Upload
trankhue
View
220
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Side 1 af 86
FORSVARSAKADEMIET Institut for Pædagogik VUT II/L-STK 2011/2012 Kaptajnløjtnant Daniel Mortensen
April 2012
STYRINGSPRINCIPPER
I FORSVARETS
LEDELSES- OG MEDARBEJDERUDVIKLING
Omfang: 18.272 ord.
Side 2 af 86
Abstract This thesis deals with the issue of basic management principles that can be found in the
governance of the public sector. They are often presented as management principles of
the professionals, bureaucratic, new public management (NPM) and human relation
management (HRM).
The armed forces of Denmark has since the end of the Cold War been faced with
significant political ambitions for developing expeditionary forces and improves resource
utilization. These ambitions are being handled by the defence executive in the strategic
management of the Danish armed forces. This thesis examines, which management
principles the defence executive in recent time has chosen to intensify in the introduction
of new management tools for leadership and employee development in the armed forces.
The problem being investigated is more precisely formulated as follows:
What management principles can be identified in the latest management tools around leadership and employee development issued by the defence executive.
The result of the investigation can be summed up to the following bullets regarding
dominating management principles in the selected management tools:
• Employee development tool is dominated by the Human Relations Management and
New Public Management approach.
• Employee advancement is dominated by the bureaucratic principle.
• Leadership development is dominated by the Human Relation Management principle.
Side 3 af 86
Resumé Dette speciale omhandler grundlæggende styringsprincipper, som kan genfindes i
styringen af den offentlige sektor. Styringsprincipperne omtales ofte som det
fagprofessionelle, bureaukratiske, new public management (NPM) og human relation
management (HRM) principperne i den overordnede diskussion omkring styringen af
forsvaret og øvrige offentlige institutioner. Principperne repræsenterer grundlæggende
tankemønstre i organisationen, som fx bestemmer, hvad der er problemer, hvilke
styringsværktøjer der kan afhjælpe disse problemer, og hvilke processer der i den
forbindelse er legitime.
Forsvaret er siden ophøret af den Kolde Krig blevet mødt med øgede politiske
forventninger til ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse, som naturligt skaber
grundlaget for den igangværende styringsdiskussion omkring forsvaret. I den forbindelse
undersøger specialet, hvilke spyringsprincipper forsvarets øverste ledelse i nyere tid har
valgt at forstærke ved introduktionen af nye styringsværktøjer til ledelses- og
medarbejderudviklingen i forsvaret.
Undersøgelsens problemstilling er konkret:
Hvilke styringsprincipper kan identificeres i forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring ledelses- og medarbejderudvikling.
Formålet med undersøgelsen er, at forbinde de konkrete styringsværktøjer til de
grundlæggende styringsprincipper i de offentlige institutioner, og dermed bringes de
konkrete styringsværktøjer ind i den administrationspolitiske styringsdiskussion om
forsvaret. I den forbindelse bidrager specialet med et nedslagspunkt på, om forsvarets
nyeste tiltag understøtter udviklingen af ledelse og medarbejderne mod fx mere
militærfaglighed, bureaukrati, markedsvilkår (NPM) eller humanistiske relationer (HRM).
Til det formål operationaliseres Leon Lerborgs teori om styringsparadigmer i den offentlige
sektor. Lerborgs teoretiske betragtninger bygger på virkelighedens styringsforståelse, som
suppleres med teorier fra en række videnskaber. Uden at hans teori betragtninger kan
anses for et selvstændigt videnskabsteoretisk grundlag. Lerborgs virkelighed omkring
styringsforståelse er opbygget gennem et erhvervsforløb som konsulent, direktør og
Side 4 af 86
embedsmand i kommuner, regioner, styrelser og ministerier, som suppleres med en bred
teoretisk interesse og underviser erfaring fra mange uddannelsesinstitutioner.
Specialet benytter sig af en case baseret tilgang til identifikation af styringsprincipper i
forsvaret nyeste styringsværktøjer omkring ledelse- og medarbejderudvikling. Det
empiriske grundlag er kvalitativt udvalgte styringsdokumenter fra forsvaret, som
undersøges gennem udledte variabler og generelle karakteristika fra Lerborgs teori
betragtninger. Identifikationen af styringsprincipperne i de udvalgte dokumenter forenkles
og sammenfattes gennem delkonklusioner til besvarelse på undersøgelsens
problemformulering.
I forbindelse med Forsvarsforliget 2005-2009 oplever forsvaret en betragtelig reformering,
der i dag også fremhæves, som en skelsættende periode for forsvaret. Forsvarets øverste
ledelse introducerer i den forbindelse nogle markante styringsværktøjer til at understøtte
udviklingen af forsvaret. Specialet undersøger de to styringsværktøjer, som understøtter
ledelse- og medarbejderudviklingen i forsvaret. Forsvarets Kompetenceudviklings- og
bedømmelsessystem (FOKUS) understøtter direkte medarbejderudvikling og forsvarets
Ledelsesgrundlaget (LG) understøtter ledelsesudviklingen i forsvaret.
Både FOKUS og LG fremstår meget fleksible og ”intelligente” i forhold til at kunne
understøtte en dynamisk medarbejderudvikling og ledelsesfunktion, som situationsbestemt
kan understøtte de dominerende styringsprincipper i den offentlige sektor.
Alle de dominerende styringsprincipper kan identificeres med forskellig vægtning på forskellige områder af forsvarets styringsværktøjer for ledelses- og medarbejderudvikling.
Men karakteristika fra det fagprofessionelle og bureaukratiske styringsprincip kan kun
genfindes i FOKUS og LG visuelle indpakning og præsentation, som, jeg ser, understøtter
værktøjernes legitimering og dermed anvendelse i en fagprofessionel og bureaukratisk
organisation.
Side 5 af 86
De egentlige styringsprincipper i forsvarets nyeste styringsværktøjer indenfor ledelses- og medarbejderudvikling kan forenkles til følgende beskrivelse:
• Medarbejder kompetenceudviklingen er domineret af Human Relation Management og New Public Management princippet.
• Medarbejder avancement er domineret af det Bureaukratiske princip. • Ledelsesudviklingen er domineret af Human Relation Management princippet.
Med baggrund i specialet vil jeg fremhæve følgende pointe. Specialets styringsprincip
perspektiv kan bidrage til at forbinde de eksisterende og fremtidige styringsværktøjer til
den administrationspolitiske diskussion. Dermed kan den politiske og overordnede styring
af forsvaret mere konkret inddrage de enkelte styringsværktøjer i overvejelserne omkring
at møde de politiske forventninger til ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse.
Et bidrag til den administrationspolitiske diskussion bør bygge på en konkret afdækning af
de mest dominerende styringsværktøjer i forsvaret og deres tilhørende styringsprincipper.
Denne afdækning kan være udgangspunkt for en efterfølgende justering af forsvarets
styringsmiks gennem fjernelse, ændring eller tilførsel af styringsværktøjer i forsvaret.
Side 6 af 86
Indholdsfortegnelse
Abstract .......................................................................................................................................... 2
Resumé .......................................................................................................................................... 3
Indholdsfortegnelse ......................................................................................................................... 6
1. Indledning ................................................................................................................................... 8
1.2. Problembehandling ............................................................................................................ 11
1.3. Problemformulering ............................................................................................................ 12
1.4. Teori ................................................................................................................................... 12
1.4.1. Teorivalg ..................................................................................................................... 12
1.4.2. Teorikritik. .................................................................................................................... 15
1.4.3. Teori opsummering...................................................................................................... 20
1.5. Begreber ............................................................................................................................ 20
1.6. Metode ............................................................................................................................... 21
1.6.1. Empiri .......................................................................................................................... 24
1.6.2. Afgrænsning ................................................................................................................ 28
2. Operationalisering af Leon Lerborgs styringsprincipper ............................................................. 29
2.1. Det fagprofessionelle styringsprincips, generelle karakteristika. ......................................... 29
2.1.1. Syn på ledelse. ............................................................................................................ 30
2.1.2. Syn på medarbejderen. ............................................................................................... 31
2.1.3. Syn på udvikling. ......................................................................................................... 32
2.2. Bureaukratiske styringsprincipper, generelle karakteristika. ............................................... 32
2.2.1. Syn på ledelse. ............................................................................................................ 33
2.2.2. Syn på medarbejderen. ............................................................................................... 33
2.2.3. Syn på udvikling. ......................................................................................................... 34
2.3. New Public Management (NPM) styringsprincipper, generelle karakteristika. .................... 34
2.3.1. Syn på ledelse. ............................................................................................................ 36
2.3.2. Syn på medarbejderen. ............................................................................................... 36
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Side 7 af 86
2.3.3. Syn på udvikling. ......................................................................................................... 36
2.4. Human Relations Management (HRM) styringsprincipper, generelle karakteristika. ........... 37
2.4.1. Syn på ledelse. ............................................................................................................ 38
2.4.2. Syn på medarbejderen. ............................................................................................... 39
2.4.3. Syn på udvikling. ......................................................................................................... 39
3. Analyse: Identifikation af styringsprincipper i styringsværktøjerne ............................................. 40
3.1. FOKUS styringsprincipper .................................................................................................. 40
3.1.1. Landkortet over styringsprincipper. .............................................................................. 42
3.1.2. Fagprofessionelle styringsprincip. ................................................................................ 44
3.1.3. Bureaukratiske styringsprincip. .................................................................................... 51
3.1.4. NPM styringsprincip. .................................................................................................... 56
3.1.5. HRM styringsprincip. ................................................................................................... 59
3.1.6. Delkonklusion FOKUS ................................................................................................. 63
3.2. Ledelsesgrundlagets styringsprincipper ............................................................................. 64
3.2.1. Fagprofessionelle styringsprincip. ................................................................................ 66
3.2.2. Bureaukratiske styringsprincip. .................................................................................... 68
3.2.3. NPM styringsprincippet. ............................................................................................... 69
3.2.4. HRM styringsprincippet. .............................................................................................. 71
3.2.5. Delkonklusion LG ........................................................................................................ 73
4. Vurdering af det teoretiske redskab ........................................................................................... 76
5. Konklusion ................................................................................................................................ 77
6. Perspektivering ......................................................................................................................... 80
7. Litteraturliste ............................................................................................................................. 82
Bilag 1: Begreber og forkortelser ................................................................................................... 84
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Formateret: Skrifttype: 11 pkt
Side 8 af 86
1. Indledning Forudsætningerne for militær magtanvendelse er fundamentalt ændret siden Anden
Verdenskrig, som den sidste egentlige industrikrig mellem stater. Introduktionen af
atomvåben og samfundsudviklingen i særligt de vestlige stater og Rusland har bl.a.
medført denne ændring, som er blevet tydeligere i forbindelse med konflikterne efter den
Kolde Krig.
De internationale operationer efter den Kolde Krigs afslutning har vist sig at indeholde
ganske anderledes opgaver for de væbnede styrker, end de opgaver, som er traditionelt
forbundet med forsvaret af landet mod tilsvarende militære styrker.
I nutidens internationale operationer skal de militære styrker ikke blot kæmpe og vinde
over en modstander i konventionel1
Det er nye resultater, der politisk forlanges af indsættelsen af væbnede styrker. I forsvaret
oplever jeg ofte en diskussion mellem fastholdelse af den militærfaglige tyngde på
”konventionelle” krige og behovet for at udvikle fagligheden til anvendelse af væbnet
styrker i nutidens internationale operationer. Den samme diskussion kan genfindes på det
politiske niveau i forbindelse med forhandlingerne om forsvarsforliget. Siden afslutningen
af den Kolde Krig har forsvarsforligene indeholdt en øget tyngde på de moderne
internationale operationer og mindre på ”konventionelle” krige. Dermed udsættes den
militærfaglige profession i større grad for et politisk ønske om udvikling i forhold til de nye
opgaver for forsvaret.
forstand, men også ofte samtidig kunne understøtte et
overordnet anderledes og bredere politisk mål om etableringen af en stat,
befolkningsvelfærd, økonomisk aktivitet, og udbredelse af værdier som demokrati og
respekt for menneskerettigheder.
Men det er ikke det eneste område, hvor politikkerne forventer udvikling i forsvaret.
Forsvaret har gennem de senere år været igennem mange effektiviserings- og
rationaliseringstiltag, som ofte går under samlebetegnelsen New Public Management. Det
er en udvikling i Forsvaret, som også kan genfindes ved andre offentlige institutioner.
1 Se bilag 1
Side 9 af 86
I forbindelse med tiltagene er der også blevet indført nye styringsværktøjer i forsvaret, som
f.eks. Forsvarets Virksomhedsmodel, Dansk Forsvars Management Projekt (DeMap)2
Der er ikke udsigt til et ophør i de politiske forventninger til udvikling - tværtimod. Som
opfølgning på regeringsgrundlaget af oktober 2011 er der nedsat en arbejdsgruppe i
forsvarsministeriet, som skal fremkomme med forskellige modeller for en grundlæggende
ændret struktur for ledelsen af forsvaret. Ledelsen skal moderniseres, så den tilpasses
fremtidens krav i forhold til en koordineret og effektiv ressourceudnyttelse og
opgavevaretagelse (Forsvarsministeriet, 2011).
og
Dansk Forsvars Managements- og Ressourcestyringssystem (DeMars).
Ved et kort blik i pressens dækning af de politiske vinde omkring forsvarets fremtid
udtrykker både Holger K. Nielsen og Forsvarsministeren, Nick Hækkerup interesse for
forsvaret. Her vil jeg blot fremhæve et par pointer fra pressens dækning. Holger K. ønsker
et forsvar, hvor innovation og effektiv økonomistyring går hånd i hånd (Nielsen, 2011),
(Andersen F. E., 2011). Zenia Stampe fra de Radikale udtrykker det således ”Vi skal
virkelig reformere Forsvaret og se på dansk sikkerhedspolitik fremover” (Nielsen, 2011).
Jeg har gennem mine arbejdsmæssige relationer til sagsbehandlere og ledere i
Forsvarsministeriet fået et indtryk af, at der pågår en nærmest løbende
administrationspolitisk diskussion om styringen af forsvaret. Diskussionen handler om,
hvordan forsvaret fra ministeriet og forsvarets øverste niveau kan styres mod indfrielse af
de politiske forventninger til ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. I diskussionen
indgår helt overordnede styringsbetragtninger om fx strammere bureaukratisk styring,
positionen og relevansen af den militærfaglige rådgivning, udlicitering og indsættelsen af
civile erhvervsledere samt styring efter etiske og moralske værdier. Begrebet
administrationspolitik dækker over den politik, som ligger til grund for styringen af
”administrationen”. Hvor administration indenfor den Offentlige sektor ofte betegnes som
forvaltning, der leverer en service til staten og dens borgere (sundhed, undervisning,
sikkerhed eller international indflydelse).
2 Se bilag 1.
Side 10 af 86
Min egen undren tager udgangspunkt i det skitserede billede af de fortsatte politiske krav
om udvikling af forsvaret. Hvor jeg finder det interessant at undersøge, hvordan forsvarets
øverste ledelse i nyere tid har valgt at styre mod disse udfordringer. Det skal dog være en
undersøgelse, som jeg efterfølgende kan relatere til diskussionen ved kollegaerne i det
administrativpolitiske miljø.
Forsvaret er en organisation med mange medarbejdere og ledelsesniveauer, som dagligt
former forsvarets ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. Der er efter min opfattelse
skabt en ånd og kultur i forsvaret over flere hundrede år, som dagligt er en del af
beslutningsgrundlaget for forsvarets medarbejdere (ledere og menige) og dermed
grundlag for ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. Derfor kan ingen regler,
økonomisystemer eller organisationsforandringer efter min mening, alene skabe
grundlaget for en bedre ressourceudnyttelse eller opgavevaretagelse.
I overensstemmelse med det politiske fokus mener jeg også, at ledelsesaktiviteten i
forsvaret er et væsentligt indsatsområde for udvikling af forsvaret.
Forsvarets udvikling af ledelse er derfor et vigtigt område for den undersøgelse, som jeg
også vil understøtte med forsvarets udvikling og bedømmelse af medarbejderne.
Medarbejderne er interessante i dette perspektiv, fordi de i min optik alle bidrager til
ledelse og udviklingen af forsvaret.
Det er dermed interessant at undersøge, hvordan forsvarets øverste ledelse i nyere tid har
valgt at styre ledelses- og medarbejderudviklingen. Undersøgelsen giver mening for mig,
hvis den identificerer nogle overordnede styringsprincipper for offentlige institutioner, som
relaterer sig til de administrationspolitiskestyringsdiskussioner om forsvaret. Her tænker
jeg på om forsvarets nyeste tiltag understøtter udviklingen af ledelse og medarbejderne
mod fx mere militærfaglighed, bureaukrati, markedsvilkår eller humanistiske relationer.
Genstanden for min undren er derfor de nyeste styringsværktøjer, som forsvarets øverste
ledelse har indført med henblik på udviklingen af ledelsesaktiviteten og medarbejderne. De
nyeste styringsværktøjer undersøges med henblik på at identificere nogle overordnede
styringsprincipper, som er gældende i de offentlige institutioner.
Side 11 af 86
Undersøgelsens empiri er udvalgt kvalitativt med henblik på at belyse disse
styringsværktøjer. Empirien er dokumenter, som enten er selvstændige styringsværktøjer
eller beskriver styringsværktøjer indenfor udviklingen af ledelsesaktiviteten og
medarbejderudvikling i forsvaret.
1.2. Problembehandling Det handler overordnet om at undersøge hvilke offentlige styringsprincipper, som er
dominerende i forsvarets nyeste tiltag indenfor udviklingen af ledelse og
medarbejderudvikling.
Jeg er blevet inspireret af de administrationspolitiske styringsdiskussioner omkring
forsvaret og den offentlige sektor, som indeholder nogle overordnede betragtninger om
styringsprincipper, der kendetegner forskellige variationer i styringen af de offentlige
institutioner.
Med styringsprincipper tænker jeg på nogle generelle principper, som de enkelte
styringsværktøjer, metoder og organisationsformer bekender sig til.
Principperne understøtter hver deres opfattelse af god ledelse, hvordan tilliden til den
offentlige sektor og dens ydelser sikres, hvad der er god og dårlig adfærd i organisationen,
samt hvordan innovation/udvikling understøttes.
Principperne anviser også, hvordan grundlæggende tankemønstre i organisationen fx
bestemmer, hvad der er problemer, hvilke styringsværktøjer der kan afhjælpe disse
problemer, og hvilke processor der i den forbindelse er legitime.
For at udfolde undersøgelsens forståelse af forskellige typer styringsprincipper bringes her
to forenklede eksempler på henholdsvis de bureaukratiske og humanistiske (Human
Relations Managent ”HRM”) styringsprincipper.
Et bureaukratisk styringsprincip bygger eksempelvis på embeder (stillinger), der har pligt til
at udføre forskellige opgaver. Der er tale om en organisatorisk arbejdsdeling, som præges
af bestemmelser, love og formelle processor som styringsteknologi. Et udbredt
beslutningsrationale i den type styringstænkning er funderet i lov/ulovlig eller tilladt/forbudt
udfaldsrum i forhold til de politisk godkendte bestemmelser og love, som skaber en høj
Side 12 af 86
grad af forudsigelighed og kontrol med organisationen. Denne type styringsprincip skaber
sin helt særlige hierarkiske embedsmandskultur, som styrer organisationens beslutninger
og dermed produktion af tjenesteydelser.
Helt anderledes er det eksempelvis for et HRM styringsprincip, der er orienteret mod
ledernes værdier og normsæt som grundlag for deres beslutningsrationale. I et foranderligt
opgavemiljø styres organisationens beslutning af beslutningstagernes ”indre” kulturelle og
værdibaserede kompas for problemløsning og beslutninger.
Baggrunden for undersøgelsen er min undren over, hvilke grundlæggende
styringsprincipper forsvarets øverste ledelse forstærker ved indføringen af nyeste
styringsværktøjer omkring ledelses- og medarbejderudvikling.
Med afsæt i undersøgelsens undren og ovenstående problembehandling fremsættes
efterfølgende undersøgelsens problemformulering.
1.3. Problemformulering Hvilke styringsprincipper kan identificeres i forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring
ledelses- og medarbejderudvikling.
1.4. Teori I forhold til problemformuleringen og problembehandlingen afdækkes her guiden for og
valg af teorigrundlag til undersøgelsen. Efterfølgende afdækkes valgets afledte
begrænsninger for undersøgelsens kvalitet.
Undersøgelsens emneområde er identifikation af styringsprincipper for udvalgte
styringsværktøjer i forsvaret. Forsvaret opfattes i denne henseende som en offentlig
institution.
Styring og ledelse af de offentlige institutioner har været genstand hos mange forskere og
forfattere. En guide for min teoriudvælgelse er undersøgelsens fokus på grundlæggende
styringsprincipper for den offentlige sektor.
1.4.1. Teorivalg Min søgen har været efter en ledelses- og organisationsteoretiker, som har fokus på de
overordnede styringsprincipper for organisationer og helst indenfor offentlige institutioner.
Side 13 af 86
”Styringsparadigmer i den offentlige sektor” (2010) af Leon Lerborg opfylder disse
kriterier. Lerborg identificerer 4 dominerende styringsparadigmer3
På det konkrete niveau henføres bestemte styringsværktøjer og styringskarakteristika til
de enkelte principper. På det mere abstrakte niveau føres hvert princip tilbage til filosofiske
og socialteoretiske grundpositioner.
