UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DIRECCIN DE POSTGRADO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

SUBSISTEMA PSICOSOCIAL APLICADO A LA EMPRESA INVEGAS S.C.A

Barquisimeto, Julio 2011

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DIRECCIN DE POSTGRADO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

SUBSISTEMA PSICOSOCIAL APLICADO A LA EMPRESA INVEGAS S.C.A

Flor Villegas 11.595.331 Yasenia Pernia 16.477.083 Carlos Puerta 12.933.248 Octavio Villegas 11.263.927 Emiliano Garca 12.702.522

Barquisimeto, Julio 2011

INDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIN PARTE I ASPECTO TEORICO Objetivos Objetivo General Objetivos Especficos Justificacin Metodologa Contenido Sistema Psicosocial y Elementos Subsistema Psicosocial: Socializacin: La Tecnologa en la Organizacin: La dinmica de Grupo: Los Grupos Pequeos Median entre las Organizaciones y los Individuos Clima Organizacional Elementos Tipos de Clima Organizacional Autoritarismo Explotador Autoritarismo Paternalista Participativo Consultivo Patrones de Comportamiento Comportamiento en los Sistemas Sociales Personalidad Similitudes Individuales Diferencias Individuales Percepcin Cognicin Motivacin

iii

Teora de las Expectativas Factores para una Buena Calidad de Vida en el Trabajo Tcnicas de Motivacin Promocin en el Trabajo Poltica salarial Valoracin Hombre-Puesto de Trabajo: Importancia de la Satisfaccin Laboral Para la Persona Para el Equipo de Trabajo y los Compaeros Para la Organizacin: Enriquecimiento del Trabajo El Papel de las Expectativas Implicaciones de Contingencia para la Practica Administrativa Enfoque General Teora de la jerarqua de las necesidades humanas o La Pirmide de Maslow Jerarqua de necesidades de Maslow Necesidades Fisiolgicas Necesidades de Seguridad Necesidades Sociales Necesidades de Estima Necesidades de Autorrealizacin o Autoactualizacin: Caractersticas Generales de la Teora de Maslow Teora del Factor Dual de Herzberg Factores Higinicos o Factores Extrnsecos Factores Motivacionales o Factores Intrnsecos Teora de McClelland (McClelland, 1989) Teora X Teora Y PARTE II ASPECTO PRCTICO Identificacin de la Organizacin

iv

Nombre de la Organizacin Ubicacin de la Organizacin Resea Histrica Actividad e Importancia en el Contexto Econmico Social Subsistema Psicosocial de la Organizacin Invegas S.C.A Aplicacin del Clima Organizacional en Invegas S.C.A Aplicacin de la Teora de las Expectativas en Invegas S.C.A Teoras de la Motivacin Aplicadas a la Empresa Invegas S.C.A Vinculacin de la Empresa Invegas S.C.A con los Dems Subsistemas Suprasistema Ambiental Subsistema Metas y Valores Misin Visin Valores Comportamiento Principios de Seguridad Subsistema Tecnolgico Subsistema Estructural Invegas S.C.A Suc. Barquisimeto Estructura Sectorial Subsistema Administrativo CONCLUSIONES REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

v

INTRODUCCIN

El modelo organizacional aplicado a las empresas esta conformado por un supra sistema ambiental que abarca el entorno externo e interno de las mismas, y de el se alinean cinco subsistemas como lo son metas y valores, tecnolgico, estructural, administrativo y psicosocial, este ultimo esta orientado al estudio del comportamiento de los individuos y la percepcin que tienen dentro de su ambiente laboral y precisamente es este subsistema el que se va a tratar en el trabajo monogrfico que se presenta. Este subsistema pretende estudiar los comportamientos individuales y grupales con el fin de predeterminar conductas y asignar a las personas a puestos de trabajos donde puedan ser muy efectivos; las personas tienen una percepcin del entorno donde se sitan y a partir de all comienzan las conductas inducidas por ciertas situaciones que existen en el ambiente. Tambin hay factores motivacionales que permiten orientar conductas esperadas por los lideres empresariales y estas van desde incentivos salariales, el reconocimiento social y por merito, el apoyo laboral, entre otras. En el caso practico empresarial que se presenta en este trabajo, se tratan varios factores comenzando con el clima organizacional que indica la percepcin de los trabajadores, la cual se presenta de manera general (un clima que existe en todo el entorno) y hay climas por departamentos, los empleados de Invegas S.C.A estn identificados con la empresa con un gran sentido de pertenencia a sus labores y exigencias, tienen tareas muy definidas y ellos tienen diversas maneras que incentivan a seguir dentro de la organizacin a pesar que expresan que los salarios no estn acordes con la funcin que realizan.

1

PARTE I

ASPECTO TEORICO

Objetivos

Objetivo General

Analizar y describir el subsistema psicosocial y sus elementos en la empresa Invegas S.C.A

Objetivos Especficos

Analizar el subsistema psicosocial basado en la los soportes bibliogrficos. Identificar y describir el subsistema psicosocial en la empresa Invegas S.C.A. Expresar la empata que hay entre la teora investigada sobre el tema y la prctica descrita en la empresa Invegas S.C.A.

Justificacin

La presente investigacin bibliogrfica permiti identificar la presencia e importancia del subsistema psicosocial dentro de las organizaciones, tema tratado a nivel terico durante el desarrollo de las carreras administrativas, sin embargo fue a travs de la prctica que se puede hacer la relacin y aplicabilidad para conocer la importancia de la determinacin de la conducta de las personas en el ambiente de trabajo.

Metodologa

El tipo de investigacin presentada a continuacin es de tipo descriptiva.

2

Los estudios descriptivos son aquellos que estudian situaciones que ocurren en condiciones naturales, ms que aquellos que se basan en situaciones experimentales. Por definicin, los estudios descriptivos conciernen y son diseados para describir la distribucin de variables, sin considerar hiptesis causales o de otro tipo. De ellos se derivan frecuentemente eventuales hiptesis de trabajo susceptibles de ser verificadas en una fase posterior. Los estudios descriptivos buscan en principio especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (Dankhe, 1986). Con este modelo caracterizamos entonces la situacin actual en un rea especfica de una organizacin tras la incorporacin de elementos innovadores, con el fin de establecer los cambios generados. Para la obtencin de informacin que permita describir las condiciones y

comportamientos dentro de la organizacin se plantea realizar un diseo de campo, Segn el autor Fidias Arias (2006) los estudios de campo permiten recolectar datos directamente de los actores involucrados en el proceso productivo del rea en estudio. Para la recoleccin de datos se utilizo una entrevista de tipo abierta que es dilogo entablado entre dos o ms personas: el entrevistador o entrevistadores que interrogan y el o los entrevistados que contestan. sta fue aplicada a al personal operativo y supervisor, que permiti construir un bosquejo de la situacin inicial y actual del departamento, logrando as una aproximacin caracterstica a un diseo Ex Post Facto, para Fidias Arias (2006) estos diseos permiten establecer las causas que produjeron un hecho despus de que estos han ocurrido, por tanto no existe manipulacin de las variables.

