Styring og Ledelse af Styring og Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation i Samarbejdsdrevet Innovation i

Netværk og PartnerskaberNetværk og Partnerskaber

Jacob Torfing, RUC og CLIPSJacob Torfing, RUC og CLIPSBørne- og kulturchefforeningens årsmødeBørne- og kulturchefforeningens årsmøde

16. November, 201216. November, 2012

Fra bureaukrati til markedFra bureaukrati til marked Efter 2. verdenskrig blev Efter 2. verdenskrig blev bureaukratietbureaukratiet den den

foretrukne styringsform i velfærdsstatenforetrukne styringsform i velfærdsstaten Fra 50’erne og frem blev den offentlige sektor Fra 50’erne og frem blev den offentlige sektor

udvidet og demokratiseretudvidet og demokratiseret I slutningen af 70’erne blev der I slutningen af 70’erne blev der slået alarmslået alarm::

– Velfærdsstaten er Velfærdsstaten er overbebyrdetoverbebyrdet og og samfundet er samfundet er ustyrligtustyrligt

I 80’erne kom I 80’erne kom NPMNPM med svaret: med svaret:– Den Den offentlige sektoroffentlige sektor skal kopiere skal kopiere

eller lære det eller lære det private markedprivate marked NPM’s tre NPM’s tre grundelementergrundelementer::

– KonkurrenceKonkurrence gennem privatisering og udlicitering gennem privatisering og udlicitering– Ledelsesteknologier Ledelsesteknologier fra den private sektorfra den private sektor– Borgerne som kunderBorgerne som kunder i den offentlige virksomhed i den offentlige virksomhed

NPM har tabt pustenNPM har tabt pusten NPM NPM har givet mere fokus på ledelse, målstyring og har givet mere fokus på ledelse, målstyring og

evaluering, og større lydhørhed over for borgerneevaluering, og større lydhørhed over for borgerne Men de gode ting er Men de gode ting er blevet til hverdagblevet til hverdag og udgør og udgør

ikke længere et pejlemærkeikke længere et pejlemærke Står tilbage med Står tilbage med uindfriede forventningeruindfriede forventninger: :

– Færre regler, mere autonomi, billigere og bedre service Færre regler, mere autonomi, billigere og bedre service gennem udlicitering, mere innovation mv.gennem udlicitering, mere innovation mv.

Samt nogle Samt nogle utilsigtede negative konsekvenserutilsigtede negative konsekvenser: : – Marginalisering af politikerneMarginalisering af politikerne– Stramt, skævvridende og ressourcekrævende tælleregimeStramt, skævvridende og ressourcekrævende tælleregime– Fortrængning af medarbejdernes motivation og faglighedFortrængning af medarbejdernes motivation og faglighed– Borgere der reduceres til krævende kunderBorgere der reduceres til krævende kunder

FrustrationenFrustrationen breder sig og folk spørger: breder sig og folk spørger: ’Hvad kommer der efter NPM?’’Hvad kommer der efter NPM?’

Mod en ny styringstænkning? Mod en ny styringstænkning? New Public New Public

ManagementManagementNew Public New Public GovernanceGovernance

Offentligt ansatte handler Offentligt ansatte handler opportunistiskopportunistisk, hvilket kræver , hvilket kræver øget kontroløget kontrol

Mixed motives: Mixed motives: egennytte og egennytte og altruisme, hvilket kræver altruisme, hvilket kræver kombination af kontrol og tillidkombination af kontrol og tillid

Problemet er det offentlige Problemet er det offentlige monopolmonopol

Problemet er den voksende Problemet er den voksende kompleksitetkompleksitet

Offentlig-privat konkurrence Offentlig-privat konkurrence gennem privatisering og gennem privatisering og udliciteringudlicitering

Offentligt-privat samarbejde Offentligt-privat samarbejde gennem netværk og gennem netværk og partnerskaberpartnerskaber

Effektive siloer med fokus på Effektive siloer med fokus på ressourceforbrug og præstationressourceforbrug og præstation

Interorganisatorisk samarbejde Interorganisatorisk samarbejde med fokus på proces og resultatmed fokus på proces og resultat