(bureaukratiske,
fagprofessionelle, new public management og det humanistiske) i den offentlige sektor.
Styringsprincipperne samler en række grundlæggende antagelser, normer og modeller,
som binder praktiske styringsværktøjer sammen i større grundlæggende
styringsforståelser.
Med begrebet styringsværktøjer4
mener Lerborg alle de virkemidler, der anvendes for at
styre den offentlige sektor: Regler, organisationstyper, hierarki, benchmarking,
værdibaseret ledelse, teambuilding, osv.
I figur 1. er principperne samlet omkring to akser, som angiver nogle generelle kendetegn
ved principperne. Det humanistiske også benævnt ”Human Relation Management” (HRM)
3 Herefter anvendes begrebet styringsprincip i stedet for styringsparadigme af hensyn til læsevenligheden. Begrebet uddybes senere. 4 Lerborg bruger begrebet styringsteknologi, som konsekvent i denne undersøgelse er udskiftet med styringsværktøj af hensyn til den umiddelbare forståelighed.
D
human
para
B
paradigme
D
f
Menneske
Side 14 af 86
princippet og ”New Public Management” (NPM) princippet repræsenterer
fornyelse/forandring, som er indikeret på y-aksen. De to traditionelle principper er det
professionelle og det bureaukratiske princip.
X-aksen repræsenterer system – menneske dimensionen, hvor HRM og det professionelle
princip har fokus på det, som organisationsteorierne kalder ”blød” styring. Ved begge er
det organisationens medarbejdere (ledere og menige), som er i fokus. Modsat på x-aksen
er de to principper, som bekender sig til ”hårde” styreformer, som har fokus på henholdsvis
orden og effektivitet.
Begrebet ”paradigme” blev gjort til et videnskabsteoretisk grundbegreb af
videnskabshistorikeren Thomas Kuhn (1922-1996). Gennem Kuhns undren over den
manglende uenighed om fundamentale spørgsmål i naturvidenskaberne i forhold til de
evindelige diskussioner i socialvidenskaberne, nåede han frem til begrebet ”paradigme”.
Paradigmer udgør grundlæggende mønstre eller logikker bag videnskabelige praksis og er
den struktur, der forener et videnskabeligt felt til en relativt homogen enhed. Paradigmer er
således en fælles måde at tænke på, og de bestemmer, hvilke typer af spørgsmål man
overhovedet kan tænke sig at beskæftige sig med, og hvilke typer af spørgsmål der er
legitime.
Kuhn taler om en videnskabelig revolution, som er en krise, hvor et paradigme afløser et
andet – et paradigmeskifte (Lerborg, 2010, s. 32-33).
Kuhns udgangspunkt var det videnskabelige univers, som noget der styrer den
videnskabelige tænkning, teoriudvikling og modeller mv. I lighed med Kuhn’s betragtninger
om det videnskabelige univers repræsenterer styringsprincipperne hver deres univers af
grundlæggende tankeformer, der er indflettet i en social virkelighed (Lerborg, 2010, s. 34).
Principperne er altså tilnærmede modeller for, hvordan grundlæggende tankemønstre i
den sociale praksis bestemmer, hvad der er problemer, hvilke styringsværktøjer der kan
afhjælpe disse problemer, og hvilke processer der i den forbindelse er legitime m.v.
Eksempelvis vil et bureaukratisk tankemønster finde problemer, hvor der optræder
forskelligartede ydelser/handlinger, som kan effektiviseres gennem standardisering (ens
Side 15 af 86
behandling). Løsningen vil ofte være at oprette en organisation til at levere ydelsen og
styre standardiseringen gennem regler og procedurer (styringsværtøjer).
De tilnærmede modeller ”principper” for de grundlæggende tankemønstre anlægger en
række perspektiver, som betragter organisationer og deres måde at blive styret på.
Principperne udgør jf. Lerborg en forståelsesramme for analyse af enkelte
styringsværktøjer, som dermed kan sættes i perspektiv med eks. organisationens strategi
og øvrige styringsteknologier (Lerborg, 2010, s. 19 + (253-359)).
Formålet med beskrivelsen af styringsprincipperne er jf. Lerborg bl.a. at bidrage til den
administrationspolitiske styringsdiskussion omkring styringen af den offentlige sektor
generelt.
Lerborgs betragtninger omkring styringsprincipper, som en fælles mængde for en række
praktiske og teoretiske karakteristika ved tilhørende styringsværtøjer, understøtter
undersøgelsens mål om at have fokus på nogle generelle styringsprincipper i den
offentlige sektor.
1.4.2. Teorikritik. I det efterfølgende vil jeg kigge kritisk på Lerborgs betragtninger med henblik på at
forbedre teorianvendelsen, afgrænse undersøgelsen og afdække forbehold i forbindelse
med undersøgelsens konklusion.
Generelt
Bogens epilog, som er skrevet af kommunaldirektør Klaus Majgaard, cand.scient.adm.,
danner baggrund for en generel kritik af Lerborgs betragtninger.
Majgaard stiller bl.a. spørgsmålstegn ved, om nogen overhovedet kan stille sig uden for
landskabet af de filosofiske og socialteoretiske grundpositioner og betragte deres
indflydelse og andel i de forskellige styringsprincipper.
Lerborg anerkendes for skabelsen af et landkort med de forskellige styringsprincipper og
deres karakteristika, som på et konkret niveau henføres til styringsværktøjer.
Side 16 af 86
Lerborg henfører også på et mere abstrakt niveau styringsprincipperne til socialfilosofiske
og organisationsteoretiske grundpositioner. Her forbindes de fire styringsprincipper på det
mest abstrakte niveau til fx Burrel og Morgans (1979) fire socialfilosofiske
grundparadigmer og politiske ideologier. Eksempelvis forbindes det bureaukratiske princip
til socialismen og filosofitraditionen rationalisme, logik – pligtetik. Efterfølgende fortsættes
forbindelsen til udvalgte organisations- og ledelsesteoretikere som Henry Mintzberg og
Adizes. Bureaukratiet forbindes fx her til Adizes ”Administartor” rolle og Mintzbergs
”Maskinbureaukrati” (Lerborg, 2010, s. 175-195).
Lerborgs forsøg på at matche styringsparadigmer og filosofier møder kraftig kritik.
Denne del af Lerborgs betragtninger anvendes ikke i denne undersøgelse, som har fokus
på forbindelsen mellem styringsværktøjer og landskabet med forskellige styringsprincipper
og deres karakteristika.
Mit samlede indtryk af Lerborgs bog er, at hans betragtninger bygger på virkelighedens
styringsforståelse (hans og medforfatteres), som suppleres med teorier fra en række
videnskaber. Uden at metoden og dermed bogen kan anses for et selvstændigt
videnskabsteoretisk grundlag.
Jeg vurderer, Lerborgs betragtninger omkring styringsprincipper og eventuelt
bagvedliggende filosofier, politiske ideologier, organisations- og ledelsesteoretikere m.v.,
som ikke egnet teorigrundlag for denne type undersøgelse.
Men jeg vurderer Lerborg tilstrækkelig akademisk som teorigrundlag for undersøgelsen,
da jeg i denne undersøgelse udelukkende anvender betragtningerne om styringsprincipper
og deres karakteristika, som anerkendes i epilogen.
Specifikt på styringsværktøjer
Jeg vil bruge et andet teoriperspektiv omkring styringen af den offentlige sektor til at
placere mig udenfor for Lerborgs teori og betragte den kritisk. Dermed er det enklere at
”placere” sig selv udenfor den teori (Lerborg), som man netop har fokuseret på. Den
anden betragtningsvinkel skal gerne kunne virke som en teoretisk modstilling til teorien,
der ønskes kritisk undersøgt (Høpner & mfl., 2010).
Side 17 af 86
Men først afdækkes kort Lerborgs teoretiske retning i forhold til styringsværktøjer. Dermed
dannes grundlaget for at finde en ”modstillingsteori”, hvorfra Lerborgs teori kan betragtes
kritisk.
Lerborg argumenterer for, at enhver organisation skal have sin egen unikke kombination af
styringsprincipper, som er repræsenteret gennem anvendelse af de forskellige princippers
styringsværktøjer i et unikt ”styringsmiks” (Lerborg, 2010, s. 255).
Det betyder f.eks., at medarbejderne på samme tid skal anvende styringsværktøjer fra
både det bureaukratiske princip (regler/bestemmelser) og værktøjer fra
personelrelationelle princip (værdibaseret ledelse) som styringsgrundlag for deres
beslutninger. Ved en ukritisk anvendelse af Lerborgs betragtninger skulle begge
styringsværktøjer gennem deres anvendelse bidrage med hver deres principmæssige
karakteristika til organisationens samlede ”styringsmiks”.
Lerborg kigger på styringsværktøjerne gennem et mere abstrakt niveau, nemlig landkortet
med styringsprincipper og deres tilhørende karakteristika. Jeg vil nu betragte
styringsværktøjerne fra et modsatrettet niveau, med henblik på kritisk at betragte
forbindelsen mellem styringsværktøjerne og styringsprincipperne.
Kritisk modstillingsperspektiv om styringsværktøjer
Her stiller jeg mig i en anden betragtningsvinkel i forhold til styringsværktøjer for at placere
mig udenfor Lerborgs betragtninger, som ønskes kritisk belyst.
Til dette formål anvendes nogle betragtninger af forsker og skribent Professor, Ph.d. Niels
Åkerstrøm fra Copenhagen Business School (CBS), Institut for Ledelse, Politik og Filosofi.
Åkerstrøm har også stillet skarpt på styringen af den offentlige sektor. Men modsat
Lerborgs tilgang til styringsteknologier, som går gennem styringsprincipperne, kigger
Åkerstrøm på styringsværktøjernes påvirkning af hinanden. Dermed betragtes
styringsværktøjer fra deres praktiske møde med virkeligheden i de offentlige institutioner
og ikke fra Lerborgs mere abstrakte niveau.
Værktøjernes påvirkning af hinandens praktiske funktion går gennem f.eks.
medarbejderen, som anvender værktøjerne til styring af sine beslutninger.
Side 18 af 86
Åkerstrøm argumenterer for, at styringsværktøjerne ikke er uskyldige. De styrer
betingelserne for, hvordan medarbejderen kan styre og hvad der kan styres på. Hvis man
eksempelvis står med en hammer i hånden, så består verdenen pludselig af søm.
Medarbejderen kan bestemme, hvad hammeren skal slå på (hvordan – slå / ikke slå), og
medarbejderens fokus er rettet mod at finde søm til hammeren (hvad der kan styre på –
nedslåningen af søm). Man ser det, styringsteknologierne tillader én at se. Og mens man
er i gang med at styre, ser man ikke det, styringsteknologierne ikke gør synligt.
Styringsredskaber er generelt iagttagelsesværktøjer, der stiller en bestemt forskel5
Et eksempel fra Åkerstrøm er forskellen mellem Benchmarking og SWOT
til
rådighed, hvormed der kan styres. Dermed begrænses også medarbejderens mulighed for
at styre (Andersen & Thygesen, 2007).
6
De to styringsværktøjer her indsnævrer medarbejderens fokus, gennem hvad de stiller
skarpt på. Dermed indsnævres medarbejderens handlerum, da værktøjerne implicit
angiver den ”rigtige” kurs. Medarbejderens handlerum formindskes med andre ord hver
gang, der tilføres et nyt styringsværktøj. Eksemplet viser, at værktøjerne i princippet helt
kan fjerne handlerummet, da teknologierne er ”modsatrettede”. Jf. Åkerstrøm vil en
medarbejder i den praktiske verden typisk ikke vælge at styre efter både Benchmarking og
SWOT. Den ene teknologi vil derfor ikke blive anvendt efter hensigten. Dermed ophæver
styringsværktøjerne hinanden og et eller flere værktøjer kan helt blive neutraliseret.
styringsteknologierne. Med Benchmarking kan organisationen iagttage sig selv som
afvigende fra andre succesfulde organisationer (forskellig), men med idealet om at komme
til at ligne dem (ens). Med SWOT-analysen er det omvendt. For med dette redskab er
formålet at skille sig ud fra andre organisationer (forskellig), for at kunder kan lægge
mærke til ens særlige kompetencer, der helst ikke skulle flyde sammen med
konkurrenternes (ens). Beskrevet gennem en skibsmetafor som billede på organisationen
bliver pointen klar. Med Benchmarking bliver det muligt at styre og bevæge skibet fra at
være forskellig fra de andre til at ligne de andre. Med SWOT bliver det omvendt muligt at
bevæge skibet fra at ligne de andre til at være forskellig derfra.
5 Forskellen mellem det målt med styringsredskabet og den ønskede tilstand. 6 Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats
Side 19 af 86
Når styringsværktøjerne påvirker hinanden i den grad som her skitseret, bidrager de ikke
længere med deres principmæssige karakteristika til organisationens samlede
”styringsmiks”., som Lerborg forudser. Hvis et styringsværktøj med andre ord ikke virker,
som det er designet, fordi det er blevet neutraliseret i sit møde med andre
styringsværktøjer. Så kan det heller ikke bidrage til organisationen med de tilhørende
styringsprincipkarakteristika fra fx det bureaukratiske eller HRM princippet, som Lerborg
foreskriver.
Dermed nedbrydes forbindelsen mellem de enkelte styringsteknologier og deres
overordnede styringsprincipper af deres ”praktiske” sameksistens med andre
styringsværktøjer.
Hvad betyder det for anvendelsen af Lerborgs betragtninger i denne undersøgelse?
Forsvarets styringsværktøjer omkring ledelse og personeludvikling, som undersøgelsen
fremhæver, udtager jeg uden respekt for deres ”styringsmæssige” omgivelser i form af
omgivende styringsværktøjer. I Åkerstrøms perspektiv betyder det, at styringsværktøjerne
praktisk kan blive anvendt i en kontekst med andre styringsværktøjer, hvor deres funktion
og effekt på ledelses- og personeludvikling ikke understøtter de grundlæggende
styringsprincipper bag værktøjerne. Med andre ord så er der her tale om en teoretisk
undersøgelse af udvalgte styringsværktøjer i forhold til Lerborgs grundlæggende
styringsprincipper. Hvor undersøgelsen ikke inddrager de andre styringsværktøjer, som de
udvalgte værktøjer i praksis virker sammen med. Dermed er det usikkert om
styringsværktøjerne påvirker forsvarets styring med de identificerede overordnede
styringsprincipper, som undersøgelsen påviser teoretisk.
Det er en usikkerhed ved undersøgelsen, som kan reduceres ved at undersøge de
faktiske styringsmæssige omgivelser for værktøjerne.
Undersøgelsen vil ikke inddrage en faktisk afklaring af de ”styringsmæssige” omgivelser
for styringsværktøjerne grundet undersøgelsens tidsmæssige og omfangsmæssige
begrænsninger.
Side 20 af 86
Undersøgelsens konklusion må derfor tage forbehold for denne usikkerhed, som opstår
ved anvendelsen af Lerborg til en teoretisk identifikation af grundlæggende
styringsprincipper i de udvalgte styringsværktøjer
Teorikritikken førte til en afgrænsning af undersøgelsen og afdækning af et forbehold ved
undersøgelsens konklusion.
1.4.3. Teori opsummering. Lerborgs teori om styringsprincipper blev valgt med baggrund i undersøgelsens
problemfokus på identifikation af nogle overordnede styringsprincipper i udvalgte
styringsværktøjer i forsvaret, som er gældende i de offentlige institutioner. Lerborgs
styringsprincip betragtninger understøtter ligeledes mit personlige mål om at kunne
relatere undersøgelsen til de igangværende administrationspolitiske diskussioner om
styringen af forsvaret.
1.5. Begreber Undersøgelsens tema er styring af forsvaret i en tid med politiske krav om udvikling af
forsvaret mod bedre ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse. Hvor der stilles skarpt på
forsvarets nyeste styringsværktøjer for udviklingen af ledelsen og medarbejderudviklingen.
Jeg finder det vigtigt at skabe et fælles udgangspunkt for nogle nøglebegrebers
anvendelse.
Styringsprincipper/-paradigmer
Styringsparadigme begrebet er et anerkendt begreb for et samlet sæt af anskuelser og
normer der ligger bag ved og bestemmer de fremherskende teorier og metoder inden for
et bestemt (videnskabeligt) område7
7 www.sproget.dk
. Af hensyn til læsevenligheden anvendes begrebet
styringsprincip i denne undersøgelse. Styringsprincip begrebet virker mindre akademisk og
mere praktisk og funktionelt end styringsparadigme begrebet,hvilket understøtter
undersøgelsen fokus på Lerborgs mindre abstrakte anvendelse mellem styringsprincipper
og styringsværktøjer.
Side 21 af 86
Med begrebet styringsprincip menes der i stor udstrækning det samme som Lerborgs
beskrivelse af begrebet styringsparadigme:
- Nogle grundlæggende antagelser, normer og moddeller, som binder praktiske
styringsopfattelser sammen i et større tankemønster. Styringsprincipperne afgør,
hvad vi anser for at være rigtige synspunkter, gode teorier, lovende interessefelter,
legitime metoder, effektive styringsværktøjer m.v.
Det handler om de grundlæggende styringsforståelser, der eksisterer i den
offentlige sektor generelt, og som ligger bag de enkelte styringsværktøjer.
- Styringsværktøjer
En fælles betegnelse for alle de virkemidler, der anvendes for at styre den offentlige
sektor: Regler, hierarki (organisationer), benchmarking, værdibaseret ledelse,
teambuilding, coaching, uniformer osv.
1.6. Metode Med udgangspunkt i problemformuleringen og problembehandlingen fastlægges herefter
undersøgelsens metodiske tilgang.
Undersøgelsen benytter sig af en case baseret tilgang til identifikation af styringsprincipper
i forsvaret nyeste styringsværktøjer omkring ledelse- og medarbejderudvikling.
Det empiriske grundlag er kvalitativt udvalgte styringsdokumenter fra forsvaret, som
undersøges gennem udledte variabler og generelle karakteristika for Lerborgs
overordnede styringsprincipper. Identifikationen af styringsprincipperne i de udvalgte
dokumenter forenkles og sammenfattes gennem delkonklusioner til besvarelse på
undersøgelsens problemformulering.
Side 22 af 86
En grafisk fremstilling af undersøgelsens flow ser således ud:
Operationaliseringen af Lerborgs styringsprincipper:
Metoden for operationaliseringen af Lerborgs betragtninger beskrives her, hvorefter den
egentlige operationalisering finder sted i kapitel 2.
Med udgangspunk i Lerborg beskrives styringsprincipperne for Bureaukratiet,
Fagprofessionelle, New Public Management (NPM) og Human Relation Management
(HRM) sekventielt.
Jeg har valgt at operationalisere styringsprincipperne i to niveauer, som består af et
overordnet betragtningsniveau med et bredt fokus og et underliggende niveau med et
smallere fokus. Se Figur 3Figur 3
Det gøres for at kunne betragte empirien med baggrund i en generel forståelse af de
enkelte styringsprincipper og deres karakteristika samt specifikke variabler, som mere
direkte relaterer sig til undersøgelsens problemfelt.
Figur 2
styringsparadigmer til
undersøgelsesvariabler
styringsprincipper i de kvalitativt udvalgte
dokumenter med delkonklusioner
sammenfattes til en besva
problemformuleringen.
og dens resultat.
Side 23 af 86
Principperne repræsenterer nogle helt grundlæggende normer og anskuelser, som let
afskæres i indsnævringen af perspektiv til konkrete variabler som fx princippets opfattelse
af ledelse. Jeg mener derfor, at det kan være en fordel at fastholde et bredere perspektiv
på empirien, som på et mere overordnet plan giver mulighed for at genfinde de enkelte
principper i empirien.
Jeg har valgt at anvende følgende variabler som fælles fokuspunkt i alle
styringsprincipper.
- Generelle karakteristika ved styringsprincipperne.
Her beskrives paradigmernes historiske perspektiv og deres generelle
karakteristika, som giver et billede af paradigmernes grundlæggende normer,
anskuelser og tilhørende styringsværktøjer.
- Ledelse.
De fire principper har hver deres opfattelse af, hvad ledelse er og bør være (god
ledelse). Variablen understøtter direkte undersøgelsens fokus på styringsværktøjer,
som understøtter udvikling af ledelse i forsvaret.
- Medarbejdere.
På samme måde som ledelse, har principperne også hver deres opfattelse af
”gode” medarbejdere (ledere/menige). Variablen understøtter direkte
Figur 3
karakteristika
ved
styringsprincipperne
Side 24 af 86
undersøgelsens fokus på styringsværktøjer, som understøtter medarbejderudvikling
i forsvaret.
- Innovation.
Variablen belyser de forskellige princippers bud på, hvordan innovation bør foregå.
Undersøgelsens formål er at belyse, hvordan forsvaret imødekommer nye
udfordringer, der til en vis grad forudsætter udvikling eller innovation. Der kan derfor
være en vis sandsynlighed for at genfinde innovationskarakteristika fra et eller flere
af de fire grundprincipper i undersøgelsens empiri.
1.6.1. Empiri Nedenfor er beskrevet grundlaget for den kvalitative udvælgelse af dokumenterne.
Hvorefter de udvalgte styringsværktøjer/dokumenter præsenteres og deres specifikke
bidrag til undersøgelsen fremhæves.
Undersøgelsens fokus på forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring ledelse og
personeludvikling er den overordnede guidance for udvælgelsen af empiri.
