacitação exter-na: é a capacitação coletiva ou in-dividual, realizada sem a gerência da CCCPM, podendo ser em qual-quer entidade/órgão da administra-ção pública, da iniciativa privada e demais instituições sem fi ns lucra-tivos, não possuem uma data pre-vista com antecedência, e não pos-suem um cronograma de data para o ano subsequente. São incluídos na agenda de cursos, porém com a expectativa de abertura de vagas, que rotineiramente são oferecidas no decorrer do ano.

c) Cursos de capacitação de oportunidade: é a capacitação que não consta do PAD. Ela pode ocor-rer em função de uma nova neces-sidade ou de capacitação não dis-ponível por ocasião da elaboração do PAD, podendo ser do tipo curso expedito.

Figura 6.2.b Cursos de capacitação e desenvolvimento

Os programas regulares são viabilizados por meio do Plano de Adestramento (PAD), quando os cursos, os treinamentos e palestras são realiza-dos em nossas instalações ou em Organizações da Marinha; já os não regulares são incluídos na agenda de cursos, porém com a expectativa de abertura de vagas, que rotineiramente são oferecidas no decorrer do ano. Existem, ainda os Cursos Expeditos, cuja ne-cessidade é apresentada diante de situações novas do mercado.

A Divisão de Pessoal mantém registros dos even-tos realizados, do número de participantes de cada evento, do setor responsável pela palestra ou curso, e do aproveitamento individual, acompanhando a avaliação com a utilização do Formulário de Ação de Capacitação (FAC), descrito no item 6.2.c. Todos os custos com palestras, cursos, adestramentos, con-gressos, assim como todos os gastos com inscrições, passagens, alimentação e hospedagem são custea-dos pela CCCPM e são planejados no ano anterior e inseridos do Programa de Aplicação de Recursos (PAR). Os procedimentos citados, assim como a ava-liação de sua efi cácia (item 6.2c), encontram-se nor-malizados na OI 30-23A - Capacitação do Recurso Humano da CCCPM.

A CCCPM identifi cou, no desenvolvimento de no-vos processos, a necessidade de capacitação com maior abrangência e menor custo para a organiza-ção. Em 2012 foram promovidos 04 cursos na mo-dalidade “ in company”, possibilitando capacitar em média 15 componentes por curso e em 2013, mais 06 cursos.

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6.3 QUALIDADE DE VIDA

6.3.a – Identificação de perigos e tratamento de riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança.

Os perigos e riscos relacionados a saúde ocupa-cional, segurança e ergonomia foram identifi cados em 2007, por meio da contratação de empresa es-pecializada em consultoria de medicina e segurança do trabalho, conforme descrito no P3.1, que realizou avaliação das condições ergonômicas e ambientais, de acordo com legislação federal, especifi camen-te a Norma Regulamentadoras nº 09, emitida pelo Ministério do Trabalho e Emprego no ano de 1994, e denominado Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA). O relatório concluiu que as de-pendências da CCCPM apresentam níveis de ruído, temperatura, velocidade do ar e umidade relativa do ar abaixo do limite estabelecido pela NR-17 da Portaria 3.214, de 08JUN1978, que considera estas exposições toleráveis, não causando qualquer prejuí-zo à saúde dos tripulantes. No ano de 2012, o PPRA foi atualizado com enfoque de prevenção individuali-zada.

Preocupada com as questões relacionadas à postura do colaborador em seu posto de trabalho, a qual foi apresentada por ocasião da atualização da avaliação das condições ergonômicas do trabalho a Divisão de Pessoal encaminhou para todos os seto-res as orientações elaboradas contendo as medidas educativas em ergonomia, que tem como principal objetivo o bem-estar e a prevenção de problemas de saúde da tripulação, contendo informações sobre erros de postura e suas correções, para que o tra-balhador adquira consciência sobre sua postura e os refl exos em sua saúde. A CCCPM adquiriu em 2011 apoiadores de pés para toda a tripulação, a fi m de proporcionar mais conforto e evitar a má postura na estação de trabalho. Além da realização de ginásti-ca laboral, onde a tripulação tem a oportunidade de no próprio setor exercitar-se evitando assim danos à saúde como, por exemplo, as Lesões por Esforços Repetitivos (LER).

É disponibilizada, ainda, uma academia no 12º andar, equipada com material de alto desempenho, com acompanhamento de um profi ssional de duca-ção física, para uso de todos os componentes da força de trabalho, e que permite a prática regular de Treinamento Físico Militar (TFM).

A Divisão de Apoio mantém acompanhamento da limpeza das instalações por meio de inspeções diárias, semanal, quinzenal, mensal e bimestral, de acordo com o Anexo a Ordem Interna nº 30-05 A (Limpeza das Instalações).

No que se refere às questões de saúde, a cada três anos são realizados exames clínicos, Inspeção de Saúde para Controle Trienal, para o pessoal mi-litar, tomando-se medidas corretivas e preventivas, quando necessário. Os servidores civis que mantêm convênio com planos de saúde recebem ressarci-mento mensal, relativo ao Benefício de Assistência à Saúde, conforme Portaria nº 03/DGPM, de 2009, além de serem, também, submetidos a inspeções anuais de acordo com o Decreto 6856/MAI2009. Quanto aos funcionários da empresa contratada,

compete a referida prestadora de serviços cumprir a legislação trabalhista, cabendo à Autarquia a fi scali-zação do cumprimento da legislação e vigor.

Em junho de 2013 e 2014, a CCCPM promoveu a vacinação preventiva da gripe H1N1 em toda a for-ça de trabalho. Com relação à segurança, existe um encarregado pelo Controle de Avarias (CAV) e com-bate a incêndio, que tem como atribuições: conduzir a manutenção dos equipamentos de CAV; verifi car a segurança das instalações quanto à possibilidade de incêndios, alagamentos ou intoxicações; conduzir os adestramentos de CAV programados; propor ao Encarregado do Adestramento o programa de ades-tramento de CAV. São realizados, periodicamente, adestramentos sobre a segurança orgânica e rápida evacuação das instalações, tendo como responsável o Encarregado de CAV. Existem também indicações de localização de extintores de incêndio. O acesso de pessoas externas é controlado por meio de iden-tifi cação na portaria principal do prédio, ratifi cada no balcão de controle de acesso localizado no 9º andar. Somente após essa nova identifi cação, a pessoa é encaminhada ao setor a ser visitado por um respon-sável pelo mesmo. O acesso aos andares pertinentes à CCCPM é monitorado por câmeras de vigilância e somente é permitido por intermédio de um cadeado eletrônico (impressão digital), ou seja, somente as pessoas cadastradas nesse sistema eletrônico têm acesso às incumbências. O Ofi cial de Serviço é res-ponsável por velar pela segurança do pessoal e das instalações, manutenção da disciplina e pelo cumpri-mento da rotina da CCCPM, além de verifi cação di-ária das suas dependências, certifi cando-se da ado-ção de todas as medidas de segurança necessárias e sufi cientes visando à prevenção de sinistros.

6.3.b – Identificação, análise e utilização de necessidades e expectativas da força de trabalho

Desde 2007, anualmente, as necessidades e ex-pectativas da força de trabalho são identifi cadas por meio de Pesquisa de Clima Organizacional (PCO), que identifi ca os fatores mais importantes de satis-fação e insatisfação da força de trabalho e colabo-ra para que aqueles, que de alguma forma não se sintam confortáveis em expor suas aspirações de forma aberta, possam fazê-lo por meio da pesquisa nos campos de respostas abertas e que permitem a explanação de diversos assuntos de maneira si-gilosa. Tais informações são levadas à Presidência para que sejam analisadas e avaliadas as condições para implementação, quando viáveis. Outros meios também são considerados para identifi car esses fa-tores, tais como audiências, reuniões e solicitações feitas às chefi as imediatas, que são levadas à Alta Administração. Os principais benefícios oriundos da análise da PCO são descritos no próximo item.

6.3.c – Avaliação e desenvolvimento do bem estar, satisfação e comprometimento das pessoas.

A CCCPM utiliza a Pesquisa de Clima Organizacional (PCO) para identifi car os fatores que afetam o bem estar à satisfação e o comprometimento das pessoas. Anualmente, é contratada uma empresa de Consultoria em Recursos Humanos para realizar um estudo detalhado. Nessa pesquisa são considera-dos fatores de satisfação com as instalações, capa-

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Indicador Descrição Frequência Meta FÓRMULA

SAT – Indicador de satisfação da força

de trabalho

Percentual da força de trabalho satisfeita com a

CCCPM (satisfeito e muito satisfeito)

Anual 80% SAT= Total de pessoas

satisfeitas / Total de pessoas da CCCPM x 100

Fig. 6.3.c – Indicador de desempenho Satisfação da força de trabalho.(SAT)

citação, reconhecimento, necessidades e expectativa da tripulação, clareza das funções, responsabilida-des. O resultado da pesquisa está disponível na pági-na da CCCPM, com acesso a toda força de trabalho. Desde 2007, a Pesquisa de Clima Organizacional, de responsabilidade da Divisão de Pessoal, é aplicada, anualmente, para identifi car as necessidades e de-mandas das pessoas da CCCPM. É ainda o instru-mento utilizado pela Direção para verifi car como está a satisfação da tripulação em relação às suas ativida-des, às políticas e práticas adotadas pela CCCPM e outras variáveis de interesse da Direção que possam contribuir para a tomada de decisões. A partir da pes-quisa foi possível atender algumas das necessidades apresentadas pela tripulação e assim conceder-lhes melhorias, tais como: a reforma da copa do 15º andar, aquisição de novas mesas e cadeiras para as refei-ções, instalação de aparelho de TV (LCD), microon-das industrial, geladeira e assinatura diária de jornal, melhoria dos equipamentos de informática, aquisição de armários novos para os vestiários o que permitiu promover qualidade de vida para a tripulação. Além disso, desde 2008, a Academia da CCCPM, equipada com material de alto desempenho mantém seu fun-cionamento com a orientação de um treinador.

Os militares e servidores civis contam com ali-mentação diária (café da manhã e almoço) e auxí-lio transporte. Os militares utilizam-se do Sistema de Saúde da Marinha do Brasil e os servidores civis recebem subsídios para aquisição de plano de saú-de. Os colaboradores recebem café da manhã, e uti-

lizam-se da copa localizada no 15º como opção para suas refeições, pois é fornecido tíquete refeição pela empresa contratante; cabe à CCCPM a fi scalização do cumprimento da legislação trabalhista e demais encargos sociais.

O indicador de desempenho criado para me-dir a satisfação da tripulação é o SAT, Indicador de Satisfação da Força de Trabalho que encontra-se descrito na fi gura 6.3.c e apresentado em 8.4.2.

Assim, a CCCPM consegue ter uma visão global sobre a opinião da força de trabalho. Com essas in-formações, é possível cruzar dados e realizar com-parativos que permitem identifi car oportunidades de melhorias no ambiente de trabalho e nos fatores mo-tivacionais da estrutura organizacional.

As avaliações negativas têm sido objeto especial de interesse da Presidência, que reunindo-se com as-sessores, chefes de departamento, encarregados de divisão e outros colaboradores interesados, discute a melhor maneira de corrigir discrepâncias, e escla-recer à força de trabalho as práticas que não podem ser modifi cadas em virtude de restrição de legislação específi ca, assim como o acompanhamento dos re-sultados das ações empreendidas. Após a realização da PCO, o Presidente realiza apresentação dos re-sultados para toda a força de trabalho em auditório, analisando, em conjunto, a pesquisa e participando as modifi cações a serem implementadas e corrigidas, se pertinentes.

6.3.d – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho

A Autarquia colabora para a melhoria da quali-dade de vida das pessoas fora do ambiente organi-zacional, inicialmente proporcionando um ambiente de trabalho saudável, o que se refl etirá na qualida-de de vida de forma integral. A CCCPM incentiva a participação dos componentes da força de trabalho e estimula a participação dos familiares, sempre que possível, nos seguintes eventos externos: Âncora Social (ação de cárater social, com oferecimento de serviços e atividades recreativas); passeios de ca-ráter cultural, extensivo aos familiares, tais como o passeio marítimo e museu naval; promoção do dia do meio ambiente; distribuição de convites, exten-sivos aos familiares para participação em eventos promovidos pela Marinha do Brasil e outras Forças, tais como: V Jogos Mundial Militares e a festa do Dia do Intendente; promoção da festa de natal no mês de dezembro, com intuito de promover um clima de confraternização e integração entre os componentes da força de trabalho; realização de festa em come-moração do aniversário da CCCPM; incentivo a par-ticipação em eventos esportivos, Corrida Rústica em homenagem ao dia do Intendente, Corrida Rústica do Corpo de Fuzileiros Navais, eventos que a CCCPM

participa do custeio parcial dos valores das inscri-ções, com a intenção de incentivar a participação da força de trabalho nas práticas esportivas, além de descontos em restaurantes próximos as dependên-cias da CCCPM.

