86
Side 1 af 86 FORSVARSAKADEMIET Institut for Pædagogik VUT II/L-STK 2011/2012 Kaptajnløjtnant Daniel Mortensen April 2012 STYRINGSPRINCIPPER I FORSVARETS LEDELSES- OG MEDARBEJDERUDVIKLING Omfang: 18.272 ord.

STYRINGSPRINCIPPER I FORSVARETS LEDELSES- OG ... · • Medarbejder avancement er domineret af det Bureaukratiske princip. • Ledelsesudviklingen er domineret af Human Relation Management

Embed Size (px)

Citation preview

Side 1 af 86

FORSVARSAKADEMIET Institut for Pædagogik VUT II/L-STK 2011/2012 Kaptajnløjtnant Daniel Mortensen

April 2012

STYRINGSPRINCIPPER

I FORSVARETS

LEDELSES- OG MEDARBEJDERUDVIKLING

Omfang: 18.272 ord.

Side 2 af 86

Abstract This thesis deals with the issue of basic management principles that can be found in the

governance of the public sector. They are often presented as management principles of

the professionals, bureaucratic, new public management (NPM) and human relation

management (HRM).

The armed forces of Denmark has since the end of the Cold War been faced with

significant political ambitions for developing expeditionary forces and improves resource

utilization. These ambitions are being handled by the defence executive in the strategic

management of the Danish armed forces. This thesis examines, which management

principles the defence executive in recent time has chosen to intensify in the introduction

of new management tools for leadership and employee development in the armed forces.

The problem being investigated is more precisely formulated as follows:

What management principles can be identified in the latest management tools around leadership and employee development issued by the defence executive.

The result of the investigation can be summed up to the following bullets regarding

dominating management principles in the selected management tools:

• Employee development tool is dominated by the Human Relations Management and

New Public Management approach.

• Employee advancement is dominated by the bureaucratic principle.

• Leadership development is dominated by the Human Relation Management principle.

Side 3 af 86

Resumé Dette speciale omhandler grundlæggende styringsprincipper, som kan genfindes i

styringen af den offentlige sektor. Styringsprincipperne omtales ofte som det

fagprofessionelle, bureaukratiske, new public management (NPM) og human relation

management (HRM) principperne i den overordnede diskussion omkring styringen af

forsvaret og øvrige offentlige institutioner. Principperne repræsenterer grundlæggende

tankemønstre i organisationen, som fx bestemmer, hvad der er problemer, hvilke

styringsværktøjer der kan afhjælpe disse problemer, og hvilke processer der i den

forbindelse er legitime.

Forsvaret er siden ophøret af den Kolde Krig blevet mødt med øgede politiske

forventninger til ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse, som naturligt skaber

grundlaget for den igangværende styringsdiskussion omkring forsvaret. I den forbindelse

undersøger specialet, hvilke spyringsprincipper forsvarets øverste ledelse i nyere tid har

valgt at forstærke ved introduktionen af nye styringsværktøjer til ledelses- og

medarbejderudviklingen i forsvaret.

Undersøgelsens problemstilling er konkret:

Hvilke styringsprincipper kan identificeres i forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring ledelses- og medarbejderudvikling.

Formålet med undersøgelsen er, at forbinde de konkrete styringsværktøjer til de

grundlæggende styringsprincipper i de offentlige institutioner, og dermed bringes de

konkrete styringsværktøjer ind i den administrationspolitiske styringsdiskussion om

forsvaret. I den forbindelse bidrager specialet med et nedslagspunkt på, om forsvarets

nyeste tiltag understøtter udviklingen af ledelse og medarbejderne mod fx mere

militærfaglighed, bureaukrati, markedsvilkår (NPM) eller humanistiske relationer (HRM).

Til det formål operationaliseres Leon Lerborgs teori om styringsparadigmer i den offentlige

sektor. Lerborgs teoretiske betragtninger bygger på virkelighedens styringsforståelse, som

suppleres med teorier fra en række videnskaber. Uden at hans teori betragtninger kan

anses for et selvstændigt videnskabsteoretisk grundlag. Lerborgs virkelighed omkring

styringsforståelse er opbygget gennem et erhvervsforløb som konsulent, direktør og

Side 4 af 86

embedsmand i kommuner, regioner, styrelser og ministerier, som suppleres med en bred

teoretisk interesse og underviser erfaring fra mange uddannelsesinstitutioner.

Specialet benytter sig af en case baseret tilgang til identifikation af styringsprincipper i

forsvaret nyeste styringsværktøjer omkring ledelse- og medarbejderudvikling. Det

empiriske grundlag er kvalitativt udvalgte styringsdokumenter fra forsvaret, som

undersøges gennem udledte variabler og generelle karakteristika fra Lerborgs teori

betragtninger. Identifikationen af styringsprincipperne i de udvalgte dokumenter forenkles

og sammenfattes gennem delkonklusioner til besvarelse på undersøgelsens

problemformulering.

I forbindelse med Forsvarsforliget 2005-2009 oplever forsvaret en betragtelig reformering,

der i dag også fremhæves, som en skelsættende periode for forsvaret. Forsvarets øverste

ledelse introducerer i den forbindelse nogle markante styringsværktøjer til at understøtte

udviklingen af forsvaret. Specialet undersøger de to styringsværktøjer, som understøtter

ledelse- og medarbejderudviklingen i forsvaret. Forsvarets Kompetenceudviklings- og

bedømmelsessystem (FOKUS) understøtter direkte medarbejderudvikling og forsvarets

Ledelsesgrundlaget (LG) understøtter ledelsesudviklingen i forsvaret.

Både FOKUS og LG fremstår meget fleksible og ”intelligente” i forhold til at kunne

understøtte en dynamisk medarbejderudvikling og ledelsesfunktion, som situationsbestemt

kan understøtte de dominerende styringsprincipper i den offentlige sektor.

Alle de dominerende styringsprincipper kan identificeres med forskellig vægtning på forskellige områder af forsvarets styringsværktøjer for ledelses- og medarbejderudvikling.

Men karakteristika fra det fagprofessionelle og bureaukratiske styringsprincip kan kun

genfindes i FOKUS og LG visuelle indpakning og præsentation, som, jeg ser, understøtter

værktøjernes legitimering og dermed anvendelse i en fagprofessionel og bureaukratisk

organisation.

Side 5 af 86

De egentlige styringsprincipper i forsvarets nyeste styringsværktøjer indenfor ledelses- og medarbejderudvikling kan forenkles til følgende beskrivelse:

• Medarbejder kompetenceudviklingen er domineret af Human Relation Management og New Public Management princippet.

• Medarbejder avancement er domineret af det Bureaukratiske princip. • Ledelsesudviklingen er domineret af Human Relation Management princippet.

Med baggrund i specialet vil jeg fremhæve følgende pointe. Specialets styringsprincip

perspektiv kan bidrage til at forbinde de eksisterende og fremtidige styringsværktøjer til

den administrationspolitiske diskussion. Dermed kan den politiske og overordnede styring

af forsvaret mere konkret inddrage de enkelte styringsværktøjer i overvejelserne omkring

at møde de politiske forventninger til ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse.

Et bidrag til den administrationspolitiske diskussion bør bygge på en konkret afdækning af

de mest dominerende styringsværktøjer i forsvaret og deres tilhørende styringsprincipper.

Denne afdækning kan være udgangspunkt for en efterfølgende justering af forsvarets

styringsmiks gennem fjernelse, ændring eller tilførsel af styringsværktøjer i forsvaret.

Side 6 af 86

Indholdsfortegnelse

Abstract .......................................................................................................................................... 2

Resumé .......................................................................................................................................... 3

Indholdsfortegnelse ......................................................................................................................... 6

1. Indledning ................................................................................................................................... 8

1.2. Problembehandling ............................................................................................................ 11

1.3. Problemformulering ............................................................................................................ 12

1.4. Teori ................................................................................................................................... 12

1.4.1. Teorivalg ..................................................................................................................... 12

1.4.2. Teorikritik. .................................................................................................................... 15

1.4.3. Teori opsummering...................................................................................................... 20

1.5. Begreber ............................................................................................................................ 20

1.6. Metode ............................................................................................................................... 21

1.6.1. Empiri .......................................................................................................................... 24

1.6.2. Afgrænsning ................................................................................................................ 28

2. Operationalisering af Leon Lerborgs styringsprincipper ............................................................. 29

2.1. Det fagprofessionelle styringsprincips, generelle karakteristika. ......................................... 29

2.1.1. Syn på ledelse. ............................................................................................................ 30

2.1.2. Syn på medarbejderen. ............................................................................................... 31

2.1.3. Syn på udvikling. ......................................................................................................... 32

2.2. Bureaukratiske styringsprincipper, generelle karakteristika. ............................................... 32

2.2.1. Syn på ledelse. ............................................................................................................ 33

2.2.2. Syn på medarbejderen. ............................................................................................... 33

2.2.3. Syn på udvikling. ......................................................................................................... 34

2.3. New Public Management (NPM) styringsprincipper, generelle karakteristika. .................... 34

2.3.1. Syn på ledelse. ............................................................................................................ 36

2.3.2. Syn på medarbejderen. ............................................................................................... 36

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Side 7 af 86

2.3.3. Syn på udvikling. ......................................................................................................... 36

2.4. Human Relations Management (HRM) styringsprincipper, generelle karakteristika. ........... 37

2.4.1. Syn på ledelse. ............................................................................................................ 38

2.4.2. Syn på medarbejderen. ............................................................................................... 39

2.4.3. Syn på udvikling. ......................................................................................................... 39

3. Analyse: Identifikation af styringsprincipper i styringsværktøjerne ............................................. 40

3.1. FOKUS styringsprincipper .................................................................................................. 40

3.1.1. Landkortet over styringsprincipper. .............................................................................. 42

3.1.2. Fagprofessionelle styringsprincip. ................................................................................ 44

3.1.3. Bureaukratiske styringsprincip. .................................................................................... 51

3.1.4. NPM styringsprincip. .................................................................................................... 56

3.1.5. HRM styringsprincip. ................................................................................................... 59

3.1.6. Delkonklusion FOKUS ................................................................................................. 63

3.2. Ledelsesgrundlagets styringsprincipper ............................................................................. 64

3.2.1. Fagprofessionelle styringsprincip. ................................................................................ 66

3.2.2. Bureaukratiske styringsprincip. .................................................................................... 68

3.2.3. NPM styringsprincippet. ............................................................................................... 69

3.2.4. HRM styringsprincippet. .............................................................................................. 71

3.2.5. Delkonklusion LG ........................................................................................................ 73

4. Vurdering af det teoretiske redskab ........................................................................................... 76

5. Konklusion ................................................................................................................................ 77

6. Perspektivering ......................................................................................................................... 80

7. Litteraturliste ............................................................................................................................. 82

Bilag 1: Begreber og forkortelser ................................................................................................... 84

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Formateret: Skrifttype: 11 pkt

Side 8 af 86

1. Indledning Forudsætningerne for militær magtanvendelse er fundamentalt ændret siden Anden

Verdenskrig, som den sidste egentlige industrikrig mellem stater. Introduktionen af

atomvåben og samfundsudviklingen i særligt de vestlige stater og Rusland har bl.a.

medført denne ændring, som er blevet tydeligere i forbindelse med konflikterne efter den

Kolde Krig.

De internationale operationer efter den Kolde Krigs afslutning har vist sig at indeholde

ganske anderledes opgaver for de væbnede styrker, end de opgaver, som er traditionelt

forbundet med forsvaret af landet mod tilsvarende militære styrker.

I nutidens internationale operationer skal de militære styrker ikke blot kæmpe og vinde

over en modstander i konventionel1

Det er nye resultater, der politisk forlanges af indsættelsen af væbnede styrker. I forsvaret

oplever jeg ofte en diskussion mellem fastholdelse af den militærfaglige tyngde på

”konventionelle” krige og behovet for at udvikle fagligheden til anvendelse af væbnet

styrker i nutidens internationale operationer. Den samme diskussion kan genfindes på det

politiske niveau i forbindelse med forhandlingerne om forsvarsforliget. Siden afslutningen

af den Kolde Krig har forsvarsforligene indeholdt en øget tyngde på de moderne

internationale operationer og mindre på ”konventionelle” krige. Dermed udsættes den

militærfaglige profession i større grad for et politisk ønske om udvikling i forhold til de nye

opgaver for forsvaret.

forstand, men også ofte samtidig kunne understøtte et

overordnet anderledes og bredere politisk mål om etableringen af en stat,

befolkningsvelfærd, økonomisk aktivitet, og udbredelse af værdier som demokrati og

respekt for menneskerettigheder.

Men det er ikke det eneste område, hvor politikkerne forventer udvikling i forsvaret.

Forsvaret har gennem de senere år været igennem mange effektiviserings- og

rationaliseringstiltag, som ofte går under samlebetegnelsen New Public Management. Det

er en udvikling i Forsvaret, som også kan genfindes ved andre offentlige institutioner.

1 Se bilag 1

Side 9 af 86

I forbindelse med tiltagene er der også blevet indført nye styringsværktøjer i forsvaret, som

f.eks. Forsvarets Virksomhedsmodel, Dansk Forsvars Management Projekt (DeMap)2

Der er ikke udsigt til et ophør i de politiske forventninger til udvikling - tværtimod. Som

opfølgning på regeringsgrundlaget af oktober 2011 er der nedsat en arbejdsgruppe i

forsvarsministeriet, som skal fremkomme med forskellige modeller for en grundlæggende

ændret struktur for ledelsen af forsvaret. Ledelsen skal moderniseres, så den tilpasses

fremtidens krav i forhold til en koordineret og effektiv ressourceudnyttelse og

opgavevaretagelse (Forsvarsministeriet, 2011).

og

Dansk Forsvars Managements- og Ressourcestyringssystem (DeMars).

Ved et kort blik i pressens dækning af de politiske vinde omkring forsvarets fremtid

udtrykker både Holger K. Nielsen og Forsvarsministeren, Nick Hækkerup interesse for

forsvaret. Her vil jeg blot fremhæve et par pointer fra pressens dækning. Holger K. ønsker

et forsvar, hvor innovation og effektiv økonomistyring går hånd i hånd (Nielsen, 2011),

(Andersen F. E., 2011). Zenia Stampe fra de Radikale udtrykker det således ”Vi skal

virkelig reformere Forsvaret og se på dansk sikkerhedspolitik fremover” (Nielsen, 2011).

Jeg har gennem mine arbejdsmæssige relationer til sagsbehandlere og ledere i

Forsvarsministeriet fået et indtryk af, at der pågår en nærmest løbende

administrationspolitisk diskussion om styringen af forsvaret. Diskussionen handler om,

hvordan forsvaret fra ministeriet og forsvarets øverste niveau kan styres mod indfrielse af

de politiske forventninger til ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. I diskussionen

indgår helt overordnede styringsbetragtninger om fx strammere bureaukratisk styring,

positionen og relevansen af den militærfaglige rådgivning, udlicitering og indsættelsen af

civile erhvervsledere samt styring efter etiske og moralske værdier. Begrebet

administrationspolitik dækker over den politik, som ligger til grund for styringen af

”administrationen”. Hvor administration indenfor den Offentlige sektor ofte betegnes som

forvaltning, der leverer en service til staten og dens borgere (sundhed, undervisning,

sikkerhed eller international indflydelse).

2 Se bilag 1.

Side 10 af 86

Min egen undren tager udgangspunkt i det skitserede billede af de fortsatte politiske krav

om udvikling af forsvaret. Hvor jeg finder det interessant at undersøge, hvordan forsvarets

øverste ledelse i nyere tid har valgt at styre mod disse udfordringer. Det skal dog være en

undersøgelse, som jeg efterfølgende kan relatere til diskussionen ved kollegaerne i det

administrativpolitiske miljø.

Forsvaret er en organisation med mange medarbejdere og ledelsesniveauer, som dagligt

former forsvarets ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. Der er efter min opfattelse

skabt en ånd og kultur i forsvaret over flere hundrede år, som dagligt er en del af

beslutningsgrundlaget for forsvarets medarbejdere (ledere og menige) og dermed

grundlag for ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. Derfor kan ingen regler,

økonomisystemer eller organisationsforandringer efter min mening, alene skabe

grundlaget for en bedre ressourceudnyttelse eller opgavevaretagelse.

I overensstemmelse med det politiske fokus mener jeg også, at ledelsesaktiviteten i

forsvaret er et væsentligt indsatsområde for udvikling af forsvaret.

Forsvarets udvikling af ledelse er derfor et vigtigt område for den undersøgelse, som jeg

også vil understøtte med forsvarets udvikling og bedømmelse af medarbejderne.

Medarbejderne er interessante i dette perspektiv, fordi de i min optik alle bidrager til

ledelse og udviklingen af forsvaret.

Det er dermed interessant at undersøge, hvordan forsvarets øverste ledelse i nyere tid har

valgt at styre ledelses- og medarbejderudviklingen. Undersøgelsen giver mening for mig,

hvis den identificerer nogle overordnede styringsprincipper for offentlige institutioner, som

relaterer sig til de administrationspolitiskestyringsdiskussioner om forsvaret. Her tænker

jeg på om forsvarets nyeste tiltag understøtter udviklingen af ledelse og medarbejderne

mod fx mere militærfaglighed, bureaukrati, markedsvilkår eller humanistiske relationer.

Genstanden for min undren er derfor de nyeste styringsværktøjer, som forsvarets øverste

ledelse har indført med henblik på udviklingen af ledelsesaktiviteten og medarbejderne. De

nyeste styringsværktøjer undersøges med henblik på at identificere nogle overordnede

styringsprincipper, som er gældende i de offentlige institutioner.

Side 11 af 86

Undersøgelsens empiri er udvalgt kvalitativt med henblik på at belyse disse

styringsværktøjer. Empirien er dokumenter, som enten er selvstændige styringsværktøjer

eller beskriver styringsværktøjer indenfor udviklingen af ledelsesaktiviteten og

medarbejderudvikling i forsvaret.

1.2. Problembehandling Det handler overordnet om at undersøge hvilke offentlige styringsprincipper, som er

dominerende i forsvarets nyeste tiltag indenfor udviklingen af ledelse og

medarbejderudvikling.

Jeg er blevet inspireret af de administrationspolitiske styringsdiskussioner omkring

forsvaret og den offentlige sektor, som indeholder nogle overordnede betragtninger om

styringsprincipper, der kendetegner forskellige variationer i styringen af de offentlige

institutioner.

Med styringsprincipper tænker jeg på nogle generelle principper, som de enkelte

styringsværktøjer, metoder og organisationsformer bekender sig til.

Principperne understøtter hver deres opfattelse af god ledelse, hvordan tilliden til den

offentlige sektor og dens ydelser sikres, hvad der er god og dårlig adfærd i organisationen,

samt hvordan innovation/udvikling understøttes.

Principperne anviser også, hvordan grundlæggende tankemønstre i organisationen fx

bestemmer, hvad der er problemer, hvilke styringsværktøjer der kan afhjælpe disse

problemer, og hvilke processor der i den forbindelse er legitime.

For at udfolde undersøgelsens forståelse af forskellige typer styringsprincipper bringes her

to forenklede eksempler på henholdsvis de bureaukratiske og humanistiske (Human

Relations Managent ”HRM”) styringsprincipper.

Et bureaukratisk styringsprincip bygger eksempelvis på embeder (stillinger), der har pligt til

at udføre forskellige opgaver. Der er tale om en organisatorisk arbejdsdeling, som præges

af bestemmelser, love og formelle processor som styringsteknologi. Et udbredt

beslutningsrationale i den type styringstænkning er funderet i lov/ulovlig eller tilladt/forbudt

udfaldsrum i forhold til de politisk godkendte bestemmelser og love, som skaber en høj

Side 12 af 86

grad af forudsigelighed og kontrol med organisationen. Denne type styringsprincip skaber

sin helt særlige hierarkiske embedsmandskultur, som styrer organisationens beslutninger

og dermed produktion af tjenesteydelser.

Helt anderledes er det eksempelvis for et HRM styringsprincip, der er orienteret mod

ledernes værdier og normsæt som grundlag for deres beslutningsrationale. I et foranderligt

opgavemiljø styres organisationens beslutning af beslutningstagernes ”indre” kulturelle og

værdibaserede kompas for problemløsning og beslutninger.

Baggrunden for undersøgelsen er min undren over, hvilke grundlæggende

styringsprincipper forsvarets øverste ledelse forstærker ved indføringen af nyeste

styringsværktøjer omkring ledelses- og medarbejderudvikling.

Med afsæt i undersøgelsens undren og ovenstående problembehandling fremsættes

efterfølgende undersøgelsens problemformulering.

1.3. Problemformulering Hvilke styringsprincipper kan identificeres i forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring

ledelses- og medarbejderudvikling.

1.4. Teori I forhold til problemformuleringen og problembehandlingen afdækkes her guiden for og

valg af teorigrundlag til undersøgelsen. Efterfølgende afdækkes valgets afledte

begrænsninger for undersøgelsens kvalitet.

Undersøgelsens emneområde er identifikation af styringsprincipper for udvalgte

styringsværktøjer i forsvaret. Forsvaret opfattes i denne henseende som en offentlig

institution.

Styring og ledelse af de offentlige institutioner har været genstand hos mange forskere og

forfattere. En guide for min teoriudvælgelse er undersøgelsens fokus på grundlæggende

styringsprincipper for den offentlige sektor.

1.4.1. Teorivalg Min søgen har været efter en ledelses- og organisationsteoretiker, som har fokus på de

overordnede styringsprincipper for organisationer og helst indenfor offentlige institutioner.