De nye militære og administrative udfordringer er som tidligere nævnt gradvist opbygget
siden afslutningen af den kolde krig. Styringen af forsvaret i forhold til at imødekomme
disse udfordringer er således også en fortløbende proces, som politisk er fokuseret
omkring indgåelse af nye forsvarsforlig med 5 års mellemrum.
I den forbindelse er forsvarsforliget (2005-2009) blevet betegnet som et skelsættende
forlig i nyere tid. Forsvarets grundlæggende organisation nedlægges og erstattes af en
mere forretningslignende model Dansk Forsvars Management Projekt (DeMap), betydelige
kapaciteter nedlægges og værnepligten reduceres fra 9 til bare 3 måneder. Alle tre værn
(hæren, søværnet og flyvevåbnet) nedlægger hele operative kapaciteter, som ikke tidligere
har fundet sted i forbindelse med besparelser. En operativ kapacitet er fx
undervandsbådene og jord til luft forsvarsmissiler. Med en kapacitet følger også en
specifik evne til at føre krig fx evnen til at bevæge sig under vandet med
undervandsbådene eller evnen til at nedskyde fjendtlige fly fra jorden med jord til luft
missiler.
Side 25 af 86
Tidligere har man reduceret omfanget af kapaciteterne fx reduceret antallet af kampvogne
eller nedsat aktivitetsniveauet i form af øvelser, skydninger og uddannelsesaktiviteter.
Journalist Christian Brøndum tegner i artiklen ”Generalens længste dag” fra 2004 et billede
af en forligsproces, som er ret skelsættende. Blandt andet fordi man er villig til at ”slagte
hellige køer” for at holde de finansielle rammer og tilpasse forsvaret til internationale
operationer (Brøndum, 2004). De hellige køer er i den forbindelse værnepligtslængden og
fjernelsen af hele kapaciteter.
Der er altså tale om en meget kraftig reformering af forsvaret, som efterfølgende
afstedkommer en række styringsmæssige tiltag fra forsvarets øverste ledelse.
I forbindelse med forligsimplementeringen i årene 2005-2009 indfører forsvarets øverste
ledelse nogle interessante styringsværktøjer i kølvandet på den ”skelsættende”
forligsaftale.
- 1½ år (2006) efter forligets indgåelse udskifter forsvaret det gamle styringsværktøj
Forsvarets Personel Udviklings- og Bedømmelses System (FORPUBS) med et
nyere system benævnt Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem
(FOKUS). Begge værktøjer beskæftiger sig som navnene antyder med udvikling og
bedømmelse af medarbejderne.
I 2012 udkommer en revideret FOKUS 2.0 version, som er udviklet på baggrund af
forsvarets erfaringer med FOKUS 1.0 fra 2006 gennem 6 år.
- 2½ år (2007) efter forliget iværksættes implementeres styringsværktøjet Mission,
Vision og Strategi (MVS) fra forsvarets øverste ledelse og ned gennem forsvaret.
Et kernebudskab fra MVS er ”som udgangspunkt er det vigtigt, at alle Forsvarets
medarbejdere som minimum kender til forsvarets mission som grundlaget for, at vi
alle trækker i samme retning” (FKO DIR LE 121-0, 2007). Hvilket fremhæver
værktøjets generelle karakter og funktion som ledestjerne for udviklingen af
forsvaret som helhed.
- 4 år (2008) efter forliget udgives styringsværktøjet forsvarets ledelsesgrundlag (LG),
som indeholder retningslinjer for, hvordan den gode ledelse kan fremmes i
forsvaret. LG er et bindemiddel mellem FOKUS og MVS, hvor LG ikke udstikker
Side 26 af 86
konkretet handlingsanvisninger, men lægger op til en decentral videreformidling og
behandling af budskaberne i LG med medarbejderne ude i organisationen.
Af de tre meget markante styringsværktøjer, som implementeres i forlængelse af en
betragtelig reformering af forsvaret, har jeg valgt at udtage FOKUS og LG som empiri.
MVS værktøjet vurderes at sigte for generelt i forhold til udviklingen af forsvaret i forhold til
undersøgelsens fokus på ledelse og medarbejderudvikling.
Dokumenter Beskrivelse Relevans/begrundelse for udvælgelse
Forsvarets
Kompetenceudvikling
s- og bedømmelses-
system (FOKUS 2.0)
fra 2012.
Det tilhørende
Tipskatalog for
udvikling af
medarbejder-
kompetencerne er fra
2007. Da der i
skrivende stund ikke
er udgivet en nyere
version.
FOKUS beskriver,
hvordan forsvarets
medarbejdere (ledere
og specialister)
bedømmes og ønskes
kompetenceudviklet.
En organisations medarbejder-
kompetencer er afgørende for ressourcer
som stilles til rådighed for
opgaveløsningen. Hvis opgaven eller
væsentlige vilkår for opgaveløsningen
ændres, kan man også forvente et
strategisk fokus på udvikling af
organisationens
medarbejderkompetencer til de nye
udfordringer.
FOKUS giver et indtryk af principper,
som gælder for forsvarets syn på
medarbejderne (bedømmelse) og deres
udvikling. Dermed giver en undersøgelse
af værktøjet et blik for, hvilke principper
der skal gælde for forsvaret
personeludvikling frem mod de nye
udfordringer.
Kompetence udviklingen af
medarbejderne tager afsæt i forsvarets
aktuelle og fremtidige opgaveløsning.
Side 27 af 86
De personlige kompetencer i FOKUS er
udvalgt og defineret i overensstemmelse
med forsvarets vision, hvilket
understreger værktøjets blik for
personeludvikling i forhold til udvikling af
forsvaret.
Forsvarets
Ledelsesgrundlag fra
2008
- Bilag til FKO DIR
121-1
Ledelsesgrundlaget
skal skabe en fælles
forståelse af god
moderne ledelse for
alle forsvarets ansatte.
Hvor såvel ledere som
medarbejdere
medvirker til at forme
de værdier og den etik,
som forsvaret skal
samles om, og som
forsvarets
medarbejdere skal
være kendte for i
omverdenen.
Ledelsesgrundlaget udgør sammen med
hoveddokumentet FKO DIR 121-1
”Styring i forsvaret” fra 2004 et ”formelt”
set meget centralt styringsdokument
”internt” i forsvaret.
Ledelsesgrundlaget udgives ca. 4 år efter
indgåelsen af et af de mest skelsættende
forlig (2005-2009) for forsvaret i nyere
tid. Dermed kan det forventes, at LG har
fokus på udviklingen af ledelsen i
forsvaret i overensstemmelse med de
nye udfordringer afdækket i forliget og
den efterfølgende
implementeringsperiode frem til 2008.
Ledelsesgrundlaget anvendes til
undervisning i ledelse på de forskellige
uddannelsesinstitutioner. Ved
tjenestestederne er det tænkt anvendt
som referenceramme for
ledelsesdiskussioner generelt.
Hvorfor det har en stor rækkevidde og
kontaktflade i forsvaret, som
understreget værkøjets centrale karakter.
Side 28 af 86
I undersøgelsen bidrager LG primært til
at belyse fokus på ledelsesudvikling i
forsvaret.
1.6.2. Afgrænsning I forhold til undersøgelsens problemformulering ”Hvilke styringsprincipper kan identificeres
i forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring ledelse og medarbejderudvikling” er der
foretaget følgende afgrænsning.
- Undersøgelsen afdækker kun de teoretisk gældende styringsprincipper i udvalgte
styringsværktøjer. Den afdækker ikke den praktiske virkelighed eller
”styringsmæssige” omgivelser, som værktøjerne implementeres i. I Åkerstrøms
perspektiv betyder det, at styringsværktøjerne praktisk kan blive anvendt i en
kontekst med andre styringsværktøjer, hvor deres funktion og effekt på ledelses- og
personeludvikling ikke understøtter de grundlæggende styringsprincipper bag
værktøjerne.
Det er en usikkerhed ved undersøgelsen, som kun kan reduceres ved at undersøge
de faktiske styringsmæssige omgivelser for værktøjerne, hvilket ikke sker i denne
undersøgelse.
Side 29 af 86
2. Operationalisering af Leon Lerborgs styringsprincipper I dette kapitel præsenteres og operationaliseres undersøgelsens teori. Der indledes med
en beskrivelse af de fire overordnede styringsprincipper og deres historie med baggrund i
Lerborgs styringsparadigmer. Da princippernes repræsenterer grundlæggende
tankemønstre/antagelser, mener jeg, at den historiske tilblivelse kan bidrage til at belyse
deres karakteristika. Tankemønstre og antagelser bygger i min optik ofte på erfaringer i
positiv eller negativ forstand, som kan bidrage til forståelsen af grundtanker og grund-
antagelserne i principperne. Erfaringerne genfindes i et historisk perspektiv.
Lerborg opererer med to humanistiske og to markedsorienterede principper, som er
varianter af grundprincipperne. Begge sæt principper befinder sig forsat i samme
kvadranter som grundprincipperne jf. Figur 1Figur 1 på side 13. Det humanistiske princip
er opdelt i to principper; humanisme princippet og relations princippet. NPM er opdelt i et
NPM-markeds princip og et NPM-kontrakt princip.
Med henblik på at afgrænse undersøgelsens variable vælger jeg, at samle betragtningerne
i henholdsvis ”Human Relation Management” (HRM) og ”New Public Management” (NPM)
principperne. Dermed minimeres også fokus på Lerborgs princip betragtninger til fordel for
et større fokus på anvendelsen af disse i undersøgelsen.
Efterfølgende udledes undersøgelsens analysevariabler med særlig fokus på deres
anvendelse overfor styringsværktøjer omkring ledelses- og personeludvikling. Se Figur
3Figur 3.
2.1. Det fagprofessionelle styringsprincips, generelle karakteristika. Styringsprincippet findes ved de faglige specialister, som primært er optaget af at udføre
deres erhverv eller profession som f.eks. undervisning, forske, helbrede syge, passe børn
eller bekæmpe fremmede militære styrker. Her styrer man ofte efter det faglige indhold.
Det grundlæggende princip har fokus8
8 Begrebet fokus bruges her i sin oprindelige betydning, hvor en linse (kamera/kikkert) bryder og samler lyset i et fokuspunkt. Dermed står noget skarpt og andet uklart. De grundlæggende tankemønstre i styringsprincipperne er her et symbol for linsen, som stillet skarp på styringsrelevante forhold – her på ønsket om autonomi.
på ønsket om autonomi, hvor faglig dygtighed er i
centrum. Princippet anser bureaukratiet i de offentlige institutioner for begrænsende for
faglig udfoldelse.
Side 30 af 86
Princippet forsvares af de fagprofessionelle selv og deres organisationer (fagforeninger,
interesseforeninger), men ofte også af brugere og brugerorganisationer (våben industri,
NATO). (Lerborg, 2010)
Som et nutidigt eksempel kan fremhæves oberst og forfatter Lars Møllers kommentar i en
artikel i dagbladet information, som omhandler, at to af forsvarets topofficerer er under
mistanke for med fuldt overlæg at have givet regeringen og Folketinget forkerte
oplysninger om antallet af fanger, som Danmark tog under Irak-krigen. Lars Møller
erkender rod i regnskabet (administrationen/bureaukratiet), men udtaler ”Det var helt
naturligt. Drengene i Irak var jo i krig for første gang, og de havde helt ærligt andre og
vigtigere ting at tænke på end at holde rede på antallet af tilbageholdte” (Aagaard, 2012)
Udtalelsen er et meget godt eksempel på et argument, som refererer til de
fagprofessionelle principper, hvor det vigtige var udførelse af professionen – ”i krig”.
Argumentet forstærkes ved tilførelsen af ”for første gang”, som fremhæver, hvor urealistisk
det er at forvente administrativ/bureaukratisk fokus i denne fagligt svære situation.
Princippet understøtter faglig dygtighed og engagement i organisationer.
Historisk perspektiv.
Før moderniseringen (1850-1920) (industrialiseringen og demokratiseringen) var det
offentlige (i datidens forstand) domineret af de fagprofessionelle: soldater (krig), politi (lov
og orden), brandmænd, præster, lærer osv. De var grundet deres profession en god del
bedre end lægmand til at løse de pågældende opgaver, og de udviklede også deres
professionelle stolthed. De var ikke nødvendigvis knyttet til staten og styrede mere eller
mindre sig selv, hvilket gav anledning til stor forskellighed i f.eks. måden at brandslukke,
undervise osv. Der var med andre ord ikke så meget orden og ensartethed i staten/landet.
2.1.1. Syn på ledelse. Fagligheden er i dette princip i centrum, og ledelsen er ganske ofte hierarkisk, hvor den
fortsatte9
9 Den nærmeste hierarkiske leder, som en medarbejder referer til.
udøver faglig supervision. Retten til ledelse er forankret i stillingsstrukturens
hierarkiske opbygning, faste rutiner og rolleforventninger. Generelt er der behov for faglige
Side 31 af 86
ambitioner, stædighed, selvtillid, nysgerrighed og udviklingstrang hos lederne (Lerborg,
2010, s. 61-71 + 166).
Her kan udledes, at princippets fokus fremhæver ledere, som er fagligt dygtigere og bedre
uddannet indenfor fagligheden end deres underordnede. Princippets blik for faglighed og
autonomi kan forventes at medføre ledelsesudviklingsfokus på systemer for bedømmelse
af faglig kunnen og tildeling af ledelsesansvar gennem intern uddannelses-
/udviklingsaktiviteter. Intern uddannelse og udvikling sikrer styring (autonomi) af
fagligheden, og hvem der certificeres til næste kvalifikationsniveau og dermed faglig
status.
2.1.2. Syn på medarbejderen. Princippet bygger på en organisationsopbygning, hvor alle har faste roller og opgaver. Her
er faste karriereveje som f.eks. på hospitalerne, hvor der er en progression over
sygeplejeassistent, sygeplejeske, oversygeplejeske, afdelingssygeplejeske,
chefsygeplejeske, læge, overlæge, speciallæge samt under inddelinger i fagspecialer
(Lerborg, 2010, s. 205). Samme opdeling findes i forsvarets grads (menig, sergent,
officerer…) og fagbetegnelser (hær, søværnet, teknisk, taktiske, sanitet, signaltjeneste
osv.).
Hos medarbejderne er fagligheden i centrum, som dannes gennem centralt certificeret
uddannelse, erfaring og kompetenceudvikling. Den faglige kompetente må kunne
demonstrere sine kompetencer for at være rette person til rollen og gøre sig fortjent til
næste faglige niveau. (Lerborg, 2010, s. 203-209).
Her kan udledes, at medarbejderudvikling understøttes af metoder til opsamling af erfaring
og måling af de faglige kompetencer i forhold til nuværende rolle og faglige ansvar.
Værktøjerne skal understøtte vurderingen af medarbejderens mulighed for gennem
erfaring eller uddannelse at avancere til næste faglige niveau. Fx kan søfartsbøger og
piloters logbøger ses som et sådanne værktøj, der understøttes af centrale
kursus/certificerings forløb.
Side 32 af 86
2.1.3. Syn på udvikling. Innovation eller udvikling genereres gennem viden. Forskning, kompetenceudvikling,
videndeling og kurser i afskærmede videninstitutioner er foretrukne vej til videnbaseret
udvikling i princippets perspektiv. Udviklingen faciliteres gennem forskningsinstitutioner,
videnscentre, uddannelsesinstitutioner og kursusvirksomhed, hvorfra de nye
”kontrollerede” udviklingstiltag spredes til organisationen gennem indlæring (uddannelse,
efteruddannelse), kurser og publikationer (Lerborg, 2010, s. 172-173).
2.2. Bureaukratiske styringsprincipper, generelle karakteristika. Disse principper findes som ryggraden i styringen af den offentlige sektor i form af
regelstyring, hierarki, klar arbejdsdeling og ligebehandling. Det handler om standardisering
via regler og procedurer (ens behandling) samt en mulighed for at adskille politik og
administration (embedsværket). Embedsmanden som den upolitiske og pligtopfyldende
karakter er centralt i bureaukratiets principper, hvor man har pligt til embedstroskab og
ikke arbejder for at tilfredsstille egne behov. Medarbejdere ansættes og forfremmes i
henhold til kvalifikationer (uddannelse og erfaring).
Stillingerne udgør et hierarki af højere og lavere instanser, hvor de højere instanser har
ansvaret for underlæggende instanser. Arbejdsprocesserne er ofte via sagsdokumenter,
hvorfor tingene sker skriftligt, og sagsbehandlingen sker ud fra rent saglige (professionelle)
hensyn og i henhold til regler, som har gyldighed for området. De professionelle og
bureaukratiske styringsprincipper er traditionelt tilstede i offentlige organisationer, hvor
bureaukratiet omgiver fagligheden og sikrer ens behandling og politisk loyalitet.
Princippet understøtter orden og ensartethed.
Historisk perspektiv.
I takt med moderniseringens indførelse af demokratiet og industrisamfundet opstår
bureaukratiet i form af: national regulering, institutioner, overenskomster og
opgavedefinitioner for enkelte dele af staten. Der er en lang periode, hvor de
fagprofessionelle og bureaukratiske styringsprincipper fungerer godt sammen. Den
bureaukratiske styring af de professionelle omhandler især de administrative dele af de
fagprofessionelle organisationer (politi, militær, skoler osv.) indenfor økonomistyring,
Side 33 af 86
lønstyring og arbejdstidsregulering. Bureaukratiets vigtigste styringsværktøj i form af
regler, var derimod ikke særlig egnede til at styre det faglige indhold, hvor alle opgaver har
en unik faglig løsning jf. det fagprofessionelle princip.
Efter Anden Verdenskrig og særligt i 60’erne og 70’erne vokser den offentlige sektor
voldsomt, og de bureaukratiske styringsprincipper viser sig ikke at slå til. Væksten opleves
”ustyrlig”, og de stadig mere udbredte bureaukratiske styringsværktøjer fører til
ineffektivitet og konservatisme.
2.2.1. Syn på ledelse. Lederne skal kontrollere, justere og godkende de ansattes arbejde. De ansatte bliver
dermed ”overrefereret” mht. om forskrifter/standarder er overholdt. Lederen er en, som
”fagligt” kender reglerne bedre end sine ansatte. Grundprincippet efterspørger generelt
handlinger/beslutninger, hvor der bliver truffet afgørelse i forhold til gældende regler og
standarder. Dermed opnås større orden og ensartethed. Pligtetikken er styrende for
afgørelserne i organisationen og dermed også et styrende kvalitetsparameter ved
organisationens ledere. Pligtetik fremhæves, som at handle på baggrund af en vilje, hvis
princip kan gøres til almen lovgivning. Det handler om at ville det gode uden hensyn til
egen vinding. De centrale kvaliteter ved lederen er systematik, orden, planlægning og
kontrolvirksomhed (Lerborg, 2010, s. 196-203).
Det peger på, at styringsværktøjer til at fremme bureaukratisk ledelsesform har fokus på at
udvælge og belønne individer, som eksekverer beslutninger med lav fejlrate i forhold til
regler og direktiver. Samt individer, som optræder særligt loyalt og pligttro (pligtetik) mod
institutionen.
2.2.2. Syn på medarbejderen. I bureaukratiske organisationer er der udbredt hierarki og stor magtdistance, som peger på
at organisationens medarbejdere bliver målt på evnen til at efterkomme ordre loyalt og
pligttro. Princippernes fokus på skriftlighed i kommunikationen, peger på at medarbejderne
udvikles til udover objektivitet også at kunne formulere sig skriftligt korrekt. Princippets
fokus på ensartethed og effektivitet afleder formentligt et ønske om medarbejdere, som
kontinuerligt nedfælder erfaringer og bidrager til procesoptimeringer.
Side 34 af 86
2.2.3. Syn på udvikling. Princippet understøtter kontrolleret, rationel udvikling, som typisk sker via kommissioner,
udvalg, stramt styrede projekter og styrede møder. Analysevirksomhed og skriftlighed er
afgørende sammen med rationel udvikling. Udvikling søges gennemtænkt, analyseret og
planlagt (Lerborg, 2010, s. 172).
Princippets fokus på politisk loyalitet, regler og direktiver peger på, at udviklingstiltag
implementeres gennem opdatering eller udstedelse af nye regler, direktiver og processer.
2.3. New Public Management (NPM) styringsprincipper, generelle karakteristika. NPM princippet retter sig kritisk mod de bureaukratiske og fagprofessionelle principper i et
forsøg på fra politisk niveau at styre og effektivisere den offentlige sektor.
Markedsmekanismerne bag princippet understøtter konkurrence og frie markedskræfter,
som skal sikre fornyelse og effektivisering ved institutionerne således, at disse ikke går til
grunde som virksomhederne på det kommercielle marked. NPM sætter fokus på outputtet
fra institutionerne samt deres respektive omkostninger for staten. Der er et overordnet
fokus på resultater og deres målbarhed.
Det frie marked er decentraliseret, hvilket også er et dominerende princip i NPM i form af
afbureaukratisering. I stedet for stram styring, som skabte ensartede formelle institutioner,
processor og ydelser, ønskes der frihed til at opføre sig unikt og produktudviklende i
forhold til markedets behov (selvstyring). Det frie marked er kendetegnet ved, at nogen
udbyder produkter/serviceydelser og nogen køber disse. Pris og kvalitet tilpasses
dynamisk og automatisk efter forholdet mellem udbud og efterspørgsel. I NPM oprindelige
version var udbyderne de offentlige institutioner, som leverede direkte til borgerne
(sundhed, veje, orden) og indirekte gennem varetagelse af statens interesser (forsvar,
udenrigspolitisk indflydelse osv.) I denne betragtningsmodel er forsvarets kunder både
politikerne (internationale operationer) og borgerne (sø-redning, eftersøgning).