Contenido

Sistema Psicosocial y Elementos

Subsistema Psicosocial:

Integrado por individuos y grupos en interaccin. Consiste en el

3

comportamiento individual y la motivacin, relaciones de funcin y posicin, dinmica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente. Estas fuerzas crean el clima organizacional dentro del que los participantes humanos realizan sus actividades y desempean su funcin. Est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. La conducta individual y la motivacin forman parte fundamental del sistema psicolgico social de las organizaciones. Junto a ellos el comportamiento depende de condiciones fisiolgicas, anatmicas y psicolgicas. Los cambios en las dos primeras han evolucionado lentamente en el transcurso del tiempo, mientras que los elementos psicolgicos cambian relativamente con ms rapidez y, por tanto, parecen afectar el comportamiento en forma ms directa. El Subsistema Psicosocial esta formado por una serie de elementos, los cuales contribuyen a la conducta de los individuos que se encuentran dentro de las organizaciones, ellos estn conformados por:

Socializacin:

Son las relaciones sociales de los individuos las que constituyen el sistema psicosocial en las organizaciones. La cultura social establece un marco de referencia global; las costumbres y habilidades tienen un impacto; y muchas variables son peculiares de organizaciones especficas.

La Tecnologa en la Organizacin:

Esta variable afecta al clima organizacional, as como lo hacen la moral y actitud de los empleados. Quizs, una de las ideas ms excepcionales es poder comprender qu motiva la conducta individual hacia la productividad que sera un requisito bsico para el xito administrativo. Aunque es cierto que los individuos

4

se relacionan entre s de manera sistemtica dentro de la organizacin. Por ello mismo los sistemas de status social proporcionan el marco de referencia para este anlisis, que puede llevarse a nivel organizacional. Cada puesto o nivel tiene su papel relacionado, un patrn de comportamiento que se espera de cualquier miembro.

La dinmica de Grupo:

El entendimiento de la conducta individual es muy complejo, sin embargo, la atmsfera organizacional se hace an ms complicada cuando se toma en cuenta la dinmica de las relaciones interpersonales en pequeos grupos.

Los Grupos Pequeos Median entre las Organizaciones y los Individuos:

Mientras que los sistemas formales de status y papel proporcionan relaciones relativamente definidas para los miembros de la organizacin, muchas relaciones informales son evidentes, inevitables y necesarias.

Dada la complejidad del sistema psicosocial en las organizaciones, la administracin se encarga de cualquier manera, de la coordinacin de actividades hacia el logro del objetivo. Clima Organizacional El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.) Elementos: Variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Tiene repercusiones en el comportamiento laboral Caractersticas del medio ambiente de trabajo

5

forman un sistema interdependiente altamente dinmico Es la forma como un empleado percibe el ambiente que los rodea. Se

refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, las cuales son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. Tipos de Clima Organizacional Autoritarismo Explotador: En este tipo de clima la direccin no tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmsfera de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Aunque los procesos de control estn fuertemente centralizados en la cspide, generalmente se desarrolla una organizacin informal que se opone a los fines de la organizacin formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de directrices y de instrucciones especficas. Autoritarismo Paternalista: En este la direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con sus siervos. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con preocupacin por parte de los subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los

6

niveles intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organizacin informal pero sta no siempre reacciona a los fines formales de la organizacin. Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable estructurada. Participativo Consultivo: La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interaccin de tipo superiorsubordinado y muchas veces un alto grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Puede desarrollarse una organizacin informal, pero sta puede negarse o resistir a los fines de la organizacin. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en la cual la administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar. Participacin en grupo: La direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones estn dimensionados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace solamente de manera ascendente, sino tambin de forma lateral. Los empleados estn motivados por la particin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y de confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicacin muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las

7

mismas. En resumen todos los empleados y todo el personal de la direccin forman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma de planeacin estratgica. Patrones de Comportamiento:

Antes de comenzar a describir y profundizar en los patrones de comportamiento se debe definir este ltimo trmino, el cual es sinnimo de conducta, para tal fin, se acotaran las definiciones de algunos autores: Segn Kast (obra y ao) comportamiento es una manera de actuar, se refiere a la conducta de una persona. En http://es.wikipedia.org/wiki/Comportamiento especifica que en psicologa y biologa, el comportamiento es la manera de proceder que tienen las personas u organismos, en relacin con su entorno o mundo de estmulos. Puede ser consciente o inconsciente, voluntario o involuntario, pblico o privado, segn las circunstancias que lo afecten. El comportamiento se define como el conjunto de respuestas motoras frente a estmulos tanto internos como externos. En ciencias sociales el comportamiento incluye adems de aspectos psicolgicos, aspectos genticos, culturales, sociolgicos y econmicos. La aceptacin social de un comportamiento es evaluada por las normas sociales y regulada por varios medios de control social. El comportamiento de la gente es estudiado por varias disciplinas, incluyendo la psicologa, la sociologa y la antropologa en el caso del comportamiento humano.

Comportamiento en los Sistemas Sociales:

La estructura social es el patrn de relaciones, posiciones y nmero de personas que conforman la organizacin social de una poblacin, ya sea un grupo pequeo o toda una sociedad. Las relaciones se dan siempre que las personas se implican en patrones de interaccin continuada relativamente estables. Las posiciones (estatus social) consisten en lugares reconocidos en la red de relaciones sociales que llevan aparejadas expectativas de comportamiento, llamadas roles. Normas y reglas son impuestas para garantizar que se viva a la altura de las expectativas del rol social, y se imponen sanciones positivas y negativas para

8

asegurar que se cumplan. Las normas y reglas son la expresin observable de los valores de un sistema social particular. Los roles, normas y valores deben integrarse en un sistema para que ste sea completamente funcional. De all se desprenden los patrones de comportamiento lo cual son modos de conducta que utiliza un individuo para llevar a cabo sus actividades.

Personalidad:

Segn el autor Kast(ao), los seres humanos interactan potencialmente con mucha fuerza de su medio (hogar, escuela y trabajo) para producir un modo de conducta, un estilo las experiencias en la vida desempean un papel importante en la modificacin de los valores, creencia y actitudes de una persona, con la que moldean sus patrones de conducta. Las personas actan basadas en las experiencias aprendidas desde su niez hasta su adolescencia. Algunas conductas son relativamente determinadas o programadas (reflejos o hbitos) mientras que otras son el resultado consciente de una decisin. El conjunto de atributos biolgicos y psicolgicos mas los patrones de conducta que se establecen integran un fenmeno complejo llamado personalidad. La personalidad representa un sistema individual, complejo y total; es un elemento clave en el sistema social, las teoras de la personalidad son factores importantes para la teora de la organizacin. La comprensin y la prediccin de la conducta individual requieren diagnosis de personalidad y medio.

Similitudes Individuales:

Los seres humanos son, anatmica y fisiolgicamente muy similares. Los procesos fisiolgicos son los mismos en todos los individuos, en cambio en los procesos psicolgicos existen diferencias entre un individuo y otro. A pesar de tener una diferencia psicolgica entre los individuos, existen comportamientos similares entre grupos de individuos, es decir, los patrones de conducta pueden variar significativamente, el proceso mediante el cual ocurren es fundamental para todos los individuos, a partir de all pueden formularse tres

9

suposiciones interrelacionadas de la conducta humana: El comportamiento es causado. El comportamiento es motivado. El comportamiento esta orientado a los objetivos. Estos tres elementos estn vinculados entre si en el modelo bsico de la conducta el cual puede aplicarse a toda la gente. Al aplicarse estos fundamento se puede decir que la conducta es causada por se genera una reaccin basada en estmulos, estos estmulos pueden generar una motivacin para reaccionar y dar un resultado que llevara a un objetivo final.

Modelo Bsico de Comportamiento (Harold J. Leavitt, Managerial Psychology, 4th ed., The University of Chicago Press, Chicago 1978, p 8).

