suivi et contrôle des chantiers (2)

8/13/2019 suivi et contrle des chantiers (2)

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Modle I.P.E.M.E.R

IE M

P

E

R

- + - + - +

4I : Intrants ( Input )

4P : Processus ( Process )

4E : E!trants ( "utput )

4M : Mission

4E : Environne#ent

4R : R$troaction ( %eed back )


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Gestion et Organisation

"r&anisation

"rientation

Contrle

Plani'ication

* estion :

,* Relation entre estion et "r&anisation:

-ctivit$estion

Cr$e

Ren'orce


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Le Contrle

'e processus de management ne peut 5tre complet que si les activits qu!il a mises en

uvres sont contrles.

Sans l!tape ou l!activit du contrle, la planification, l!organisation et la gestion ne peuvent

s!amliorer. )ette tape permet de mesurer et d!valuer le progrs qui se fait dans toutes les

activits managriales.

A toute mise en excution d!une dcision doit correspondre un contrle parce qu!il est le

complment ncessaire toute dcision.

Pour.uoi contrler /'!activit contrle n!est pas une sanction comme le pensent beaucoup de gens, il ( a des

individus qui se sentent mal l!aise lorsque leurs activits ou eux sont assujettis un contrle.

'e sens purement ngatif et restrictif du contrle doit 5tre proscrit.

'!activit contrle n!est pas seulement une activit qui s 6exerce aprs l!action ou l!opration

contrler, elle est un processus qui dbute avec la mise en place de la stratgie d!valuation des

rsultats. 'e contrle doit 5tre instaur pour voir si les performances sont conformes aux plans

d!action fixs et s!il ( a lieu d!apporter des correctifs ces actions, car il est rare de rencontrer une

efficacit 7889. 'e contrle est un mo(en et non une fin mo(en d!une fin1, donc c!est une

ncessit primordiale.


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Le Contrle

Paramtres

*xcution

*valuer

*xcution

*xcution

Satisfaisante

Prendre :cision

)orrective

)ontinuer*xcution

"ui

0on

Processus de Contrle

Mesure des Per'or#ances

Co#paraison des R$sultats et des 0or#es

Correction Eventuelle


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1ue doit 2 on contrler /

SuiviEt

Contrle

1uantit$ 1ualit$ 3e#ps Co4t


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;eaucoup plus que l!activit contrle, la rvision remet en cause les programmes prtablis.

Peut contester les dcisions prises.

S!assure que ce qui a t tabli n!est pas dpass d(namique de l!entreprise ou

l!institution1.

$valuation totale pour confirmer ou infirmer les programmes et les modifier.

Permet l!entreprise de se maintenir et en m5me temps de cro


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Che' de Pro6et : (personne en char&e du suivi et contrle) 'e rle d!un gestionnaire de projet contraste avec celui des autres responsables

directeurs, responsables finances, logistique, maintenance, etc.31, qui sont gnralement des

spcialistes dans leur domaine. 'e gestionnaire du projet au contraire doit possder une vision plus

large est souvent transversale sur plusieurs spcialits et doit avoir des qualits de s(nthse aussi

dveloppes que ses qualits d!anal(se.

2l doit assurer un rle d!animateur et de coordinateur et favoriser la coopration entre les

diffrents acteurs aux domaines de comptences diffrents et provenant d!hori=ons et de

structures divers, mais indispensables au projet.

$assembler les comptences ncessaires et motiver les individus autour du projet.

$soudre les problmes nouveaux, qui peuvent 5tre rptitifs.

:finir les priorits et trancher entre les objectifs de co%t, de temps et de qualit.

*valuer les risques et vaincre la peur de l!chec. Savoir couter.

$aliser la planification et le suivi du projet.

'e choix de la personne en charge du suivi et du contrle du projet est trs important pour la

russite du projet.

>ne enqu5te de /ars 7?@ auprs de B88 /anagers et publie dans le 7Pro6ect Mana&e#ent8ournal7fait ressortir la hirarchie des comptences suivantes #

59interpr$tation de cette en.ute; nous 'ait re#ar.uer .ue les .uatre .ualit$s class$es en ttene d$pendent pas de la 'or#ation techni.ue; #ais correspondent < des .ualit$s plusuniverselles

Co##unication=>?

Construction d9une$.uipe @,?

5eadershipA=?

R$solution desproblB#es D?

Co#p$tencetechni.ue >A?

"r&anisation@?

R$solution desproblB#es D?

Co#p$tencetechni.ue >D?


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Caractristiues d!un Contrle E""icace

7& Pr$senter des in'or#ations e!actes.

'es informations fausses ou dformes peuvent influer ngativement sur la prise de dcision.