Medarbejderne (mennesket) rummer potentiale for selvstyring og ansvarlighed uden pligt,
og skal derfor styringsmæssigt frisættes. NPM principperne lægger vægt på
Side 35 af 86
styringsværktøjer som Ny Løn10, direktørkontrakter samt taxameterstyring11
Princippet understøtter innovation, effektivitet og dokumentation gennem bl.a. styring via
kontrakter mellem bestiller (principal) og udfører (agent).
, som
understøtter grundlæggende markedslogikker i princippet. Det er resultaterne, der tæller,
og dem, man belønnes efter.
Resultaterne ses i stigende omfang opnået gennem kontraktstyring, som tager afsæt i
ledelsessporet, der skal bringe den offentlige sektor under kontrol via ledelse,
strategiudvikling og resultatorientering (resultatkontrakter). Kontrakt modellen bygger på
principal og agent princippet. Hvor principalen en overordnet person, som har en agent
underlagt sig. Agenten (medarbejderen) betragtes her som en person med en selvstændig
virksomhed (medarbejderen selv), der leverer ydelser til principalen.
Historisk perspektiv.
Bureaukratiet havde medført en oplevelse af ineffektivitet og konservatisme, som man i
80’erne søgte at løse gennem inspiration fra det ”frie/kommercielle ” marked. Markedet var
kendetegnet ved at være effektivt og innovativt (kontinuerlig forandring), hvorfor man
ønskede at importere nogle styringsprincipper fra dette domæne. NPM ville effektivisere
gennem afbureaukratisering, og skabe udvikling i de professionelle organisationer gennem
f.eks. målstyring og benchmarking.
Der opstår stor modstand mod indførelse af markedsvilkår i den offentlige sektor, fordi det
bl.a. vil skabe for meget privatisering og udlicitering, for meget deregulering og for mange
brud med de vante hierarkier, hvilket blev opfattet som kaotisk, usikkert, uklart og
ukontrollabelt. Derfor skifter markedsprincippet fokus og får succes i en ”kontrakt” version.
Hvor der skabes en vis forandring gennem aftaler og resultatmålinger i hierarkiske
relationer, hvor trygheden og orden bevares og nogen steder forstærkes. Det udvikler sig
dog nogen steder til så meget orden, at man i stigende grad talte om overkontrol,
centralisme og minuttyranni.
10 I 90’erne indføres Ny Løn systemet i staten, som åbner mulighed for at aftale individuelle løntillæg. 11 I 90’erne indføres systemet, som giver bevillinger til skoler/uddannelsesinstitutioner proportionalt med antallet af bestået elever.
Side 36 af 86
2.3.1. Syn på ledelse. Her er mere fokus på den mere traditionelle virksomhedsledelse, hvor lederen har retten til
at lede og fordele arbejdet samt sætte mål for de ansatte (undergivne). De til rådighed
værende ressourcer skal anvendes på den mest hensigtsmæssige måde i forhold til
effektivitet og mål for organisationen. Når kulturen er velfungerende drives den af en
stærk, oplyst og retfærdig leder, son har omsorg for sine medarbejdere, og derved skaber
loyalitet fra sine medarbejdere.
Ledelse handler også om at sikre opfyldelse af forudgivne, detaljerede og målelige mål.
Abstrakte mål gøres håndgribelige, organiseres via handleplaner til organisering og der
følges op på resultaterne (afrapporteres) (Lerborg, 2010, s. 167 + 215).
Af de generelle karakteristika samt de ledelsesfokuserede kendetegn kan det udledes, at
styringsværktøjer for implementering af NPM ledelseskarakteristika har fokus på ledernes
evne til at opfylde kontrakter/forventning og indgå lignende med deres medarbejdere. Det
handler ikke om regel opfyldelse eller faglighed men om at møde ”kundens” forventninger
internt som eksternt.
2.3.2. Syn på medarbejderen. Princippet understøtter en læringsstil, hvor individet er åbent overfor nye erfaringer og
eksperimenter. Man er optaget af om tingene virker, og ikke om det er i overensstemmelse
med en større faglighed eller regler. Det handler om at skabe nytteværdi, resultater og
brugertilfredshed (Lerborg, 2010, s. 213-217).
Det fremhæves, at der lægges vægt på typer, som er driftsikre, metodiske, strukturerede
og i stand til at leverer varen under pres (Lerborg, 2010, s. 167).
Styringsværktøjer for udvikling af medarbejderne i organisationen har dermed formentligt
fokus på måling af evnen til netop at levere aftalte resultater samt arbejde under pres og
tilpasse sig opgaven.
2.3.3. Syn på udvikling. Markedsdreven innovation bygger på muligheden for at få en gulerod eller angsten for at
tabe – konkurrenceprincip. Konkurrencen i offentlige institutioner skabes omkring at
imødekomme brugernes behov eller ønsker både internt og eksternt.
Side 37 af 86
Innovation kan også skabes gennem indbygget ”ambitiøse” mål i kontrakten mellem
organisationer og individer. Organisationer og individer udvikles gennem kontraktbundne
krav, som forudsætter udvikling eller innovation for indfrielse (Lerborg, 2010, s. 172).
2.4. Human Relations Management (HRM) styringsprincipper, generelle karakteristika. HRM princippet er optaget af de mennesker og grupper, som organisationer består af.
Traditionelt set har princippet bekendt sig til styringsværktøjer som udviklingssamtaler,
kompetenceudvikling, seminarafholdelse og teambuilding. I det senere er fokus lagt på
grundprincipperne i Socialkonstruktionisme12
AI (anerkendelses) betegnelsen handler om at have fokus på det positive fremfor det
negative. I stedet for at fokusere på problemer/svage områder skal der skabes positive og
ønskelige fremtidsbilleder, som fyrtårn for organisationers og personlig udviklingen.
Derefter udvikles en serie af konkrete handlinger, som fører frem til den ønskelige situation
(fyrtårnet). Populære styringsværktøjer handler ofte om at synliggøre og facilitere
refleksionsprocesser, som også spiller en afgørende rolle i forandringsprocesser.
og Appreciative Inquiry (AI).
Socialkonstruktionisme kommer til udtryk på den måde, man arbejder med bevidsthed,
opfattelser, sprog, mellemmenneskelige relationer, bevidsthedsdannelser/-konstruktioner
og dialog, som understøtter et underlæggende princip om, at verden og fremtiden
konstrueres. Forandringer i organisationer beror på at forandre bevidsthed og sprog
gennem samtaler mellem organisationens aktører. HRM principperne vil styringsmæssigt
have tendens til ikke at anse f.eks. regler, struktur (organisationer) og teknologi som
betydningsfulde for organisationers forandring alene. Medmindre disse ”fysiske værktøjer”
gøres til genstand for oplevelse gennem eks. samtale, hvor grupper (sociale relationer)
danner deres egen ”virkelighed” med de nye værktøjer.
Generelt er anerkendelse et centralt begreb i HRM princippet, hvor man anerkender
oplevelser, følelser og handlinger hos det enkelte individ. Der tages ofte udgangspunkt i
individets eller medarbejderens person og situation.
12 Her skelnes ikke mellem socialkonstruktionisme og socialkonstruktiovisme.
Side 38 af 86
Historisk perspektiv.
I forbindelse med indførelsen af markedslignende styringsprincipper (større autonomi –
selvstyring) blev det klart, at det øget tempo, effektivisering og forandring krævede en
indsats for medarbejderne, som nu skulle agere efter helt andre principper end
fagligheden og embedsmandsbureaukratiet havde forventet. Det krævede en smøring af
samarbejdsrelationerne og den enkeltes motivation til selvstyring. Det skulle det
humanistiske styringsprincip indføre. Princippet skulle skabe motivation til at opfylde
målene via f.eks. teambuilding og værdiledelse. De nye styringsværktøjer skulle gennem
motivation skabe sammenhæng i det, der let kunne blive fragmenteret, når NPM havde
ryddet de integrerende og ordensskabende regler af vejen.
Efter at NPM principperne i nogle tilfælde udviklede sig dysfunktionelt med overdreven
styring til følge. Udviklede HRM princippet sig som modsvar til et meget positivt og
tillidsbaseret princip.
Det positive og tillidsbaserede HRM princip blev til antagelser om, at mennesker kan styre
sig selv, lede sig selv og være myndige i forhold til den situation de står i.
2.4.1. Syn på ledelse. Generelt er der ikke brug for ledelse i mere traditionel forstand, da alle bør kunne lede sig
selv. Ledelse handler her om at kunne facilitere refleksive processer i det enkelte individ.
Det er f.eks. her, at coaching og coaching baseret ledelse bliver foretrukket. Her giver
coaching ikke svar men spørgsmål, som understøtter refleksionsprocessen hos den
coachende, der selv fremkommer med svarerne.
Overordnet har princippet blik for værdier og kulturskabelse gennem sproget
(socialkonstruktionisme), som danner et individuelt ledelsesgrundlag i et minimalt hierarki
med meget lav magtdistance (Lerborg, 2010, s. 167).
Det kan herfra udledes, at styringsværktøjer for udvikling af HRM relateret
ledelsesprincipper har fokus på værdier og kommunikationsmetoder.
Side 39 af 86
2.4.2. Syn på medarbejderen. I en organisation uden for udbredt brug af formel magt, specifik faglighed eller
regler/direktiver sættes der fokus på medarbejdernes motivation, værdier, kultur og
samarbejde (Lerborg, 2010, s. 167).
Med princippets fokus på kommunikation, refleksion og selvledelse i overensstemmelse
med institutionsbundne værdier, kan det udledes, at medarbejderne udvikles mod
kommunikationsevner, refleksionsevner, personlige sociale kompetencer og
værdiforankring. I overensstemmelse med principperne ved AI og coaching skal
medarbejderne selv kunne udpege fordelagtige udviklingsområder (faglige og personlige),
som den enkelte udvikler sig frem i mod.
2.4.3. Syn på udvikling. Udvikling sker gennem praktisk dreven læring på individbasis, i grupper eller i netværk.
Der er også fokus på kreativ udvikling, hvor dekonstruktion af eksisterende tanke- og
organisationsformer er tilladt (Lerborg, 2010, s. 167).
Grundet princippets manglende hierarki og store fokus på refleksion, kommunikation og
kreativitet argumenterer for, at udvikling foregår decentralt på baggrund af den konkrete
situation i en refleksiv forsøgstilgang. Den institutionelle styring af udviklingen sker
gennem institutionens værdier og kulturer.
Side 40 af 86
3. Analyse: Identifikation af styringsprincipper i styringsværktøjerne I dette kapitel undersøges de to udvalgte styringsværktøjer med henblik på at identificere
de dominerende styringsprincipper i hvert værktøj. De to værktøjer behandles sekventielt
startende med forsvarets kompetenceudviklings- og bedømmelses-system (FOKUS 2012)
og efterfølgende forsvarets Ledelsesgrundlag (2008). Hver af de to delundersøgelser
afsluttes med en delkonklusion i forhold til, hvilke styringsprincipper der er dominerende i
det aktuelle værktøj.
3.1. FOKUS styringsprincipper FOKUS er udviklet ved Forsvarsakademiets Institut for Ledelse og Organisation, som også
støtter op omkring FOKUS ved at yde ad hoc rådgivning til alle enheder i forsvaret
(Forsvarsakademiet, 2012).
FOKUS består overordnet af en bedømmelsesdel og en udviklingsdel. Værktøjet
understøtter dels forsvarets bedømmelse af sine medarbejdere, men også styringen af
kompetenceudviklingen ved medarbejderne. Det gøres for at forsvaret kan løse sine
opgaver bedre, og for at sikre, at medarbejdernes behov og ønsker om faglige og
personlige udvikling bliver opfyldt (Forsvarsakademiet, 2012).
Konkret består FOKUS af følgende delelementer:
- Kompetencecirklen (2012).
- Tiltrædelsessamtale (2012).
- Udviklingskontrakt (2012).
- Opfølgningsaktiviteter (2012).
- Bedømmelsesdel/Personudtalelse (2012).
- Tipskataloget – for kompetenceudvikling på jobbet og af de 17 FOKUS
kompetencer (2007).
Centralt i FOKUS er en kompetencecirkel med opgaven i centrum, som grafisk placerer og
grupperer 16 personlige kompetencer i 4 udfaldsrum; Relationer, Stabilitet, Fornyelse og
Side 41 af 86
Resultater. De 4 udfaldsrum genfindes i Ledelsesgrundlaget, som behandles
efterfølgende. Cirklen viser, hvilke personlige kompetencer, der skal anvendes i
opgaveløsningen for at understøtte fx fornyelse eller stabilitet i opgaveløsningen
(Forsvarsakademiet, 2012, s. Kompetencefolder).
Side 42 af 86
3.1.1. Landkortet over styringsprincipper. Inden FOKUS betragtes gennem
de 4 styringsprincippers prismer vil
jeg betragte kompetence cirklen
fra et mere generelt perspektiv i
forhold til Lerborgs landkort med
styringsprincipper.
FOKUS organiserer tilsyneladende
medarbejdernes personlige
kompetencer i forhold til opgaven
indenfor nogle udfaldsrum, som
indledningsvist kan have et
sammenfald med Lerborgs
orientering af styringsprincipperne.
Professions princippets
karakteristika omkring at
understøtte faglighed og stabilitet
genfindes ordret i cirklens
nederste venstre kvadrant.
Begreberne i cirklen uddybes i en
medfølgende kompetencefolder til
FOKUS. Under udfaldsrummet
”Stabilitet” fremgår fx sætninger som; ”Forudser og tilrettelægger hvert trin i
opgaveløsningen” og ”Holde et højt fagligt niveau i opgaveløsningen”. En medarbejder,
som udviser disse kompetencer i forbindelse med opgaveløsningen, bidrager derfor med
kvaliteter, som understøttes af det professionelle styringsprincip.
Bureaukrati princippets karakteristika omkring handlinger/beslutninger kan genfindes
direkte i ordlyden i cirklens nederste højre hjørne. Under udfaldsrummet ”Resultater”
fremgår fx sætninger som; ”Styring – Vurderer løbende om opgaveløsningen stemmer
overens med det planlagte og foretager de nødvendige justeringer”, som peger på at
skabe bureaukratisk orden og ensartethed i opgaveløsningen. Det bureaukratiske princip
humanistiske
paradigme
paradigme
paradigme
orientering M
orientering
Side 43 af 86
efterspørger også loyalitet og pligtetik, som kan genfindes i sætningen ”Initiativ – Går foran
i løsningen af opgaver”. Her er ikke meget fokus på selve opgaven eller individet, blot at
medarbejderen går foran og dermed gør sin pligt.
Selve udfaldsrummet er benævnt Resultater, som umiddelbart peger på karakteristika ved
NPM princippet. Men her er det interessant at kigge på forskel i forståelsen af
resultatorienteret kompetencer ved henholdsvis bureaukrati og NPM principperne.
Bureaukratiet har fokus på resultater i form af hurtigt og korrekt opgaveløsning. Korrekthed
er i forhold til institutionsbunde forventninger (regler, chefens direktiv osv.). Anderledes er
NPM princippernes resultatorientering fokuseret på bundlinjen og imødekommelse af
kundens forventninger i overensstemmelse med de frie markedskræfter.
I kompetencekataloget beskrives resultatorienterede kompetencer som; ”Styring – sætte
retning og koordinere indsatsen og holde opgaveløsningen indenfor det planlagte,
Beslutningstagning – opnår accept for trufne beslutning”. Disse kompetencer peger mere
på bureaukratiske karakteristika om fx at skabe orden, ensartethed (planlagte) og vilkår for
hierarkisk ledelse (accept for beslutninger).
I udfaldsrummet Resultater findes der derfor kompetencer, som det bureaukratiske
styringsprincip understøtter.
NPM princippets karakteristika omkring de fleksible markedsprincipper kan genfindes i
cirklens øverste højre hjørne. I udfaldsrummet ”Fornyelse” lægges der fx vægt på
kompetencer som ”Fleksibilitet – udvise parathed til at gøre tingene på andre måder –
Påtage sig nye opgaver og arbejdsrutiner, når det er nødvendigt”. Det er kompetencer, der
kan forventes i det frie marked, hvor det handler om at møde ”kundens” forventninger
gennem innovation og selvstyring. Udfaldsrummet rummer også kompetencer omkring at
være helhedsorienteret, som handler om at tage højde for fælles opgaveløsning i egen
opgaveløsning. Her genfindes NPM fokus på at anvende (her egne) ressourcerne på den
mest hensigtsmæssige måde i forhold til effektivitet og mål for organisationen.
Udfaldsrummet ”Fornyelse” har derfor i lighed med NPM princippet fokus på at tilpasse
kravene og vilkårene for opgaveløsningen gennem innovation/fornyelse i organisationens
perspektiv.
Side 44 af 86
I udfaldsrummet ”Fornyelse” findes der derfor kompetencer, som NPM styringsprincippet
understøtter.
HRM princippets karakteristika omkring mellem menneskelige relationer, samarbejde,
motivation og kommunikation kan genfindes i cirkelens nederste øverste venstre.
Udfaldsrummets betegnelse, ”Relationer” er begrebsmæssigt sammenfaldende med et
centralt begreb for HRM princippet. I udfaldsrummet handler det fx om at ”Udvise en
positiv og anerkende tilgang til andre”, som skaber motivation hos andre. ”Samarbejde –
skabe gode samarbejdsrelationer – også på tværs af fag og personelgrupper” er
sammenfaldende med NPM princippets fokus på samarbejde. Det understøtter også NPM
modpols position til faglighedens og bureaukratiets opdeling af medarbejderne i
henholdsvis fag og personelgrupper. Forsvaret opdeler sine militære medarbejdere i tre
grundlæggende personelgrupper med forskellig militærgrader (menige, sergenter,
officerer), som i overensstemmelse med bureaukratiet afgør, hvem der kan
supervisere/lede hvem i hierarkiet.
I udfaldsrummet ”Relationer” findes der derfor kompetencer, som HRM styringsprincippet
understøtter.
Opsamling landkort perspektivet
I Lerborgs landkort perspektiv med styringsprincipper kan der udledes, at FOKUS har fire
udfaldsrum med personlige kompetencer, som er sammenfaldende med de fire
styringsprincipper og deres indbyrdes placering i et koordinatsystem (se Figur 4Figur 3).
Det giver ikke umiddelbart noget indtryk af, hvilke styringsprincipper der er dominerende i
personeludviklingsværktøjet FOKUS. Men i styringsprincipperspektivet kan udledes, at
FOKUS fremstår meget fleksibelt og ”intelligent” i forhold til at kunne understøtte en
dynamisk medarbejderudvikling. En medarbejderudvikling, som afhængigt af
udfaldsrummet kan understøtter de enkelte styringsprincipper.
3.1.2. Fagprofessionelle styringsprincip. I dette afsnit vil jeg betragte FOKUS gennem det fagprofessionelle styringsprincip og dets
karakteristika. Derved identificeres i hvilken udstrækning FOKUS kan opfattes som et
styringsværktøj i overensstemmelse med det fagprofessionelle styringsprincip.
Side 45 af 86
Det første, der identificeres gennem faglighedens perspektiv, er metoden hvormed
FOKUS er udviklet og søgt legitimeret ved den militære fagprofession.
Som det først i præsentationsmaterialet for FOKUS i 2007 fremgår det; ” Forsvaret skal
have et nyt personelbedømmelses- og udviklingssystem. Fakultet for Militærpsykologi,
Ledelse og Pædagogik (FMLP) ved Forsvarsakademiet har udviklet det nye system i tæt
samarbejde med Forsvarskommandoen, Forsvarets Personeltjeneste,
kommandomyndigheder, personelorganisationer - og ikke mindst Forsvarets
medarbejdere.”
Her fremhæves at udviklingen indenfor personelbedømmelse- og udviklingssystemet er
foregået hos forsvarets øverste faglighed for ledelse og pædagogik (FMLP) ved
Forsvarsakademiet. Det militærfaglige personel i forsvaret udgøres af soldater på
grundlæggende tre niveauer (menige, sergenter og officerer), som alle uddannes internt
på forsvarets skoler og uddannelsesinstitutioner. Den sidste ”fagprofessionelle”
uddannelse i forsvaret er stabskursus ved Forsvarsakademiet. Forsvarsakademiet
foretager også forskning med henblik på at understøtte udviklingen af forsvaret med særlig
fokus på uddannelse, ledelse, strategi og militære operationer. Forsvarsakademiet kan
derfor betragtes som den øverste militærfaglige institution på samme måde som
universiteterne er for andre fagprofessioner i Danmark.
I faglighedens perspektiv legitimeres FOKUS gennem dets udviklingsmæssige forankring
ved Forsvarsakademiet, som i perspektivet garanterer faglighedens kvalitet.
Personeludviklingsdelen
FOKUS starter med en tiltrædelsessamtale, der har udgangspunkt i en konkretisering af
opgaverne, som stillingen indeholder og en gensidig forventningsafstemning mellem
samtalelederen (lederen) og medarbejderen. Sammenfaldende med tiltrædelsessamtalen
eller indenfor 6 måneder gennemføres en udviklingssamtale med tilhørende
udviklingskontrakt. I forhold til opgaven er der to overordnede forhold, som skal afklares i
forhold til medarbejderen, opgaverne og en plan for udvikling af medarbejderen. Det er en
sammenligning af medarbejderens faglige kvalifikationer og FOKUS kompetencer
(personlige kompetencer) i forhold til stillingens tilhørende krav (Forsvarsakademiet, 2012,
s. Vejledning Tiltrædelsessamtale + Udviklingskontrakt).