La Persona cc c Estimulo (Causa)

Necesidad Deseo Tensin Incomodidad

Meta

Comportamiento

Diferencias Individuales:

Las personas tienen mucho en comn como se explica en el texto anterior, sin embargo cada una de ellas es diferente, la ciencia confirma la validez de la idea de las diferencias individuales, cada persona es diferente a las dems. Por lo general estas diferencias son sustanciales y no insignificantes. Todos los

10

individuos son diferentes y esta diversidad debe ser reconocida y considerada como un bien valioso por las organizaciones. Desde que la persona nace se convierte en nica, y las experiencias individuales que comienzan a acumularse desde el nacimiento no hacen otra cosa que acentuar aun ms las diferencias con otras personas. Las diferencias individuales significan que los administradores pueden incentivar mejor a los empleados si trata a cada uno de ellos de diferente manera. Si no hubiera diferencias individuales seria posible adoptar formas de trato estndar y universal a los empleados que requeriran de un juicio mnimo, pero las diferencias individuales obligan a los administradores a conceder un trato individual, no estadstico, a los empleados. Las influencias potenciales pueden filtrarse a travs de las actitudes personales por medio de la percepcin, la cognicin y la motivacin.

Percepcin:

La percepcin es bsica para comprender el comportamiento porque es el medio por el cual los estmulos afectan un organismo o a un individuo. Un estimulo que no se percibe carece de efecto sobre el comportamiento. Otra clave es que la gente se comporta solo por lo que percibe en lugar de lo que es. Se de por aceptado que se tiene una lnea directa hacia la verdad, pero cada persona tiene un punto de vista basado en percepciones individualistas del mundo real. Cada persona entiende la realidad y ve cosas de diferente manera, incluso frente al mismo objeto, es probable que dos personas lo conciban de forma distinta. Su visin del entorno objetivo pasa por el filtro de la percepcin, el modo excepcional en el que cada individuo ve, organiza e interpreta las cosas. Cada persona posee un marco de referencia organizado que va formando a lo largo de la vida mediante la acumulacin de experiencias y valores. La posesin de una visin nica del mundo es una confirmacin mas de que las personas actan como seres humanos y no como maquinas irracionales. En el ambiente organizacional, cada empleado concibe su mundo de trabajo de diferente manera por varias razones, cada uno de ellos posee una

11

personalidad, necesidades y experiencias diferentes y es producto de factores demogrficos distintos, o se encuentra en condiciones fsicas, periodos o medios sociales muy particulares. Pero sean cual fueren las razones, tienden a actuar con base en sus percepciones el cual encierra un proceso de seleccin o percepcin selectiva, interpretacin y cierre. La percepcin selectiva es la seleccin de la informacin interesante o relevante para el individuo, la cual se recibe en grandes volmenes, pero solo se capta la que la persona desea, los individuos seleccionan informacin que los apoya y satisface, tienden a ignorar informacin que podra alterarlos. A nivel organizativo los individuos buscan prestar ms atencin a aquellas caractersticas de su entorno de trabajo que son congruentes con sus expectativas. La percepcin selectiva no solo puede provocar malas interpretaciones de hechos ocurridos en el trabajo, sino que tambin induce a la futura rigidez en la bsqueda de nuevas experiencias. Los administradores deben aprender a esperar diferencias de percepcin entre sus empleados, aceptar a las personas como seres dotados de emociones y conducirlas de manera individual. El mismo estimulo puede ser interpretado en forma diferente por varios individuos, esta va a depender de la experiencia pasada y del sistema de valores de cada persona especifica. Una posicin basada en actividades personales o propensin a actuar o pensar en cierta forma proporciona un marco para

interpretar los diversos estmulos. Los individuos no solo perciben selectivamente, sino que adems interpretan la situacin en formas que le sean apoyo para su actitud. El proceso de cierre en la formacin de la percepcin se refiere a la tendencia de los individuos a tener una imagen completa de una situacin determinada. As una persona puede percibir mas de lo que la informacin parece indicar: aade el flujo de informacin lo que parece apropiado con el fin de cerrar el sistema y hacerlo significativo y de apoyo para si.

Cognicin:

Los individuos cuando tienen sistemas cognoscitivos que representan lo que saben acerca de ellos mismos y del mundo. Estos sistemas se desarrollan a

12

travs del proceso cognoscitivo, que incluye la percepcin, la imaginacin, el pensamiento, el razonamiento y la toma de decisiones. Cuanto mas se sabe del sistema cognoscitivo de un individuo se puede predecir su comportamiento. La cognicin emplea un proceso consciente o deliberado en la adquisicin del conocimiento.

Motivacin:

Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada manera, forma o, cuando menos, a desarrollar una propensin para un comportamiento especifico. Esta necesidad de accin puede ser generada por estimulo externo, o bien puede generarse internamente en los procesos fisiolgicos y de pensamiento de lo individuo. Las diferencias en cuanto a motivacin son, sin duda, la consideracin importante para comprender y predecir las diferencias individuales de la conducta. Es evidente que las necesidades varan en cada individuo, y en consecuencia, estas llevan a diferentes patrones de conductas y estas varan en

pocas diferentes, el sistema de de valores evoluciona continuamente y una parte integral de esta evolucin es el proceso de motivacin. La psicologa ensea que el comportamiento normal tiene ciertas causas, estas pueden relacionarse con las necesidades de una persona y/o con las consecuencias resultantes de sus actos. En el caso de las necesidades, lo que motiva a los individuos no es lo que otros creen que necesitan sino lo que ellos desean. La motivacin es esencial para la operacin de las organizaciones. Una organizacin puede contar con tecnologa y equipo de gran calidad, pero si su personal no se siente motivado a aprovecharlos y dirigirlos, tales recursos carecern de utilidad. Quiz las organizaciones preferiran emplear nicamente las habilidades o el cerebro de una persona, pero lo cierto es que al contratar a un empleado contratan a un individuo integral, no nicamente a ciertas caractersticas suyas. Aunque es posible estudiar por separado diferentes rasgos humanos, en definitiva todos ellos forman parte del sistema de que se compone un individuo integral. Las

13

habilidades de una persona no pueden disociarse de sus antecedentes o de sus conocimientos. La vida domestica no es completamente independiente de la vida laboral, as como las condiciones emocionales no pueden separarse de las condiciones fsicas, las personas operan como seres humanos completos. La aplicacin del comportamiento organizacional por parte de los administradores persigue el desarrollo de mejores empleados, pero tambin de mejores personas en trminos de crecimiento y realizacin. Un puesto modela de cierta manera a la persona que ocupa, de modo que la direccin de una empresa debe considerar los efectos del puesto sobre el individuo integral. Los empleados pertenecen a muchas otras organizaciones aparte de aquella en la que trabajan y desempean muchos papeles distintos dentro y fuera de una compaa. La superacin de un individuo en su integridad produce los beneficios que rebasan los lmites de una empresa y obran a favor de la sociedad en la que viven los empleados.

Teora de las Expectativas (Victor Vroom, Edward Deci, Lyman Porter)

La Teora de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivacin, por un lado, y de las variables que junto con la motivacin afectan el desempeo esperado de los trabajadores. El desempeo esperado de un trabajador es el producto de la combinacin de tres variables: la motivacin, la capacitacin y la percepcin del rol. La motivacin, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). As, la motivacin es la cantidad de esfuerzo que el individuo est dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivacin va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa por instrumentalizad) que l perciba de que puede

14

efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivacin no basta para esperar un buen desempeo (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitacin, (vale decir, las habilidades para desempearse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepcin del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeo, espera de l). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivacin, que combinada con una buena capacitacin y un acertado conocimiento de su rol, generara un elevado desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeo esperado. La combinacin de estos 3 elementos produce la motivacin en distintos grados de acuerdo a la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa) y despus se aplica la siguiente frmula:

Motivacin = V x E x M

La utilidad real de esta Teora es que ayuda a comprender los procesos mentales de la motivacin de los empleados. Sin embargo, en la prctica es casi imposible obtener mediciones fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivacin a un valor numrico. Segn D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este mtodo se basa en cuatro supuestos: El comportamiento depende de la combinacin de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea. Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas. Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.