Side 13 af 86

”Styringsparadigmer i den offentlige sektor” (2010) af Leon Lerborg opfylder disse

kriterier. Lerborg identificerer 4 dominerende styringsparadigmer3

På det konkrete niveau henføres bestemte styringsværktøjer og styringskarakteristika til

de enkelte principper. På det mere abstrakte niveau føres hvert princip tilbage til filosofiske

og socialteoretiske grundpositioner.

(bureaukratiske,

fagprofessionelle, new public management og det humanistiske) i den offentlige sektor.

Styringsprincipperne samler en række grundlæggende antagelser, normer og modeller,

som binder praktiske styringsværktøjer sammen i større grundlæggende

styringsforståelser.

Med begrebet styringsværktøjer4

mener Lerborg alle de virkemidler, der anvendes for at

styre den offentlige sektor: Regler, organisationstyper, hierarki, benchmarking,

værdibaseret ledelse, teambuilding, osv.

I figur 1. er principperne samlet omkring to akser, som angiver nogle generelle kendetegn

ved principperne. Det humanistiske også benævnt ”Human Relation Management” (HRM)

3 Herefter anvendes begrebet styringsprincip i stedet for styringsparadigme af hensyn til læsevenligheden. Begrebet uddybes senere. 4 Lerborg bruger begrebet styringsteknologi, som konsekvent i denne undersøgelse er udskiftet med styringsværktøj af hensyn til den umiddelbare forståelighed.

D

human

para

B

paradigme

D

f

Menneske

Side 14 af 86

princippet og ”New Public Management” (NPM) princippet repræsenterer

fornyelse/forandring, som er indikeret på y-aksen. De to traditionelle principper er det

professionelle og det bureaukratiske princip.

X-aksen repræsenterer system – menneske dimensionen, hvor HRM og det professionelle

princip har fokus på det, som organisationsteorierne kalder ”blød” styring. Ved begge er

det organisationens medarbejdere (ledere og menige), som er i fokus. Modsat på x-aksen

er de to principper, som bekender sig til ”hårde” styreformer, som har fokus på henholdsvis

orden og effektivitet.

Begrebet ”paradigme” blev gjort til et videnskabsteoretisk grundbegreb af

videnskabshistorikeren Thomas Kuhn (1922-1996). Gennem Kuhns undren over den

manglende uenighed om fundamentale spørgsmål i naturvidenskaberne i forhold til de

evindelige diskussioner i socialvidenskaberne, nåede han frem til begrebet ”paradigme”.

Paradigmer udgør grundlæggende mønstre eller logikker bag videnskabelige praksis og er

den struktur, der forener et videnskabeligt felt til en relativt homogen enhed. Paradigmer er

således en fælles måde at tænke på, og de bestemmer, hvilke typer af spørgsmål man

overhovedet kan tænke sig at beskæftige sig med, og hvilke typer af spørgsmål der er

legitime.

Kuhn taler om en videnskabelig revolution, som er en krise, hvor et paradigme afløser et

andet – et paradigmeskifte (Lerborg, 2010, s. 32-33).

Kuhns udgangspunkt var det videnskabelige univers, som noget der styrer den

videnskabelige tænkning, teoriudvikling og modeller mv. I lighed med Kuhn’s betragtninger

om det videnskabelige univers repræsenterer styringsprincipperne hver deres univers af

grundlæggende tankeformer, der er indflettet i en social virkelighed (Lerborg, 2010, s. 34).

Principperne er altså tilnærmede modeller for, hvordan grundlæggende tankemønstre i

den sociale praksis bestemmer, hvad der er problemer, hvilke styringsværktøjer der kan

afhjælpe disse problemer, og hvilke processer der i den forbindelse er legitime m.v.

Eksempelvis vil et bureaukratisk tankemønster finde problemer, hvor der optræder

forskelligartede ydelser/handlinger, som kan effektiviseres gennem standardisering (ens

Side 15 af 86

behandling). Løsningen vil ofte være at oprette en organisation til at levere ydelsen og

styre standardiseringen gennem regler og procedurer (styringsværtøjer).

De tilnærmede modeller ”principper” for de grundlæggende tankemønstre anlægger en

række perspektiver, som betragter organisationer og deres måde at blive styret på.

Principperne udgør jf. Lerborg en forståelsesramme for analyse af enkelte

styringsværktøjer, som dermed kan sættes i perspektiv med eks. organisationens strategi

og øvrige styringsteknologier (Lerborg, 2010, s. 19 + (253-359)).

Formålet med beskrivelsen af styringsprincipperne er jf. Lerborg bl.a. at bidrage til den

administrationspolitiske styringsdiskussion omkring styringen af den offentlige sektor

generelt.

Lerborgs betragtninger omkring styringsprincipper, som en fælles mængde for en række

praktiske og teoretiske karakteristika ved tilhørende styringsværtøjer, understøtter

undersøgelsens mål om at have fokus på nogle generelle styringsprincipper i den

offentlige sektor.

1.4.2. Teorikritik. I det efterfølgende vil jeg kigge kritisk på Lerborgs betragtninger med henblik på at

forbedre teorianvendelsen, afgrænse undersøgelsen og afdække forbehold i forbindelse

med undersøgelsens konklusion.

Generelt

Bogens epilog, som er skrevet af kommunaldirektør Klaus Majgaard, cand.scient.adm.,

danner baggrund for en generel kritik af Lerborgs betragtninger.

Majgaard stiller bl.a. spørgsmålstegn ved, om nogen overhovedet kan stille sig uden for

landskabet af de filosofiske og socialteoretiske grundpositioner og betragte deres

indflydelse og andel i de forskellige styringsprincipper.

Lerborg anerkendes for skabelsen af et landkort med de forskellige styringsprincipper og

deres karakteristika, som på et konkret niveau henføres til styringsværktøjer.

Side 16 af 86

Lerborg henfører også på et mere abstrakt niveau styringsprincipperne til socialfilosofiske

og organisationsteoretiske grundpositioner. Her forbindes de fire styringsprincipper på det

mest abstrakte niveau til fx Burrel og Morgans (1979) fire socialfilosofiske

grundparadigmer og politiske ideologier. Eksempelvis forbindes det bureaukratiske princip

til socialismen og filosofitraditionen rationalisme, logik – pligtetik. Efterfølgende fortsættes

forbindelsen til udvalgte organisations- og ledelsesteoretikere som Henry Mintzberg og

Adizes. Bureaukratiet forbindes fx her til Adizes ”Administartor” rolle og Mintzbergs

”Maskinbureaukrati” (Lerborg, 2010, s. 175-195).

Lerborgs forsøg på at matche styringsparadigmer og filosofier møder kraftig kritik.

Denne del af Lerborgs betragtninger anvendes ikke i denne undersøgelse, som har fokus

på forbindelsen mellem styringsværktøjer og landskabet med forskellige styringsprincipper

og deres karakteristika.

Mit samlede indtryk af Lerborgs bog er, at hans betragtninger bygger på virkelighedens

styringsforståelse (hans og medforfatteres), som suppleres med teorier fra en række

videnskaber. Uden at metoden og dermed bogen kan anses for et selvstændigt

videnskabsteoretisk grundlag.

Jeg vurderer, Lerborgs betragtninger omkring styringsprincipper og eventuelt

bagvedliggende filosofier, politiske ideologier, organisations- og ledelsesteoretikere m.v.,

som ikke egnet teorigrundlag for denne type undersøgelse.

Men jeg vurderer Lerborg tilstrækkelig akademisk som teorigrundlag for undersøgelsen,

da jeg i denne undersøgelse udelukkende anvender betragtningerne om styringsprincipper

og deres karakteristika, som anerkendes i epilogen.

Specifikt på styringsværktøjer

Jeg vil bruge et andet teoriperspektiv omkring styringen af den offentlige sektor til at

placere mig udenfor for Lerborgs teori og betragte den kritisk. Dermed er det enklere at

”placere” sig selv udenfor den teori (Lerborg), som man netop har fokuseret på. Den

anden betragtningsvinkel skal gerne kunne virke som en teoretisk modstilling til teorien,

der ønskes kritisk undersøgt (Høpner & mfl., 2010).

Side 17 af 86

Men først afdækkes kort Lerborgs teoretiske retning i forhold til styringsværktøjer. Dermed

dannes grundlaget for at finde en ”modstillingsteori”, hvorfra Lerborgs teori kan betragtes

kritisk.

Lerborg argumenterer for, at enhver organisation skal have sin egen unikke kombination af

styringsprincipper, som er repræsenteret gennem anvendelse af de forskellige princippers

styringsværktøjer i et unikt ”styringsmiks” (Lerborg, 2010, s. 255).

Det betyder f.eks., at medarbejderne på samme tid skal anvende styringsværktøjer fra

både det bureaukratiske princip (regler/bestemmelser) og værktøjer fra

personelrelationelle princip (værdibaseret ledelse) som styringsgrundlag for deres

beslutninger. Ved en ukritisk anvendelse af Lerborgs betragtninger skulle begge

styringsværktøjer gennem deres anvendelse bidrage med hver deres principmæssige

karakteristika til organisationens samlede ”styringsmiks”.

Lerborg kigger på styringsværktøjerne gennem et mere abstrakt niveau, nemlig landkortet

med styringsprincipper og deres tilhørende karakteristika. Jeg vil nu betragte

styringsværktøjerne fra et modsatrettet niveau, med henblik på kritisk at betragte

forbindelsen mellem styringsværktøjerne og styringsprincipperne.

Kritisk modstillingsperspektiv om styringsværktøjer

Her stiller jeg mig i en anden betragtningsvinkel i forhold til styringsværktøjer for at placere

mig udenfor Lerborgs betragtninger, som ønskes kritisk belyst.

Til dette formål anvendes nogle betragtninger af forsker og skribent Professor, Ph.d. Niels

Åkerstrøm fra Copenhagen Business School (CBS), Institut for Ledelse, Politik og Filosofi.

Åkerstrøm har også stillet skarpt på styringen af den offentlige sektor. Men modsat

Lerborgs tilgang til styringsteknologier, som går gennem styringsprincipperne, kigger

Åkerstrøm på styringsværktøjernes påvirkning af hinanden. Dermed betragtes

styringsværktøjer fra deres praktiske møde med virkeligheden i de offentlige institutioner

og ikke fra Lerborgs mere abstrakte niveau.

Værktøjernes påvirkning af hinandens praktiske funktion går gennem f.eks.

medarbejderen, som anvender værktøjerne til styring af sine beslutninger.

Side 18 af 86

Åkerstrøm argumenterer for, at styringsværktøjerne ikke er uskyldige. De styrer

betingelserne for, hvordan medarbejderen kan styre og hvad der kan styres på. Hvis man

eksempelvis står med en hammer i hånden, så består verdenen pludselig af søm.

Medarbejderen kan bestemme, hvad hammeren skal slå på (hvordan – slå / ikke slå), og

medarbejderens fokus er rettet mod at finde søm til hammeren (hvad der kan styre på –

nedslåningen af søm). Man ser det, styringsteknologierne tillader én at se. Og mens man

er i gang med at styre, ser man ikke det, styringsteknologierne ikke gør synligt.

Styringsredskaber er generelt iagttagelsesværktøjer, der stiller en bestemt forskel5

Et eksempel fra Åkerstrøm er forskellen mellem Benchmarking og SWOT

til

rådighed, hvormed der kan styres. Dermed begrænses også medarbejderens mulighed for

at styre (Andersen & Thygesen, 2007).

6

De to styringsværktøjer her indsnævrer medarbejderens fokus, gennem hvad de stiller

skarpt på. Dermed indsnævres medarbejderens handlerum, da værktøjerne implicit

angiver den ”rigtige” kurs. Medarbejderens handlerum formindskes med andre ord hver

gang, der tilføres et nyt styringsværktøj. Eksemplet viser, at værktøjerne i princippet helt

kan fjerne handlerummet, da teknologierne er ”modsatrettede”. Jf. Åkerstrøm vil en

medarbejder i den praktiske verden typisk ikke vælge at styre efter både Benchmarking og

SWOT. Den ene teknologi vil derfor ikke blive anvendt efter hensigten. Dermed ophæver

styringsværktøjerne hinanden og et eller flere værktøjer kan helt blive neutraliseret.

styringsteknologierne. Med Benchmarking kan organisationen iagttage sig selv som

afvigende fra andre succesfulde organisationer (forskellig), men med idealet om at komme

til at ligne dem (ens). Med SWOT-analysen er det omvendt. For med dette redskab er

formålet at skille sig ud fra andre organisationer (forskellig), for at kunder kan lægge

mærke til ens særlige kompetencer, der helst ikke skulle flyde sammen med

konkurrenternes (ens). Beskrevet gennem en skibsmetafor som billede på organisationen

bliver pointen klar. Med Benchmarking bliver det muligt at styre og bevæge skibet fra at

være forskellig fra de andre til at ligne de andre. Med SWOT bliver det omvendt muligt at

bevæge skibet fra at ligne de andre til at være forskellig derfra.

5 Forskellen mellem det målt med styringsredskabet og den ønskede tilstand. 6 Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats

Side 19 af 86

Når styringsværktøjerne påvirker hinanden i den grad som her skitseret, bidrager de ikke

længere med deres principmæssige karakteristika til organisationens samlede

”styringsmiks”., som Lerborg forudser. Hvis et styringsværktøj med andre ord ikke virker,

som det er designet, fordi det er blevet neutraliseret i sit møde med andre

styringsværktøjer. Så kan det heller ikke bidrage til organisationen med de tilhørende

styringsprincipkarakteristika fra fx det bureaukratiske eller HRM princippet, som Lerborg

foreskriver.

Dermed nedbrydes forbindelsen mellem de enkelte styringsteknologier og deres

overordnede styringsprincipper af deres ”praktiske” sameksistens med andre

styringsværktøjer.

Hvad betyder det for anvendelsen af Lerborgs betragtninger i denne undersøgelse?

Forsvarets styringsværktøjer omkring ledelse og personeludvikling, som undersøgelsen

fremhæver, udtager jeg uden respekt for deres ”styringsmæssige” omgivelser i form af

omgivende styringsværktøjer. I Åkerstrøms perspektiv betyder det, at styringsværktøjerne

praktisk kan blive anvendt i en kontekst med andre styringsværktøjer, hvor deres funktion

og effekt på ledelses- og personeludvikling ikke understøtter de grundlæggende

styringsprincipper bag værktøjerne. Med andre ord så er der her tale om en teoretisk

undersøgelse af udvalgte styringsværktøjer i forhold til Lerborgs grundlæggende

styringsprincipper. Hvor undersøgelsen ikke inddrager de andre styringsværktøjer, som de

udvalgte værktøjer i praksis virker sammen med. Dermed er det usikkert om

styringsværktøjerne påvirker forsvarets styring med de identificerede overordnede

styringsprincipper, som undersøgelsen påviser teoretisk.

Det er en usikkerhed ved undersøgelsen, som kan reduceres ved at undersøge de

faktiske styringsmæssige omgivelser for værktøjerne.

Undersøgelsen vil ikke inddrage en faktisk afklaring af de ”styringsmæssige” omgivelser

for styringsværktøjerne grundet undersøgelsens tidsmæssige og omfangsmæssige

begrænsninger.

Side 20 af 86

Undersøgelsens konklusion må derfor tage forbehold for denne usikkerhed, som opstår

ved anvendelsen af Lerborg til en teoretisk identifikation af grundlæggende

styringsprincipper i de udvalgte styringsværktøjer

Teorikritikken førte til en afgrænsning af undersøgelsen og afdækning af et forbehold ved

undersøgelsens konklusion.

1.4.3. Teori opsummering. Lerborgs teori om styringsprincipper blev valgt med baggrund i undersøgelsens

problemfokus på identifikation af nogle overordnede styringsprincipper i udvalgte

styringsværktøjer i forsvaret, som er gældende i de offentlige institutioner. Lerborgs

styringsprincip betragtninger understøtter ligeledes mit personlige mål om at kunne

relatere undersøgelsen til de igangværende administrationspolitiske diskussioner om

styringen af forsvaret.

1.5. Begreber Undersøgelsens tema er styring af forsvaret i en tid med politiske krav om udvikling af

forsvaret mod bedre ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. Hvor der stilles skarpt på

forsvarets nyeste styringsværktøjer for udviklingen af ledelsen og medarbejderudviklingen.

Jeg finder det vigtigt at skabe et fælles udgangspunkt for nogle nøglebegrebers

anvendelse.

Styringsprincipper/-paradigmer

Styringsparadigme begrebet er et anerkendt begreb for et samlet sæt af anskuelser og

normer der ligger bag ved og bestemmer de fremherskende teorier og metoder inden for

et bestemt (videnskabeligt) område7

7 www.sproget.dk

. Af hensyn til læsevenligheden anvendes begrebet

styringsprincip i denne undersøgelse. Styringsprincip begrebet virker mindre akademisk og

mere praktisk og funktionelt end styringsparadigme begrebet,hvilket understøtter

undersøgelsen fokus på Lerborgs mindre abstrakte anvendelse mellem styringsprincipper

og styringsværktøjer.

Side 21 af 86

Med begrebet styringsprincip menes der i stor udstrækning det samme som Lerborgs

beskrivelse af begrebet styringsparadigme:

- Nogle grundlæggende antagelser, normer og moddeller, som binder praktiske

styringsopfattelser sammen i et større tankemønster. Styringsprincipperne afgør,

hvad vi anser for at være rigtige synspunkter, gode teorier, lovende interessefelter,

legitime metoder, effektive styringsværktøjer m.v.

Det handler om de grundlæggende styringsforståelser, der eksisterer i den

offentlige sektor generelt, og som ligger bag de enkelte styringsværktøjer.

- Styringsværktøjer

En fælles betegnelse for alle de virkemidler, der anvendes for at styre den offentlige

sektor: Regler, hierarki (organisationer), benchmarking, værdibaseret ledelse,

teambuilding, coaching, uniformer osv.

1.6. Metode Med udgangspunkt i problemformuleringen og problembehandlingen fastlægges herefter

undersøgelsens metodiske tilgang.

Undersøgelsen benytter sig af en case baseret tilgang til identifikation af styringsprincipper

i forsvaret nyeste styringsværktøjer omkring ledelse- og medarbejderudvikling.

Det empiriske grundlag er kvalitativt udvalgte styringsdokumenter fra forsvaret, som

undersøges gennem udledte variabler og generelle karakteristika for Lerborgs

overordnede styringsprincipper. Identifikationen af styringsprincipperne i de udvalgte

dokumenter forenkles og sammenfattes gennem delkonklusioner til besvarelse på

undersøgelsens problemformulering.

Side 22 af 86

En grafisk fremstilling af undersøgelsens flow ser således ud:

Operationaliseringen af Lerborgs styringsprincipper:

Metoden for operationaliseringen af Lerborgs betragtninger beskrives her, hvorefter den

egentlige operationalisering finder sted i kapitel 2.

Med udgangspunk i Lerborg beskrives styringsprincipperne for Bureaukratiet,

Fagprofessionelle, New Public Management (NPM) og Human Relation Management

(HRM) sekventielt.

Jeg har valgt at operationalisere styringsprincipperne i to niveauer, som består af et

overordnet betragtningsniveau med et bredt fokus og et underliggende niveau med et

smallere fokus. Se Figur 3Figur 3

Det gøres for at kunne betragte empirien med baggrund i en generel forståelse af de

enkelte styringsprincipper og deres karakteristika samt specifikke variabler, som mere

direkte relaterer sig til undersøgelsens problemfelt.

Figur 2

styringsparadigmer til

undersøgelsesvariabler

styringsprincipper i de kvalitativt udvalgte

dokumenter med delkonklusioner

sammenfattes til en besva

problemformuleringen.

og dens resultat.

Side 23 af 86

Principperne repræsenterer nogle helt grundlæggende normer og anskuelser, som let

afskæres i indsnævringen af perspektiv til konkrete variabler som fx princippets opfattelse

af ledelse. Jeg mener derfor, at det kan være en fordel at fastholde et bredere perspektiv

på empirien, som på et mere overordnet plan giver mulighed for at genfinde de enkelte

principper i empirien.

Jeg har valgt at anvende følgende variabler som fælles fokuspunkt i alle

styringsprincipper.

- Generelle karakteristika ved styringsprincipperne.

Her beskrives paradigmernes historiske perspektiv og deres generelle

karakteristika, som giver et billede af paradigmernes grundlæggende normer,

anskuelser og tilhørende styringsværktøjer.

- Ledelse.

De fire principper har hver deres opfattelse af, hvad ledelse er og bør være (god

ledelse). Variablen understøtter direkte undersøgelsens fokus på styringsværktøjer,

som understøtter udvikling af ledelse i forsvaret.

- Medarbejdere.

På samme måde som ledelse, har principperne også hver deres opfattelse af

”gode” medarbejdere (ledere/menige). Variablen understøtter direkte

Figur 3

karakteristika

ved

styringsprincipperne

Side 24 af 86

undersøgelsens fokus på styringsværktøjer, som understøtter medarbejderudvikling

i forsvaret.

- Innovation.

Variablen belyser de forskellige princippers bud på, hvordan innovation bør foregå.

Undersøgelsens formål er at belyse, hvordan forsvaret imødekommer nye

udfordringer, der til en vis grad forudsætter udvikling eller innovation. Der kan derfor

være en vis sandsynlighed for at genfinde innovationskarakteristika fra et eller flere

af de fire grundprincipper i undersøgelsens empiri.