Side 46 af 86
Overordnet iagttages at fagligheden umiddelbart fylder 50% af de to primære områder,
som FOKUS stiller skarpt på i forbindelse med udviklingen af medarbejderen i forhold til
opgaverne i stillingen.
Herefter forfølges FOKUS’s anvisninger på at udvikle medarbejderens kvalifikationer i
overensstemmelse med stillingens og lederens forventninger for at få et bedre billede af
faglighedens princip i FOKUS.
Af vejledning til udviklingskontrakten fremgår det af pkt. 2 Faglige kvalifikationer, ”at
punktet kun er relevant, hvis der er helt konkrete færdigheder eller viden, som
medarbejderen skal tilegne sig for at styrke opgaveløsningen.” Det oplyses, at
funktionsbeskrivelsen indeholder en beskrivelse af de faglige kvalifikationer, som stillingen
kræver. Ofte har medarbejderen allerede de fleste af disse kvalifikationer før indtrædelse i
stillingen. Hvis medarbejderen selv har specifikke ønsker om kurser og uddannelser, kan
det ligeledes noteres i udviklingskontrakten.
Her kan det iagttages, at FOKUS er tilsigtet anvendt i et organisatorisk miljø, hvor
medarbejderen forudsættes at have de nødvendige faglige kvalifikationer forud for
besættelsen af en given stilling. Dermed understøtter FOKUS fagprofessionens
karakteristika om, at faglig udvikling og dermed kvalificering af stillinger/roller primært
foregår udenfor stillingen i kursus/uddannelsesrammen. Yderligere medinddrages
medarbejderens egne ønsker om kvalifikationsløft i overensstemmelse med
fagprofessionens princip.
Efterfølgende betragtes, hvordan FOKUS anviser udvikling af de faglige kvalifikationer, når
disse fremhæves i udviklingskontrakten. For dermed at afdække om FOKUS fortsat
understøtter fagprofessionens princip.
Integreret i FOKUS er et Tipskatalog, som i to dele beskriver metoder til 1. kompetence-
udvikling på jobbet og 2. tips til udvikling af de 17 FOKUS kompetencer. Det er første del
af tipskataloget, som er interessant i denne sammenhæng. Her indledes med en kritisk
tilgang til, hvorvidt eksterne kurser/uddannelser egner sig bedre til udvikling af de
manglende kompetencer end læring på jobbet. Indledningen starter med at fremhæve
nogle ulemper ved kursusbaseret kompetenceudvikling i forhold til læring på jobbet. Jf.
Side 47 af 86
Tipskataloget er intern læring på jobbet at foretrække fremfor kursus/uddannelse baseret
læring. Tipskataloget (FOKUS) kritiske tilgang til ekstern kvalifikationsopgradering er i
modstrid med fagprofessionens fokus på uddannelse, kurser og faglige publikationer, som
sikrer styring af fagligheden.
Der fremhæves dog nogle positive aspekter ved anvendelse af kurser og uddannelser,
hvor følgende muligheder fremhæves: ”…de (kurser)…giver medarbejderen lejlighed til at
møde andre ligesindede uden for eget miljø, f.eks. …uden for forsvaret.”, ”…at man som
leder afkræver…skriftlig konklusion på den læring, der har fundet sted og dels en
forpligtigelse til at orientere relevante kollegaer om indholdet af kurset samt ens
nyerhvervede kompetencer.”
Ovenstående citater fra Tipskataloget, som beskriver de positive aspekter ved
kursusdeltagelse, kan ses som i direkte modstrid med fagprofessionens princip. Fordi der
indirekte opfordres til anvendelse af kurser udenfor eget miljø – altså fagprofessionens
egne rammer. Det er ikke i overensstemmelse med princippet at deltage i kurser og
uddannelser uden for fagprofessionens ramme, forsvaret. En efterfølgende formidling af
fagligheden gennem orientering af kollegaer om indholdet af kurset er ligeledes mod
fagprofessions princippet. Denne tilgang er alt for ”ukontrolleret” i fagprofessionens
perspektiv. Jeg udleder derfor, at Tipskataloget på overfladen benytter begreber fra
fagprofessionen, men hensigten med begreberne er ikke i overensstemmelse med
fagprofessionens princip.
Indledningen af tipskataloget afsluttes med at konkludere, at der er mange andre måder,
hvorpå leder og medarbejder kan arbejde med kompetenceudvikling udover kurser.
Tipskataloget angiver efterfølgende 20 forskellige metoder til udvikling af medarbejderens
faglige kompetencer. Af de 20 metoder fremtræder 3 stk. i fagprofessionens perspektiv.
Det er Mesterlære, Sidemandsoplæring og Følordning, som alle er metoder, hvor en
dygtigere kollega udpeges som inspirationskilde for medarbejderen. Faglig
kompetenceudvikling kan jf. fagprofessions princippet godt finde sted gennem
erfaringsindhentning internt i organisationen, når blot det sker under supervision af en
fagligt mere kapabel person. Det vil dog typisk være betinget af, at der sker en
”certificering” af den opnåede viden og efterfølgende faglige status.
Det er dog ikke tilfældet med de 3 metoder, som på flere områder ikke understøtter
Side 48 af 86
fagprofessionens princip. Afsnittet Mesterlære indledes fx med ”Ved metoden Inspiration
fra andre bliver der identificeret en dygtig kollega indenfor et område, hvor medarbejderen
har et udviklingsbehov.” Her kan der argumenteres for, at faglighedens karakteristika
omkring styring og certificering af faglige kundskaber kompromitteres. Kompromitteringen
sker ved, at FOKUS beskriver Mesterlære som en inspirationsmetode, og derved
underbygger en individbaseret vurdering af de faglige kompetencers relevans og
tilstrækkelighed for stillingen. En mesterlære metode i fagprofessionens perspektiv ville
tage karakter af en ”oplæringsproces”, hvor mesteren afslutningsvis udsteder en formel
erklæring om at uddannelsesmålet er nået.
Her ser jeg endnu et eksempel på, at Tipskataloget (FOKUS) umiddelbart har forbindelse
til det fagprofessionelle princip, men ved nærmere eftersyn afbrydes forbindelsen.
Det andet udfaldsrum i udviklingskontrakten er en sammenligning af medarbejderens
FOKUS kompetencer (personlige kompetencer) i forhold til stillingens tilhørende krav.
Det er tidligere identificeret, at FOKUS kompetencecirkelens udfaldsrum Stabilitet
indeholder personlige kompetencer, som kunne genfindes i det fagprofessionelle
styringsprincip. Jeg vil herefter undersøge FOKUS metode for udviklingen af de
fagprofessionelle personlige kompetencer gennem det fagprofessionelle perspektiv.
I tipskatalogets anden del gives der nogle generelle metoder til personlig udvikling af de 17
FOKUS kompetencer. Generelt giver metoderne en beskrivelse af den konkrete
kompetence samt dens betydning for opgaveløsningen.
Det syntes ikke muligt at identificere tydelige fagprofessionelle karakteristika i
Tipskatalogets anvisninger for udvikling af fagprofessionelle personlige kompetencer.
Opsamling – personeludviklingsdelen.
Indledningsvist blev det identificeret, at faglighedens perspektiv legitimeres i FOKUS
gennem dets udviklingsmæssige forankring ved Forsvarsakademiet, som i perspektivet
garanterer faglighedens kvalitet. Jeg mener dermed, at styringsværktøjet FOKUS er
forberedt til anvendelse i et fagprofessionelt organisatorisk miljø.
Side 49 af 86
Efterfølgende kunne det ligeledes iagttages, at FOKUS forudsætter, at medarbejderen har
de nødvendige faglige kvalifikationer forud for besættelsen af en given stilling. Dermed
understøttes min betragtning om, at FOKUS er designet til anvendelse i et fagprofessionelt
organisatorisk miljø.
I FOKUS fyldte fagligheden umiddelbart 50 % af de to primære områder, som FOKUS
stiller skarpt på.
Ved den efterfølgende undersøgelse af, hvordan FOKUS anviser udvikling af de faglige
kvalifikationer ved medarbejderne, opstår der dog en de-kobling til fagprofessionens
styringsprincip. Her kunne det iagttages, at FOKUS har en kritiske tilgang til ekstern
kvalifikationsopgradering (kursus/uddannelse), som er i modstrid med fagprofessionens
styringsprincip. Som alternativ til ekstern kvalifikationsopgradering anviser FOKUS 20
konkrete metoder til læring på jobbet. Af de 20 metoder fremstod umiddelbart 3 stk. i
fagprofessionens perspektiv. Men ved en nærmere undersøgelse af de 3 metoder kunne
det konstateres, at det fagprofessionelle styringsprincip ikke var tydeligt at genfinde i
metoderne. Her opstår igen en de-kobling til fagprofessionens styringsprincip.
I FOKUS metode for udvikling af de personlige kompetencer var det ikke muligt at
identificere tydelige karakteristika fra det fagprofessionelle styringsprincip.
For medarbejderudviklingsdelen af FOKUS er det fagprofessionelle styringsprincip derfor
primært at genfinde i forhold til FOKUS anvendelse i det fagprofessionelle miljø. Selve
indholdet af medarbejderudviklingsdelen understøtter ikke tydeligt det fagprofessionelle
styringsprincip.
Bedømmelsesdelen
Efter tiltrædelsessamtale, udviklingskontrakt og kompetenceudviklingsaktiviteter
indeholder FOKUS en bedømmelsesdel, som herefter fortsat bliver betragtet gennem
fagprofessionens styringsprincip.
Bedømmelsen er opdelt i to hovedområder. Første er at ”…vurdere den enkelte
medarbejders præstationsniveau med udgangspunkt i de 16 kompetencer, som er
beskrevet i bedømmelsesskemaet”. Derefter foretages der en potentiale vurdering, som
”…har til formål at give et indtryk af medarbejderens potentiale til forfremmelse”
Side 50 af 86
Her er det vanskeligt at genfinde fagprofessionens karakteristika omkring central/faglig
objektivitet, når bedømmelsen ikke er fagligt fokuseret og vurderingen af muligheden for
forfremmelse foretages lokalt. De 16 kompetencer indeholder naturligvis udfaldsrummet
Stabilitet fra kompetencecirklen, som har kendetegn fra fagprofessions princippet. Men da
det lokalt mellem medarbejderen og samtalelederen (foresatte) aftales via
udviklingskontrakten, hvilke kompetencer, der ses relevante for stillingen, kan
fagprofessionens princip om faste rutiner og rollefordeling ikke tydeligt genfindes her.
I vejledningen omkring potentialevurderingen fremgår det bl.a., at ”Det er langt fra altid den
bedste medarbejder, som er egnet til forfremmelse,” Her ses en indforstået forbindelse
mellem den bedste medarbejder og fagligheden, hvorved bedømmelsens
potentialevurdering fraskriver fagprofessionens princip om, at faglige kompetencer er
styrende for avancement.
Opsamling bedømmelsesdelen
FOKUS kan lokalt (decentralt) understøtte en bedømmelse af medarbejderen med
baggrund i faglighedens personlige kompetencer i udfaldsrummet Stabilitet. Derfor kan der
argumenteres for, at FOKUS’s bedømmelsesdel understøtter fagprofessionens princip.
Men da vurderingen af stillingens faglige fokus foretages lokalt fraviges fagprofessionens
princip betydeligt. Det kan ikke iagttages, at FOKUS styringsmæssigt bidrager til
udvælgelse af forfremmelsesegnede medarbejdere i overensstemmelse med
fagprofessionens princip.
Opsamling FOKUS i fagprofessionens perspektiv
Det kan konstateres, at FOKUS tilsyneladende er forberedt til anvendelse i et
fagprofessionelt organisatoriskmiljø. På overfladen kan karakteristika fra det
fagprofessionelle styringsprincip genfindes i selve personeludviklings- og -
bedømmelsesværktøjet.
Men generelt var det ikke muligt at identificere tydelige karakteristika fra det
fagprofessionelle styringsprincip I FOKUS. Hvorfor FOKUS ikke kan opfattes som et
styringsværktøj i overensstemmelse med det fagprofessionelle styringsprincip.
Side 51 af 86
3.1.3. Bureaukratiske styringsprincip. I dette afsnit vil jeg betragte FOKUS gennem det bureaukratiske styringsprincip og dets
karakteristika. Derved identificeres i hvilken udstrækning FOKUS kan opfattes som et
styringsværktøj i overensstemmelse med det bureaukratiske styringsprincip.
Det første, der identificeres gennem bureaukratiets perspektiv i lighed med fagprofessions
perspektivet, er metoden hvormed FOKUS er udviklet og søgt legitimeret i forsvaret.
Som det først i præsentationsmaterialet for FOKUS i 2007 fremgår det; ” Forsvaret skal
have et nyt personelbedømmelses- og udviklingssystem. Fakultet for Militærpsykologi,
Ledelse og Pædagogik (FMLP) ved Forsvarsakademiet har udviklet det nye system i tæt
samarbejde med Forsvarskommandoen, Forsvarets Personeltjeneste,
kommandomyndigheder, personelorganisationer - og ikke mindst Forsvarets
medarbejdere.”
Inddragelsen af de mange institutioner i forsvaret kan genkendes i det bureaukratiske
perspektiv, hvor udvikling søges rationelt understøttet gennem kommissioner og udvalg.
Efterfølgende i præsentationsmaterialet præsenteres et væsentligt grundlag for
udviklingen af FOKUS’s metode til at arbejde med kompetenceudvikling.
”Kompetenceudviklingen på statens arbejdspladser skal både være strategisk forankret og
gennemføres systematisk. Personalestyrelsen”
Her kunne man have valgt at have fremhævet forskning, generel udvikling i samfundet
eller staten, men man væger at legitimere udviklingsresultatet ved at henvise til
Personalestyrelsens direktiv for kompetenceudvikling i staten. Det kan her udledes, at
præsentationen af Personalestyrelsens direktiv understøtter en bureaukratisk legitimering
af FOKUS. I lighed med fagprofessionalismens perspektiv kan der også her iagttages, at
FOKUS’s introduktion er tilpasset et bureaukratisk organisationsmiljø.
Bureaukratiets princip genfindes let ved blot at betragte FOKUS’s omfattende
vejledningsmateriale og skemaer for udviklingskontrakt, bedømmelse (ledere og menige)
og personudtalelser, som løber op i 33 sider foruden tipskataloget på 51 sider. 84 siders
procesbeskrivelse og direktiver (skemaer) henleder opmærksomheden på bureaukratiets
fokus på procedure og skriftlighed. Endeligt fremhæves der også i præsentationen af
FOKUS, hvordan systematisk kompetenceudvikling opnås i forsvaret. ”Samtidig beskriver
FOKUS nogle generelle principper og nogle administrative regler for kompetenceudvikling,
Side 52 af 86
der gælder for hele Forsvarets område, således at kompetenceudviklingen kan foregå på
en klar og entydig måde.”
Personeludviklings- og bedømmelsessystemet FOKUS er forankret på forsvarets øverste
interne niveau nemlig Forsvarskommandoen som en bestemmelse i lighed med andre
styringsdokumenter for forsvaret. Det, at FOKUS er en bestemmelse (noget der skal
følges) uden alternativ i forsvaret, fremhæver FOKUS som et bureaukratisk
styringsværktøj på et overordnet plan.
Personeludviklingsdelen
I det efterfølgende undersøges, hvorvidt den overordnede bureaukratiske betragtning kan
følges ind i selve værtøjets måde at kompetenceudvikle forsvarets medarbejdere på.
Det bureaukratiske styringsprincip kan ikke tydeligt genfindes i FOKUS’s
personeludviklingsdel, hvilket formentligt er meget naturligt, når grundlaget for udviklingen
af FOKUS betragtes et øjeblik. Af FOKUS’s præsentationsmateriale fremgår det bl.a., at
det tidligere system FORsvarets PersonelUdviklings- og BedømmelsesSystem
(FORPUBS) blev brugt uhensigtsmæssigt. Det havde ved undersøgelser vist sig, at
brugen af udviklingsdelen i systemet var trådt i baggrunden til fordel for
bedømmelsesdelen. Derved fremstod FORPUBS i højere grad som en karakterbog end et
system, der understøttede kompetenceudvikling.
Et karakteristika ved bureaukrati princippet er netop dets fokus på ”supervision” og kontrol,
som et bedømmelsessystem kan anskues som. I det perspektiv er bedømmelsen en
foresattes (superviser) vurdering (kontrol) af medarbejderens kompetencer og
kvalifikationer i forhold til det forventede i stillingen. Derfor er det formentligt helt naturligt,
at bureaukratiets styringsprincippers svært kan genfindes i personeludviklingsdelen. Den
del af FOKUS, som er udviklet ved at flytte tyngden i systemet væk fra den bureaukratiske
bedømmelse af medarbejderen og over på udvikling af denne.
Opsamling – personeludviklingsdelen.
Det bureaukratiske styringsprincip kan kun identificeres i FOKUS’s udformning
(skriftlighed, skemaer, vejledninger) og dets overordnede placering i forsvarets
Side 53 af 86
bestemmelsesmæssige styringskompleks. Styringsprincippet kan ikke tydeligt genfindes i
selve metoden for udvikling af medarbejdernes personlige eller faglige kompetencer.
Bedømmelsesdelen
Herefter betragtes FOKUS’s bedømmelsesdel gennem bureaukratiets styringsprincip.
Bedømmelsen er opdelt i to hovedområder. Første del er at ”…vurdere den enkelte
medarbejders præstationsniveau med udgangspunkt i de 16 kompetencer, som er
beskrevet i bedømmelsesskemaet”. Derefter foretages der en potentialevurdering, som
”…har til formål at give et indtryk af medarbejderens potentiale til forfremmelse”
I bedømmelsesdelen genfindes bureaukratiets karakteristika bl.a. gennem den
forudsigelighed/ensartethed, som FOKUS har indbygget i sit fastlagte udfaldsrum for
relevante kompetencer og deres fortolkning. For bureaukratiet er det afgørende, at
medarbejderen oplever en høj forudsigelighed mellem stillingens krav til medarbejderen og
den efterfølgende vurdering (kontrol) af madarbejderens kompetencer. I FOKUS sikres
forudsigeligheden ved, at der er udpeget 16 konkrete kompetencer (udfaldsrum), som kan
gøres til genstand for bedømmelsen. De 16 kompetencer er yderligere uddybet og
beskrevet i Kompetencekataloget, så muligheden for subjektive fejlfortolkninger af
kompetencerne minimeres.
Vurderingen af medarbejderen foretages ”…vha. en femtrinsskala, hvor der sættes kryds
ud for den beskrivelse, der bedst afspejler medarbejderens præstationsniveau”. Dermed
bidrager FOKUS’s femtrinsskala til forskel fra en skriftelig eller mundtlig udtalelse til en
yderligere systematisering og ensartethed i bedømmelsen af medarbejderen i
overensstemmelse med bureaukratiets princip.
Det er også et centralt element i FOKUS’s bedømmelse, at det er medarbejderens
foresatte (leder), som udelukkende udgør referencerammen for bedømmelsen. Der
opfordres ikke til at inddrage eventuelle objektive data i bedømmelsesgrundlaget, som
arbejdsklima undersøgelser, budgetopnåelse, kundetilfredshedsanalyser, omsætnings tal
(sagsbehandlinger, reparationer af biler, løste opgaver osv.). Det er altså alene
medarbejderens evne til at møde foresattes forventninger, der bedømmes. Dermed
understøtter FOKUS’s bedømmelses del også bureaukratiets princip om hierarki, hvor
Side 54 af 86
medarbejderen udelukkende forventes at være lydhør og loyal overfor sin foresatte og
dennes ordre.
Denne betragtning fremhæves i vejledningen til bedømmelsen, hvor formålet med
bedømmelsen bl.a. beskrives således: ”At give den ansatte viden om, hvordan
vedkommendes indsats og kompetencer vurderes af foresatte; At give den ansatte viden
om, hvilke mulige potentialer foresatte ser i medarbejderens adfærd; At medvirke til, at
Forsvaret får viden om, hvilke kompetence potentialer, der er til rådighed”
Til sidst fremstår bedømmelsen, som et kommunikationsværktøj mellem central
administrationen (Forsvaret) og den enkelte foresattes vurdering af forsvarets
medarbejdere.
Det hierarkiske element i bedømmelsen fremtræder tydligt i forbindelse med vejledning for
påtegning af den enkelte bedømmelse. FOKUS kræver som minimum, at chefen over den
foresatte til den bedømte medarbejder påtegner bedømmelsen.
Formålet med påtegnelsen er jf. vejledningen til påtegning ”…at sikre, at bedømmelsen
eller personudtalelsen har tilstrækkelig kvalitet, herunder at vurderingen giver så
retvisende og fordomsfrit billede af medarbejderen som muligt.” der fortsættes kort efter
med ”Du skal som påtegner altid tilkendegive og begrunde din egen opfattelse af
medarbejderens parathed til forfremmelse”
Det bureaukratiske princip genkendes tydeligt, når det fremhæves, at kvaliteten natuligt
forøges ved at inddrage en person højere i hierarkiet. Samt at bedømmelsen derfor bliver
mere retvisende og fordomsfrit. Den næste chef i hierarkiet forventes automatisk at have
et mere fordomsfrit billede af bedømmeren og den bedømte end bedømmeren selv.