15

Figura sobre Teora de las Expectativas Esta teora del Dr. Vctor Vroom se ocupa de la motivacin y de la gestin. Vroom asume que el comportamiento es un resultado de opciones concientes entre alternativas. El propsito de las opciones es maximizar el placer y disminuir el dolor, sugiri que la relacin entre el comportamiento de la gente es mas efectivo si se tiene una mejor predisposicin en quehacer diario, es decir, mantenerse siempre con una motivacin positiva para lograr las metas con mayor facilidad. Especficamente La Teora de las expectativas de Vroom es un modelo de motivacin laboral. El esfuerzo para obtener un alto desempeo en el mundo laboral est directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. Vroom dice que los individuos tienen diversos grupos de metas y pueden ser motivados si tienen ciertas expectativas: Hay una correlacin positiva entre los esfuerzos y el desempeo. El desempeo favorable dar lugar a una recompensa deseable. La recompensa satisfacer una necesidad importante.

16

El deseo de satisfacer la necesidad es bastante fuerte como para hacer el esfuerzo de merito.

Factores para una Buena Calidad de Vida en el Trabajo

Un trabajo digno. Condiciones de trabajo seguras e higinicas. Pagos y prestaciones adecuadas. Seguridad en el puesto. Supervisin competente. Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo. Clima laboral positivo. La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes. El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos. La tecnologa influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia adems el enfoque del trabajo. Las fbricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador. La competencia se traslada a la mano de obra.

Tcnicas de Motivacin

Promocin en el Trabajo: Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Poltica salarial: Consiste en aumentar la motivacin laboral, mejorando y satisfaciendo sus necesidades. Ambiente de trabajo. Valoracin Hombre-Puesto de Trabajo: Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos,

17

habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo.

Importancia de la Satisfaccin Laboral

Para la Persona:

Un mecanismo importante de desarrollo personal si se canaliza y utiliza adecuadamente un elemento de salud y bienestar (enfoque positivo de la salud en el trabajo). Una palanca para impulsar la implicacin en el proyecto y en la calidad de servicio. Un elemento fundamental en la generacin de capital relacional y confianza.

Para el Equipo de Trabajo y los Compaeros:

Contribucin a un clima positivo. Potenciacin del trabajo en equipo. Relaciones basadas en la confianza y en "el medio/largo plazo. Generacin de conexiones positivas que son la base del "capital social" de una organizacin.

Para la Organizacin:

Mejora la calidad del servicio. Mejor atencin a las quejas. Mayor capacidad de ponerse en el lugar del cliente. Facilita la empata y la interaccin con los Usuarios

Relacin no consistente entre dinero y desempeo se debe a varias razones:

18

1. El enorme lapso que transcurre entre el desempeo y el incentivo salarial correspondiente. La debilidad del incentivo y la tardanza para recibirlo dan la falsa impresin de que las ganancias de las personas son independientes de su desempeo. Como el refuerzo es dbil y rezagado en el tiempo, la relacin entre dinero y desempeo se vuelve frgil. 2. Las evaluaciones del desempeo no conducen a diferencias salariales ya que los gerentes y evaluadores no les gusta confrontarse con las personas de bajo desempeo que no estn dispuestas a no recibir ningn incentivo salarial o a recibir un incentivo salarial menor que sus colegas que tienen un mejor desempeo. De esta manera, tienden a mantener un salario medio acaban sin recompensar el excelente desempeo relacin incongruente entre dinero y desempeo. disonante. 3. La poltica de remuneracin de las organizaciones, por lo general, se subordina a las polticas gubernamentales o a las convenciones sindicales, ya que son de carcter genrico y tratan de reglamentar indistintamente los salarios con el fin de neutralizar el efecto de la inflacin. Los salarios se establecen parejos sin distincin del buen o mal desempeo. 4. El prejuicio generado por la antigua teora de las relaciones humanas respecto al salario en si y de las limitaciones del modelo del Homo Economicus, difundido por la teora de la administracin Cientfica de Taylor. Este prejuicio existe aun en la actualidad y parece transformar el dinero en algo vil y srdido; cuando, en realidad, es una de las principales razones que llevan a las personas a trabajar en una organizacin. y

y provocan una

La relacin se vuelve

Lawler III- Concluye que para sus teoras existen dos bases slidas:

1. Las personas desean el dinero porque ste les permite no slo la satisfaccin de sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin la satisfaccin de las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. El dinero es un medio y no un fin en si mismo. Pero puede comprar muchas cosas que satisfacen mltiples necesidades personales.

19

2. Si las personas perciben y creen que su desempeo es tanto posible como necesario para obtener ms dinero, ciertamente se desempearn de la mejor manera posible. Slo se necesita establecer ese tipo de percepcin.

Nota Interesante: El dinero es altamente motivador.

El dinero puede ser un poderoso motivador si las personas creen que existe una relacin directa o indirecta entre el desempeo y el consecuente aumento de la remuneracin. Si se lograra confirmar esa percepcin, las personas seguramente tendran un mejor desempeo en vista del resultado econmico deseado.

Enriquecimiento del Trabajo

Los conceptos de la ciencia de la conducta, se han enfocado en el diseo del trabajo y la relacin entre tecnologa, tarea, productividad y satisfaccin en el trabajo. Para incluir un amplio espectro de enfoques, se tiene el enriquecimiento del trabajo, el crecimiento del trabajo, la reestructuracin del trabajo, la reforma del trabajo, grupos autnomos de trabajo, anlisis de sistemas sociotcnicos, tiempo flexible, rotacin de puestos y compartir el puesto. En trminos generales, estos enfoques incluyen un creciente elemento de participacin del trabajador en el diseo del puesto de trabajo. Segn Harold M. el diseo del trabajo significa la especificacin de los contenidos, mtodos y relaciones de los empleos a fin de satisfacer los requerimientos social y personal del que desempea el puesto. Los conceptos modernos de diseo de trabajo consideran a todos los aspectos de los empleos como variables. Ms especficamente, las tecnologas de

20

produccin y las relaciones estructurales podran ser modificadas y diseadas nuevamente para adaptarse a las necesidades de los trabajadores, el nuevo diseo del trabajo se abocara a incrementar el alcance de la labor, o al enriquecimiento de trabajo al darle al empleado, mayor libertad en funciones de planificacin y control. Los diversos enfoques utilizados se basan en diferentes factores

socioculturales, por lo tanto, lo que funciona en un pas quiz no sea apropiado en otro. El enriquecimiento por diseo del trabajo es una tecnologa social con ramificaciones ms amplias que simplemente las de productividad y satisfaccin individual en el empleo. Los programas amplios requieren modificaciones en las tecnologas, estructuras y relaciones superior-subordinado, as como aspectos de clima de organizacin. Entre las principales dimensiones del trabajo, se tienen: Variedad de Habilidades: Grado en el que un empleo requiere una variedad de actividades diferentes para realizar el trabajo, que incluye diversos talentos y habilidades del individuo. Identidad de la Tarea: Medida en que el empleo requiere la terminacin de una pieza de trabajo completa e identificable; es decir, hacer un trabajo de principio a fin con un resultado visible. Importancia de la Tarea: Medida en que el empleo tiene un efecto sustancial en las vidas o trabajos de otras personas, ya sea en la organizacin inmediata o en el ambiente externo. Autonoma: Grado en el que el empleo ofrece una libertad sustancial, independencia y discrecin para el individuo en la programacin del trabajo y en la determinacin de los procedimientos que sern utilizados para realizarlo. Retroalimentacin. Grado en el que la realizacin de las actividades laborales requeridas por el empleo hace que el individuo obtenga informacin clara y directa sobre la efectividad de su empeo. El trabajo como fuente de motivacin, se genera por estmulos que

inducen al esfuerzo y contribuyen a explotar la capacidad humana. Si realizar una tarea es algo que nos recompensa o nos satisface no hay necesidad de depender del control coercitivo o de complejos sistemas de recompensas extrnsecas para