A partir de 2012, a CCCPM promoveu as seguin-tes atividades de endomarketing: Comemoração do Dia Internacional da Mulher; distribuição de convites para componentes da força de trabalho para as festa junina e outras; visita de componentes da força de trabalho de vários setores às instalações da Base de Submarinos em Itaguaí; passeio pela baía de Guanabara no barco Laurindo Pitta; e disponibiliza-ção do auditório para curso de francês e inglês para a força de trabalho por preço menor do que o praticado no mercado.

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Fig. 7.1.a.2 Principais Processos de Apoio, seus requisitos Indicadores.

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7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO

7.1.a – Determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio.

Para a determinação, alterações ou implementa-ção de novos requisitos dos processos principais do negócio e de apoio, descritos no P1.b.2, são consi-deradas as necessidades e expectativas de clientes e da força de trabalho, especialmente, por meio de: pesquisas de satisfação de pré e pós-atendimento durante todo o ano junto aos clientes que compare-cem à sede da CCCPM e nos Postos de Atendimento (PA); são coletados dados também nas palestras ex-ternas realizadas pelo setor de marketing; sugestões e reclamações enviadas por e-mail para a Ouvidoria e para o canal “Fale com o Presidente”: e, também, nas

Fig. 7.1.a.1 Processos Principais, requisitos e indicadores.

Processos Principais Requisitos Principais Indicadores

Financiamento Imobiliário Satisfação no atendimento 1) Incremento anual de FI (Fig.8.5.2);

2) Satisfação do Benefi ciário (Fig.8.2.2)

ERAP Taxas de juros competitivas. Taxa de juros de ERAP (Fig.8.5.1)

Assessoria Imobiliária Pronto Atendimento Atendimento de Assessoria Imobiliária (Fig.2.2.a.1)

Processos de apoio Requisitos Principais Indicadores

Recrutamento e Capacitação

Força de trabalho capacitada / Força de trabalho satisfeita /

Clientela satisfeita

Capacitação da força de trabalho/ Satisfação da força de trabalho/ Satisfação de clientes/ Satisfação da força de trabalho com a qualidade de vida (Fig.8.4.1, 8.4.2, 8.4.3 e 8.2.2)

Marketing Produtos bem divulgados Clientes que procuram a CCCPM motivados pelos veículos de divulgação. (Fig.8.2.5)

OuvidoriaSolução das demandas de

clientes – melhoria nos produtos vendidos e serviços prestados

Demandas de clientes solucionadas (Fig.8.2.1)

Controle Interno Adequação ou atendimento ao ordenamento jurídico Indicador de não-conformidades *

Limpeza Ambiente limpo e arrumado, facilitando a execução das tarefas Satisfação do cliente interno (Fig.8.5.6)

Conforto Ambiente confortável Aplicação de recursos com conforto da tripulação*

Segurança Efi ciência na segurança Conformidades na segurança (Fig.8.5.5)

audiências presenciais com o Presidente. Em relação às outras partes interessadas, as orientações legais e aquelas emanadas pelas autoridades da Marinha às quais a CCCPM encontra-se vinculada, também são determinadoras dos requisitos dos processos da Autarquia. Nas paradas semanais, nas reuniões dos Conselhos de Gestão e Técnico, são debatidos assuntos inerentes aos produtos, processos e seus requisitos. Para os processos de apoio, os requisi-tos são determinados também nas paradas semanais com a Direção-Executiva e com o Presidente, bem como nas reuniões entre o Chefe de Departamento e seus subordinados. Os requisitos determinados, bem como seus indicadores estão descritos abaixo nas fi -guras 7.1.a.1 e 7.1.a.2.

A CCCPM identifi cou, dentre os seus processos, aqueles que podem ser considerados essencialmen-te de apoio: Recrutamento e Capacitação, Marketing, Ouvidoria, Controle Interno, Limpeza, Conforto e Segurança. Os três primeiros serão tratados em pro-

7.1.b – Projeção dos processos principais e de apoio.

Os processos principais do negócio são projeta-dos anualmente na revisão do Plano Estratégico (PE), com a coordenação da Assessoria de Planejamento Financeiro (CC-021), responsável por acompanhar o

mercado e sugerir ajustes e aperfeiçoamentos nos processos principais, de acordo com o previsto no Regimento Interno da CCCPM. Outro fórum de proje-ção de produtos é o Conselho Técnico. Estas discus-sões são extensas, a partir da análise da situação do mercado imobiliário, das ações empreendidas pelos

fundidade nos critérios 6 e 3, de acordo com seus interrelacionamentos mais próximos aos critérios ci-tados. No ano de 2013, foram revistos os indicadores da Autarquia, durante 6 meses, com a participação

de todos os setores, quando foram identifi cados os requisitos mais signifi cativos para cada parte interes-sada. Selelecionaram-se 23 indicadores relacionados aos OE, com foco no alcance da missão (Fig.2.2.a.1)

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dades. Os procedimentos a serem observados estão descritos nas Ordens Internas: OI 30-05B e anexo, OI 30-07A e, OI 30-21A. Nos Postos de Atendimento lo-calizados em Organizações Militares (OM), esta roti-na é realizada pelo pessoal de serviço da própria OM. (OM), esta rotina é realizada pelo pessoal de serviço da própria OM.

concorrentes e das necessidades dos clientes, iden-tifi cadas nas pesquisas de pré e pós-atendimento, de acordo com o previsto em 2.2.a. Para a projeção dos processos de apoio, são consideradas as neces-sidades de partes interessadas em âmbito interno e externo da CCCPM, , levando-se em consideração a análise de indicadores estabelecidos, satisfação de instâncias superiores, fornecedores, parceiros e força de trabalho.

As operações de Financiamento Imobiliário pos-suem como principais regulamentações: Código Civil Brasileiro, Normas do Setor Financeiro da Marinha (SGM-701), Manual de Fomento da Caixa Econômica Federal (CEF) e Resoluções. As Portarias e Ordens Internas da CCCPM são os documentos onde são defi nidos os produtos, identifi cada sua abrangência, as regras de concessão, os requisitos referentes aos clientes, ao imóvel, aos contratos, as obrigações da CCCPM e do cliente, bem como são defi nidas as res-ponsabilidades de cada setor ou Divisão. Em relação ao Financiamento Imobiliário e ERAP, todo o proces-so e seu acompanhamento interno estão informati-zados (SCCI e SISERAP) sendo possível identifi car a fase em que se encontra e quem é o responsável, registrando-se, também, possíveis não conformida-des, como pendências documentais. A CCCPM di-vulga aos seus clientes estes processos com uma linguagem apropriada, por meio das suas páginas na Internet, Intranet e distribuição de folder específi co, revista REMMAR e Carta de Serviços para todos os produtos.

Os processos possuem requisitos e indicadores, que balizam as ações de melhoria e oportunidades de crescimento e criação de novos produtos e servi-ços, propostas em Conselho de Gestão ou nos even-tos previstos em 7.1.d, 1.1.d (Tomada, comunicação e implementação das decisões) e 1.3.b (Análise do desempenho operacional e estratégico). A melhoria constante é parte do macroprocesso. Neste ano, por exemplo, dinamizou-se o processo de emissão de carta de crédito, passando a ser enviada via email, com assinatura digital do Chefe de Departamento. Esta melhoria permitiu redução do tempo de entrega do documento solicitado e redução de custos com o correio. O mesmo procedimento foi adotado para o ERAP, especialmente para informação de seguros e solicitações por intermédio de requerimento. Pela Portaria 43/2014, de 02 de junho, foram disponibiliza-das novas condições para o “primeiro imóvel” no va-lor de até RS 250.000,00, com condições atualizadas e dispensa de tarifa de administração. Os processos de apoio são também projetados, por intermédio do PAR, para o ano subsequente, com objetivo de in-vestimentos, que vão desde a melhoria dos espaços, troca de mobiliário, material utilizado para a limpeza e para o conforto de toda a tripulação, e melhoria do sistema de segurança com a aquisição de equipa-mentos modernos e mais efi cientes. Esta projeção está condicionada, por questão legal, às limitações orçamentárias.

Para um dos processos de apoio, “segurança”, a partir do 2º trimestre de 2010, a identifi cação de ne-cessidades de projeção de novos processos ou me-lhoria dos processos existentes passou a ser efetua-da, também, por meio de anotação no Livro do Ofi cial de Serviço, que diariamente percorre as instalações da sede para verifi cação de possíveis não conformi-

7.1.c – Atendimento dos requisitos dos produ-tos, processos principais e de apoio.

O atendimento e controle dos requisitos dos pro-dutos e processos são feitos pelos responsáveis por cada processo e, em nível superior, pela chefi a ime-diata. A necessidade de melhoria e modifi cação do processo é evidenciada após a obtenção dos resulta-dos dos indicadores e da contínua interação com os setores. Os resultados obtidos com os indicadores, descritos nos itens 8.5, 8.4 e 8.2, e as sugestões de melhorias são levados para as reuniões de Parada com os CHEDEP e encarregados de divisão, onde é discutida a implementação de modifi cações do pro-cesso, na busca da melhoria de resultados. Após de-terminação das melhorias, estas são implementadas por meio de modifi cações na Ordem Interna ou no Manual de Procedimentos, que é encaminhada(o) para aprovação do Presidente ou Diretor-Executivo da Autarquia e distribuída(o) para os departamen-tos, divisões e seções, além de ampla divulgação no âmbito da CCCPM, como descrito no critério 1. Para tratar as não conformidades apontadas nos controles efetuados, mensalmente, a Assessoria da Gestão de Qualidade divulga e discute com os interessados as impropriedades verifi cadas nos processos dos pro-dutos FI e ERAP, principalmente aquelas referentes às inconsistências nos sistemas informatizados, su-gestões de supressões de tarefas ou documentos, criação de controles, necessidades de treinamento e oportunidades de melhoria. Habitualmente, essas ações são transmitidas em reunião de Parada a to-dos os envolvidos ou aos encarregados de setores, que as disseminam aos demais, adotando as pro-vidências necessárias e informando os resultados presencialmente e por e-mail. As reclamações e su-gestões são acompanhadas diariamente pelo setor de Ouvidoria e pelo Presidente a fi m de sanar pos-síveis discrepâncias observadas pelos clientes. As Assessorias de Planejamento Financeiro (CC-021) e Jurídica (CC-04) também colaboram com a melhoria destes produtos quando identifi cam modifi cações na legislação que os impactem diretamente.

Os Conselhos de Gestão, substitutos naturais das Reuniões de Análise Crítica, acontecem mensal-mente, quando os chefes dos setores debatem pre-viamente com suas equipes os resultados dos indica-dores de desempenho alcançados, bem como se os mesmos estão compatíveis com as metas estabeleci-das. Para o Conselho de Gestão para assuntos eco-nômico-fi nanceiros, previsto na norma da Marinha, SGM – 301, 4º Revisão, são designados tripulantes, denominados relatores, que verifi cam o cumprimento dos requisitos de processos econômico-fi nanceiros principais e de apoio, apontam as não conformidades, e emitem parecer ao Diretor-Executivo e aos mem-bros do Conselho. Foi estabelecida, a partir de 2014, a realização de auditoria interna pelos componentes da CCCPM, capacitados para isso, em atendimento à norma ISSO 9001:2008. Além dos controles inter-

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nos, a Secretária-Geral de Marinha, um dos órgãos da Marinha ao qual a CCCPM está subordinada, rea-liza, bienalmente, uma Inspeção Administrativa Militar (IAM), quando são verifi cados aspectos administrati-vos referentes aos processos fi nalísticos e de apoio. O relatório da IAM aponta as não conformidades e fi xa os prazos para a sua regularização. A CCCPM implementa as melhorias, corrige as não conformida-des apontadas e envia, dentro de prazos estabeleci-dos, relatório das providências adotadas. Destaca-se ainda, que anualmente o Centro de Controle Interno da Marinha (CCIMAR), órgão do Controle Interno da Marinha, realiza auditoria nos processos da CCCPM e emite documento denominado Relatório de Auditoria no qual são descritas todas as não conformidades ve-rifi cadas, a fi m de que sejam corrigidas.