1.6.1. Empiri Nedenfor er beskrevet grundlaget for den kvalitative udvælgelse af dokumenterne.

Hvorefter de udvalgte styringsværktøjer/dokumenter præsenteres og deres specifikke

bidrag til undersøgelsen fremhæves.

Undersøgelsens fokus på forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring ledelse og

personeludvikling er den overordnede guidance for udvælgelsen af empiri.

De nye militære og administrative udfordringer er som tidligere nævnt gradvist opbygget

siden afslutningen af den kolde krig. Styringen af forsvaret i forhold til at imødekomme

disse udfordringer er således også en fortløbende proces, som politisk er fokuseret

omkring indgåelse af nye forsvarsforlig med 5 års mellemrum.

I den forbindelse er forsvarsforliget (2005-2009) blevet betegnet som et skelsættende

forlig i nyere tid. Forsvarets grundlæggende organisation nedlægges og erstattes af en

mere forretningslignende model Dansk Forsvars Management Projekt (DeMap), betydelige

kapaciteter nedlægges og værnepligten reduceres fra 9 til bare 3 måneder. Alle tre værn

(hæren, søværnet og flyvevåbnet) nedlægger hele operative kapaciteter, som ikke tidligere

har fundet sted i forbindelse med besparelser. En operativ kapacitet er fx

undervandsbådene og jord til luft forsvarsmissiler. Med en kapacitet følger også en

specifik evne til at føre krig fx evnen til at bevæge sig under vandet med

undervandsbådene eller evnen til at nedskyde fjendtlige fly fra jorden med jord til luft

missiler.

Side 25 af 86

Tidligere har man reduceret omfanget af kapaciteterne fx reduceret antallet af kampvogne

eller nedsat aktivitetsniveauet i form af øvelser, skydninger og uddannelsesaktiviteter.

Journalist Christian Brøndum tegner i artiklen ”Generalens længste dag” fra 2004 et billede

af en forligsproces, som er ret skelsættende. Blandt andet fordi man er villig til at ”slagte

hellige køer” for at holde de finansielle rammer og tilpasse forsvaret til internationale

operationer (Brøndum, 2004). De hellige køer er i den forbindelse værnepligtslængden og

fjernelsen af hele kapaciteter.

Der er altså tale om en meget kraftig reformering af forsvaret, som efterfølgende

afstedkommer en række styringsmæssige tiltag fra forsvarets øverste ledelse.

I forbindelse med forligsimplementeringen i årene 2005-2009 indfører forsvarets øverste

ledelse nogle interessante styringsværktøjer i kølvandet på den ”skelsættende”

forligsaftale.

- 1½ år (2006) efter forligets indgåelse udskifter forsvaret det gamle styringsværktøj

Forsvarets Personel Udviklings- og Bedømmelses System (FORPUBS) med et

nyere system benævnt Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem

(FOKUS). Begge værktøjer beskæftiger sig som navnene antyder med udvikling og

bedømmelse af medarbejderne.

I 2012 udkommer en revideret FOKUS 2.0 version, som er udviklet på baggrund af

forsvarets erfaringer med FOKUS 1.0 fra 2006 gennem 6 år.

- 2½ år (2007) efter forliget iværksættes implementeres styringsværktøjet Mission,

Vision og Strategi (MVS) fra forsvarets øverste ledelse og ned gennem forsvaret.

Et kernebudskab fra MVS er ”som udgangspunkt er det vigtigt, at alle Forsvarets

medarbejdere som minimum kender til forsvarets mission som grundlaget for, at vi

alle trækker i samme retning” (FKO DIR LE 121-0, 2007). Hvilket fremhæver

værktøjets generelle karakter og funktion som ledestjerne for udviklingen af

forsvaret som helhed.

- 4 år (2008) efter forliget udgives styringsværktøjet forsvarets ledelsesgrundlag (LG),

som indeholder retningslinjer for, hvordan den gode ledelse kan fremmes i

forsvaret. LG er et bindemiddel mellem FOKUS og MVS, hvor LG ikke udstikker

Side 26 af 86

konkretet handlingsanvisninger, men lægger op til en decentral videreformidling og

behandling af budskaberne i LG med medarbejderne ude i organisationen.

Af de tre meget markante styringsværktøjer, som implementeres i forlængelse af en

betragtelig reformering af forsvaret, har jeg valgt at udtage FOKUS og LG som empiri.

MVS værktøjet vurderes at sigte for generelt i forhold til udviklingen af forsvaret i forhold til

undersøgelsens fokus på ledelse og medarbejderudvikling.

Dokumenter Beskrivelse Relevans/begrundelse for udvælgelse

Forsvarets

Kompetenceudvikling

s- og bedømmelses-

system (FOKUS 2.0)

fra 2012.

Det tilhørende

Tipskatalog for

udvikling af

medarbejder-

kompetencerne er fra

2007. Da der i

skrivende stund ikke

er udgivet en nyere

version.

FOKUS beskriver,

hvordan forsvarets

medarbejdere (ledere

og specialister)

bedømmes og ønskes

kompetenceudviklet.

En organisations medarbejder-

kompetencer er afgørende for ressourcer

som stilles til rådighed for

opgaveløsningen. Hvis opgaven eller

væsentlige vilkår for opgaveløsningen

ændres, kan man også forvente et

strategisk fokus på udvikling af

organisationens

medarbejderkompetencer til de nye

udfordringer.

FOKUS giver et indtryk af principper,

som gælder for forsvarets syn på

medarbejderne (bedømmelse) og deres

udvikling. Dermed giver en undersøgelse

af værktøjet et blik for, hvilke principper

der skal gælde for forsvaret

personeludvikling frem mod de nye

udfordringer.

Kompetence udviklingen af

medarbejderne tager afsæt i forsvarets

aktuelle og fremtidige opgaveløsning.

Side 27 af 86

De personlige kompetencer i FOKUS er

udvalgt og defineret i overensstemmelse

med forsvarets vision, hvilket

understreger værktøjets blik for

personeludvikling i forhold til udvikling af

forsvaret.

Forsvarets

Ledelsesgrundlag fra

2008

- Bilag til FKO DIR

121-1

Ledelsesgrundlaget

skal skabe en fælles

forståelse af god

moderne ledelse for

alle forsvarets ansatte.

Hvor såvel ledere som

medarbejdere

medvirker til at forme

de værdier og den etik,

som forsvaret skal

samles om, og som

forsvarets

medarbejdere skal

være kendte for i

omverdenen.

Ledelsesgrundlaget udgør sammen med

hoveddokumentet FKO DIR 121-1

”Styring i forsvaret” fra 2004 et ”formelt”

set meget centralt styringsdokument

”internt” i forsvaret.

Ledelsesgrundlaget udgives ca. 4 år efter

indgåelsen af et af de mest skelsættende

forlig (2005-2009) for forsvaret i nyere

tid. Dermed kan det forventes, at LG har

fokus på udviklingen af ledelsen i

forsvaret i overensstemmelse med de

nye udfordringer afdækket i forliget og

den efterfølgende

implementeringsperiode frem til 2008.

Ledelsesgrundlaget anvendes til

undervisning i ledelse på de forskellige

uddannelsesinstitutioner. Ved

tjenestestederne er det tænkt anvendt

som referenceramme for

ledelsesdiskussioner generelt.

Hvorfor det har en stor rækkevidde og

kontaktflade i forsvaret, som

understreget værkøjets centrale karakter.

Side 28 af 86

I undersøgelsen bidrager LG primært til

at belyse fokus på ledelsesudvikling i

forsvaret.

1.6.2. Afgrænsning I forhold til undersøgelsens problemformulering ”Hvilke styringsprincipper kan identificeres

i forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring ledelse og medarbejderudvikling” er der

foretaget følgende afgrænsning.

- Undersøgelsen afdækker kun de teoretisk gældende styringsprincipper i udvalgte

styringsværktøjer. Den afdækker ikke den praktiske virkelighed eller

”styringsmæssige” omgivelser, som værktøjerne implementeres i. I Åkerstrøms

perspektiv betyder det, at styringsværktøjerne praktisk kan blive anvendt i en

kontekst med andre styringsværktøjer, hvor deres funktion og effekt på ledelses- og

personeludvikling ikke understøtter de grundlæggende styringsprincipper bag

værktøjerne.

Det er en usikkerhed ved undersøgelsen, som kun kan reduceres ved at undersøge

de faktiske styringsmæssige omgivelser for værktøjerne, hvilket ikke sker i denne

undersøgelse.

Side 29 af 86

2. Operationalisering af Leon Lerborgs styringsprincipper I dette kapitel præsenteres og operationaliseres undersøgelsens teori. Der indledes med

en beskrivelse af de fire overordnede styringsprincipper og deres historie med baggrund i

Lerborgs styringsparadigmer. Da princippernes repræsenterer grundlæggende

tankemønstre/antagelser, mener jeg, at den historiske tilblivelse kan bidrage til at belyse

deres karakteristika. Tankemønstre og antagelser bygger i min optik ofte på erfaringer i

positiv eller negativ forstand, som kan bidrage til forståelsen af grundtanker og grund-

antagelserne i principperne. Erfaringerne genfindes i et historisk perspektiv.

Lerborg opererer med to humanistiske og to markedsorienterede principper, som er

varianter af grundprincipperne. Begge sæt principper befinder sig forsat i samme

kvadranter som grundprincipperne jf. Figur 1Figur 1 på side 13. Det humanistiske princip

er opdelt i to principper; humanisme princippet og relations princippet. NPM er opdelt i et

NPM-markeds princip og et NPM-kontrakt princip.

Med henblik på at afgrænse undersøgelsens variable vælger jeg, at samle betragtningerne

i henholdsvis ”Human Relation Management” (HRM) og ”New Public Management” (NPM)

principperne. Dermed minimeres også fokus på Lerborgs princip betragtninger til fordel for

et større fokus på anvendelsen af disse i undersøgelsen.

Efterfølgende udledes undersøgelsens analysevariabler med særlig fokus på deres

anvendelse overfor styringsværktøjer omkring ledelses- og personeludvikling. Se Figur

3Figur 3.

2.1. Det fagprofessionelle styringsprincips, generelle karakteristika. Styringsprincippet findes ved de faglige specialister, som primært er optaget af at udføre

deres erhverv eller profession som f.eks. undervisning, forske, helbrede syge, passe børn

eller bekæmpe fremmede militære styrker. Her styrer man ofte efter det faglige indhold.

Det grundlæggende princip har fokus8

8 Begrebet fokus bruges her i sin oprindelige betydning, hvor en linse (kamera/kikkert) bryder og samler lyset i et fokuspunkt. Dermed står noget skarpt og andet uklart. De grundlæggende tankemønstre i styringsprincipperne er her et symbol for linsen, som stillet skarp på styringsrelevante forhold – her på ønsket om autonomi.

på ønsket om autonomi, hvor faglig dygtighed er i

centrum. Princippet anser bureaukratiet i de offentlige institutioner for begrænsende for

faglig udfoldelse.

Side 30 af 86

Princippet forsvares af de fagprofessionelle selv og deres organisationer (fagforeninger,

interesseforeninger), men ofte også af brugere og brugerorganisationer (våben industri,

NATO). (Lerborg, 2010)

Som et nutidigt eksempel kan fremhæves oberst og forfatter Lars Møllers kommentar i en

artikel i dagbladet information, som omhandler, at to af forsvarets topofficerer er under

mistanke for med fuldt overlæg at have givet regeringen og Folketinget forkerte

oplysninger om antallet af fanger, som Danmark tog under Irak-krigen. Lars Møller

erkender rod i regnskabet (administrationen/bureaukratiet), men udtaler ”Det var helt

naturligt. Drengene i Irak var jo i krig for første gang, og de havde helt ærligt andre og

vigtigere ting at tænke på end at holde rede på antallet af tilbageholdte” (Aagaard, 2012)

Udtalelsen er et meget godt eksempel på et argument, som refererer til de

fagprofessionelle principper, hvor det vigtige var udførelse af professionen – ”i krig”.

Argumentet forstærkes ved tilførelsen af ”for første gang”, som fremhæver, hvor urealistisk

det er at forvente administrativ/bureaukratisk fokus i denne fagligt svære situation.

Princippet understøtter faglig dygtighed og engagement i organisationer.

Historisk perspektiv.

Før moderniseringen (1850-1920) (industrialiseringen og demokratiseringen) var det

offentlige (i datidens forstand) domineret af de fagprofessionelle: soldater (krig), politi (lov

og orden), brandmænd, præster, lærer osv. De var grundet deres profession en god del

bedre end lægmand til at løse de pågældende opgaver, og de udviklede også deres

professionelle stolthed. De var ikke nødvendigvis knyttet til staten og styrede mere eller

mindre sig selv, hvilket gav anledning til stor forskellighed i f.eks. måden at brandslukke,

undervise osv. Der var med andre ord ikke så meget orden og ensartethed i staten/landet.

2.1.1. Syn på ledelse. Fagligheden er i dette princip i centrum, og ledelsen er ganske ofte hierarkisk, hvor den

fortsatte9

9 Den nærmeste hierarkiske leder, som en medarbejder referer til.

udøver faglig supervision. Retten til ledelse er forankret i stillingsstrukturens

hierarkiske opbygning, faste rutiner og rolleforventninger. Generelt er der behov for faglige

Side 31 af 86

ambitioner, stædighed, selvtillid, nysgerrighed og udviklingstrang hos lederne (Lerborg,

2010, s. 61-71 + 166).

Her kan udledes, at princippets fokus fremhæver ledere, som er fagligt dygtigere og bedre

uddannet indenfor fagligheden end deres underordnede. Princippets blik for faglighed og

autonomi kan forventes at medføre ledelsesudviklingsfokus på systemer for bedømmelse

af faglig kunnen og tildeling af ledelsesansvar gennem intern uddannelses-

/udviklingsaktiviteter. Intern uddannelse og udvikling sikrer styring (autonomi) af

fagligheden, og hvem der certificeres til næste kvalifikationsniveau og dermed faglig

status.

2.1.2. Syn på medarbejderen. Princippet bygger på en organisationsopbygning, hvor alle har faste roller og opgaver. Her

er faste karriereveje som f.eks. på hospitalerne, hvor der er en progression over

sygeplejeassistent, sygeplejeske, oversygeplejeske, afdelingssygeplejeske,

chefsygeplejeske, læge, overlæge, speciallæge samt under inddelinger i fagspecialer

(Lerborg, 2010, s. 205). Samme opdeling findes i forsvarets grads (menig, sergent,

officerer…) og fagbetegnelser (hær, søværnet, teknisk, taktiske, sanitet, signaltjeneste

osv.).

Hos medarbejderne er fagligheden i centrum, som dannes gennem centralt certificeret

uddannelse, erfaring og kompetenceudvikling. Den faglige kompetente må kunne

demonstrere sine kompetencer for at være rette person til rollen og gøre sig fortjent til

næste faglige niveau. (Lerborg, 2010, s. 203-209).

Her kan udledes, at medarbejderudvikling understøttes af metoder til opsamling af erfaring

og måling af de faglige kompetencer i forhold til nuværende rolle og faglige ansvar.

Værktøjerne skal understøtte vurderingen af medarbejderens mulighed for gennem

erfaring eller uddannelse at avancere til næste faglige niveau. Fx kan søfartsbøger og

piloters logbøger ses som et sådanne værktøj, der understøttes af centrale

kursus/certificerings forløb.

Side 32 af 86

2.1.3. Syn på udvikling. Innovation eller udvikling genereres gennem viden. Forskning, kompetenceudvikling,

videndeling og kurser i afskærmede videninstitutioner er foretrukne vej til videnbaseret

udvikling i princippets perspektiv. Udviklingen faciliteres gennem forskningsinstitutioner,

videnscentre, uddannelsesinstitutioner og kursusvirksomhed, hvorfra de nye

”kontrollerede” udviklingstiltag spredes til organisationen gennem indlæring (uddannelse,

efteruddannelse), kurser og publikationer (Lerborg, 2010, s. 172-173).

2.2. Bureaukratiske styringsprincipper, generelle karakteristika. Disse principper findes som ryggraden i styringen af den offentlige sektor i form af

regelstyring, hierarki, klar arbejdsdeling og ligebehandling. Det handler om standardisering

via regler og procedurer (ens behandling) samt en mulighed for at adskille politik og

administration (embedsværket). Embedsmanden som den upolitiske og pligtopfyldende

karakter er centralt i bureaukratiets principper, hvor man har pligt til embedstroskab og

ikke arbejder for at tilfredsstille egne behov. Medarbejdere ansættes og forfremmes i

henhold til kvalifikationer (uddannelse og erfaring).

Stillingerne udgør et hierarki af højere og lavere instanser, hvor de højere instanser har

ansvaret for underlæggende instanser. Arbejdsprocesserne er ofte via sagsdokumenter,

hvorfor tingene sker skriftligt, og sagsbehandlingen sker ud fra rent saglige (professionelle)

hensyn og i henhold til regler, som har gyldighed for området. De professionelle og

bureaukratiske styringsprincipper er traditionelt tilstede i offentlige organisationer, hvor

bureaukratiet omgiver fagligheden og sikrer ens behandling og politisk loyalitet.

Princippet understøtter orden og ensartethed.

Historisk perspektiv.

I takt med moderniseringens indførelse af demokratiet og industrisamfundet opstår

bureaukratiet i form af: national regulering, institutioner, overenskomster og

opgavedefinitioner for enkelte dele af staten. Der er en lang periode, hvor de

fagprofessionelle og bureaukratiske styringsprincipper fungerer godt sammen. Den

bureaukratiske styring af de professionelle omhandler især de administrative dele af de

fagprofessionelle organisationer (politi, militær, skoler osv.) indenfor økonomistyring,

Side 33 af 86

lønstyring og arbejdstidsregulering. Bureaukratiets vigtigste styringsværktøj i form af

regler, var derimod ikke særlig egnede til at styre det faglige indhold, hvor alle opgaver har

en unik faglig løsning jf. det fagprofessionelle princip.

Efter Anden Verdenskrig og særligt i 60’erne og 70’erne vokser den offentlige sektor

voldsomt, og de bureaukratiske styringsprincipper viser sig ikke at slå til. Væksten opleves

”ustyrlig”, og de stadig mere udbredte bureaukratiske styringsværktøjer fører til

ineffektivitet og konservatisme.

2.2.1. Syn på ledelse. Lederne skal kontrollere, justere og godkende de ansattes arbejde. De ansatte bliver

dermed ”overrefereret” mht. om forskrifter/standarder er overholdt. Lederen er en, som

”fagligt” kender reglerne bedre end sine ansatte. Grundprincippet efterspørger generelt

handlinger/beslutninger, hvor der bliver truffet afgørelse i forhold til gældende regler og

standarder. Dermed opnås større orden og ensartethed. Pligtetikken er styrende for

afgørelserne i organisationen og dermed også et styrende kvalitetsparameter ved

organisationens ledere. Pligtetik fremhæves, som at handle på baggrund af en vilje, hvis

princip kan gøres til almen lovgivning. Det handler om at ville det gode uden hensyn til

egen vinding. De centrale kvaliteter ved lederen er systematik, orden, planlægning og

kontrolvirksomhed (Lerborg, 2010, s. 196-203).

Det peger på, at styringsværktøjer til at fremme bureaukratisk ledelsesform har fokus på at

udvælge og belønne individer, som eksekverer beslutninger med lav fejlrate i forhold til

regler og direktiver. Samt individer, som optræder særligt loyalt og pligttro (pligtetik) mod

institutionen.

2.2.2. Syn på medarbejderen. I bureaukratiske organisationer er der udbredt hierarki og stor magtdistance, som peger på

at organisationens medarbejdere bliver målt på evnen til at efterkomme ordre loyalt og

pligttro. Princippernes fokus på skriftlighed i kommunikationen, peger på at medarbejderne

udvikles til udover objektivitet også at kunne formulere sig skriftligt korrekt. Princippets

fokus på ensartethed og effektivitet afleder formentligt et ønske om medarbejdere, som

kontinuerligt nedfælder erfaringer og bidrager til procesoptimeringer.

Side 34 af 86

2.2.3. Syn på udvikling. Princippet understøtter kontrolleret, rationel udvikling, som typisk sker via kommissioner,

udvalg, stramt styrede projekter og styrede møder. Analysevirksomhed og skriftlighed er

afgørende sammen med rationel udvikling. Udvikling søges gennemtænkt, analyseret og

planlagt (Lerborg, 2010, s. 172).

Princippets fokus på politisk loyalitet, regler og direktiver peger på, at udviklingstiltag

implementeres gennem opdatering eller udstedelse af nye regler, direktiver og processer.

2.3. New Public Management (NPM) styringsprincipper, generelle karakteristika. NPM princippet retter sig kritisk mod de bureaukratiske og fagprofessionelle principper i et

forsøg på fra politisk niveau at styre og effektivisere den offentlige sektor.

Markedsmekanismerne bag princippet understøtter konkurrence og frie markedskræfter,

som skal sikre fornyelse og effektivisering ved institutionerne således, at disse ikke går til

grunde som virksomhederne på det kommercielle marked. NPM sætter fokus på outputtet

fra institutionerne samt deres respektive omkostninger for staten. Der er et overordnet

fokus på resultater og deres målbarhed.