21

inducir al esfuerzo individual. Al incluir una fijacin explicita de las metas y diseo de enriquecimiento del trabajo, posiblemente se puede mejorar el desempeo y la satisfaccin. Los elementos claves del enriquecimiento del trabajo no tienen significado (variedad de habilidades, trascendencia de la tarea e identidad de la tarea), autonoma-responsabilidad y conocimiento de los resultados (retroalimentacin). En consecuencia, el trabajo en si es un factor importante en crear condiciones motivadoras. El enriquecimiento tiene un efecto considerable sobre resultados como el de satisfaccin (mejores actitudes, menos cambios de personal y mejor asistencia), calidad y costos; tiene menos efecto en esfuerzo y productividad. Las diferencias individuales y las condiciones de organizacin median el efecto de las caractersticas del trabajo en circunstancias especficas. La tecnologa puede reprimir la productividad aun cuando el enriquecimiento y las metas por tarea induzcan ms esfuerzo.

El Papel de las Expectativas

Los individuos se sienten motivados para realizar un esfuerzo si creen que hay una posibilidad considerable de que su esfuerzo producir el resultado deseado, y que el resultado ser seguido por recompensas intrnsecas y/o extrnsecas que proporcionan satisfaccin. Una experiencia positiva afectara el sistema de valores del individuo e incrementara la tendencia a realizar esfuerzos similares en el futuro. Los elementos claves en el proceso de motivacin son el esfuerzo, desempeo y satisfacciones individuales; la relacin entre esfuerzo y desempeo se ve afectada por las capacidades y percepciones del puesto del individuo.

22

Es preciso dedicar una atencin continua a las expectativas del puesto o posicin de manera que las ideas preconcebidas puedan verificarse y/o modificarse para que apunten el comportamiento hacia la direccin deseada. Los programas bien diseados para la planeacin de desempeo y evaluacin del mismo pueden facilitar este proceso al identificar las areas claves de resultados y establecer las prioridades entre los objetivos (y planes de accin) que son ms apropiados para determinado intervalos de tiempo. Existe un sistema de recompensas, pueden ser intrnsecas cuando se trata de un trabajo que plantea retos o que sea agradable, implique responsabilidad o autoestima; y extrnsecas se refiere a aspectos tales como el pago, la alabanza y estima de otros. El concepto de la teora de las expectativas, que implica que las personas pueden procesar la informacin disponible conscientemente, para luego comportarse de manera que puedan obtener el mximo resultado posible sobre su inversin de esfuerzo, es intuitivamente atractivo.

23

Implicaciones de Contingencia para la Practica Administrativa

Enfoque General:

Una visin positiva, lleva a dar importancia a las necesidades de estima y autorrealizacin, a recompensas intrnsecas y a trabajos enriquecidos. Una visin pesimista lleva a dar impulso a las necesidades fisiolgicas y de seguridad, a las recompensas extrnsecas y a las condiciones de trabajo. As pues si creemos en el punto de vista razonador, de sentimiento y de pensamiento del impulso o de la teora de las expectativas, o en el punto de vista condicionador, operante, externo y no racional del comportamiento, el reforzamiento positivo desempea un papel importante. El comportamiento reforzado positivamente tiende a incrementarse, ya sea que se le vea como un proceso automtico o si se filtra del proceso consciente de mayor satisfaccin y una decisin de ejercer esfuerzo en un periodo futuro. El enfoque negativo, tiene caractersticas potenciales, como el incremento de la tensin, reduccin de la comunicacin y una tendencia a evitar al que castiga o, quiz de desquitarse. La oportunidad de proporcionar refuerzo positivo est presente en la mayora de las organizaciones, las formas ms eficaces son: 1) dinero, 2) elogio o reconocimiento, 3) libertad para elegir la propia actividad, 4) la oportunidad de verse a s mismo como una persona que est mejorando, que mas importante o ms til, 5) poder para influir sobre los compaeros trabajadores o sobre la administracin. Intuitivamente parece obvio que la gente trabajara intensamente si cree que su esfuerzo llevara a un buen desempeo y que el buen desempeo resultara a su vez en recompensas adecuadas.

Teora de la jerarqua de las necesidades humanas o La Pirmide de Maslow

Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y

24

en la superior las de menos prioridad. Maslow formula en su teora que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide)

Jerarqua de necesidades de Maslow:

Necesidades bsicas o fisiolgicas. Necesidades de seguridad y proteccin. Necesidades de afiliacin y afecto, aceptacin social. Necesidades de estima. Autorrealizacin o autoactualizacin.

Necesidades Fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas. Necesidades de Seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua... Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado

25

dentro de l, entre otras. Necesidades de Estima: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. Necesidades de Autorrealizacin o Autoactualizacin: tambin conocidas como de autorrealizacin o autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.

26

La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide.

Caractersticas Generales de la Teora de Maslow

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.

Teora del Factor Dual de Herzberg

27

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban

insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

Factores Higinicos o Factores Extrnsecos:

Estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, entre otros. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son

28

ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados. A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los llama factores de insatisfaccin.

Factores Motivacionales o Factores Intrnsecos:

Estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.

29

Teora de McClelland (McClelland, 1989)

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el

30

contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

Teora X y Teora y de McGregor (McGregor, 1966)

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

31

Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:

Teora X

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin"

Teora

Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se

32

esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

Hiptesis X La gente no quiere trabajar. La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. La gente tiene poca creatividad. La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

Hiptesis Y Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. La gente prefiere autonoma. Todos somos creativos en potencia La motivacin ocurre en todos los niveles. Gente Motivada puede autodirigirse

33

PARTE II

ASPECTO PRCTICO

Identificacin de la Organizacin

Nombre de la Organizacin:

Industria Venezolana de Gas InveGas S.C.A.

Ubicacin de la Organizacin:

Zona Industrial Comdibar II. Carrera 5 con Calle 5 y 6, Parcela N84

Resea Histrica:

En el ao 1895 nace el proceso que permite la separacin de componentes del aire a travs de torres de destilacin que dara origen a una nueva actividad industrial: los gases industriales. La sociedad praxair fundada en 1907; fue una de las primeras compaas en producir oxigeno y nitrgeno por separacin del aire; a escala industrial. Praxair perfeccion el proceso de licuefaccin del aire; para extraer nitrgeno, oxigeno, argn y gases raros como nen, kriptn, y xenn. Praxair Venezuela, S. es lder mundial en tecnologa para produccin de gases, es reconocida como la primera empresa en este actividad en Amrica del Norte y Amrica del Sur, adems de ser la primera empresa fabricante/ proveedora de dixido de carbono en el mundo; esto se debe a la adquisicin en el ao 1996 de Liquid Carbonic; lder mundial en la produccin del mismo. Praxair Inc., en 1996 adquiere la Multinacional Liquid Carbonic, S.A. mediante esta adquisicin la empresa de gases brasilera; White Martins lder en

34

Latinoamrica desde 1912 y brazo derecho de praxair en la regin, asume el control de Liquid Carbonic Venezolana; generando el nacimiento de una nueva empresa Praxair Venezuela, S.C.A; esta adquisicin comercial cambio el panorama de mercado de gases en Venezuela de manera significativa, ya que Liquid Carbonic constitua una de las tres empresas con mayor potencial del pas en materia de gases industriales; de esta forma nace Praxair Venezuela, una corporacin que introduce una oferta competitiva, diversos productos y servicios con altos estndares de calidad y seguridad; apoyados por una estructura mundial innovadora en materia de tecnologa , enfocado hacia el cliente. Praxair fabrica gases; pero tambin ha desarrollado y comercializado un importante nmero de aplicaciones que han sido decisivas para el crecimiento de muchas industrias (desde el acero, alimentacin, bebidas hasta la electrnica), ha contribuido tambin a mejorar la esperanza de vida mediante el empleo de gases atmosfricos. El nombre de la sociedad es tambin la designacin de sus actividades; una combinacin de (praxis) palabra griega que significa aplicacin prctica y (air) porque el aire es su materia prima por excelencia. Praxair a nivel mundial produce miles de toneladas de gases para numerosos clientes en ms de 45 pases: Argentina, Australia, Austria, Barbados, Blgica, Belice, Bolivia, Brasil, Canad, Chile, Colombia, Costa Rica, Croacia, Republica Checa, Dinamarca, Ecuador, Francia, Alemania, Guyana, Hait, India, Indonesia, Israel, Italia, Jamaica, Japn, Corea, Mxico, Holanda, Paraguay, China, Per, Portugal, Puerto rico, Singapur, Eslovenia, Espaa, Suiza, Tailandia, Trinidad, Turqua, Reino Unido, Estados Unidos, Uruguay con un total de 33000 empleados; adems completa su servicio con la produccin y la distribucin de materiales con revestimiento de gran resistencia al desgaste, equipos medicinales como lo son: vlvulas, manmetros y para la industria electrodos para soldar, alambre, entre otros. La empresa Praxair Venezuela, S.C.A., est distribuida en la geografa nacional en 07 sucursales con actividades especficas en cada una de ellas, en las ciudades de Maracaibo, Porlamar, Maracay, Barcelona, Puerto Ordaz, Caracas y la ciudad de Barquisimeto, Zona Industrial Comdibar II. Carrera 5 con Calle 5 y

35

6; en la cual se desarrollara la prctica profesional. En asamblea extraordinaria, de accionistas de la empresa Praxair Venezuela, S.C.A, de fecha 05 de Noviembre de 2010, resolvieron los socios, la modificacin de razn social quedando asentado el nombre de: INDUSTRIA VENEZOLANA DE GAS INVEGAS, S.C.A.,

Actividad e Importancia en el Contexto Econmico Social

Los gases producidos y comercializados por la empresa son utilizados por los clientes en aplicaciones muy diversas. Para estos y para la empresa es

importante la pureza del gas, la seguridad, la puntualidad del suministro y el costo, adems los clientes necesitan mejorar sus procesos ya sea en el rea industrial; tener confianza en su proveedor de servicio para el rea medicinal, aumentar la productividad de sus operaciones y obtener rendimiento en sus negocios. Para la consecucin de tales metas los empleados de especficamente en produccin y comercial trabajan en concordancia, para la bsqueda de las

mejoras y evaluacin de procedimientos continuamente. Entre las actividades que desarrolla la empresa para el alcance de metas econmicas tanto de sus clientes como las propias estn: Aumentar la calidad de los productos, mejorar el sistema de distribucin de los mismos, esto va directamente vinculado con mayor eficiencia y mejor tiempo de respuesta a los requerimientos, con el objeto de reducir costos de produccin, mano de obra, aprovechamiento de materiales. Reduccin de los costos de medidas medioambientales, la cultura estandarizada de la empresa en cuanto a los temas ambintales incluso en niveles internacionales obliga a reducir los riesgos de exposicin o dao al ambiente, tomando como punto de partida el cuidado, la prevencin y la seguridad en la ejecucin de actividades de rutina laboral. Dentro de los logros obtenidos por la empresa en la bsqueda de mejoras podemos mencionar: A las empresas del sector qumico las cuales utilizan el oxigeno de Industria Venezolana de Gas InveGas S.C.A. (antes PRAXAIR

36

VENEZUELA, S.C.A), para elevar la productividad de sus procesos, esto se logra mediante la inyeccin directa de oxigeno en un reactor qumico aumentando con ello de forma significativa el rendimiento y a la vez reduciendo al mnimo los residuos. En la produccin de margarinas y grasas de pastelera, el hidrogeno y la tecnologa de hidrogenacin; permiten transformar los aceites lquidos en grasas slidas o semislidas con ciclos de reaccin ms cortos. De igual manera los tratamientos trmicos permiten mejorar las propiedades de dureza y resistencia de los metales, se pueden realizar efectivamente con la tecnologa que ofrece Industria Venezolana de Gas InveGas S.C.A., aplicando nitrgeno, hidrgeno y otras atmsferas sintticas; sin necesidad de complejos generadores de atmsfera; ni inversiones de capital y con mejores resultados de calidad. Por otra parte el dixido de carbono; resulta ideal para producir bebidas carbonatadas y para conservar o congelar alimentos; esta es la contribucin que la empresa realiza a tales industrias, las empresas de bebidas utilizan dicho producto en forma lquida para carbonatar licores, maltas y refrescos, por lo antes expuesto la empresa debe cumplir; con el suministro de tal tem especifico para que se pueda producir, vender y a su vez puedan llegar a la sociedad finalmente

productos de entera calidad. El nitrgeno con su carcter de gas casi inerte es ideal para diversas aplicaciones en la industria electrnica, petroqumica y farmacutica, as como en el tratamiento trmico de metales, la conservacin de alimentos y la limpieza de tuberas, el nitrgeno en forma lquida, se utiliza para congelar alimentos y en los hospitales para la conservacin de material biolgico y criociruga. El oxigeno es utilizado en procesos de combustin en lugar de aire, mejora la productividad, ahorra energa y minimiza las emisiones de humos en la produccin de vidrios, productos qumicos, farmacuticos y metales, igualmente se utiliza para potenciar el rendimiento de las depuradoras de aguas residuales, en granjas pisccolas y entre otras aplicaciones que permiten ofrecer ventajas comparativas a los sectores ya sea de la industria como el sector salud.