Com relação à Segurança, existe um encarregado pelo Controle de Avarias (CAV) e combate a incêndio, que tem como atribuições: conduzir a manutenção dos equipamentos de CAV; verifi car a segurança das instalações quanto à possibilidade de incêndios, ala-gamentos ou intoxicações; conduzir os adestramen-tos de CAV programados; propor ao Encarregado do Adestramento o programa de adestramento de CAV. São realizados, periodicamente, adestramentos so-bre a segurança orgânica e rápida evacuação das instalações, existindo, também, indicações de loca-lização de extintores de incêndio. O acesso de pes-soas externas é controlado por meio de identifi cação na portaria principal do prédio, ratifi cada no balcão de controle de acesso localizado no 9º andar. Somente após essa nova identifi cação, a pessoa é encami-nhada ao setor a ser visitado por um responsável. O acesso aos andares pertinentes à CCCPM somente é permitido por intermédio de um cadeado eletrôni-co (impressão digital), ou seja, somente as pessoas cadastradas nesse sistema eletrônico têm acesso às incumbências. O Ofi cial de Serviço é responsável por velar pela segurança do pessoal e das instalações, manutenção da disciplina e pelo cumprimento da ro-tina da CCCPM, além de verifi cação diária das suas dependências, certifi cando-se da adoção de todas as medidas de segurança necessárias e sufi cientes vi-sando a prevenção de sinistros.

7.1.d – Análise e melhoria de produtos, dos processos principais e de apoio.

As análises dos processos são realizadas nos conselhos Técnicos e de Gestão, por meio dos re-sultados obtidos nos indicadores e suas compara-ções com as metas estabelecidas para o período e ainda pela comparação com padrões de referência externos à Organização. A avaliação das práticas deste item e a introdução de inovações e melhorias são realizadas com base no acompanhamento das rotinas e avaliações dos processos. A Assessoria de Planejamento Financeiro (CC-021), em conjunto com o Departamento de Operações Imobiliárias (CC-20), por força do Regimento Interno da CCCPM, são os responsáveis por acompanhar o mercado e sugerir ajustes e aperfeiçoamentos dos produtos. As me-lhores práticas de outras organizações também são acompanhadas por estes setores, por meio de pes-quisas na internet, intranet, participação em seminá-rios, simpósios, palestras, cursos, assinatura de re-vistas especializadas, leitura de relatórios anuais de organizações que atuam no mercado imobiliário.

Até 2006, a concessão do FI era fruto de um pro-

cesso que se iniciava com a inscrição do benefi ciário em uma fi la, onde aguardava, por um período não defi nido, até ser chamado e, em seguida, submetido a toda a tramitação burocrática do processo. Em face desta realidade, e buscando adaptar-se às mesmas práticas do mercado imobiliário, a CCCPM encerrou a fi la, após convocação de todos os inscritos, e passou a oferecer o produto Financiamento Imobiliário nos mesmos moldes praticados pelas demais Instituições do Sistema Financeiro Imobiliário.

As melhorias de processo são implantadas tem-pestivamente, acompanhando as tendências do mercado imobiliário. Em relação ao Financiamento Imobiliário PROMORAR, até junho de 2007, a CCCPM trabalhava com uma taxa única de 12% a.a. para todos os contratos. Face às reduções sucessi-vas da taxa SELIC, o mercado reagiu rapidamente criando novas faixas de valores para fi nanciamen-to com taxas de juros diferenciadas. Após análise pertinente, achou-se por bem que a CCCPM ado-tasse duas faixas de valores com taxas de juros de 10,5% e 11,5% a.a. Em seguida, em novembro de 2007, fruto da análise dos indicadores operacionais da Divisão de Comercialização, que apresentavam uma concentração de fi nanciamentos imobiliários en-volvendo imóveis de uma faixa salarial mais baixa, optou-se pela criação da taxa de 9,5% a.a. além das duas já existentes. Novas e constantes avaliações dos indicadores operacionais levaram a CCCPM a ajustar suas taxas de juros em janeiro e maio de 2010, agosto de 2011, fevereiro de 2012, junho de 2012 e, recentemente, em abril de 2013 criou-se uma nova faixa e reduziu-se a taxa de juros da última fai-xa, a fi m de adequá-las à necessidade do mutuário e à concorrência imposta pelas taxas praticadas no mercado imobiliário. Em relação ao prazo máximo de fi nanciamento, em fevereiro de 2012, houve a altera-ção de 300 meses para 360 meses, em conformidade com a prática de mercado e com as condições da Seguradora contratada, com o intuito de facilitar, ain-da mais, a aquisição de casa própria pelo pessoal da Marinha. O Conselho Técnico de junho de 2014 de-liberou que a faixa de imóvel até R$ 250.000,00 per-mite taxas mais reduzidas para o benefi ciário quando se tratar de primeiro imóvel.

Em relação ao produto ERAP, o benefi ciário pode acessar o portal de consignações, simular um empréstimo e comparar as melhores taxas que lhe são oferecidas pelo mercado. O CC-021 e CC-20, ao comparar estas taxas com as praticadas pela CCCPM e analisar as necessidades de adequação desses valores, resguardam a saúde fi nanceira da Organização. As modifi cações ocorridas são divulga-das na página da Internet e no Boletim de Ordens e Notícias (BONO), de alcance nacional, a todas as Organizações Militares da Marinha.

Em relação ao FI, os dois principais indicadores são SAT – Satisfação do Benefi ciário (Fig .8..2.2) e IBAMP- Incremento de Benefi ciários Atendidos com Moradia Própria (Fig .8.5.4). Em relação ao produto ERAP ) o principal indicador é TJE – Taxas de Juros ERAP (Fig .8.5.1). As principais ações com vistas à redução de custos e otimização dos processos refe-rem-se ao seguinte:

Trâmite das solicitações de FI: até junho de 2007 todas as solicitações de fi nanciamento imobiliário da-vam entrada pela Secretaria da Caixa de Construções

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seguindo para o Diretor-Executivo, Chefe do Depto. Operações Imobiliárias, Encarregado da Divisão de Comercialização, Encarregado da Seção de Apoio e, fi nalmente, ao colaborador que faria a análise inicial do processo. Este trâmite se repetia ao inverso quan-do da assinatura e envio da carta de crédito ao bene-fi ciário. O trâmite das solicitações pelas mesas era de mais ou menos 10 dias. Esta ocorrência foi perce-bida como causadora de um tempo demasiado lon-go para a resposta ao cliente. Adotou-se, então, um trâmite simplifi cado: as solicitações passam a seguir diretamente do setor de atendimento para o colabora-dor que efetua a análise e, quando do envio da carta de crédito para o FI, sua liberação passou a ser feita pelo Encarregado da Divisão de Comercialização ou Chefe do Departamento de Operações Imobiliárias. Ainda, como melhoria implementou-se o SISAT (2010) que é um sistema de registro das solicitações e de acompanhamento do trâmite pré-defi nido de to-das as etapas do FI, com os responsáveis de cada etapa e com os prazos máximos para atendimento, permanecendo o uso do Lotus Notes apenas para os casos excepcionais de solicitação do FI. Esta me-lhoria agilizou o trâmite dos FI e gerou economia de tempo.

Revitalização do PREAMAR: Criado em 2006, trata-se de um programa de fi nanciamento específi -co elaborado inicialmente, para os benefi ciários que residiam em áreas de risco ocasionadas pela violên-cia urbana, mas não produziu os efeitos imaginados: proporcionar um fi nanciamento imobiliário a um cus-to menor. Mantinha-se a mesma rigidez naexigên-cia da documentação do imóvel. Revisto em 2007, foram adotadas novas condições, mais fl exíveis, vi-sando possibilitar Financiamento Imobiliário àqueles que conseguem uma oportunidade de aquisição de imóvel em local mais seguro, mesmo sem dispor de documentação perfeitamente regularizada ou que optam por construir no mesmo terreno dos pais, por exemplo. Em novembro de 2008, foi criado o produto EMERGENCIAL Santa Catarina, com o objetivo de auxiliar os benefi ciários que tiveram suas residências danifi cadas pelas enchentes naquele Estado. A par-tir de janeiro de 2010, o produto EMERGENCIAL foi adaptado ao PREAMAR como modalidade de aten-dimento na classifi cação “intempéries da natureza”, estendido para todas as áreas que sofreram intempé-ries. Em 2014, ampliou-se o fi nanciamento para até 200 salários mínimos, aceitando-se o terreno como garantia. Assim, o referido Programa passou a ter maior abrangência.

As principais melhorias adotadas nos processos fi nalísticos foram:

• No Financiamento Imobiliário – A partir de junho de 2007 - redução do trâmite interno na fase inicial do processo; padronização de cartas de co-municação aos benefi ciários; acesso ao SCCI pelos Encarregados dos PA, o que permitiu maior agilidade e controle no trâmite das solicitações de FI; introdu-ção do processo do FI no SISAT em substituição ao Lotus Notes; possibilidade de incorporação dos valo-res de Taxa de Administração, ITBI, seguros e juros pró-rata no montante do fi nanciamento; adequação das taxas de juros às do mercado e a concessão do limite máximo do fi nanciamento de acordo com a avaliação do imóvel, objetivando garantir a operação imobiliária (alienação fi duciária); implementação de

regras mais fl exíveis para o PREAMAR; prestação de esclarecimentos quanto a eventuais dúvidas e bus-cando soluções para casos onde o benefi ciário tenha alguma pendência fi nanceira ou cadastral; A partir de JUN2011 foi implementada pesquisa de pós-atendi-mento, realizada logo após a assinatura da escritura pelos clientes, que possibilita verifi car o grau da satis-fação do cliente com os serviços prestados pelo setor de Comercialização no tocante aos FI. Em 2013, foi dinamizada a emissão de carta de crédito, sendo en-viada por email, com assinatura digital do chefe de departamento, reduzindo-se o intervalo para recebi-mento, por parte do benefi ciário.

• No ERAP - a partir de SET2007 houve o cancelamento da cobrança da Taxa de Abertura de Crédito, barateando o processo; acesso ao con-trato via WEB pelos encarregados de Postos de Atendimento, o que permitiu maior celeridade na con-fecção dos contratos, agilizando o processo. Ajuste periódico das taxas de juros, mantendo-as sempre em condições melhores ou compatíveis com que aquelas praticadas pelo mercado. A partir de MAI2011 foi im-plementada pesquisa de pós-atendimento, realizada logo após a assinatura do contrato de ERAP pelos clientes. Esta pesquisa possibilita verifi car o grau da satisfação do cliente com os serviços prestados pela Seção Empréstimo Imobiliários.

• Atendimento ao Cliente – a partir de 2010, a fi m de diminuir o tempo de processamento dos FI, a análise da situação de crédito do cliente junto ao SERASA deixou de ser efetuada pela Divisão de Comercialização (CC-21) e passou a ser feito ainda durante o atendimento inicial presencial na Divisão de Atendimento (CC-22). A implementação desta prá-tica possibilitou a diminuição de tempo de processa-mento do FI, bem como agilidade por parte do cliente em regularizar sua situação junto ao SERASA, visto que toma conhecimento de que possui tal pendência de crédito ainda durante o atendimento. Destaca-se que, antes desta alteração, o tempo médio para to-mar conhecimento desta situação era de cerca de 20 dias.

A CCCPM, antes de implementar uma melhoria, divulga as informações para todos os setores envolvi-dos, acompanhadas da legislação específi ca, da ne-cessidade de sistematização de processos e do trei-namento do pessoal que lidará com o novo processo ou produto. Quando as modifi cações envolvem o uso de sistemas, os procedimentos inicialmente são rea-lizados em plataforma de testes antes de entrar em produção.

As mudanças nos projetos de serviços e produ-tos na CCCPM podem ocorrer com base na consta-tação de algum departamento ou divisão em relação ao mercado imobiliário ou de uma necessidade es-pecífi ca dos benefi ciários observada no atendimento, ouvidoria ou palestras. Evidenciada a necessidade, iniciam-se entendimentos entre os setores de forma a buscar elementos jurídicos, fi nanceiros, administra-tivos e de sistemas informatizados para a elaboração do projeto. Os produtos oferecidos pela CCCPM pos-suem conteúdos de elevado aspecto jurídico e bus-cam sempre utilizar as ferramentas da informática para facilitar o manuseio pelo benefi ciário e garantir a segurança e o controle das informações. As divisões de comercialização e de informática procuram agili-zar o processo sem comprometer as informações e

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Principais processos de apoio e suas melhorias:

Recrutamento e Capacitação – Descritos em 6.1.b, 6.1.c e 6.2.b com ênfase para o fato de que a CCCPM identificou, no desenvolvimento de novos processos, a necessidade de capacitação com maior abrangência e menor custo para a organização. Em 2012 foram promovidos 04 cursos na modalidade “ in company”, possibilitando capacitar em média 15 componentes por curso e em 2013, foram mais 06 cursos com a mesma média de componentes.