Det frie marked er decentraliseret, hvilket også er et dominerende princip i NPM i form af

afbureaukratisering. I stedet for stram styring, som skabte ensartede formelle institutioner,

processor og ydelser, ønskes der frihed til at opføre sig unikt og produktudviklende i

forhold til markedets behov (selvstyring). Det frie marked er kendetegnet ved, at nogen

udbyder produkter/serviceydelser og nogen køber disse. Pris og kvalitet tilpasses

dynamisk og automatisk efter forholdet mellem udbud og efterspørgsel. I NPM oprindelige

version var udbyderne de offentlige institutioner, som leverede direkte til borgerne

(sundhed, veje, orden) og indirekte gennem varetagelse af statens interesser (forsvar,

udenrigspolitisk indflydelse osv.) I denne betragtningsmodel er forsvarets kunder både

politikerne (internationale operationer) og borgerne (sø-redning, eftersøgning).

Medarbejderne (mennesket) rummer potentiale for selvstyring og ansvarlighed uden pligt,

og skal derfor styringsmæssigt frisættes. NPM principperne lægger vægt på

Side 35 af 86

styringsværktøjer som Ny Løn10, direktørkontrakter samt taxameterstyring11

Princippet understøtter innovation, effektivitet og dokumentation gennem bl.a. styring via

kontrakter mellem bestiller (principal) og udfører (agent).

, som

understøtter grundlæggende markedslogikker i princippet. Det er resultaterne, der tæller,

og dem, man belønnes efter.

Resultaterne ses i stigende omfang opnået gennem kontraktstyring, som tager afsæt i

ledelsessporet, der skal bringe den offentlige sektor under kontrol via ledelse,

strategiudvikling og resultatorientering (resultatkontrakter). Kontrakt modellen bygger på

principal og agent princippet. Hvor principalen en overordnet person, som har en agent

underlagt sig. Agenten (medarbejderen) betragtes her som en person med en selvstændig

virksomhed (medarbejderen selv), der leverer ydelser til principalen.

Historisk perspektiv.

Bureaukratiet havde medført en oplevelse af ineffektivitet og konservatisme, som man i

80’erne søgte at løse gennem inspiration fra det ”frie/kommercielle ” marked. Markedet var

kendetegnet ved at være effektivt og innovativt (kontinuerlig forandring), hvorfor man

ønskede at importere nogle styringsprincipper fra dette domæne. NPM ville effektivisere

gennem afbureaukratisering, og skabe udvikling i de professionelle organisationer gennem

f.eks. målstyring og benchmarking.

Der opstår stor modstand mod indførelse af markedsvilkår i den offentlige sektor, fordi det

bl.a. vil skabe for meget privatisering og udlicitering, for meget deregulering og for mange

brud med de vante hierarkier, hvilket blev opfattet som kaotisk, usikkert, uklart og

ukontrollabelt. Derfor skifter markedsprincippet fokus og får succes i en ”kontrakt” version.

Hvor der skabes en vis forandring gennem aftaler og resultatmålinger i hierarkiske

relationer, hvor trygheden og orden bevares og nogen steder forstærkes. Det udvikler sig

dog nogen steder til så meget orden, at man i stigende grad talte om overkontrol,

centralisme og minuttyranni.

10 I 90’erne indføres Ny Løn systemet i staten, som åbner mulighed for at aftale individuelle løntillæg. 11 I 90’erne indføres systemet, som giver bevillinger til skoler/uddannelsesinstitutioner proportionalt med antallet af bestået elever.

Side 36 af 86

2.3.1. Syn på ledelse. Her er mere fokus på den mere traditionelle virksomhedsledelse, hvor lederen har retten til

at lede og fordele arbejdet samt sætte mål for de ansatte (undergivne). De til rådighed

værende ressourcer skal anvendes på den mest hensigtsmæssige måde i forhold til

effektivitet og mål for organisationen. Når kulturen er velfungerende drives den af en

stærk, oplyst og retfærdig leder, son har omsorg for sine medarbejdere, og derved skaber

loyalitet fra sine medarbejdere.

Ledelse handler også om at sikre opfyldelse af forudgivne, detaljerede og målelige mål.

Abstrakte mål gøres håndgribelige, organiseres via handleplaner til organisering og der

følges op på resultaterne (afrapporteres) (Lerborg, 2010, s. 167 + 215).

Af de generelle karakteristika samt de ledelsesfokuserede kendetegn kan det udledes, at

styringsværktøjer for implementering af NPM ledelseskarakteristika har fokus på ledernes

evne til at opfylde kontrakter/forventning og indgå lignende med deres medarbejdere. Det

handler ikke om regel opfyldelse eller faglighed men om at møde ”kundens” forventninger

internt som eksternt.

2.3.2. Syn på medarbejderen. Princippet understøtter en læringsstil, hvor individet er åbent overfor nye erfaringer og

eksperimenter. Man er optaget af om tingene virker, og ikke om det er i overensstemmelse

med en større faglighed eller regler. Det handler om at skabe nytteværdi, resultater og

brugertilfredshed (Lerborg, 2010, s. 213-217).

Det fremhæves, at der lægges vægt på typer, som er driftsikre, metodiske, strukturerede

og i stand til at leverer varen under pres (Lerborg, 2010, s. 167).

Styringsværktøjer for udvikling af medarbejderne i organisationen har dermed formentligt

fokus på måling af evnen til netop at levere aftalte resultater samt arbejde under pres og

tilpasse sig opgaven.

2.3.3. Syn på udvikling. Markedsdreven innovation bygger på muligheden for at få en gulerod eller angsten for at

tabe – konkurrenceprincip. Konkurrencen i offentlige institutioner skabes omkring at

imødekomme brugernes behov eller ønsker både internt og eksternt.

Side 37 af 86

Innovation kan også skabes gennem indbygget ”ambitiøse” mål i kontrakten mellem

organisationer og individer. Organisationer og individer udvikles gennem kontraktbundne

krav, som forudsætter udvikling eller innovation for indfrielse (Lerborg, 2010, s. 172).

2.4. Human Relations Management (HRM) styringsprincipper, generelle karakteristika. HRM princippet er optaget af de mennesker og grupper, som organisationer består af.

Traditionelt set har princippet bekendt sig til styringsværktøjer som udviklingssamtaler,

kompetenceudvikling, seminarafholdelse og teambuilding. I det senere er fokus lagt på

grundprincipperne i Socialkonstruktionisme12

AI (anerkendelses) betegnelsen handler om at have fokus på det positive fremfor det

negative. I stedet for at fokusere på problemer/svage områder skal der skabes positive og

ønskelige fremtidsbilleder, som fyrtårn for organisationers og personlig udviklingen.

Derefter udvikles en serie af konkrete handlinger, som fører frem til den ønskelige situation

(fyrtårnet). Populære styringsværktøjer handler ofte om at synliggøre og facilitere

refleksionsprocesser, som også spiller en afgørende rolle i forandringsprocesser.

og Appreciative Inquiry (AI).

Socialkonstruktionisme kommer til udtryk på den måde, man arbejder med bevidsthed,

opfattelser, sprog, mellemmenneskelige relationer, bevidsthedsdannelser/-konstruktioner

og dialog, som understøtter et underlæggende princip om, at verden og fremtiden

konstrueres. Forandringer i organisationer beror på at forandre bevidsthed og sprog

gennem samtaler mellem organisationens aktører. HRM principperne vil styringsmæssigt

have tendens til ikke at anse f.eks. regler, struktur (organisationer) og teknologi som

betydningsfulde for organisationers forandring alene. Medmindre disse ”fysiske værktøjer”

gøres til genstand for oplevelse gennem eks. samtale, hvor grupper (sociale relationer)

danner deres egen ”virkelighed” med de nye værktøjer.

Generelt er anerkendelse et centralt begreb i HRM princippet, hvor man anerkender

oplevelser, følelser og handlinger hos det enkelte individ. Der tages ofte udgangspunkt i

individets eller medarbejderens person og situation.

12 Her skelnes ikke mellem socialkonstruktionisme og socialkonstruktiovisme.

Side 38 af 86

Historisk perspektiv.

I forbindelse med indførelsen af markedslignende styringsprincipper (større autonomi –

selvstyring) blev det klart, at det øget tempo, effektivisering og forandring krævede en

indsats for medarbejderne, som nu skulle agere efter helt andre principper end

fagligheden og embedsmandsbureaukratiet havde forventet. Det krævede en smøring af

samarbejdsrelationerne og den enkeltes motivation til selvstyring. Det skulle det

humanistiske styringsprincip indføre. Princippet skulle skabe motivation til at opfylde

målene via f.eks. teambuilding og værdiledelse. De nye styringsværktøjer skulle gennem

motivation skabe sammenhæng i det, der let kunne blive fragmenteret, når NPM havde

ryddet de integrerende og ordensskabende regler af vejen.

Efter at NPM principperne i nogle tilfælde udviklede sig dysfunktionelt med overdreven

styring til følge. Udviklede HRM princippet sig som modsvar til et meget positivt og

tillidsbaseret princip.

Det positive og tillidsbaserede HRM princip blev til antagelser om, at mennesker kan styre

sig selv, lede sig selv og være myndige i forhold til den situation de står i.

2.4.1. Syn på ledelse. Generelt er der ikke brug for ledelse i mere traditionel forstand, da alle bør kunne lede sig

selv. Ledelse handler her om at kunne facilitere refleksive processer i det enkelte individ.

Det er f.eks. her, at coaching og coaching baseret ledelse bliver foretrukket. Her giver

coaching ikke svar men spørgsmål, som understøtter refleksionsprocessen hos den

coachende, der selv fremkommer med svarerne.

Overordnet har princippet blik for værdier og kulturskabelse gennem sproget

(socialkonstruktionisme), som danner et individuelt ledelsesgrundlag i et minimalt hierarki

med meget lav magtdistance (Lerborg, 2010, s. 167).

Det kan herfra udledes, at styringsværktøjer for udvikling af HRM relateret

ledelsesprincipper har fokus på værdier og kommunikationsmetoder.

Side 39 af 86

2.4.2. Syn på medarbejderen. I en organisation uden for udbredt brug af formel magt, specifik faglighed eller

regler/direktiver sættes der fokus på medarbejdernes motivation, værdier, kultur og

samarbejde (Lerborg, 2010, s. 167).

Med princippets fokus på kommunikation, refleksion og selvledelse i overensstemmelse

med institutionsbundne værdier, kan det udledes, at medarbejderne udvikles mod

kommunikationsevner, refleksionsevner, personlige sociale kompetencer og

værdiforankring. I overensstemmelse med principperne ved AI og coaching skal

medarbejderne selv kunne udpege fordelagtige udviklingsområder (faglige og personlige),

som den enkelte udvikler sig frem i mod.

2.4.3. Syn på udvikling. Udvikling sker gennem praktisk dreven læring på individbasis, i grupper eller i netværk.

Der er også fokus på kreativ udvikling, hvor dekonstruktion af eksisterende tanke- og

organisationsformer er tilladt (Lerborg, 2010, s. 167).

Grundet princippets manglende hierarki og store fokus på refleksion, kommunikation og

kreativitet argumenterer for, at udvikling foregår decentralt på baggrund af den konkrete

situation i en refleksiv forsøgstilgang. Den institutionelle styring af udviklingen sker

gennem institutionens værdier og kulturer.

Side 40 af 86

3. Analyse: Identifikation af styringsprincipper i styringsværktøjerne I dette kapitel undersøges de to udvalgte styringsværktøjer med henblik på at identificere

de dominerende styringsprincipper i hvert værktøj. De to værktøjer behandles sekventielt

startende med forsvarets kompetenceudviklings- og bedømmelses-system (FOKUS 2012)

og efterfølgende forsvarets Ledelsesgrundlag (2008). Hver af de to delundersøgelser

afsluttes med en delkonklusion i forhold til, hvilke styringsprincipper der er dominerende i

det aktuelle værktøj.

3.1. FOKUS styringsprincipper FOKUS er udviklet ved Forsvarsakademiets Institut for Ledelse og Organisation, som også

støtter op omkring FOKUS ved at yde ad hoc rådgivning til alle enheder i forsvaret

(Forsvarsakademiet, 2012).

FOKUS består overordnet af en bedømmelsesdel og en udviklingsdel. Værktøjet

understøtter dels forsvarets bedømmelse af sine medarbejdere, men også styringen af

kompetenceudviklingen ved medarbejderne. Det gøres for at forsvaret kan løse sine

opgaver bedre, og for at sikre, at medarbejdernes behov og ønsker om faglige og

personlige udvikling bliver opfyldt (Forsvarsakademiet, 2012).

Konkret består FOKUS af følgende delelementer:

- Kompetencecirklen (2012).

- Tiltrædelsessamtale (2012).

- Udviklingskontrakt (2012).

- Opfølgningsaktiviteter (2012).

- Bedømmelsesdel/Personudtalelse (2012).

- Tipskataloget – for kompetenceudvikling på jobbet og af de 17 FOKUS

kompetencer (2007).

Centralt i FOKUS er en kompetencecirkel med opgaven i centrum, som grafisk placerer og

grupperer 16 personlige kompetencer i 4 udfaldsrum; Relationer, Stabilitet, Fornyelse og

Side 41 af 86

Resultater. De 4 udfaldsrum genfindes i Ledelsesgrundlaget, som behandles

efterfølgende. Cirklen viser, hvilke personlige kompetencer, der skal anvendes i

opgaveløsningen for at understøtte fx fornyelse eller stabilitet i opgaveløsningen

(Forsvarsakademiet, 2012, s. Kompetencefolder).

Side 42 af 86

3.1.1. Landkortet over styringsprincipper. Inden FOKUS betragtes gennem

de 4 styringsprincippers prismer vil

jeg betragte kompetence cirklen

fra et mere generelt perspektiv i

forhold til Lerborgs landkort med

styringsprincipper.

FOKUS organiserer tilsyneladende

medarbejdernes personlige

kompetencer i forhold til opgaven

indenfor nogle udfaldsrum, som

indledningsvist kan have et

sammenfald med Lerborgs

orientering af styringsprincipperne.

Professions princippets

karakteristika omkring at

understøtte faglighed og stabilitet

genfindes ordret i cirklens

nederste venstre kvadrant.

Begreberne i cirklen uddybes i en

medfølgende kompetencefolder til

FOKUS. Under udfaldsrummet

”Stabilitet” fremgår fx sætninger som; ”Forudser og tilrettelægger hvert trin i

opgaveløsningen” og ”Holde et højt fagligt niveau i opgaveløsningen”. En medarbejder,

som udviser disse kompetencer i forbindelse med opgaveløsningen, bidrager derfor med

kvaliteter, som understøttes af det professionelle styringsprincip.

Bureaukrati princippets karakteristika omkring handlinger/beslutninger kan genfindes

direkte i ordlyden i cirklens nederste højre hjørne. Under udfaldsrummet ”Resultater”

fremgår fx sætninger som; ”Styring – Vurderer løbende om opgaveløsningen stemmer

overens med det planlagte og foretager de nødvendige justeringer”, som peger på at

skabe bureaukratisk orden og ensartethed i opgaveløsningen. Det bureaukratiske princip

humanistiske

paradigme

paradigme

paradigme

orientering M

orientering

Side 43 af 86

efterspørger også loyalitet og pligtetik, som kan genfindes i sætningen ”Initiativ – Går foran

i løsningen af opgaver”. Her er ikke meget fokus på selve opgaven eller individet, blot at

medarbejderen går foran og dermed gør sin pligt.

Selve udfaldsrummet er benævnt Resultater, som umiddelbart peger på karakteristika ved

NPM princippet. Men her er det interessant at kigge på forskel i forståelsen af

resultatorienteret kompetencer ved henholdsvis bureaukrati og NPM principperne.

Bureaukratiet har fokus på resultater i form af hurtigt og korrekt opgaveløsning. Korrekthed

er i forhold til institutionsbunde forventninger (regler, chefens direktiv osv.). Anderledes er

NPM princippernes resultatorientering fokuseret på bundlinjen og imødekommelse af

kundens forventninger i overensstemmelse med de frie markedskræfter.

I kompetencekataloget beskrives resultatorienterede kompetencer som; ”Styring – sætte

retning og koordinere indsatsen og holde opgaveløsningen indenfor det planlagte,

Beslutningstagning – opnår accept for trufne beslutning”. Disse kompetencer peger mere

på bureaukratiske karakteristika om fx at skabe orden, ensartethed (planlagte) og vilkår for

hierarkisk ledelse (accept for beslutninger).

I udfaldsrummet Resultater findes der derfor kompetencer, som det bureaukratiske

styringsprincip understøtter.

NPM princippets karakteristika omkring de fleksible markedsprincipper kan genfindes i

cirklens øverste højre hjørne. I udfaldsrummet ”Fornyelse” lægges der fx vægt på

kompetencer som ”Fleksibilitet – udvise parathed til at gøre tingene på andre måder –

Påtage sig nye opgaver og arbejdsrutiner, når det er nødvendigt”. Det er kompetencer, der

kan forventes i det frie marked, hvor det handler om at møde ”kundens” forventninger

gennem innovation og selvstyring. Udfaldsrummet rummer også kompetencer omkring at

være helhedsorienteret, som handler om at tage højde for fælles opgaveløsning i egen

opgaveløsning. Her genfindes NPM fokus på at anvende (her egne) ressourcerne på den

mest hensigtsmæssige måde i forhold til effektivitet og mål for organisationen.

Udfaldsrummet ”Fornyelse” har derfor i lighed med NPM princippet fokus på at tilpasse

kravene og vilkårene for opgaveløsningen gennem innovation/fornyelse i organisationens

perspektiv.

Side 44 af 86

I udfaldsrummet ”Fornyelse” findes der derfor kompetencer, som NPM styringsprincippet

understøtter.

HRM princippets karakteristika omkring mellem menneskelige relationer, samarbejde,

motivation og kommunikation kan genfindes i cirkelens nederste øverste venstre.

Udfaldsrummets betegnelse, ”Relationer” er begrebsmæssigt sammenfaldende med et

centralt begreb for HRM princippet. I udfaldsrummet handler det fx om at ”Udvise en

positiv og anerkende tilgang til andre”, som skaber motivation hos andre. ”Samarbejde –

skabe gode samarbejdsrelationer – også på tværs af fag og personelgrupper” er

sammenfaldende med NPM princippets fokus på samarbejde. Det understøtter også NPM

modpols position til faglighedens og bureaukratiets opdeling af medarbejderne i

henholdsvis fag og personelgrupper. Forsvaret opdeler sine militære medarbejdere i tre

grundlæggende personelgrupper med forskellig militærgrader (menige, sergenter,

officerer), som i overensstemmelse med bureaukratiet afgør, hvem der kan

supervisere/lede hvem i hierarkiet.

I udfaldsrummet ”Relationer” findes der derfor kompetencer, som HRM styringsprincippet

understøtter.

Opsamling landkort perspektivet

I Lerborgs landkort perspektiv med styringsprincipper kan der udledes, at FOKUS har fire

udfaldsrum med personlige kompetencer, som er sammenfaldende med de fire

styringsprincipper og deres indbyrdes placering i et koordinatsystem (se Figur 4Figur 3).

Det giver ikke umiddelbart noget indtryk af, hvilke styringsprincipper der er dominerende i

personeludviklingsværktøjet FOKUS. Men i styringsprincipperspektivet kan udledes, at

FOKUS fremstår meget fleksibelt og ”intelligent” i forhold til at kunne understøtte en

dynamisk medarbejderudvikling. En medarbejderudvikling, som afhængigt af

udfaldsrummet kan understøtter de enkelte styringsprincipper.

3.1.2. Fagprofessionelle styringsprincip. I dette afsnit vil jeg betragte FOKUS gennem det fagprofessionelle styringsprincip og dets

karakteristika. Derved identificeres i hvilken udstrækning FOKUS kan opfattes som et

styringsværktøj i overensstemmelse med det fagprofessionelle styringsprincip.

Side 45 af 86

Det første, der identificeres gennem faglighedens perspektiv, er metoden hvormed

FOKUS er udviklet og søgt legitimeret ved den militære fagprofession.

Som det først i præsentationsmaterialet for FOKUS i 2007 fremgår det; ” Forsvaret skal

have et nyt personelbedømmelses- og udviklingssystem. Fakultet for Militærpsykologi,

Ledelse og Pædagogik (FMLP) ved Forsvarsakademiet har udviklet det nye system i tæt

samarbejde med Forsvarskommandoen, Forsvarets Personeltjeneste,

kommandomyndigheder, personelorganisationer - og ikke mindst Forsvarets

medarbejdere.”

Her fremhæves at udviklingen indenfor personelbedømmelse- og udviklingssystemet er

foregået hos forsvarets øverste faglighed for ledelse og pædagogik (FMLP) ved

Forsvarsakademiet. Det militærfaglige personel i forsvaret udgøres af soldater på

grundlæggende tre niveauer (menige, sergenter og officerer), som alle uddannes internt

på forsvarets skoler og uddannelsesinstitutioner. Den sidste ”fagprofessionelle”

uddannelse i forsvaret er stabskursus ved Forsvarsakademiet. Forsvarsakademiet

foretager også forskning med henblik på at understøtte udviklingen af forsvaret med særlig

fokus på uddannelse, ledelse, strategi og militære operationer. Forsvarsakademiet kan

derfor betragtes som den øverste militærfaglige institution på samme måde som

universiteterne er for andre fagprofessioner i Danmark.

I faglighedens perspektiv legitimeres FOKUS gennem dets udviklingsmæssige forankring

ved Forsvarsakademiet, som i perspektivet garanterer faglighedens kvalitet.