37

Subsistema Psicosocial de la Organizacin Invegas S.C.A

Aplicacin del Clima Organizacional en Invegas S.C.A

Evidentemente en Invegas existe un ambiente psicosocial como en toda organizacin, el cual esta conformada por la relacin que existe entre los individuos que actan dentro de la empresa, la adaptacin de estos individuos al ambiente laboral que hay en la empresa y lo que puede aportar el trabajador basado en las experiencias laborales ambiente de Invegas S.C.A. En esta empresa se presentan dos tipos de clima organizacional uno general que envuelve a toda la organizacin y en el cual incluye a todos los individuos participantes en la misma, aqu se manifiesta el clima participativo consultivo debido a que existen decisiones tomadas por la gerencia general y que luego por razones contundentes expresadas por los integrantes de los niveles inferiores son modificadas, por ejemplo se puede tomar el aumento general de precios en los productos el cual es impuesto por la gerencia general y la gerencia de finanzas, pero luego que los asesores comerciales expresan el descontento y hasta perdida de clientes por este aumento, se les da autorizacin para mantener o bajar el precio al cliente que quiera optar por comprar a la competencia, el ambiente se presenta dinmico debido a que esta organizacin se plantea objetivos anuales y estos se van ajustando a la situacin actual del mercado. pasadas y que sirven y se adaptan al

Aplicacin de la Teora de las Expectativas en Invegas S.C.A

Como en toda organizacin, hay procesos que se dan de manera natural y hay otros que son inducidos con el fin de obtener un resultado especfico que sea favorable para la consecucin de los objetivos empresariales; en el caso de

Invegas S.C.A se aplica de manera directa a travs del programa evaluacin de desempeo, la cual consiste en la revisin de las metas fijadas para el departamento y para cada empleado, el trabajador discute con el supervisor inmediato y entre los dos van evaluando y concluyendo cuales metas fueron

38

logradas, cuales no lo fueron revisando su causa, y renegociando cuales metas tuvieron obstculos independientes e incontrolables que impidieron la consecucin de la meta estudiada. Luego ambos participantes (supervisor y subordinado) hacen una conclusin general del desempeo efectuado en el periodo evaluado y se fijan las nuevas metas basndose en las que no se lograron y en necesidades nuevas o prioridades que surjan en el departamento. Luego la evaluacin se enva a otro trabajador que tenga contacto directo con la persona evaluada, sirviendo como cliente interno, esto con el fin de reforzar la informacin sobre la gestin de trabajo que haya tenido el evaluando; este cliente interno emite su opinin por escrito y enva el documento de nuevo al supervisor evaluador y al trabajador, al final este ultimo emite un comentario relacionado a su trabajo y cierra de manera electrnica el documento, este pasa a recursos humanos y dependiendo de los resultados se da un aumento del salario del trabajador que va desde el 2% al 7% en el caso que haya sido aprobado, en el caso contrario no se da el aumento de salario. Trasladando este proceso de evolucin de desempeo a la teora de las expectativas se tiene que en primer lugar la primera variable es la gestin laboral o desempeo del trabajador el cual esta definido por las metas negociadas con su supervisor inmediato, la cual se divide en la motivacin que se traduce en el esfuerzo que el evaluado hace para conseguir el objetivo, otra variable es la capacitacin que se refiere a las habilidades para desempear el cargo especifico y por ultimo se tiene la percepcin del rol que significa el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que el supervisor espera de el. La crtica que existe entre la teora y su aplicacin prctica en Invegas corresponde casi de manera exacta a lo que se encuentra en la bibliografa. En primer lugar existe un largo periodo de 4 a 5 meses entre la evaluacin de desempeo y el incremento salarial lo que debilita la motivacin del trabajador. Por otro lado hay departamentos donde la relacin entre supervisor y subordinado es tan lgida que este proceso de evaluacin pasa por alto, y el jefe coloca la evaluacin que considera, siendo aceptada por el trabajador evaluado. El papel de las expectativas tambin se nota en esta organizacin debido a

39

que hay recompensas en dinero cuando el trabajador participante en la evaluacin de desempeo recibe su reconocimiento monetario, tambin tienen un

programa de reconocimiento de 10 aos de trayectoria dentro de la organizacin que consiste en elogiar al trabajador a travs de la entrega de una placa y un botn de oro de 18 kilates con el logo de la empresa y 500 dlares en efectivo (se calcula a moneda nacional), y esta va aumentando por escalas de 15, 20 y 25 aos de labor, este reconocimiento se hace en una reunin formal con todos los trabajadores de la sucursal y se comenta la trayectoria que haya tenido el agasajado, tambin se comenta en las revistas de la organizacin a nivel de Latinoamrica.

Teoras de la Motivacin Aplicadas a la Empresa Invegas S.C.A

La teora de la Jerarqua de necesidades de Maslow se relaciona con Invegas en cada una de las reas de la empresa, donde se cumplen todas las necesidades de sus trabajadores, las fisiolgicas principalmente por cubrir sus necesidades bsicas a travs de los salarios y con el instinto de conservacin ya que preservan excelentes condiciones las reas donde laboran, la de seguridad con el cumplimiento de todas las medidas de seguridad con que cuenta la empresa; se pudo observar mucho compaerismo entre los empleados, as como pertenencia a la empresa y al trabajo en equipo cumplindose las necesidades sociales, estas mismas estn fuertemente relacionadas con el factor Higinico de la teora del factor dual de Herzberg, la necesidad de estima la empresa cuenta incentivos con

reconocimientos en papel y metlico, as como el programa de oportunidades para todos, que permite ostentar nuevos cargos dentro de la empresa y la

autorrealizacin ya que expresan conformidad con sus cargos pese a que existe inconformidad en los salarios, al igual que el factor motivador de la teora dual de Herzberg. En cuanto a la teora de MacClelland la empresa se ve mas identificada con la motivacin de afiliacin, todos trabajan en equipo, sus relaciones interpersonales son muy buenas, se apoyan unos a otros, todas las reas se ven

40

incentivadas con una premiacin en metlico que se le conoce como Performance el cual consiste en otorgar hasta 3,2 veces su sueldo, por el logro de las metas en sus plantas, este incentivo es otorgado en sus empresas a nivel mundial. La teora con que mas se ve identificada la empresa Invegas es con la Hiptesis Y de la teora X y Teora Y de McGregor, ya que todos los trabajadores tienen sus objetivos dirigidos para ser los mejores, todos tienen conocimientos claros de sus funciones, estn motivados a realizar el mejor trabajo para obtener las mejores recompensas, todos son responsables del mejor funcionamiento de la planta.

Vinculacin de la Empresa Invegas S.C.A con los Dems Subsistemas

Suprasistema Ambiental

La empresa Invegas S.C.A tiene mucha relacin con el suprasistema ambiental debido a que la interrelacin del entorno externo e interno hace que funcione la organizacin debido que a partir de ese proceso es que muestra la vinculacin con proveedores, clientes, teniendo como resultado la determinacin de las mejores opciones para producir en el primero de los casos y para determinar la necesidad y comportamiento de los clientes por otro lado. Tambin tiene un acercamiento a la comunidad interna y externa a travs de sus programas de responsabilidad social que van orientados a la seguridad y conservacin ambiental debido que es de all que la empresa toma su materia prima, uno de los programas se llama el da del voluntariado el cual consiste en ubicar escuelas cercanas a las sucursales que tengan su infraestructura deteriorada para poder reformarlas con actividades de pintura de paredes, limpieza y reparacin de baos, reconstruccin de pupitres y enseanza de la preservacin de los bienes de la institucin y su relacin con el medio ambiente. Tambin tiene un programa denominado Verde Paxair que esta orientado a la divulgacin de temas de conservacin ambiental y tambin es aplicado en las unidades educativas seleccionadas.

41

Subsistema Metas y Valores

La cultura de Invegas S.C.A esta muy definida y esta se ve a travs de su misin y visin:

Misin

Producir, comercializar, instalar y distribuir gases industriales, especiales, medicinales y productos relacionados con la aplicacin de stos para diversos sectores del mercado nacional e internacional, con la satisfaccin de nuestros clientes, cumpliendo con los ms altos estndares de calidad y de seguridad, de acuerdo a directrices, polticas y normas establecida por nuestra casa matriz.