Marketing (MKT) - desde 2005, a Assessoria de Marketing vem promovendo palestras para clientes potenciais e beneficiários, a área do 1° Distrito Naval e junto aos Postos de Atendimento, propiciando orientação aos militares e civis que apresentam maior dificuldade de comparecimento à sede e aos PA. A partir de 2011, incrementaram-se as ações de endo-marketing, tais como: a) visitas guiadas a exposições e eventos de repercussão (MOVIE- no tempo da ani-mação; ELLES, no Centro Cultural Banco do Brasil (CCBB); Arte Digital Sustentável; Museu de Arte do Rio (MAR); “Os Tampinhas”, Galpão Hélio Pelegrino; “Impressionismo”, no CCBB; e b) distribuição de con-vites para eventos de interesse da força de trabalho (Elimar Santos na Casa do Marinheiro; apresentação da Banda Sinfônica do Corpo de Fuzileiros...). Desde 2012, ações importantes para o aprimoramento dos processos de MKT vem acontecendo: a) aprimora-mento de editoração e diagramação da REMMAR; b) elaboração de novo lay-out para a home-page; c) incremento de concurso interno para criação de logo

dados fi rmados no contrato, garantindo que o benefi -ciário possa ter acesso ao empréstimo e ao FI dentro de sua realidade fi nanceira, sem comprometer a ren-da acima de sua capacidade de pagamento.

A partir de julho de 2009, a Pagadoria do Pessoal da Marinha implantou, no sistema de consignação de militares da ativa, da inativa e seus pensionistas, a exigência da inserção de senha pessoal para a reser-va de margem consignável e autorização de consig-nação para empréstimos, medida que veio reforçar a segurança na implantação de consignações pertinen-tes a empréstimos.

Em dezembro de 2011 foi implantado o Sistema Informatizado de Gestão de Margem Consignável (SIGMAC) do Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), sistema de consignação de servi-dores civis e seus pensionistas, com a exigência da inserção de senha pessoal para a reserva de mar-gem consignável e autorização de consignação para empréstimos, com o mesmo objetivo de aumentar a segurança nas operações destinadas aos servidores civis.

Os processos de apoio são analisados por meio do acompanhamento dos resultados dos indicadores pelos setores específi cos e apresentadas as melho-rias nas reuniões semanais de Parada, ou nas reu-niões dos Conselhos Técnicos e de Gestão. A ava-liação das práticas é feita de modo quantitativo e qualitativo, utilizando os indicadores de desempenho atribuídos a cada um dos processos e a introdução de inovações e melhorias são realizadas com base no acompanhamento das rotinas e avaliações dos processos.

para campanhas (Pingo de Leite, Águas Limpas, Conservação de Energia, etc) .

Ouvidoria – Desde 2010, a Ouvidoria acom-panha as palestras ministradas em Organizações Militares fora da sede. Neste ano de 2013, foi revista a OI n° 02-10 e atualizado o fluxograma da Ouvidoria.

Controle Interno – Em 2011, recebeu um equi-pamento de informática mais moderno, com maior capacidade para agilização das consultas e armaze-namento de dados, tendo sido realocado em novas instalações, dispostas de modo a permitir maior pri-vacidade, mas, também, facilitar o acesso aos demais setores. Ainda no ano de 2012, o Controle Interno passou a ter assento permanente no CG, com ênfase no CG de caráter econômico financeiro, de acordo com a OI n° 02-08, o que permite, também, agilidade de acesso às informações gerenciais administrativo--financeiras, para identificação e orientação de pos-síveis não conformidades. Utiliza-se, há um ano, do “Indicador de não-conformidades”.

Limpeza - Desde 2007, verificou-se a necessida-de de se avaliar o serviço de limpeza prestado pela limpadora. O Mestre, tripulante responsável direto pela supervisão das instalações, passou a ser res-ponsável por avaliar semanalmente o serviço de lim-peza. Como refinamento da prática, o processo de limpeza passou também a ser avaliado, mensalmen-te, por componentes da força de trabalho, seleciona-dos de forma aleatória por andar. Após conhecidos os índices de satisfação, os resultados são apresenta-dos aos fornecedores do serviço na forma de pontos fortes e de oportunidades de melhoria, procurando-se assim aperfeiçoar a prática desse processo. A rotativi-dade de mão de obra contratada faz com que a adap-tação do novo funcionário ao ambiente da CCCPM e ao processo de gestão de limpeza tenha uma dimi-nuição inicial na qualidade do serviço prestado, não permitindo que os índices alcançados elevem-se na aceleração desejada.

Conforto - foram realizadas obras de melhorias nas instalações da Copa, proporcionando aos usuá-rios facilidades como: TV a cabo, café, jornal, em um ambiente confortável com mobiliário novo e moder-no. Além disso, com o intuito de promover qualidade de vida para os componentes da força de trabalho, e conforme citado no 6.3.a, a academia da CCCPM é equipada com material de alto desempenho para uso de toda a força de trabalho. Foi implementada, durante o ano de 2013, a melhoria das instalações, com pinturas, trocas de parte do mobiliário, a subs-tituição dos armários dos alojamentos dos militares da graduação de Suboficial a Marinheiro, a criação de espaço de lazer, como sala de leitura e televisão. Para os Contratados foram projetados e confeccio-nados armários para guarda de material de uso pes-soal, a fim de que possam participar da prática de atividades esportivas. O acompanhamento das ações empreendidas em prol da melhoria do conforto da tri-pulação é feito por meio do Indicador de “Aplicação de Recursos com Conforto da Tripulação”

Segurança – conforme citado no item P1.B.3, A CCCPM possui desde 2006, sistema de segurança patrimonial que faz utilização de leitor de identifica-ção biométrica digital para acesso físico aos recintos, Circuito Fechado de TV (CFTV); e sistema de alarme

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Obtenção Modalidade Limites

Materiais e Serviços

comuns

Convite Até R$ 80.000Tomada de Preços De R$ 80.000,01 até R$ 650.000,00

Concorrência A partir de 650.000,01 Pregão Qualquer valor

Serviços de Engenharia

Convite Até R$ 150.000,00Tomada de Preços De R$ 150.000,01 até R$ 1.500.000,00

Concorrência A partir de 1.500.000,01 Pregão Não se admite

Por se tratar de um órgão federal, a seleção e qualifi cação dos fornecedores, desde 1993, cumprem as disposições compreendidas na Lei nº 8.666/93, na SGM-301 (Normas Sobre Administração Financeira e Contabilidade na Marinha - 6ª Revisão) e nas Ordens Internas nº 30-22A e 30-28. É observado, também, o Código de Ética da CCCPM, no tocante às responsa-bilidades para com fornecedores.

Desde 2011, a CCCPM, como planejamento or-ganizacional, efetua uma análise dos materiais e ser-viços importantes para a execução de suas atividades e dos objetivos institucionais. Mediante as necessi-dades informadas pelos setores e suas prioridades, inicia-se a seleção e qualifi cação de fornecedores pela Seção de Obtenção (CC-331) e pela Seção de Licitações e Contratos (CC-332).

Para qualifi cação dos fornecedores é observada a comprovação de seus requisitos mínimos, empre-gando-se os critérios de habilitações jurídica, técnica e econômico-fi nanceira, e regularidade fi scal, relacio-nados, a seguir, apresentados na Figura 7.2.a.1, os mais importantes.

Estas informações são obtidas por intermé-dio do Sistema de Cadastramento Unifi cado de Fornecedores - SICAF - que constitui o registro ca-dastral do Poder Executivo Federal e é mantido pe-los órgãos e entidades que compõem o Sistema de Serviços Gerais – SISG.

Fig. 7.2.a.2 Modalidades de licitação

Fig. 7.2.a.1 Critérios de qualifi cação de fornecedores

Sempre em consonância com os critérios de qua-lifi cação de fornecedores e as determinações legais, a seleção dos fornecedores na CCCPM pode ocorrer de duas formas: por aquisição direta ou por meio de processo licitatório.

A aquisição direta é permitida nas obtenções cujos valores estejam abaixo do limite de licitação. Neste caso, a Seção de Obtenção (CC-331) promove a seleção de fornecedores, normalmente, por meio de cadastro próprio, que é elaborado por pesquisas em listas telefônicas, anuários especializados, revis-tas técnicas, catálogos, folhetos, prospectos, corres-pondência, cartões de apresentação ou aqueles que já forneceram produtos e/ou serviços para outras Organizações Militares (OM) da Marinha, elegendo o melhor preço para o serviço ou material desejado.

A seleção por processo de licitação destina-se a escolher a proposta mais vantajosa e mais conve-niente em função de parâmetros antecipadamente estabelecidos e divulgados, em estrita conformidade com o ordenamento jurídico (Fig. 7.2.a.2).

A Seção de Licitações e Contratos (CC-332) atua neste procedimento, praticando atos pré-ordenados, com o intuito de analisar e selecionar a melhor pro-

dispondo de sensores de presença, localizados nos acessos internos e compartimentos restritos. No iní-cio de 2012, foi redimensionada a rede de identifica-ção biométrica, incluindo dois (02) novos pavimentos, 9º e 19º andares, e atualizada para uso de funciona-lidade que facilita a entrada do usuário nos recintos. Em 2013, o CFTV foi revitalizado, com substituição de todas as câmeras por outras que filmam através de infra-vermelho, bem como o sistema de gravação das imagens colhidas, através do sistema STAND ALONE. Foram implementados ainda, cartões de controle de acesso por cores, onde os fornecedores, ou visitantes são identificados, e passam a receber os crachás para acesso ao andar designado pela cor. As discrepâncias observadas na área de segurança são repassadas à Divisão de Apoio, que promove ações necessárias à sua correção.

Habilitação Jurídica• Ato constitutivo, estatuto ou contrato social

(sociedade empresárial)• Comprovação da condição de microempresa

ou empresa de pequeno porteRegularidade Fiscal e Trabalhista

• Regularidade com a Fazenda Nacional, Estadual e Municipal;

• Regularidade perante INSS e o FGTS;• Não estar impedida de licitar e contratar;

• Não ter sido declarada inidônea; e• Certidão Negativa de Débitos Trabalhistas.

Habilitação Técnica• Qualidade técnica da proposta (metodologia,

organização, tecnologias e recursos materiais)• Comprovação do exercício da atividade compatível em características, quantidades e

prazos

Habilitação Econômico-Financeira• Avaliação dos Índices contábeis

• Certidão Negativa de Falência, recuperação judicial, liquidação judicial, ou de execução

patrimonial.

7.2 PROCESSOS RELATIVOS A FORNECEDORES

7.2.a – Seleção e qualificação de Fornecedores

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Critérios Questões Avaliação Parcial Avaliação Global

Prazo Efetivamente cumprido. Até 20 pontos

Excelente – 100 pontos; Boa – de 70 a 99 pontos;

Regular – de 50 a 69 pontos;

Defi ciente – até 49 pontos.Qualidade

Qualidade do material ou serviço;Grau de conhecimento teórico e prático do

Responsável Técnico;Relacionamento interpessoal e/ou a liderança do

Responsável Técnico;Utilização de uniformes, caso se faça necessário;

Flexibilidade, facilidade de negociação dos problemas administrativos e burocráticos;

Obtenção de esclarecimentos, para refi namento do processo de avaliação; eAplicação de penalidades.

Até 80 pontos

O resultado da avaliação é divulgado aos forne-cedores pelos canais: presencial, e-mail, telefone, correspondência postal e fax, de acordo com o que foi pré-estabelecido com os mesmos. Os fornecedo-res com a melhor avaliação são premiados em en-contro semestral e seu reconhecimento divulgado em canais de divulgação internos tais como Plano de Dia e em quadro de aviso dispostos em todos os andares da CCCPM; sendo concedido às empresas que obti-veram a maior pontuação o Diploma de Fornecedor

Fig. 7.2.b.1 Critérios para avaliação de Fornecedores

7.2.b – Avaliação e informação de desempen-ho dos fornecedores.

A CCCPM designa componentes da força de tra-balho para exercer a fi scalização de fornecedores de produtos e/ou serviços, tendo o Termo de Referência e o Contrato como documentos norteadores. O Fiscal age de forma pró-ativa e preventiva, ou seja, faz di-

posta e à efetivação da necessária contratação. O ins-trumento utilizado para efetuar esse acordo (contra-to, ata de registro de preços) comunica e estabelece com clareza e precisão as exigências e as condições para a sua execução, expressas em cláusulas que defi nem os direitos, obrigações e responsabilidades das partes, em conformidade com os termos da pro-posta a que se vinculam. Em ambos os critérios de seleção, utiliza-se o documento Termo de Referência, que contêm elementos capazes de propiciar a avalia-ção do custo pela Administração, diante de orçamen-to detalhado, considerando os preços praticados no mercado (pesquisa), a especifi cação técnica, a de-fi nição dos métodos, a estratégia de suprimento e o prazo de fornecimento ou execução.

A CCCPM busca o seu aperfeiçoamento contínuo através de melhorias internas e externas a fim de evi-tar incorreções futuras, tais como:

• Cursos de capacitação na área oferecidos a sua força de trabalho;

• Melhoria contínua na elaboração do Termo de Referência;

• Análise crítica dos pareceres emitidos pela Procuradoria Federal junto a CCCPM acerca dos processos de licitação a ela encaminha-dos; e

• Análise crítica das impugnações feitas pelos fornecedores.

ligências junto ao preposto do contratado, a fi m de serem verifi cados se os serviços ou entrega de ma-teriais estão sendo realizados conforme previsto no Termo de Referência ou Projeto Básico. Havendo irregularidades, providencia medidas saneadoras e, posteriormente, procede os devidos registros, e, se pertinente, comunica aos gestores os casos de in-fração, suscetíveis de aplicação de penalidade, e se pertinente, rescisão contratual, sempre observando o cumprimento das regras previstas no contrato.

O fornecimento de materiais e/ou execução de serviços vêm sendo avaliados semestralmente por meio de Relatório de Avaliação de Empresas contra-tadas. O Fiscal do Contrato avalia alguns critérios, tais como: o cumprimento do prazo estabelecido no acordo, a qualidade do material/serviço, aplicação de penalidade, o grau de parceria, fl exibilidade e facili-dade de negociação dos problemas administrativos e burocráticos, bem como a obtenção de esclareci-mentos solicitados, o grau de conhecimento teórico e prático do Responsável Técnico e as principais fa-lhas observadas durante a execução do Contrato. O setor responsável está fazendo aprimoramentos para que esta avaliação possa ocorrer a cada entrega ou prestação de serviço. As irregularidades observadas são participadas tempestivamente aos fornecedores. O feedback ocorre através de carta resposta e inclui também o resultado de sua avaliação.

A CCCPM vem aprimorando os seus canais de relacionamento com fornecedores contratados, pro-movendo encontros a fi m de divulgar práticas de avaliação dos mesmos, considerando os valores e diretrizes organizacionais da Autarquia, com o intuito de incentivar a melhoria de seu desempenho atual e futuro e provocar estreitamento do compromisso com esses valores.

Desde 2007, é atribuído um sistema de pontua-ção à avaliação descrita conforme Fig.7.2.b.1.

Ouro da CCCPM. As avaliações encaminhadas pe-los fi scais dos contratos alimentam o banco de da-dos do Indicador de Efi cácia de Fornecedores (IEF), conforme apresentado na fi gura 7.2.b.2, e no gráfi -co demonstrado no item 8.6.1. Até o ciclo anterior, o referencial comparativo utilizado era do CASNAV (Centro de Análise de Sistemas Navais), Organização Militar da Marinha que participa de diversos prêmios de qualidade estaduais e nacionais. Para defi nição atual da meta e referencial comparativo deste indi-

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7.2 c – Envolvimento e comprometimento dos fornecedores nos processos da Organização.

Desde 2007, a CCCPM trabalha junto ao fornece-dor, com o intuito de atingir e manter a excelência na entrega de material e na prestação de serviço, para que aquele esteja comprometido com suas práticas, assegurando procedimentos e desempenho alinha-dos sempre aos valores e princípios da Autarquia, desde a compra de materiais e serviços até a certifi -cação e pagamento da fatura. A CCCPM vem incluin-do algumas melhorias que são importantes para ter a garantia de um trabalho bem executado por seus fornecedores. Aos fornecedores que atuam direta-

mente nos processos da Organização, é entregue a Cartilha de Boas Vindas, contendo todas as informa-ções consideradas importantes para sua integração à rotina da CCCPM. Como aprimoramento foi inserido na cartilha de boas vindas a Política de Qualidade da CCCPM e está se aplicando uma avaliação diferen-ciada para aqueles fornecedores que atuam direta-mente nos processos da organização, considerando dentre outros fatores, os aspectos de saúde, segu-rança, meio ambiente, qualidade e responsabilidade social Na fi gura 7.2.c, são descritas as ações imple-mentadas pela CCCPM no relacionamento com os principais fornecedores.

Período Responsabilidade Socioambiental

2008

• Inclusão nos contratos com os fornecedores a exigência do cumprir das normas técnicas ambientais durante a execução dos serviços;

• Participação, juntamente com a Força de Trabalho da CCCPM, de campanhas de doação de sangue, doação de agasalhos, de brinquedos e roupas, limpeza de praias;

• Participação em palestras sobre sustentabilidade;• Participação em exposições de artesanato com utilização de peças e materiais reaproveitados; e

• Integração ao Programa de Coleta Seletiva da CCCPM.Segurança

• Inclusão de cláusulas contratuais com a previsão de exigência do uso de crachá de identifi cação, uso de uniformes; e

• Termo de Compromisso para manutenção de sigilo das informações aos fornecedores que possuam acesso a informações internas da CCCPM.

Saúde• Inclusão nos contratos com os fornecedores a exigência da responsabilidade pela assistência à

saúde dos funcionários; e• De orientações aos mesmos quanto às precauções de segurança necessárias durante o

desempenho da atividade.

cador, foi utilizado o resultado dos indicadores de desempenho de organizações premiadas no Prêmio Nacional de Qualidade em saneamento, ciclo 2012. A semelhança com a CCCPM se dá por conta das organizações fazerem parte da administração públi-

ca. A média obtida com a satisfação com fornecedo-res entre 12 empresas premiadas foi de 92%. Para o Referencial Comparativo, optou-se pela Companhia de Saneamento do Paraná (SANEPAR), cujo resulta-do é o mais próximo da meta selecionada (90.28%).

Indicador Descrição Frequência Meta Fórmula

IEF (Indicador de Efi cácia de Fornecedores)

O indicador avalia o percentual de satisfação com o desempenho de Fornecedores, considerando satisfeito quando:

Excelente – 100 pontos

Boa – de 70 a 99 pontos

Semestral 92%

IEF={somatório dos concei-tos “satisfeitos” (pontuação de 70 a 100 pontos)aplica-dos aos fornecedores/total de conceitos“satisfeitos” }

x 100

Fig. 7.2.b.2 Indicador de Efi cácia de Fornecedores

Como forma de aprimorar as práticas dos proces-sos relativos a fornecedores, no ano de 2012 foi im-plantado o Indicador de Economia em Procedimentos Licitatórios, na modalidade Pregão Eletrônico, confor-me descrito na Fig. 7.2.b.3., cujo gráfi co está apresen-

tado na Fig. 8.6.2. Comparando o valor estimado com os valores homologados nos Pregões Eletrônicos do ano de 2012, houve uma economia para a instituição no valor de R$ 337.462,72 e em 2013, economia de R$ 539,345,17.

Fig. 7.2.b.3 Indicador de Economia em Procedimentos Licitatórios

Indicador Descrição Frequência Meta Fórmula

IEcon O indicador avalia a economia em licitações homologadas em re-lação ao valores estimados para a licitação.

Semestral 20%

IEcon = {(somatório dos gastos estimados com processos lici-tatórios - Somatório dos gastos homologados com processos licitatórios) / Somatório dos

gastos estimados com processos licitatórios} x 100

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2009Capacitação e Atividades

• Integração aos programas de capacitação interna; e• Participação nos eventos ofi ciais e comemorativos da CCCPM.

2011

Saúde• Participação nas palestras e campanha como verifi cação de taxa de glicose e pressão arterial,

entre outras, as quais os mesmos são convidados a participar através de e-mail;• Utilização da academia de ginástica instalada no 12º andar para praticar exercícios físicos com

acompanhamento de um professor; e• Participação no programa de Ginástica Laboral da CCCPM.

2012

Segurança• Realização de treinamentos/palestras a fi m de disseminar normas e práticas internas a serem

adotadas relativas à segurança, saúde e meio ambiente da Autarquia (os procedimentos operacionais deixam claras as medidas a serem tomadas para corrigir e/ou evitar desvios que

possam resultar em perdas à saúde, segurança e meio ambiente); e• Palestras para disseminação dos valores e diretrizes a serem observadas pelos elementos

organizacionais da CCCPM.Saúde

• Inclusão de todos os componentes da força de trabalho na Análise Ergonômica do Trabalho (AET), componente do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), que receberam

relatório individual com orientações pertinentes; e• Participação no programa de Ginástica Laboral semanal da CCCPM.

Responsabilidade SocioambientalConvite a todos os colaboradores para participar de:

• Ações ambientais como limpeza de praias, coleta de óleo de cozinha para reciclável;• Ações Sociais como campanha Amigos de Sangue e doação de agasalhos, de brinquedos, latas

de leite e roupas; e• Ações de Sustentabilidade: participação em exposições de artesanato com utilização de peças e

materiais reaproveitados “O Belo e a Sustentabilidade”.

Fig. 7.2.c. Práticas para envolvimento e comprometimento com os valores e princípios organizacionais

7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS

7.3.a – Gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio.

A Alta Administração, assessorada pelos Chefes de Departamento Financeiro e de de Operações Imobiliárias, determina os requisitos de desempe-nho econômico-fi nanceiro de acordo com os dados apurados no relatório quadrimestral denominado “Avaliação Econômico-Financeira da Carteira de Produtos Oferecidos pela Autarquia e Condições de Financiamentos”. O citado relatório demonstra a apu-ração da rentabilidade dos empréstimos e fi nancia-mentos concedidos pela Autarquia, utilizando como custo de oportunidade a taxa SELIC, na qual se veri-fi ca a viabilidade do negócio. A organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio, avaliando os riscos fi nancei-ros e minimizando os possíveis óbices na execução orçamentária e fi nanceira. São realizadas, trimes-

tralmente, as reuniões do Conselho Técnico para avaliar os indicadores constantes na fi gura 7.3.a. No mesmo Conselho, composto pelo Presidente, Diretor-Executivo, assessores, chefes de departamentos e demais membros convidados, são defi nidas novas estratégias de negócio, se necessário, e apresen-tado o controle da inadimplência dos contratos de Financiamento Imobiliário e Empréstimo Imobiliário com a demonstração do indicador da Inadimplência e sua evolução.

A análise desses Indicadores possibilita imple-mentar os ajustes orçamentários necessários, bem como a verifi cação das execuções das despesas e das concessões de empréstimos, as quais permiti-rão acompanhar, dentre outros, o comportamento da inadimplência da carteira de produtos, possibilitando novas ações, de acordo com as normas previstas para a Autarquia, para recuperação do crédito. Por exemplo, a partir de junho de 2011, houve extensão do prazo de pagamento dos empréstimos imobiliá-rios para 60 meses para benefi ciários inadimplentes, mediante a consignação em Bilhete de Pagamento (BP) daqueles que possuem margem consignável

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2013

Saúde• Convite a todos os colaboradores para participar da

Campanha de Vacinação da gripe H1N1Segurança

• Realização de treinamentos/palestras a fi m de disseminar normas e práticas internas a serem adotadas relativas à segurança.

Responsabilidade Socioambiental• Ampliação das Licitações que utilização critérios de sustentabilidade.

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Parâmetros Financeiros (Indicadores)

Margem Líquida Demonstra a efi ciência e a viabilidade do negócio

Rentabilidade do Patrimônio Líquido

Demonstra a rentabilidade do Patrimônio Líquido, medindo o retorno obtido sobre o capital investido

Rentabilidade da Carteira de Produtos

Demonstra a rentabilidade da Carteira de Produtos, fazendo um comparativo com a taxa SELIC

Inadimplência Demonstra o grau de inadimplência do total da carteiraFig. 7.3.a - Parâmetros Financeiros

ou pagamento por meio de Guia de Recolhimento da União (GRU). Esta ação tem o intuito de atender, principalmente, aos servidores civis, que nos anos de 2009 a 2010, perderam a consignação em BP, por força de legislação, só voltando a poder consignar empréstimos em 2011, o que provocou o aumento da inadimplência na CCCPM . O monitoramento de to-dos os parâmetros fi nanceiros permite identifi car, por exemplo, a possibilidade de redução brusca da taxa SELIC, o que poderá provocar a diminuição do retor-no sobre as aplicações fi nanceiras e a queda dos re-cursos provenientes dos juros sobre os empréstimos

concedidos, caso não sejam devidamente acompa-nhados. Com essas ações, a CCCPM assegura uma perfeita aplicação dos recursos orçamentários e fi -nanceiros reduzindo a incidência de riscos.

A CCCPM também gerencia o seu processo eco-nômico-fi nanceiro por meio do Plano de Aplicação de Recursos (PAR), documento que incorpora tanto o planejamento das necessidades de recursos fi nan-ceiros, a forma de aplicação desses recursos, assim como o controle de sua execução, com a fi nalidade de acompanhar as ações da execução orçamentária e fi nanceira.

7.3.b – Atendimento às necessidades opera-cionais e manutenção de fluxo financeiro equili-brado.

Os recursos fi nanceiros para atendimento das necessidades operacionais são assegurados pelos retornos dos empréstimos e fi nanciamentos imobiliá-rios concedidos aos benefi ciários da MB, bem como pelos rendimentos das aplicações fi nanceiras. Essas são monitoradas pelo Indicador de Margem Líquida, conforme Fig.8.1.3 que avalia a efi ciência e a viabili-dade do negócio, mensalmente, por lançamentos em relatórios e planilhas, até a correta verifi cação dos procedimentos efetuados pelas auditorias e fi naliza-do com a aprovação do Processo de Prestação de Contas, pelo Tribunal de Contas da União (TCU). Tais auditorias são promovidas em período bienal, pelo Centro de Controle Interno da Marinha (CCIMAR). A revisão do orçamento ocorre, anualmente, por inter-médio de Créditos Adicionais solicitados à Secretaria de Orçamento Federal (SOF), via Diretoria de Gestão Orçamentária da Marinha (DGOM), nos meses de abril e/ou agosto.

O monitoramento da execução orçamentária e fi nanceira, quanto os possíveis realinhamentos da proposta orçamentária são realizados na reunião do Conselho de Gestão, mensalmente, após a análise das planilhas apresentadas pela Divisão de Finanças, contendo a evolução das despesas e receitas, onde é possível verifi car o retorno fi nanceiro relativo às ações implementadas.

A CCCPM utiliza o Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI) como sistema único para a execução orçamentária e fi nanceira das ope-rações, gerando os demonstrativos contábeis para acompanhamento e controle das receitas arrecada-das e para a execução das Operações Imobiliárias, permitindo o controle tanto da gestão patrimonial como fi nanceira.

Para o acompanhamento da inadimplência, utili-

zam-se os dados extraídos dos relatórios disponíveis no Sistema de Controle de Crédito Imobiliário – SCCI, para a confecção de planilhas sintéticas que auxiliam na montagem do indicador e planilhas analíticas, nas quais são demonstrados os contratos que se encon-tram com dívida, a fi m de que seja iniciada a cobran-ça administrativa. No caso de inadimplência, inicia-se a cobrança por meio de ligações telefônicas, envio de três avisos de cobrança por correio, inscrição no ca-dastro restritivo de crédito, atualmente SERASA S.A. Não havendo manifestação do benefi ciário em reali-zar acordo, é efetuada a cobrança judicial, procedi-mento postergado o máximo possível, tendo em vista o tempo despendido e o desgaste de relacionamento entre as partes.

7.3.c – Definição dos recursos financeiros e avaliação dos investimentos necessários para suportar as estratégias e planos de ação.

A CCCPM, por ser integrante da LOA, efetua aplicação dos seus recursos fi nanceiros disponíveis no SIAFI, por intermédio da transação “APLICAFIN”, cabendo à Divisão de Finanças efetuar o acompa-nhamento e controle do saldo aplicado, as taxas de juros e os rendimentos acumulados no próprio SIAFI. Tal procedimento possibilita um efetivo gerenciamen-to das aplicações fi nanceiras, permitindo ao setor fi -nanceiro contribuir com a manutenção do equilíbrio econômico-fi nanceiro, compreendendo uma parcela do Plano de Negócios da Autarquia. A fi gura 7.3.c re-laciona os critérios para captação de recursos pela CCCPM:

Para suportar as estratégias e planos de ação, além do Plano de Negócios, a CCCPM dispõe de parcela do orçamento para investir no Plano de Marketing, planejamento para divulgação dos produ-tos da CCCPM, por meio de realização de palestras em todo o território nacional, publicação periódica da revista REMMAR, notas no Boletim de Ordens e Notícias (BONO), peças e/ou matérias em revistas

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de outros Órgãos da Marinha e fi lme institucional. O orçamento também contempla os Planos de Ações Sócio Ambientais e o de Capacitação, elaborado com a fi nalidade de contribuir para a capacitação e o de-senvolvimento profi ssional da força de trabalho; para tanto, todos os departamentos e assessorias infor-mam as necessidades de seu pessoal de participar de palestras, conferências, seminários, congressos e treinamentos.

Foi implementado fi nanciamento imobiliário, mo-dalidade “Associativo” com a CEF, em 2012, com o propósito de permitir a aquisição pelos mutuários de unidades habitacionais a custos mais baixos. Nesta modalidade, a CCCPM participa com a venda de lotes de terrenos e a CEF contrata as construtoras dos empreendimentos para posterior fi nanciamento aos mutuários. Também foi implementado, em 2013, o programa de venda direta a benefi ciários, de imó-veis adjudicados à CCCPM, doravante denominado CHÃO E TETO, com o propósito de recolocar no mercado os imóveis recuperados, em face dos pro-cessos de recuperação de créditos inadimplidos, por meio da execução hipotecária ou alienação fi duciária.

7.3.d – Elaboração e controle do orçamento.A Divisão de Finanças elabora o orçamento da

CCCPM, no primeiro trimestre do ano anterior a sua incidência, com base nas receitas estimadas e des-pesas fi xadas, registradas no PAR, de acordo com os subsídios fornecidos pelos departamentos e asses-sorias. A CCCPM, a partir do ano de 2010, foi parcial-mente integrada a Lei Orçamentária Anual (LOA), pela inclusão somente das despesas de custeio passando a operar, nesse ano, com dois tipos de orçamentos: operacional e de custeio. O orçamento operacional está relacionado às atividades fi m da Autarquia, tais como: empréstimos e fi nanciamentos imobiliários A sua gestão orçamentária é executada de acordo com os preceitos estabelecidos no Decreto-Lei nº 200, de 25/02/1967, e da Lei nº 4.320, de 17/03/1964. O orça-mento de custeio refere-se às necessidades relativas às atividades de apoio administrativo, conservação e manutenção das instalações da CCCPM. As opera-ções imobiliárias desenvolvidas pela Autarquia tam-bém foram integradas na LOA, em 31 de dezembro de 2010. Sendo assim, a CCCPM, a partir do ano de 2011, voltou a operar com um único orçamento, con-tendo as despesas operacionais e de custeio.

Eventualmente, subsídios com características diversifi cadas são encaminhados para as organiza-ções militares responsáveis por sua consolidação, como, por exemplo, aqueles destinados a Programas Sociais, que são englobados pelo Plano Básico “OSCAR”, cujo órgão consolidador é o Centro de

Comunicação Social da Marinha.

Para a composição do orçamento, as informações são encaminhadas para a DGOM, na forma de sub-sídios para o Plano Básico “ZULU”, que engloba as Ações Internas executadas por esta Autarquia, trami-tando pela Diretoria de Coordenação do Orçamento da Marinha (CORM) e Chefe de Estado Maior da Armada. Após a aprovação, são encaminhados ao Ministério do Orçamento, Planejamento e Gestão (MPOG), a fi m de compor o Orçamento Geral da União.

A formulação do orçamento pela Divisão de Finanças, atuando em conjunto com o Assessor de Planejamento Financeiro, permite estabelecer a li-gação entre os sistemas de planejamento e fi nanças pela expressão quantitativa física, funcionando como instrumento para a CCCPM equacionar o futuro em termos realísticos, como um curso de ação no ano em que é executado, compreendendo as receitas e despesas correntes e de capitais. A receita corren-te é composta pelo retorno dos recursos fi nanceiros disponíveis no mercado fi nanceiro, juros de emprés-timos e fi nanciamentos imobiliários, taxas administra-tivas, multas e renegociações de dívidas de mutuá-rios. Já as receitas de capital são as provenientes de amortização de empréstimos e fi nanciamentos.

Quanto às despesas correntes, estas englobam o material de consumo, obrigações tributárias e contri-butivas, serviços de terceiros, sejam eles executados por pessoa jurídica ou física e serviços de consultoria. E, por fi m, como despesas de capital, têm-se aquelas relativas à aquisição de material permanente, obras e instalações e aquisições de imóveis.

O controle orçamentário é realizado mensalmen-te, analisando-se o PAR e as planilhas de receitas e despesas, as quais apresentam o percentual da despesa executada e da receita realizada, do total or-çado, permitindo ao Conselho de Gestão o acompa-nhamento e o efetivo controle dos recursos orçamen-tados. Os eventuais cortes e/ou contingenciamentos de recursos orçamentários são defi nidos preferen-cialmente pela própria Autarquia. Os cortes relativos às operações imobiliárias, quando necessários, são autorizados pelo Ordenador de Despesa e ratifi cados pelo Presidente da Autarquia. Cabe a cada setor da CCCPM, responsável pela execução do orçamento, a análise dos cortes e a correção de rumos para uma nova proposta.

A proposta orçamentária está sujeita a realinha-mento nos meses de abril e/ou agosto, por meio de solicitação de Crédito Adicional à Secretaria de Orçamento Federal (SOF), via DGOM, podendo, ou não, alterar a LOA, dependendo das diretrizes esta-belecidas na referida Lei. Por ocasião da execução do realinhamento da proposta orçamentária, a suple-mentação de receitas é efetuada com base no cresci-mento da atividade operacional, gerado pelo aumen-to da demanda dos produtos oferecidos, bem como pela projeção da expectativa de arrecadação até o fi nal do exercício fi nanceiro.

Recursos Financeiros Captação

PrópriosProdutro ERAP

Produto PROMORARProduto PREAMAR

De Terceiros (CEF) Produto PROHABITAR (FGTS)

Rendimentos APLICAFIN do SIAFI

Fig. 7.3.c Critérios para Captação de Recursos

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49

8 RESULTADOSNeste capítulo, estão apontados os Indicadores de Desempenho Organizacionais (IDO) considerados para

os Objetivos Estratégicos (OE) e aqueles IDO que auxiliam na monitoração e no controle da efetividade dos pro-cessos e práticas implantados pela CCCPM, presentes em 2.2.a .

Fig.8.1.5 - Indicador de Rentabilidade da Carteira

Fig 8.1.1 – Avaliação da Gestão em IAM

Fig 8.1.2 – Avaliação da Gestão em Prêmio de Qualidade

8.1 RESULTADOS ECONÔMICO- FINANCEIROS

Fig 8.1.3 – Indicador de Margem Líquida

Fig 8.1.4 – Rentabilidade do Patrimônio Líquido

O referencial comparativo anterior (POUPEX) foi substituído pela CEF, que apresenta índices mais desafi a-dores, a partir de 2011. A rentabilidade do patrimônio Líquido mede o retorno obtido sobre o capital investido, e a partir de 2013, mudou-se a sistemática de cálculos, considerando-se o quesito ”restos a pagar”. O objetivo da CCCPM não é o de obter lucro, mas de cumprir a missão de facilitar aquisição de moradia própria para o pessoal da Marinha, por este motivo, a meta de rentabilidade foi reduzida para proporcionar taxas mais atraentes aos clientes benefi ciários da CCCPM.

A leve queda da rentabilidade da carteira e do patrimônio líquido vem acompanhando a queda de mercado, permanecendo, no entanto, em níveis seguros e compatíveis com a fi losofi a de viabilidade e cumprimento da missão de “facilitar a aquisição de moradia própria para o pessoal da Marinha”, sem, necessariamente, visar lucro.