C& Choisir le #o#ent opportun pour pr$senter ces in'or#ations

'es informations en retard perdent de leur utilit partiellement ou totalement.

B& cono#iser sur les d$penses

2l ne faut pas que les investissements ou les dpenses engendrent des rentres qui ne peuvent pas

couvrir les dpenses

D& %acilit$ de la co#pr$hension

Si le responsable charg du contrle ne ma


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>ne

augmentation trs lgre dans le nombre des subordonns donne une augmentation complexe des

relations, ce qui engendre des difficults en ce qui concerne la capacit du suprieur contrler et

grer efficacement ses subordonns et peut aller jusqu! l!effondrement de sa capacit grer suite

cette augmentation.

0o#bre de Subordonn$s Relations possibles

7 7

C F

B 7@

D DD

E 788

78 EC78

Relations Possibles dans le 3ravail

Relations dans le #ravail

4Relations possibles entre sup$rieur et Subordonn$s :

4*tudies par le consultant GranHais Iraicunas 7?BB, ce qui fait ressortir

le nombre de relations possibles entre suprieur et subordonns et la

complexit engendre par l!augmentation du nombre de subordonns

R F 0 ( ( , )0 + 0 2 )

,

$ # Jombre de relations.

J # Jombre de Subordonns.

3Gpes de relations #

7. $elation individuelle directe entre suprieur et subordonns.

C. $elation collective directe entre suprieur et subordonns.

B. $elation hori=ontale entre subordonns.


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E!e#ple :J K C

$ K C C 1C L C M 7 1

$ K F

E!e#ple :J K B

$ K B C 1B

L B M 7 1

$ K 7@

C

C


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Planning de Gantt

%$vrier8anvierJ$ce#bre

K(

K,

K

K>

K

0ove#breJ$si&nation

1uantit$0)

K (D K (@ ( (> ,= (( ,

,D (, ,A (K , > K@ ,( K> (=

,> 2 (, - ,KK>

R$alisation des 3ravau! au ,> * (, * K>

3ravau! R$alis$s

3ravau! Pro&ra##$s

3e#ps en Se#aines

Chi''res d$si&nent d$but Se#aine

K( : Selon Pr$visions

K, : En retard ctuelle#ent d9une Se#aine

K : En vance ctuelle#ent de K, Se#aines

K> : Selon Plannin&

K : Pro&ra##$ pour le (> * K( * ,KK

$.% &

La mthode du diagramme Gantt apparat malgr sa simplicit, comme insuffisante parce quelle

ne permet pas de faire apparatre les liaisons qui existent entre les diffrentes tches.


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Mthode P.E.R.#

Programm *valuation and $evieN 0echnic , 7?ED >.S.A # fuse

P+'A$2S 1.

0echnique d!+rdonnancement des 0"ches et )ontrle des programmes.

/thode Pert a pour objectif de dfinir la chronologie des t"ches

ncessaires une la ralisation.

4>n rseau Pert est constitu par des tapes et des t"ches.

4>ne tape est le commencement ou la fin d!une t"che , donc elle n!a

pas de dure 1.

4)haque tape est reprsente par un cercle ou un carr.

4+n appelle t"che le droulement dans le temps d!une opration

4)haque t"che est reprsente par une flche ou vecteur , sa longueur

n!est pas proportionnelle au temps 1.

>ne t"che consomme du temps et des ressources.

E!e#ple :

$eprsenter par un rseau Pert l!ouverture d!une porte avec une cl.

J$roule#ent :

7. )hercher la cl dans la poche 78 secondes 1.

C. 0ourner la cl dans la serrure D secondes 1.

B. ouverture de la porte C secondes 1.

)hacune de ces B oprations reprsente une t"che. )haque t"che a une dure dans le temps.

- H


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* Successives : les t"ches sont successives, lorsqu!elles se droulent les unes aprs les autres

spares par des tapes.

E!e#ple : comme dans le premier exemple pour l!ouverture d!une porte.

3Lche - 3Lche H 3Lche C

,* Si#ultan$es : les t"ches sont simultanes lorsque plusieurs d!entre elles peuvent

commencer en m5me temps en partant d!une m5me tape.

E!e#ple : un plombier Dh 1, un lectricien Bh 1 et un peintre Ch 1 installent une cuisine. )es

trois ouvriers travaillent en m5me temps sur le chantier.

Plo#berie

Electricit$

Peinture

:ans le cas ou le peintre ne peut commencer que quand le plombier et l!lectricien auront termins

leur travail, alors la reprsentation graphique sera comme suit #

->

H

C,

, >

>

,

,

>


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C ne peut commencer que quand - aura termin son travail, donc il ( a une dpendance entre - et

H. )ette dpendance sera reprsente par un vecteur en pointill 1. +n cre ainsi une t"che

fictive qui n!est qu!une contrainte de liaison.