Personeludviklingsdelen

FOKUS starter med en tiltrædelsessamtale, der har udgangspunkt i en konkretisering af

opgaverne, som stillingen indeholder og en gensidig forventningsafstemning mellem

samtalelederen (lederen) og medarbejderen. Sammenfaldende med tiltrædelsessamtalen

eller indenfor 6 måneder gennemføres en udviklingssamtale med tilhørende

udviklingskontrakt. I forhold til opgaven er der to overordnede forhold, som skal afklares i

forhold til medarbejderen, opgaverne og en plan for udvikling af medarbejderen. Det er en

sammenligning af medarbejderens faglige kvalifikationer og FOKUS kompetencer

(personlige kompetencer) i forhold til stillingens tilhørende krav (Forsvarsakademiet, 2012,

s. Vejledning Tiltrædelsessamtale + Udviklingskontrakt).

Side 46 af 86

Overordnet iagttages at fagligheden umiddelbart fylder 50% af de to primære områder,

som FOKUS stiller skarpt på i forbindelse med udviklingen af medarbejderen i forhold til

opgaverne i stillingen.

Herefter forfølges FOKUS’s anvisninger på at udvikle medarbejderens kvalifikationer i

overensstemmelse med stillingens og lederens forventninger for at få et bedre billede af

faglighedens princip i FOKUS.

Af vejledning til udviklingskontrakten fremgår det af pkt. 2 Faglige kvalifikationer, ”at

punktet kun er relevant, hvis der er helt konkrete færdigheder eller viden, som

medarbejderen skal tilegne sig for at styrke opgaveløsningen.” Det oplyses, at

funktionsbeskrivelsen indeholder en beskrivelse af de faglige kvalifikationer, som stillingen

kræver. Ofte har medarbejderen allerede de fleste af disse kvalifikationer før indtrædelse i

stillingen. Hvis medarbejderen selv har specifikke ønsker om kurser og uddannelser, kan

det ligeledes noteres i udviklingskontrakten.

Her kan det iagttages, at FOKUS er tilsigtet anvendt i et organisatorisk miljø, hvor

medarbejderen forudsættes at have de nødvendige faglige kvalifikationer forud for

besættelsen af en given stilling. Dermed understøtter FOKUS fagprofessionens

karakteristika om, at faglig udvikling og dermed kvalificering af stillinger/roller primært

foregår udenfor stillingen i kursus/uddannelsesrammen. Yderligere medinddrages

medarbejderens egne ønsker om kvalifikationsløft i overensstemmelse med

fagprofessionens princip.

Efterfølgende betragtes, hvordan FOKUS anviser udvikling af de faglige kvalifikationer, når

disse fremhæves i udviklingskontrakten. For dermed at afdække om FOKUS fortsat

understøtter fagprofessionens princip.

Integreret i FOKUS er et Tipskatalog, som i to dele beskriver metoder til 1. kompetence-

udvikling på jobbet og 2. tips til udvikling af de 17 FOKUS kompetencer. Det er første del

af tipskataloget, som er interessant i denne sammenhæng. Her indledes med en kritisk

tilgang til, hvorvidt eksterne kurser/uddannelser egner sig bedre til udvikling af de

manglende kompetencer end læring på jobbet. Indledningen starter med at fremhæve

nogle ulemper ved kursusbaseret kompetenceudvikling i forhold til læring på jobbet. Jf.

Side 47 af 86

Tipskataloget er intern læring på jobbet at foretrække fremfor kursus/uddannelse baseret

læring. Tipskataloget (FOKUS) kritiske tilgang til ekstern kvalifikationsopgradering er i

modstrid med fagprofessionens fokus på uddannelse, kurser og faglige publikationer, som

sikrer styring af fagligheden.

Der fremhæves dog nogle positive aspekter ved anvendelse af kurser og uddannelser,

hvor følgende muligheder fremhæves: ”…de (kurser)…giver medarbejderen lejlighed til at

møde andre ligesindede uden for eget miljø, f.eks. …uden for forsvaret.”, ”…at man som

leder afkræver…skriftlig konklusion på den læring, der har fundet sted og dels en

forpligtigelse til at orientere relevante kollegaer om indholdet af kurset samt ens

nyerhvervede kompetencer.”

Ovenstående citater fra Tipskataloget, som beskriver de positive aspekter ved

kursusdeltagelse, kan ses som i direkte modstrid med fagprofessionens princip. Fordi der

indirekte opfordres til anvendelse af kurser udenfor eget miljø – altså fagprofessionens

egne rammer. Det er ikke i overensstemmelse med princippet at deltage i kurser og

uddannelser uden for fagprofessionens ramme, forsvaret. En efterfølgende formidling af

fagligheden gennem orientering af kollegaer om indholdet af kurset er ligeledes mod

fagprofessions princippet. Denne tilgang er alt for ”ukontrolleret” i fagprofessionens

perspektiv. Jeg udleder derfor, at Tipskataloget på overfladen benytter begreber fra

fagprofessionen, men hensigten med begreberne er ikke i overensstemmelse med

fagprofessionens princip.

Indledningen af tipskataloget afsluttes med at konkludere, at der er mange andre måder,

hvorpå leder og medarbejder kan arbejde med kompetenceudvikling udover kurser.

Tipskataloget angiver efterfølgende 20 forskellige metoder til udvikling af medarbejderens

faglige kompetencer. Af de 20 metoder fremtræder 3 stk. i fagprofessionens perspektiv.

Det er Mesterlære, Sidemandsoplæring og Følordning, som alle er metoder, hvor en

dygtigere kollega udpeges som inspirationskilde for medarbejderen. Faglig

kompetenceudvikling kan jf. fagprofessions princippet godt finde sted gennem

erfaringsindhentning internt i organisationen, når blot det sker under supervision af en

fagligt mere kapabel person. Det vil dog typisk være betinget af, at der sker en

”certificering” af den opnåede viden og efterfølgende faglige status.

Det er dog ikke tilfældet med de 3 metoder, som på flere områder ikke understøtter

Side 48 af 86

fagprofessionens princip. Afsnittet Mesterlære indledes fx med ”Ved metoden Inspiration

fra andre bliver der identificeret en dygtig kollega indenfor et område, hvor medarbejderen

har et udviklingsbehov.” Her kan der argumenteres for, at faglighedens karakteristika

omkring styring og certificering af faglige kundskaber kompromitteres. Kompromitteringen

sker ved, at FOKUS beskriver Mesterlære som en inspirationsmetode, og derved

underbygger en individbaseret vurdering af de faglige kompetencers relevans og

tilstrækkelighed for stillingen. En mesterlære metode i fagprofessionens perspektiv ville

tage karakter af en ”oplæringsproces”, hvor mesteren afslutningsvis udsteder en formel

erklæring om at uddannelsesmålet er nået.

Her ser jeg endnu et eksempel på, at Tipskataloget (FOKUS) umiddelbart har forbindelse

til det fagprofessionelle princip, men ved nærmere eftersyn afbrydes forbindelsen.

Det andet udfaldsrum i udviklingskontrakten er en sammenligning af medarbejderens

FOKUS kompetencer (personlige kompetencer) i forhold til stillingens tilhørende krav.

Det er tidligere identificeret, at FOKUS kompetencecirkelens udfaldsrum Stabilitet

indeholder personlige kompetencer, som kunne genfindes i det fagprofessionelle

styringsprincip. Jeg vil herefter undersøge FOKUS metode for udviklingen af de

fagprofessionelle personlige kompetencer gennem det fagprofessionelle perspektiv.

I tipskatalogets anden del gives der nogle generelle metoder til personlig udvikling af de 17

FOKUS kompetencer. Generelt giver metoderne en beskrivelse af den konkrete

kompetence samt dens betydning for opgaveløsningen.

Det syntes ikke muligt at identificere tydelige fagprofessionelle karakteristika i

Tipskatalogets anvisninger for udvikling af fagprofessionelle personlige kompetencer.

Opsamling – personeludviklingsdelen.

Indledningsvist blev det identificeret, at faglighedens perspektiv legitimeres i FOKUS

gennem dets udviklingsmæssige forankring ved Forsvarsakademiet, som i perspektivet

garanterer faglighedens kvalitet. Jeg mener dermed, at styringsværktøjet FOKUS er

forberedt til anvendelse i et fagprofessionelt organisatorisk miljø.

Side 49 af 86

Efterfølgende kunne det ligeledes iagttages, at FOKUS forudsætter, at medarbejderen har

de nødvendige faglige kvalifikationer forud for besættelsen af en given stilling. Dermed

understøttes min betragtning om, at FOKUS er designet til anvendelse i et fagprofessionelt

organisatorisk miljø.

I FOKUS fyldte fagligheden umiddelbart 50 % af de to primære områder, som FOKUS

stiller skarpt på.

Ved den efterfølgende undersøgelse af, hvordan FOKUS anviser udvikling af de faglige

kvalifikationer ved medarbejderne, opstår der dog en de-kobling til fagprofessionens

styringsprincip. Her kunne det iagttages, at FOKUS har en kritiske tilgang til ekstern

kvalifikationsopgradering (kursus/uddannelse), som er i modstrid med fagprofessionens

styringsprincip. Som alternativ til ekstern kvalifikationsopgradering anviser FOKUS 20

konkrete metoder til læring på jobbet. Af de 20 metoder fremstod umiddelbart 3 stk. i

fagprofessionens perspektiv. Men ved en nærmere undersøgelse af de 3 metoder kunne

det konstateres, at det fagprofessionelle styringsprincip ikke var tydeligt at genfinde i

metoderne. Her opstår igen en de-kobling til fagprofessionens styringsprincip.

I FOKUS metode for udvikling af de personlige kompetencer var det ikke muligt at

identificere tydelige karakteristika fra det fagprofessionelle styringsprincip.

For medarbejderudviklingsdelen af FOKUS er det fagprofessionelle styringsprincip derfor

primært at genfinde i forhold til FOKUS anvendelse i det fagprofessionelle miljø. Selve

indholdet af medarbejderudviklingsdelen understøtter ikke tydeligt det fagprofessionelle

styringsprincip.

Bedømmelsesdelen

Efter tiltrædelsessamtale, udviklingskontrakt og kompetenceudviklingsaktiviteter

indeholder FOKUS en bedømmelsesdel, som herefter fortsat bliver betragtet gennem

fagprofessionens styringsprincip.

Bedømmelsen er opdelt i to hovedområder. Første er at ”…vurdere den enkelte

medarbejders præstationsniveau med udgangspunkt i de 16 kompetencer, som er

beskrevet i bedømmelsesskemaet”. Derefter foretages der en potentiale vurdering, som

”…har til formål at give et indtryk af medarbejderens potentiale til forfremmelse”

Side 50 af 86

Her er det vanskeligt at genfinde fagprofessionens karakteristika omkring central/faglig

objektivitet, når bedømmelsen ikke er fagligt fokuseret og vurderingen af muligheden for

forfremmelse foretages lokalt. De 16 kompetencer indeholder naturligvis udfaldsrummet

Stabilitet fra kompetencecirklen, som har kendetegn fra fagprofessions princippet. Men da

det lokalt mellem medarbejderen og samtalelederen (foresatte) aftales via

udviklingskontrakten, hvilke kompetencer, der ses relevante for stillingen, kan

fagprofessionens princip om faste rutiner og rollefordeling ikke tydeligt genfindes her.

I vejledningen omkring potentialevurderingen fremgår det bl.a., at ”Det er langt fra altid den

bedste medarbejder, som er egnet til forfremmelse,” Her ses en indforstået forbindelse

mellem den bedste medarbejder og fagligheden, hvorved bedømmelsens

potentialevurdering fraskriver fagprofessionens princip om, at faglige kompetencer er

styrende for avancement.

Opsamling bedømmelsesdelen

FOKUS kan lokalt (decentralt) understøtte en bedømmelse af medarbejderen med

baggrund i faglighedens personlige kompetencer i udfaldsrummet Stabilitet. Derfor kan der

argumenteres for, at FOKUS’s bedømmelsesdel understøtter fagprofessionens princip.

Men da vurderingen af stillingens faglige fokus foretages lokalt fraviges fagprofessionens

princip betydeligt. Det kan ikke iagttages, at FOKUS styringsmæssigt bidrager til

udvælgelse af forfremmelsesegnede medarbejdere i overensstemmelse med

fagprofessionens princip.

Opsamling FOKUS i fagprofessionens perspektiv

Det kan konstateres, at FOKUS tilsyneladende er forberedt til anvendelse i et

fagprofessionelt organisatoriskmiljø. På overfladen kan karakteristika fra det

fagprofessionelle styringsprincip genfindes i selve personeludviklings- og -

bedømmelsesværktøjet.

Men generelt var det ikke muligt at identificere tydelige karakteristika fra det

fagprofessionelle styringsprincip I FOKUS. Hvorfor FOKUS ikke kan opfattes som et

styringsværktøj i overensstemmelse med det fagprofessionelle styringsprincip.

Side 51 af 86

3.1.3. Bureaukratiske styringsprincip. I dette afsnit vil jeg betragte FOKUS gennem det bureaukratiske styringsprincip og dets

karakteristika. Derved identificeres i hvilken udstrækning FOKUS kan opfattes som et

styringsværktøj i overensstemmelse med det bureaukratiske styringsprincip.

Det første, der identificeres gennem bureaukratiets perspektiv i lighed med fagprofessions

perspektivet, er metoden hvormed FOKUS er udviklet og søgt legitimeret i forsvaret.

Som det først i præsentationsmaterialet for FOKUS i 2007 fremgår det; ” Forsvaret skal

have et nyt personelbedømmelses- og udviklingssystem. Fakultet for Militærpsykologi,

Ledelse og Pædagogik (FMLP) ved Forsvarsakademiet har udviklet det nye system i tæt

samarbejde med Forsvarskommandoen, Forsvarets Personeltjeneste,

kommandomyndigheder, personelorganisationer - og ikke mindst Forsvarets

medarbejdere.”

Inddragelsen af de mange institutioner i forsvaret kan genkendes i det bureaukratiske

perspektiv, hvor udvikling søges rationelt understøttet gennem kommissioner og udvalg.

Efterfølgende i præsentationsmaterialet præsenteres et væsentligt grundlag for

udviklingen af FOKUS’s metode til at arbejde med kompetenceudvikling.

”Kompetenceudviklingen på statens arbejdspladser skal både være strategisk forankret og

gennemføres systematisk. Personalestyrelsen”

Her kunne man have valgt at have fremhævet forskning, generel udvikling i samfundet

eller staten, men man væger at legitimere udviklingsresultatet ved at henvise til

Personalestyrelsens direktiv for kompetenceudvikling i staten. Det kan her udledes, at

præsentationen af Personalestyrelsens direktiv understøtter en bureaukratisk legitimering

af FOKUS. I lighed med fagprofessionalismens perspektiv kan der også her iagttages, at

FOKUS’s introduktion er tilpasset et bureaukratisk organisationsmiljø.

Bureaukratiets princip genfindes let ved blot at betragte FOKUS’s omfattende

vejledningsmateriale og skemaer for udviklingskontrakt, bedømmelse (ledere og menige)

og personudtalelser, som løber op i 33 sider foruden tipskataloget på 51 sider. 84 siders

procesbeskrivelse og direktiver (skemaer) henleder opmærksomheden på bureaukratiets

fokus på procedure og skriftlighed. Endeligt fremhæves der også i præsentationen af

FOKUS, hvordan systematisk kompetenceudvikling opnås i forsvaret. ”Samtidig beskriver

FOKUS nogle generelle principper og nogle administrative regler for kompetenceudvikling,

Side 52 af 86

der gælder for hele Forsvarets område, således at kompetenceudviklingen kan foregå på

en klar og entydig måde.”

Personeludviklings- og bedømmelsessystemet FOKUS er forankret på forsvarets øverste

interne niveau nemlig Forsvarskommandoen som en bestemmelse i lighed med andre

styringsdokumenter for forsvaret. Det, at FOKUS er en bestemmelse (noget der skal

følges) uden alternativ i forsvaret, fremhæver FOKUS som et bureaukratisk

styringsværktøj på et overordnet plan.

Personeludviklingsdelen

I det efterfølgende undersøges, hvorvidt den overordnede bureaukratiske betragtning kan

følges ind i selve værtøjets måde at kompetenceudvikle forsvarets medarbejdere på.

Det bureaukratiske styringsprincip kan ikke tydeligt genfindes i FOKUS’s

personeludviklingsdel, hvilket formentligt er meget naturligt, når grundlaget for udviklingen

af FOKUS betragtes et øjeblik. Af FOKUS’s præsentationsmateriale fremgår det bl.a., at

det tidligere system FORsvarets PersonelUdviklings- og BedømmelsesSystem

(FORPUBS) blev brugt uhensigtsmæssigt. Det havde ved undersøgelser vist sig, at

brugen af udviklingsdelen i systemet var trådt i baggrunden til fordel for

bedømmelsesdelen. Derved fremstod FORPUBS i højere grad som en karakterbog end et

system, der understøttede kompetenceudvikling.

Et karakteristika ved bureaukrati princippet er netop dets fokus på ”supervision” og kontrol,

som et bedømmelsessystem kan anskues som. I det perspektiv er bedømmelsen en

foresattes (superviser) vurdering (kontrol) af medarbejderens kompetencer og

kvalifikationer i forhold til det forventede i stillingen. Derfor er det formentligt helt naturligt,

at bureaukratiets styringsprincippers svært kan genfindes i personeludviklingsdelen. Den

del af FOKUS, som er udviklet ved at flytte tyngden i systemet væk fra den bureaukratiske

bedømmelse af medarbejderen og over på udvikling af denne.

Opsamling – personeludviklingsdelen.

Det bureaukratiske styringsprincip kan kun identificeres i FOKUS’s udformning

(skriftlighed, skemaer, vejledninger) og dets overordnede placering i forsvarets

Side 53 af 86

bestemmelsesmæssige styringskompleks. Styringsprincippet kan ikke tydeligt genfindes i

selve metoden for udvikling af medarbejdernes personlige eller faglige kompetencer.

Bedømmelsesdelen

Herefter betragtes FOKUS’s bedømmelsesdel gennem bureaukratiets styringsprincip.

Bedømmelsen er opdelt i to hovedområder. Første del er at ”…vurdere den enkelte

medarbejders præstationsniveau med udgangspunkt i de 16 kompetencer, som er

beskrevet i bedømmelsesskemaet”. Derefter foretages der en potentialevurdering, som

”…har til formål at give et indtryk af medarbejderens potentiale til forfremmelse”

I bedømmelsesdelen genfindes bureaukratiets karakteristika bl.a. gennem den

forudsigelighed/ensartethed, som FOKUS har indbygget i sit fastlagte udfaldsrum for

relevante kompetencer og deres fortolkning. For bureaukratiet er det afgørende, at

medarbejderen oplever en høj forudsigelighed mellem stillingens krav til medarbejderen og

den efterfølgende vurdering (kontrol) af madarbejderens kompetencer. I FOKUS sikres

forudsigeligheden ved, at der er udpeget 16 konkrete kompetencer (udfaldsrum), som kan

gøres til genstand for bedømmelsen. De 16 kompetencer er yderligere uddybet og

beskrevet i Kompetencekataloget, så muligheden for subjektive fejlfortolkninger af

kompetencerne minimeres.

Vurderingen af medarbejderen foretages ”…vha. en femtrinsskala, hvor der sættes kryds

ud for den beskrivelse, der bedst afspejler medarbejderens præstationsniveau”. Dermed

bidrager FOKUS’s femtrinsskala til forskel fra en skriftelig eller mundtlig udtalelse til en

yderligere systematisering og ensartethed i bedømmelsen af medarbejderen i

overensstemmelse med bureaukratiets princip.

Det er også et centralt element i FOKUS’s bedømmelse, at det er medarbejderens

foresatte (leder), som udelukkende udgør referencerammen for bedømmelsen. Der

opfordres ikke til at inddrage eventuelle objektive data i bedømmelsesgrundlaget, som

arbejdsklima undersøgelser, budgetopnåelse, kundetilfredshedsanalyser, omsætnings tal

(sagsbehandlinger, reparationer af biler, løste opgaver osv.). Det er altså alene

medarbejderens evne til at møde foresattes forventninger, der bedømmes. Dermed

understøtter FOKUS’s bedømmelses del også bureaukratiets princip om hierarki, hvor

Side 54 af 86

medarbejderen udelukkende forventes at være lydhør og loyal overfor sin foresatte og

dennes ordre.

Denne betragtning fremhæves i vejledningen til bedømmelsen, hvor formålet med

bedømmelsen bl.a. beskrives således: ”At give den ansatte viden om, hvordan

vedkommendes indsats og kompetencer vurderes af foresatte; At give den ansatte viden

om, hvilke mulige potentialer foresatte ser i medarbejderens adfærd; At medvirke til, at

Forsvaret får viden om, hvilke kompetence potentialer, der er til rådighed”

Til sidst fremstår bedømmelsen, som et kommunikationsværktøj mellem central

administrationen (Forsvaret) og den enkelte foresattes vurdering af forsvarets

medarbejdere.

Det hierarkiske element i bedømmelsen fremtræder tydligt i forbindelse med vejledning for

påtegning af den enkelte bedømmelse. FOKUS kræver som minimum, at chefen over den

foresatte til den bedømte medarbejder påtegner bedømmelsen.

Formålet med påtegnelsen er jf. vejledningen til påtegning ”…at sikre, at bedømmelsen

eller personudtalelsen har tilstrækkelig kvalitet, herunder at vurderingen giver så

retvisende og fordomsfrit billede af medarbejderen som muligt.” der fortsættes kort efter

med ”Du skal som påtegner altid tilkendegive og begrunde din egen opfattelse af

medarbejderens parathed til forfremmelse”

Det bureaukratiske princip genkendes tydeligt, når det fremhæves, at kvaliteten natuligt

forøges ved at inddrage en person højere i hierarkiet. Samt at bedømmelsen derfor bliver

mere retvisende og fordomsfrit. Den næste chef i hierarkiet forventes automatisk at have

et mere fordomsfrit billede af bedømmeren og den bedømte end bedømmeren selv.