Visin

Ser la empresa de gases industriales de mejor desempeo en el mundo, reconocida por sus clientes, accionistas, proveedores, trabajadores, y por la comunidad donde acta.

Valores

Orientada hacia los resultados. Enfoque al Cliente. Experiencia Personal. Integridad. Aumento de las ganancias de los accionistas. Seguridad y conciencia ambiental.

Comportamiento

Responsabilidad Personal.

42

Trabajo en Equipo. Orientacin hacia las exigencias externas. Urgencia de accin. Triunfar-generar ganancias.

Principios de Seguridad

Todos los accidentes pueden ser evitados. Seguridad es una responsabilidad de todos los niveles jerrquicos. Los esfuerzos en seguridad garantizan la continuidad del negocio. Seguridad es una condicin de empleo. Cada trabajador es responsable por su propia seguridad. Todos los trabajadores estn obligados a suspender una actividad o negarse a iniciarla, si la misma no puede ser ejecutada de forma segura.

Subsistema Tecnolgico

Invegas tambin se basa mucho en la investigacin y tecnologa para su funcionamiento, la planta de Barquisimeto tiene el 95 % de automatizacin de su proceso de produccin de oxigeno, nitrgeno y argon; la empresa cuenta con algunos sistemas informtico que permiten llevar el inventario de cilindros, el comportamiento de compra de los clientes, el estatus de cobranza, y las ventas alcanzadas, sin embargo estos sistemas informticos estn siendo subutilizados, y no estn unificados. La empresa tambin cuenta con el departamento de aplicaciones que se dedica ala investigacin y desarrollo de nuevas aplicaciones para la industria a travs de los gases que comercializan, a partir de all han surgido productos como la serie stargold que se utiliza para diversos tipos de soldadura, el etil 5 que sirve para acelerar el proceso de maduracin de cambures, el nitrgeno que antes se desechaba ahora sirve como conservador de alimentos y como inertizante de equipos que tienen a oxidarse.

43

Subsistema Estructural

La estructura de Invegas S.C.A es de tipo mecnica debido a que las relaciones jerrquicas son rgidas, existen muchas normas de funcionamiento, los canales de comunicacin son muy formales y la autoridad de decisin es centralizada. A su vez tiene una estructura funcional debido a que cada rea esta muy definida por objetivos, normas y manuales muy especficos. Cabe mencionar que Invegas S.C.A es una transnacional que le reporta a la empresa White Martins en Brasil la cual se encarga a nivel latinoamericano y esta le reporta a Praxair Inc. en Estados Unidos lo que manifiesta a nivel macro una estructura de tipo sectorial.

Invegas S.C.A

GERENCIA GENERAL

COMUNICACIN E IMAGEN

DEPASTAMENTO LEGAL

GERENCIA NACIONAL DE VENTAS

GERENCIA DE DISTRIBUCION

GERENCIA DE FINANZAS

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

GERENCIA DE OPERACIONES

GERENCIA DE SUCURSALES

ANALISTAS DE DISTRIBUCION SENIOR POR SUCURSAL

JEFES DE ADMINISTRACION POR SUCURSAL

ANALISTAS SENIOR DE RRHH POR AREA

ANALISTAS SENIOR DE SEGURIDAD POR AREA

JEFES DE PLANTA Y ESTACIONES DE LLENADO POR SUCURSAL

JEFE DE APLICACIONES Y DESARROLLO

44

Invegas S.C.A Suc. Barquisimeto

Gerencia de Sucursal

Asistente de Ventas

Jefe de Operaciones

Jefe de Administracin

Analista Senior de Operaciones

Asesores Comerciales

Analista Senior de Seguridad

Operadores de Planta y Estacin de Llenado

Asistente de Administracin

Supervisor senior de Mtto Elctrico

Supervisor Senior de Mtto Mecnico

Estructura Sectorial

WHITE MARTINS

INVEGAS S.C.A

OXIGENOS DE COLOMBIA

PRAXAIR PER

45

Subsistema Administrativo

Como toda organizacin

con estructuras bien definidas, aplica

completamente en el subsistema administrativo porque participa completamente de este proceso; esta empresa acostumbra a realizar planes de ventas, produccin y de finanzas para el ao siguiente, a su vez cada departamento planifica sus acciones y estrategias orientadas en la planificacin anteriormente descrita, se asignan recursos, se prevn posibles situaciones como escasez de materia prima, fallas en el suministro elctrico, modificacin del sistema cambiario entre otras; a partir de este punto asignan los responsables por rea, ejecutan y van evaluando mes a mes como ha sido el comportamiento de la empresa para ir modificando la meta trazada basndose en los cambios del entorno. Esta organizacin tambin maneja sistemas de control para evaluar la aplicacin de normas y procedimientos administrativos, operativos y de seguridad, esta revisin se realiza a travs de auditorias internas realizadas por supervisores y jefes de unidades dentro del pas y auditorias externas aplicadas por personal de la casa matriz White Martins de Brasil y con entrega de resultados a Praxair INC. En Estados Unidos.

46

CONCLUSIONES

La identificacin del subsistema psicosocial en una organizacin porque nos permite conocer la visin que tienen los trabajadores dentro de la misma, sus expectativas, que los incentiva y que los desanima, y a partir de all, se pueden destinar los recursos para mejorar este aspecto. Muchas veces hay cierta resistencia o molestia en el ambiente laboral y los lideres empresariales no logran conocer el porque de la situacin, o en oportunidades lo dejan pasar de manera intencional, no visualizando el deterioro que esta ocurriendo con su recurso humano y que por ser este recurso fundamental para el funcionamiento de la organizacin, se amenaza la consecucin de la misma. El hecho de trabajar con personas hace que las relaciones entre ellas sean complejas, sin embargo se debe tomar en cuenta que las normas son dictadas por la misma organizacin y estas deben ser acatadas para lograr los objetivos esperados. Pero a pesar de ello cada individuo tiene su propia percepcin del entorno organizacional donde se desempea y es all donde los supervisores directos de los trabajadores pueden identificar y predeterminar conductas que puedan ser aprovechadas para aumentar la productividad o en el caso contrario se pudiera prevenir un comportamiento que genere un malestar general. El anlisis y descripcin del subsistema psicosocial se logro hacer en la empresa Invegas S.C.A la cual presenta dos tipos de clima organizacional, como lo son el participativo a nivel general y el autoritario a nivel departamental; en entrevistas realizadas a algunos trabajadores comentaros sentirse bien con el trabajo realizado y con los beneficios que la empresa brinda a pesar de no estar conforme con el salario que devengan, trabajan si supervisin directa y existe identificacin con la empresa. Este anlisis pudiera permitir a la empresa conocer la percepcin que los trabajadores tiene sobre ella y sus polticas, las incorfomidades salariales que hay y el nivel de compromiso que tiene su recurso humano; y partiendo de este anlisis disear estrategias que permitan mejorar el clima organizacional en Invegas S.C.A.

47

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos.8va Edicin. Mexico 2007. MC-Graw-Hill. Davis Keith, Comportamiento 2003. Humano en las Organizaciones, 5 edicin,

Kast Fremont, Administracin en las Organizaciones: Enfoque de Sistemas y de Contingencias. 2 edicin, 1988. Referencias Electrnicas

http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide de Maslow www.tonorama.com/.../teora-del-factor-dual-de-herzberg/ http://psiclogiacomunicativa.blogspot.com/2010_09_01_archive.html http://www.buenastareas.com/temas/teorias-x-y-mcgregor/180 5http://www.eumed.net/libros/2007a/231/44.htm

48