Denne forudsætning peger på en formodet større evne til at tilsidesætte egen vilje og
moral i vurderinger jo højere i hierarkiet personen er placeret. Denne betragtning er i
overensstemmelse med bureaukratiets princip om at fremme individer, som optræder
særlig loyalt og pligttro (pligtetik) mod institutionen frem for egne mål.
Efterfølgende uddyber vejledningen de etiske forhold omkring påtegningen, hvor følgende
sætning rammesætter påtegningen. ”Din opgave, som påtegner, er derfor ikke at få
Side 55 af 86
ændret bedømmelsen og personudtalelser, som du er uenig i, men at supplere med din
vurdering af medarbejderen, så FPT (Forsvarets Personel Tjeneste) får det bedst mulige
forvaltningsgrundlag.”
Her er FOKUS nødtaget til at modvirke, at påtegneren bruger sin hierarkiske magt til at
forlange bedømmelsen ændret, som ville være en natulig mekanisme for lederen i
bureaukratiet. Et kendetegn ved bureaukratiet var netop, at den foresatte justerer og
endeligt godkender de ansattes arbejde, som i dette tilfælde er en bedømmelse. Modsat
den normale sagsbehandling i organisationen skabes der ved afgivelse af bedømmelser et
forvaltningsgrundlag for FPT. Forvaltningsgrundlaget bruges af FPT til fx at afgøre
medarbejderens mulighed for forfremmelse.
I det bureaukratiske perspektiv bidrager den etiske vejledning til, at der skabes et mere
nuanceret og dermed retfærdigt billede af medarbejderens potentiale til forfremmelse.
Efterfølgende ophøjes bedømmelsen til et særskilt styringsværktøj (forvaltningsgrundlag)
for FPT i det bureaukratiske perspektiv.
Opsamling bedømmelsesdelen
I bedømmelsesdelen genfindes bureaukratiets karakteristika bl.a. gennem den
forudsigelighed/ensartethed, som FOKUS har indbygget. Det identificeres ved FOKUS
fastlagte udfaldsrum for relevante kompetencer (16 stk.), deres fortolkning og femtrins
skala for bedømmelse.
Det bureaukratiske princip genfindes også ved medarbejderens og foresatte rollefordeling,
hvor medarbejderen udelukkende forventes at være lydhør og loyal overfor sin foresatte
og dennes ordre. Det hierarkiske element i bedømmelsen og dermed det bureaukratiske
princip fremtræder også i forbindelse med vejledning for påtegning af den enkelte
bedømmelse. FOKUS kræver her som minimum, at chefen over den foresatte til den
bedømte medarbejder påtegner bedømmelsen. Det fremhæves, at kvaliteten natuligt
forøges ved at inddrage en person højere i hierarkiet, samt at bedømmelsen derfor bliver
mere retvisende og fordomsfrit.
Den etiske vejledning understøtter det bureaukratiske princips karakteristika om
retfærdighed og objektiv behandling, da der gennem FOKUS’s bedømmelses procedure
for påtegning skabes et retfærdigt billede af medarbejderens potentiale til forfremmelse.
Efterfølgende ophøjes bedømmelsen til et særskilt styringsværktøj (forvaltningsgrundlag)
Side 56 af 86
for FPT i det bureaukratiske perspektiv, hvilket også understøtter det bureaukratiske
princip.
Opsamling FOKUS i det bureaukratiske perspektiv
Det kan konstateres, at FOKUS tilsyneladende er forberedt til anvendelse i et
bureaukratisk organisatorisk miljø, grundet FOKUS’s udformning og forankring i forsvarets
bestemmelsesmæssige styringskompleks.
Princippet kan tydeligt genfindes i bedømmelsesdelen af FOKUS, hvor fx den skematiske
udformning og medarbejders/foresattes rolle beskrivelse understøtter det bureaukratiske
princip. Påtegningsdelen understøtter tydeligt princippets hierarkiske og pligtetiske
karakteristika. FOKUS’s bedømmelsesdel afspejler også, at det udgør et selvstændigt
bidrag til FPT forvaltningsgrundlag – bureaukratisk styringsværktøj, hvilket understøtter det
bureaukratiske styringsprincip.
FOKUS’s bedømmelsesdel og i særlig grad påtegningsdelen understøtter det
bureaukratiske styringsprincip.
3.1.4. NPM styringsprincip. I dette afsnit vil jeg betragte FOKUS gennem NPM styringsprincippet og dets
karakteristika. Derved identificeres i hvilken udstrækning FOKUS kan opfattes som et
styringsværktøj i overensstemmelse med NPM styringsprincippet.
NPM princippet genkendes umiddelbart efter den indledende præsentation og legitimering
af FOKUS. Af præsentationsmaterialet for FOKUS i 2007 fremgår det, at FOKUS skal
sætte kompetenceudviklingen af forsvarets medarbejdere i forgrunden for bedømmelsen,
som tidligere havde været dominerende. Herefter udfoldes og beskrives
kompetencebegrebet, hvor følgende fremhæves ”Ved kompetence forstår vi i Forsvaret:
Erfaringer der omsættes til konkrete handlinger, med henblik på at løse nuværende og
fremtidige opgaver.” Der er en central passage, som er grafisk og typografisk fremhævet i
præsentationsmaterialet. Beskrivelsen sammenbinder kompetencer med en meget
resultatorienteret ramme for deres anvendelse, som er i overensstemmelse med NPM
princippet. Kompetencerne skal være konkrete handlinger, hvilket jeg forbinder til NPM
princippets markeds karakteristika om målelighed. Samtidigt skal medarbejdernes
Side 57 af 86
handlinger være opgave og fremtidsorienteret, hvilket understøtter NPM karakteristika om
resultatfokus og udviklingsparathed.
Selve FOKUS’s beskrivelse af kompetence begrebet understøtter således NPM princippet.
FOKUS’s grundlæggende rammesætning af kompetenceudvikling er et andet centralt
element for udviklingen af medarbejderne. Her tænker jeg fx på, hvilke af de 4 udfaldsrum
i kompetencecirklen, som er relevante i det enkelte tilfælde og hvorfor.
Af præsentationsmaterialet (2007) fremgår det, at FOKUS understøtter
Personalestyrelsens anvisninger for kompetenceudvikling i staten.
”Kompetenceudviklingen på statens arbejdspladser skal både være strategisk forankret og
gennemføres systematisk.” Den systematiske gennemførelse understøtter det
bureaukratiske princip, som er belyst tidligere.
Men i NPM perspektivet er det interessant at udfolde FOKUS forståelse af strategisk
forankret kompetenceudvikling, fordi det umiddelbart kunne understøtte princippets fokus
på ressourceanvendelse (medarbejderne) i forhold til målene for organisationen.
Jf. præsentationsmaterialet skal strategiske forankring bl.a. forstås som: ”…at
kompetenceudvikling af medarbejderne tager afsæt i Forsvarets nuværende og fremtidige
opgaveløsning”
Denne sammenhæng uddybes yderligere gennem følgende to punkter:
• ”Dels er de 17 personlige kompetencer i FOKUS udvalgt og defineret i
overensstemmelse med Forsvarets vision.”
• ”Dels skal myndighedens specifikke mål og opgaver danne grundlag for
udvælgelsen af de kompetencer, der skal afsættes ressourcer til at udvikle.”
Det er relevant at finde forsvarets definition af begrebet vision, når det ligger til grund for
udviklingen af de 1713
13 Det var 17 personlige kompetencer i 2007, som er reduceret til 16 i 2012.
personlige kompetencer. Af forsvarets Mission, Vision og Strategi
materiale (2008) fremgår det at ”Forsvarets vision er Forsvarets mål for fremtiden”.
Her kobles kompetencehjulets udvalgte og definerede kompetencer til forsvarets vision
Side 58 af 86
eller fremtidsmål, hvilket, jeg mener, understøtter NPM fokus på udvikling og
helhedsbetragtninger om ressourceudnyttelse i forhold til organisationens (forsvarets) mål.
Denne betragtning understøttes ved anden bullet, hvor myndighedernes specifikke mål og
opgaver skal bruges til at målrette medarbejdernes kompetenceudvikling. Hensynet til
myndighedernes mål peger på et udviklingsfokus, og hensynet til opgaverne peger på et
resultatorienteret fokus, som begge genfindes i NPM princippet.
Personeludviklingsdelen
I det efterfølgende undersøges, hvorvidt NPM betragtningen kan følges ind i selve
værtøjets måde at kompetenceudvikle forsvarets medarbejdere på.
FOKUS medarbejderudvikling tager udgangspunkt i en udviklingskontrakt, som
samtalelederen (foresatte) og medarbejderen udvikler og indgår i forbindelse med en
udviklingssamtale. Af vejledningen til udviklingssamtalen og –kontrakten fremgår det fx
”Udviklingssamtalen munder ud i en udviklingskontrakt, hvor de gensidige forventninger
afstemmes og konkretiseres.” samt ”Enhver udviklingskontrakt tager udgangspunkt i de
opgaver, som medarbejderen særligt skal arbejde med i den periode, som
udviklingskontrakten gælder for”.
Her kan principal og agent forholdet genkendes fra NPM princippet. Forholdet styres i
overensstemmelse med princippet gennem kontraktindgåelse mellem principal
(foresatte/arbejdsgiver og medarbejderen)
NPM princippets fokus på resultatorientering og udvikling kan også iagttages. Jeg mener,
at den tidsmæssige afgrænsning og opgavespecificering, som ligger i udgangspunktet for
kontrakten, underbygger NPM princippets fokus på udviklingsstyring og resultatorientering.
I den tidsmæssige afgrænsning ligger også en erkendelse af et behov for forandring, som
afstedkommer en fornyet vurdering af opgaver og kompetencer. Opgavespecificeringen
sker ved udvælgelse af ”særlige” opgaver, som medarbejderen skal arbejde med. Derved
understøttes NPM princippets kendetegn omkring resultatstyring og lederens ret til at
sætte mål for medarbejderen.
Side 59 af 86
Opsamling FOKUS i NPM perspektivet
Ved forsvarets grundlæggende forståelse af kompetence begrebet kunne NPM princippets
fokus på målelighed, resultatorientering og udvikling identificeres.
NPM princippet kan ligeledes tydeligt genfindes i FOKUS forankring af
kompetenceudvikling i forhold til forsvarets og myndighedernes mål (vision) og konkrete
opgaveløsning. Hvor NPM princippets fokus på udnyttelses af ressourcerne i forhold til
målene for organisationen og princippets fokus på resultater genfindes.
Den konkrete kontraktindgåelse mellem samtalelederen (foresatte) og medarbejderen
omkring kompetenceudvikling og opgavefokus er også i overensstemmelse med NPM
princippets kontrakt- og målfokus.
Med andre ord så er FOKUS’s bidrag til den overordnede styringen af forsvarets
kompetenceudvikling samt den konkrete ledelses/medarbejder forankring af
kompetenceudviklingen i overensstemmelse med NPM princippet.
3.1.5. HRM styringsprincip. I dette afsnit vil jeg betragte FOKUS gennem HRM styringsprincippet og dets
karakteristika. Derved identificeres i hvilken udstrækning FOKUS kan opfattes som et
styringsværktøj i overensstemmelse med HRM styringsprincippet.
I FOKUS´s præsentationsmateriale (2007) genfindes HRM princippet relativt tydeligt. Her
vælger jeg at fremhæve rammesætningen af udviklingssamtalen i forhold til
bedømmelsessamtalen, som i stor udstrækning repræsenterer det bureaukratiske
styringsprincip.
Under præsentationen af udviklingssamtalen fremgår det fx ”Hvor bedømmelsessamtalen
primært er lederens feedback på medarbejderens arbejde det foregående år, er
udviklingssamtalen en gensidig og fremadrettet dialog, hvor medarbejder og leder giver
hinanden feedback i forhold til hvilke vilkår, der skal stilles til rådighed, og hvilken adfærd,
der forventes i den kommende udviklingsperiode.”
Her fremhæves bedømmelsessamtalens hierarkiske funktion og fokus på arbejde og ikke
fx medarbejderens resultater eller opnået udvikling/adfærd, som var kendetegnende for
Side 60 af 86
det bureaukratiske princip. I kontrast til bedømmelsessamtalen præsenteres
udviklingssamtalen som en gensidig dialog, hvor både leder og medarbejder giver
hinanden feedback. Udviklingssamtalen tager her karakter af en gensidig
forventningsafstemning omkring, hvilke vilkår lederen skal facilitere for medarbejderen, og
hvilken adfærd medarbejderen forventes udvise.
HRM princippet understøttes ofte af udviklingssamtaler, hvilket genfindes her som et
centralt emne i FOKUS. Den gensidige forventningsafstemning understøtter HRM fokus på
mellemmenneskelige relationer samt det underlæggende princip om at ”verden/fremtiden”
konstrueres. Lederens forventede rolle som facilitator for medarbejderens udvikling
understøtter HRM fokus på unødvendigheden af mere klassisk ledelse (ordre/kontrol) til
fordel for facilitering af selvledelse ved medarbejderne.
I forbindelse med fastlæggelse af udviklingsretningen for medarbejderne, mener jeg, det
vil være interessant at kigge på, hvilke forhold FOKUS fremhæver og prioriterer som
rammen for denne udvikling. Er det med andre ord lederens ønsker, faglige mangler,
myndighedens mål eller medarbejderens ønsker, som er dominerende i fastlæggelse af
udviklingsretning og ambitionsniveauet.
Præsentationsmaterialet indeholder en visuelt dominerende figur, som netop belyser dette
emne.
Forrest og fremhævet via farvevalget
står medarbejderens nuværende
kompetencer ”styrker”, dernæst
medarbejderens ønsker og behov og til
sidst forsvarets behov. Interessant er
det også, at det egentlige
udviklingsbehov i strækker sig
udover medarbejderens egne
ønsker og behov.
Heraf kan udledes en væsentlig betragtning i HRM perspektivet. At FOKUS
medarbejderudvikling tager udgangspunkt i medarbejderens ”styrker” understøtter HRM
Side 61 af 86
princippets fokus på individet og den positive tilgang, som specielt er kendetegnet ved
Appreciative Inquiry (AI). Udviklingsbehovet er i figuren tydeligt begrænset af
medarbejderens ønsker, hvilket efterlader lederen med muligheden for at motivere
medarbejderen til ændret ønske i retning af forsvarets behov. Medarbejderens ønske og
behovs centrale betydning er også i overensstemmelse med HRM princippets tyngde på
lederens evne til at motivere og skabe mening gennem fælles virkelighedsskabelse.
Personeludviklingsdelen
Her vælger jeg at betragte selve den metode, som FOKUS anviser for
kompetenceudvikling. Metoden sammenholdes med NPM princippets generelle
karakteristika og anvisning for udvikling generelt.
FOKUS indeholder fire udfaldsområder for personlige kompetencer, som enkeltvist
repræsenterede de fire grundlæggende styringsprincipper. Her er det metoden til udvikling
af kompetencer uanset deres udfaldsrummet, der er interessant.
I præsentationsmaterialet fremhæves følgende betragtning omkring kompetenceudvikling i
FOKUS og tilhørende Tipskatalog. ” Et godt udgangspunkt er, at medarbejderen udvikler
sine kompetencer på selve arbejdspladsen. Herved foregår kompetenceudviklingen i den
naturlige sammenhæng, hvor kompetencen skal bruges i overensstemmelse med de
værdier og normer, der er gældende på den lokale arbejdsplads.”
Her kan det iagttages, at forbindelsen mellem udvikling og de gældende normer og
værdier på arbejdspladsen fremhæves, hvilket er i overensstemmelse med HRM
princippets fokus på værdier og kultur generelt.
Efterfølgende fremhæver præsentationsmaterialet en række praktiske områder, hvor
kompetenceudvikling kan foregå. Udviklingen kan foregå gennem en fleksibel og åben
tilpasning af opgaver til udviklingsbehovet samt gennem dialog og samtale herunder
erfaringsudveksling. Der afsluttes med følgende sætning: ” Kompetenceudvikling kan altså
foregå i enhver formel såvel som uformel sammenhæng i forbindelse med det daglige
arbejde.”
Side 62 af 86
Jeg ser generelt HRM princippets fokus på praktisk dreven læring på individ basis, i
grupper eller netværk fremhærskende i FOKUS forslag til udvikling af kompetencer ved
medarbejderen.
I materialet omhandlende tiltrædelsessamtalen, udviklingssamtalen, udviklingskontrakten
og opfølgningssamtalen er lederen eller den foresatte benævnt samtalelederen, hvilket er
en interessant rolle, som lederen/foresatte tilbydes. Begrebet giver et umiddelbart indtryk
af, at vedkommende netop ikke leder indholdet eller udfaldet af samtalen men kun
strukturen og fremdriften i samtalen. Det er en betragtning, som understøtter HRM fokus
på behovet for mindre hierarki, AI og en anerkendende tilgang til medarbejderne. FOKUS
materialet har ikke en konkret definition af begrebet samtaleleder, men sætter det ofte i en
kontekst, som understreger fællesskabet omkring indholdet i samtalen. I vejledning til
udviklingssamtalen fremgår det fx under punktet ”Tips til samtalelederen”: ”Når I skal holde
selve samtalen, er det vigtigt, at føre en anerkendende og konstruktiv dialog, at I er
fremadrettet, at I begge føler jer hørt og har ejerskab for de udviklingsaktiviteter, som I
skriver ind…”
Opsamling personeludviklingsdelen
HRM princippet kan tydeligt genfindes i FOKUS metoden til udvikling af kompetencer
uanset deres respektive udfaldsrum.
Det gælder i særlig grad forbindelsen mellem udvikling og de gældende normer og værdier
på arbejdspladsen, som understøtter HRM princippets fokus på værdier og kultur generelt.
Ligeledes genfindes princippets fokus på praktisk dreven læring på individ basis, i grupper
eller netværk ved FOKUS forslag til udvikling af kompetencer ved medarbejderen.
I FOKUS tiltrædelsessamtale, udviklingssamtale, udviklingskontrakt og
opfølgningssamtale tildeles lederen/foresatte en HRM rolle som samtaleleder, hvilket
distancerer lederrollen betragteligt fra de øvrige styringsprincipper.
Opsamling FOKUS i HRM perspektivet
HRM princippet kan tydeligt genfindes i FOKUS generelle betragtninger omkring
medarbejderudvikling og metoden til fastlæggelse af mål og omfang den konkrete
udvikling af medarbejderen. Metoden er anerkende og positiv i overensstemmelse med
Side 63 af 86
bl.a. AI styringsmetoden. FOKUS lægger indirekte tyngde på lederens evner til at motivere
og skabe mening gennem fælles virkelighedsskabelse.
HRM princippet er dominerende i FOKUS metoden til udvikling af kompetencer.
Udviklingen tager et positivt udgangspunkt i medarbejderen og den konkrete virkelighed i
form af værdier og kultur, som omgiver medarbejderen. Lederen har en central facilitator
rolle i forbindelse med medarbejderudviklingen, hvilket er i betydelig kontrast til de andre
styringsprincipper.
3.1.6. Delkonklusion FOKUS Her samles en opsummering og sammensmeltning af de identificerede styringsprincipper i
FOKUS.
Set fra Lerborgs landkortperspektiv med de fire overordnede styringsprincipper fremstår
FOKUS meget fleksibelt og ”intelligent” i forhold til at kunne understøtte en dynamisk
medarbejderudvikling understøttende alle fire styringsprincipper.
FOKUS er tilsyneladende forberedt til anvendelse i et fagprofessionelt og bureaukratisk
organisatorisk miljø. På overfladen kan karakteristika fra det fagprofessionelle
styringsprincip genfindes i selve personeludviklings- og -bedømmelsesværktøjet. Men
grundet FOKUS´s manglende indhold af karakteristika fra det fagprofessionelle princip kan
FOKUS ikke opfattes som et styringsværktøj i overensstemmelse med det
fagprofessionelle styringsprincip.
Det bureaukratiske princip er derimod dominerende i bedømmelsesdelen og
påtegningsdelen af FOKUS, hvor fx den skematiske udformning og
medarbejders/foresattes rolle beskrivelse understøtter det bureaukratiske princip. Dette
forhold forstærkes af, at FOKUS’s bedømmelsesdel udgør et selvstændigt bidrag til FPT
forvaltningsgrundlag, som igen er et bureaukratisk styringsværktøj for FPT.
NPM princippet er dominerende i kompetencebegrebets forståelse og FOKUS´s forankring
af kompetenceudvikling i forhold til forsvarets og myndighedernes mål (vision) og konkrete
opgaveløsning. Princippet er nærmest entydigt i den konkrete kontraktindgåelse mellem
samtalelederen (foresatte) og medarbejderen omkring kompetenceudvikling og
opgavefokus. NPM er således dominerende i FOKUS´s bidrag til den overordnede styring
Side 64 af 86
af forsvarets kompetenceudvikling samt den konkrete ledelses/medarbejder forankring af
kompetenceudviklingen.
HRM princippet er dominerende i FOKUS´s generelle betragtninger omkring
medarbejderudvikling og metoden (anerkendende og postiv) til fastlæggelse af mål og
omfang af den konkrete udvikling af medarbejderen. HRM princippet er ligeledes
dominerende i metoden til udvikling af kompetencer, hvor lederen har en central facilitator
rolle i forbindelse med medarbejderudviklingen, hvilket er i betydelig kontrast til de andre
styringsprincipper.
Med baggrund i analysen kan følgende forenklet oversigt laves:
• Udformning og legitimering af FOKUS Fagprofessionelle og Bureaukratiske
principper.
• Bedømmelses- og forfremmelsesdel Bureaukratiske princip
• Overordnet styring og kontraktforankring af kompetenceudviklingen NPM
princippet.
• Proces og metode for medarbejderudvikling HRM princippet.
3.2. Ledelsesgrundlagets styringsprincipper I dette afsnit vil jeg identificere, hvilke styringsprincipper der er dominerende i
Ledelsesgrundlaget (LG).
LG skal skabe en fælles forståelse af god moderne ledelse for alle forsvarets ansatte.
Hvor såvel ledere som medarbejdere medvirker til at forme de værdier og den etik, som
forsvaret skal samles om, og som forsvarets medarbejdere skal være kendte for i
omverdenen (Forsvarskommandoen, 2008).
LG er bygget op i tre dele, hvor første del beskriver vilkårene for forsvarets opgaveløsning,
anden del beskriver grundlaget for ledelse gennem en ledelsesfilosofi og den tredje del
beskriver forsvarets ledelsesetik gennem en række kendetegn for god ledelse.
Der fremgår et behov for fleksibel ledelsesindsats fra forsvarets ledere i beskrivelsen af
vilkårene for forsvarets opgaveløsning. Vilkårene er grundlæggende delt mellem den
Side 65 af 86
operative opgaveløsning og driften af den offentlige institution, forsvaret, som skaber
forskellige ledelsesmæssige vilkår for opgaveløsningen.
I denne undersøgelses styringsmæssige perspektiv er det indledningsvist interessant at
betragte LG´s beskrivelse af henholdsvis den operative og institutionsmæssige
opgaveløsning.
I LG beskrivelse af forsvarets virkelighed fremgår følgende beskrivelse af vilkårene for de
to opgaveløsninger. ”På den ene side skal Forsvaret løse risikobetonede operative
opgaver i overensstemmelse med Forsvarets mission. På den anden side skal Forsvaret
drives som enhver anden offentlig virksomhed i Danmark i overensstemmelse med de
forvaltningsmæssige rammer …”
Jeg anser, at denne opdeling af forsvarets opgaveløsning repræsenterer en anerkendelse
af på den ene side, at forsvaret er rammen om en særlig fagprofession, som løser
risikobetonede operative opgaver. Men på den anden side er forsvaret også en offentlig
virksomhed (institution), som skal ledes/drives efter de gældende forvaltningsmæssige
rammer. De forvaltningsmæssige rammer har traditionelt været den bureaukratiske styring
af fagprofessionerne. Men i LG peges der mere på en NPM styring af fagprofessionen
(forsvaret). Det kan iagttages ved LG’s anvendelse af begrebet ”virksomhed” og ikke
institution/myndighed.
Pointen er, at LG tilsyneladende fremhæver et grundlæggende dilemma mellem at
styre/lede efter den faglige opgaveløsning kontra den institutionelle opgaveløsning. Dette
dilemma udfoldes yderligere i LG, hvorefter der opstilles en ledelsesfilosofi, som fordrer
anvendelsen af en situationsbestemt ledelsesfunktion.
LG opstiller med opgaven i centrum 4
grundlæggende udfaldsrum for ledelsesfunktioner,
som er sammenfaldende med udfaldsrummene i
kompetencecirklen fra FOKUS.
Ligesom FOKUS kan det udledes, at LG har fire
udfaldsrum, som er sammenfaldende med de fire
styringsprincipper og deres indbyrdes placering i et
Side 66 af 86
koordinatsystem (se Figur 4Figur 3). Det giver igen ikke noget indtryk af, hvilke
styringsprincipper der er dominerende i ledelsesudviklingsværktøjet LG. Men LG fremstår
ligesom FOKUS meget fleksibelt og ”intelligent” i forhold til at kunne understøtte en
dynamisk ledelsesfunktion i relation til de fire styringsprincipper.
For denne undersøgelse er det efterfølgende interessant at betragte LG fokus på
udviklingen af ledelse i forsvaret. Det sker med udgangspunkt LG grundlæggende
anerkendelse af et dilemma mellem de fagprofessionelle (militære) og
forvaltningsmæssige styringskrav, som dynamisk skal afstemmes i forhold til opgaven.
3.2.1. Fagprofessionelle styringsprincip. I dette afsnit vil jeg betragte LG gennem det fagprofessionelle styringsprincip.
Det fagprofessionelle perspektiv kan generelt genfindes i to elementer af LG. Det første er
den visuelle præsentation af LG og efterfølgende i beskrivelsen af forsvarets virkelighed
og ledelsesfilosofi.
Det indgår 13 billeder i LG (hel og halv side størrelse), hvor de 11 af billederne viser
medarbejdere i rammen af den operative opgaveløsning. Nedenstående billeder er fra LG.
Side 67 af 86
De to billeder yderst til venstre viser den daværende (2008) forsvarschef Jesper Helsø og
chef for forsvarsstaben Tim Sloth Jørgensen. Det er to af de tre billeder, som ikke viser
forsvarets medarbejdere i rammen af den operative opgaveløsning. Skulle de to herrer
have været afbilledet i den operative ramme, havde de, efter min mening, været afbilledet i
felten under inspektion eller under mindehøjtideligheder for falde/sårede soldater.
De to højest rangerede repræsentanter for den militærfaglige profession er afbilledet på
side 2 i LG, hvilket jeg anser for en legitimering af LG hos de fagprofessionelle. Jeg ser det
samme formål for de øvrige 11 billeder, som i lighed med de 2 billeder til højre afbilleder
”militærprofessionen”.
Hermed udleder jeg, at LG søges legitimeret i en militær fagprofessionel kontekst gennem
visuel brug af ”fagprofessionelle” billeder.
Under beskrivelsen af forsvarets virkelighed lægges der betydelig tyngde på den operative
opgaveløsning, som fordrer en særlig ledelsesfunktion benævnt risikoledelse.
”Kravene til den militære risikoledelse kommer til udtryk i alle dele af Forsvarets operative
virke både ved nationale og internationale opgaver.” …”I praksis medfører det, at
Forsvaret i det ene øjeblik skal kunne kæmpe og i det næste kunne indgå i dialog med
aktørerne i missionsområdet.”
Her genkendes fagprofessionens princippet ved i fremhævelsen af den militære
risikoledelse, som et afgørende element ved forsvarets operative virke.
LG fremhæver efterfølgende et særligt kendetegn ved militær risikoledelse, som
underbygger tilstedeværelse af det fagprofessionelle perspektiv i LG. ”I sådanne
situationer (operative)14
Opsamling LG i fagprofessionens perspektiv
Det kan konstateres, at LG tilsyneladende ligesom FOKUS er forberedt til anvendelse i et
fagprofessionelt organisatorisk miljø grundet den visuelle appel til det militært
fagprofessionelle opgavemiljø.
er det på tilsvarende vis en forudsætning, at ledelsesudøverens
undergivne udfører beslutninger med disciplin, der sikre, at opgaven løses i den hensigt
den er givet”
14 Indsat for at forklare begrebet situation i citatet.
Side 68 af 86
Derudover fremhæves det ledelsesmæssige dilemma, som tilsyneladende eksisterer
mellem den militærfaglige ledelsesfunktion og virksomhedsledelsen af forsvaret som en
offentlig virksomhed. Det er tydeligt at identificere det fagprofessionelle hensyn i LG. Men
det fagprofessionelle perspektiv kan ikke genfindes i metoden for udvikling af en dynamisk
ledelsesfunktion i forsvaret.
3.2.2. Bureaukratiske styringsprincip. I dette afsnit vil jeg betragte LG gennem det bureaukratiske styringsprincip.
LG fremstår visuelt og indholdsmæssigt langt fra styringsværktøjer, som det
bureaukratiske princip bekender sig til. Det er dog forankret i forsvarets bestemmelses- og
direktiv kompleks, som udgør de formelle regler og procedurer i forsvaret. På bagsiden og
et par enkelte steder inde i A4 hæftet fremgår LG formelle plads i de bureaukratiske
styringsværktøjer – FKO Direktiv 121-5 (FKODIR 121-5).
I LG’s beskrivelse af virksomhedsledelse kan genfindes karakteristika fra det
bureaukratiske princip. ”Kravene til virksomhedsledelse er karakteriseret ved at
ledelsesudøveren på den ene side skal stå som garant for en standardiseret
opgaveløsning, der fremmer effektivitet og ensartethed i arbejdsprocesser og –resultater
og på den anden side kunne udvise fleksibilitet og nytænkning i forhold til nye krav og
behov.” Det bureaukratiske princips fokus på procedure og ensartethed kan genfindes i
LG’s beskrivelse af standardiseret opgaveløsning, der fremmer effektivitet og ensartethed i
arbejdsprocesser og -resultater.
Man kunne godt argumentere for, at bl.a. ledelsescirklen Figur 6Figur 6 medtilhørende 9
kendetegn for god ledelse (ledelsesetik) Figur 7Figur 7 er en bureaukratisering af
dynamisk og situationsbestemt ledelse. Figur
7Figur 7 er i LG suppleret med en uddybning af
hvert kendetegn fx mod og troværdighed, som
kan opfattes standardiserende og
procedureskabende i forhold til ledelse, hvilket
ville være i overensstemmelse med det
bureaukratiske princip. Det ville formentligt være
tilfældet, hvis LG blev introduceret i en offentlig
Side 69 af 86
organisation, uden tilsvarende erfaring med formalisede ledelsesværktøjer som forsvaret.
Men i forhold til forsvarets øvrige bestemmelser og direktiver, mener jeg ikke, at LG
fremstilling af udfaldsrummene for ledelsesfunktionen kan betragtes bureaukratiserende.
LG´s beskrivelse af de 9 kendetegn kan betragtes som en yderligere afbureaukratisering
af den ledelsesmæssige standardisering. Beskrivelse kan iagttages ved følgende uddrag
fra LG. ”Der er defineret ni kendetegn for god ledelse. …, som tilsammen beskriver
Forsvarets ledelsesetik. Det vil sige den ånd, hvorunder ledelse skal udøves for at
varetage de ni kendetegn for god ledelse.” Der er altså tale om en ”ånd”15
Opsamling LG i det bureaukratiske perspektiv
Det bureaukratiske princip kan kun genfindes i LG forankring i forsvarets direktiv og
bestemmelseskompleks samt i beskrivelsen af det ledelsesmæssige behov i forbindelse
med driften af forsvaret som en offentlig virksomhed. Det bureaukratiske princip kan
derved ikke direkte genkendes i forhold til LG´s bidrag til udviklingen af ledelsen i
forsvaret.
og ikke en
objektiv forståelse af ledelsesfunktionerne, hvilket åbner for en lokal og individuel
fortolkning, som ikke er i overensstemmelse med det bureaukratiske princips fokus på
systematik og orden.
3.2.3. NPM styringsprincippet. I dette afsnit vil jeg betragte LG gennem NPM styringsprincippet.
Indledningsvist beskriver LG sammenhængen til de øvrige nyere styringsværktøjer.
”Ledelsesgrundlaget har også skabt det nødvendige bindemiddel mellem Forsvarets
mission, vision og strategi (MVS) og Forsvarets kompetenceudviklings- og
bedømmelsessystem (FOKUS).” Sammenkoblingen af LG ledelsesudvikling med særligt
forsvarets MVS kan ses at understøtte NPM princippets fokus på at skabe målstyring og
tillade politisk/strategisk styring af den offentlige sektor. I MVS fremgår det i indledningen
under overskriften ”En fælles retning” ”Forsvarets mission, vision og strategier danner
tilsammen billedet af, hvad Forsvaret er og skal være fremover.” (Forsvarskommandoen,
2007). LG forankring til MVS ser jeg her, som en frisættelse af ledelsen i forsvaret med
15 Normativ betydning fra www.sproget.dk: Essensen af en persons el. et begrebs indholdsmæssige karakter; dybere mening el. hensigt;
Side 70 af 86
henblik på at understøtte forsvarets udvikling i retning af MVS. I NPM perspektivet bliver
MVS den ledelsesmæssige målstyringen for udviklingen af forsvaret, som understøtter
afkoblingen af de fagprofessionelle og bureaukratiske principper til fordel for en topstyret
(politisk) udvikling af forsvaret.
I forhold til forsvarets virkelighed beskriver LG, at det kræver udøvelse af
virksomhedsledelse i den del, som omhandler driften af den offentlige virksomhed. Her
distancerer LG sig fra bureaukratiet over mod NPM princippet ved anvendelse af begrebet
virksomhedsledelse og ikke fx forvaltningsledelse. Betegnelsen af forsvaret som en
offentlig virksomhed og ikke som en institution/myndighed kan ligeledes betragtes som en
understøttelse af NPM princippet.
NPM betragtningen er tilsyneladende ikke ensidig omkring driften af forsvaret. I LG’s
udfoldelse af begrebet virksomhedsledelse anvendes følgende beskrivelse, som også blev
betragtet i det bureaukratiske perspektiv. ”Kravene til virksomhedsledelse er karakteriseret
ved at ledelsesudøveren på den ene side skal stå som garant for en standardiseret
opgaveløsning, der fremmer effektivitet og ensartethed i arbejdsprocesser og -resultater
og på den anden side kunne udvise fleksibilitet og nytænkning i forhold til nye krav og
behov.” I NPM perspektivet genkendes princippets fokus på fornyelse og åbenhed overfor
udvikling i LG´s beskrivelse af ledelsesudøveren, som skal kunne udvise fleksibilitet og
nytænkning i forhold til nye krav og behov. I det bureaukratiske perspektiv fandt jeg, at den
første del af beskrivelsen understøttede det bureaukratiske princip. Sammenholdt med
NPM betragtningen beskriver LG tilsyneladende et delt hensyn eller dilemma i driften af
den offentlige virksomhed. Nemlig hensynet til NPM princippet og det bureaukratiske
princip, hvilket kan betragtes som en anerkendelse af den historiske eller igangværende
transformation mellem de to principper for styringen af den offentlige sektor.
Opsamling LG i NPM perspektivet.
I sammenhæng med forsvarets MVS understøtter LG en afkoblingen af de
fagprofessionelle og bureaukratiske principper til fordel for en topstyret (politisk) udvikling
af forsvaret, hvilket understøtter helt grundlæggende karakteristika ved NPM princippet.
NPM princippet genfindes tydeligt i LG’s behandling af ledelsesvirket i forhold til driften af
forsvaret som en offentlig institution. Men LG anerkender tilsyneladende også den
Side 71 af 86
historiske eller igangværende transformation mellem de bureaukratiske og NPM principper
for styringen af den offentlige sektor.
3.2.4. HRM styringsprincippet. I dette afsnit vil jeg betragte LG gennem HRM styringsprincippet.
LG indledes med en velkomst af den daværende Forsvarschef og forsvarsstabschef, som
starter med følgende. ”Formålet med Forsvarets Ledelsesgrundlag er at skabe en fælles
forståelse af god moderne ledelse for alle i Forsvaret.” Kort efter i indledning til LG
fremhæves følgende omkring ledelse generelt. ”Ledelse udøves på baggrund af
menneskers oplevelse af den virkelighed, de handler i. Ledelse er tillige en proces, hvor
meninger forhandles, fælles overbevisninger dannes…” I et ledelsesudviklings perspektiv
genkendes HRM princippets fokus på at verden og fremtiden skabes i
mellemmenneskelige relationer samt, at forandring beror på at forandre bevidsthed og
sprog gennem samtaler mellem organisationens aktører.
Jeg ser, at LG formål med at skabe en fælles forståelse af god ledelse understøtter HRM
karakteristika om, at forandring beror på at forandre bevidsthed og sprog. Her betragtes
LG som er styringsværktøj til udvikling af ledelse i forsvaret, hvorfor LG mål om at påvirke
medarbejdernes ”forståelse” eller bevidsthed kan ses i et forandringsperspektiv. Denne
betragtning forstærkes og udvides efterfølgende, hvor LG forbinder baggrunden for ledelse
med den enkeltes oplevede virkelighed. HRM princippets fokus på ledelse som en
refleksiv proces understøttes, af LG beskrivelse af ledelse som en proces, hvor meninger
forhandles og fælles overbevisninger dannes.
I indledningen fremhæves følgende omkring ledelsesudøvelsen. ”Ledelsesudøvelsen skal
samtidigt være i overensstemmelse med de værdier, som Forsvarets repræsenterer som
organisation og kæmper for på vegne af det danske samfund” LG fokus på
værdigrundlaget for ledelse, ser jeg, understøtter HRM princippets syn på værdibaseret
ledelse.
Forsvarets øverste ledelses hensigt med LG og forståelsen af ledelsesvirket understøtter
således HRM princippets karakteristika.
Side 72 af 86
Under beskrivelsen af forsvarets ledelsesfilosofi, som generelt rammesætter ledelse som
en gensidig påvirkningsproces mellem ledere, medarbejdere og andre aktører, fremgår
følgene beskrivelse af rollerne i forbindelse med ledelse. ”Ofte fokuseres på den formelle
leder, men ledelse udøves af enhver, som bidrager til opgaveløsning. Ledelse er således
en relation mellem såvel interne som eksterne bidragsydere”. LG’s fremhævelse af
relationernes betydning for ledelse ses at understøtte HRM princippets generelle fokus på
mellemmenneskelige relationer. HRM princippets syn på ledelse kan ses ved LG’s
nedbrydning af den ”formelle” leders rolle, hvor ledelse udøves af enhver eksterne som
intern, der bidrag til opgaveløsning.
Efterfølgende opfordrer LG til at ”…ledelsesudøvere er åbne for konstruktiv kritik og ideer
fra alle sider og niveauer. I begge tilfælde drejer det sig om derigennem at fremme det
nødvendige ledelsesinitiativ overalt i organisationen.” Jeg iagttager den beskrevne
åbenhed, som en opfordring til at alle medarbejdere med i særlig grad de formelle ledere
nedbryder hierarkiet og faciliterer en mere åben og refleksiv proces for ledelse. Derved
understøtter LG også her HRM princippets fokus på, at ledere skal kunne facilitere
refleksive processer i et minimalt hierarki.
Gennem hele LG bliver menneskerne (uden rolle betegnelse) i forsvaret fremhævet i
forhold til løsning af opgaver og som en uundværlig del af ledelsesgrundlaget.
Betragtningen kan iagttages gennem følgende fra afsnittet omkring forsvarets
ledelsesfilosofi. ”Det er imidlertid mennesker, der former ledelse, og mennesker der
formes af ledelse. Mennesker er derfor et vigtigt perspektiv for ledelse.” Her afgrænses
ledelsesfokus fra fx faglighed, regler og markedsmæssige resultater til et klart fokus på
menneskerne i organisationen. Jeg betragter denne ledelsesfokus, som en tydelig
styringsmæssig understøttelse af HRM princippet.
Denne fokus står dog ikke alene, da opgaven fastholdes i centrum for god ledelse. Men
uanset opgavens relation til de øvrige principper fastholdes HRM perspektivet den
ledelsesmæssige opgaveløsning.
LG funktion i forsvaret beskrives som ”…en forpligtigende ramme om ledelse i forsvaret,
hvor udmøntninger afhænger af …den konkrete opgaveløsning. Udmøntningen sker ved
på grundlag af refleksion og omtanke at fremme de vilkår, der muliggør, at ledelse udøves
i overensstemmelse med ledelsesetikkens kendetegn for god ledelse” Jeg tolker
Side 73 af 86
beskrivelsen, som en anerkendelse af medarbejdernes evne til ved refleksion og omtanke
at omsætte LG til konkrete opgaveløsninger i overensstemmelse med værdierne og
ledelsesfilosofien i LG. Dermed understøttes HRM princippet i forhold til, at alle bør kunne
lede sig selv gennem fokus på værdier og samarbejde.
Opsamling LG i HRM perspektivet.
HRM princippet identificeres i LG’s beskrivelse af, at verden og fremtiden skabes i
mellemmenneskelige relationer samt, at forandring sker ved at forandre bevidsthed og
sprog gennem samtaler mellem organisationens aktører.
I overensstemmelse med princippet har LG som udviklingsværktøj til formål at udvikle
ledelse gennem at påvirke medarbejdernes forståelse eller bevidsthed omkring ledelse.
Princippets fokus på værdibaseret ledelse genfindes i LG gennem henvisning til de
grundlæggende værdier i Danmark, som styringsparameter for god ledelse. LG nedbryder
i overensstemmelse med princippets syn på ledelse også hierarkiet og den ”formelle”
leders rolle. Til fordel for en mere åben og refleksiv ledelsesproces i et minimalt hierarki.
LG understøtter tydeligt HRM princippet ved at have et klart fokus på menneskerne i
organisationen. Dette HRM ledelsesfokus fastholdes, når ledelsesfunktionen
opgavebestemt styres mod de fire udfaldsrum i ledelsescirklen, Figur 6Figur 6.
HRM princippets fokus på alle i en organisation bør kunne lede sig selv gennem fokus på
værdier og samarbejde genfindes i LG’s funktion i forsvaret. Her anerkender LG
medarbejdernes evne til ved refleksion og omtanke at omsætte værdierne og
ledelsesfilosofien i LG til konkrete opgaveløsninger.
3.2.5. Delkonklusion LG Her samles en opsummering og sammensmeltning af de identificerede styringsprincipper i
LG.
LG fremhæver et tilsyneladende grundlæggende dilemma i forsvaret mellem at styre/lede i
forhold til den operative (faglige) og den virksomhedsmæssige (institutionelle)
opgavekontekst. På baggrund af den erkendelse opstiller LG en ledelsesfilosofi, som
fordrer anvendelsen af en situationsbestemt ledelsesfunktion.
Side 74 af 86
Den situationsbestemte ledelsesfunktion har ligesom FOKUS fire udfaldsrum, som er
sammenfaldende med de fire styringsprincipper og deres indbyrdes placering i et
koordinatsystem (se Figur 4Figur 3). Hvorfor LG ligesom FOKUS fremstår meget fleksibelt
og ”intelligent” i forhold til at kunne understøtte en dynamisk ledelsesfunktion i relation til
de fire styringsprincipper.
Det fagprofessionelle perspektiv kan genfindes i LG´s visuelle indpakning og det
ledelsesmæssige dilemma, som tilsyneladende eksisterer mellem den militærfaglige
ledelsesfunktion og virksomhedsledelsen af forsvaret som en offentlig virksomhed.
Det bureaukratiske princip kan kun genfindes i LG’s forankring i forsvarets direktiv og
bestemmelseskompleks samt i beskrivelsen af det ledelsesmæssige behov i forbindelse
med driften af forsvaret som en offentlig virksomhed.
NPM princippet identificeres i LG’s sammenhæng med forsvarets MVS, hvor de
fagprofessionelle og bureaukratiske principper afkobles til fordel for en topstyret (politisk)
udvikling af forsvaret i overensstemmelse med princippet.
LG anerkender tilsyneladende den historiske eller igangværende transformation mellem
det bureaukratiske og NPM styringsprincip for den offentlige sektor, hvor NPM princippets
fokus på virksomhedsledelse genfindes tydeligt i LG.
HRM princippet identificeres i formålet med LG som udviklingsværktøj, hvor ledelse
udvikles gennem at påvirke medarbejdernes forståelse eller bevidsthed omkring ledelse.
Udviklingen kan faciliteres gennem LG´s grundlæggende beskrivelse af, at verden og
fremtiden skabes i mellemmenneskelige relationer samt, at forandring sker ved at forandre
bevidsthed og sprog gennem samtaler mellem organisationens aktører.
LG nedbryder i overensstemmelse med HRM princippets syn på ledelse også hierarkiet og
den ”formelle” leders rolle. Til fordel for en mere værdibaseret, åben og refleksiv
ledelsesproces i et minimalt hierarki.
LG understøtter tydeligt HRM princippets ved at have et tydeligt anerkendende fokus på
menneskerne i organisationen, som bør kunne lede sig selv gennem fokus på værdier og
samarbejde. LG´s værdier og ledelsesfilosofi omsættes af medarbejderne til konkrete
Side 75 af 86
opgaveløsninger gennem refleksion og omtanke.
Dette HRM ledelsesfokus fastholdes med opgaven i centrum, når ledelsesfunktionen
opgavebestemt styres mod de fire udfaldsrum i ledelsescirklen, Figur 6Figur 6.
Med baggrund i analysen kan følgende forenklet oversigt laves:
• Visuelfremtoning af LG Fagprofessionelle princip.
• Forsvarets virkelighed Dilemma mellem det Fagprofessionelle princip (operative
opgaver) og henholdsvis det Bureaukratiske og NPM princippet
(virksomheds/institutionelle opgaver)
• Grundlæggende ledelsesfilosofi HRM princippet
• LG funktion og anvendelse HRM princippet.
Side 76 af 86
4. Vurdering af det teoretiske redskab Efter jeg har gennemført en analyse med min operationaliserede styringsprincipteori, vil
jeg i dette afsnit vurdere metodens brugbarhed.
Lerborgs beskrivelse af dominerende styringsparadigmer i den offentlige sektor og deres
tilhørende karakteristika og styringsværktøjer indeholder en voldsom mængde begreber
fra forskellige fagligheder. Begreberne optræder ofte i opremsende sætninger og uden
umiddelbar afklaring. Dermed bliver tolkningen af begreberne og den styringsmæssige
forståelse udfordrende. Det kræver også, at den undersøgende selv skal foretage en
betydelig forenkling af Lerborgs betragtninger for at kunne gennemføre en
styringsprincipanalyse.
Styringsprincipanalyser med baggrund i Lerborg dækker derfor over et særdeles bredt
spektrum af fremgangsmåder. Det bliver derved vanskeligt at vurdere det endelige resultat
af undersøgelsen, da der kan falde mange forskellige fortolkninger og dermed
undersøgelsesmæssige fremgangsmåder ud af anvendelse af Lerborg. Er min fortolkning
af Lerborg og afledte resultat med andre ord mere korrekt en den næste fortolkning, som
kan være væsensforskellig fra min.
På den anden side giver dette brede metodemæssige udfaldsrum også mulighed for at
tilpasse styringsprincipanalysen til den konkrete institution og dens styringsværktøjer. I
den forbindelse ser jeg en formentligt stor forskel på sprog, begreber og visuelle
virkemidler i de forskellige offentlige institutioner og deres styringsværktøjer. Dermed kan
fx bureaukratiske dominerede styringsværktøjer være væsentlig forskellige fra institution til
institution.
Styrken ved Lerborgs betragtninger og dermed styringsprincipanalysen er, at man kan
koble forskellige styringsværktøjer til de overordnede administrative politiske
styringsbetragtninger omkring den offentlige sektor.
Side 77 af 86
5. Konklusion I dette kapitel svares der med baggrund i analysen på undersøgelsens
problemformulering, som er gengivet herefter.
Hvilke styringsprincipper kan identificeres i forsvarets nyeste styringsværktøjer omkring
ledelses- og medarbejderudvikling.
Både forsvarets styringsværktøj for kompetenceudvikling og bedømmelse af ledere og
menige, FOKUS samt værktøjet for udvikling af ledelsesfunktionen, LG fremstår meget
fleksible og ”intelligente” i forhold til at kunne understøtte en dynamisk
medarbejderudvikling og ledelsesfunktion. Ledelsesfunktionen kan situationsbestemt
understøtte de dominerende styringsprincipper i den offentlige sektor. Det iagttages fx ved,
at styringsprincipperne kan genfindes i fire forskellige udfaldsrum for henholdsvis
medarbejderudvikling og ledelsesvirker, som afhængigt af den konkrete opgave og vilkår
kan bringes i anvendelse.
FOKUS værktøjet er opdelt i en del for kompetenceudvikling og bedømmelse af forsvarets
medarbejdere (ledere og menige).
Det markedsmæssige styringsprincip, NPM identificeres tydeligt i FOKUS overordnede
styring af kompetenceudviklingen af forsvarets medarbejdere. Hvor særligt princippets
kontraktmæssige karakteristika genkendes.
Det relationelle styringsprincip, HRM er dominerende i metoden og processen for den
egentlige medarbejderudvikling i FOKUS. Her genkendes særligt princippets fokus på
værktøjets anerkendende og positive tilgang samt lederens uformelle faciliterende rolle,
hvor medarbejderens kompetencer og antagelser er udgangspunktet for udvikling.
Det bureaukratiske princip er derimod stærkt dominerende i forsvarets bedømmelse af
sine medarbejdere og dermed deres udviklingsmæssige potentiale til forfremmelse.
Forsvaret anvender derfor det bureaukratiske styringsprincip i forhold til den hierarkiske og
avancementsmæssige udvikling af sine medarbejdere, hvilket står i nogen kontrast til den
kompetencemæssige udvikling.
LG værktøjet fremhæver et tilsyneladende grundlæggende dilemma i forsvaret mellem at
styre/lede i forhold til den operative (Fagprofessionelle) og den institutionelle
Side 78 af 86
(NPM/Bureaukratiske) opgavekontekst. Dette afleder en ledelsesfilosofi, som fordrer
anvendelsen af en ledelsesfunktion, der tilgodeser ledelse med en situationsbestemt
præference i de fire dominerende styringsprincipper. LG anerkender ligeledes den
igangværende transformation mellem det bureaukratiske og NPM styringsprincip for den
offentlige sektor, som også udgør et ledelsesmæssigt dilemma.
NPM princippet identificeres i LG’s styringsmæssige kobling til forsvarets øverste mission,
vision og strategi værktøj, som er styrende for ledelsesudviklingen i forsvaret. Her afkobles
de fagprofessionelle og bureaukratiske principper til fordel for en topstyret (politisk)
udvikling af forsvaret i overensstemmelse med NPM princippet. Princippet genfindes også
i LG fokus på forsvaret som en offentlig virksomhed og ikke institution.
HRM princippet er det absolut dominerende i LG som udviklingsværktøj for
ledelsesfunktionen i forsvaret. Her udvikles ledelse gennem at påvirke medarbejdernes
(alle bidrager til ledelse) forståelse af eller bevidsthed omkring ledelse. Udviklingen
muliggøres gennem anerkendelsen af, at verden og fremtiden skabes i
mellemmenneskelige relationer samt, at forandring sker ved at forandre bevidsthed og
sprog gennem samtaler mellem organisationens aktører.
LG understøtter tydeligt HRM princippets syn på ledelse og lederens rolle. Hvor den
traditionelle leder/ledelses opfattelse afløses af en mere værdibaseret, åben og refleksiv
ledelsesproces i et minimalt hierarki.
Dette HRM fokus på ledelse fastholdes med opgaven i centrum, når ledelsesfunktionen
opgavebestemt styres mod de fire udfaldsrum, som kan ses at repræsentere alle fire
styringsprincipper.
Karakteristika fra både det fagprofessionelle og bureaukratiske styringsprincip kan
genfindes i FOKUS og LG visuelle indpakning og præsentation, som jeg ser, understøtter
værktøjernes legitimering og dermed anvendelse i en fagprofessionel og bureaukratisk
organisation.
Alle de dominerende styringsprincipper er således at identificere med forskellig vægtning på forskellige områder af forsvarets styringsværktøjer for ledelses- og medarbejderudvikling.
Side 79 af 86
Styringsmikset for forsvarets nyeste styringsværktøjer indenfor ledelses- og medarbejderudvikling kan forenkles til følgende beskrivelse:
• Medarbejderkompetenceudviklingen er domineret af Human Relation Management og New Public Management princippet.
• Medarbejderavancement er domineret af det Bureaukratiske princip. • Ledelsesudviklingen er domineret af Human Relation Management princippet.
Side 80 af 86
6. Perspektivering Her vil jeg perspektivere selve undersøgelsesmetoden og det afdækkede styringsmiks for
de udvalgte styringsværktøjer.
I forhold til de administrationspolitiske diskussioner om forsvaret mener jeg, at de ofte
tager udgangspunkt i negative enkeltsager som fx rigsrevisionsrapporter, hændelser i
internationale operationer (fange sager) og andre tilsyneladende fejlagtige beslutninger i
driften af forsvaret. Styringsprincipperspektivet i denne undersøgelse kan i den forbindelse
bidrage til at betragte de eksisterende og fremtidige styringsværktøjer i et
administrationspolitisk-perspektiv. Dermed kan den politiske og overordnede styring af
forsvaret mere konkret inddrage de enkelte styringsværktøjer i overvejelserne omkring at
møde de politiske forventninger til ressourceudnyttelse og opgavevaretagelse.
Bidraget til den politiske og overordnede styring af forsvaret forbedres betragteligt, hvis der
gennemføres en egentlig afdækning af de mest dominerende styringsværktøjer i forsvaret
og deres tilhørende styringsprincipper. Denne afdækning kan være udgangspunkt for en
efterfølgende justering af forsvarets styringsmiks gennem fjernelse, ændring eller tilførsel
af styringsværktøjer i forsvaret.
Internt i forsvaret oplever jeg ofte, at diskussionen om konkrete styringsværktøjer i
forsvaret som fx DeMars, FOKUS og LG ofte fortaber sig i selve indholdet og detaljerne i
værktøjerne. Diskussionerne indeholder ofte betragtninger omkring den friktion
(modstand), som opleves ved introduktionen og anvendelsen af de nye værktøjer, som får
værktøjerne til at fremstå fejlagtige og de-legitime.
Jeg mener, at denne undersøgelses styringsprincipperspektiv fx bringer
styringsværtøjerne i et mere helhedsorienteret perspektiv, som fremhæver de
grundlæggende principper bag værktøjerne. Dermed kan fx FOKUS HRM og NPM
kendetegn bedre fastholdes i et overordnet styringsperspektiv og dermed inddrages i den
lokale meningsdannelse, hvor FOKUS måske mødes med andre fagprofessionelle og
bureaukratiske styringsværktøjer. Med andre ord kan en fastholdelse af værktøjernes
overordnede principper bidrag til at den oplevede friktion giver mening i et
forandringsperspektiv, hvilket jf. min egen opfattelse ikke er tilfældet i dag.
Side 81 af 86
Jeg finder det interessant, at FOKUS understøtter to væsensforskellige styringsprincipper
ved henholdsvis medarbejderudvikling (HRM/NPM) og medarbejderavancement
(Bureaukratiske). Her ser jeg en parallel til en styringsmodstand mellem det politiske og
militære niveau, som jeg selv oplever i forsvaret og kan genfinde i pressens beskrivelse af
forsvaret. Denne styringsmodstand tolker jeg som, forsvarets forsøg på at værne sig mod
politisk forandring og indflydelse. Hvor politikkerne i overensstemmelse med NPM/HRM
princippet ønsker bedre ressourceudnyttelse, politisk lydhørhed (NPM) og
opgaveudførelse (internationale operationer) i overensstemmelse med danske
demokratiske værdinormer (HRM).
Er mine antagelser korrekte bør man kunne genfinde denne grundlæggende
styringsmodstand mod NPM/HRM principperne i forbindelse med introduktionen og
anvendelsen af FOKUS medarbejderudviklingsdels i forsvaret. Hvor NPM og HRM
styringsprincipperne mødes med forsvarets fagprofessionelle/bureaukratiske
styringskultur. Modstanden identificeres formentligt tydeligst i forhold til introduktionen og
anvendelsen af FOKUS medarbejderavancementsdel.
I et styringsmiksperspektiv skal der måske ikke tilføres yderligere NPM/HRM
styringsværktøjer i forsvaret men hellere fjernes eller ændres eksisterende
fagprofessionelle/bureaukratiske styringsværktøjer.
Fra mit medarbejderperspektiv er der ikke mangel på flotte og veldokumenterede
styringsværtøjer i forsvaret, men nærmere mangel på ledelsesmæssigt mod til at forsimple
og ændre udvalget af eksisterende værktøjer.
Side 82 af 86
7. Litteraturliste
Andersen, F. E. (2011). Opgør med grådighedens årti. Folk & Forsvar.
Andersen, N. Å., & Thygesen, N. T. (2007). Styring af styringsværktøjer. I C. Greve,
Offentlig ledelse og Styring. Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
Brøndum, C. (11. April 2004). Generalens længeste dag. Berlingske Tidende.
Forsvarsakademiet. (2012). FOKUS. København: Forsvarskommandoen.
Forsvarsakademiet. (29. 02 2012). Forsvarets kompetenceudviklings- og
bedømmelsessystem (FOKUS). Hentede 29. 02 2012 fra Forsvaret
Forsvarsakademiet: http://forsvaret.dk/FAK/formidling-
raadgivning/Pages/fokus.aspx
Forsvarsakademiet. (2012). Kompetencefolder. I Forsvarsakademiet, FOKUS.
København: Forsvarskommandoen.
Forsvarsakademiet. (2012). Vejledning tiltrædelsessamtale. I Forsvarsakademiet, FOKUS.
København: Forsvarskommandoen.
Forsvarskommandoen. (2007). Forsvarets Mission, Vission og Strategi. København:
Forsvarskommandoen.
Forsvarskommandoen. (2008). Forsvarets Ledelsesgrundlag. København:
Forsvarskommandoen.
Forsvarsministeriet. (1. December 2011). Nyheder. Hentede 12. 02 2012 fra
Forsvarsministeriet:
http://www.fmn.dk/nyheder/Arkiv/2011/Pages/Ledelsenafforsvaretskalmoderniseres.
aspx
Høpner, J., & mfl. (2010). Modstillinger i organisations- og ledelsesteori. Århus:
Academica.
Side 83 af 86
Lerborg, L. (2010). Styringsparadigmer i den offentlige sektor. København: Jurist- og
økonomiforbundets forlag.
Nielsen, H. K. (18. december 2011). Nødvendigt at spare på forsvar. Information.
Aagaard, C. (8. Februar 2012). Flere kendte de reelle fangetal fra Irak. Information.dk.
Side 84 af 86
Bilag 1: Begreber og forkortelser Herunder er en liste med begreber og forkortelser med tilhørende forklaring, som
anvendes i specialet.
Begreb/forkortelse Forklaring
DeMap Dansk Forsvars Management Projekt er et forandringsprojekt, der strækker sig over flere år. Projektet går ud på at modernisere og forbedre forsvarets styring og indebærer en løbende revurdering af arbejdsprocesser og anvendelse af nye løsninger, der sætte mere fokus på de resultater, der skal nås.
Det overordnede formål er at give Forsvaret et bedre styringsværktøj, der kan belyse sammenhængen mellem økonomi, ressourcer, aktiviteter og resultater, og dermed give forsvarets ledere et bedre grundlag for styring. DeMap bygger på de moderne styringsprincipper, som findes i Regeringens Moderniseringsprogram for den offentlige sektor, og som genfindes i en række andre lande under overskriften "New Public Management".
DeMars Forsvars Managements- og Ressourcestyringssystem er et administrativt it-system, der bruges af forsvaret. Systemet bygger på det kommercielle SAP-system, som er blevet tilpasset til Forsvarets behov.
Forsvaret har siden 1999 anvendt DeMars til at styre og forvalte næsten alle dele af sin virksomhed. DeMars samler og behandler oplysninger om økonomi, personel, materiel, projektledelse, ledelsesinformation, kurser, indkøb, arbejdstid, tjenesterejser og meget andet. Før DeMars blev opgaverne løst af flere hundrede forskellige programmer – eller udført i hånden. Det betød, at de samme oplysninger blev tastet igen og igen, og det var besværligt eller umuligt at få et samlet overblik.
Side 85 af 86
FOKUS Forsvarets Kompetenceudviklings- og bedømmelsessystem udgives i 2006 som erstatning for det tidligere Forsvarets Personel Udviklings- og Bedømmelses System (FORPUBS). Begge værktøjer beskæftiger sig som navnene antyder med udvikling og bedømmelse af medarbejderne. I 2012 udkommer en revideret FOKUS 2.0 version, som er udviklet på baggrund af forsvarets erfaringer med FOKUS 1.0 fra 2006 gennem 6 år.
Konventionelle styrker
Dækker over militære styrker organiseret, udrustet og trænet til at nedkæmpe andre militære styrker. For eksempel landbaseret, søbaseret og luftbaseret styrker, som optræder i uniform, respekterer internationale regler for krigsførelse og kæmper traditionelt mod tilsvarende militær styrker.
Konventionelle militære opgaver
De militære opgaver, som traditionelt har handlet om at finde og nedkæmpe modstanderens tilsvarende militære styrker. Den opgave portefølje, som knytter sig til anvendelsen af militære styrker i både Første og Anden Verdenskrig.
LG Ledelsesgrundlaget er udgivet i 2008, og skal skabe en fælles forståelse af god moderne ledelse for alle forsvarets ansatte. Hvor såvel ledere som medarbejdere medvirker til at forme de værdier og den etik, som forsvaret skal samles om, og som forsvarets medarbejdere skal være kendte for i omverdenen.
Militær kapacitet Når personel trænes, udrustes og organiseres som en militærstyrke til at udføre militære opgaver, kan den opfattes som en militær kapacitet. Der er tale om en artillerikapacitet, når personellet kan betjenes kanonerne til et fagligt fastlagt niveau og de er organiseret på en måde, som muliggøre at de kan løse selvstændige opgaver fx flytte til et område og beskyde fjenden i en given periode uden eksternstøtte. Ubådsvåbnet er et eksempel på en ”hel” kapacitet, der ved politisk beslutning blev nedlagt i Forsvarsforliget 2005-2009.
Side 86 af 86
Styringsprincipper/-paradigmer
Styringsparadigme begrebet er et anerkendt begreb for et samlet sæt af anskuelser og normer der ligger bag ved og bestemmer de fremherskende teorier og metoder inden for et bestemt (videnskabeligt) område16
Styringsværktøjer / -teknologier
. Af hensyn til læsevenligheden anvendes begrebet styringsprincip i denne undersøgelse. Styringsprincip begrebet virker mindre akademisk og mere praktisk og funktionelt end styringsparadigme begrebet. Hvilket understøtter undersøgelsen fokus på Lerborgs mindre abstrakte anvendelse mellem styringsprincipper og styringsværktøjer.
En fælles betegnelse for alle de virkemidler, der anvendes for at styre den offentlige sektor: Regler, hierarki (organisationer), benchmarking, værdibaseret ledelse, teambuilding, coaching, uniformer osv.
Udfaldsrum Begrebet bruges i både FOKUS og LG. Begge styringsværktøjer beskriver 4 udfaldsrum for henholdsvis personlige kompetencer i FOKUS og ledelsesfunktioner i LG.
I FOKUS er en kompetencecirkel med opgaven i centrum, som grafisk placerer og grupperer 16 personlige kompetencer i 4 udfaldsrum; Relationer, Stabilitet, Fornyelse og Resultater.
I LG er en ledelsesfunktionscirkel med opgaven i centrum, som grafisk placerer 9 kendetegn for god ledelse i de 4 udfaldsrum.
16 www.sproget.dk