Fig. 8.1.6 – Indicador de Inadinplência (Volume Financeiro)

2010 2011 2012 20130

5

10

15

20

25

30

35

13,59 14

11

6,69

10 10

1513

0,892 2

0,49

24,4

29,627,2 26,2

Rentabilidade do Patrimônio Líquido

CCCPMMetaPoupexCEF

%

2010 2011 2012 20130

5

10

15

20

25

30

35

13,59 14

11

6,69

10 10

1513

0,892 2

0,49

24,4

29,627,2 26,2

Rentabilidade do Patrimônio Líquido

CCCPMMetaPoupexCEF

%

289 289329 323,5

351 351 351

400

450 450382 382 382

500 500 500

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Pont

uaçã

o

Avaliação da Gestão em Prêmios de Qualidade

CCCPM

Meta

Referencial Comparativo1

796

907 917

950 950 950 9501000 1000 1000 1000

0

200

400

600

800

1000

1200

2010 2012 2014 2016

Avaliação da Gestão em IAM

CCCPM

Meta

Referencial Comparativo1

26,68 27 29

138

1111

2020

8,32

15

710

0102030405060708090

100110120130140150

2010 2011 2012 2013

Margem Líquida

CCCPM

Meta

Referencial Comparativo

10,61 10,62 10,80 10,78 10,77 10,85 11,06 11,07 11,14 11,18 11,35 11,75

9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50

2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27

1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87

5,20 5,20 5,50 5,20 5,20 5,20 5,50 5,20 5,20 5,20 5,50 5,20

0

5

10

15

Janeiro Março Maio Julho Setembro Novembro

Inadimplência (Volume Financeiro)

CCCPM

Meta

CEF

BB

SANTANDER

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8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO

Embora o Indicador de Inadimplência venha apresentando alta, o faz em menor velocidade, en-contrando-se ainda acima da Meta e do Referencial Comparativo. As justifi cativas da não redução deste indicador já são do conhecimento dos membros dos Conselhos de Gestão: falta de previsão legal para que a CCCPM possa fl exibilizar a negociação junto ao cliente, gerando um acúmulo dos créditos pre-téritos. A Instituição vem aplicando instrumentos de avaliação e tratamentos de risco que proporcionam a melhora do Indicador. A Inadimplência referente ao volume de contratos apresenta queda constante a partir de 2013, porém continuando ainda acima da meta estipulada. O quadro refl ete o aumento de en-dividamento do brasileiro, de modo geral. Ações cor-retivas, de cunho legal, têm sido empreendidas para estabilizar e reduzir a inadimplência, mantendo a via-bilidade do negócio.

Fig 8.1.7 – Indicador de Inadimplência ( Volume de contratos)

89 94 95 97

100 100 100 100

7186 84 85

0102030405060708090

100

2010 2011 2012 2013

Demandas Atendidas no Prazo

CCCPM

Meta

Referencial

19,4219,1918,9018,2417,8617,3617,5817,1817,0916,9416,5816,93

3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5

9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

0

5

10

15

20

25

Janeiro Março Maio Julho Setembro Novembro

Inadimplência (Volume de Contratos)

CCCPM

Meta

CEF

Fig 8.2.1 – Indicador de Demandas Atentidas no Prazo (Ouvidoria)

2011 2012 20130

102030405060708090

100110

97,53 98,45 99,99 99 99

93,74 93,14 94,57

Satisfação Beneficiário

CCCPMMetaReferencial Comparativo1

Fig 8.2.2 – Indicador de Satisfação do Benefi ciário

Fig 8.2.3 – Indicador de Elogios 2010 2011 2012 20130

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

35 33 32

14

30 30 30 30

23 2520 20

Reclamação de Clientes

CCCPMMetaReferencial Comparativo

Fig 8.2.4 – Indicador de Reclamações

50

45 4651

35

70 70 70 70

28 28

40 40

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2010 2011 2012 2013

Elogios de clientes

CCCPM

Meta

Referencial Comparativo

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98,26 98,75 98,80

100 100 100

71

86 84

60

70

80

90

100

2011 2012 2013

Tempo de Resposta Ouvidoria

CCCPM

Meta

Referencial Comparativo1

Fig 8.2.6– Indicador de Tempo de Resposta da OuvidoriaFig 8.2.5 – Indicador de Canais de Divulgação

90 89

80 83

70 70 70

90

58,8

71,4

83,4 83,4

55

60

65

70

75

80

85

90

95

2010 2011 2012 2013

Met

a

Participação da Força de Trabalho nas Ações de Natureza Sociambiental

CCCPM

Meta

Referencial Comparativo

1° TRIMESTRE 3° TRIMESTRE0

50

100

150

200

250

300

350

400

Canais de Divulgação 2013

REVISTAPALESTRAINTERNETBONOINDICAÇÃO

Pessoas entrevistadas

8.3 RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE

Desastres naturais, como enchentes e deslizamentos na área do estado do Rio de Janeiro, mobilizaram, excepcionalmente, componentes da força de trabalho em 2010 e 2011. A Autarquia vem contribuindo para a pre-servação do meio ambiente, além de estimular a participação, tanto de seus componentes, como de funcionários de outras empresas em campanhas socioambientais. Destaca-se como carro-chefe e embrião dessas práticas, o Projeto Coleta Seletiva, que se desdobrou em iniciativas que proporcionaram o aproveitamento expressivo de materiais não recicláveis. As práticas de Responsabilidade Socioambiental já passam de 44 efetivas.

Fig 8.3.1 – Indicador de Práticas de Natureza Socioambiental Fig 8.3.2 – Indicador de Participação da Força de Trabalho

Fig 8.3.3 – Indicador de Participação Solidária

51

1923 25

40

20 20 20

4040

52

3640

0

10

20

30

40

50

60

2010 2011 2012 2013

Met

a

Práticas de Natureza Socioambiental

CCCPM

Meta

Referencial Comparativo

58

29

6

36

70 70 70

40

12 15 17 20

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2010 2011 2012 2013

Met

a

Participação Solidária

CCCPM

Meta

Referencial Comparativo

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52

8.4 RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS

Fig 8.4.1 – Indicador de Capacitação da Força de Trabalho Fig 8.4.2 – Indicador de Stisfação da força de trabalho

Fig 8.4.3 – Indicador de de Stisfação da força de trabalho com a qualidade de vida

8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO

1° trimestre 2° trimestre 3° trimestre 4° trimestre0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

1,32 1,32 1,32 1,32

1,55 1,55 1,55 1,55

1,79 1,79 1,79 1,79

1,46 1,46 1,46 1,46

Taxas de Juros ERAP

BRASILBRADESCOPOUPEXCCCPM

%

2011 2012 2013 2014*-50

0

50

100

150

200

0

47

150

-19

5 5 5 55 5 5 5

Assessoria Imobiliária

CCCPMMetaReferencial Comparativo

Fig 8.5.1 – Indicador de Taxas de Juros ERAP Fig 8.5.2 – Indicador de Assessoria Imobiliária

59

7583 83

90 90 90 90

80 80 80 80

0102030405060708090

100

2010 2011 2012 2013

Satisfação da Força de Trabalho com a Qualidade de Vida

CCCPM

Meta

Referencial Comparativo

32

55 55

66

50 50 50

7060

75 75 75

01020304050607080

2010 2011 2012 2013

Capacitação da Força de Trabalho

CCCPM

Meta

Referencial Comparativo1

7686 87 87

80 80 80 80

88 88 88 88

0

20

40

60

80

100

2010 2011 2012 2013

Satisfação da Força de Trabalho

CCCPM

Meta

Referencial Comparativo

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53

Fig 8.5.3 – Indicador Incremento de FI (Volume Financeiro) Fig 8.5.4 – IIndicador Incremento de ERAP (Volume Financeiro)

Fig 8.5.5 – Indicador Efi cácia na Segurança Fig 8.5.6 – Indicador Satisfação com a Limpeza

De acordo com o exposto em 7.1.a, os processos considerados essencialmente de apoio são:

Recrutamento e Capacitação, Marketing, Ouvidoria, Controle Interno, Limpeza, Conforto e Segurança. Os três primeiros terão seus indicadores apresentados em 8.4 (Pessoas) e 8.2 (Clientes). Controle Interno e Conforto possuem indicadores ainda sem séries históricas.

Fatores conjunturais, em especial o salto do custo médio do metro quadrado nos grandes centros urbanos, da ordem de 100% nos últimos cinco anos, aliados à perda do poder de compra dos benefi ciários foram deter-minantes para a queda do quantitativo de FI. Quanto ao ERAP, o saldo fi nanceiro da carteira vem apresentado desempenhos anuais que garantem arrecadação de receita para novos empréstimos. A partir de 2011, passou-se a observar redução no crescimento dos empréstimos concedidos, porém, ainda, garantindo a saúde fi nanceira dos negócios da organização.

Fig 8.5.7 – Indicador de Incremento de Benefi ciário Aendido com Moradia Própria

3839

3032

3941

32 32

38

40

31 31

25

30

35

40

45

2010 2011 2012 2013

Milh

ões

INCREMENTO DE FI - VOLUME FINANCEIRO

CCCPM

META

REFERENCIAL COMPARATIVO

113

131

149

109

118,36

137,44

156,82

114,45117,69

136,66

155,93

113,80

105110115120125130135140145150155160

2010 2011 2012 2013

Milh

ões

INCREMENTO DE ERAP - VOLUME FINANCEIRO

CCCPM

META

REFERENCIAL COMPRATIVO

95 94

89

96

90

100 100 100

96 96 96

91

80

85

90

95

100

2010 2011 2012 2013

(%)

Eficácia na Segurança

CCCPM

META

REFERENCIAL COMPARATIVO

23,83

-2,21

-34,52

-10,15

5 5 5 5 5 5 5 5

2010 2011 2012 2013-35

-30

-25

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

25

%

Incremento Anual de Beneficiários Atendidos com Moradia Própria

CCCPM

Meta

Referencial Comparativo1

Linear (Referencial Comparativo1)

69 7179,19

0

20 18,79

80

100 100

90 91 91

05

101520253035404550556065707580859095

100

2011 2012 2013

(%)

Satisfação com a Limpeza

SATISFEITOS%

INSATISFEITOS%

META %

REFERENCIAL COMPARATIVO

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8.6 RESULTADOS RELATIVO AOS FORNECEDORES

Fig 8.6.1 – Indicador de Desempenho de Fornecedores

Fig 8.6.2 – Indicador de Economicidade em Licitações

86

90 92

72

84

91 9092

70

75

80

85

90

95

100

1º SEM 2010

2º SEM 2010

1º SEM 2011

2º SEM 2011

1º SEM 2012

2º SEM 2012

1º SEM 2013

2º SEM 2013

INDICADOR DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES

CCCPM

META

REFERENCIAL COMPARATIVO

53,207

28,178

44,574

7,543

55,084

20 20 20 20 20

51 51 51 51 51

05

1015202530354045505560

1º SEM 2012

2º SEM 2012

1º SEM 2013

2º SEM 2013

1º SEM 2014

%

ECONOMIA TOTAL EM LICITAÇÕES MODALIDADE PREGÃO ELETRÔNICO

CCCPM

META

REFERENCIAL COMPARATIVO

Como forma de aprimorar as práticas dos processos relativos a fornecedores, no ano de 2012 foi implantado o Indicador de Economicidade em Procedimentos Licitatórios, na modalidade Pregão Eletrônico. Comparando-se o valor estimado com os valores homologados nos Pregões Eletrônicos do ano de 2012, houve uma economia para a instituição no valor de R$ 337.462,72, e no ano de 2013, economia de R$ 539.345,17.

54

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GLOSSÁRIOA bordo - Local de trabalho na Marinha, dentro da Organização Militar.

Adestramento - Termo utilizado para atividade de aperfeiçoamento e capacitação do seu pessoal.

Âncora Social - Revista de conteúdo social da Marinha do Brasil.

ANEMAR - Anuário Estatístico da Marinha.

APLICAFIN - Transação de Aplicação Financeira.

Backup - Cópia de um arquivo, que é guardada como reserva para o caso de destruição ou inutilização do arquivo original; cópia de segurança.

BAeNSPA - Base Áerea Naval de São Pedro da Aldeia.

BB - Banco do Brasil.

Benchmarking - Identifi cação de processos e resultados que representam as melhores práticas e desempenho para atividades similares, dentro ou fora do setor de atuação da organização, visando ao estudo das diferenças e à promoção de melhorias.

Benefi ciário - Como também são referenciados os clientes e clientes-alvos da CCCPM.

BP - Bilhete de Pagamento.

BONO - Boletim de Ordens e Notícias da Marinha.

