Subiecte Teorie Georgiana Licenta 2014

7/25/2019 Subiecte Teorie Georgiana Licenta 2014

1/85

1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

FIRMEI

Necesitatea conducerii colectivitilor umane. Managementul stiinta si arta. colile de

management i principalele contribuii ale acestora, n dezvoltarea managementului ca

tiin. Principiile managementului.

Necesitatea conducerii colectivitilor umane

n cursul dezvoltrii sale, omul s-a dezvoltat i a supravieuit fcnd apel la resursele

existente n mediul nconjurtor, cu ajutorul uneltelor confecionate de el nsui n procesul

muncii. Confecionnd prima unealt, omul a fcut primul pas spre desprinderea din regnul

animal.ndiferent de forma n care se desfoar activitatea uman, aceasta se deose!ete de

activitatea celorlalte fiine. "unca, c#iar n cele mai simple manifestri ale acesteia, este o

activitate contient orientat, care presupune un anumit scop, el, o!iectiv, alegerea

mijloacelor necesare atingerii scopului propus, folosirea lor potrivit unui anumit plan.

$rind n colectiviti, oamenii au simit nevoia unei organizri i coordonri unitare a

activitii lor. %ei nu erau cunoscute principiile generale ale managementului tiinific

organizarea i coordonarea unitar se explic prin strdania omului de a folosi ct mai eficient

resursele disponi!ile, dar limitate, n vederea satifacerii ct mai deplin a nevoilor sale, n

permanen cretere.

%ezvoltarea continu a forelor de producie, creterea permnent a produciei,

adncirea diviziunii muncii, cooperarea productorilor care execut lucrri pariale, toate

acestea nu numai c au ridicat permanent pe trepte superioare rolul mangementului dar au i

dus, n mod logic, la transformarea managementului ntr-un anumit fel de activitate diferit de

producia nemijlocit.

Mnaamentul ! "tiin "i art

#Manaementul este cea mai nou dintre "tiine$ cea mai vec%e dintre arte&'

Ca "tiin, managementul &este un ansam!lu de cunotine sistematice acumulate i

recunoscute care permit nelegerea adevrurilor generale ce se refer la conducere'.

"anagementul, ca art, const n aptitudinea creatoare, capacitatea de a folosi ct mai

!ine principiile, te#nicile i metodele formulate de management ca tiin.

"anagementul studiaz procesele de management i relaiile de management n scopul

(


2/85

descoperirii de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de instrumente manageriale

care s-i permit realizarea o!iectivelor n condiii de eficien.

"anagementul este tiin, are ca o!iect studierea relaiilor de conducere din sistemele

economico-sociale, descoperirea legilor i principiilor care guverneaz aceste relaii,

conceperea de noi sisteme, metode, te#nici i modaliti de conducere menite s asigure

optimizarea sta!ilirii o!iectivelor i funcionrii acestor sisteme.

(colile de manaement "i )rinci)alele contri*uii ale acestora$ +n de,voltarea

manaementului ca "tiin.

-rinci)alele "coli identi.icate +n teoria "i )ractica manaementului sunt/

)coala clasica

)coala relatiilor umane )coala empirica )coala sistemelor sociale )coala fundamentarii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice

moderne si a te#nicii de calcul electronic )coala managementului situational

0COALA CLA0ICA *(+ (+/ are trei componente 0

- managementul stiintiic, reprezentat , in pincipal , prin 1.2.$a3lor4- managementul administrativ, reprezentat de 5.1a3ol4

- managementul birocratic, ale carui !aze au fost puse de psi#ologul german ".2e!er.

M!N!"#M#N$%& '$((N$()(*

6a !aza conceptiei sale despre management, Ta1lora asezat urmatoarele principii 0

Diviziunea muncii Masurarea muncii Precizarea sarcinilor si a metodelor de executare a acestora Munca in calitate de activitate individuala Motivarea muncii Rolul capacitatii individuale Rolul managementului Rolul sindicatelor Dezvoltarea gandirii manageriale.

7senta managementului stiintific conceput de F'2'Ta1lorconsta in 0

Stiinta in loc de deprinderi traditionale ; Colaborare in loc de lucru individual ;

8


3/85

Armonie in loc de contradictie ; Productivitate maxima in loc de una limitata ; Dezvoltarea fiecarui executant pana la nivelul maxim de randament accesibil acestuia si

bunastarea deplina.

M!N!"#M#N$%& !+M(N('$!$(-

9aza :teoriei administrative' o constituie cele (; principii formulate de 3'Fa1ol,

aplica!ile oricarui tip de management0

Diviziunea muncii;

Autoritate si responsabilitate;

Disciplinain munca;

Unitate de dispozitie;

Unitate de conducere;

Subordonarea intereselor individuale particulare celor generale;

Remunerarea muncii prestate potrivit atat intereselor individuale cat si a celor ale

organizatiei;

Centralizarea deciziilor care sa tina seama de autoritatea necesara indeplinirii corecte a

sarcinilor;

!erar"izarea in sensul ca autoritatea se reduce pe masura ce se coboara pe treptele

piramidei ierar"ice;

#rdinea in desfasurarea activitatilor ;

$c"itate privind raporturile dintre manageri si subordonati;

Stabilitatea personalului;

!ncura%area initiativei de catre manageri;

Spiritul de ec"ipa;

3enr1 Fa1olconsidera intreprinderea ca pe un organism complex pe care l-a impartit in

< parti componente, fiecare executand operatii specifice0

&e"nice*de productie/ Comerciale *aprovizionare, desfacere/ 'inanciare $videnta statistica $videnta contabila si administrativa.

3'Fa1olconsidera management numai una din cele < parti cea administrativa pe


4/85

care a impartit-o in = functii0 de previziune, de organizare, de comanda, de coordonare si de

control.

M!N!"#M#N$%& (/*!$(*

>otrivit lui Ma4 2e*er,procesul de management depinde de ansam!lul principiilor

formulate de management si nu de oameni.

Caracteristicile tipului de management administrativ !irocratic sunt 0

Diviziunea muncii; #rganizatia este conceputa pe principiile ierar"iei; Activitatea organizatorica este reglementata printr(un sistem succesiv de reguli abstracte

formulate rational; Managerul ideal conduce firma intr(un spirit de impersonalitate formala; Postul se bazeaza pe concordanta dintre calificare si functia ocupata.

>otrivit lui 2e*er$ tipul de organizatie !irocratica este ,din punct de vedere te#nic,

capa!il sa asigure atingerea celui mai inalt nivel de eficienta.

2e*era identificat trei tipuri de autoritate legitima0

Autoritate legala rationala Autoritate traditionala Autoritate c"arismatica.

7l a ela!orat asa-zisul decalog ?e!erian, format din zece norme de comportament ale

mem!rilor unei organizatii si anume 0 Sunt liberi din punct de vedere personal; )ucreaza intr(o ierar"ie bine definita; &rebuie sa respecte competentele stabilite; Sunt anga%ati pe baza de contract si selectie desc"isa; Sunt supusi unui examen privind calificarea profesionala; Primesc salarii fixe; !si indeplinesc sarcinile fara sa(si insuseasca roadele muncii lor nemi%locite; &rebuie sa se conformeze unei discipline stricte si sa se supuna unui control ferm fiecare

functie fiind considerata ca unica ; Are o anumita cariera profesionala; Promovarea depinde de propunerea sefului direct.

"anagementul promovat de scoala clasica se caracterizeaza prin urmatoarele0

@rganizatia este pur formala "anagementul este o constructie transpusa in practica cu ajutorul unui sistem strict de

reguli , indicatii si recomandari o!ligatorii pentru toti mem!rii organizatiei4 7lementele structurale ale organizatiei tre!uie sa functioneze ca un mecanism lipsit de

personalitate, individul in acest sistem este izolat de altii si tre!uie adaptat folosind parg#ii

economice formale, organizatia in ansam!lul ei fiind o enititate inc#isa.

;


5/85

0COALA RELATIILOR UMANE

Cei mai de seama reprezentanti ai acestei scoli sunt 0 E'Ma1o $ F'Roet%lis*erer $

D'McGreor. n anii A ai secolului trecut, acestia au pus !azele unei noi scoli demanagement scoala relatiilor umane.

Caracteristici ale acestei scoli0

Atentia este focalizata nu asupra persoanelor ci asupra grupurilor; !ntegrarea persoanelor in grup se bazeaza pe increderea acordata acestora; Deciziile se iau descentralizat; $ficienta individului depinde indeosebi de simtul responsabilitatii si mai putin de

controlul la care sunt supusi executantii; Coordonatorii liderii grupului sunt considerati in primul rand centre de comunicare in

interiorul grupului si intergrupuri si numai in al doilea rand ca reprezentanti ai autoritatii.

0COALA EM-IRICA

Cei mai de seama reprezentanti ai acestei scoli sunt 0 -eter Druc5er $ A' 0loan si O'

Gelinier. )coala empirica a incercat o sinteza a teoriei clasice cu doctrina relatiilor umane , a

im!inat , de regula, cercetarile teoretice cu activitatea practica.

-'Druc5erconsidera ca managementul indeplineste doua sarcini specifice care nu sunt

practicate de nici o alta categorie de salariati din cadrul organizatiei0

Prima consta in crearea din resursele disponibile a unui tot unitar denumit *unitate de

productie+; A doua consta in faptul ca managerulin deciziile si actiunile sale ia in consideratie atat

prezentul cat si viitorul perspectivele dezvoltarii organizatiei.

A'-'0loana formulat urmatoarele principii de management0

Coordonarea prin comitete comisii la care trebuie sa participe toate compartimentele din

organizatie; Uniformizarea metodelor de management cu centralizarea principalelor decizii

financiarecontabile etc. Uniformizarea prin standardiazarea metodelor de calcul a costurilor si a bugetelor; Uniformizarea metodelor de calcul al rentabilitatii investitiilor; Uniformizarea metodelor de previziune a cererii.

O'Gelinierpastreaza ideea fundamentala a scolii clasice potrivit careia managementul ,

ca stiinta, tre!uie sa formuleze principii clare, practice si vala!ile pentru orice organizatie, dar

in acelasi timp ,foloseste aportul scolii relatiilor umane si anume influenta motivarii asupraprodutivitatii. 7l sustine ca fara inovare, profitul se degradeaza, iar pentru a evita aceasta

=


6/85

degradare si pentru a supravietui, intreprinderea tre!uie sa inoveze.

0COALA 0I0TEMELOR 0OCIALE

Beprezentanti de seama ai acestei scoli sunt 0 A' Et,ioni$ A' 0imon si C' 6arnardconsiderat parintele spiritual al acestei scoli 4 acesta considera ca organizatia este un sistem

social, o interactiune cooperanta de idei, de forte, de dorinte si de reflectii a doua sau mai

multe persoane.

C' 6arnard a identificat trei sarcini ce revin managementului executiv in cadrul

organizatiei privita ca sistem social0

Sarcina de a crea un sistem de comunicare intrucat aceasta inseamna definirea

sarcinilor clarificarea liniilor de autoritate si responsabilitate; Sarcina de a asigura securitatea eforturilor personale ale membrilor organizatiei de a

crea relatii de cooperare intre acestia; Sarcina de a formula si defini obiectivele.

Et,ioni considera organizatia ca un agregat social complex in care interactioneaza

multe grupuri sociale si care, desi au unele interese comune ,genreale, au si interese care nu se

impaca conducerii.

0COALA FUNDAMENTARII DECI7IILOR DE MANAGEMENT-RIN FOLO0IREA METODELOR MATEMATICE MODERNE 0I A

TE3NICII DE CALCUL ELECTRONIC

>rincipalii reprezentanti ai acestei scoli sunt 0 !iologul i filozoful L' von 6ertalan..14

logicianul A' Ra))a)ort4 economistul si sociologul 8'E' 6ouldin4 matematicienii R'L'

Ac5o..$ 0' C%urc%man$ D'-' E5man si R'C' 8alman$ laureatii premiului o!el 9 :'

Tim*eren$ 2' Leontie.$ A' Gold*erer'

6a !aza ideilor acestei scoli stau diferite directii de cercetare , legate, in special, de

ci!ernetica, cercetari operationale denumite de unii :stiinta managementului' analiza

sistemica, modele economico-matematice si folosirea , pe scara larga, a mijloacelor te#nice de

calcul electronic. Dparitia acestei scoli nu ar fi fost posi!ila daca nu ar fi avut la dispozitie si

te#nica de calcul si sistemele informatice, aparitia te#nicii de calcul si a unui nou capitol in

matematica cercetarile operationale.

0COALA MANAGEMENTULUI 0ITUATIONAL


7/85

u exista principii universale, asa cum sustinea scoala clasica, iar in predarea

managementului se cere analiza unui numar cat mai mare de situatii posi!ile.

n fiecare situatie noua, managerul tre!uie sa ia decizii privind cele mai eficiente actiuni

de intreprins.

"anagementul situational uneste aceste doua concepte si completeaza ideea

managementului uman. Cercetrile de management au permis identificarea unui numar foarte

mare de varia*ile situationale circa ( din care patru sunt cele mai cunoscute0

+imensiunea irmei

(ncertitudinea mediului

+eosebirile dintre indivizi

$e0nologia rutiniera de indeplinire a sarcinilor

-rinci)iile manaementului'

>rincipiul n management l putem define ca regul general care g#ideaz

comportamentul mem!rilor unei organizaii.

>otrivit lui 5. 1a3ol, principiile managmntului se aplic fr excepie tuturor sferelor

de activitate administrativ0

a/ %iviziunea muncii

!/ Dutoritate

c/ %isciplin

d/ Enitatea de dispoziie

e/ Enitatea de management

f/ >rioritatea intereselor generale

g/ Bemunerarea

#/ Centralizarea

i/ 6anul scalar

j/ @rdinea

F/ 7c#itatea

l/ )ta!ilitatea personalului

m/ niiativ

n/ )piritul de ec#ip, spiritul corporativ

G


8/85

H. Du!ert Irier, ncercnd o sistematizare a formulrilor fcute de diferii specialiti i

n mod deose!it ale lui 7. Dle, reluate de %. ). Iin!all i %. ). Iin!all jr, ale lui 5. 1a3ol, C#.

9ernard, 1. 2. $a3lor, 6. Er?ic#, . >ouderoux, propune urmtoarea list de principii0

D. >rincipiul eficienei

9. >rincipiul necesitii definirii funciunilor

C. >rincipiul excepiei

%. >rincipiul unitii de management

7. >rincipiul ec#ili!rului dintre utoritate i responsa!ilitate

1. >rincipiul flexi!ilitii

J. >rincipiul diviziunii muncii

5. >rincipiul ierar#iei

. >rincipiul unitii de dispoziie

H. >rincipiul responsa!ilitii efilor

I. >rincipiul ec#ili!rului dintre centralizare i descentralizare

6. >rincipiul continuitii

". >rincipiul facilitii de conducere

D. >rincipiul eficienei

1undamentarea acestui principiu poate fi prezentat su! forma urmtorului silogism0

a/ $oate activitile care au acelai o!iectiv general tre!uie s fie su!ordonate unui

manager i unui plan general.

!/ $oate activitile n cadrul unei companii, ntreprinderile au un o!iectiv comun

general.

Ca urmare toate lucrrile dintr-o companie, ntreprindere tre!ui s fie su!ordonate

unui manager i unui plan general. Cu alte cuvinte, principiul unitii de conducere presupunec0

c/ @!iectivul general al unei companii, ntreprinderi poate fi divizat n su!o!iective4

d/ 6ucrrile a cror relizare asigur atingerea unui suo!iectiv concret pot fi grupate

ntr-o su!diviziune, ntr-o verig organizatoric

Dplicarea cestui principiu permite cunoaterea de ansm!lu a tuturor catgoriilor de

activitat din cadrul unei organizaii, a corelaiilor necesare ntre acestea i n final posi!ilitatea

de a auce msurile corectiv.9. >rincipiul unitii de dispoziii

K


9/85

>rincipiul unitii de dispoziie este unul din principiile de !az ale managementului.

Dcesta contri!ui la clarificara relaiilor ntre autoritat i responsa!ilitate. >rincipiul

unitii de dispoziie const n aceea c o persoan nu poate fi su!ordonat n acelai timp

dect unui singur ef. 1iecare salariat tie cine i d ordine i cine i raporteaz. "anagerii

tre!uie s reduc la minim confuzia n ceea ce privete persoana cre ia decizii i persoana care

o aplic, deorece incertitudinea n acest domeniu poate aduce pro!leme serioase de

productivitate i etic.

C. >rincipiul diviziunii sau specializrii muncii

%iviziunea muncii, specializarea, au o serie de avantaje printre care0

e/ 1olosirea mai eficient a capacitilor, nzestrrilor naturale ale omului

f/ %ezvoltarea desprinderilor. Bestrngerea gamei de activiti mrete posi!ilitatea

dezvoltrii desprinderilor de munc.

g/ Beducerea perioadelor de pregtire profesional. >regtirea unei persoane pt

ndeplinirea mai multor feluri de sarcini, necesit, de o!icei, mai mult timp dect

pregtirea acesteia pentru ndeplinirea unui anumit tip de sarcini.

#/ Beducerea perioadei de recalificare. )e consum timp mai puin atunci cnd se

trece de la o lucrare la alte.

i/ "ai !un folosire a utilajelor, mainilor.

j/ m!untirea normrii i mecanizrii.

>e msur ce crete dimensiunea ntreprinderii, pe msur ce activitatea acesteia este

mai complex devine tot mai avidnt necesitatea specializrii diferitelor feluri de activiti

desfurate n cadrul acesteia

%. >rincipiul centralizrii i descentralizrii

%efinirea conceptului de descentralizare5. Ioontz i C. @L%onnll defines descentralizarea ca tipul de orgnizar n care

responsa!ilitile specific au fost delegate delegarea fiind procesul, dscentralizarea rezultatulacestui process.

1actorii care condiioneaz descentralizarea6a nivelul firmelor, comapniilor, descentralizarea este condiionat de urmtorii factori0F/ ivelul de competen al cadrelor, factor primordial care determin oportunitatea n

nivelul descentralizrii.l/ "rimea unitii, n raport cu gradul de descentralizare este direct proporional.m/ %iversificarea activitilor firmei. ntre acest factor i descentralizarea, existnd de

asemenea un raport d proporionalitate.

+


10/85

n/ Beeaua de comunicaii din unitate constituie alturi de sitemul informatics, una dincomponentele de !az ale sistemului informional.

o/ )istemul de eviden a c#eltuielilor, permite delimitarea precis a perimetruluiresponsa!ilitilor !ugetare ale fiecrui centru de decizii.

p/ 1actorul moral

>rincipalele avantaje ale descentralizrii0M/ %escentralizarea face ca deciziil s fie reale i operativer/ %escentrlizarea dezvolt continuu iniiativa personal i simul responsa!ilitii la

cadrele ce primesc delegri de autoritates/ %scentralizarea asigur simplificarea considera!il a circuitelor documentelor

Centralizare avantaje i dezavantje

Dvantaje

t/ Dsigur existena unui numr redus de centre de decizie n cadrul unitii ceea ce

faciliteaz su!stanial sarcina coordonrii lor.u/ Centralizarea deciziilor diminueaz considera!il riscul de a lua decizii cu efecte

nefavora!ile, ceea ce confer procesului de management o !az sigur i unitarv/ Centralizarea asigur reacii unitare ale unitii la toate influenele mediului, reacii

determinate de decizii care se nscriu deplin ntr-un cadru unitar i !ine precizat.

%ezavantaje

?/ Centralizarea poate genera fenomene de !irocratism, complic procesele informionalei mrete continuu numrul i natura pro!lemelor pentru rezolvarea crora este nevoies se ajung la nivelurile superioare ale ierar#iei unitii.

x/ Centralizarea excesiv diminueaz simul responsa!ilitii, stnjenind ridicareanivelului profesional al cadrelor.

7. >rincipiul scalar al autoritii i comunicaiilor

>otrivit acestui principiu, orice organizaie, ntreprindere tre!uie s ai! o structurierar#ic precis definit.

En lan de comand clar i !ine construit ar tre!ui s creeze legturi ntre persoane pediferite niveluri ierar#icea de-a lungul ntrgului lan.

6a !aza aplicrii acstui principiu tr!uie s stea n primul rnd o!inearea eficienei n

cadrul organizaiei, adic realizara o!iectivelor programate pe niveluri ierar#ice.1. >rincipiul coordonrii prin intermediul ierar#iei sau principiul sistemului ierar#ic al

organizrii

B. 6iFert a formulat o critic mai virulent a principiului ,,coordonrii prin intermediulierar#iei'. Dcesta s-a ridicat nu att mpotriva piramidei nivelurilor ierar#ice ca atare ct mpotrivaaccentului pe care-l pun reprezentanii colii clasice *managmentului administrativ/. >e raporturilede putere i supunere i pe orientarea unilateral de sus n jos a fluxului deciziilor, regulilor i altoreforturi de coordonare.

J. >rincipiul diapazonului controlului

(


11/85

6a !aza acestui principiu stau urmtoarele explicaii0 atura muncii managementului

Bolul preedintelui sau directorului general al unei firme mari const n principal, cumafirm unii specialiti, n a gndi.

n realitate, cea mai mare parte a managerilor i mparte timpul lor n trei feluri de

activiti0 Conducerea operativ acest fel de activitate tre!uie redus la minim printr-o

organizare i o suficient descentralizare, ce poate impune sta!ilirea anumitor legturi Concentrarea prsoanei asupra marilor pro!leme ale ntreprinderii, studiul rapoartelor,

car cer ca managerul s fie singur, izolat i pentru care el tre!uie s-i rezerve timpulnecesar.

Becepionarea sau transmiterea diferitelor informaii numai n procesul contactelordirecte cu su!ordonaii Dria de control

Conceptul de arie de control se refer la numrul de su!ordonate ce pot fi controlate i

coordonate n mod eficient de un manager. "anagerii tre!uie s in seama de acest aspect atuncicnd #otrsc structura orgnizaiei.

5. >rincipiul delegrii autoritiiDutoritatea este puterea conferit mem!rilor unei organizaii, astfel nct s poat lua

decizii pe !aza raionametului lor.%elegarea autoritii nseamn ncredinarea de care titularul unei funcii, pentru un timp

detrminat, a unei pri din autoritatea mputernicirilor sale legale, su!ordonailor si direci.1actorii care condiioneaz efectuarea delegrii sunt0 ivelul de pregtire profesional i de experien a su!ordonailor "rimea unitii %iversitatea activitilor unitilor precum i a produselor, lucrrilor sau serviciilor

acesteia )istemul de control

. >rincipiul folosirii compartimentelor de stat major

)tatul major este o expresie mprumutat din te#nologia militar.Cnd se folosete termenul ierar#ic funcional se evoc sistemul funcional ta3lorist.

@rganismele de stat major fac parte din categoria de organisme de coordonare denumite comitete.6ucrtorii din compartimentele de stat major pot ndeplini oricare din urmtoarele funcii de

servire a altor compartimente0 %e consultare *legtura specialist client/ %e servire *legtura furnizor consumator/ %e control * reprezentant al managmentului superior/

H. >rincipiul numrului de verigi sau principiul lungimii linii ierar#ice

>otrivit acestui principiu, sistemul de management, linia ierar#ic, ncepnd cuconductorul de vrf pn la executantul nemijlocit nu tre!uie s cuprind foarte multe verigi,ealoane.

"anagerul care transmite un mesaj ordin, decizie, dispoziie i ateapt un rspuns, riscs nu fie neles, ntru-ct0

((


12/85

Comunicarea lui poate fi insuficient de clar, foarte lung, insuficient neleas de ctrepersoana creia i-a fost adresat.

Comunicarea, mesajul su reprezint numai expresia anumitei poziii i nici dorina, nncercarea de a intra n contact cu su!ordonaii.

)u!ordonatul privete cu ostilitate la comunicare Coninutul mesajului este recepionat psi#ologic negativ "esajul a fost transmis ntr-un moment nefavora!il Condiiile n care se trasmite comunicarea, mesajul, pot fi neprielnice.

. MANAGERUL de.iniie$ rolurile manaerului$ nivelurile de conducere "ia)titudinile manaeriale

Manaerul este persoana care n virtutea sarcinilor, responsa!ilitilor i

competenelor specifice postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt deciziii iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional al altor persoane numite

executani.

Boluril managerilor

ndiferent de nivelul ierar#ic la care se situeaz i de domeniul n care i desfoar

activitatea, managerii sta!ilesc o!iective, orgnizeaz, coordoneaz, antreneaz personalul

pentru realizarea o!iectivelor i controleaz modul de realizare a o!iectivelor i de

desfuraree a activitilor. %ci, managerii exercit funciile managementului, n raport de cre

activitatea lor poate fi preciat.

n urma cercetrilor ntreprinse de ctre 5enr3 "intz!erg s-a constatat c profesia de

manager poat fi descris i evluat mult mai !ine prin modulo de ndeplinire a ,,rolurilor' d

ctre acast categorie de personal.

Bolurile ndeplinite de manageri sunt0

Boluri n domeniul interpersonal0

- Bol de reprezentare

- Bol de lider

- Bol de agent de legtur

Boluri n domeniul informional

- Bolul de o!servator activ

- Bolul de diseminator

- Bolul de purttor de cuvnt

Boluri n domeniul decizional

- Bolul de ntreprinztor

(8


13/85


14/85

su!sistemul informaional 4 su!sistemul decizional 4 su!sistemul metodologic.

0u*sistemul orani,atoric$ ca una din componentele sistemului de management

constituie suportul funcionrii celorlalte su!sisteme manageriale i cuprinde organizarea

formal i organizarea informal

/rganizarea ormal *B@1, organigram, fiele posturilor/ se reflect n dou

importante componente0

#rganizarea structural, *posturi, funcii, niveluri ierar#ice, ponderi ierar#ice,

compartimente si relaii organizatorice /.

#rganizarea procesual,*funciuni, activiti, atri!uii, sarcini/

/rganizarea inormal*grupuri, relaii i lideri informali/.

0u*sistemul in.ormaional reprezint ansam!lul datelor, informaiilor, circuitelor si

fluxurilor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor menite sa

contri!uie la fundamentarea, sta!ilirea si realizarea sistemului de o!iective ale organizaiei.

0u*sistemuldeci,ionaleste o component important al sistemului de management i

cuprinde totalitatea deciziilor, precum i al mecanismelor de fundamentare, adoptare i

aplicare a deciziilor. %ecizia poate fi definit drept modalitatea aleas din mai multe posi!ile

pentru realizarea unui o!iectiv.

0u*sistemul metodoloiceste alctuit din instrumentarul managerial i elementele

metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale

su!sistemele organizatoric, informaional i decizional. )u!sistemul metodologic cuprinde

totalitatea sistemelor, metodelor i te#nicilor de management utilizate n cadrul organizaiei n

vederea creterii i eficienei competivitii.

3. FUNC;IILE MANAGEMENTULUI/previziunea, organizarea,

coordonarea, antrenarea4motivarea, control4evaluarea.

)%N*5(! +# P#-(6(%N# const n ansam!lul proceselor de munc prin

intermediul crora se determin principalele o!iective ale firmei i componentele sale,precum

i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Bezultatele previziunii se mpart n

funcie de orizont, grad de detaliere i o!ligativitate n trei categorii principale0

(;


15/85


16/85

coordonarea multilateralatunci cnd procesul de comunicare are loc ntre un conductor

i mai muli su!ordonai *ex.0 edina/, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre

un manager i mai muli su!ordonai, folosit pe scar larg, mai ales n cadrul edinelor.

1uncia de coordonare are n vedere, mai ales, resursa uman. Ca urmare, activitateacentral a coordonrii este comunicarea, procesul prin care se transmit i recepioneaz

mesaje ntre mem!rii unei organizaii n vederea realizrii o!iectivelor individuale i

colective.

ANTRENAREA ! MOTI=AREA const n ansam!lul deciziilor, aciunilor care

determin participarea salariailor la sta!ilirea i realizarea o!iectivelor, prin motivarea lor

corespunztoare. "otivarea se refer la forele existente n interiorul i n afara individului

care genereaz n acesta dorina de a desfura anumite activiti, de a ndeplini anumite

sarcini.

Factoriimotivarii0

stimularea !aneasca

aprecierea o!iectiva a performantelor realizate

participarea la conducere

cresterea continutului muncii.>entru a se realiza o antrenare eficient este necesar ca procesul motivrii personalului

s ntruneasc simultan mai multe caracteristici0

s ie comple70 s se utilizeze mai multe stimulente *materiale i morale/4

s ie diereniatde la o persoan la alta4

s ie gradual0 s satisfac n mod succesiv necesitile angajailor.

CONTROLULreprezint funcia a crei exercitare const n a se asigura c activitiledesfurate conduc la rezultatele dorite. n sens mai larg, controlul semnific fixarea unui

o!iectiv, msurarea randamentului i operarea unor corecturi la nevoie'

ndeplinirea acestei funcii impune dou cerineeseniale0

existena unei structuri organizatorice clare, precise n cadrul acesteia s fie foarte !ine

precizate posturile, funciile, compartimente funcionale etc.4

orice control tre!uie s se !azeze pe planuri sta!ilite anterior.

>rocesul de control cuprinde eta)e0

(


17/85

sta!ilirea standardelor, normelor, a cerinelor, a criteriilor de performan etc.4

msurarea rezultatelor i compararea acestora cu standardele, normele, cerinele sta!ilite4

corectarea a!aterilor *devierilor/.

Caracteristicileprocesului de control-evaluare sunt0 s fie continuu4

s ai! caracter preventiv4

s fie corectiv.

8. 0TRUCTURA ORGANI7ATORIC>

*oncept, componente, tipuri. +ocumentele organizatorice. Principiile ce trebuie respectate

la proiectarea i9sau reproiectarea :perecionarea; structurii organizatorice. #tape

parcurse la reproiectare. 'tructura inormal. &egtura dintre structura ormal i cea

inormal. Modalitti de le7ibilizare a structurii organizatorice

0tructura orani,atoricN ansam!lul persoanelor, su!diviziunilor organizatorice i al

relaiilor dintre acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele organizatorice

adecvate ndeplinirii o!iectivelor sta!ilite.

Com)onente0

-ostuleste cea mai simpla su!diviziune organizatorica si este constituit din ansam!lul

sarcinilor, responsa!ilitatilor si competentelor ce revin in mod concret unei persoane cu

scopul de a realiza o!iectivele individuale.

Functiacuprinde mai multe posturi care au aceleasi caracteristici generale. n raport cu

natura procesului de munca functiile pot fi de conducere si de executie.

%e conducere N functiile la nivelul carora sunt adoptate decizii prin care se faciliteaza

exercitarea proceselor de conducere *de nivel superior, de nivel mediu, de nivel inferior/

%e executie N functiile in cadrul carora se deruleaza procesele de executie.

Com)artimentulN ansam!lul persoanelor care desfOoarO activitOi omogene iPsau

complementare n vederea realizOrii acelorai o!iective derivate i su!ordonate nemijlocit

unui manager. Compartimentele sunt operaionale, acestea contri!uie n mod direct la

realizarea o!iectivelor derivate i, funcionale, contri!uie indirect la realizarea o!iectivelor

fundamentale.

(G


18/85

Nivelurile ierar%ice sunt formate din su!diviziuni organizatorice plasate pe linii

orizontale, la aceeai distanO faO de managementul de vrf al organizaiei.

-onderea ierar%icaeste reprezentata de numarul de persoane care poate fi coordonata

nemijlocit de un conducator. Relatiile orani,atorice se desfasoara ca raport intre posturi sau intre posturi si

compartimente. Belatiile organizatorice pot fi 0

+e autoritate se sta!ilesc intre posturi siPsau compartimente, fie pe acelasi nivel ierar#ic

fie pe niveluri diferite. )e impart in grupe0 de su!ordonare *de tip ierar#ic/, functionale, de

stat major.

+e control apar si se manifesta in posturi P compartimente cu sarcini in domeniul

controlului si celelalte su!diviziuni organizatorice. +e cooperare apar intre posturi P compartimente pe acelasi nivel ierar#ic si se sta!ilesc

cu scopul de a se realiza anumite situatii informationale complexe sau pt a se realiza anumite

activitati complexe.

+e reprezentare apar intre conducatorii de nivel superior a firmei si celelalte posturi de

conducere, care reprezinta interesele firmei in relatiile pe care le au aceste firme cu tertii.

Activitatea reprezinta ansam!lul de atri!utii coerente si interdependente grupate pe

!aza rolului pe care-l au in organizatie.TI-URI de structuri orani,atorice/

0tructura orani,atorica .unctionala reflecta gruparea functiilor in copartimente pe

!aza similitudinii tipurilor de activitate a competentelor necesare si a resurselor folosite.

0tructura orani,atorica matriceala este un tip de structurO evoluat, care ncearcO sO

com!ine formele structurii funcionalO i criteriile de specializare aflate la !aza lor.

0tructura orani,atorica divi,ionala ! gruparea salariatilor in compartimente se face

pe !aza asemanarii dintre tipurile de activitati desfasurate de acesti si in functie de resurselefolosite.

0tructura orani,atorica ierar%ica este caracteristica unitatilor mari si mijlocii in

care activitatile pot fi grupate in functiuni, iar acestea sunt divizate in compartimente.

0tructura ierar%ic ! .unctionala reprezinta o im!inare a structurii organizatorice

ierar#ice si a structurii organizatorice functionale.

0tructura orani,atorica mecanicista se caracterizeaza prin mediu relativ sta!il,

sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate, ierar#ia de control este clara,

(K


19/85

responsa!ilitatile si coordonarea este la varf

0tructura oranica se caracterizeaza prin mediu insta!il, sarcinile nu pot fi

descompuse si distri!uite, pentru ca sunt in continua redefinire, angajare mare in atingerea

o!iectivelor de orice nivel.Documentele orani,atorice sunt/

Begulamentul de organizare i funcionare *B@1/.

@rganigrama.

1ia postului.

%escrierea funciei.

ROF este documentul cel mai cuprinztor al formalizrii structurii organizatorice4

acesta cuprinde, n general, urmtoarele pri0 +ispoziii generale, care cuprind prevederi referitoare la actul normativ de nfiinare0 data

nfiinrii , precizarea domeniului sau ramurii de activitate, su!ordonarea ierar#ic, statutul

juridic, elemente privind natura unitii, destinaia produciei sau natura lucrrilor sau

serviciilor ce urmeaz s le presteze4

/rganizarea, care cuprinde structura organizatoric cu toate detaliile legate de conducerea

ntreprinderii, de compartimentele de munc i de relaiile compartimentale.

%e asemenea, n aceast parte se includ precizri cu privire la sistemul informaional, lacanalele de circulaie a documentelor. n final, ca element distinct al acestei pri

organigrama, care se ataeaz la regulament4

!tribuiile ntreprinderiiaa cum rezult ele din actul normativ de nfiinare i din alte

acte normative emise pe parcurs i care se prezint su! form de directive, sarcini,

competene4

*onducerea irmei- atri!uiile Consiliului reprezentanilor statului, atri!uiile consiliului

de administraie , atri!uiile conducerii executive4 !tribuiile iecrui compartiment de munc i iele posturilor.

ORGANIGRAMA este reprezentarea grafic a structurii organizatorice. Cea mai

rspndit este organigrama piramidal ordonat de sus n jos. @rganigrama mai poate fi

circular, n form desteag, 6o!stein, Q *lam!da/, cu citire de la stnga la dreapta.

@rganigrama are un du!lu rol0 rol pasiv de vizualizare a structurii organizatorice, rol

activ reprezint un instrument de analiz.

FI(A -O0TULUIcuprinde cerinele postului -i descrierea postului. n prima parte,cerinele postului se trec0 denumirea compartimentului din care face parte postul, cerinele

(+


20/85


21/85


22/85

sa. $oate acestea sunt precizate in regulament de organizare i funcionare.n esen

regulamentul conine un set de descrieri ntocmite pentru fiecare loc de munc al organizaiei4

Evaluarea e.icienei structurii orani,atorice pentru aprecierea eficienei structurii

organizatorice nu este suficient analiza organigramei.ORGANI7AREA INFORMALA se constituie pe !aza relatiilor informale, sociale,

care apar in mod spontan intre mem!rii unor organizatii si sunt orientate catre satisfacerea

unor nevoi personale. Componenta de !aza o reprezinta grupul informal0

&clica' este formata din persoanele care se gasesc intr-o stransa cooperare in

desfasurarea unei anumite activitati4

&su!clica' include cateva persoane care pot veni din clici diferite, din aceeasi

organizatie sau poate fi organizata din mem!rii unei clici care vin din organizatii diferite.Cel care conduce un grup informal se numeste lider informal.

ntre mem!rii aceluiasi grup sau grupuri diferite se pot genera o serie de relatii

informale cum ar fi 0 de tip suvita, de tip margareta, de tip ciorc#ine.


23/85

Flu4ul in.ormaional N cantitatea de informatii necesare desfasurarii unei anumite

activitati, informatii ce sunt transmise intre un emitent si receptor cu precizarea punctelor

intermediare de trecere.)e caracterizeaza prin continut, volum, frecventa, calitate, directie, etc -rocedura in.ormaional N ansam!lul de elemente prin care se sta!ilesc suportii

informationali utilizati, prin care este sta!ilita ordinea informatiilor, mijloacele de tratare ainformatiilor, evidentiaza modul cum sunt culese, inregistrate si prelucrate informatiile. Mi@loacele de tratare a in.ormaiilor ? componentele te#nico-materiale a sistemului

informational. Dcestea pot fi manuale, mecanizate si automatizate.

TI-URI DE INFORMATII/

du)a directia ve%icularii lor/R orizontale

R verticaleR o!liceR ascendenteR descendente du)a )rovenienta lor /R endogeneR exogene du)a destinatie/R interneR externe

du)a radul de )relucrare/R primare

R intermediareR finale du)a modul de e4)rimare/R scrise P oraleR audio-vizuale du)a natura )roceselor evidentiate/R de cercetare dezvoltareR de productieR comercialeR financiar conta!ile

R de resurse umaneFUNCTIILE 0I0TEMULUI INFORMATIONAL/

Functia deci,ionala$ prin care sistemul informaional asigura toate elementele

informaionale necesare fundamentrii deciziilor4

Funcia o)eraionala$ prin intermediul creia se fac opera!ile si inteligi!ile

informaiile din actele administrative, cum ar fi0 legi, decrete, #otrri guvernamentale,

decizii etc., dar mai ales se explica modul de aplicare a acestora in domeniile de activitate la

care se refera4

Funcia de documentare deoarece prin intermediul sistemului informaional

personalul angajat poate dispune de informaiile necesare fundamentrii deciziilor care tre!uie

luate la orice nivel.

DEFICIENTELE 0I0TEMULUI INFORMATIONAL

+istorsiunea const n modificarea parial, ntmpltor a coninutului unei informaii

modificate care se poate produce pe parcursul culegerii i a transmiterii informaiilor de la

emitor la receptor.

8


24/85

)iltra>ul const n modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin

intervenia unor persoane care sunt interesate ca receptorul s primeasc un mesaj sc#im!at.

edundana reprezint pe de o parte existena unui numr mai mare de informaii dect

sunt necesare pentru realizarea unui scop, iar pe de alt parte poate consta n nregistrarea,transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii.

'uprancrcarea canalelor inormaionale *de comunicaie/ reprezint situaia n care

volumul informaional *a canalelor de transmitere/ depete capacitatea de transmitere a

informaiilor.

-RINCI-II DE -ROIECTARE (I RA;IONALI7ARE A 0I0TEMULUI

INFORMA;IONAL

' )u!ordonarea conceperii i funciei sistemului informaional cerinelor manageriale alentreprinderii.

B' Corelarea strns a sist informatic cu cel decizional i cu organizarea structural a ntr.

' >rincipiul unitii metodologice a tratrii informaiilor

' >rincipiul concentrrii asupra a!aterilor eseniale

' >rincipiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie a componentelor i ansam!lului

managerial.

' >rincipiul asigurrii de maximum de informai finale din fondul de informaii primare.

' >rincipiul flexi!ilitii

H' >rincipiul eficienei

M#$/+/&/"(! +# #P/(#*$!# ! '%'('$#M%&%( (N)/M!$(/N!&

"etodologia de reproiectare a sistemului informional cuprinde ,,ansam!lul etpelor ce tre!uie

parcurse pentru *perfecionarea/, sau proiectarea sistemului informional, mpreun cu

metodele folosite n cadrul respectivelor etape'.

n cadrul acestei etape se urmrete sta!ilirea i delimitarea activitilor sau

funciunilor cre vor fi analizte n vedra perfecionrii sistemului informaional. Dceste lucrri

s pot grupa n mai multe su!-etape sau faze, ntre care0 declanarea studiului, sta!ilirea etpei,

prezentarea pro!lemelor, sta!ilirea o!iectivelor studiului ela!orarea studiului preliminar.

@dat precizat aria de cuprindere a studiului, ec#ipa de cercetare va cuta s

cunoasc foarte !ine sistemul informaional existent, mai ales dac mem!rii ec#ipei sunt din

afara organizaiei, dar i dac acetia sunt din interior, deoarece s-ar putea ca ei s nu fi fost

implicai direct n toate activitile pentru care se urmrete analiza. Dceast etap presupune

8;


25/85

mai multe lucrri care pot fi grupate, dup natura i spcificul lor n mai multe faze, ntre care0

przentarea funcionrii sistemului informaional existent, i analiza sistemului informional

existent.

>unerea n practic a noului sistem informaional m!untit presupune parcurgerea

urmtoarelor faze0 pregtirea condiiilor de implementare i trecerea la noul sistem de

informare.

?. 0I0TEMUL DECI7IONAL

*onceptul de sistem decizional i componentele acestuia. +ecizia manageriala concept

tipuri, cerine. Procesul decizional etape parcurse. aionalizarea i modernizarea

sistemului decizional. Metode de undamentare a deciziilor

0istemul deci,ional este o component important al sistemului de management i

cuprinde totalitatea deciziilor, precum i al mecanismelor de fundamentare, adoptare i

aplicare a deciziilor. %ecizia poate fi definit drept modalitatea aleas din mai multe posi!ile

pentru realizarea unui o!iectiv.

COM-ONENTE0

decidentuleste reprezentat de o persoan sau grup de persoane *ex.0 un manager sau un

organism managerial/ care n virtutea o!iectivelor, sarcinilor, competenelor i

responsa!ilitilor circumscrise adopt decizia n situaia respectiv4

obiectivul sau obiectiveleurmrite prin adoptarea deciziei4

mulimea alternativelor este format din toate variantele posi!ile de aciune n

vederea realizrii o!iectivelor propuse4

mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele de vedere ale decidentului cu

ajutorul crora delimiteaz aspectele realitii economice n cadrul procesului decizional4

mediul ambiant- const din ansam!lul elementelor eterogene i exogene ntreprinderii,

care alctuiesc situaia decizional caracterizat prin manifestarea unor influene directe i

indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei4

consecinele variantelor sau alternativelor se ntlnesc la intersecia criteriilor cu

variantele, care au uniti de msur specifice4

utilitateafiecrei consecine a diferitor variante reprezint folosul ateptat de decident

n urma faptului c o anumit consecin se realizeaz

>rin deci,ie manaeriala se intelege o concluzie gandita privind necesitatea de aintreprinde anumite actiuni legate direct sau indirect de realizarea o!iectivelor ce stau in fata

8=


26/85

organizatiei sau mem!rilor sai. Ho#n 1orester spune ca &a decide inseamna a transforma

informati in actiune.'

TI-URI0

Du) cunoa"terea mediului /

R decizii cu univers cert *certitudine/4

R decizii cu univers incert *incertitudine/4

R decizii cu univers aleator *risc/.

Du) ori,ontul de tim)/

R decizii pe termen scurt4

R decizii pe termen mediu4

R decizii pe termen lung. Du) durata e.ectelor/

R decizii cu durat foarte scurt4

R decizii cu durat redus4

R decizii cu durat dura!il.

Du) modul de a lua deci,ia/

R decizie programa!il4

R decizie semiprograma!il4

R decizie nonprogramat.

Du)a com)etentele decidentului/

R avizate

R neavizate

Du)a nivelul manaementului/R de nivel superior

R de nivel mediu

R de nivel inferior

CERINTE0 decizia tre!uie 0

sa fie fundamentat tiinific, ceea ce inseamna0

R s se foloseasc metode de cunoatere i a!ordare realiste i tiinifice4

R s ia n considerare aciunea legilor economice4

R folosirea corespunztoare a unor te#nici de prelucrare a datelor i de formulare a deciziei4

R instaurarea rutinei, practicismului, su!iectivismului i improvizaiei n adoptarea deciziei

sa fie realist, clar i concis4 sa fie adoptat la timp i aplica!il la momentul oportun.

ETA-ELE -ROCE0ULUI DECI7IONAL

' (dentiicarea i deinirea problemei0 recunoaterea situaiei care impune luarea deciziei

i determinarea o!iectivelor urmrite prin aceasta4

B' Precizarea corespunztoare a obiectivului, prin sta!ilirea corelaiei ntre o!iectivele de

ansam!lu ale ntreprinderii i pro!lema dat, astfel ca o!iectivul sta!ilit tre!uie s fie real,

mo!ilizator i stimulator.

' 'tabilirea criteriilor 4adunarea principalelor informaii i sta!ilirea criteriilor de

evaluare a fiecrei variante posi!ile, motiv pentru care n adaptarea deciziei se cere folosirea

modalitilor participative de luare a deciziei.

' 'tabilirea variantelor decizionale posibile/evaluarea alternativelor identificate,evidenierea limitelor, avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative *variante/.

8


27/85

' !legerea variantei :alternativei; optime, respectiv a deciziei.

' !plicarea variantei :alternativei; optime0 necesita luarea n preala!il a unui ansam!lu

de masuri sistematizate su! forma unui &plan de aciune'.

' #valuarea rezultatelor obinute0 msura n care o!iectivele fixate au fost ndeplinite ise sta!ilesc cauzele care au generat eventualele a!ateri.

RATIONALI7AREA 0I MODERNI7AREA 0I0TEMULUI DECI7IONAL

Ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinte pe care

decizia tre!uie sa le intruneasca . Dcestea sunt urmatoarele 0

' Deci,ia tre*uie sa .ie .undamentata stiinti.ic. >entru a putea realiza acest deziderat

major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, te#nicile si

deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea mecanismelor specifice economiei depiata.

B' Deci,ia tre*uie sa .ie im)uternicita'. Dceasta cerina tre!uie inteleasa in du!lu sens.

1iecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini

de serviciu este inscrisa in mod expres.

' Fiecare deci,ie tre*uie sa .ie interata, armonizata in ansam!lul deciziilor adoptate

sau proiectate tinand cont destrategia si politicile firmei. ntegrarea deciziilor este necesar sa

se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea garantand realizarea principiului

unitatii de decizie si actiune. ntegrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de

fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierar#ice superioare. ntegrarea pe orizontala

priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in

relatii de interdependenta

' Deci,ia tre*uie sa se incadre,e in )erioada o)tima de ela*orare si de a)licare.

>entru a fi posi!ila o!tinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie tre!uie conceputa si

aplicata intr-o anumita perioada de timp. >entru a asigura inscrierea conceperii si

implementarii deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima se impune

oa!ordare previzionala din partea managementului firmei.

' Formularea cores)un,atoare a deci,iei, reprezinta o conditie esentiala pentru

aplicarea eficace. %ecizia tre!uie formulata clar, concis si sa contina o!iectivul si principalii

parametri operationali, adica ea tre!uie sa indice o!iectivul urmarit, modalitatea de actiune

preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare.

M#$/+# +# )%N+!M#N$!# ! +#*(6((&/

1.Optimizarea deciziilor in conditii de certitudine

8G


28/85

a. Metoda utilitatii globale

b. Metoda ELECTRE

7tape parcurse

a) Formularea corect a problemei i stabilirea criteriilor cele mai reprezentativepentru aprecierea variantelor

b) Determinarea utilitii pentru fiecare criteriu i alternativ

c) Stabilirea coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu (Kj), suma acestora

fiind egal cu

d) Determinarea indicatorilor cu ajutorul crora se face surclasarea variantelor

e) !alculul indicatorilor de concordan

f) !alculul indicatorilor de discordan

g) Surclasarea variantelor i alegerea variantei optime. c' Metoda Onicescu

"etoda permite rationalizarea deciziilor multi criteriale in conditii de certitudine. 7aeste conceputa de @. @nicescu, in doua versiuni0

a/ in versiunea (, criteriile de alegere a variantei optime au aceeasi importanta. n acestcaz, metoda comporta urmatoarele etape0

a.(/ sta!ilirea matricei consecintelor alternativelor decizionale, notata cu D4

a.8/ ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu, in ordinea descrescatoare aconsecintelor, o!tinandu-se o noua matrice, notata cu 94

a./ determinarea unei matrici c, in care se indica de cate ori o varianta i ocupa locul j.

!/ in versiunea a -a coeficientii de importanta atri!uiti criteriilor sunt diferiti.

2. Optimizarea deciziilor in conditii de incertitudine

a; Metoda de simulare Monte4*arlo

>aii metodei "onte-Carlo sunt urmtorii0(. )e determin varia!ilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului4

)istemul decizional48. )e determin o msur a eficacitii pe care o au varia!ilele modelului studiat

*ela!orarea funcionalei de performan/4. )e sc#ieaz distri!uiile de pro!a!ilitate cumulat ale modelului4;. )e sta!ilesc irurile de numere aleatoare care sunt n coresponden direct cu

distri!uiile de pro!a!ilitate cumulate ale fiecrei varia!ile4=. >e !aza examinrii rezultatelor o!inute se determin soluiile posi!ile ale

pro!lemei4


29/85

(. >e !aza rezultatelor o!inute se ia o decizie cu privire la soluia optim.

*J Ta*elul deci,ionalreprezint o form evoluat a sc#emelor de !loc utilizate dectre informaticieni. $a!elul poate fi utilizat att n condiiile prelucrrii automate ainformaiilor, ct i n situaia prelucrrii mecanizate i manuale.

. Optimizarea deciziilor+n condiii de risc

Dceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele elemente0

cunoaterea imperfect a factorilor i consecinelor decizionale4

existena mai multor consecine posi!ile4

posi!ilitatea de a asocia o pro!a!ilitate fiecrei consecine.

a; Te%nica ar*orelui deci,ional

7tape parcurse0definirea pro!lemei decizionale4

reprezentarea grafic a ar!orelui4

determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecrei alternative4

alegerea variantei optime prin calculul speranei matematice pentru fiecare consecin i

alternativ decizional.

4 Optimizarea deciziilor de grup

a) Algoritmul Deutc!Martin

' METODE (I TE3NICI DE MANAGEMENT

+iagnosticarea, tabloul de bord, edina, delegarea, descentralizarea.

Dianosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe !aza

constituirii unei ec#ipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut

principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv sla!e ale domeniului analizat, cuevidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de

dezvoltare. %iagnosticarea prezint urmatoarele caracteristiciprincipale0

caracterul post-operativ *se axeaz pe analiza unei perioade nc#eiate din viaa

organizaiei/4

caracterul previzional, anticipativ *pe !aza diagnosticrii se formeaz strategia

organizaiei/4

multidisciplinaritatea diagnosticrii *diagnosticarea implic cunotine din domeniifoarte variate0 economie, drept, sociologie, etc/4

8+


30/85

complexitatea deose!it a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare *implic diferite

tipuri de analiz i folosete metode de sintez al aspectelor pozitive i negative/4

a!ordarea cauzal a punctelor forte i sla!e.

TI-URI0 n funcie de sfera de cuprindere0

diagnostice generalesau globale*au drept o!iect ansam!lul activitilor societii

comerciale sau regiei autonome/4 diagnostice specializate sau par/iale *sunt cele mai frecvente i se refer la o

activitate, un compartiment sau o pro!lem n cadrul firmei/. n funcie de fazele componente i de derularea lor in timp 0

diagnostice monofazice sau directe*se rezum la o singur faz n cadrul careia se

examineaz o singur activitate, su!activitate sau pro!lem/4 diagnostice plurifazice sau 0n cascad, *au drept carateristici principale

investigarea succesiv a cel puin dou activiti, innd cont de relaiile cauz efect dintre

acestea/. n funcie de poziia celor care ela!oreaz studiul0

autodiagnosticare sau diagnosticare intern,*se realizeaz de experii din cadrul

organizaiei 4 se cunosc foarte !ine toate procesele, compartimentele, ns un mare dezavantajl reprezint lipsa de o!iectivitate/4

diagnosticare extern,*se realizeaz de ctre firme de specialitate de consultare i

expertiz4 grad mare de o!iectivitate/4 diagnosticare mixt,*se realizeaz de specialiti att din interiorul organizaiei ct

i din exteriorul acesteia/. n funcie de o!iectivele urmrite 0

diagnosticare de rezultate *se refer la rezultatele o!inute ntr-o perioad

precedent 4 evideniaz, prin intermediul rezultatelor o!inute, starea de sntate a firmei/4

diagnosticare de viabilitate *evideniaz potenialul firmei de a face fa

viitorului4 atest capacitatea de redresare a firmei/4 diagnosticare de ambian/, *a!ordeaz firma ca o component a unor

macrosisteme 4 pune accentul pe interfaa dintre firma investigat i alte componente ale

macrosistemului, precum i pe interfaa cu mediul am!iant, naional i internaional/4 diagnosticare de evaluare*evideniaz gradul de realizare a o!iectivelor 4 este o

sintez a celor trei tipuri/.

ETA-ELE DIAGNO0TIC>RII/

sta!ilirea domeniului de investigat4

documentarea preliminar4 sta!ilirea principalelor puncte sla!e i a cauzelor care le genereaz4


31/85


32/85

im)ortana deci,iilor care se iau la nivelurile inferioare ale ierar#iei n organizaiile

descentralizate managerii de nivel mediu i inferior por s ia decizii importante privind

consumurile su!staniale de resurse materiale i umane sau orientarea activiti organizaiei

n alt direcie4 urmrile deci,iilorcare se iau la niveluri inferioare ale ierar#iei, dac managerii

inferiori pot lua decizi care se refer la mai mult dect o funcie organizaiei respective este

descentralizarea4

nivelul cantitativ al controlului activitii su!ordonailor ntr-o organizatie puternic

descentralizat top-managementul acesteia, verific rer deciziile curente ale managerilor

su!ordonaii acestuia placnd de la premisa c deciziile respective sunt corecte.

H' METODE DE 0TIMULARE A CREATI=IT>;II

rainstorming. 'inetica. Metoda +elp0i. Pattern. Panel. Matricea descoperirilor. Moetoda

+elbec@. Metoda 'znapse.

6RAIN0TORMING9UL este o te#nic prin care, pe calea discuiei n grup, se

urmrete o!inerea a ct mai multor idei privind modul de rezolvare a unor pro!leme, n

sperana c n rndul lor se va gsi i soluia optim cutat4 este folosit pentru stimularea

creativitii salariailor. 9rainstorming-ul se deruleaz n cadrul unei reuniuni formate dintr-ungrup restrns de persoane *=-(8/, de preferin ct mai eterogene din punct de vedere al

pregtirii i ocupaiilor. %urat optim de desfurare a !rainstorming-ului este de (= - ;= de

minute i se realizeaz n doua faze0 faza verde *este o faz de divergen/ si faza roie *este o

faz convergen/.

0INECTICA este o te#nic !azat pe asociaii li!ere n care se urmrete, pe de-o

parte, identificarea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor i a grupurilor de

creativitate, iar pe de alt parte, folosirea acestor principii i mecanisme n cadrul unor te#niciasociate sinecticii, n special analogia, n vederea stimulrii creativitii personalului orientat

spre rezolvarea unor pro!leme concrete. Dceasta te#nic a fost ela!orat de o ec#ip condus

de 2illiam Jordon . Jrupul de sinectic este mai restrns dect cel de !rainstorming, fiind

alctuit din = - G mem!ri, condui de un lider experimentat.

$e#nica DEL-3Ieste o metod care a nceput s fie utilizat din ce n ce mai frecvent

de managementul firmelor, n special pentru decizii strategice cu orizont ndelungat,

cunoscut i su! numele de :anc#et iterativ'. "etoda se !azeaz pe principiul gndirii

intuitive i al perfecionrii acesteia, considernd c deciziile strategice i tactice pot i tre!uie

8


33/85

s fie fundamentate, ntr-o msur aprecia!il, pe cunotinele i intuiia specialitilor n

domeniul respectiv.

MATRICEA DE0CO-ERIRILOR este conceput pentru generarea de noi idei, pe

!aza efecturii, de o manier sistematic, a tuturor com!inaiilor posi!ile ntre factorii de un

anumit fel, sau ntre factorii de dou categorii diferite. "atricea descoperirilor se prezint su!

forma unui ta!el cu intrare du!l, a unei matrici n care factorii sau varia!ilele care se

confrunt se plaseaz pe orizontal i vertical.

METODA DEL6ECK urmrete o!inerea de idei noi n vederea soluionrii unor

pro!leme pe !aza maximizrii participrii mem!rilor grupului. @riginalitatea metodei const

n m!inarea creativitii indivizilor cu cea a grupului, permind fiecreia s se exprime la

nivelul maxim al posi!ilitilor. >entru condiiile actuale de tranziie la economia de pia,

exist un cmp larg de utilizare a metodei %el!ecM n societile comerciale i regii autonome,

cu un plus de intensitate n domeniile nnoirii produselor i te#nologiilor, comercializrii

produselor i financiare.

METODA -ATTERN este o metoda de stimulare a creativitatii in ela!orare a

prognozelor pe termen lung,!azata pe impartirea unei pro!leme complexe in su!pro!leme si

pe reprezentarea acesrora intr-un arbore de o!iective4 aceasta este folosita in planificarea

mutatiilor cantitative si calitative din domenii ale stiintei si te#nicii-cercetarea medicala.

O*iectivelemetodei0

descoperirea o!stacolelor din realizarea pro!lemei

sta!ilirea conditiilo rce tre!uie indeplinite pentru realizarea pro!lemei.

METODA -ANEL este ometoda de stimulare a creativitatii in cadrul unei organizatii

caracterizata prin existenta a doua grupuri- cel de conducatori si cel de specialisti aceastase

practica in desfasurarea consiliilor de administratie.

Fa,e de reali,are/

' Consituirea panelului-max. (=-8 persoane

B' %esfasurarea discutiei- punerea temei in discutie ,dialog asupra temei,formularea de

raspunsuri la intre!arile mem!rilor grupului

' >recizarea principalelor concluzii

METODA 0NA-0E este o metoda de stimulare a activitatii personalulului !azat pe

asociatii li!ere, unde pro!lema se descompune in pro!leme partiale "etoda se foloseste in

asimilarea de noi produse, perfectioanarea produselor si a te#nologiilor existente.

"ecanismele creativitatii utilizarte in metoda 01na)se/


34/85


35/85

' Calendarelede termene*planuri de timp/ sunt momente de initiere, intermediare si finale

ale activitatilor desfasurate in vederea atingerii o!iectivelor4' Metodele si te%nicile manaementuluiutilizate pt a facilita realizarea si implementarea

"9@.

ETA-E/

(. )e sta!ilesc o!iectivele fundamentale ale organizatiei8. )e precizeaza celelalte categorii de o!iective care alaturi de o!. fundamentale formeaza

sistemul de o!iective. )e sta!ilesc celelalte componente ale "9@;. Bemodelarea su!sistemelor organizational, informational si decizional conform cerintelor

realizarii o!iectivelor

=. Coordonarea, urmarirea si controlul realizarii o!iectivelor


36/85


37/85


38/85

B' analiza sistemului 0

' ansam!larea su!sistemului

' definirea responsa!ilitatilor4

' reglarea sistemului

MANAGEMENTUL -ARTICI-ATI=este un sistem !azat pe atragerea personalului,

su! forma consultativa sau deli!erativa, la procesul managerial, n scopul cresterii eficientei

activitatii, folosind n acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si psi#o-

sociologice. "anagementul participativ se prezinta su! doua forme0

aJ De natura consultativa$ care se !azeaza pe consultarea larga a personalului asupra

modalitatilor de solutionare a diferitelor pro!leme decizionale.

*J De natura deli*erativa$ se caracterizeaza prin adoptarea n grup a deciziilor, respectndu-

se anumite cerinte organizatorice, juridice, economice sau psi#o-sociologice

P' QNTRE-RINDEREA

*oncept, caracteristici, tipuri, unciuni, indicatori de eicien, indicatori economico4

inanciari.

Intre)rindere este unitatea de !aza a economiei nationale constituind entitatea

organizatorica in care se produc !unuri materiale si servicii. >rin intre)rinderedesemnam un

grup de persoane organizate dupa anumite cerinte juridice, economice, te#nologice, care

concep si desfasoara un complex de procese de munca, concretizate in produse si servicii in

vederea o!tinerii unui venit net sau profit, care de regula se cauta sa fie cat mai mare.

Intre)rinderea re)re,inta/

/ organizatie sociala0 cuprinde ansam!lul de activitati umane, care au o finalitate

!ine determinata si care dau viata tuturor elementelor te#nice, te#nologice si de alta natura.

%n organ te0nico productivconcretizat prin specificul activitatii productive si al

te#nologiilor folosite in dependenta te#nologica dintre elementele structurale4

%n organism economic concretizat prin ansam!lul activitatilor de gestionare a

patrimoniului propriu4

%n organism dinamic, deoarece su! impulsul progresului te#nic intreprinderea isi

adapteaza necontenit functiunile.

CARACTERI0TICI0

7xistenta patrimoniului

ntreprinderea com!ina factorii de productie atat su! aspect te#nic, te#nologic, cat si su!

K


39/85

aspect economic

Dgentii care aduc factori de productie pot exista distinct fata de intreprinzator

>roductia este destinata pietei *pt sc#im!/

"aximizarea profitului este scopul activitatii intreprinderiiTI-URI0

' In ra)ort cu domeniul de activitate in care .unctionea,a/

- Dgricole

- ndustriale

- Comerciale

- >restatoare de servicii

- 1inanciare, de credit, de asigurari etcB' In ra)ort cu a)artenenta la una din ramurile industriale de activitate/

a/ %upa caracterul materiei prime consumate 0 extractive si prelucratoare

!/ %upa destinatia economica si caracterul productiei finite0 producatoare de !unuri de capital

si de !unuri de consum

c/ %upa continuitatea procesului te#nologic0 cu procese te#nologice continue si discontinue

' Inra)ortcutim)ullucrat intr9un an calendaristic0 in tot timpul anului si sezoniere

' In ra)ort cu nivelul de s)eciali,are0 specializate, universale, mixte

' In ra)ort cu ti)ul de )roductie0 unicat, de serie, de masa

' In .unctie de volumul .actorilor de )roductie .olositi si in .ucntie de marimea

re,ultatelor economico ! .inanciare 0 mici, mijlocii, mari.

' Du)a .orma de )ro)rietate0

- >articulara, individuala, personala sau familiala

- Dsociativa

- >u!lica

- "ixte

H' Du)a modul de constituire al ca)italului social0 de persoane, de capitaluri , de tip

intermediar

FUNCTIUNI"

Funciunea ntreprinderii reprezint un ansam!lu de activiti omogene sau

complementare, respectiv identice, asemntoare sau nrudite care au o logic n manifestarea

lor propriu-zis i contri!uie la o mai !un gestionare a resurselor i creterea eficienei de

ansam!lu a ntreprinderii.

+


40/85


41/85

analiza posturilor, planificarea, recrutarea, selecia, integrarea, formarea, perfecionarea,

motivarea, promovarea, salarizarea, i evaluarea personalului.

INDICATORII DE EFICIENTA/

Productivitatea exprima eficienta sau randamentul cu care sunt utilizati factorii de

productie in procesul de producere a !unurilor si serviciilor si reprezinta legatura cantitativa

intre productia o!tinuta si factorii utilizati.

*ostul de productie reprezinta totalitatea c#eltuielilor, corespunzatoare consumului de

factori de productie, pe care agentii economici le efectueaza pentru producerea si vnzarea de

!unuri materiale sau prestarea de servicii.

Proitul este un indicator sintetic ce reprezinta venitul sau castigul o!tinut ca urmare a

unei activitati eficiente din punct de vedere economic. entabilitatea reprezinta capacitatea agentilor economici de a realiza profit 4 este o forma

a eficientei economice care evidentiaza rezultatele financiare ale intreprinderii

INDICATORII ECONOMICO ! FINANCIARI/

ndicatori de lic#iditate 0

Rata lic%iditii curente N Dctive curente P >asive curente

Rata lic%iditii imediateN *Dctive curente )tocuri/ P %atorii curente

Rata lic%iditatii restranse ? asive curente

ndicatori de solva!ilitate0

Rata solva*ilitatii lo*ale N Dctiv total P %atorii totale N *Dctive fixe U active

circulante/ P %atorii totale

Rata solva*ilitatii )atrimonialeN Capitaluri proprii P *Capitaluri proprii U Credite

!ancare/

' ORGANI7AREA -RODUCTIEI

Procesul de producie. $ipuri de producie. Principiile organizrii procesului de producie

n lu7. /rganizarea produciei pe comenzi i pe unicate. )lu7urile de producie. Producia

le7ibil. )orme de organizare a produciei n condiiile robotizrii, a introducerii

microprocesoarelor i inormaticii.

-rocesul de )roducie este componenta de !az a oricrui sistem de producie, prin

intermediul acestuia realizndu-se transformarea intrrilor de factori de producie n !unuri i

servicii cerute de pia.

;(


42/85

>rocesul de producie este format din0

procesul te#nologic4

procese naturale4

procesul de munc.Procesul te"nologic este format din ansam!lul operaiilor te#nologice prin care se

realizeaz un produs sau repere componente ale acestuia.

Procesele de munc, sunt acele procese prin care factorul uman acioneaz asupra

o!iectelor muncii cu ajutorul unor mijloace de munc.

Procese naturale n cadrul crora o!iectele muncii sufer transformri fizice i c#imice

su! aciunea unor factori naturali *industria alimentar - procese de fermentaie, industria

mo!ilei - procese de uscare a lemnului etc./TI-URI de )roductie /

aJ -roducia de mas *continu/ se caracterizeaz prin faptul c fiecare loc de munca

are o ncrcare complet i permanent. Dcest lucru este posi!il dac timpul necesar

executrii produciei este mai mare decat timpul disponi!il al locurilor de munca.

Caracteristici/

omenclatorul de produse redus *c#iar un produs/4

)e execut pe perioade lungi n cantiti foarte mari4 >rodusele sunt n general standardizate *tipizate/4

)e o!ine specializarea locurilor de munca i a lucrtorilor ca urmare a repeta!ilitii mari a

operaiilor efectuate cu efectul de cretere a productivitii.

%otarea cu maini i utilaje specializate sau linii te#nologice specializate pe un produs sau

pe faze4

>ermite organizarea locurilor de munca pn la nivel de micare4

>ot fi utilizate sisteme normative pe micri4

@rganizarea i specializarea locurilor de munca permite o simplificare a sistemului >6E>.

*J -roducia de serie se caracterizeaz prin repetarea executrii acelorai produse la

intervale de timp cunoscute sau necunoscute mai mari sau mai mici conform cererilor

!eneficiarilor.Caracteristici/

omenclatura sortimental este restrns4

Cantitatea de produse dintr-un sortiment este mare i permite execuia n loturi4

C#eltuielile privind pregtirea i nc#eierea sunt mici4

;8


43/85


44/85

-RINCI-IILE )rocesului de )roductie in .lu4/

1.Principiul proporionalitii la fiecare operaie, capacitate de producie sau numrul de

muncitori tre!uie s fie proporional cu volumul c#eltuielilor de munc necesare executrii ei

2.Principiul ritmicitii implic continuitatea micrii i vitez constant pe linia de

producie.

3.Principiul simultaneitii operaiile se execut concomitent la toate locurile de munc

asupra tuturor produselor ce se afl n fa!ricaie pe linia de producie.

4. Principiul liniei drepteimpune n cadrul locurilor de munc ce necesit operaii conexe,

nceperea operaiei acolo unde s-a nc#eiat precedenta, muncitorul prelund lucrul de acolo de

unde l-a nc#eiat cel dinainte.

5.Principiul continuitii care exprim necesitatea eliminrii ntreruperilor de orice fel n

fa!ricarea unui produs.

Liniile de .lu4 se clasi.ic +n .uncie de/

gradul de continuitate n linii 0n flux continuu i linii 0n flux intermitent4

natura ritmului0 linii cu ritm reglementat *mijloacele de transport care deservesc activitatea

au o micare continu sau pulsatorie/ i linii cu ritm liber

*viteza mijloacelor de transport nu este impus, lucrndu-se cu mici stocuri intermediare/4

dup gradul de specializare n linii monoobiect i linii multiobiect4

dup mo!ilitatea o!iectelor sau produselor supuse prelucrrii n linii cu obiect mobil

*produsul trece de la un loc de munc la altul/ sau linii cu obiect sta/ionar *produsul este fix

muncitorii sunt cei care se deplaseaz/.

Fle4i*ilitateaeste acea aptitudine a sistemului de a se adapta cu c#eltuieli minime la

sarcina de producie varia!il, astfel nct ntr-o perioad prelungit, sistemul s funcioneze

economic, cu sc#im!ri mici in structura sa' .

Formeale flexi!ilitii0

' Fle4i*ilitatea muncii

B' Fle4i*ilitatea te%nicii

' Fle4i*ilitatea )roduciei

' Fle4i*ilitatea structurrii'-rinci)iileproduciei flexi!ile0

' -rinci)iul calitii de intera*ilitate

B' -rinci)iul ada)ta*ilitii

' -rinci)iul adecvrii

' -rinci)iul conce)iei dinamice'

Ti)oloia sistemelor de .a*ricaie .le4i*ile/a' Mainile cu control numeric*notate C - Wumerical controlW sau CC WComputer

;;


45/85


46/85

transmiterea paralel4

transmiterea mixt.

!; $ransmiterea succesiv este specific produciei de serie mic.- lotul trece la postul

urmtor dup ce a fost prelucrat integral la postul anterior. %urata prelucrrii tuturor pieselorse o!ine nsumnd duratele de execuie a pieselor la toate operaiile la care se adaug timpul

pentru lucrrile de pregtire nc#eiere.

; $ransmiterea paralel are loc atunci cnd fiecare pies din lot trece la operaia urmtoare,

dup ce s-au terminat de executat operaiile anterioare.

*; $ransmiterea mi7t este o m!inare ntre cele dou tipuri prezentate anterior. Dceasta se

numete i transmitere succesiv paralel, i se caracterizeaz prin faptul c transmiterea

pieselor de la o operaie la alta se face individual*ile reducerii duratei ciclului de abricaie

%intre cele mai utilizate ci de reducere a ciclului de producie, amintim0

a. Reducerea perioadei operative prin1

modernizarea te#nologiei de fa!ricaie4

automatizarea, ro!otizarea, ci!ernetizarea proceselor de producie4

perfecionarea activitii de ordonanare a fa!ricaiei4

raionalizarea proceselor de munc4 micorarea duratei timpilor de pregtire-nc#eiere a fa!ricaiei4

b. 2mbun,t,/irea transportului intern prin0

modernizarea mijloacelor de transport4

automatizarea liniilor de transport intern4

reducerea timpilor de manipulare a ncrcturilor4

c. Scurtarea duratelor proceselor naturale prin1

modernizarea te#nologiilor n cazul operaiilor de vopsit n cuptoare termice4

folosirea te#nologiilor performante n tratarea termic a pieselor4

d. 2mbun,t,/irea activit,/ii C&C prin1

folosirea mijloacelor mecanizate i automatizate de C$C4

extinderea autocontrolului.

e. Scurtarea duratelor 0ntreruperilor prin1

m!untirea organizrii produciei i a muncii4 rete#nologizare4

;


47/85

0tocurile de )roducie neterminat reprezint, totalitatea obiectelor pieselor

subansamblelor reperelor care se afl, 0n diferite stadii de fabrica/ie 0n magaziile sec/iilor

produc,toare -i 0n magaziile intersec/ii.

!. +eterminarea '.P.N ale liniei de abricaie').>. ale liniei dup locul unde se constituie i dup rolul lor n asigurarea continuitii

i ritmicitii fa!ricaiei pot fi0

a/ stocuri te#nologice4

!/ stocuri n transport4

c/ stocuri tampon4

d/ stocuri de siguran

aJ 0tocul te%noloic al liniei este constituit din totalitatea o!iectelor aflate n lucru sau n

ateptare la diferite locuri de munc inclusiv la C.$.C

*J 0tocul de trans)ort este reprezentat de o!iectul care se afl n transfer de la o operaie la

alta i se constituie la liniile te#nologice prevzute cu mijloace de transport mecanice care au

o micare lent i continu.

cJ 0tocurile tam)on se creeaz la liniile te#nologice cu flux continuu i tact li!er, crearea lor

fcndu-se n scopul asigurrii ritmicitii liniei.

dJ 0tocul de siuran se creeaz la liniile te#nologice cu ritmuri de lucru accelerate pentru

evitarea stagnrii liniei.

. 'tocurile ntre liniipot fi 0

circulante

de transport

de siguran

aJ 0tocul circulant se constituie cnd ntre linia furnizoare i cea !eneficiar exist diferene

ntre tactul de lucru.

*J 0tocul de trans)ort se constituie cnd ntre linia furnizoare i cea !eneficiar nu exist

diferene mari ntre cadenele de lucru.

*. +eterminarea '.P.N n condiiile amplasrii locurilor de munc n raport de

omogenitatea te0nologic a lucrrilor

Cnd fa!ricaia e organizat prin locul de munc amplasat dup omogenitatea

lucrrilor apar situaii cnd ritmicitatea produciei poate fi ntrerupt i apare ca necesar

existena unor ).>., ciclice sau de siguran.

;G


48/85

-eriodicitatea lansrii lotului de .a*ricaie este un parametru de care depinde

ritmicitatea produciei, i reprezint intervalul de timp ntre dou lansri succesive.

' CA-ACITATEA DE -RODUC;IE (I GRADUL DE UTILI7ARE AACE0TEIA'

*apacitatea de producieB concept, actori determinani, metodologie de calcul. "radul de

utilizare a capacitii de producie. ezervele capacitii de producie. alanele capacitii

de producie. Posibiliti de mbuntire a utilizrii capacitilor de producie.

Ca)acitatea de )roducie reprezint, produc/ia maxim, ce poate fi ob/inut, 0ntr(o

perioad, dat, 0ntr(o anumit, calitate -i structur, sortimental, 0n condi/iile folosiriiintensive -i extensive a mi%loacelor de produc/ie -i a celui ai eficient regim de lucru al

acestora.Factori de in.luen0

numrul de utilaje existente n ntreprindere i mrimea suprafeelor de producie4

normele te#nice de folosire a utilajului de producie i a suprafeelor de producie0

- norme de utilizare intensiv4

- norme de utilizare extensiv4

sortimentul optim de fa!ricaie.Norma de utili,are intensivreprezint producia ce se poate o!ine ntr-o unitate de

timp, pe unitatea caracteristic dimensional a unui utilaj sau suprafa de producie.

Normele te%nice de utili,are e4tensiv reprezint timpul de funcionare al utilajelor

sau instalaiilor, sau timpul de utilizare al suprafeelor de producie.

*alculul mrimii capacitii de producie la utila>ele cu specializare pe produs0

C) ? Gm) 4 8) 4 TdDc,

Jmp - greutatea materiilor prime care sunt introduse n instalaie la o singur ncrcare4Ip - coeficientul de transformare din materie prim n produs finit4

$d - timpul disponi!il de lucru al instalaiei4

ds - durata de ela!orare a unei arje.

C) ? Iu S 8 S Td

u - indicele *norma/ de utilizare intensiv4

$d - timpul disponi!il de lucru al utilajului4

I - caracteristica dimensional a utilajului.C) ? Td 4 n) sau C)? Td nt

;K


49/85


50/85


51/85

:U0T IN TIME ! )istemul H$ a fost conceput n mediul de afaceri japonez i

nseamn a produce numai componentele necesare, n cantitatea ceruta i la momentul

oportun. Dstfel stocurile sunt semnificativ diminuate, forta de munc optim dimensionat,

ceea ce are ca urmare creterea productivitaii muncii si reducerea costurilor.

Conditiile de *a,a )entru im)lementarea :IT/

corespondenta proiectului produsului cu cererea pieei4 fa!ricaia n flux a unor familii de produse4 construirea unor relaii speciale cu furnizorii i clienii

Elementele )roductiei :IT/ 7liminarea pierderilor. Bezolvarea o!ligatorie a pro!lemelor i perfecionarea continu. @amenii fac ca H..$. s funcioneze. "anagementul Calitii $otale *"C$/. >relucrarea paralel Controlul de >roducie - Ian!an Dprovizionarea H..$. Beducerea stocurilor >roducie repetitiv

Avanta@ele :IT/

nivelurile stocurilor sunt reduse drastic4

calitatea produsului m!untit4

timpul efectiv ca produsele s treac prin fa!ric e redus maximal,n aa mod permind

fa!ricii s se antreneze n competiia !azat pe timp, utiliznd viteza ca instrument principal

de acaparare a pieei4

cu mai puine stocri de produse n procesul de producie sunt evitate c#eltuielile de

depozitare si transport a produselor.

promoveaza lucrul n ec#ip i flexi!ilitatea n procesul de productie4

De,avanta@ele :IT/

pretul ridicat pt avantajele sale0 n primul rnd investind n studii de proiectare si

modificri de ec#ipamente4 sta!ilind programe de pregtire a muncitorilor4 pltind sume

enorme pt utilaje de productie #i-tec#*complet automatizate/4

METODA O-T

@>$ este o metod utilizat n managementul productiei industriale de dat relativ

recenta,folosita pt prima data n )ED.

oiunea de loc ngust sau constrngere este suportul metodei @>$.

En loc +nustsau constrngere de capacitate la nivelul ntreprinderii, al unei secii sau

=(


52/85

al unui atelier este o resursa *maina, secie sau atelier/ a crei capacitate reala de producie

dar nu teoretica este inferioara sau egala cererii pieei.

>entru aprecierea performantei metodei @>$ se iau n considerare indicatori0

rezultatul valoric al vnzarilor4

mrimea stocurilor4

c#eltuielile de exploatare4

8AN6AN este o metod de &autorizareW a produciei i micrii materialelor n

sistemul H..$. Dcesta este un su!sistem al H..$. i asigur controlul ordinii activitilor i

stocurilor.

Avanta@elemetodei Fan!an0

diminueaza stocurile4 favorizeaz o producie mai apropiat temporal de momentul cererii4

diminueaz termenele de transmitere a informaiilor i de circulaie a pieselor4

aceasta te#nica nu necesita sprijin informatic4

De,avanta@e0

nu se aplica dect produciilor n flux continuu4

Fan!an-ul nu este o te#nica de stoc zero ci un sistem de stoc minim4

ntreprinderea devine fragila n cazul pertur!arii aprovizionarii cu materii prime sau

componente de !az.

CIM >roducia integrat prin calculator reprezint un sistem de organizare a

produciei prin care se asigur integrarea tuturor elementelor legate de producie prin mijloace

cu caracter te#nic ct i prin cele cu caracter economic, social i uman. Dplicarea metodei

cuprinde ansam!lul activittilor, ncepnd cu concepia si proiectarea produselor si nc#eind

cu livrarea acestora, folosind metodele si mijloacele cele mai potrivite pentru a asigura o

cretere puternica a productivitii muncii, reducerea costurilor, respectarea termenelor de

livrare ,o calitate superioara a produselor precum si un grad sporit de flexi!ilitate, att a

fiecarei componente a sistemului, ct i ansam!lului acestuia.

' RECRUTAREA (I 0ELEC;IA' IM-ORTAN;A -ROCE0ULUI DE

RECRUTARE (I 0ELEC;IE QN AN0AM6LUL ACTI=IT>;ILOR MRU

BX) N proces de identificare a persoanelor potential potrivite unor posturi vacante si

=8


53/85


54/85


55/85

9aza de date creat cu prilejul altor recrutri4

Eniversiti, trguri de jo!-uri4

Companii specializate n recrutare4

Cola!orare cu instituii ale statului *agenii de ocupare a forei de munc/.

0ELEC;IApersonalului reprezint una dintre activitile de !az ale managementului

resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar

care constituie responsa!ilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierar#ice.

)elecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare. 7a tre!uie s

prezinte dou caracteristici eseniale0

) identifice, dintr-o mulime de angajai acea persoan potrivit postului li!er i care s

realizeze performanele solicitate de organizaie4 ) fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea

procesului de selecie s fie justificate de calitatea noilor angajai.

#tapele seleciei resurselor umane

>otrivit teoriei i practicii managerial n domeniul resurselor umane, procesul de selecie

a personalului se desfoar n mai multe etape0

Dlegerea preliminar a solicitanilor4

Completarea formularului de cerere de angajare4 ntervievarea pentru angajare4

$estarea pentru verificare4

Verificarea referinelor4

7xamenul medical4

nterviul final4 %ecizia de angajare4

nstalarea pe post

>rin urmare, selecia personalului este, de o!icei, perceput ca o serie de etape prin care

trec solicitanii, fiecare etap a procesului de selecie fiind, n mod o!inuit, tratat ca un

o!stacol care alege n mod sistematic numrul de angajai care avanseaz n etapa urmtoare.

1iecare etap a procesului de selecie a personalului tre!uie s fie proiectat n vedereao!inerii unor informaii specific, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel

mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

IM-ORTANTA -ROCE0ULUI DE RECRUTARE 0I 0ELECTIE/

7ficiena procesului de recrutare i selecie conduce la0

aJ 9una motivaie a angajailor4*J 1luctuaie redus4cJ Consolidarea ec#ipelor4dJ Bezultate !une pentru organizaie.

neficiena procesului de recrutare i selecie conduce la irosirea unor resurse

==


56/85


57/85


58/85


59/85


60/85

%efinirea de o manier ex#austiv a componentelor care tre!uie integrate n cadrul

sistemului, din rndul crora fac parte componentele cu caracter te#nic, de marFeting,

organizaionale, ergonomice, sociale .a. i care s satisfac cerinele unui management glo!al

optim.

7la!orarea unei sc#eme funcionale pentru gestionarea datelor te#nice, care s

identifice o!iectele industriale care tre!uiesc gestionate, de la produse pan la resursele

te#nice *maini, utilaje etc./ i umane i ela!orarea unor scenarii te#nice, cu specificarea

sistemelor de organizare, a sistemelor de automatizare i a sistemelor industriale.

' MOTI=AREA RE0UR0ELOR UMANE' RELA;IA MOTI=ARE !

-ERFORMAN;> ! E=ALUAREA -ERFORMAN;ELOR

Motivatia 0 ansam!lul proceselor psi#ologice care genereaza initierea, orientarea,

persistenta unor actiuni pentru realizarea unuiPunor o!iectiv *-e/. "otivarea este procesul de

autodeterminare sau de a determina pe alii s desfoare o activitate n vederea realizrii unor

o!iective personale sau organizaionale.

B76DYD "@$VDB7- >7B1@B"DYZ

Motivaia0 ansam!lul proceselor psi#ologice care genereaz iniierea, orientarea, persistena

unor aciuni pentru realizarea unuiPunor o!iectiv *-e/

-er.ormaa*individual/0 msura n care

Documents

Subiecte Teorie Georgiana Licenta 2014