Denne forudsætning peger på en formodet større evne til at tilsidesætte egen vilje og

moral i vurderinger jo højere i hierarkiet personen er placeret. Denne betragtning er i

overensstemmelse med bureaukratiets princip om at fremme individer, som optræder

særlig loyalt og pligttro (pligtetik) mod institutionen frem for egne mål.

Efterfølgende uddyber vejledningen de etiske forhold omkring påtegningen, hvor følgende

sætning rammesætter påtegningen. ”Din opgave, som påtegner, er derfor ikke at få

Side 55 af 86

ændret bedømmelsen og personudtalelser, som du er uenig i, men at supplere med din

vurdering af medarbejderen, så FPT (Forsvarets Personel Tjeneste) får det bedst mulige

forvaltningsgrundlag.”

Her er FOKUS nødtaget til at modvirke, at påtegneren bruger sin hierarkiske magt til at

forlange bedømmelsen ændret, som ville være en natulig mekanisme for lederen i

bureaukratiet. Et kendetegn ved bureaukratiet var netop, at den foresatte justerer og

endeligt godkender de ansattes arbejde, som i dette tilfælde er en bedømmelse. Modsat

den normale sagsbehandling i organisationen skabes der ved afgivelse af bedømmelser et

forvaltningsgrundlag for FPT. Forvaltningsgrundlaget bruges af FPT til fx at afgøre

medarbejderens mulighed for forfremmelse.

I det bureaukratiske perspektiv bidrager den etiske vejledning til, at der skabes et mere

nuanceret og dermed retfærdigt billede af medarbejderens potentiale til forfremmelse.

Efterfølgende ophøjes bedømmelsen til et særskilt styringsværktøj (forvaltningsgrundlag)

for FPT i det bureaukratiske perspektiv.

Opsamling bedømmelsesdelen

I bedømmelsesdelen genfindes bureaukratiets karakteristika bl.a. gennem den

forudsigelighed/ensartethed, som FOKUS har indbygget. Det identificeres ved FOKUS

fastlagte udfaldsrum for relevante kompetencer (16 stk.), deres fortolkning og femtrins

skala for bedømmelse.

Det bureaukratiske princip genfindes også ved medarbejderens og foresatte rollefordeling,

hvor medarbejderen udelukkende forventes at være lydhør og loyal overfor sin foresatte

og dennes ordre. Det hierarkiske element i bedømmelsen og dermed det bureaukratiske

princip fremtræder også i forbindelse med vejledning for påtegning af den enkelte

bedømmelse. FOKUS kræver her som minimum, at chefen over den foresatte til den

bedømte medarbejder påtegner bedømmelsen. Det fremhæves, at kvaliteten natuligt

forøges ved at inddrage en person højere i hierarkiet, samt at bedømmelsen derfor bliver

mere retvisende og fordomsfrit.

Den etiske vejledning understøtter det bureaukratiske princips karakteristika om

retfærdighed og objektiv behandling, da der gennem FOKUS’s bedømmelses procedure

for påtegning skabes et retfærdigt billede af medarbejderens potentiale til forfremmelse.

Efterfølgende ophøjes bedømmelsen til et særskilt styringsværktøj (forvaltningsgrundlag)

Side 56 af 86

for FPT i det bureaukratiske perspektiv, hvilket også understøtter det bureaukratiske

princip.

Opsamling FOKUS i det bureaukratiske perspektiv

Det kan konstateres, at FOKUS tilsyneladende er forberedt til anvendelse i et

bureaukratisk organisatorisk miljø, grundet FOKUS’s udformning og forankring i forsvarets

bestemmelsesmæssige styringskompleks.

Princippet kan tydeligt genfindes i bedømmelsesdelen af FOKUS, hvor fx den skematiske

udformning og medarbejders/foresattes rolle beskrivelse understøtter det bureaukratiske

princip. Påtegningsdelen understøtter tydeligt princippets hierarkiske og pligtetiske

karakteristika. FOKUS’s bedømmelsesdel afspejler også, at det udgør et selvstændigt

bidrag til FPT forvaltningsgrundlag – bureaukratisk styringsværktøj, hvilket understøtter det

bureaukratiske styringsprincip.

FOKUS’s bedømmelsesdel og i særlig grad påtegningsdelen understøtter det

bureaukratiske styringsprincip.

3.1.4. NPM styringsprincip. I dette afsnit vil jeg betragte FOKUS gennem NPM styringsprincippet og dets

karakteristika. Derved identificeres i hvilken udstrækning FOKUS kan opfattes som et

styringsværktøj i overensstemmelse med NPM styringsprincippet.

NPM princippet genkendes umiddelbart efter den indledende præsentation og legitimering

af FOKUS. Af præsentationsmaterialet for FOKUS i 2007 fremgår det, at FOKUS skal

sætte kompetenceudviklingen af forsvarets medarbejdere i forgrunden for bedømmelsen,

som tidligere havde været dominerende. Herefter udfoldes og beskrives

kompetencebegrebet, hvor følgende fremhæves ”Ved kompetence forstår vi i Forsvaret:

Erfaringer der omsættes til konkrete handlinger, med henblik på at løse nuværende og

fremtidige opgaver.” Der er en central passage, som er grafisk og typografisk fremhævet i

præsentationsmaterialet. Beskrivelsen sammenbinder kompetencer med en meget

resultatorienteret ramme for deres anvendelse, som er i overensstemmelse med NPM

princippet. Kompetencerne skal være konkrete handlinger, hvilket jeg forbinder til NPM

princippets markeds karakteristika om målelighed. Samtidigt skal medarbejdernes

Side 57 af 86

handlinger være opgave og fremtidsorienteret, hvilket understøtter NPM karakteristika om

resultatfokus og udviklingsparathed.

Selve FOKUS’s beskrivelse af kompetence begrebet understøtter således NPM princippet.

FOKUS’s grundlæggende rammesætning af kompetenceudvikling er et andet centralt

element for udviklingen af medarbejderne. Her tænker jeg fx på, hvilke af de 4 udfaldsrum

i kompetencecirklen, som er relevante i det enkelte tilfælde og hvorfor.

Af præsentationsmaterialet (2007) fremgår det, at FOKUS understøtter

Personalestyrelsens anvisninger for kompetenceudvikling i staten.

”Kompetenceudviklingen på statens arbejdspladser skal både være strategisk forankret og

gennemføres systematisk.” Den systematiske gennemførelse understøtter det

bureaukratiske princip, som er belyst tidligere.

Men i NPM perspektivet er det interessant at udfolde FOKUS forståelse af strategisk

forankret kompetenceudvikling, fordi det umiddelbart kunne understøtte princippets fokus

på ressourceanvendelse (medarbejderne) i forhold til målene for organisationen.

Jf. præsentationsmaterialet skal strategiske forankring bl.a. forstås som: ”…at

kompetenceudvikling af medarbejderne tager afsæt i Forsvarets nuværende og fremtidige

opgaveløsning”

Denne sammenhæng uddybes yderligere gennem følgende to punkter:

• ”Dels er de 17 personlige kompetencer i FOKUS udvalgt og defineret i

overensstemmelse med Forsvarets vision.”

• ”Dels skal myndighedens specifikke mål og opgaver danne grundlag for

udvælgelsen af de kompetencer, der skal afsættes ressourcer til at udvikle.”

Det er relevant at finde forsvarets definition af begrebet vision, når det ligger til grund for

udviklingen af de 1713

13 Det var 17 personlige kompetencer i 2007, som er reduceret til 16 i 2012.

personlige kompetencer. Af forsvarets Mission, Vision og Strategi

materiale (2008) fremgår det at ”Forsvarets vision er Forsvarets mål for fremtiden”.

Her kobles kompetencehjulets udvalgte og definerede kompetencer til forsvarets vision

Side 58 af 86

eller fremtidsmål, hvilket, jeg mener, understøtter NPM fokus på udvikling og

helhedsbetragtninger om ressourceudnyttelse i forhold til organisationens (forsvarets) mål.

Denne betragtning understøttes ved anden bullet, hvor myndighedernes specifikke mål og

opgaver skal bruges til at målrette medarbejdernes kompetenceudvikling. Hensynet til

myndighedernes mål peger på et udviklingsfokus, og hensynet til opgaverne peger på et

resultatorienteret fokus, som begge genfindes i NPM princippet.

Personeludviklingsdelen

I det efterfølgende undersøges, hvorvidt NPM betragtningen kan følges ind i selve

værtøjets måde at kompetenceudvikle forsvarets medarbejdere på.

FOKUS medarbejderudvikling tager udgangspunkt i en udviklingskontrakt, som

samtalelederen (foresatte) og medarbejderen udvikler og indgår i forbindelse med en

udviklingssamtale. Af vejledningen til udviklingssamtalen og –kontrakten fremgår det fx

”Udviklingssamtalen munder ud i en udviklingskontrakt, hvor de gensidige forventninger

afstemmes og konkretiseres.” samt ”Enhver udviklingskontrakt tager udgangspunkt i de

opgaver, som medarbejderen særligt skal arbejde med i den periode, som

udviklingskontrakten gælder for”.

Her kan principal og agent forholdet genkendes fra NPM princippet. Forholdet styres i

overensstemmelse med princippet gennem kontraktindgåelse mellem principal

(foresatte/arbejdsgiver og medarbejderen)

NPM princippets fokus på resultatorientering og udvikling kan også iagttages. Jeg mener,

at den tidsmæssige afgrænsning og opgavespecificering, som ligger i udgangspunktet for

kontrakten, underbygger NPM princippets fokus på udviklingsstyring og resultatorientering.

I den tidsmæssige afgrænsning ligger også en erkendelse af et behov for forandring, som

afstedkommer en fornyet vurdering af opgaver og kompetencer. Opgavespecificeringen

sker ved udvælgelse af ”særlige” opgaver, som medarbejderen skal arbejde med. Derved

understøttes NPM princippets kendetegn omkring resultatstyring og lederens ret til at

sætte mål for medarbejderen.

Side 59 af 86

Opsamling FOKUS i NPM perspektivet

Ved forsvarets grundlæggende forståelse af kompetence begrebet kunne NPM princippets

fokus på målelighed, resultatorientering og udvikling identificeres.

NPM princippet kan ligeledes tydeligt genfindes i FOKUS forankring af

kompetenceudvikling i forhold til forsvarets og myndighedernes mål (vision) og konkrete

opgaveløsning. Hvor NPM princippets fokus på udnyttelses af ressourcerne i forhold til

målene for organisationen og princippets fokus på resultater genfindes.

Den konkrete kontraktindgåelse mellem samtalelederen (foresatte) og medarbejderen

omkring kompetenceudvikling og opgavefokus er også i overensstemmelse med NPM

princippets kontrakt- og målfokus.

Med andre ord så er FOKUS’s bidrag til den overordnede styringen af forsvarets

kompetenceudvikling samt den konkrete ledelses/medarbejder forankring af

kompetenceudviklingen i overensstemmelse med NPM princippet.

3.1.5. HRM styringsprincip. I dette afsnit vil jeg betragte FOKUS gennem HRM styringsprincippet og dets

karakteristika. Derved identificeres i hvilken udstrækning FOKUS kan opfattes som et

styringsværktøj i overensstemmelse med HRM styringsprincippet.

I FOKUS´s præsentationsmateriale (2007) genfindes HRM princippet relativt tydeligt. Her

vælger jeg at fremhæve rammesætningen af udviklingssamtalen i forhold til

bedømmelsessamtalen, som i stor udstrækning repræsenterer det bureaukratiske

styringsprincip.

Under præsentationen af udviklingssamtalen fremgår det fx ”Hvor bedømmelsessamtalen

primært er lederens feedback på medarbejderens arbejde det foregående år, er

udviklingssamtalen en gensidig og fremadrettet dialog, hvor medarbejder og leder giver

hinanden feedback i forhold til hvilke vilkår, der skal stilles til rådighed, og hvilken adfærd,

der forventes i den kommende udviklingsperiode.”

Her fremhæves bedømmelsessamtalens hierarkiske funktion og fokus på arbejde og ikke

fx medarbejderens resultater eller opnået udvikling/adfærd, som var kendetegnende for

Side 60 af 86

det bureaukratiske princip. I kontrast til bedømmelsessamtalen præsenteres

udviklingssamtalen som en gensidig dialog, hvor både leder og medarbejder giver

hinanden feedback. Udviklingssamtalen tager her karakter af en gensidig

forventningsafstemning omkring, hvilke vilkår lederen skal facilitere for medarbejderen, og

hvilken adfærd medarbejderen forventes udvise.

HRM princippet understøttes ofte af udviklingssamtaler, hvilket genfindes her som et

centralt emne i FOKUS. Den gensidige forventningsafstemning understøtter HRM fokus på

mellemmenneskelige relationer samt det underlæggende princip om at ”verden/fremtiden”

konstrueres. Lederens forventede rolle som facilitator for medarbejderens udvikling

understøtter HRM fokus på unødvendigheden af mere klassisk ledelse (ordre/kontrol) til

fordel for facilitering af selvledelse ved medarbejderne.

I forbindelse med fastlæggelse af udviklingsretningen for medarbejderne, mener jeg, det

vil være interessant at kigge på, hvilke forhold FOKUS fremhæver og prioriterer som

rammen for denne udvikling. Er det med andre ord lederens ønsker, faglige mangler,

myndighedens mål eller medarbejderens ønsker, som er dominerende i fastlæggelse af

udviklingsretning og ambitionsniveauet.

Præsentationsmaterialet indeholder en visuelt dominerende figur, som netop belyser dette

emne.

Forrest og fremhævet via farvevalget

står medarbejderens nuværende

kompetencer ”styrker”, dernæst

medarbejderens ønsker og behov og til

sidst forsvarets behov. Interessant er

det også, at det egentlige

udviklingsbehov i strækker sig

udover medarbejderens egne

ønsker og behov.

Heraf kan udledes en væsentlig betragtning i HRM perspektivet. At FOKUS

medarbejderudvikling tager udgangspunkt i medarbejderens ”styrker” understøtter HRM

Side 61 af 86

princippets fokus på individet og den positive tilgang, som specielt er kendetegnet ved

Appreciative Inquiry (AI). Udviklingsbehovet er i figuren tydeligt begrænset af

medarbejderens ønsker, hvilket efterlader lederen med muligheden for at motivere

medarbejderen til ændret ønske i retning af forsvarets behov. Medarbejderens ønske og

behovs centrale betydning er også i overensstemmelse med HRM princippets tyngde på

lederens evne til at motivere og skabe mening gennem fælles virkelighedsskabelse.

Personeludviklingsdelen

Her vælger jeg at betragte selve den metode, som FOKUS anviser for

kompetenceudvikling. Metoden sammenholdes med NPM princippets generelle

karakteristika og anvisning for udvikling generelt.

FOKUS indeholder fire udfaldsområder for personlige kompetencer, som enkeltvist

repræsenterede de fire grundlæggende styringsprincipper. Her er det metoden til udvikling

af kompetencer uanset deres udfaldsrummet, der er interessant.

I præsentationsmaterialet fremhæves følgende betragtning omkring kompetenceudvikling i

FOKUS og tilhørende Tipskatalog. ” Et godt udgangspunkt er, at medarbejderen udvikler

sine kompetencer på selve arbejdspladsen. Herved foregår kompetenceudviklingen i den

naturlige sammenhæng, hvor kompetencen skal bruges i overensstemmelse med de

værdier og normer, der er gældende på den lokale arbejdsplads.”

Her kan det iagttages, at forbindelsen mellem udvikling og de gældende normer og

værdier på arbejdspladsen fremhæves, hvilket er i overensstemmelse med HRM

princippets fokus på værdier og kultur generelt.

Efterfølgende fremhæver præsentationsmaterialet en række praktiske områder, hvor

kompetenceudvikling kan foregå. Udviklingen kan foregå gennem en fleksibel og åben

tilpasning af opgaver til udviklingsbehovet samt gennem dialog og samtale herunder

erfaringsudveksling. Der afsluttes med følgende sætning: ” Kompetenceudvikling kan altså

foregå i enhver formel såvel som uformel sammenhæng i forbindelse med det daglige

arbejde.”

Side 62 af 86

Jeg ser generelt HRM princippets fokus på praktisk dreven læring på individ basis, i

grupper eller netværk fremhærskende i FOKUS forslag til udvikling af kompetencer ved

medarbejderen.

I materialet omhandlende tiltrædelsessamtalen, udviklingssamtalen, udviklingskontrakten

og opfølgningssamtalen er lederen eller den foresatte benævnt samtalelederen, hvilket er

en interessant rolle, som lederen/foresatte tilbydes. Begrebet giver et umiddelbart indtryk

af, at vedkommende netop ikke leder indholdet eller udfaldet af samtalen men kun

strukturen og fremdriften i samtalen. Det er en betragtning, som understøtter HRM fokus

på behovet for mindre hierarki, AI og en anerkendende tilgang til medarbejderne. FOKUS

materialet har ikke en konkret definition af begrebet samtaleleder, men sætter det ofte i en

kontekst, som understreger fællesskabet omkring indholdet i samtalen. I vejledning til

udviklingssamtalen fremgår det fx under punktet ”Tips til samtalelederen”: ”Når I skal holde

selve samtalen, er det vigtigt, at føre en anerkendende og konstruktiv dialog, at I er

fremadrettet, at I begge føler jer hørt og har ejerskab for de udviklingsaktiviteter, som I

skriver ind…”

Opsamling personeludviklingsdelen

HRM princippet kan tydeligt genfindes i FOKUS metoden til udvikling af kompetencer

uanset deres respektive udfaldsrum.

Det gælder i særlig grad forbindelsen mellem udvikling og de gældende normer og værdier

på arbejdspladsen, som understøtter HRM princippets fokus på værdier og kultur generelt.

Ligeledes genfindes princippets fokus på praktisk dreven læring på individ basis, i grupper

eller netværk ved FOKUS forslag til udvikling af kompetencer ved medarbejderen.

I FOKUS tiltrædelsessamtale, udviklingssamtale, udviklingskontrakt og

opfølgningssamtale tildeles lederen/foresatte en HRM rolle som samtaleleder, hvilket

distancerer lederrollen betragteligt fra de øvrige styringsprincipper.

Opsamling FOKUS i HRM perspektivet

HRM princippet kan tydeligt genfindes i FOKUS generelle betragtninger omkring

medarbejderudvikling og metoden til fastlæggelse af mål og omfang den konkrete

udvikling af medarbejderen. Metoden er anerkende og positiv i overensstemmelse med

Side 63 af 86

bl.a. AI styringsmetoden. FOKUS lægger indirekte tyngde på lederens evner til at motivere

og skabe mening gennem fælles virkelighedsskabelse.

HRM princippet er dominerende i FOKUS metoden til udvikling af kompetencer.

Udviklingen tager et positivt udgangspunkt i medarbejderen og den konkrete virkelighed i

form af værdier og kultur, som omgiver medarbejderen. Lederen har en central facilitator

rolle i forbindelse med medarbejderudviklingen, hvilket er i betydelig kontrast til de andre

styringsprincipper.

3.1.6. Delkonklusion FOKUS Her samles en opsummering og sammensmeltning af de identificerede styringsprincipper i

FOKUS.

Set fra Lerborgs landkortperspektiv med de fire overordnede styringsprincipper fremstår

FOKUS meget fleksibelt og ”intelligent” i forhold til at kunne understøtte en dynamisk

medarbejderudvikling understøttende alle fire styringsprincipper.

FOKUS er tilsyneladende forberedt til anvendelse i et fagprofessionelt og bureaukratisk

organisatorisk miljø. På overfladen kan karakteristika fra det fagprofessionelle

styringsprincip genfindes i selve personeludviklings- og -bedømmelsesværktøjet. Men

grundet FOKUS´s manglende indhold af karakteristika fra det fagprofessionelle princip kan

FOKUS ikke opfattes som et styringsværktøj i overensstemmelse med det

fagprofessionelle styringsprincip.

Det bureaukratiske princip er derimod dominerende i bedømmelsesdelen og

påtegningsdelen af FOKUS, hvor fx den skematiske udformning og

medarbejders/foresattes rolle beskrivelse understøtter det bureaukratiske princip. Dette

forhold forstærkes af, at FOKUS’s bedømmelsesdel udgør et selvstændigt bidrag til FPT

forvaltningsgrundlag, som igen er et bureaukratisk styringsværktøj for FPT.

NPM princippet er dominerende i kompetencebegrebets forståelse og FOKUS´s forankring

af kompetenceudvikling i forhold til forsvarets og myndighedernes mål (vision) og konkrete

opgaveløsning. Princippet er nærmest entydigt i den konkrete kontraktindgåelse mellem

samtalelederen (foresatte) og medarbejderen omkring kompetenceudvikling og

opgavefokus. NPM er således dominerende i FOKUS´s bidrag til den overordnede styring

Side 64 af 86

af forsvarets kompetenceudvikling samt den konkrete ledelses/medarbejder forankring af

kompetenceudviklingen.

HRM princippet er dominerende i FOKUS´s generelle betragtninger omkring

medarbejderudvikling og metoden (anerkendende og postiv) til fastlæggelse af mål og

omfang af den konkrete udvikling af medarbejderen. HRM princippet er ligeledes

dominerende i metoden til udvikling af kompetencer, hvor lederen har en central facilitator

rolle i forbindelse med medarbejderudviklingen, hvilket er i betydelig kontrast til de andre

styringsprincipper.

Med baggrund i analysen kan følgende forenklet oversigt laves:

• Udformning og legitimering af FOKUS Fagprofessionelle og Bureaukratiske

principper.

• Bedømmelses- og forfremmelsesdel Bureaukratiske princip

• Overordnet styring og kontraktforankring af kompetenceudviklingen NPM

princippet.

• Proces og metode for medarbejderudvikling HRM princippet.

3.2. Ledelsesgrundlagets styringsprincipper I dette afsnit vil jeg identificere, hvilke styringsprincipper der er dominerende i

Ledelsesgrundlaget (LG).

LG skal skabe en fælles forståelse af god moderne ledelse for alle forsvarets ansatte.

Hvor såvel ledere som medarbejdere medvirker til at forme de værdier og den etik, som

forsvaret skal samles om, og som forsvarets medarbejdere skal være kendte for i

omverdenen (Forsvarskommandoen, 2008).

LG er bygget op i tre dele, hvor første del beskriver vilkårene for forsvarets opgaveløsning,

anden del beskriver grundlaget for ledelse gennem en ledelsesfilosofi og den tredje del

beskriver forsvarets ledelsesetik gennem en række kendetegn for god ledelse.

Der fremgår et behov for fleksibel ledelsesindsats fra forsvarets ledere i beskrivelsen af

vilkårene for forsvarets opgaveløsning. Vilkårene er grundlæggende delt mellem den

Side 65 af 86

operative opgaveløsning og driften af den offentlige institution, forsvaret, som skaber

forskellige ledelsesmæssige vilkår for opgaveløsningen.

I denne undersøgelses styringsmæssige perspektiv er det indledningsvist interessant at

betragte LG´s beskrivelse af henholdsvis den operative og institutionsmæssige

opgaveløsning.

I LG beskrivelse af forsvarets virkelighed fremgår følgende beskrivelse af vilkårene for de

to opgaveløsninger. ”På den ene side skal Forsvaret løse risikobetonede operative

opgaver i overensstemmelse med Forsvarets mission. På den anden side skal Forsvaret

drives som enhver anden offentlig virksomhed i Danmark i overensstemmelse med de

forvaltningsmæssige rammer …”

Jeg anser, at denne opdeling af forsvarets opgaveløsning repræsenterer en anerkendelse

af på den ene side, at forsvaret er rammen om en særlig fagprofession, som løser

risikobetonede operative opgaver. Men på den anden side er forsvaret også en offentlig

virksomhed (institution), som skal ledes/drives efter de gældende forvaltningsmæssige

rammer. De forvaltningsmæssige rammer har traditionelt været den bureaukratiske styring

af fagprofessionerne. Men i LG peges der mere på en NPM styring af fagprofessionen

(forsvaret). Det kan iagttages ved LG’s anvendelse af begrebet ”virksomhed” og ikke

institution/myndighed.

Pointen er, at LG tilsyneladende fremhæver et grundlæggende dilemma mellem at

styre/lede efter den faglige opgaveløsning kontra den institutionelle opgaveløsning. Dette

dilemma udfoldes yderligere i LG, hvorefter der opstilles en ledelsesfilosofi, som fordrer

anvendelsen af en situationsbestemt ledelsesfunktion.

LG opstiller med opgaven i centrum 4

grundlæggende udfaldsrum for ledelsesfunktioner,

som er sammenfaldende med udfaldsrummene i

kompetencecirklen fra FOKUS.

Ligesom FOKUS kan det udledes, at LG har fire

udfaldsrum, som er sammenfaldende med de fire

styringsprincipper og deres indbyrdes placering i et

Side 66 af 86

koordinatsystem (se Figur 4Figur 3). Det giver igen ikke noget indtryk af, hvilke

styringsprincipper der er dominerende i ledelsesudviklingsværktøjet LG. Men LG fremstår

ligesom FOKUS meget fleksibelt og ”intelligent” i forhold til at kunne understøtte en

dynamisk ledelsesfunktion i relation til de fire styringsprincipper.

For denne undersøgelse er det efterfølgende interessant at betragte LG fokus på

udviklingen af ledelse i forsvaret. Det sker med udgangspunkt LG grundlæggende

anerkendelse af et dilemma mellem de fagprofessionelle (militære) og

forvaltningsmæssige styringskrav, som dynamisk skal afstemmes i forhold til opgaven.

3.2.1. Fagprofessionelle styringsprincip. I dette afsnit vil jeg betragte LG gennem det fagprofessionelle styringsprincip.

Det fagprofessionelle perspektiv kan generelt genfindes i to elementer af LG. Det første er

den visuelle præsentation af LG og efterfølgende i beskrivelsen af forsvarets virkelighed

og ledelsesfilosofi.

Det indgår 13 billeder i LG (hel og halv side størrelse), hvor de 11 af billederne viser

medarbejdere i rammen af den operative opgaveløsning. Nedenstående billeder er fra LG.

Side 67 af 86

De to billeder yderst til venstre viser den daværende (2008) forsvarschef Jesper Helsø og

chef for forsvarsstaben Tim Sloth Jørgensen. Det er to af de tre billeder, som ikke viser

forsvarets medarbejdere i rammen af den operative opgaveløsning. Skulle de to herrer

have været afbilledet i den operative ramme, havde de, efter min mening, været afbilledet i

felten under inspektion eller under mindehøjtideligheder for falde/sårede soldater.

De to højest rangerede repræsentanter for den militærfaglige profession er afbilledet på

side 2 i LG, hvilket jeg anser for en legitimering af LG hos de fagprofessionelle. Jeg ser det

samme formål for de øvrige 11 billeder, som i lighed med de 2 billeder til højre afbilleder

”militærprofessionen”.

Hermed udleder jeg, at LG søges legitimeret i en militær fagprofessionel kontekst gennem

visuel brug af ”fagprofessionelle” billeder.

Under beskrivelsen af forsvarets virkelighed lægges der betydelig tyngde på den operative

opgaveløsning, som fordrer en særlig ledelsesfunktion benævnt risikoledelse.

”Kravene til den militære risikoledelse kommer til udtryk i alle dele af Forsvarets operative

virke både ved nationale og internationale opgaver.” …”I praksis medfører det, at

Forsvaret i det ene øjeblik skal kunne kæmpe og i det næste kunne indgå i dialog med

aktørerne i missionsområdet.”

Her genkendes fagprofessionens princippet ved i fremhævelsen af den militære

risikoledelse, som et afgørende element ved forsvarets operative virke.

LG fremhæver efterfølgende et særligt kendetegn ved militær risikoledelse, som

underbygger tilstedeværelse af det fagprofessionelle perspektiv i LG. ”I sådanne

situationer (operative)14

Opsamling LG i fagprofessionens perspektiv

Det kan konstateres, at LG tilsyneladende ligesom FOKUS er forberedt til anvendelse i et

fagprofessionelt organisatorisk miljø grundet den visuelle appel til det militært

fagprofessionelle opgavemiljø.

er det på tilsvarende vis en forudsætning, at ledelsesudøverens

undergivne udfører beslutninger med disciplin, der sikre, at opgaven løses i den hensigt

den er givet”

14 Indsat for at forklare begrebet situation i citatet.

Side 68 af 86

Derudover fremhæves det ledelsesmæssige dilemma, som tilsyneladende eksisterer

mellem den militærfaglige ledelsesfunktion og virksomhedsledelsen af forsvaret som en

offentlig virksomhed. Det er tydeligt at identificere det fagprofessionelle hensyn i LG. Men

det fagprofessionelle perspektiv kan ikke genfindes i metoden for udvikling af en dynamisk

ledelsesfunktion i forsvaret.

3.2.2. Bureaukratiske styringsprincip. I dette afsnit vil jeg betragte LG gennem det bureaukratiske styringsprincip.

LG fremstår visuelt og indholdsmæssigt langt fra styringsværktøjer, som det

bureaukratiske princip bekender sig til. Det er dog forankret i forsvarets bestemmelses- og

direktiv kompleks, som udgør de formelle regler og procedurer i forsvaret. På bagsiden og

et par enkelte steder inde i A4 hæftet fremgår LG formelle plads i de bureaukratiske

styringsværktøjer – FKO Direktiv 121-5 (FKODIR 121-5).

I LG’s beskrivelse af virksomhedsledelse kan genfindes karakteristika fra det

bureaukratiske princip. ”Kravene til virksomhedsledelse er karakteriseret ved at

ledelsesudøveren på den ene side skal stå som garant for en standardiseret

opgaveløsning, der fremmer effektivitet og ensartethed i arbejdsprocesser og –resultater

og på den anden side kunne udvise fleksibilitet og nytænkning i forhold til nye krav og

behov.” Det bureaukratiske princips fokus på procedure og ensartethed kan genfindes i

LG’s beskrivelse af standardiseret opgaveløsning, der fremmer effektivitet og ensartethed i

arbejdsprocesser og -resultater.

Man kunne godt argumentere for, at bl.a. ledelsescirklen Figur 6Figur 6 medtilhørende 9

kendetegn for god ledelse (ledelsesetik) Figur 7Figur 7 er en bureaukratisering af

dynamisk og situationsbestemt ledelse. Figur

7Figur 7 er i LG suppleret med en uddybning af

hvert kendetegn fx mod og troværdighed, som

kan opfattes standardiserende og

procedureskabende i forhold til ledelse, hvilket

ville være i overensstemmelse med det

bureaukratiske princip. Det ville formentligt være

tilfældet, hvis LG blev introduceret i en offentlig

Side 69 af 86

organisation, uden tilsvarende erfaring med formalisede ledelsesværktøjer som forsvaret.

Men i forhold til forsvarets øvrige bestemmelser og direktiver, mener jeg ikke, at LG

fremstilling af udfaldsrummene for ledelsesfunktionen kan betragtes bureaukratiserende.

LG´s beskrivelse af de 9 kendetegn kan betragtes som en yderligere afbureaukratisering

af den ledelsesmæssige standardisering. Beskrivelse kan iagttages ved følgende uddrag

fra LG. ”Der er defineret ni kendetegn for god ledelse. …, som tilsammen beskriver

Forsvarets ledelsesetik. Det vil sige den ånd, hvorunder ledelse skal udøves for at

varetage de ni kendetegn for god ledelse.” Der er altså tale om en ”ånd”15

Opsamling LG i det bureaukratiske perspektiv

Det bureaukratiske princip kan kun genfindes i LG forankring i forsvarets direktiv og

bestemmelseskompleks samt i beskrivelsen af det ledelsesmæssige behov i forbindelse

med driften af forsvaret som en offentlig virksomhed. Det bureaukratiske princip kan

derved ikke direkte genkendes i forhold til LG´s bidrag til udviklingen af ledelsen i

forsvaret.

og ikke en

objektiv forståelse af ledelsesfunktionerne, hvilket åbner for en lokal og individuel

fortolkning, som ikke er i overensstemmelse med det bureaukratiske princips fokus på

systematik og orden.

3.2.3. NPM styringsprincippet. I dette afsnit vil jeg betragte LG gennem NPM styringsprincippet.

Indledningsvist beskriver LG sammenhængen til de øvrige nyere styringsværktøjer.

”Ledelsesgrundlaget har også skabt det nødvendige bindemiddel mellem Forsvarets

mission, vision og strategi (MVS) og Forsvarets kompetenceudviklings- og

bedømmelsessystem (FOKUS).” Sammenkoblingen af LG ledelsesudvikling med særligt

forsvarets MVS kan ses at understøtte NPM princippets fokus på at skabe målstyring og

tillade politisk/strategisk styring af den offentlige sektor. I MVS fremgår det i indledningen

under overskriften ”En fælles retning” ”Forsvarets mission, vision og strategier danner

tilsammen billedet af, hvad Forsvaret er og skal være fremover.” (Forsvarskommandoen,

2007). LG forankring til MVS ser jeg her, som en frisættelse af ledelsen i forsvaret med

15 Normativ betydning fra www.sproget.dk: Essensen af en persons el. et begrebs indholdsmæssige karakter; dybere mening el. hensigt;

Side 70 af 86

henblik på at understøtte forsvarets udvikling i retning af MVS. I NPM perspektivet bliver

MVS den ledelsesmæssige målstyringen for udviklingen af forsvaret, som understøtter

afkoblingen af de fagprofessionelle og bureaukratiske principper til fordel for en topstyret

(politisk) udvikling af forsvaret.

I forhold til forsvarets virkelighed beskriver LG, at det kræver udøvelse af

virksomhedsledelse i den del, som omhandler driften af den offentlige virksomhed. Her

distancerer LG sig fra bureaukratiet over mod NPM princippet ved anvendelse af begrebet

virksomhedsledelse og ikke fx forvaltningsledelse. Betegnelsen af forsvaret som en

offentlig virksomhed og ikke som en institution/myndighed kan ligeledes betragtes som en

understøttelse af NPM princippet.

NPM betragtningen er tilsyneladende ikke ensidig omkring driften af forsvaret. I LG’s

udfoldelse af begrebet virksomhedsledelse anvendes følgende beskrivelse, som også blev

betragtet i det bureaukratiske perspektiv. ”Kravene til virksomhedsledelse er karakteriseret

ved at ledelsesudøveren på den ene side skal stå som garant for en standardiseret

opgaveløsning, der fremmer effektivitet og ensartethed i arbejdsprocesser og -resultater

og på den anden side kunne udvise fleksibilitet og nytænkning i forhold til nye krav og

behov.” I NPM perspektivet genkendes princippets fokus på fornyelse og åbenhed overfor

udvikling i LG´s beskrivelse af ledelsesudøveren, som skal kunne udvise fleksibilitet og

nytænkning i forhold til nye krav og behov. I det bureaukratiske perspektiv fandt jeg, at den

første del af beskrivelsen understøttede det bureaukratiske princip. Sammenholdt med

NPM betragtningen beskriver LG tilsyneladende et delt hensyn eller dilemma i driften af

den offentlige virksomhed. Nemlig hensynet til NPM princippet og det bureaukratiske

princip, hvilket kan betragtes som en anerkendelse af den historiske eller igangværende

transformation mellem de to principper for styringen af den offentlige sektor.

Opsamling LG i NPM perspektivet.

I sammenhæng med forsvarets MVS understøtter LG en afkoblingen af de

fagprofessionelle og bureaukratiske principper til fordel for en topstyret (politisk) udvikling

af forsvaret, hvilket understøtter helt grundlæggende karakteristika ved NPM princippet.

NPM princippet genfindes tydeligt i LG’s behandling af ledelsesvirket i forhold til driften af

forsvaret som en offentlig institution. Men LG anerkender tilsyneladende også den

Side 71 af 86

historiske eller igangværende transformation mellem de bureaukratiske og NPM principper

for styringen af den offentlige sektor.

3.2.4. HRM styringsprincippet. I dette afsnit vil jeg betragte LG gennem HRM styringsprincippet.

LG indledes med en velkomst af den daværende Forsvarschef og forsvarsstabschef, som

starter med følgende. ”Formålet med Forsvarets Ledelsesgrundlag er at skabe en fælles

forståelse af god moderne ledelse for alle i Forsvaret.” Kort efter i indledning til LG

fremhæves følgende omkring ledelse generelt. ”Ledelse udøves på baggrund af

menneskers oplevelse af den virkelighed, de handler i. Ledelse er tillige en proces, hvor

meninger forhandles, fælles overbevisninger dannes…” I et ledelsesudviklings perspektiv

genkendes HRM princippets fokus på at verden og fremtiden skabes i

mellemmenneskelige relationer samt, at forandring beror på at forandre bevidsthed og

sprog gennem samtaler mellem organisationens aktører.

Jeg ser, at LG formål med at skabe en fælles forståelse af god ledelse understøtter HRM

karakteristika om, at forandring beror på at forandre bevidsthed og sprog. Her betragtes

LG som er styringsværktøj til udvikling af ledelse i forsvaret, hvorfor LG mål om at påvirke

medarbejdernes ”forståelse” eller bevidsthed kan ses i et forandringsperspektiv. Denne

betragtning forstærkes og udvides efterfølgende, hvor LG forbinder baggrunden for ledelse

med den enkeltes oplevede virkelighed. HRM princippets fokus på ledelse som en

refleksiv proces understøttes, af LG beskrivelse af ledelse som en proces, hvor meninger

forhandles og fælles overbevisninger dannes.

I indledningen fremhæves følgende omkring ledelsesudøvelsen. ”Ledelsesudøvelsen skal

samtidigt være i overensstemmelse med de værdier, som Forsvarets repræsenterer som

organisation og kæmper for på vegne af det danske samfund” LG fokus på

værdigrundlaget for ledelse, ser jeg, understøtter HRM princippets syn på værdibaseret

ledelse.

Forsvarets øverste ledelses hensigt med LG og forståelsen af ledelsesvirket understøtter

således HRM princippets karakteristika.

Side 72 af 86

Under beskrivelsen af forsvarets ledelsesfilosofi, som generelt rammesætter ledelse som

en gensidig påvirkningsproces mellem ledere, medarbejdere og andre aktører, fremgår

følgene beskrivelse af rollerne i forbindelse med ledelse. ”Ofte fokuseres på den formelle

leder, men ledelse udøves af enhver, som bidrager til opgaveløsning. Ledelse er således

en relation mellem såvel interne som eksterne bidragsydere”. LG’s fremhævelse af

relationernes betydning for ledelse ses at understøtte HRM princippets generelle fokus på

mellemmenneskelige relationer. HRM princippets syn på ledelse kan ses ved LG’s

nedbrydning af den ”formelle” leders rolle, hvor ledelse udøves af enhver eksterne som

intern, der bidrag til opgaveløsning.

Efterfølgende opfordrer LG til at ”…ledelsesudøvere er åbne for konstruktiv kritik og ideer

fra alle sider og niveauer. I begge tilfælde drejer det sig om derigennem at fremme det

nødvendige ledelsesinitiativ overalt i organisationen.” Jeg iagttager den beskrevne

åbenhed, som en opfordring til at alle medarbejdere med i særlig grad de formelle ledere

nedbryder hierarkiet og faciliterer en mere åben og refleksiv proces for ledelse. Derved

understøtter LG også her HRM princippets fokus på, at ledere skal kunne facilitere

refleksive processer i et minimalt hierarki.

Gennem hele LG bliver menneskerne (uden rolle betegnelse) i forsvaret fremhævet i

forhold til løsning af opgaver og som en uundværlig del af ledelsesgrundlaget.

Betragtningen kan iagttages gennem følgende fra afsnittet omkring forsvarets

ledelsesfilosofi. ”Det er imidlertid mennesker, der former ledelse, og mennesker der

formes af ledelse. Mennesker er derfor et vigtigt perspektiv for ledelse.” Her afgrænses

ledelsesfokus fra fx faglighed, regler og markedsmæssige resultater til et klart fokus på

menneskerne i organisationen. Jeg betragter denne ledelsesfokus, som en tydelig

styringsmæssig understøttelse af HRM princippet.

Denne fokus står dog ikke alene, da opgaven fastholdes i centrum for god ledelse. Men

uanset opgavens relation til de øvrige principper fastholdes HRM perspektivet den

ledelsesmæssige opgaveløsning.

LG funktion i forsvaret beskrives som ”…en forpligtigende ramme om ledelse i forsvaret,

hvor udmøntninger afhænger af …den konkrete opgaveløsning. Udmøntningen sker ved

på grundlag af refleksion og omtanke at fremme de vilkår, der muliggør, at ledelse udøves

i overensstemmelse med ledelsesetikkens kendetegn for god ledelse” Jeg tolker

Side 73 af 86

beskrivelsen, som en anerkendelse af medarbejdernes evne til ved refleksion og omtanke

at omsætte LG til konkrete opgaveløsninger i overensstemmelse med værdierne og

ledelsesfilosofien i LG. Dermed understøttes HRM princippet i forhold til, at alle bør kunne

lede sig selv gennem fokus på værdier og samarbejde.

Opsamling LG i HRM perspektivet.

HRM princippet identificeres i LG’s beskrivelse af, at verden og fremtiden skabes i

mellemmenneskelige relationer samt, at forandring sker ved at forandre bevidsthed og

sprog gennem samtaler mellem organisationens aktører.

I overensstemmelse med princippet har LG som udviklingsværktøj til formål at udvikle

ledelse gennem at påvirke medarbejdernes forståelse eller bevidsthed omkring ledelse.

Princippets fokus på værdibaseret ledelse genfindes i LG gennem henvisning til de

grundlæggende værdier i Danmark, som styringsparameter for god ledelse. LG nedbryder

i overensstemmelse med princippets syn på ledelse også hierarkiet og den ”formelle”

leders rolle. Til fordel for en mere åben og refleksiv ledelsesproces i et minimalt hierarki.

LG understøtter tydeligt HRM princippet ved at have et klart fokus på menneskerne i

organisationen. Dette HRM ledelsesfokus fastholdes, når ledelsesfunktionen

opgavebestemt styres mod de fire udfaldsrum i ledelsescirklen, Figur 6Figur 6.

HRM princippets fokus på alle i en organisation bør kunne lede sig selv gennem fokus på

værdier og samarbejde genfindes i LG’s funktion i forsvaret. Her anerkender LG

medarbejdernes evne til ved refleksion og omtanke at omsætte værdierne og

ledelsesfilosofien i LG til konkrete opgaveløsninger.

3.2.5. Delkonklusion LG Her samles en opsummering og sammensmeltning af de identificerede styringsprincipper i

LG.

LG fremhæver et tilsyneladende grundlæggende dilemma i forsvaret mellem at styre/lede i

forhold til den operative (faglige) og den virksomhedsmæssige (institutionelle)

opgavekontekst. På baggrund af den erkendelse opstiller LG en ledelsesfilosofi, som

fordrer anvendelsen af en situationsbestemt ledelsesfunktion.

Side 74 af 86

Den situationsbestemte ledelsesfunktion har ligesom FOKUS fire udfaldsrum, som er

sammenfaldende med de fire styringsprincipper og deres indbyrdes placering i et

koordinatsystem (se Figur 4Figur 3). Hvorfor LG ligesom FOKUS fremstår meget fleksibelt

og ”intelligent” i forhold til at kunne understøtte en dynamisk ledelsesfunktion i relation til

de fire styringsprincipper.

Det fagprofessionelle perspektiv kan genfindes i LG´s visuelle indpakning og det

ledelsesmæssige dilemma, som tilsyneladende eksisterer mellem den militærfaglige

ledelsesfunktion og virksomhedsledelsen af forsvaret som en offentlig virksomhed.

Det bureaukratiske princip kan kun genfindes i LG’s forankring i forsvarets direktiv og

bestemmelseskompleks samt i beskrivelsen af det ledelsesmæssige behov i forbindelse

med driften af forsvaret som en offentlig virksomhed.

NPM princippet identificeres i LG’s sammenhæng med forsvarets MVS, hvor de

fagprofessionelle og bureaukratiske principper afkobles til fordel for en topstyret (politisk)

udvikling af forsvaret i overensstemmelse med princippet.

LG anerkender tilsyneladende den historiske eller igangværende transformation mellem

det bureaukratiske og NPM styringsprincip for den offentlige sektor, hvor NPM princippets

fokus på virksomhedsledelse genfindes tydeligt i LG.

HRM princippet identificeres i formålet med LG som udviklingsværktøj, hvor ledelse

udvikles gennem at påvirke medarbejdernes forståelse eller bevidsthed omkring ledelse.

Udviklingen kan faciliteres gennem LG´s grundlæggende beskrivelse af, at verden og

fremtiden skabes i mellemmenneskelige relationer samt, at forandring sker ved at forandre

bevidsthed og sprog gennem samtaler mellem organisationens aktører.

LG nedbryder i overensstemmelse med HRM princippets syn på ledelse også hierarkiet og

den ”formelle” leders rolle. Til fordel for en mere værdibaseret, åben og refleksiv

ledelsesproces i et minimalt hierarki.

LG understøtter tydeligt HRM princippets ved at have et tydeligt anerkendende fokus på

menneskerne i organisationen, som bør kunne lede sig selv gennem fokus på værdier og

samarbejde. LG´s værdier og ledelsesfilosofi omsættes af medarbejderne til konkrete

Side 75 af 86

opgaveløsninger gennem refleksion og omtanke.

Dette HRM ledelsesfokus fastholdes med opgaven i centrum, når ledelsesfunktionen

opgavebestemt styres mod de fire udfaldsrum i ledelsescirklen, Figur 6Figur 6.

Med baggrund i analysen kan følgende forenklet oversigt laves:

• Visuelfremtoning af LG Fagprofessionelle princip.

• Forsvarets virkelighed Dilemma mellem det Fagprofessionelle princip (operative

opgaver) og henholdsvis det Bureaukratiske og NPM princippet

(virksomheds/institutionelle opgaver)

• Grundlæggende ledelsesfilosofi HRM princippet

• LG funktion og anvendelse HRM princippet.

Side 76 af 86

4. Vurdering af det teoretiske redskab Efter jeg har gennemført en analyse med min operationaliserede styringsprincipteori, vil

jeg i dette afsnit vurdere metodens brugbarhed.

Lerborgs beskrivelse af dominerende styringsparadigmer i den offentlige sektor og deres

tilhørende karakteristika og styringsværktøjer indeholder en voldsom mængde begreber

fra forskellige fagligheder. Begreberne optræder ofte i opremsende sætninger og uden

umiddelbar afklaring. Dermed bliver tolkningen af begreberne og den styringsmæssige

forståelse udfordrende. Det kræver også, at den undersøgende selv skal foretage en

betydelig forenkling af Lerborgs betragtninger for at kunne gennemføre en

styringsprincipanalyse.

Styringsprincipanalyser med baggrund i Lerborg dækker derfor over et særdeles bredt

spektrum af fremgangsmåder. Det bliver derved vanskeligt at vurdere det endelige resultat

af undersøgelsen, da der kan falde mange forskellige fortolkninger og dermed

undersøgelsesmæssige fremgangsmåder ud af anvendelse af Lerborg. Er min fortolkning

af Lerborg og afledte resultat med andre ord mere korrekt en den næste fortolkning, som

kan være væsensforskellig fra min.

På den anden side giver dette brede metodemæssige udfaldsrum også mulighed for at

tilpasse styringsprincipanalysen til den konkrete institution og dens styringsværktøjer. I

den forbindelse ser jeg en formentligt stor forskel på sprog, begreber og visuelle

virkemidler i de forskellige offentlige institutioner og deres styringsværktøjer. Dermed kan

fx bureaukratiske dominerede styringsværktøjer være væsentlig forskellige fra institution til

institution.

Styrken ved Lerborgs betragtninger og dermed styringsprincipanalysen er, at man kan

koble forskellige styringsværktøjer til de overordnede administrative politiske

styringsbetragtninger omkring den offentlige sektor.

Side 77 af 86

5. Konklusion I dette kapitel svares der med baggrund i analysen på undersøgelsens

problemformulering, som er gengivet herefter.

Hvilke styringsprincipper kan identificeres i forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring

ledelses- og medarbejderudvikling.

Både forsvarets styringsværktøj for kompetenceudvikling og bedømmelse af ledere og

menige, FOKUS samt værktøjet for udvikling af ledelsesfunktionen, LG fremstår meget

fleksible og ”intelligente” i forhold til at kunne understøtte en dynamisk

medarbejderudvikling og ledelsesfunktion. Ledelsesfunktionen kan situationsbestemt

understøtte de dominerende styringsprincipper i den offentlige sektor. Det iagttages fx ved,

at styringsprincipperne kan genfindes i fire forskellige udfaldsrum for henholdsvis

medarbejderudvikling og ledelsesvirker, som afhængigt af den konkrete opgave og vilkår

kan bringes i anvendelse.

FOKUS værktøjet er opdelt i en del for kompetenceudvikling og bedømmelse af forsvarets

medarbejdere (ledere og menige).

Det markedsmæssige styringsprincip, NPM identificeres tydeligt i FOKUS overordnede

styring af kompetenceudviklingen af forsvarets medarbejdere. Hvor særligt princippets

kontraktmæssige karakteristika genkendes.

Det relationelle styringsprincip, HRM er dominerende i metoden og processen for den

egentlige medarbejderudvikling i FOKUS. Her genkendes særligt princippets fokus på

værktøjets anerkendende og positive tilgang samt lederens uformelle faciliterende rolle,

hvor medarbejderens kompetencer og antagelser er udgangspunktet for udvikling.

Det bureaukratiske princip er derimod stærkt dominerende i forsvarets bedømmelse af

sine medarbejdere og dermed deres udviklingsmæssige potentiale til forfremmelse.

Forsvaret anvender derfor det bureaukratiske styringsprincip i forhold til den hierarkiske og

avancementsmæssige udvikling af sine medarbejdere, hvilket står i nogen kontrast til den

kompetencemæssige udvikling.

LG værktøjet fremhæver et tilsyneladende grundlæggende dilemma i forsvaret mellem at

styre/lede i forhold til den operative (Fagprofessionelle) og den institutionelle

Side 78 af 86

(NPM/Bureaukratiske) opgavekontekst. Dette afleder en ledelsesfilosofi, som fordrer

anvendelsen af en ledelsesfunktion, der tilgodeser ledelse med en situationsbestemt

præference i de fire dominerende styringsprincipper. LG anerkender ligeledes den

igangværende transformation mellem det bureaukratiske og NPM styringsprincip for den

offentlige sektor, som også udgør et ledelsesmæssigt dilemma.

NPM princippet identificeres i LG’s styringsmæssige kobling til forsvarets øverste mission,

vision og strategi værktøj, som er styrende for ledelsesudviklingen i forsvaret. Her afkobles

de fagprofessionelle og bureaukratiske principper til fordel for en topstyret (politisk)

udvikling af forsvaret i overensstemmelse med NPM princippet. Princippet genfindes også

i LG fokus på forsvaret som en offentlig virksomhed og ikke institution.

HRM princippet er det absolut dominerende i LG som udviklingsværktøj for

ledelsesfunktionen i forsvaret. Her udvikles ledelse gennem at påvirke medarbejdernes

(alle bidrager til ledelse) forståelse af eller bevidsthed omkring ledelse. Udviklingen

muliggøres gennem anerkendelsen af, at verden og fremtiden skabes i

mellemmenneskelige relationer samt, at forandring sker ved at forandre bevidsthed og

sprog gennem samtaler mellem organisationens aktører.

LG understøtter tydeligt HRM princippets syn på ledelse og lederens rolle. Hvor den

traditionelle leder/ledelses opfattelse afløses af en mere værdibaseret, åben og refleksiv

ledelsesproces i et minimalt hierarki.

Dette HRM fokus på ledelse fastholdes med opgaven i centrum, når ledelsesfunktionen

opgavebestemt styres mod de fire udfaldsrum, som kan ses at repræsentere alle fire

styringsprincipper.

Karakteristika fra både det fagprofessionelle og bureaukratiske styringsprincip kan

genfindes i FOKUS og LG visuelle indpakning og præsentation, som jeg ser, understøtter

værktøjernes legitimering og dermed anvendelse i en fagprofessionel og bureaukratisk

organisation.

Alle de dominerende styringsprincipper er således at identificere med forskellig vægtning på forskellige områder af forsvarets styringsværktøjer for ledelses- og medarbejderudvikling.

Side 79 af 86

Styringsmikset for forsvarets nyeste styringsværktøjer indenfor ledelses- og medarbejderudvikling kan forenkles til følgende beskrivelse:

• Medarbejderkompetenceudviklingen er domineret af Human Relation Management og New Public Management princippet.

• Medarbejderavancement er domineret af det Bureaukratiske princip. • Ledelsesudviklingen er domineret af Human Relation Management princippet.

Side 80 af 86

6. Perspektivering Her vil jeg perspektivere selve undersøgelsesmetoden og det afdækkede styringsmiks for

de udvalgte styringsværktøjer.

I forhold til de administrationspolitiske diskussioner om forsvaret mener jeg, at de ofte

tager udgangspunkt i negative enkeltsager som fx rigsrevisionsrapporter, hændelser i

internationale operationer (fange sager) og andre tilsyneladende fejlagtige beslutninger i

driften af forsvaret. Styringsprincipperspektivet i denne undersøgelse kan i den forbindelse

bidrage til at betragte de eksisterende og fremtidige styringsværktøjer i et

administrationspolitisk-perspektiv. Dermed kan den politiske og overordnede styring af

forsvaret mere konkret inddrage de enkelte styringsværktøjer i overvejelserne omkring at

møde de politiske forventninger til ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse.

Bidraget til den politiske og overordnede styring af forsvaret forbedres betragteligt, hvis der

gennemføres en egentlig afdækning af de mest dominerende styringsværktøjer i forsvaret

og deres tilhørende styringsprincipper. Denne afdækning kan være udgangspunkt for en

efterfølgende justering af forsvarets styringsmiks gennem fjernelse, ændring eller tilførsel

af styringsværktøjer i forsvaret.

Internt i forsvaret oplever jeg ofte, at diskussionen om konkrete styringsværktøjer i

forsvaret som fx DeMars, FOKUS og LG ofte fortaber sig i selve indholdet og detaljerne i

værktøjerne. Diskussionerne indeholder ofte betragtninger omkring den friktion

(modstand), som opleves ved introduktionen og anvendelsen af de nye værktøjer, som får

værktøjerne til at fremstå fejlagtige og de-legitime.

Jeg mener, at denne undersøgelses styringsprincipperspektiv fx bringer

styringsværtøjerne i et mere helhedsorienteret perspektiv, som fremhæver de

grundlæggende principper bag værktøjerne. Dermed kan fx FOKUS HRM og NPM

kendetegn bedre fastholdes i et overordnet styringsperspektiv og dermed inddrages i den

lokale meningsdannelse, hvor FOKUS måske mødes med andre fagprofessionelle og

bureaukratiske styringsværktøjer. Med andre ord kan en fastholdelse af værktøjernes

overordnede principper bidrag til at den oplevede friktion giver mening i et

forandringsperspektiv, hvilket jf. min egen opfattelse ikke er tilfældet i dag.

Side 81 af 86

Jeg finder det interessant, at FOKUS understøtter to væsensforskellige styringsprincipper

ved henholdsvis medarbejderudvikling (HRM/NPM) og medarbejderavancement

(Bureaukratiske). Her ser jeg en parallel til en styringsmodstand mellem det politiske og

militære niveau, som jeg selv oplever i forsvaret og kan genfinde i pressens beskrivelse af

forsvaret. Denne styringsmodstand tolker jeg som, forsvarets forsøg på at værne sig mod

politisk forandring og indflydelse. Hvor politikkerne i overensstemmelse med NPM/HRM

princippet ønsker bedre ressourceudnyttelse, politisk lydhørhed (NPM) og

opgaveudførelse (internationale operationer) i overensstemmelse med danske

demokratiske værdinormer (HRM).

Er mine antagelser korrekte bør man kunne genfinde denne grundlæggende

styringsmodstand mod NPM/HRM principperne i forbindelse med introduktionen og

anvendelsen af FOKUS medarbejderudviklingsdels i forsvaret. Hvor NPM og HRM

styringsprincipperne mødes med forsvarets fagprofessionelle/bureaukratiske

styringskultur. Modstanden identificeres formentligt tydeligst i forhold til introduktionen og

anvendelsen af FOKUS medarbejderavancementsdel.

I et styringsmiksperspektiv skal der måske ikke tilføres yderligere NPM/HRM

styringsværktøjer i forsvaret men hellere fjernes eller ændres eksisterende

fagprofessionelle/bureaukratiske styringsværktøjer.

Fra mit medarbejderperspektiv er der ikke mangel på flotte og veldokumenterede

styringsværtøjer i forsvaret, men nærmere mangel på ledelsesmæssigt mod til at forsimple

og ændre udvalget af eksisterende værktøjer.

Side 82 af 86

7. Litteraturliste

Andersen, F. E. (2011). Opgør med grådighedens årti. Folk & Forsvar.

Andersen, N. Å., & Thygesen, N. T. (2007). Styring af styringsværktøjer. I C. Greve,

Offentlig ledelse og Styring. Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Brøndum, C. (11. April 2004). Generalens længeste dag. Berlingske Tidende.

Forsvarsakademiet. (2012). FOKUS. København: Forsvarskommandoen.

Forsvarsakademiet. (29. 02 2012). Forsvarets kompetenceudviklings- og

bedømmelsessystem (FOKUS). Hentede 29. 02 2012 fra Forsvaret

Forsvarsakademiet: http://forsvaret.dk/FAK/formidling-

raadgivning/Pages/fokus.aspx

Forsvarsakademiet. (2012). Kompetencefolder. I Forsvarsakademiet, FOKUS.

København: Forsvarskommandoen.

Forsvarsakademiet. (2012). Vejledning tiltrædelsessamtale. I Forsvarsakademiet, FOKUS.

København: Forsvarskommandoen.

Forsvarskommandoen. (2007). Forsvarets Mission, Vission og Strategi. København:

Forsvarskommandoen.

Forsvarskommandoen. (2008). Forsvarets Ledelsesgrundlag. København:

Forsvarskommandoen.

Forsvarsministeriet. (1. December 2011). Nyheder. Hentede 12. 02 2012 fra

Forsvarsministeriet:

http://www.fmn.dk/nyheder/Arkiv/2011/Pages/Ledelsenafforsvaretskalmoderniseres.

aspx

Høpner, J., & mfl. (2010). Modstillinger i organisations- og ledelsesteori. Århus:

Academica.

Side 83 af 86

Lerborg, L. (2010). Styringsparadigmer i den offentlige sektor. København: Jurist- og

økonomiforbundets forlag.

Nielsen, H. K. (18. december 2011). Nødvendigt at spare på forsvar. Information.

Aagaard, C. (8. Februar 2012). Flere kendte de reelle fangetal fra Irak. Information.dk.

Side 84 af 86

Bilag 1: Begreber og forkortelser Herunder er en liste med begreber og forkortelser med tilhørende forklaring, som

anvendes i specialet.

Begreb/forkortelse Forklaring

DeMap Dansk Forsvars Management Projekt er et forandringsprojekt, der strækker sig over flere år. Projektet går ud på at modernisere og forbedre forsvarets styring og indebærer en løbende revurdering af arbejdsprocesser og anvendelse af nye løsninger, der sætte mere fokus på de resultater, der skal nås.

Det overordnede formål er at give Forsvaret et bedre styringsværktøj, der kan belyse sammenhængen mellem økonomi, ressourcer, aktiviteter og resultater, og dermed give forsvarets ledere et bedre grundlag for styring. DeMap bygger på de moderne styringsprincipper, som findes i Regeringens Moderniseringsprogram for den offentlige sektor, og som genfindes i en række andre lande under overskriften "New Public Management".

DeMars Forsvars Managements- og Ressourcestyringssystem er et administrativt it-system, der bruges af forsvaret. Systemet bygger på det kommercielle SAP-system, som er blevet tilpasset til Forsvarets behov.

Forsvaret har siden 1999 anvendt DeMars til at styre og forvalte næsten alle dele af sin virksomhed. DeMars samler og behandler oplysninger om økonomi, personel, materiel, projektledelse, ledelsesinformation, kurser, indkøb, arbejdstid, tjenesterejser og meget andet. Før DeMars blev opgaverne løst af flere hundrede forskellige programmer – eller udført i hånden. Det betød, at de samme oplysninger blev tastet igen og igen, og det var besværligt eller umuligt at få et samlet overblik.

Side 85 af 86

FOKUS Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem udgives i 2006 som erstatning for det tidligere Forsvarets Personel Udviklings- og Bedømmelses System (FORPUBS). Begge værktøjer beskæftiger sig som navnene antyder med udvikling og bedømmelse af medarbejderne. I 2012 udkommer en revideret FOKUS 2.0 version, som er udviklet på baggrund af forsvarets erfaringer med FOKUS 1.0 fra 2006 gennem 6 år.

Konventionelle styrker

Dækker over militære styrker organiseret, udrustet og trænet til at nedkæmpe andre militære styrker. For eksempel landbaseret, søbaseret og luftbaseret styrker, som optræder i uniform, respekterer internationale regler for krigsførelse og kæmper traditionelt mod tilsvarende militær styrker.

Konventionelle militære opgaver

De militære opgaver, som traditionelt har handlet om at finde og nedkæmpe modstanderens tilsvarende militære styrker. Den opgave portefølje, som knytter sig til anvendelsen af militære styrker i både Første og Anden Verdenskrig.

LG Ledelsesgrundlaget er udgivet i 2008, og skal skabe en fælles forståelse af god moderne ledelse for alle forsvarets ansatte. Hvor såvel ledere som medarbejdere medvirker til at forme de værdier og den etik, som forsvaret skal samles om, og som forsvarets medarbejdere skal være kendte for i omverdenen.

Militær kapacitet Når personel trænes, udrustes og organiseres som en militærstyrke til at udføre militære opgaver, kan den opfattes som en militær kapacitet. Der er tale om en artillerikapacitet, når personellet kan betjenes kanonerne til et fagligt fastlagt niveau og de er organiseret på en måde, som muliggøre at de kan løse selvstændige opgaver fx flytte til et område og beskyde fjenden i en given periode uden eksternstøtte. Ubådsvåbnet er et eksempel på en ”hel” kapacitet, der ved politisk beslutning blev nedlagt i Forsvarsforliget 2005-2009.

Side 86 af 86

Styringsprincipper/-paradigmer

Styringsparadigme begrebet er et anerkendt begreb for et samlet sæt af anskuelser og normer der ligger bag ved og bestemmer de fremherskende teorier og metoder inden for et bestemt (videnskabeligt) område16

Styringsværktøjer / -teknologier

. Af hensyn til læsevenligheden anvendes begrebet styringsprincip i denne undersøgelse. Styringsprincip begrebet virker mindre akademisk og mere praktisk og funktionelt end styringsparadigme begrebet. Hvilket understøtter undersøgelsen fokus på Lerborgs mindre abstrakte anvendelse mellem styringsprincipper og styringsværktøjer.

En fælles betegnelse for alle de virkemidler, der anvendes for at styre den offentlige sektor: Regler, hierarki (organisationer), benchmarking, værdibaseret ledelse, teambuilding, coaching, uniformer osv.

Udfaldsrum Begrebet bruges i både FOKUS og LG. Begge styringsværktøjer beskriver 4 udfaldsrum for henholdsvis personlige kompetencer i FOKUS og ledelsesfunktioner i LG.

I FOKUS er en kompetencecirkel med opgaven i centrum, som grafisk placerer og grupperer 16 personlige kompetencer i 4 udfaldsrum; Relationer, Stabilitet, Fornyelse og Resultater.

I LG er en ledelsesfunktionscirkel med opgaven i centrum, som grafisk placerer 9 kendetegn for god ledelse i de 4 udfaldsrum.

16 www.sproget.dk