->

H

C,

*lle ne reprsente ni co%t ni dure.

* Conver&entes :'es t"ches sont convergentes lorsque plusieurs d!entre elles aboutissent une

m5me tape.

E!e#ple : 'epeintre commencera son travail lorsque le plombier et l!lectricien auronttermins leur travail.

->

H

3Lches p$nalisantes:pour le cas relatif aux t"ches convergentes, supposons que les travaux de

plomberie durent heures, tandis que ceux de l!lectricien ne durent que D heures.

:onc la t"che plomberie est pnalisante. Si les travaux de plomberie et de l!lectricit commencent

en m5me temps, le peintre devra attendre heures avant de commencer son travail.

:ans la mthode Pert en ce qui concerne le temps nous avons trois dures #

,

>

C,

,

>


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:ure normale de l!opration, qui para


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, 3NCOES 3Lches ant$rieures 3Lches i##$diate#ent

ant$rieures

A

;)

:

*

G

I

M

M;

A

A.;.).:.

A.;.).:.

A.;.).:.*.G.

M

M;

A

):

):

*G

'ogiquement, on dduit la colonne B de la colonne C.

+n slectionne en premier lieu les t"ches de dpart, soit A et ;. )es deux t"ches n!ont pas de t"ches

antrieures, donc pas de t"ches immdiatement antrieures, t"ches simultanes1.

'es t"ches ) et : n!ont qu!une t"che antrieure chacune ; - A 1.

'es t"ches * et G !ont chacune quatre t"ches antrieures chacune A.;.).:1.

Jous savons que les t"ches A et ; sont antrieures aux t"ches ) et :, logiquement les t"ches ) et :

sont immdiatement antrieures aux t"ches * et G.

'a t"che I est postrieure toutes les t"ches, elle reprsente la dernire t"che effectuer, elle est

logiquement prcde immdiatement par les t"ches * et G.

:onc le rseau Pert pour cet exemple ce prsentera comme suit #

-

H

J

C

E

%


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)ette prsentation suppose que les groupes de t"ches A: et ;) sont indpendants l!un de l!autre.

Aprs cela, il faut introduire le temps ncessaire l!accomplissement de chacune des t"ches.

3Lches Jur$e d9e!$cution en heuresA

;

)

:*

G

I

D

7

C8

CE@

B

'e rseau ce prsentera comme suit #

%'@C()

F*

Che#in criti.ue # le graphe est pr5t pour dterminer le chemin critique.

'e chemin critique est le chemin dont la dure est la plus longue

de la premire la dernire tape1.

,

> A

+(, E-

G


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+n prenant l!exemple prcdent, on remarque que le chemin critique est le chemin

;.).*.I et que sa dure est de # 7 L C8 L @ L B K D@ heures.

:sormais, il faut raisonner sur la base de ce rseau pour optimiser l!installation de la

grue.

+eu/ o0ti1u1s 0euvent 2tre recherchs &

* Monter la &rue en >= heures en di#inuant le co4t

,* di#inuer la dur$e de l9ouvra&e sans auenter les co4ts

Organisation du travail sur un chantier de "oragePour les chantiers de forage et vu la nature de leurs travaux, le contrle et suivi de ces chantiers doit

5tre spcifique, il faut aussi avoir au moins un minimum de connaissance dans le domaine du forage

et des appareils de forage.

Pour des raisons techniques et conomiques sur un A.:.G, le travail est assur en permanence

CDh & CDh.

4)e travail est appel travail post, m5me le NeeMend et jours fris.

4)haque quipe assure un travail post de @h ou de 7Ch.

4Pour @h de travail, nous aurons B quipes et pour 7Ch nous n!aurons que C quipes.

47erposte # 8Dh 7Ch.

4Cmeposte # 7Ch C8h. B quipes

4Bmeposte # C8h 8Dh.

47erposte # 8Dh 7Fh. C quipes

4Cmeposte # 7Fh 8Dh


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Organigra11e 3.+.F

Che' de chantier

(Bre

$.uipe ,B#e

$.uipe B#e

$.uipe

Co10osition ui0e de "orage

4>n chef de poste.

4>n second de poste ventuellement1.

4>n accrocheur ventuellement1.

4C ou B ouvriers de plancher ou sondeurs1.

4>n mcanicien si c!est possible.


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Sch1a d!un 3.+.F.

"util

arniture

3i&e

EntraQne#ent

3able

Rotation

MLt

Cron Hlock

Mou'le Mobile

CLble de %ora&e

3teIn6ection

3reuil

Po#pes

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