Borgere som kunder i Borgere som kunder i fritvalgsordningerfritvalgsordninger

Borgere, frivillige og foreninger Borgere, frivillige og foreninger som medproducenter af velfærdsom medproducenter af velfærd

Kommunale problemer og løsningerKommunale problemer og løsninger NPM problemer:NPM problemer:

– Politikerne er isoleret i Politikerne er isoleret i toppen, og udøver svagt toppen, og udøver svagt politisk lederskabpolitisk lederskab

– Strategiske topledelse Strategiske topledelse mangler politisk opbakningmangler politisk opbakning

– Administrative ledere har Administrative ledere har problemer med policy problemer med policy implementering og føler sig implementering og føler sig afkobledeafkoblede

– Medarbejdernes indre Medarbejdernes indre motivation og faglighed motivation og faglighed fortrænges pga. mistillid og fortrænges pga. mistillid og kontrolkontrol

– Borgerne er krævende Borgerne er krævende og ansvarsløseog ansvarsløse

NPG løsninger:NPG løsninger:– Politikerne skal i dialog med Politikerne skal i dialog med

omverdenen og lede frem omverdenen og lede frem for at styrefor at styre

– Involvere politikere i team-Involvere politikere i team-baseret politikudviklingbaseret politikudvikling

– Større inddragelse af Større inddragelse af implementeringsniveauet implementeringsniveauet og private interessenter i og private interessenter i policy design policy design

– Sikre at måling opleves Sikre at måling opleves understøttende frem for understøttende frem for kontrollerende og udvikle kontrollerende og udvikle ny fagprofessionalismeny fagprofessionalisme

– Udvikling af nyt aktivt Udvikling af nyt aktivt medborgerskabmedborgerskab

Nyt fokus på netværksstyringNyt fokus på netværksstyring De offentlige myndigheder står i dag overfor et De offentlige myndigheder står i dag overfor et

voksende voksende styringsdilemma:styringsdilemma:- - Styringsambitionerne vokserStyringsambitionerne vokser: den offentlige styring : den offentlige styring skal være vidensbaseret, fremsynet, fleksibel, træfsikker, skal være vidensbaseret, fremsynet, fleksibel, træfsikker, effektiv, sammenhængende, og responsiveffektiv, sammenhængende, og responsiv- - Samfundet stadigt sværere at styre: Samfundet stadigt sværere at styre: det bliver mere det bliver mere og mere komplekst, fragmenteret og dynamiskog mere komplekst, fragmenteret og dynamisk

Løsningen er, at de offentlige myndigheder lærer Løsningen er, at de offentlige myndigheder lærer at at mobilisere, inddrage og koordineremobilisere, inddrage og koordinere forskellige foreningers, virksomheders og forskellige foreningers, virksomheders og borgeres viden, energi og ressourcer borgeres viden, energi og ressourcer

Det skal ske gennem Det skal ske gennem netværksstyring,netværksstyring, der der knytter relevante og berørte aktører sammen ud knytter relevante og berørte aktører sammen ud fra deres gensidige afhængighedfra deres gensidige afhængighed

Netværksstyring som styringsformNetværksstyring som styringsform

HierarkiHierarki MarkedMarked NetværkNetværk

Antal aktørerAntal aktører EnEn MangeMange NogleNogle

Forholdet Forholdet mellem mellem aktørerneaktørerne

Under-/over-Under-/over-ordnelseordnelse

UafhængighedUafhængighed Gensidig Gensidig afhængighedafhængighed

Styrings-Styrings-

beslutningerbeslutninger

Baseret på Baseret på værdierværdier

Baseret på Baseret på procedurerprocedurer

Baseret på Baseret på forhandlingforhandling

OverholdelseOverholdelse Retslige Retslige sanktionersanktioner

Økonomiske Økonomiske sanktionersanktioner

Tillid og Tillid og gensidig gensidig forpligtigelseforpligtigelse

Hvornår netværksstyring?Hvornår netværksstyring?