Brainstorming - Discussão aberta e abrangente onde todos os pontos de vista devem ser cobertos. Técnica de solução de problemas em grupo, que aumenta a atividade e a participação de todos os membros.

CAANB - Centro de Instrução Almirante Newton Braga.

Call Center - Centro de atendimento dotado de central telefônica onde são atendidas chamadas e onde por vezes também se promovem campanhas de telemarketing.

CAPI - Comissão de Avaliação do “Prêmio Inovação”.

CAP - Plano de Capacitação de Pessoal.

CASNAV - Centro de Análise de Sistemas Navais.

CAV - Controle de Avarias.

CC - Abreviação de “Caixa de Construções”, utilizado para indicar, sucedido por numeração, um departamento dentro da organização.

CCIMAR - Centro de Controle Interno da Marinha.

CCCPM - Caixa de Construções de Casas para o

Pessoal da Marinha (Autarquia Federal).

CEF - Caixa Econômica Federal.

CEFIAe – Caixa de Financiamento Imobiliário da Aeronáutica

CpesFN - Comando do Pessoal de Fuzileiros Navais.

CI - Comunicação Interna - Documento formal usado para comunicação entre os diversos setores da organização. Tem formato padronizado e pode ser transmitida em meio físico (papel) ou eletrônico.

CIAA - Centro de Instrução Almirante Alexandrino.

CIAW - Centro de Instrução Almirante Waldenkolk.

CIGS - Centro de Instrução de Guerra na Selva.

CHEDEP - Chefe de Departamento.

Cockpit - Ferramenta informatizada que permite acompanhar o desempenho do atendimento aos benefi ciários da CCCPM.

CONCOORD - Conselho de Coordenação - Formado pelos Almirantes do Corpo de Intendentes.

Conectividade Social - Canal eletrônico de relacionamento que permite a transmissão do arquivo do Sistema Empresa. de Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social (SEFIP), bem como a operação de toda a sistemática CAIXA PIS/Empresa.

Conselho de Gestão - Reunião de pessoas com a fi nalidade de assessorar a Direção na administração econômico-fi nanceira e gerencial, mediante planejamento, programação, controle e fi scalização da aplicação dos recursos orçamentários, fi nanceiros e patrimoniais colocados à disposição da Organização.

CONSISTeSCA - Sistema do Governo Federal para gestão de margem consignável dos servidores civis da União

COrM - Cordenadoria do Orçamento da Marinha.

CR - Caderneta Registro.

CREDSEG - Credencial de segurança.

DAdM - Diretoria de Administração da Marinha.

DASM - Diretoria de Assistência Social da Marinha.

DcoM - Diretoria de Contas da Marinha.

DCTIM - Diretoria de Comunicação e Tecnologia da Informação da Marinha.

DGOM - Diretoria de Gestão Orçamentária da Marinha.

Desembarque - Ato de sair da Organização, geralmente para outra.

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DFM - Diretoria de Finanças da Marinha.

Distritos Navais - Regiões administrativas militar-navais do território nacional.

DGPM- Diretoria Geral do Pessoal da Marinha.

DPC - Diretoria de Portos e Costas.

DPCivil - Diretoria de Pessoal Civil da Marinha.

DPD - Divisão de Processamento de Dados.

DPHDM - Diretoria do Patrimônio Histórico e Documentação da Marinha.

DPMM - Diretoria de Pessoal Militar da Marinha.

e-Consig - Sistema Digital de Consignações na Marinha do Brasil.

ENAP - Escola Nacional de Administração Pública.

EMA - Estado-Maior da Armada.

E-mail - Método que permite compor, enviar e receber mensagens através de sistemas eletrônico de comunicação.

Embarcado - Aquele que foi admitido.

Embarque - Ato de ser admitido na Organização, vindo de outra.

EMGEPRON - Empresa Gerencial de Projetos Navais.

ESAF - Escola de Administração Fazendária.

ERAP - Empréstimo Imobiliário.

FAC - Formulário de Ação de Capacitação.

FCVS - Fundo de Compensação de Variações Salariais.

Feedback - Volta, a um sistema, de parte do que ele eliminou, de forma a obter-se algum controle sobre esta eliminação.

FEMAR - Fundação dos Estudos do Mar.

FGTS - Fundo de garantia por tempo de serviço.

FI - Financiamento Imobiliário - Modalidade de fi nanciamento destinado à aquisição de imóvel.

FNQ - Fundação Nacional da Qualidade.

Força de trabalho - Vide tripulação. Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenação direta da organização.

Gaps - Diferença (lacuna) entre o que se deseja e o que se tem; pode ser um indicador fi nanceiro, uma evolução ou um nível de satisfação.

GesPública - Programa Nacional de Gestão Pública.

GDPGPE - Gratifi cação de Desempenho do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo.

Governança - Sistema de gestão e controles exercidos na administração da organização. Compreende as responsabilidades dos acionistas, proprietários, sócios, conselhos de administração, diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e políticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organização será dirigida e controlada.

GRU - Guia de Recolhimento da União.

IAM - Inspeção Administrativo-Militar.

ICAP - Indicador de Capacitação da Força de Trabalho.

IEA - Instituto Ecológico Aqualung.

IEC - Informações de Empréstimo Concedido.

In company - Programas e cursos formatados de acordo com a necessidade da empresa.

INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial.

Intendente - Ofi ciais que cuidam dos setores: administrativo,fi nanceiro, e de abastecimento e logística, na Marinha do Brasil.

INTRANET - Rede de computadores privada que assenta sobre a suite de protocolos da Internet rede interna, em que geralmente o acesso ao seu conteúdo é restrito. Desta forma, somente é possível acessá-lo localmente.

IPS - Indicador de Participação Solidária.

IPSA - Indicador de Práticas Sócioambientais.

IPV - Indicador de Participação Voluntária.

ISAT - Indicador de Satisfação da Força de Trabalho.

ISATQ - Indicador de Satisfação da Força de Trabalho com Qualidade de Vida.

ITBI - Imposto de Transmissão de Bens Imóveis.

Know-how - Designa os conhecimentos técnicos, culturais e administrativos.

LER - Lesões por Esforços Repetitivos.

LOA - Lei Orçamentária Anual.

Mapeamento do processo - Representação gráfi ca do fl uxo de um processo.

Marketing - Conjunto de estratégias e ações que visam a aumentar a aceitação e fortalecer a imagem de pessoa, idéia, empresa, produto, serviço, etc., pelo público em geral, ou por determinado segmento desse público. Matriz SWOT (FOFA) - Matriz em que se identifi cam as forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). Permite distinguir o ambiente interno - (factores e realidades internas-forças e fraquezas) e o ambiente externo (factores e aspectos futuros-oportunidades e ameaças) da

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organização.

MB - Marinha do Brasil.

MEG - Modelo de Excelência em Gestão.

MPOG - Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão.

NODAM - Normas sobre Documentação Administrativa e Arquivamento na Marinha.

Noticiário de Bordo - Jornal trimestral do Abrigo do Marinheiro (AMN) que tem por fi nalidade divulgar as atividades da Assistência Integrada desenvolvidas em prol da Família Naval.

ODS - Órgão de Direção Setorial.

OE - Objetivos Estratégicos.

OI - Ordem Interna - Publicação interna da CCCPM usada à semelhança do manual de procedimentos operacionais.

OM - Organização Militar.

ORISET - Orientações Setoriais.

ORCOM - Orientações do Comandante da Marinha.

O2C - Operações Ofi ciais de Crédito.

PA - Postos de Atendimento.

PAD - Programa de Adestramento.

PAIAM - Programa Anual de Inspeções Administrativo-Militares.

PAR - Plano de Aplicação de Recursos.

Parada - Reunião diária feita pelos chefes dos setores com seus subordinados para disseminar orientações de trabalho e sociais.

PAS - Plano de Atividades Sócio-ambientais.

PCO - Pesquisa de Clima Organizacional.

PGPE - Plano Geral de Cargos do Poder Executivo.

PMGes - Plano de Melhoria de Gestão.

Planejamento estratégico - Processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção e execução de programas de ação, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.

Plano Básico OSCAR - Plano de utilização de recursos do Orçamento do Governo Federal, relacionado ao Serviço de Comunicação Social.

Plano Básico ZULU - Plano de utilização de recursos do Orçamento do Governo Federal, relacionado à administração da Organização Militar.

Plano de Marketing (MKT) - Documento que detalha as ações necessárias para atingir um ou mais objetivos de marketing, baseando-se em uma sólida estratégia de marketing.

Plano de Negócio (NEG) - É um documento

de planejamento, elaborado de acordo com as necessidades de cada empreendimento, capaz de mostrar toda a viabilidade e estratégias deste, do ponto de vista estrutural, administrativo, estratégico, mercadológico, técnico, operacional e fi nanceiro.

PNR - (Próprio Nacional Residencial) - Imóvel de propriedade da União cedido a militar por necessidade de serviço fora de sede.

Política da Qualidade - Intenções ou diretrizes globais de uma organização relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta administração.

POUPEX - Associação de Poupança e Empréstimo. Institução que atua no mercado imobiliário.

PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.

Praça d’armas - Local de reunião dos Ofi ciais da Marinha.

PREVI RIO - Instituto de Previdência e Assistência do Município do Rio de Janeiro.

Programa Netuno - Processo administrativo destinado a aprimorar a gestão, moldado à semelhança do GesPública

PRS - Plano de Responsabilidade Social.

PSO - Plano de Segurança Orgânica.

RAC - Reunião de Análise Critica.

Regimento Interno - Conjunto de regras estabelecidas para regulamentar o funcionamento da organização.

REMMAR - Revista de Moradia da Marinha.

SASM - Serviço de Assistência Social da Marinha.

SBD - Sociedade Brasileira de Dermatologia.

SCCI - Sistema de Controle de Crédito Imobiliário.

SELIC - Sistema Especial de Liquidação e Custódia.

SERASA - Empresa de análises e informações para decisões de crédito e apoio a negócios.

SFH - Sistema Financeiro da Habitação.

SGA - Sistema de Gestão Ambiental.

SGM - (Secretaria-Geral da Marinha) - Órgão da Marinha do Brasil que realiza tarefas de orientação e controle das atividades de gestão administrativa e contábil.

SGM-701 - Norma sobre operações Imobiliárias na Marinha.

SIAFI - Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal.

SIAPE - Sistema de Administração de Pessoal

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do Ministério do Planejamento.

SICAF - Sistema de Cadastro de Fornecedores.

SIGDEM - Sistema de Gerenciamento de Documentos da Marinha.

SIGMAC - Sistema Informatizado de Gestão de Margem Consignável.

SIPM - Serviço de Inativos e Pensionistas da Marinha.

SISAT - Sistema de Atendimento.

SISCON - Sistema de Contabilidade.

SISDPMM - Sistema de Controle do Pessoal Militar da Marinha.

SISERAP - Sistema dos Empréstimos Rápidos.

SISG - Sistema de Serviços Gerais.

SISMAT - Sistema de Material da Marinha.

SISPAG - Sistema de Pagamento da Marinha.

SOF - Secretaria de Orçamento Federal.

Squeeze - Garrafa térmica esportiva.

Storage - Rede de área projetada para agrupar dispositivos de armazenamento de computador.

TCU - Tribunal de Contas da União.

Telemarketing - Forma de marketing direto que utiliza o telefone como recurso sistemático e interativo de comunicação, para as atividades de

atendimento, promoção, pós-venda, obtenção de informações sobre o mercado, etc.

TME - Tempo Médio de Atendimento

TFM - Treinamento Físico Militar.

Tripulação - Forma marinheira de referir-se ao conjunto de pessoas que compõem a força de trabalho a bordo dos navios. Também é usado para designar a força de trabalho nas organizações de terra da Marinha.

Tripulante - Aquele que tripula; que pertence à tripulação. Na Marinha do Brasil refere-se ao integrante da Organização.

UBQ - União Brasileira de Qualidade.

UMA - Unidade Móvel de Atendimento.

Visão - É aquilo que a organização deseja ser, o seu grande horizonte estratégico.

Voluntárias Cisne Branco - Organização Civil sem fi ns lucrativos, fundada por esposas de Ofi ciais da Marinha que promove projetos e ações sociais de apoio a Família Naval.

Web - Recurso ou serviço oferecido na internet (rede mundial de computadores), e que consiste num sistema distribuído de acesso a informações, as quais são apresentadas na forma de hipertexto, com elos entre documentos e outros objetos (menus, índices), localizados em pontos diversos da rede.

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