Hierarkisk regel-Hierarkisk regel-styringstyring er velegnet til er velegnet til myndighedsudøvelse myndighedsudøvelse

MarkedsstyringMarkedsstyring er er velegnet til levering af velegnet til levering af standardiserede varer standardiserede varer og tjenesteydelserog tjenesteydelser

Styringsnetværk Styringsnetværk er er velegnede til løsning af velegnede til løsning af ’wicked problems’:’wicked problems’:– Unikke og vedvarendeUnikke og vedvarende– Uklar problemdefinitionUklar problemdefinition– Modstridende krav Modstridende krav – Behov for mere videnBehov for mere viden– Mange interessenterMange interessenter– Stort konfliktpotentialeStort konfliktpotentialeEks.Eks. ’Skabe inkluderende ’Skabe inkluderende

miljøer for børn miljøer for børn og unge’og unge’

Gevinster ved netværksstyringGevinster ved netværksstyring

1.1. Mere præcis problem- og behovsafdækningMere præcis problem- og behovsafdækning2.2. Forøget ressourceindsats i den offentlige styringForøget ressourceindsats i den offentlige styring3.3. Større specialisering og kompetenceopbygning Større specialisering og kompetenceopbygning

gennem samarbejde med andre aktørergennem samarbejde med andre aktører4.4. Hurtigere og mere fleksibel tilpasning af Hurtigere og mere fleksibel tilpasning af

offentlig styring til nye forholdoffentlig styring til nye forhold5.5. Større rækkevidde og træfsikkerhed i forhold til Større rækkevidde og træfsikkerhed i forhold til

målgruppermålgrupper6.6. Større programansvarlighed og Større programansvarlighed og

mindre implementerings- modstandmindre implementerings- modstand

Problemer ved netværksstyringProblemer ved netværksstyring

1.1. Det kan være svært at mobilisere og aktivere Det kan være svært at mobilisere og aktivere de relevante og berørte aktørerde relevante og berørte aktører

2.2. Netværksstyring er baseret på skrøbelige Netværksstyring er baseret på skrøbelige sociale og politiske processer, der let forstyrressociale og politiske processer, der let forstyrres

3.3. Der er en evig fare for handlingslammende Der er en evig fare for handlingslammende konflikter og uklare kompromisserkonflikter og uklare kompromisser

Metastyring af styringsnetværkMetastyring af styringsnetværk Fordelene kan maksimeres og problemerne Fordelene kan maksimeres og problemerne

minimeres gennem en minimeres gennem en bevidst styring af bevidst styring af styringsnetværkstyringsnetværk (’metastyring’) (’metastyring’)

MetastyringMetastyring udøves af politikere og udøves af politikere og embedsmænd, eller andre der opfylder Hoods embedsmænd, eller andre der opfylder Hoods NATO-kriterier: NATO-kriterier: NNodality, odality, AAuthority, uthority, TTreasure og reasure og OOrganisationrganisation

Udfordringen er at Udfordringen er at metastyremetastyre de lokale de lokale styringsnetværk i respekt for deres evne til styringsnetværk i respekt for deres evne til selvreguleringselvregulering

Metastyring

Metastyring af styringsmiksMetastyring af styringsmiks

Metastyring handler Metastyring handler ikkeikke kun om optimere kun om optimere bestemte interaktive styringsformerbestemte interaktive styringsformer

Metastyring handler også om at etablere Metastyring handler også om at etablere et passende set passende styringsmikstyringsmiks, evaluere det , evaluere det og justere det efter behovog justere det efter behov

Hierarki

MarkedNetværk

Metastyring

Hvordan metastyres styringsnetværk?Hvordan metastyres styringsnetværk? Metaguvernøren har Metaguvernøren har fire instrumenterfire instrumenter i i

værkstøjskassen:værkstøjskassen:1.1. Netværksdesign:Netværksdesign: hvem skal være med, hvem skal være med,

hvad er formålet og hvordan netværket hvad er formålet og hvordan netværket arbejde og serviceres? arbejde og serviceres?

2.2. Mål og rammestyring:Mål og rammestyring: hvilke politiske, hvilke politiske, økonomiske og diskursive rammer skal gøres økonomiske og diskursive rammer skal gøres gældende?gældende?

3.3. Processtyring:Processtyring: hvem skal aktiveres, hvilke hvem skal aktiveres, hvilke input er der brug for, hvad skal sammen-input er der brug for, hvad skal sammen-kædes og adskilles, og hvordan kan kædes og adskilles, og hvordan kan eventuelle konflikter løses?eventuelle konflikter løses?

4.4. Netværksdeltagelse:Netværksdeltagelse: hvordan kan hvordan kan dagsordenen, løsningsmulighederne og dagsordenen, løsningsmulighederne og beslutningspræmisserne påvirkes?beslutningspræmisserne påvirkes?

Metastyringens normative Metastyringens normative fundamentfundament

Der er altid et Der er altid et normativt godenormativt gode, som , som vi søger at fremme, når vi metastyrer vi søger at fremme, når vi metastyrer styringsnetværkstyringsnetværk

Styringsnetværk Styringsnetværk kan bidrage til:kan bidrage til:– Mere Mere effektiv effektiv styringstyring– Mere Mere demokratiskdemokratisk styring styring– Mere Mere innovativinnovativ styring (politik, service styring (politik, service

og organisation)og organisation)

InnovationshelteInnovationshelte Krydspres og komplekse problemer har givet Krydspres og komplekse problemer har givet

et stigende fokus på et stigende fokus på offentlig innovationoffentlig innovation Innovation er det intelligente alternativ til Innovation er det intelligente alternativ til

grønthøstermetoden grønthøstermetoden og og politisk politisk prioriterede besparelserprioriterede besparelser

I forsøget på at skabe øget innovation har I forsøget på at skabe øget innovation har man ledt efter man ledt efter innovationshelte:innovationshelte:– PolitikerePolitikere– Offentlige ledereOffentlige ledere– Private udbyderePrivate udbydere– MedarbejdereMedarbejdere– BrugereBrugere

Samarbejdsdrevet innovationSamarbejdsdrevet innovation Forskningen viser imidlertid, atForskningen viser imidlertid, at alle dele af alle dele af

innovationsprocessen innovationsprocessen kan styrkes gennem kan styrkes gennem samarbejde samarbejde (Eks. DUR-projektet)(Eks. DUR-projektet)

Samarbejdsdrevet innovationSamarbejdsdrevet innovation sikrer: sikrer:

Metoder Metoder til samarbejdsdrevet innovation:til samarbejdsdrevet innovation:– Rum uden for med tæt på driften, ledernetværk, Rum uden for med tæt på driften, ledernetværk,

partnerskaber, og crowd-sourcingpartnerskaber, og crowd-sourcing

… … at det er at det er evnen til at bidrage til evnen til at bidrage til innovationinnovation og og ikke institutionelle og ikke institutionelle og organisatoriske grænserorganisatoriske grænser, der , der bestemmer, hvem der skaber innovationbestemmer, hvem der skaber innovation

Samarbejdsdrevet innovationSamarbejdsdrevet innovationsom processom proces

Få Få aktøreraktører med relevante ’innovation med relevante ’innovation assets’ til at assets’ til at interagere, interagere, så de kan så de kan udveksle og dele ideer og ressourcerudveksle og dele ideer og ressourcer

Sikre at Sikre at interaktioneninteraktionen fører til fører til samarbejdesamarbejde frem for konfliktfrem for konflikt

Sikre at Sikre at samarbejdetsamarbejdet skaber skaber innovationinnovation frem for bevarelse af status quofrem for bevarelse af status quo

Interaktion Samarbejde InnovationAktører

Barrierer for samarbejdsdrevet Barrierer for samarbejdsdrevet innovationinnovation

Interaktion Samarbejde InnovationAktører

Barrierer:ingen tradition,dårlig erfaring

og demotiverende usikkerhed

Barrierer:fristet til enegang,mangel på tillid,mentale siloer og

interessekonflikter

Barrierer:tunnelsyn, risiko-

aversion ogusikker

implementering

Behov for innovationsledelse…Behov for innovationsledelse…

Interaktion Samarbejde Innovation

Innovations-ledelse

Aktører

Convener Facilitator Katalysator

Barrierer Barrierer Barrierer

Håndholdt innovationsledelseHåndholdt innovationsledelse Convener:Convener:

– Skabe momentum, sætte holdet, fordele roller, Skabe momentum, sætte holdet, fordele roller, klargøre processen, sikre politisk opbakning og klargøre processen, sikre politisk opbakning og råderum, afstemme forventningerne, …råderum, afstemme forventningerne, …

Facilitator:Facilitator:– Understøtte processen, skabe gensidig tillid, udvikle Understøtte processen, skabe gensidig tillid, udvikle

fælles forståelsesrammer, løse konflikter, selektiv fælles forståelsesrammer, løse konflikter, selektiv aktivering, fjerne forhindringer for samarbejde, …aktivering, fjerne forhindringer for samarbejde, …

Katalysator:Katalysator:– Konstruere trusler, anlægge nye vinkler, bringe ny Konstruere trusler, anlægge nye vinkler, bringe ny

viden eller nye aktører i spil, ændre mødeformen, viden eller nye aktører i spil, ændre mødeformen, anspore transformativ læring, håndtere risici, …anspore transformativ læring, håndtere risici, …

Behov for en kulturrevolutionBehov for en kulturrevolution Håndholdte Håndholdte innovationsledelse skal innovationsledelse skal

suppleres med innovationsledelse suppleres med innovationsledelse på på afstand:afstand:

1.1. Aktivt brug af HR funktionenAktivt brug af HR funktionen– Sikre mangfoldighed og brobyggereSikre mangfoldighed og brobyggere– Tilskynde tværfaglighedTilskynde tværfaglighed– Rekruttere, udvikle og fastholde kreative talenterRekruttere, udvikle og fastholde kreative talenter

2.2. Skabe organisationskulturSkabe organisationskultur– Begrænse nulfejlskulturen, lære at fejleBegrænse nulfejlskulturen, lære at fejle– Begrænse regeltyranniet og tælleregimet Begrænse regeltyranniet og tælleregimet – Undgå et alt for fast og entydigt værdigrundlagUndgå et alt for fast og entydigt værdigrundlag– Skabe flade og fleksible organisationerSkabe flade og fleksible organisationer– Bore huller i siloerne og åbne organisationen opBore huller i siloerne og åbne organisationen op

Hvilken type innovationsleder er du?Hvilken type innovationsleder er du?

Vejviseren:Vejviseren: Har sine egne ideer, sætter Har sine egne ideer, sætter dagsordenen, skaber rammerne og dagsordenen, skaber rammerne og fastholder fokus i processenfastholder fokus i processen

Indpiskeren:Indpiskeren: ikke egen dagsorden, ikke egen dagsorden, italesætter innovationsbehov, bringer italesætter innovationsbehov, bringer folk sammen, skaber tilskyndelser og folk sammen, skaber tilskyndelser og belønner resultaterbelønner resultater

Formidleren:Formidleren: forsøger ikke at styre forsøger ikke at styre processen, sammenkobler parterne, processen, sammenkobler parterne, fungerer som oversætter og medierer fungerer som oversætter og medierer konflikterkonflikter

Kulturskaberen:Kulturskaberen: foretrække hands-off foretrække hands-off ledelse, skaber rum og rutiner for ledelse, skaber rum og rutiner for innovation og værdsætter innovation og værdsætter eksperimentering og entreprenørskabeksperimentering og entreprenørskab

Hvilke kompetencer skal i spil?Hvilke kompetencer skal i spil?

Canadisk surveyCanadisk survey af succesfulde af succesfulde offentlige lederes kompetencer:offentlige lederes kompetencer:– HOT:HOT: god kommunikator (50%), god kommunikator (50%),

visionær (46%), og konsensusbygger visionær (46%), og konsensusbygger (46%)(46%)

– NOT:NOT: opmærksom på detaljer (3%), opmærksom på detaljer (3%), stærk teknisk viden (2%) og magtfuld stærk teknisk viden (2%) og magtfuld (2%)(2%)

Hvis du vil vide mere…Hvis du vil vide mere…

Læs bogen:Læs bogen: Spil spillet:Spil spillet: