SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Rajko Momčilović

STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI PUTEM

INTELEKTUALNOG KAPITALA NA PRIMJERU

TELEKOMUNIKACIJSKE INDUSTRIJE

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI PUTEM

INTELEKTUALNOG KAPITALA NA PRIMJERU

TELEKOMUNIKACIJSKE INDUSTRIJE

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Poslovno okruženje

Mentor: prof. dr. sc. Dragomir Sundać

Student: Rajko Momčilović

Studijski smjer: Financije i bankarstvo

JMBAG: 0081110030

Rijeka, rujan 2013.

SADRŽAJ

SAŽETAK

1. UVOD .............................................................................................................................1

1.1. Problem istraživanja .................................................................................................1

1.2. Hipoteza istraživanja ................................................................................................1

1.3. Ciljevi i svrha istraživanja ........................................................................................2

1.4. Znanstvene metode ...................................................................................................2

1.5. Struktura rada ...........................................................................................................3

2. TEORIJSKO ODREĐENJE INTELEKTUALNOG KAPITALA ....................................4

2.1. Povijesni razvitak teorije intelektualnog kapitala ......................................................4

2.2. Definicijsko određenje intelektualnog kapitala..........................................................7

2.3. Struktura intelektualnog kapitala ..............................................................................8

3. VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U CILJU STVARANJA

KONKURENTSKE PREDNOSTI PODUZEĆA............................................................... 14

3.1. Orijentiranost modernog menadžmenta na zaposlenike i potrošače..........................14

3.2. Bitne značajke intelektualnog kapitala kao razvojnog resursa ................................. 17

3.3. Odnos intelektualnog kapitala i strategije poduzeća ................................................ 18

3.4. Procjena intelektualnog kapitala u Europskoj uniji.................................................. 21

4. UPRAVLJANJE INTELEKTUALNIM KAPITALOM U TELEKOMUNIKACIJSKOJ

INDUSTRIJI ..................................................................................................................... 25

4.1. Strateški profil poduzeća ........................................................................................ 25

4.1.1. Konkurentnost Hrvatskog Telekoma..................................................................27

4.1.2. Misija, vizija i strategija poduzeća ................................................................... 30

4.1.3. Organizacijska struktura poduzeća................................................................... 33

4.1.4. SWOT analiza Hrvatskog Telekoma..................................................................35

4.2. Upravljanje intelektualnim kapitalom ..................................................................... 36

4.2.1. Upravljanje ljudskim kapitalom ....................................................................... 37

4.2.2. Upravljanje strukturalnim kapitalom................................................................ 47

4.2.3. Upravljanje potrošačkim kapitalom ................................................................. 49

4.2.4. Mjerenje intelektualnog kapitala ...................................................................... 51

4.3. Empirijsko istraživanje – Percepcija zaposlenika o zadovoljstvu i kvaliteti upravljanja

intelektualnim kapitalom u poduzeću ........................................................................ 52

4.3.1. Metodologija istraživanja ................................................................................ 53

4.3.2. Rezultati istraživanja ....................................................................................... 53

4.3.3. Korištenje nalaza istraživanja u odlučivanju .................................................... 60

5. ZAKLJUČAK ............................................................................................................... 62

POPIS LITERATURE .......................................................................................................... 66

POPIS SLIKA ...................................................................................................................... 69

POPIS TABLICA ................................................................................................................. 70

POPIS GRAFIKONA ........................................................................................................... 71

POPIS PRILOGA.....................................................................................................................73

SAŽETAK

Cilj svakog poduzeća je pronaći adekvatan način kojim će privući potencijalne potrošače

proizvodima i/ili uslugama koji zadovoljavaju njihove želje, koji će te proizvode kupiti i time

pridonijeti stvaranju dobiti poduzeća. U vrijeme kada je potražnja za proizvodima bila veće

od ponude, pred poduzećima nije bio toliko težak zadatak kao danas u vrijeme turbulentnosti,

ali i sve veće zasićenosti tržišta. Sve većim razvojem tehnologije poduzećima je postalo lako

imitirati druga poduzeća i na taj način uzimati dio njihovog tržišnog udjela. Stoga su

poduzeća shvatila da nisu materijalne organizacijske komponente ono što im donosi prednost

već da su to inovativne ideje koje dolaze od ljudi. U skladu s time, pažnju poduzeća,

menadžera, istraživača, javnosti i drugih interesno utjecajnih skupina, sve više zaokuplja

nematerijalna komponenta koja donosi konkurentsku prednost, a to je intelektualni kapital.

Vezano uz to, u ovom radu naglasak je na intelektualnom kapitalu kao čimbeniku stvaranja

konkurentske prednosti, a osim teorijskog dijela, rad obuhvaća i primjer iz telekomunikacijske

industrije, poduzeće Hrvatski Telekom.

Ključne riječi: intelektualni kapital, konkurentnost, ljudski kapital, strukturalni kapital,

potrošački kapital, telekomunikacije, Hrvatski Telekom

1

1. UVOD

Intelektualni kapital danas služi kao sredstvo za stvaranje nove vrijednosti i postao je glavna

konkurentska prednost na zahtjevom i zasićenom tržištu. Poduzeća sve više postaju svjesna

važnosti ljudskih potencijala koji su u njemu zaposleni, a u prilog tome ide i činjenica kako

sve više poduzeća osniva i zasebne odjele koji se bave upravljanjem ljudskim potencijalima.

Također, sve više poduzeća kontinuirano ulaže u svoje zaposlenike, educira ih na raznim

seminarima, konferencijama, predavanjima, bilo na poslu ili van posla, kako bi potom njihova

znanja mogla biti iskorištena u svrhu rasta i razvoja poduzeća. U skladu s time, najvažniji

resurs za postizanje konkurentske prednosti postaje znanje, a u njemu intelektualni kapital.

1.1. Problem istraživanja

Sve veća zasićenost tržišta koju je slijedila veća ponuda od potražnje, primorala je poduzeća

da izmjene svoje načine poslovanja odnosno stavove o tome tko i što im pomaže pri stvaranju

konkurentske prednosti. U prošlosti za vrijeme masovne proizvodnje poduzeća su svoju

uspješnost temeljila isključivo na materijalnoj imovini, međutim, danas to više nije tako.

Poduzeća sve više mijenjanju svoju organizaciju i rukovođenje njome na način da se sve više

okreću čovjeku i njegovom znanju. Na taj način prelaze sa kapitalom intenzivnog poslovanja

prema znanjem intenzivnom poslovanju, a to za sobom vuče pojam „intelektualni kapital“

koji je upravo predmet ovog rada. U skladu s predmetom rada izvučen je i problem ovog

istraživanja, a on je: „Utjecaj intelektualnog kapitala na stvaranje konkurentske prednosti

poduzeća.“

1.2. Hipoteza istraživanja

Ovaj rad, osim teorijskog dijela vezanog uz intelektualni kapital, obuhvaća i primjer iz prakse

koji se odnosi na poduzeće u telekomunikacijskoj industriji, Hrvatski Telekom. Stoga je za

potrebe istraživanja postavljena osnovna hipoteza, koja glasi:

znanstveno utemeljenim spoznajama moguće je dokazati da se upravljanjem

intelektualnim kapitalom poboljšava konkurentnost poduzeća u telekomunikacijskoj

industriji

2

Argumenti kojima će se hipoteza pokušati potvrditi glase: menadžment Hrvatskog Telekoma

uočava da su ljudi najveća vrijednost poduzeća, menadžment Hrvatskog Telekoma mjeri i

vrednuje svoj intelektualni kapital te Hrvatski Telekom u svoje godišnje izvještaje interpolira

i veličinu nematerijalne imovine, tj. intelektualnog kapitala.

1.3. Ciljevi i svrha istraživanja

Glavni cilj istraživanja na temu stvaranja konkurentske prednosti putem intelektualnog

kapitala na primjeru telekomunikacijske industrije je bio istražiti upravljanje intelektualnim

kapitalom na primjeru poduzeća Hrvatski Telekom. Na cilj istraživanja nadovezuje se i sama

svrha istraživanja, a ona je bila doći do zaključka koliko menadžment Hrvatskog Telekoma

shvaća važnost ulaganja u intelektualni kapital, prati li ga i upravlja li adekvatno njime.

Naime, kako bi se došlo do glavnog cilja istraživanja postavljen općeniti cilj, a on je bio na

jednom mjestu suočiti različite teoretske postavke na temu intelektualnog kapitala te pronaći

elemente konkurente prednosti u njemu. Sama razrada podijeljena je u dva segmenta. Prvi se

odnosi na teorijski okvir koji je rezultat proučavanja knjiga i znanstvenih članaka, dok se

drugi odnosi na praktični primjer iz prakse.

1.4. Znanstvene metode

Za potrebe rada korištene su dvije osnovne metode istraživanja i to primarno i sekundarno

istraživanje. Primarno istraživanje provedeno je na primjer poduzeća Hrvatskog Telekoma, a

provedeno je kombinacijom dviju metoda. Obavljen je intervju sa zaposlenicom u Sektoru za

razvoj kompetencija ljudskih resursa koji se nalazi unutar Funkcije podrške i upravljanja za

ljudske resurse. Osim toga, korišten je i anketni upitnik koji je ispunjen od strane trideset

zaposlenika, a u uzorak su ušli zaposlenici neovisno o odjelu u kojem rade, radnom mjestu,

hijerarhijskoj razini, stručnoj spremi i sl. O samoj metodologiji istraživanja rečeno je u

četvrtom poglavlju rada koji se odnosi na empirijsko istraživanje.

Osim primarnog istraživanja, provedeno je i sekundarno istraživanje uz pomoć knjiga,

znanstveni i stručnih članaka te Internet izvora. Članci su prikupljeni sa Hrčka – Portala

znanstvenih časopisa Republike Hrvatske, EBSCOhost online baze podataka, Emerald online

baze podataka te ScienceDirect online baze podataka

3

1.5. Struktura rada

Sadržaj diplomskog rada podijeljen je u pet glavnih poglavlja, koja čine nekoliko manjih

potpoglavlja.

Prvo poglavlje „Uvod“ čini pet manjih potpoglavlja, a u njima je dan kratak uvod u temu rada,

izneseni su predmet i problem istraživanja. Također, jasno je naglašen glavni cilj rada te koja

je bila svrha ovog istraživanja. Dodatno, u prvom poglavlju naglašene su znanstvene metode

rada koje su se koristile za potrebe pisanja diplomskog rada te je objašnjena sama njegova

struktura.

Drugo poglavlje „Teorijsko određenje intelektualnog kapitala“ čini tri manja potpoglavlja u

kojima je prikazan povijesni razvitak teorije intelektualnog kapitala, definicijsko određenje

intelektualnog kapitala je je objašnjena sama struktura intelektualnog kapitala.

Treće poglavlje „Važnost intelektualnog kapitala u cilju stvaranja konkurentske prednosti

poduzeća“ čini četiri potpoglavlja. U njima je naglasak na novom načinu poslovanja kao i

bitnim značajkama intelektualnog kapitala kao razvojnog resursa, prikazan je odnos

intelektualnog kapitala i strategije poduzeća te procjena intelektualnog kapitala u Europskoj

uniji.

Četvrto poglavlje „Upravljanje intelektualnim kapitalom u telekomunikacijskoj industriji“

odnosi se na rezultate primarnog istraživanja. To poglavlje čini tri potpoglavlja. U prvome je

prikazan strateški profil samog poduzeća iz telekomunikacijske industrije, u drugome je

opisano upravljanje intelektualnim kapitalom, a u trećem su dani rezultati empirijskog

istraživanja o percepciji zaposlenika o zadovoljstvu i kvaliteti upravljanja intelektualnim

kapitalom u poduzeću.

U petom poglavlju „Zaključku“ jasno su dani odgovori na početno spomenut problem, cilj i

svrhu istraživanja te sveukupni osvrt na istraživano područje rada.

4

2. TEORIJSKO ODREĐENJE INTELEKTUALNOG KAPITALA

Današnje poslovanje karakteriziraju turbulencije i kontinuirane promjene na koja poduzeća

moraju proaktivno djelovati ukoliko odluče opstati na tržištu. Također, sve je veći broj istih ili

sličnih proizvoda koji povećavaju pregovaračku moć potrošača i time otežavaju uspjeh

poduzeća na tržištu. Stoga poduzeća sve više postaju svjesnija kako nisu strojevi i materijalne

stavke njihova poslovanja ti koji im donose dugoročnu konkurentsku prednost već da su to

danas zamijenili ljudi, njihova znanja, vještine i sposobnosti. Razvojem tehnologije sve je

lakše postalo poduzećima kopirati njihove konkurente, ali inovativne ideje ljudi koji pomažu

poduzećima da se diferenciranju od konkurencije, upravo je ono što donosi konkurentske

prednosti poduzeću. Tržišna vrijednost nekog poduzeća znatno je veća od vrijednosti koje

prikazuju klasični financijski izvještaji. Neopipljiva i skrivena imovina čini znatan dio

vrijednosti modernih poduzeća, ali je teško dokučiva i mjerljiva. (Srića, Spremić, 2000.)

Stoga je intelektualni kapital, kao element poslovanja, poznat već godinama, no sam koncept

praćenja poslovanja na intelektualnom kapitalu i važnost ulaganja u njega relativno je nov.

(Babić, Frančišković, 2011.) U skladu s prethodno navedenim, u poglavlju koje slijedi naglasak

je na povijesnom razvitku teorije intelektualnog kapitala i glavnim teoretičarima važnima za

proučavanje intelektualnog kapitala.

2.1. Povijesni razvitak teorije intelektualnog kapitala

Prvi tragovi teorije o utjecaju znanja na ekonomski rast mogu se pronaći još u razdoblju

merkantilizma i klasične političke ekonomije, ali koncepcija praćenja poslovanja temeljena na

intelektualnom kapitalu razvijena je u proteklom desetljeću, a oslanja se na makroekonomske

temelje. (Babić, Frančišković, 2011.) Neki teoretičari, poput Scotta R. Sweetlanda (1996.),

smatraju da je proučavanje ljudskog kapitala zapravo započelo 1776. godine poznatim djelom

Adama Smitha „Bogatstvo naroda“ i u tom smislu održalo se do početka 20. stoljeća kada su

zasnovane teorijske i znanstvene pretpostavke intelektualnog kapitala kao nadogradnje na

proučavanje ljudskog kapitala.

U vidu toga, prvi koji je znanstveno pokušao postaviti znanje, iskustvo i vještine zaposlenih u

neke okvire bio je Frederick Taylor. On je 1911. godine objavio djelo „The Principles of

Scientific Management“, a na njegova zapažanja nadovezao se i Joseph Schumpeter koji je

5

1934. godine u svom djelu „The Theory of Economic Development“ tvrdio da je za pojavu

novih proizvoda važna upravo rekombinacija znanja.

Mnogi drugi autori u to vrijeme također su proučavali teoriju intelektualnog kapitala, a važan

doprinos ostavili su Michael Polanyi i Robert Solow. Michael Polonyi u svom djelu iz 1967.

godine pod nazivom „The Tacit Dimension“, uveo je dvije dimenzije znanja i to eksplicitnu i

implicitnu i došao do zaključka kako samo interakcija među tim dvjema dimenzijama znanja

omogućuje uspjeh poduzeća. Jedan od najpoznatijih ekonomista iz pedesetih godina prošlog

stoljeća bio je Robert Solow, a njegov je poznat model neoklasične teorije rasta. Njegova

teorija predstavlja sklop formula s ciljem determiniranja najučinkovitije kombinacije

tradicionalnih čimbenika proizvodnje, a to su zemlja, rad i kapital. Naime, prema njegovoj

teoriji postoji određena kombinacija zemlje, rada i kapitala koja poduzeću donosi veliki

uspjeh no kada se ta kombinacija približi najučinkovitijoj kombinaciji, rast počinje opadati da

bi se u konačnici i prekinuo. U skladu s time Solow je predviđao kako će sve države jedanput

dosegnuti točku konvergencije, odnosno da će rast opadati u industrijaliziranim država dok će

ekonomski napredak biti vrlo brz u manje razvijenim državama. No suprotno njegovim

očekivanjima, ekonomski rast u industrijaliziranim državama ima i dalje tendenciju rasta, a u

manje razvijenim stagnira što je potaknulo moderne teoretičare da ukazuju na neodrživost

njegove teorije. (Babić, Frančišković, 2011.)

Jedan od najpoznatijih Solowih kritičara bio je Paul Romer koji je poznat po svojoj „Novoj

teoriji rasta.“ Naime, on je isticao presudnu ulogu znanja i ideja u ekonomskom rastu i time

je poticao mišljenja kako rast proizlazi iz unutrašnjosti sustava (države, poduzeća i sl.).

Romer je u skladu s time konstruirao model koji se zasniva na podjeli svijeta u dva dijeta i to

fizičke objekte i ideje, a dodatno je isticao presudnu ulogu pod objašnjenjem da su objekti

oskudni i podložni zakonu opadajućih prinosa, a ljudi posjeduju gotovo beskrajan kapacitet

novih ideja. Romerov model zasniva se na četiri osnovna elementa: (Babić, Frančišković, 2011.)

kapitalu;

radu;

ljudskom kapitalu;

indeksu razine tehnologije;

6

a oni su prikazani na Slici 1.

Slika 1 Sastavni elementi Romerovog modela teorije rasta

Izvor: obrada autora prema Babić, Frančišković, 2011., str. 161

Zaključno se može reći kako je ključ Romerovog modela rasta ljudski kapital i zbog toga se u

literaturi spominje kako je upravo on, sa svojim idejama i inovacijama, postao utemeljiteljem

koncepcije intelektualnog kapitala. Nakon njega sve se je više znanstvenika uključivalo u

izučavanje intelektualnog kapitala, a prava revolucija na području upravljanja znanjem

započela je 1991. godine objavljivanjem članka „Brainpower – How Intellectual Capital Is

Becoming America's Most Valuable Asset“ autora Thomasa Stewarta. (Kerner, 1997.) Stewart

je bio urednik časopisa Fortune i prema njemu, intelektualni kapital je suma svega što svi u

kompaniji znaju, a čime se ostvaruje konkurentska prednost na tržištu. Do tada se dosta ljudi

za pojam „intelektualni kapital“ vezao uglavnom za opis osoba sa visokim kvocijentom

inteligencije, ali od tada pojam se odnosio i na one ljude koji ne bilježe visoku razinu

inteligencije, ali imaju neka druga znanja, vještine, sposobnosti, ideje koje mogu pomoći

poduzeću da povećava uspjeh na tržištu na kojem posluje.

U početku su istraživanja o intelektualnom kapitalu bila više teorijskog karaktera, ali od 1989.

na njega se počelo gledati i s matematičkog i računovodstvenog aspekta. Naime, te godine

švedski je znanstvenik Karl-Erik Sveiby u svojim knjigama „The Invisible Balance Sheet“ i

„Knowledge Management“ objasnio da bilanca poduzeća trebaju sadržavati i elemente

nematerijalne imovine koji se temelje na ljudskom kapitalu i to se smatra prvim pokušajem

KAPITAL

• mjeren u jedinicama potrošnih dobara

RAD

• vještine raspoložive od zdravog ljudskog tijela

LJUDSKI KAPITAL

• koji obuhvaća aktivnosti kao što su formalna edukacija i trening zaposlenih

INDEKS RAZINE TEHNOLOGIJE

7

mjerenja i praćenja nematerijalne imovine. (Sabau, 2012.) Prvi model mjerenja značajnog

dijela imovine nevidljive tradicionalnim načinima vrednovanja razvio je Leif Edvinsson, prvi

direktor intelektualnog kapitala u svijetu. On je bio direktor intelektualnog kapitala u švedskoj

osiguravajućoj kompaniji Skandia i objasnio ga je skupom znanja koji stoji iza skrivene

vrijednosti tvrtke.

Bez obzira na čitav niz dugogodišnjih istraživača o intelektualnom kapitalu, njegovom

praćenju, ulaganju i sl., i dan danas postoji još mnogo dvojbi u literaturi o adekvatnom

mjerenju i upravljanju intelektualnim kapitalom. Stoga ne čudi činjenica o kontinuiranom

porastu knjiga, znanstvenih i stručnih članaka na tu temu, kao si sve veći interes poduzeća za

njegovim proučavanjem i vrednovanjem.

2.2.Definicijsko određenje intelektualnog kapitala

U ekonomskom smislu pojam intelektualnog kapitala prvi je put upotrijebljen 1958. godine u

financijskim analizama tržišne vrijednosti tada malih znanjem-intenzivnih poduzeća kojih se

imovina sastojala uglavnom od intelektualnog kapitala, a njihova je visoka vrijednost na burzi

nazivana intelektualnom premijom. (Kolaković, 2003.) Danas, s obzirom na veliki broj

istraživača i autora raznih publikacija vezanih uz intelektualni kapital, ne čudi činjenica kako

je u literaturi moguće pronaći čitav niz različitih definicija intelektualnog kapitala, a neke od

najčešće prisutnih su:

Intelektualni kapital je ukupna intelektualna imovina i intelektualni potencijal kojim

se kompanija koristi za stvaranje nove vrijednosti te na taj način čini „akumulirano

znanje“ koje neka organizacija posjeduje u svojim ljudima, metodama, patentnima,

dizajnima i vezama i znatno je širi pojam od znanja (Srića, Spremić, 2000., str. 194)

Intelektualni kapital nije homogena skupina istovrsnih objekata već se odnosi na

različite tipove intelektualnih tvorevina koje se načelno mogu smatrati različitim

tipovima utjelovljenja znanja i/ili informacija (Topić, 2006., str. 256)

Intelektualni kapital predstavlja sve čimbenike poslovanja koji nisu eksplicitno

izraženi u tradicionalnim financijskim izvještajima, međutim stvaraju dodatnu

vrijednost u organizaciji i značajno utječu na dugoročnu profitabilnost i konkurentnost

poduzeća (Sundać, 2009., str 35)

8

Intelektualni kapital je stvaralačka primjena znanja u proizvodnji i bilo kojoj drugoj

kreativnoj djelatnosti odnosno sposobnost da se nevidljiva imovina poput znanja

pretvara u proizvode i usluge koji donose vrijednost. (Brunsko, 2002., str. 115)

Intelektualni kapital je pojam koji se odnosi na kombiniranu nematerijalnu supstancu u

poduzeću, a omogućuje njegovo funkcioniranje. (Brooking, Motta, 1996., str. 24)

Bez obzira na različite definicije intelektualnog kapitala sve one sadrže neke zajedničke

komponente. Prije svega to je da intelektualni kapital predstavlja grupu, skupinu određenih

komponenti. Potom da sve te komponente stvaraju neku novu vrijednost za poduzeće te da

time pomažu poduzeću pri stvaranju konkurentnosti. Posljednja zajednička stavka svih

definicija je ta da je dotičnu grupu čimbenika pomalo teško odrediti i automatski time otežano

je mjerenje.

Na temelju toga proizašla je vlastita definicija intelektualnog kapitala koja glasi: Intelektualni

kapital predstavlja određenu skupinu neopipljivih organizacijskih čimbenika koje je teško

izmjeriti, ali pridonose organizacijskom uspjehu i dugoročno ulaganje u njih ne predstavlja

trošak za poduzeće već potencijal za razvoj i konkurentsku prednost.

2.3. Struktura intelektualnog kapitala

Iako postoje različite definicije intelektualnog kapitala, većina teoretičara priklonila se stavu

da se intelektualni kapital sastoji od: (Srića, Spremić, 2000.)

ljudskog kapitala;

strukturalnog kapitala:

kapitala klijenta (potrošačkog kapitala).

U skladu s time, na narednoj Slici 2 prikazana je osnovna struktura intelektualnog kapitala

koju čini ljudski, strukturalni i potrošački kapital te komponente koje čine pojedinačne oblike

kapitala.

9

Slika 2 Osnovna struktura intelektualnog kapitala

Izvor: Babić, 2009., str.89

Sa prethodne Slike 2 vidljivo je kako je struktura intelektualnog kapitala veoma kompleksna i

stoga su česta različita poimanja samog pojma intelektualnog kapitala. Ljudski kapital, kao

jedan od oblika intelektualnog kapitala, sastoji se od različitih ljudskih komponenti kao što su

sposobnosti, kompetencije, motivacija te odnosi i vrijednosti. Strukturalni kapital čine

komponente vezane više uz samu organizaciju kao što su organizacijski i inovacijski kapital,

intelektualna imovina, poslovna inteligencija, rukovođenje, imidž i sl. Potrošački kapital čine

komponente direktno vezane uz kupce i tržište na kojem se nalaze, kao što su korisnički

kapital, tržišni potencijal, baze podataka o klijentima, međuodnos klijenata i javnosti i sl. Iz

ovako sagledanog intelektualnog kapitala proizlazi činjenica da su se poduzeća sve više

okrenula mišljenju kako materijalna imovina nije ono što donosi konkurentsku prednost, već

je to čitav niz komponenti pojedinih oblika intelektualnog kapitala, kojeg će kao

nematerijalnu imovinu, druga poduzeća vrlo teško kopirati.

INT

EL

EK

TU

AL

NI

KA

PIT

AL

LJUDSKI KAPITAL

sposobnosti

kompetencije

motivacija

odnosi i vrijednosti

STRUKTURALNI KAPITAL

organizacijski kapital

inovacijski kapital

intelektualna imovina

poslovna inteligencija

rukovođenje

imidž

POTROŠAČKI KAPITAL

korisnički kapital

tržišni potencijal

baze podataka o klijentima

međuodnos kompanije i javnosti

10

Ljudski kapital je pokretač intelektualnog kapitala. On obuhvaća temeljne sposobnosti

organizacije, temelj je kreativnosti, inovacije i čini sinergiju inovativnog potencijala ljudi,

njihove povezanosti s kupcima ili stručnjacima i njihova iskustvena znanja. (Srića, Spremić,

2000.) To znači da u ljudski kapital ne ulaze samo znanja, vještine i sposobnosti nekog

zaposlenika, nego se on odnosi i na „obične“ ljudske karakteristike kao što mogu biti vjernost,

motiviranost, upornost, strpljivost, spremnost na rizik, prilagođavanje promjenama, ne

ulaženje u konfliktne situacije s radnim kolegama i sl.

Strukturalni kapital naziva se još i organizacijski, a pod njime se podrazumijeva sposobnost

kompanije da koristi ljude inovativnim i intelektualnim potencijalom. On se obično odnosi na

metode i tehnike uz pomoć kojih se to radi odnosno što mu pruža upravljačku podršku pri

tome. (Srića, Spremić, 2000.) Vrijednosti strukturalnog kapitala, dakle, čine softver,

informacijski sustav, istraživački timove, vještine i iskustvo organizacije koje se ugrađuju u

procese, politike i sustave itd.

Kapital klijenta naziva se još i potrošačkim kapitalom i on nastaje u sinergiji s okruženjem

odnosno s njezinim kupcima i dobavljačima, no on obuhvaća i interne odnose (kulturalni

kapital) unutar same kompanije. (Srića, Spremić, 2000.)

Udio pojedine vrste intelektualnog kapitala može se razlikovati od poduzeća do poduzeća.

Tako će npr. udio strukturalnog kapitala biti izraženiji u telekomunikacijskoj industriji,

bankarstvu, osiguranju, kao i u većim poduzećima, gdje će biti potrebna kvalitetna i

kompleksna informacijska podrška. Nasuprot tome, u manjim poduzećima s malim brojem

zaposlenih i jednostavnom poslovnom djelatnošću, neće biti potrebna informacijska

kompleksnost. Također, među poduzećima gdje je manja konkurencija biti će potreban i

manji udio npr. potrošačkog kapitala, nego što će to biti među snažnom konkurencijom gdje

potrošači nemaju tolikog izbora. Međutim, kako je danas sve teže opstati na tržištu i kako je

nastupom recesije smanjena potrošačka moć kupaca, suvremena poduzeća uglavnom stvaraju

i kombiniraju sve oblike intelektualnog kapitala jer im to povećava vjerojatnost stvaranja

dodane vrijednosti.

Osim podjele na temeljna tri oblika intelektualnog kapitala (ljudski, strukturalni, potrošački),

neki teoretičari otišli su korak dalje i dodatno svaki oblik podijelili u veće skupine kao što je

prikazano na Slici 3.

11

Slika 3 Podskupine intelektualnih oblika kapitala

Izvor: obrada autora prema Sundać, 2009., str. 37

Podjela intelektualnog kapitala na podskupine, kao što je prikazano na prethodnoj slici,

logičan je rezultat kompleksnosti samog pojma intelektualnog kapitala. Naime, za poduzeće

nije dovoljno da ima iskusne, kreativne, sposobne, marljive, uporne zaposlenike itd. već je

potrebno da osobe koje ih nadgledaju u poduzeću, menadžment poduzeća, to zna prepoznati,

iskoristiti i cijeniti. Stoga je važno i da menadžment poduzeća ima sposobnosti, kvalifikacije,

stručnost i kreativnost u vođenju ljudi kako bi zaposlenici bili zadovoljni. Naime, samo

ukoliko se zaposlenici osjećaju ugodno na radnom mjestu i ukoliko su zadovoljni vođenjem

od strane menadžmenta, poduzeće se moći koristiti njihove pozitivne strane s ciljem stvaranja

konkurentske prednosti. Kao što ljudski kapital čine zaposlenici pojedinačno i menadžment

kao cjelina, tako i strukturalni kapital čine intelektualno vlasništvo i organizacijski procesi.

Ako se na zaposlenike i njihov rad gleda kao na rezultat upravljanja od strane menadžmenta,

tako se i na intelektualno vlasništvo može gledati kao na rezultat formiranih organizacijskih

procesa. Naime, organizacija poslovanja, adekvatno formulirana strategija, planovi, baze

podataka i slično, direktno utječu na stjecanje licenci, patenata, franšiza i slično tijekom

poslovanja poduzeća. Dok se prethodno objašnjene podskupine intelektualnog kapitala

odnose na unutarnje okruženje poduzeća, podskupine potrošačkog kapitala odnose se na

Intelektualni kapital

Ljudski kapital

Menadžment

Zaposlenici

Strukturalni kapital

Intelektualno vlasništvo

Organizacijski procesi

Potrošački kapital

Poslovne mreže

Brend (tržišna marka)

Potrošači

12

vanjsko okruženje. Dakle, tržišna marka i potrošači također su rezultati upravljanja

poslovnom mrežom. Naime, putem prodajnih, marketinški, distribucijskih, elektroničkih

mreža itd. poduzeća stvaraju imidž u javnosti i svoju vrijednost u očima kupaca koji postaju

ili ne postaju lojalni poduzećima, ovisno o percipiranosti omjera cijene i kvalitete ponuđenih

proizvoda. U skladu s prethodno navedenim, podjela intelektualnog kapitala na podskupine

logično je rješenje kompleksnosti i turbulentnost današnjeg poslovanja.

Neki autori smatraju kako je današnjoj ekonomiji neophodna teorija znanja i teorija

intelektualnog kapitala, pa čak možda i potpuno nova teorija poduzeća, kako bi se mogli

stvoriti čvrsti temelji za buduće upravljanje intelektualnim kapitalom. (Wiig, 2009.)

Vezano uz strukturu intelektualnog kapitala, zaključno se može reći kako intelektualni kapital

čini niz komponenti iz unutrašnjosti poduzeća, ali i vanjskog okruženja. Nije dovoljno imati

sposobne zaposlenike, ako menadžment poduzeća to neće znati prepoznati i iskoristiti za

stvaranje vrijednosti na tržištu jer jedino se tada njihovo znanje i sposobnosti mogu nazvati

intelektualnim kapitalom, a ne samo mogućim potencijalom. Također, ukoliko postavljena

strategija poduzeća nije praćena pomno definiranim pravilima, standardizacijom procesa i

bazama koje njeno provođenje olakšavaju, strategija neće biti kvalitetno provedena i neće

omogućiti stvaranje dodane vrijednosti za poduzeće, čime se automatski neće shvaćati kao

intelektualni kapital poduzeća. Osim toga, stvoriti zadovoljne i lojalne potrošače danas nije

nimalo lak zadatak i put do toga predstavlja čitav niz dodatnih komponenti. Stoga, ukoliko se

potrošači žele smatrati intelektualnim kapitalom, potrebno je pažljivo odabrati marketinške

metode i alate kojima će se do njih pokušati doprijeti i koji će omogući zadržavanje, ili čak i

povećavanje, tržišnog udjela.

Na temelju rečenog o teorijskom određenju intelektualnog kapitala u ovom poglavlju, može se

zaključiti kako je na razlike u današnjem poimanju pojma intelektualnog kapitala utjecao

čitav niz čimbenika. Prije svega, sama činjenica da se utjecaj znanja na ekonomski rast

proučava još od razdoblja merkantilizma i klasične političke ekonomije pretpostavlja da će

tijekom niza godina doći do različitih mišljenja teoretičara o dotičnom pojmu. Dodatno,

razvoj tehnologije i informatizacija očigledno su utjecali na istraživanja o intelektualnom

kapitalu, a pri tome ne čudi činjenica da se intelektualni kapital počeo promatrati i van

teorijskog aspekta i to s matematičkog i računovodstvenog, čime je intelektualni kapital dobio

novu dimenziju i to onu koja se odnosi na mjerenje. Mjerenje i dublja analiza intelektualnog

13

kapitala otkrila je nove dimenzije pojma, a koje se odnose na oblike i podskupine

intelektualnog kapitala. Ljudski kapital, strukturalni kapital i kapital klijenta, kao oblici

intelektualnog kapitala, kontinuirano se tijekom godina sve više istražuju, a kao rezultat su

dane i nove podskupine kao što su menadžment i zaposlenici, intelektualno vlasništvo i

organizacijski procesi te poslovne mreže, brend i potrošači. S obzirom na sve veću zasićenost

današnjeg tržišta i sve teže uvjete dugoročnog opstanka, pretpostavlja se da će se intelektualni

kapital sve više i dublje analizirati kako bi poduzeća znala upravljati njegovim

komponentama i u što većoj mjeri ih iskoristiti za stvaranje konkurentske prednosti.

14

3. VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U CILJU STVARANJA

KONKURENTSKE PREDNOSTI PODUZEĆA

Uspješna poduzeća u prošlosti tražila su svoju konkurentsku prednost putem pristupa

prirodnim resursima. Ono što su nekada bili priroda, zemlja i fizički rad, danas su to znanje,

sposobnosti i vještine zaposlenika. Razvojem tehnologije izumi pa i inovacije mogli su se sve

lakše kopirati tako da je bilo potrebno da poduzeća traže nove načine za uzimanje dijela

tržišnog kolača. Danas su za to upravo postalo ljudi. Iako i danas postoji mogućnost kopiranja

ideja ljudi, ako se radi nešto što je netko već napravio to se ne može iskoristiti kao

konkurentska prednost. Stoga se danas sve više traže zaposlenici širokog obrazovanja koji će

biti sposobni da vode poslove za što nisu dovoljne vješte ruke i fizička snaga, već šire znanje i

umna angažiranost (Vujić, 2004.), prilikom čega se govori o novom načinu poslovanja o

čemu je rečeno u poglavlju u nastavku rada.

3.1. Orijentiranost modernog menadžmenta na zaposlenike i potrošače

Proučavanje menadžmenta danas, kao i proučavanje ljudi i njihove kulture, razlikuje se od

onoga u prošlosti, a najvažnije promjene koje su se dogodile odnose se na evoluciju ideja o

načinu poslovanja, prirodi ljudskih bića i funkcioniranju samih organizacija. (Džubur, 2003.)

U skladu s time poduzeća su počela shvaćati kako najbolje metode poslovanja polaze upravo

od njihovih zaposlenika te su stoga počela i sve više u njih ulagati. Osim što su se poduzeća

sve više fokusirala na potrebe i želje zaposlenika, i sami zaposlenici sve su se više fokusirali

na potrebe i želje kupaca. Menadžment poduzeća podržao je takvu promjenu smjera jer su

postali svjesni da će im upravo takva marketinška orijentacija prema potrošačima donijeti

financijski uspjeh. Kao odgovor na nove zahtjeve i poticaje iz okoline mijenjaju se stavovi i

vrijednosti, tako da se može zaključiti kako se mijenjaju svi aspekti organizacije.

Uvjeti koji vladaju na suvremenom tržištu nameću nužnost fokusiranja poduzeća na stvaranje

dodane vrijednosti kao novom kriteriju uspješnosti poslovanja, a da bi poduzeće stvaralo

vrijednost znači da mora stvarati više od onoga što je investirano u resurse. Stvaranje

vrijednosti u suvremenim uvjetima poslovanja započinje od samog poduzeća koje na tržište

plasira proizvod ili uslugu. Kako nije dovoljno samo plasirati i biti siguran da će se prodati,

poduzeća pokušavaju ostvariti osjećaj pripadnosti i osobni kontakt s potrošačima, jer im to

povećava mogućnost uspjeha. S obzirom na veliku pregovaračku moć kupaca, oni imaju

15

mogućnost izbora, tako da se njihova konačna odluka o kupovini temelji na cijeni, lojalnosti i

drugim karakteristikama. Također, poželjno je da poduzeća pribave što više povratnih

informacija o proizvodu koje mogu iskoristiti u svoju koristi. Stvaranje vrijednosti u

suvremenim uvjetima poslovanja prikazano je na Slici 4.

Slika 4 Stvaranje vrijednosti u suvremenim uvjetima poslovanja

Izvor: Jelčić, 2003., str. 18

U današnjim uvjetima, kada gotovo da i nema proizvoda koji se ne može zamijeniti s nekim

drugim, pregovaračka moć kupaca sve više raste jer je njihov trošak prelaska na drugog

dobavljača ili na zamjenski proizvod vrlo nizak. Stoga ne čudi činjenica da poduzeća moraju

sve više prilagođavati proizvodne linije potrebama i željama potrošača, stvarati osjećaj

pripadnosti i ostvarivati osobni kontakt s potrošačem, kao što je prikazano na prethodnoj slici.

Osim toga, potrošači su itekako cjenovno osjetljivi tako da ih samo lojalnost može dugoročno

zadržati te dobivanje dodatnog seta usluga/proizvoda uz osnovni proizvod/uslugu.

Odgovor na pitanje kako stvoriti osjećaj pripadnosti i lojalnost s potrošačima, kako na

adekvatan način stvoriti osobni kontakt, kako stvoriti inovativne ideje i proizvode koji će

maksimalno zadovoljiti potrebe i želje potrošača, ne daje materijalni aspekt poduzeća već

zaposlenici. Stoga se kaže kako je strateško upravljanje ljudskim potencijalima polazište

PODUZEĆE POTROŠAČ

STVARANJE VRIJEDNOSTI

MATERIJALNI I NEMATERIJALNI OBLICI

Proizvod/usluga

Osjećaj pripadnosti

Osobni kontakti

Povratne informacije za razvoj proizvoda

Lojalnost

Cijena

16

razvoja suvremenih gospodarstava temeljenih na znanju, za razliku od prethodne tradicionalne

ekonomije temeljene na niskim troškovima i pokušajima diferencijacije. (Karaman

Aksentijević i dr., 2008.)

Razlike između tradicionalne ekonomije i ekonomije znanja prikazane su u Tablici 1.

Tablica 1 Usporedba tradicionalne ekonomije i ekonomije temeljene na znanju

M

A

K

R

O

OBILJEŽJE

Tradicionalna ekonomija

Ekonomija znanja

Razina konkurencije Nacionalna konkurencija Globalna konkurencija

Izvor konkurentske

prednosti

Niski troškovi, diferencijacije

fokusiranja

Znanje, inovacije, kvaliteta

Ključni pokretači rasta Jeftina radna snaga, kapital Znanje, ideje, inovacije,

tehnološka

struktura

Ključni tehnološki

trendovi

Mehanizacija, automatizacija Digitalna komunikacija,

virtualizacija

M

I

K

R

O

Prevladavajući oblik

organizacije

Hijerarhijska, birokratska Poduzetnička, umrežena

Organizacija

proizvodnje

Masovna proizvodnja Fleksibilna proizvodnja

prilagođena zahtjevima

kupaca

Važnost istraživanja i

upravljanja znanjem

Nizak Ključni izvor konkurentske

sposobnosti

Izvor: Karaman Aksentijević, Ježić, Đurić, 2008., str. 47.

Na temelju prethodne tablice, vidljivo je kako se tradicionalna ekonomija i ekonomija znanje

razlikuju i sa makro i sa mikro aspekta, upravo zbog toga što je došlo do čitavog niza

promjena tijekom godina, a one se i dalje kontinuirano svakim danom događaju. Iz situacije

gdje je ponuda bila manja od potražnje došlo se do današnje situacije gdje ponuda uvelike

premašuje potražnju. Osim toga, promjena mišljenja o tome da konkurentsku prednost ne

donosi materijalna već nematerijalna imovina, uvelike je promijenila uvjete poslovanja.

Dodatno, razvoj tehnologije olakšao je mnogobrojna istraživanja, kako van tako i unutar

poduzeća. Iz prethodne tablice vidljivo je da današnju ekonomiju znanja karakterizira

globalna konkurencija u kojoj su izvori prednosti znanje, inovacija i kvaliteta. Kao ključni

pokretači rasta izdvajaju se znanje, ideje, inovacije i tehnološka struktura. Razvojem

tehnologije promijenili su se i tehnološki trendovi tako da današnju ekonomiju karakterizira

digitalna komunikacija i virtualizacija. Hijerarhijsku i birokratsku strukturu organizacije

17

zamijenila je poduzetnička i umrežena, a masovnu proizvodnju zamijenila je fleksibilna

proizvodnja prilagođena zahtjevima kupaca. Glavna promjena u ekonomiji odnosi se na

činjenicu kako je s niske razine važnosti upravljanja znanja došlo do toga da danas

upravljanje znanjem je ključni izvor konkurentske sposobnosti.

3.2. Bitne značajke intelektualnog kapitala kao razvojnog resursa

Moderna poduzeća, organizacije i institucije prepoznale su da su njihov najveći kapital

njihovi zaposlenici, tj. ljudski resursi kao oblik intelektualnog kapitala. (Kuka, 2011.)

Na strukturalni i potrošački kapital poduzeća uglavnom još gledaju kao na samo funkcije

podrške, međutim, kako su poduzeća postala svjesna važnosti ulaganja u svoje ljude tako se

očekuje da će postati svjesna i važnosti ulaganja i kombiniranja u sva tri oblika intelektualnog

kapitala. Poduzeća mogu imati najbolju kvalifikacijsku strukturu što predstavlja njihov

intelektualni potencijal, međutim, ukoliko ona stvara malo vrijednosti u odnosu na njihove

resurse, intelektualna sposobnost poduzeća biti će niska. (Knego, Hulenić, 2007.)

Iz toga proizlazi da, ukoliko poduzeće želi biti sigurno u svoj uspjeh i razvoj, ono mora pratiti

uspješnost fizičkog i financijskog kapitala, ali jednako tako i učinkovitost intelektualnog

kapitala.

O tome koliko intelektualni kapital postaje važan razvojni resurs poduzeća, dovoljno govori

činjenica kako danas više nije neuobičajeno da poduzeća, koja nešto znače u globalnom

biznisu, imaju posebne odjele za upravljanje intelektualnim kapitalom ili upravljanjem

znanjem. Takvi odjeli postaju novo čvrsto pravilo u takvim poduzećima. (Sundać, 2002.)

U tradicionalnoj ekonomiji bilo je gotovo nepojmljivo da postoje odjeli koji se bave

upravljanjem ljudskim potencijalima. Razvojem tehnologije i s kompleksnošću poslovanja,

poduzeća su sve više počela formirati odjele koji su se bavili ljudima, a danas je gotovo

nezamislivo da uspješna poduzeća, a osobito velika, nemaju formiran menadžment ljudskih

potencijala. Jednako tako, pretpostavlja se da će se posebno formirati i odjeli koji će se baviti

praćenjem i upravljanjem svih oblika intelektualnog kapitala. Nakon što se formiraju takvi

odjeli, pretpostavka je da će se više pažnje posvećivati njihovom upravljanju, a samim time

biti će i pod obavezno da se intelektualni kapital interpolira u financijske izvještaje poduzeća.

18

Iako se intelektualni kapital u glavnini tranzicijskih i nerazvijenih država još uvijek smatra

nečim prilično misterioznim i nedokučivim, odnosno talentom ili bljeskom genijalnosti, sve

više postaje jednim od najtraženijih “roba” i rijedak resurs koji postaje sve skuplji. (Zelenika,

Pupovac, 2001.)

Iako je gospodarenje intelektualnim vlasništvom rizična investicija, jer uključuje niz drugih

disciplina i zahtijeva potpuno novi pristup i način razmišljanja, istraživanja su pokazala kako

su dugoročno itekako isplativa, a u današnje vrijeme i neophodna. (Đula, 2010.)

Najrazvijenije ekonomije svijeta, više od polovice bruto domaćega proizvoda zasnivaju na

znanju. Industrije poput telekomunikacija, računala, softvera, tj. industrije visoke tehno logije,

gotovo su udvostručile svoj udio u outputu u posljednjih dvadesetak godina, dok usluge

zasnovane na znanju rastu i brže. (Sundać, Fatur, 2004.)

O intelektualnom kapitalu kao razvojnom resursu, zaključno se može reći kako njegova

vrijednost kontinuirano raste, prvenstveno zato što su poduzeća počela intenzivnije tražiti

načine konkuriranja na tržištu, a načine za to pronalaze u komponentama nekog od oblika

intelektualnog kapitala. Kao što je unazad desetak godina bio vrlo mali broj poduzeća koja su

imala osnovane odjele za upravljanje ljudskim potencijalima, tako se pretpostavlja da će za

desetak godina biti vrlo mali broj poduzeća koja neće imati odjele za upravljanje

intelektualnim kapitalom unutar svog poduzeća. Čitav je niz istraživanja o tome ko liko

intelektualni kapital pridonosi poduzeću i iako ne postoji standardizirani način njegova

mjerenja, neupitno je da se tehnologija i proizvodi konkurentnih poduzeća mogu kopirati, ali

ideje i znanja koje zaposlenici u tom poduzeću imaju vrlo teško.

AUTHOR(S)

3.3.Odnos intelektualnog kapitala i strategije poduzeća

Kao što je u literaturi moguće pronaći čitav niz različitih definicija intelektualnog kapitala,

tako postoje i različite definicije strategije, a neke od njih su:

Strategija je način kako se trebaju rabiti pojedini resursi da bi se iskoristile prednosti

pogodnih okolnosti za minimiziranje teškoća pri stvaranju željenih učinaka

(Thompson, Strickland, 1987.)

Strategija predstavlja određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća,

prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor

resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva (Buble, 2005.)

19

Strategija je sjedinjen, opsežan i integriran plan kojim se želi osigurati ostvarenje

temeljnih ciljeva poduzeća. (Hill, Jones, 1992.)

Bez obzira na različite definicije strategije, sve one obuhvaćaju neke zajedničke komponente.

Sve one definiraju konačan cilj strategije, a to je ostvarivanje željenih ciljeva odnosno učinaka

poduzeća. Osim toga, sve definicije strategije obuhvaćaju i ljudski faktor koji je uključen u

sam strateški proces i koji pridonosi ostvarivanju prethodno spomenutih učinaka poduzeća.

Stoga se zaključno može reći kako strategija i pripadajuće strateške odluke itekako utječu na

smjer i poslovanje određenog poduzeća, a neupitno je koliko je potrebna velika uključenost

ljudskih resursa, kao oblika intelektualnog kapitala, u donošenje takvih odluka.

Naime, strategija je nit vodilja svakog poduzeća, a da bi se strategija mogla provest i potrebni

su ljudi. Iz toga proizlazi kako je neophodno da upravljanje ljudskim potencijalima i

intelektualnim kapitalom u cjelini bude usmjereno oblikovanju i provedbi poslovne strategije

jer su ljudi ti koji imaju presudne i dugoročne efekte za poslovno ponašanje i uspješnost

poduzeća. Sam izbor vanjske, konkurentske strategije i njezina uspješna primjena uvelike

ovise o kvaliteti ljudskih potencijala, njihovim specifičnim sposobnostima, znanjima i

vještinama odnosno svim oblicima intelektualnog kapitala. Odnos upravljanja intelektualnim

kapitalom i strategije poduzeća prikazan je na Slici 5.

Izvor: Sladoljev, Šišara, Boban, 2007.

PLANIRANJE I RAZVOJ

INTELEKTUALNOG KAPITALA

SADAŠNJA POZICIJA

ORGANIZACIJE

OKOLINA

KONKURENCIJA BUDUĆA POZICIJA

ORGANIZACIJE

Slika 5 Odnos upravljanja ljudskim potencijalima i strategije poduzeća

20

Glavno obilježje upravljanja intelektualnim kapitalom je njihova usmjerenost na budućnost,

osiguravanje i razvoj u skladu s budućim položajem organizacije i njezinim poslovnim

potrebama uz eliminiranje slabosti što predstavlja stalno unapređivanje poslovanja. Ono treba

omogućiti i podržati ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije. Okolina i konkurencija

koja u njoj djeluju utječu na planiranje i razvoj intelektualnog kapitala. Naime, poduzeće

znajući svoju sadašnju poziciju u kojoj se nalazi i na temelju postavljenih strateških ciljeva

planira ljudske potencijale, a ovisno o željenoj budućoj poziciji dotični kadar i razvija.

Međutim, sva ta planiranja moraju poštivati utjecaje iz okoline jer samo ona poduzeća koja

odgovaraju na promjene iz okruženja mogu dugoročno opstati na tržištu.

Dodatna veza između intelektualnog kapitala i strategije leži u činjenici da je uprava poduzeća

ta koja donosi poslovnu viziju i strategiju, što je direktno povezano sa organizacijskim

ciljevima koji se žele ostvariti u području intelektualnog kapitala. Povezanost vizije i

strategije poduzeća sa intelektualnim kapitalom prikazana je na Slici 6.

Izvor: Jelčić, K. 2003., str. 24

Temelj za stvaranje nove dodane vrijednosti u poslovanju je ljudski kapital (HC –Human

Capital), strukturalni kapital (SC – Structural Capital) i relacijski, potrošački kapital (RC –

Relationship Capital) o kojima je već bilo riječi drugom poglavlju. Ta tri čimbenika utječu na

unaprjeđenje kvalitete usluga što je ključni proces u poslovanju, a koji za posljedicu ima

povećanje rezultata poslovanja koji se odražavaju u financijskim i nefinancijskim efektima.

Nefinancijski efekti mogu biti motivacija zaposlenika, osobno zadovoljstvo postignutim

Slika 6 Povezanost vizije i strategije poduzeća sa intelektualnim kapitalom

21

rezultatima, osnaženost i sl., i oni su ti koji ponovno pokreću tri ključna faktora u novom

procesu stvaranja vrijednosti.

Specifičnost ljudskih potencijala i općenito intelektualnog kapitala, je da kvaliteta ljudi,

njihove specifične sposobnosti, znanja i vještine presudno određuju i ograničavaju izbor

vanjske, konkurentske strategije i njezinu uspješnu primjenu te da su mnogi programi

upravljanja i razvoja kapitala (stalno obrazovanje i razvoj, motiviranje i nagrađivanje) u

neposrednoj funkciji uspješnog provođenja strategije. (Sladojev i suradnici, 2007.)

Kada se govori o odnosu strategije poduzeća i intelektualnog kapitala, zaključci se mogu

donijeti i iz samog poimanja riječi strategija. Ukoliko se na strategiju poduzeća gleda kao na

način na koji će se pojedini resursi rabiti da bi se iskoristile njihove prednosti i ostvarili

zacrtani ciljevi, neupitna je zastupljenost pojedinih oblika intelektualnog kapitala u tome.

Naime, resursi poduzeća su i ljudi sa svojim znanjima i vještinama (ljudski kapital),

organizacija poslovanja sa svojim bazama podataka, pravilima i dokumentacijom (strukturalni

kapital) te konačan cilj poslovanja privlačenje potencijalnih i zadržavanje postojećih kupaca

(potrošački kapital). Iz toga proizlazi da svaki od tih oblika mora biti organiziran u skladu sa

strategijom koju poduzeće provodi. Naime, nije jednako provodi li poduzeće strategiju

ekspanzije pa treba inovativne i kreativne ljude koji će uspjeti osmisliti načine diferenciranja

proizvodnih linija od konkurencije, ili poduzeće provodi strategiju povlačenja sa tržišta pa se

fokusira na snižavanje troškova, analizu poslovanja te rotaciju među zaposlenicima.

3.4. Procjena intelektualnog kapitala u Europskoj uniji

Prethodno je u radu već bilo spomenuto kako intelektualni kapital, kao nematerijalnu

vrijednost poduzeća, nije lako izmjeriti, ali ga je definitivno potrebno matematički vrednovati

i kao takvog uključivati u temeljne financijske izvještaje kako bi se informacije o upravljanju

njime mogle donositi na temelju pouzdanih informacija.

Vlade i poduzeća sve više postaju svjesni toga i zato se kontinuirano radi na izradi pokazatelja

za ocjenu intelektualnog kapitala i upravljanja njime. (Alfaro Navaro i suradnici, 2011.)

Kako bi se dokazala važnost upravljanja intelektualnim kapitalom, veliki broj autora provodio

je različita istraživanja uz to područje, a jedno od novijih i dostupnih rezultata istraživanja

bilo je ono iz 2011. godine koje su proveli Alfaro Navarro, Lopez Ruiz i Nevado Pena. Njihov

rad predstavlja zapravo model koji je usmjeren na mjerenje intelektualnog kapitala kao

potencijalnog čimbenika razvoja zemlje, a mjerili su ga na uzorku od 25 članica Europske

22

unije i to uz pomoć faktorske analize koja je uključivala varijable ljudskog, strukturnog i

tehnološkog faktora. Cilj istraživanja bio je doći do zaključka da li je u bogatijim zemljama

Europe korištenje intelektualnog kapitala učinkovitije te da li Istočne zemlje imaju snažan

potencijal ljudskog kapitala. Istraživanje je, među ostalim, pokazalo kako različite zemlje u

Europskoj uniji imaju različite modele prema kojima procjenjuju vrijednost svog

intelektualnog kapitala. Međutim, najučestaliji modeli koji se koriste uglavnom odgovaraju

modelima Španjolske, Australije i Švedske, a modeli intelektualnog kapitala dotičnih zemalja

prikazani su u Tablici 2.

Tablica 2 Nacionalni ili regionalni modeli intelektualnog kapitala

Autor Područje Promatranje intelektualnog kapitala

Dragonetti

and Roos

(1998)

Australija

(javni sektor)

Uveli su koncept intelektualnog kapitala kao indeks agregiranih

faktora

Rembe

(1999)

Švedska Proučavaju nove kapitale:

- ljudski (životni standard, očekivano trajanje života, obrazovanje

- tržišni (turizam, uslužna djelatnost)

- proces (upravljanje kvalitetom)

- obnova (istraživanje i razvoj)

Rodríguez

(2004)

Regija:

Madrid

(Španjolska)

Oni mjere: kadrovski, organizacijski, tehnološki, socijalni,

financijske i ekonomski kapital; predlažu indikatore za svaki od njih

Sánchez

(2007)

Regija: Gran

Canaria

(Španjolska)

Oni identificiraju nematerijalne robe u: ekonomsku (turizam) i

društvenu djelatnost, okoliš, javnu upravu, stručno usavršavanje i

razvoj

Izvor: obrada autora prema Alfaro Navarro, Lopez Ruiz., Nevado Pena, 2011., str. 113

Bez obzira na različite nacionalne ili regionalne modele intelektualnog kapitala prikazane u

prethodnoj tablici, može se zaključiti kako su svi oni zapravo koncipirani oko tri glavna

oblika o kojima je bilo riječi prethodno u radu, ljudskom, strukturalnom i potrošačkom

kapitalu. Tako se npr. u Švedskoj proučava proces (upravljanje kvalitetom) te obnova

(istraživanje i razvoj) koje bi mogli svrstati u kategoriju strukturalnog kapitala. Također,

tržišni kapital moguće je promatrati kao oblik kapitala klijenta ukoliko su proizvodi/usluge

vezane uz turizam. Također, kadrovski kapital u Španjolskoj istoznačnica je za ljudski kapital,

organizacijski za strukturalni kapital, dok se socijalni može promatrati kao komponenta

potrošačkog kapitala.

23

Jedan od razloga zašto je potrebno mjeriti intelektualni kapital i svrstavati ga u financijske

izvještaje je kako bi se opravdalo korištenje resursa i u konačnici da pokazatelji budu alat za

donošenje odluka. U skladu s time, istraživači su mjerili različite pokazatelje intelektualnog

kapitala kao što su kvalifikacije, radne vještine, plaće, ulaganje u istraživanje i razvoj itd. te su

uz pomoć matematičkih modela došli do rezultata o apsolutnom pokazatelju intelektualnog

kapitala u zemljama članicama Europske unije koji su prikazali kao postotak bruto domaćeg

proizvoda. Uz ukupan apsolutni udio intelektualnog kapitala u BDP-u istraživali su se udjeli i

ljudskog kapitala, generatora sposobnosti radne snage, generatora sposobnosti obnavljane

radne snage te strukturalnog kapitala koji je uključivao istraživanje i razvoj te inovacije.

Pokazatelji prethodno spomenutih indikatora za pojedine članice Europske unije prikazani su

u Tablici 3.

Tablica 3 Intelektualni kapital u zemljama članicama Europske unije (% BDP (100 ))

Ljudski

kapital

Generator sposobnosti

radne snage

Generator sposobnosti

obnavljane radne snage

Strukturalni

kapital

Intelektualni

kapital

Austrija 30,87 28,23 2,65 1,17 32,05

Belgija 25,87 23,47 2,40 0,84 26,71

Cipar 24,19 20,3 3,89 0,14 24,32

Češka 30,32 27,94 2,38 0,59 30,91

Danska 34,36 30,82 3,54 1,44 35,80

Estonija 31,55 28,61 2,94 0,54 32,09

Finska 28,79 25,58 3,21 2,06 30,85

Francuska 26,17 23,94 2,23 0,87 27,04

Njemačka 32,09 30,63 1,75 1,20 33,28

Grčka 15,82 14,62 1,20 0,20 16,02

Mađarska 24,58 22,31 2,27 0,35 24,93

Irska 21,48 19,29 2,19 0,57 22,05

Italija 17,26 15,57 1,69 0,41 17,67

Latvija 28,49 25,39 3,10 0,23 28,75

Litva 25,60 22,66 2,94 0,31 25,90

Malta 24,71 22,94 1,76 0,78 25,49

Luksemburg 14,48 12,36 2,11 0,24 14,71

Nizozemska 28,50 26,20 2,30 1,03 29,53

Poljska 22,47 20,09 2,38 0,2 22,67

Portugal 16,82 13,84 2,97 0,29 17,10

Slovačka 22,81 20,90 1,91 0,19 23,00

Slovenija 33,71 30,30 3,41 0,7 34,41

Španjolska 18,54 16,61 1,93 0,49 19,02

Švedska 36,96 33,47 3,49 2,23 39,19

V. Britanija 37,24 34,49 2,75 0,83 38,07

24

EU 25 26,38 24,18 2,2 0,79 27,17

Izvor: Alfaro Navarro, Lopez Ruiz., Nevado Pena, 2011., str. 127

Na temelju rezultata iz prethodne tablice moguće je zaključiti kako je najmanji udio

intelektualnog kapitala u BDP-u u Luksemburgu, Grčkoj, Portugalu, Italiji i Španjolskoj dok

je najveći udio intelektualnog kapitala bio u Švedskoj, Velikoj Britaniji, Danskoj, Sloveniji i

Njemačkoj. Procjene intelektualnog kapitala u Europskoj uniji pokazala je da Sjeverna

Europa ima veći potencijal intelektualnog kapitala jer su ljudi tamo produktivniji, a podrška

tehnologije na najvišem je nivou Također, istraživanje je pokazalo kako Istočne zemlje imaju

snažan potencijal ljudskog kapitala, a da informacije o intelektualnom kapitalu treba koristiti

menadžment poduzeća za uravnoteženi razvoj strategije i gospodarski rast.

O važnosti intelektualnog kapitala u cilju stvaranja konkurentske prednosti zaključno se može

reći kako ta važnost kontinuirano raste iz dana u dan i sve više poduzeća svoje poslovanje

pokušava temeljiti na znanju i upravljanju znanjem. Od zaposlenika se traži sve veća

uključenost u poslovne procese i na njih se više ne gleda kao na pomoćni resurs koji pomaže

koordiniranju materijalnih resursa kao nosiocima konkurentske prednosti, već se na

zaposlenike gleda kao na glavni resurs koji dotične konkurentske prednosti stvara. Njihova

uključenost u poslove procese podrazumijeva davanje ideja za diferencijaciju

proizvoda/usluga na tržištu, stvaranja osjećaja pripadnosti s potrošačem kao i ostvarivanjem

osobnih kontakta s njima, a s ciljem stvaranja dodane vrijednosti u suvremenim uvjetima

poslovanja. U prilog važnosti intelektualnog kapitala u cilju stvaranja konkurentske prednosti

ide činjenica kako najrazvijenije ekonomije svijeta više od polovice bruto domaćega

proizvoda zasnivaju na znanju. Među razvijenim zemljama svijeta postoje određene razlike u

kategorizaciji intelektualnog kapitala, ali sve one u fokusu imaju ljudski, strukturalni i

potrošački kapital. Svaki od oblika intelektualnog kapitala mora biti formiran u skladu sa

strategijom poduzeća kako bi se ostvarivale što veće dodatne koristi za poduzeće. Istraživanje

među članicama Europske unije pokazalo je kako najmanji udio intelektualnog kapitala u

BDP-u je imaju zemlje Luksemburg, Grčka, Portugal, Italija i Španjolska, a zemlje koje se

mogu pohvaliti s najvećim udjelom su Švedska, Velika Britanija, Danska, Slovenija i

Njemačka.

25

4. UPRAVLJANJE INTELEKTUALNIM KAPITALOM U

TELEKOMUNIKACIJSKOJ INDUSTRIJI

Telekomunikacijska industrija doživjela je snažan rast u protekla dva desetljeća, a neki od

čimbenika koji su to poticali su digitalizacija, informatizacija, internetizacija, razvoj novih

tehnologija itd. Jedna od značajnih karakteristika za telekomunikacijsku industriju je

promjena tržišnih uvjeta odnosno razbijanje monopola i stvaranje današnjeg oligopola. Radi

kontinuiranog i sve jačeg utjecaja među konkurentima, neki teoretičari čak smatraju da je

danas tržište telekomunikacijskih usluga postalo konkurentno u nekim svojim segmentima.

(Čičin – Šain, 2011.)

Međutim, bez obzira na konkurenciju, lider u svim segmentima telekomunikacijskih usluga

(fiksna telefonija, mobilna telefonija, prijenos podataka) s najvećim udjelom na tržištu

uvjerljivo je dugi niz godina Hrvatski Telekom. Kako bi se teorijski dio rada potkrijepio i

primjerom iz prakse, u nastavku rada analizirana je strategija poduzeća te upravljanje

intelektualnim kapitalom u njemu kako bi se došlo do zaključka predstavlja li intelektualni

kapital konkurentsku prednost Hrvatski Telekom.

4.1. Strateški profil poduzeća

T-HT Grupa vodeći je davatelj telekomunikacijskih usluga u Hrvatskoj i kao takav jedini

pruža njihov puni spektar. T-HT Grupu čine članice Hrvatski Telekom, Iskon Internet d.d.,

Combis d.o.o i KDS d.o.o. Osnovne djelatnosti društva Hrvatski Telekom i drugih ovisnih

društava sastoje se od: (Hrvatski Telekom, 2012.g)

pružanja telekomunikacijskih usluga te projektiranja i izgradnje komunikacijskih

mreža na području Republike Hrvatske;

pružanje usluga fiksnih telefonskih linija te internetskih usluga, usluga prijenosa

podataka (najam vodova, Metro-Ethernet, IP/MPLS, ATM), te poslovanje s GSM i

UMTS pokretnim telefonskim mrežama.

U radu je naglasak na analizi upravljanja intelektualnog kapitala članice Hrvatski Telekoma.

26

4.1.1. Konkurentnost Hrvatskog Telekoma

Hrvatski Telekom je dioničko društvo koje se nalazi u pretežnom vlasništvu društva Deutsche

Telekom AG. Osnovano je 28. prosinca 1998. godine u Republici Hrvatskoj, a nastalo je

nakon što je poduzeće Hrvatska pošta i telekomunikacije razdvojeno na dva dionička društva,

Hrvatsku poštu i Hrvatske telekomunikacije. Naziv Hrvatske telekomunikacije d.d. kasnije je

preimenovano u Hrvatski Telekom d.d. (Hrvatski Telekom, 2012.g)

Unutar Hrvatskih telekomunikacija bilo je 2002. godine osnovano i zasebno trgovačko

društvo, HT-mobilne komunikacije d.o.o. koje je kasnije preimenovano u T-Mobile Hrvatska

d.o.o.. Ono je bilo namijenjeno pružanju usluga pokretnih telefonskih mreža. Međutim, 2010.

godine društvo T-Mobile Hrvatska d.o.o. pripojeno je društvu Hrvatski Telekom d.d,, a

poslovanje T-Coma i T-Mobilea organizirano je u jednu, maksimalno korisnički orijentiranu

organizaciju.

Hrvatski Telekom ima tri ključna segmenta usluga odnosno tri strateške poslovne jedinice i to

fiksnu telefoniju i Internet, mobilne mreže i prijenos podataka. Lider je u pružanju tih usluga,

a glavni čimbenici poslovanja su mu niska razina zaduženosti, razvijena tehnološka

infrastruktura koja omogućava daljnji razvoj cijelog niza usluga sukladno planu i prioritetima

te stručan ljudski potencijal. Međutim, iako uvažava status lidera konkurencija postaje sve

jača tako da Hrvatski Telekom itekako mora i dalje razvijati svoju strategiju ukoliko ovakav

status želi i dalje zadržati.

Što se tiče tržišta fiksne telefonije, na tom području djeluje još devet komercijalnih operatera,

a među njima su Amis Telekom, B.Net Hrvatska, H1 Telekom, Iskon, Metronet, Optima

Telekom, Primatel, Vipnet i Voljatel. Međutim, unatoč brojnosti Hrvatski Telekom u

prosincu 2012. godine na tržištu fiksne telefonije ima udjel od 64,57%, dok na nove operatere

otpada 35,43%. Unutar tih 35,43% najveći udio otpada na Optimu Telekom te se on može

smatrati vodećim alternativnim konkurentom čiji tržišni udio iznosi oko 15,43%. (HAKOM,

2012.) Na tržištu mobilne telefonije konkurencija je ipak nešto jača. Hrvatski Telekom lider je

sa svojim tržišnim udjelom od 46,78%, dok mu najveći konkurent VIP ima udjel od 38,64%.

(HAKOM, 2012.) Konkurencija na tržištu telekomunikacijske industrije prikazana je na

naredna dva grafikona.

27

Grafikon 1 Udio operatora pokretnih komunikacijskih mreža obzirom na broj korisnika

Izvor: obrada autora prema HAKOM, 2012.

Na temelju prethodnog grafikona vidljivo je kako je Hrvatski Telekom trenutno lider na

tržištu mobilne telefonije sa udjelom od 46,78%, ali vrlo blizu mu je VIP s udjelom od

38,64%. Dodatna opasnost vezana je i uz činjenicu da je Hrvatski Telekom izgubio dio

tržišnog udjela u proteklih nekoliko godina tako da mu je udjel sa 47,6% iz 2010. pao na 47%

u 2011. i još dodatno na 46,78% u 2012. Razlozi za to su sve povoljnije tarife drugih mobilnih

mreža kao što je sve popularniji u medijima Tele 2.

Međutim, Hrvatski Telekom svoju tržišnu poziciju itekako ojačava u nepokretnoj mreži

odnosno na tržištu fiksne telefonije gdje je lider s udjelom od 64,57%. Tržišni udio prema

ukupnom broju korisnika u nepokretnoj mreži prikazan je na Grafikonu 2.

Grafikon 2 Tržišni udio prema ukupnom broju korisnika u nepokretnoj mreži

64,57%

35,43%

HT novi operatori

38,64%

46,78%

14,58%

VIPnet HT Tele2

28

Izvor: obrada autora prema HAKOM, 2012.

Sa prethodnog grafikona vidljiva je dominacija Hrvatskog Telekoma u nepokretnoj mreži

naspram novih operatora. Najveći konkurent Telekomu u nepokretnoj mreži je Optima

Telekom koja ima udjel oko 11%. Međutim, kako bi se detaljnije sagledala konkurentnost

Hrvatskog Telekoma i dobila potpunija slika o poduzeću potrebno je prikazati još neke

financijske pokazatelje osim tržišnog udjela.

Kako bilanca i račun dobiti i gubitka Vipneta nisu dostupni niti na njihovoj službenoj stranici

niti na drugim Internet stranicama, napravljena je usporedba financijskih pokazatelja za

Hrvatski Telekom i Optimu Telekom. Podaci za izračun uzeti su iz bilance i računa dobiti i

gubitka za 2012. godinu dotičnih poduzeća, a financijski izvještaji dostupni su na Internet

stranici Zagrebačke burze. Usporedba financijskih pokazatelja Optime Telekoma i Hrvatskog

Telekoma za 2012. godinu prikazana je u Tablici 4.

Tablica 4 Usporedba financijskih pokazatelja Optime Telekom i Hrvatskog Telekoma za

2012. godinu

Optima Telekom Hrvatski Telekom

Dobit (gubitak) razdoblja (96,345,272 kn) 1.813.295.187 kn

Pokazatelji likvidnosti

1. Koeficijent trenutne likvidnosti

2. Koeficijent ubrzane likvidnosti

3. Koeficijent tekuće likvidnosti

4. Koeficijent financijske stabilnosti

0,04

0,16

0,17

0,66

2,01

3,08

3,16

0,73

Pokazatelji zaduženosti

1. Koeficijent zaduženosti

1,9

0,12

Pokazatelji aktivnosti

1. Koeficijent obrtaja ukupne imovine

2. Koeficijent obrtaja kratkotrajne imovine

3. Koeficijent obrtaja potraživanja

4. Trajanje naplate potraživanja u danima

1,04

6,66

6,81

53,60

0,55

1,47

6,23

58,59

Pokazatelji ekonomičnosti

1. Ekonomičnost ukupnog poslovanja

2. Ekonomičnost financiranja

0,86

0,09

1,40

1,80

Pokazatelji profitabilnosti

1. Neto rentabilnost imovine

2. Rentabilnost vlastitog kapitala

-

-

0,13

0,19

Izvor: obrada autora prema Revidiranim godišnjim financijskim izvješćima Optime Telekoma

i Hrvatskog Telekoma, 2012.

29

Na temelju podataka iz prethodne tablice vidljivo je kako je Hrvatski Telekom daleko u boljoj

financijskoj situaciji nego Optima Telekom. Ukoliko se najprije analiziraju pokazatelji

likvidnosti, kao pokazatelji koji mjere koliko je poduzeće sposobno podmirivati svoje obveze

dolazi se do sljedećih zaključaka. Za koeficijent trenutne likvidnosti poželjno je da vrijednost

bude što je veća pozitivna. Hrvatski Telekom sa svojim koeficijentom trenutne likvidnost od

2,01 daleko je u boljoj situaciji nego Optima sa koeficijentom 0,04 i to znači da je Hrvatski

Telekom sposoban, za razliku od Optime, podmirivati svoje obveze jer je vrijednost gotovine

veća od obveza. Za koeficijent ubrzane likvidnosti poželjno je da bude jednak ili veći od 1, a

za Optimu on iznosi 0,16 dok za Hrvatski Telekom iznosi 3,08. To znači da Hrvatski Telekom

ima zalihe razmjerno potraživanjima, dok su na primjeru Optime preveliki iznosi zaliha u

odnosu na potraživanja sa tržišta. Za koeficijent tekuće likvidnosti preporuča se vrijednost

jednaka ili veća od 2 što ponovno Telekom zadovoljava (3,16), a Optima je daleko ispod

poželjne vrijednosti (0,17). To znači da Telekom bilježi pozitivno povećanje kratkoročnih

obveza u odnosu na kratkotrajnu imovinu. Jedini pokazatelj likvidnosti na primjeru Optime

koji je na zadovoljavajućoj razini je koeficijent financijske stabilnosti. Poželjno je da njegova

vrijednost bude ispod 1, a na primjeru Optime on iznosi 0,66 dok za Hrvatski Telekom iznosi

0,73. To znači da su obadva poduzeća sposobna iz dugoročnih izvora financirati kratkotrajnu

imovinu, što je neophodno za održavanje likvidnosti.

Pokazatelji zaduženosti koriste se za procjenu financijskog rizika poduzeća, odnosno

pokazatelji mjere stupanj zaduženosti poduzeća. Koeficijent zaduženosti Optime iznosi 1,9

(190%), a Hrvatskog Telekoma 0,12 (12%). Preporučene vrijednost tog pokazatelja su ispod

50%. Na primjeru analizirana dva konkurenta to znači da se Optima, za razliku od Hrvatskog

Telekoma nikako ne može financirati iz vlastitih izvora i to predstavlja ogromnu financijsku

poteškoću. Taj pokazatelj gotovo je četiri puta veći od poželjne vrijednosti.

Pokazatelji aktivnosti jedini su financijski pokazatelji koji na primjeru Optime, u odnosu n

Hrvatski Telekom bilježe bolje rezultate. Koeficijent obrtaja ukupne imovine za Optimu

iznosi 1,04, a za Hrvatski Telekom 0,55 i to što znači da se ukupna imovina Optime za 1,04

puta obrne u tijeku jedne godine i da se toliko uspješno koristi imovina s ciljem stvaranja

prihoda što je pozitivan financijski pokazatelj, kao i to da se kratkotrajna imovina obrne za

6,66 puta. Koeficijent obrtaja potraživanja Optime iznosi 6,81, a za Hrvatski Telekom 6,23

što znači da si toliko kuna poslovnih prihoda poduzeća stvaraju iz jedne kune kratkoročnih

30

potraživanja što je pozitivna stavka. Također, trajanje naplate potraživanja također ide u korist

Optime jer je njoj prosječno potrebno 53,60 dana da naplati svoja potraživanja.

Pokazatelji ekonomičnosti mjere koliko se prihoda ostvari po jedinici rashoda, a poželjno je

da su njihove vrijednosti što veće, a minimalno da iznose 1. Prema ekonomičnosti poslovanja,

Hrvatski Telekom ponovno je u boljoj financijskoj situaciji nego Optima čije su vrijednosti

ispod poželjne razine što je i logičan rezultat negativnog financijskog rezultata na kraju 2012.

godine.

S obzirom da je Optima protekle godine poslovala s gubitkom, za nju nisu izračunati

pokazatelji profitabilnosti, ali pokazatelji profitabilnosti za Hrvatski Telekom su pozitivni što

znači da poduzeće uspješno posluje i ostvaruje visoke povrate na uložena sredstva.

Iz priloženih podataka, može se reći kako je Hrvatski Telekom lider na tržištu pokretne i

nepokretne mreže, s time da veći tržišni udio ima na tržištu nepokretne mreže. Glavni

konkurent na tržištu pokretne mreže mu je Vipnet, dok je na tržištu nepokretne mreže glavni

konkurent Optima Telekom. Status lidera Hrvatski Telekom može zahvaliti razvijenoj

tehnološkoj infrastrukturi, kontinuiranom ulaganju u istraživanje i razvoj, ulaganju u

diferencijaciju proizvoda te ulaganju u svoje zaposlenike. Status lidera popraćen je i

financijskim pokazateljima poslovanja koje se prvenstveno odnose na visoke razine

pokazatelje likvidnosti, ekonomičnosti i profitabilnosti, nisku razinu zaduženosti te prosječnu

razinu pokazatelja aktivnosti. Optima, kao glavni konkurent na tržištu fiksne telefonije, ima

daleko lošije financijske rezultate poslovanja koji su uglavnom ispod poželjnih vrijednosti

pojedinih financijskih pokazatelja.

4.1.2. Misija, vizija i strategija poduzeća

Svaka strateška opcija poduzeća trebala bi započinjati definiranjem misije i vizije poduzeća.

Vizija poduzeća predstavlja sliku budućnosti i ono čemu poduzeće teži, dok misija predstavlja

ono gdje je poduzeće danas. Hrvatski Telekom ima jasno definirane misiju i viziju, a one su

prikazane na Slici 6.

31

Slika 7 Vizija i misija Hrvatskog Telekoma

Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.b

Autori naglašavaju kako je potrebno da svaka vizija i misija trebaju sadržavaju neke određene

komponente. Tako vizija mora biti jasna, mora se obraćati svim interesno utjecajnim

skupinama, mora biti konzistentna s misijom poduzeća, mjerljiva i inspirativna. Misija mora

odgovoriti na pitanje tko su potrošači, koji su najvažniji organizacijski proizvodi, koja tržišta

poduzeće pokriva, koje su osnovne vrijednosti poduzeća, brine li organizacija za društvo te

smatraju li se zaposlenici vrijednom organizacijskom imovinom. Ukoliko se usporede vizija i

misija Hrvatskog Telekoma sa potrebnim komponentama dolazi se do zaključka kako one

nisu potpuno dobro koncipirane. Naime, u viziji nedostaje obraćanje interesno utjecajnim

skupinama, dok u misiji nedostaju podaci o tržištu koje se pokriva, nigdje se ne spominju

zaposlenici niti se misija osvrće na brigu poduzeća za društvo.

Što se strategije tiče, Hrvatski Telekom uglavnom širi svoje poslovanje na postojećem tržištu

na način da plasira nove proizvode ili usavršava postojeće. Stoga se može zaključiti kako je

strategija poduzeća razvojna i to ekspanzivni rast. To znači da se Telekom fokusira na razvoju

poslovnih prilika u području Interneta u pokretnoj i nepokretnoj mreži, online usluga za

korisnike, ICT-a, medija, usluga oglašavanja i inovativnih usluga na temelju unapređenja

tehnoloških i poslovnih rješenja. Dio strategije odnosi se i na natjecanje što podrazumijeva

kontinuirani fokus na postojeće poslovanje nepokretnih i pokretnih komunikacija kroz

obogaćivanje osnovnih ponuda i vrhunsku kvalitetu mreže, a dio strategije vezuje se i za

transformaciju koja se odnosi na: (Hrvatski Telekom, 2012.i)

T-HT - kompanija koja pokreće online društvo i digitalnu ekonomiju u Hrvatskoj i u regiji

VIZIJA

Komunikacija, informacija i zabava - uvijek i svuda

MISIJA

32

rast na postojećim tržištima

KONCENTRACIJA

razvoj tržišta

EKSPANZIJA

razvoj proizvoda

DIVERZIFIKACIJA

provedbu radikalne e-transformacije kroz dinamičan prelazak na online unutarnje i

vanjske poslovne procese;

provedbu sljedeće faze brige za korisnike s naglaskom na zadovoljstvo korisnika i

efikasnost organizacije;

transformaciju mreže kroz migraciju na tehnologiju u potpunosti temeljenu na IP-u i

bolju troškovnu strukturu u svim segmentima temeljnog poslovanja.

Hrvatski Telekom uglavnom na postojećim tržištima plasira nove ili poboljšanje proizvode iz

čega proizlazi kako koristi strategiju tržišne ekspanzije fokusiranu kroz rast, natjecanje i

transformaciju. Strategija Hrvatskog Telekoma prikazana je na Slici 7.

Slika 8 Strategija Hrvatskog Telekoma

Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.i i Renko, 2005.

Na temelju prethodne vidi se kako Hrvatski Telekom uglavnom plasira nove proizvode na

postojeća tržišta što se naziva strategija tržišne ekspanzije. Međutim, s obzirom na pritiske

konkurencije, Hrvatski Telekom trebao bi razmisliti i o novim oblicima strategije kao što je

npr. širenje na nova tržišta što mu je ulaskom Hrvatske u Europsku uniju olakšano radi

smanjenih izlaznih barijera iz zemlje i ulaznih barijera u druge zemlje.

POSTOJEĆI PROIZVOD NOVI PROIZVOD

POSTOJEĆA

TRŽIŠTA

NOVA

TRŽIŠTA

TRŽIŠNA EKSPANZIJA

- RAST

- NATJECANJE

- TRANSFORMACIJA

33

Zaključno se može reći kako Hrvatski Telekom shvaća važnost kvalitetnog postavljanja misije

i vizije kao osnovnih strateških smjernica i akcija. Međutim, iako su misija i vizija

konzistentne jedna s drugim postoji mjesta za njihovo poboljšanje koje se direktno odnosi na

obraćanje interesno utjecajnim skupinama te prikaz tržišta na kojima poduzeće posluje. S

obzirom na brzorastuće tržište telekomunikacijske industrije, tržišna ekspanzija dobar je

odabir strategije Hrvatskog Telekoma, ali s obzirom na sve jači intenzitet konkurencije u

industriji, poduzeće bi trebalo razmisliti o kombinaciji tržišne ekspanzije sa još nekom

strategijom kako bi se proširio ciljni segment.

4.1.3. Organizacijska struktura poduzeća

Organizacijska struktura sastavni je dio svake organizacije i kao takav predstavlja kostur

svakog poduzeća. (Organizacijska struktura i procesi, 2012.) S obzirom da organizacijska

struktura prikazuje raspored uloga i odgovornosti u nekoj organizaciji i s obzirom da se iz nje

se jasno može iščitati tko je kome odgovoran, neupitno je koliko je za poduzeće važno da

izabere adekvatan oblik organizacijske strukture. Organizacijska struktura Hrvatskog

Telekoma nije javno dostupna na službenim stranicama, a tijekom intervjua dobiven je do jam

da ni zaposlenici nisu s njome upoznati, što je izuzetno loše za poduzeće.

Općenito, organizacijska struktura Hrvatskog Telekoma je hibridna pri kojemu je primarna

organizacijska struktura funkcijska, a u nju su umetnute divizijske organizacijske jedinice

koje su pod nadzorom ureda glavnih direktora pojedinih divizija. Primarne funkcije su

Poslovne jedinice, Tehničke funkcije i Funkcije podrške i upravljanja. Na te primarne

funkcije nadodano je više divizijskih funkcija. Na Poslovne jedinice nadodan je Sektor

prodaje, marketinga, korisničkog iskustva i upravljanja multibrendovima. Na Tehničke

funkcije nadodani su Sektor za investicijsko poslovanje i operativnu podršku, za

informacijske i poslovne sustave, za infrastrukturne Telekom usluge, Sektor za razvoj sustava

mreže i usluga te Sektor za upravljanje mrežom i korisničkim uslugama. Posljednju

funkcijsku jedinicu čini Funkcija podrške i upravljanja na koju se nadovezuje Sektor za

korporativnu strategiju i poslovne inovacije, Korporativni sektor za pravne i regulatorne

poslove i pitanja tržišnog natjecanja, Sektor za razvoj novih poslovanja, Sektor za

korporativne komunikacije i odnose s investitorima te Sektor za razvoj i upravljanje sadržaja.

Organizacijska shema Hrvatskog Telekoma nalazi se na kraju rada u Prilogu 1.

34

Ovakvo organizacijsko rješenje Hrvatskog Telekoma nosi sa sobom i prednosti i nedostatke.

Kao prednosti mogu se izdvojiti racionalno i ekonomično poslovanje, postignutost ravnoteže

između centralizacije i decentralizacije, racionalna upotreba resursa što automatski dovodi do

nižih troškova kao i mogućnost postizanja ekonomije obujma. Kao nedostaci ovakvog

organizacijskog rješenja mogu se navesti sporo prilagođavanje promjenama te otežana

kontrola s vrha organizacije.

35

•niska razina zaduženosti

•razvijena tehnološka infrastruktura

•stručan ljudski potencijal i iskustvo u proizvodnji

•dobra organizacija marketinga i vodstvo u istraživanju i razvoju

•dobar marketinški informacijski sustav

•prilagodljivost promjenama i razvijena tehnologija

•pružanje svih telekomunikacijskih usluga

SNAGE

•nedorečene misija i vizija

•ograničenost u upravljanju (veliki nadzor od strane Deutsche Telkoma AG)

•viša cijena proizvoda i usluga u odnosu na neke konkurente (Tele2, Vip/Tomato, Optima i dr..)

•višak zaposlenih

•poslovne odluke koncentrirane na vrhu

•raznolikost interesa i gledišta između pojedinih funkcijskih odjela

SLABOSTI

•visoke ulazne barijere što otežava ulazak novih konkurenata

•razvoj novih načina komunikacije

•brzi rast tržišta

•poticanje društva znanja i ekonomije znanja od strane Vlade

•visok tržišni udio, odnosno liderska pozicija u telekomunikacijama

PRILIKE

•nepovoljna Vladina politika i recesija

•promjena demografskih činitelja (u Hrvatskoj stari stanovništvo, a staro stanovništvo u slabijoj mjeri koristit mobitele i internet)

•promjena ukusa potrošača (sve se više koriste mobilni telefoni nego fiksna telefonija)

•pad kupovne moći potrošača

•ograničeno i zasićeno tržište

PRIJETNJE

4.1.4. SWOT analiza Hrvatskog Telekoma

SWOT analiza jedan je od menadžerskih instrumenata koji može poslužiti prilikom

formiranja strategije, a ona kroz četiri ključna čimbenika nastoji prikazati glavne snage,

slabosti, prilike i prijetnje poduzeću. SWOT analiza na primjeru Hrvatskog Telekoma

prikazana je na Slici 8.

Slika 9 SWOT analiza Hrvatskog Telekoma

Izvor: izrada autora

36

Na temelju prikazane SWOT analize može se zaključiti kako je veći broj snaga i prilika za

Hrvatski Telekom, nego broj slabosti i prijetnji iz okruženja. Kao najvažnije prednosti

Hrvatskog Telekoma mogu se izdvojiti razvijena tehnološka infrastruktura te marketinški

stručnjaci za kvalitetnim marketinškim akcijama približavanja potrošačima. Nasuprot tome,

kao najveće slabosti poduzeća mogu se izdvojiti više cijene proizvoda/usluga u odnosu na

konkurente te već zastupljeno tržište. Toga je svjesno i samo poduzeće. Stoga su kao odgovor

na cijene konkurenata pokrenuli jeftiniju mobilnu mrežu „Bonbon“, a predviđene akcije radi

zastupljenosti tržišta su izlazak na nova tržišta kao što je već spomenuto prethodno u radu.

Zaključno, o strateškom profilu poduzeća, može se reći kako je menadžment Hrvatskog

Telekoma veoma svjestan turbulentnosti i brzih promjena u okruženju koje direktno utječu na

poslovanje, tako da on kontinuirano prati promjene i pokušava na njih proaktivno djelovati. U

skladu s time, lansira nove ili poboljšane proizvode na tržište koristeći se ekspanzivnom

strategijom. Menadžment je, također, i misiju i viziju poduzeća prilagodio brzim promjenama

na tržištu, tako da je promijenio njihovu koncepciju u protekle tri godine i u njih dodao

pojmove poput digitalne ekonomije, online društvo, komunikacija, informacija i sl., kako bi i

postavljene misija i vizija bile u skladu sa promjenama iz okruženja, ali i strategijom

poduzeća. Međutim, tim reorganizacijama trebalo bi dodati i preinake u organizacijskoj

strukturi, s obzirom da je trenutna organizacijska struktura hibridna te se teško prilagođava

promjenama, a i otežana je kontrola s vrha.

4.2.Upravljanje intelektualnim kapitalom

Kako bi se bolje razumjelo upravljanje intelektualnim kapitalom u poduzeću, objašnjeno je

zasebno upravljanje za svaki od njegovih oblika. Informacije o upravljanju intelektualnim

kapitalom prikupljene su putem primarnih i sekundarnih podataka. Prije svega, obavljen je

telefonski intervju sa zaposlenicom u Sektoru za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima

koji se nalazi unutar Funkcije podrške i upravljanja. Sama metodologija istraživanja prošla je

kroz nekoliko faza, a one su ilustrirane na Slici 9.

37

Slika 10 Metodologija prikupljanja informacija o upravljanju intelektualnim kapitalom u

Hrvatskom Telekomu

Izvor: izrada autora

Osim prikupljenih primarnih podataka, podaci su prikupljeni i sekundarnim putem i to putem

službene Internet stranice poduzeća Hrvatskog Telekoma nakon čega je napravljena analiza.

Rezultati su prikazani u nastavku rada.

4.2.1. Upravljanje ljudskim kapitalom

Unutar organizacijske strukture Hrvatskog Telekoma, ne postoji zasebni odjel koji je zadužen

za upravljanje cjelokupno svim oblicima intelektualnog kapitala, već postoje odjeli koji se

bave upravljanjem zasebno ljudskim resursima, potom nekoliko odjela vezanih uz međuodnos

poduzeća i njenih klijenata (potrošački kapital) te nekoliko odjela vezanih za davanje podrške

infrastrukturi ljudskog kapitala (strukturalni kapital).

1. kontaktirano poduzeće putem službenog i online

dostupnog maila za ljudske potencijale (hrd@t.ht.hr)

2. dobivena povratna informacija o kontakt osobi

te kontaktirana osoba u Sektoru za razvoj

kompetencija ljudskih resursa putem e-maila

3. dobiven pozitivan povratni odgovor te je uslijedio dogovor oko koncepcije intervjua

4. poslana pitanja na e-mail koja će se postaviti za

vrijeme intervjua kako bi uslijedila provjera u Odjelu za davanje informacijea za

javnost

5. dobiven e-mail o potvrdi onihpitanja na koja se smije dati odgovor te

dogovoren termin telefonskog intervjua

6. odrađen telefonski intervju

7. dobiveni određeni dokumenti na e-mail o kojima se razgovaralo (organizacijska shema,

obrazac za praćenje ljudskihresursa, shema odjela zaduženog za ljudske resurse i sl.

trajanje cijelog

procesa ≈ 23

dana

38

U Hrvatskom Telekomu za upravljanje ljudskim kapitalom zadužena je Funkcija podrške i

upravljanja unutar koje se nalazi Sektor za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima. On je

formiran od dvije službe, tri odjela i nekoliko radnih jedinica kao što je prikazano na Slici 10.

Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.f

Na temelju prethodne slike moguće je zaključiti kako organizacijska jedinica koja je zadužena

za upravljanje ljudskim kapitalom ima funkcijski oblik što znači da se podjela rada te

grupiranje i povezivanje poslova obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama, što je i

logično. Kao prednosti ovakvog organizacijskom oblika odjela zaduženih za upravljanje

ljudskim kapitalom može se navesti: (Sikavica, 2011.)

visok stupanja specijalizacije i podjele rada;

stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova;

poštovanje načela specijalizacije po poslovima;

olakšana obuka i osposobljavanje menadžera za vođenje pojedinih odjela i sektora;

Slika 11 Organizacijska struktura Funkcije podrške i upravljanja za ljudske resurse u Hrvatskom

Telekomu

SEKTOR ZA RAZVOJ I UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Služba za razvoj kompetencija

ljudskih resursa

Odjel za usluge ljudskih resursa

Radna jedinica za selekciju i

zapošljavanje

Radna jednicia za upravljanje odnosima s

predstavnicima radnika

Radna jedinica za zaštitu na radu

Radna jedinica za upravljanje radno-pravnim statusom

radnika

Odjel ljudskih resursa za podršku

poslovanju

Odjel za kompenzacije,

naknade i upravljanje

troškovima rada

Radna jedinica za obračun plaća i

naknada

Radna jedinica za kompenzacije i

upravljanje troškovima rada

Služba za strateško planiranje

ljudskih resursa

Glavni direktor za ljudske resurse

39

osiguranje čvrste kontrole;

racionalna upotreba resursa;

niski režijski troškovi.

Kako je funkcijski oblik temeljna i najjednostavnija vrsta organizacijskih oblika, logično je da

takva struktura u Telekomu stvara i određene probleme, a oni su: (Sikavica, 2011.)

sporo prilagođavanje promjenama u poslu i okolini;

rascjepkanost poslova i otežanost njihove koordinacije;

odsutnost suradnje i timskog rada menadžera;

sporo i neprimjereno odlučivanje;

nedostatak inovacija;

otežava se razvoj menadžera.

S obzirom na čitav niz nedostataka ovakvog organiziranja odjela za ljudske potencijale u

Telekomu, preporuča se njezino preoblikovanje. Danas u praksi postoji čitav niz modernih

organizacijskih oblika, ali preporuka Hrvatskom Telekomu je procesna organizacijska

struktura. Naime, s obzirom da Hrvatski Telekom posluje u turbulentnom okruženju, mora

odgovarati proaktivno na promjene i brzo lansirati nove, inovativne proizvode kako

konkurencija s nižim cijenama ne bi otela dio potrošača, kako je danas potrebno stvaranje

dodane vrijednosti i sl. procesna organizacijska struktura bila dobar izbor za poduzeće.

Naime, takav oblik potiče fleksibilnost i brzu reakciju na promjene potreba kupaca, što je

Telekomu itekako cilj. Također, procesni oblik usmjerava pozornost svih na stvaranje i

pružanje vrijednosti kupcu što je temelj poslovanja, a osim toga poboljšava se brzina i

efikasnost. Jednako tako, procesni model u najužoj je vezi s funkcijom strukturom kakva je

trenutno u poduzeću. Procesni oblik temelji se na tijeku radnog ili poslovnog procesa umjesto

na poslovnim funkcijama i time ne uklanja funkcijsku strukturu već unutar nje formira

procesne timove koji se javljaju kao struktura u strukturi. (Sikavica, 2011.)

Takav oblik fokusira se na definiranju ključnih, potpornih i upravljačkih poslovnih procesa.

U skladu s time napravljena je predložena procesna shema za Hrvatski Telekom, a ona je

prikazana na Slici 11.

40

Potreba za ljudima

obavijest o planovima

planiranje nabave

usporedba stanja s

planovima

Zapošljavanje

osiguravanje pravovaljanih

potpisanih dokumenata

uvođenje u posao

Osiguravanje zadovoljstva

obrazovanje na poslu

obrazovanje van posla

upravljanje karijerom

Izvor: izrada autora

Dobar izbor organizacijskog oblika odjela zaduženog za upravljanje ljudskim kapitalom

uvelike će olakšati upravljanje njima te povećati učinkovitost tog oblika intelektualnog

kapitala. Kao i druga poduzeća, tako je i Hrvatski Telekom sve više počeo smatrati ljudske

resurse ljudskim kapitalom, a njega tvore individualno i kolektivno znanja zaposlenih, njihove

sposobnosti, stavovi, ponašanja, iskustva, emocionalna inteligencija i sl. Da bi ljudski resursi

postali ljudski kapital za Telekom, ono mora u njih ulagati i njima adekvatno upravljati kako

KLJUČNI

PROCESI

-što-

POTPORNI

PROCESI

–kako-

MJERENJE I ANALIZA

MJERENJE I ANALIZA

Slika 12 Predložena procesna shema Sektora za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima u

Hrvatskom Telekomu

Planiranje i analiza LJP

Pribavljanje i selekcija LJ

Praćenje radne uspješnosti

Nagrađivanje

opažanje, intervju, upitnik

unutarnji i vanjski izvori informiranja

rangiranje, uspoređivanje,

ljestvice procjene, check liste

UPRAVLJAČKI

PROCESI

–uz pomoć čega- informacijski sustav administracija

41

bi zaposlenici mogli svoja znanja i sposobnosti transformirati u djela koja moraju biti

usklađena sa strategijom poduzeća o čemu je bilo govora u teorijskom dijelu rada.

Broj zaposlenika Hrvatskog Telekoma kontinuirano se smanjivao u protekle dvije godine, a

neki od razloga za to su sveprisutna recesija koja je zahvatila Hrvatsku i svijet te dodatni

razvoj infrastrukturne podrške u poduzeću čime su neki poslovi automatizirani pa su

zaposlenici na tim radnim mjestima otpušteni.

U Hrvatskom Telekomu trenutno je zaposleno 5 724 zaposlenika, a njihova spolna struktura

kao i udjeli muškaraca i žena na određenim radnim mjestima, prikazani su na Grafikonu 3.

Grafikon 3 Spolna struktura zaposlenika po hijerarhijskim razinama

Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.a

Iz prethodnog grafikona vidljiva je dominacija muškog spola na gotovo svim hijerarhijskim

razinama. 3656 zaposlenika je muškog, a 2068 ženskog spola. Jedini izuzetak je više žena

koje nose titulu operativnog direktora. Najveća neravnomjernost među spolovima je među

ukupnim brojem članova gdje 75% čine muškarci, a 25% žene.

Osim spolne strukture uobičajeno je analizirati i dobnu strukturu, a dobna struktura poduzeća

Hrvatski Telekom prikazana je na Grafikonu 4.

63 60 75 42

55 64

37 40 25 58

45 36

muškarci žene

42

Grafikon 4 Dobna struktura zaposlenika

Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.a

Što se tiče dobne strukture tiče, prikazane na prethodnom grafikonu, najveći udio zaposlenika,

njih 21% otpada na skupinu od 35 do 39 godina starosti, a potom na dobnu skupinu od 40 do

44 godina starosti. Najmanji broj zaposlenika u dobnoj strukturi otpada na zaposlenike starije

od 60 godina.

Važno je osvrnuti se i na obrazovnu strukturu zaposlenika, a na primjeru Telekoma ona je

prikazana na Grafikonu 5.

Grafikon 5 Obrazovna struktura zaposlenika

Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.a

Kao što je vidljivo sa prethodnog grafikona, najveći postotak, 52,5% otpada na zaposlenike sa

srednjom stručnom spremom, a najmanje na nižu stručnu spremu, 0,5%. Međutim, vrlo

pozitivna stavka u strukturi je visok postotak visokoobrazovanih zaposlenika koji čine 34,8%.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60+

0% 2%

11% 13%

21% 19%

14% 12%

7%

1%

KV, NSS, PKV

SSS, KV,VKV

VŠS

DR,MR, VSS

0,50%

52,50%

12,10%

34,80%

43

Menadžment Hrvatskog Telekoma sve više uočava kako su ljudi njegova najveća vrijednost, a

u prilog tome govore i brojni i učestali edukacijski programi u poduzeću. Naime, poduzeće

želi zapošljavati visokoobrazovani kadar, a već zaposleni dodatno osposobljavati kako bi si

Telekom postavio modernu, fleksibilnu i adaptabilnu menadžersku strukturu. U prilog tome

ide i kretanje broja visokoobrazovanih zaposlenika tijekom godina što je prikazano na

Grafikonu 6.

Grafikon 6 Kretanje broja visokoobrazovanih zaposlenika tijekom godina

Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.a

Kao što je vidljivo sa prethodnog grafikona, broj visokoobrazovanih zaposlenika te

zaposlenika sa višom stručnom spremom kontinuirano je rastao, dok se istovremeno

smanjivao broj zaposlenika sa srednjom stručnom spremom ili niže.

Cilj poduzeća, u vezi za ljudskim kapitalom, je ponuditi uvjete poslovanja u kojima svi

zaposlenici na najbolji mogući način ostvaruju svoj potencijal istodobno razvijaju osobnu

konkurentnost. Ulažući u razvoj zadržavaju i povećavaju, ne samo kompanijsku, već i osobnu

profesionalnu relevantnost i konkurentnost. (Hrvatski Telekom, 2012.h) U vidu obrazovanja

van posla, stručnjaci Hrvatskog Telekoma sudjeluju u mnogim međunarodnim događanjima

čime se želi proširivati njihovo znanje i iskustvo. Know how Deutsche Telekoma pomogao je

Upravi na način da je osigurao stručne menadžere i savjetnike koji rade zajedno s hrvatskim

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2000. 2005. 2010. 2013.

KV, NSS, PKV

SSS, KV,VKV

VŠS

DR,MR, VSS

44

dijelom menadžmenta Hrvatskog Telekoma. Osim toga, Deutsche Telekom pomagao je u

razvoju marketinške infrastrukture i strategije, pružio tehničku stručnost u području razvoja

mreže, uslužnih platformi i informacijske tehnologije itd. Zaključno se može reći kako se

zajedničkim radom zaposlenika Deutsche Telekoma i Hrvatskog Telekoma postiže pozitivan

sinergijski efekt.

Upravljanje ljudskim kapitalom na vrlo je visokoj razini u poduzeću, počevši od samog

pribavljanja kadra pa upravljanja karijerom. Od funkcija menadžmenta ljudskih potencijala

najbolje su razvijene funkcije analize posla i dizajna radnih mjesta, praćenja radne uspješnosti

te materijalnog i nematerijalnog nagrađivanja. Što se analize posla tiče, na razini cijelog

Hrvatskog Telekoma detaljno je napravljena analiza posla i sistematizacija, tako da se za

svaki posao i za svako radno mjesto zna koje su njegove uloge i odgovornosti. Time se je

željelo spriječiti nesuglasice oko toga što pripada kojem zaposleniku u opis posla, što točno

mora odraditi za vrijeme radnog vremena te tko će njegov rad nadgledati. Analiza posla

koristi se i prilikom zapošljavanja novog kadra na način da služi kao podloga za odabir

kandidata. Naime, najprije se pogleda za koje radno mjesto se javila potreba za

zapošljavanjem, potom što će nova osoba na tom radnom mjestu morati obavljati, a potom se

sukladno zadacima određuju kompetencije koje potencijalni zaposlenik mora imati. Na

temelju tih kompetencija donose se odluke o tehnikama i metodama selekcije, kako bi se

pribavili točno oni ljudi kakve poduzeće treba.

Osim za svako radno mjesto, i za svaki sektor općenito postoje detaljno napismeno napisane

nadležnosti i svi ti dokumenti dostupni su zaposlenicima na Intranetu u Pravilniku o

sistematizaciji radnih mjesta Hrvatskog Telekoma d.d. Primjer takve sistematizacije jednog

sektora prikazan je na Slici 12.

45

Slika 13 Nadležnosti i odgovornosti Sektora za marketing za privatne korisnike

Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.f

Kao što je napravljena sistematizacija odgovornosti pojedinih sektora, odjela, službi, tako je

napravljena i sistematizacija radnih mjesta u kojoj su prema organizacijskoj jedinici

napravljeni svi nazivi radnog mjesta unutar pojedine jedinice, klasifikacija radnog mjesta te

svrstavanje radnog mjesta u određeni platni razred. Sistematizacija radnih mjesta nalazi se na

kraju rada u Prilogu 2.

Što se tiče praćenja uspješnosti ljudskog kapitala s ciljem nagrađivanja i stvaranja osjećaja

zadovoljstva na poslu, kao i obrazovanja onih s nedovoljno dobrim radnim učinkom, praćenje

ljudi vrši se na jednogodišnjoj razini i to za one zaposlenike koji imaju sklopljene ugovore za

radna mjesta koja su sukladno Pravilniku o sistematizaciji radnih mjesta raspoređena u platne

razrede. Naime, na početku svake kalendarske godine postavljaju se individualni ciljevi

zaposlenika, a oni proizlaze i organizacijskih ciljeva. U njima se definiraju očekivani rezultati

rada zaposlenika te očekivana razina kompenzacija, a ciljevi se moraju ispuniti do kraja

nadležan je za postizanje planiranih poslovnih rezultata, posebice za prihode i maržu, za segment

privatnih korisnika

odgovoran i nadležan za razvoj i upravljanje brendom (za online segment, u suradnji sa Sektorom

za e-poslovanje)

nadležan za zadovoljstvo privatnih korisnika (za online segment, u suradnji sa Sektorom za e-

poslovanje, koji je odgovoran za online segment i aktivnosti online kanala)

definira i implementira strategiju marketinga za privatne korisnike i rukovodi izvršenjem (za online

segment, u suradnji sa Sektorom za e-poslovanje koji je odgovoran za online segment i aktivnosti online

kanala)

definira plan ponuda za privatne korisnike, definira plan za upravljanje terminalnom opremom za

privatne i poslovne korisnike (koji se usklađuje sa Sektorom za marketing za poslovne korisnike)

definira politiku cijena za proizvode i tarife za privatne korisnike te je odgovoran za kontinuirano usklađivanje sa Sektorom za marketing za poslovne

korisnike

vlasnik je baze podataka privatnih korisnika i upravlja životnim ciklusom pojedinog korisnika sa ciljanim mjerama prije i nakon svake faze životnog ciklusa, prema smjernicama iz upravljanja ponudom

definira ciljeve za prodaju i korisničku službu u suradnji sa Sektorom za korporativnu strategiju i

poslovne inovacije

nadležan za cjelokupni kompanijski budžet troška akvizicije pretplatnika i zadržavanja pretplatnika, mobilnih i fiksnih terminala te korisničke opreme

(modemi i set-top boxes uređaji)

upravlja proračunom za akviziciju i zadržavanje korisnika upravlja proračunom za marketinške

komunikacije (koji se usklađuje sa Sektorom za marketing za poslovne korisnike)

46

kalendarske godine nakon čega se gleda planirano i ostvareno. Kako bi rezultati bili što bolji,

na polugodišnjoj razini svaki zaposlenik obavlja razgovor s rukovoditeljem o tome koliko je

do sada obavio ciljeva, treba li što poboljšati i sl. Prilikom razgovora o ciljevima rukovoditelji

imaju obrasce za praćenje radne uspješnosti u koje unose podatke o individualnim ciljevima

zaposlenika. Primjer takvog obrasca nalazi se na kraju rada u Prilogu 3. Ciljevi se ocjenjuju

ocjenama 1 do 3 pri čemu 1 ima najveću važnost, a 3 najmanju. Na kraju godine, ovisno o

postignutim rezultatima, donose se odluke o stimulacijskom dijelu novčane nagrade. Koliki će

iznos biti, predlaže operativni direktor ili rukovoditelj pojedine organizacijske jedinice, a on

je direktno odgovoran nadležnom članu Uprave. Međutim, zaposlenici mogu prema

ostvarenom učinku dobiti godišnju nagradu najviše u visini dvije mjesečne plaće, dok će

najveći postotak radnika dobiti bonus u visini jedne mjesečne plaće. (Hrvatski Telekom,

2012.d)

Međutim, osim materijalnih nagrada kojima se potiče zadovoljstvo zaposlenika, Hrvatski

Telekom ima organiziran i nematerijalni sustav nagrađivanja, a on se uglavnom odnosi na

oblikovanje radnih mjesta te razvoj zaposlenika. Od alternativnih oblika dizajna radnih

mjesta, Hrvatski Telekom omogućuje svojim zaposlenicima fleksibilno radno vrijeme, rad na

daljinu i rad dijelom radnog vremena, ali takvi alternativni oblici u većini slučajeva odnose se

na zaposlenike koji rade u uredima, a u manjoj mjeri na one koji rade u Prodajnim centrima.

Menadžment Hrvatskog Telekoma tako je omogućio zaposlenicima na pojedinim

hijerarhijskim razinama da dnevno rade duže od osam sati pa da im je petak neradni dan.

Također, svi zaposlenici imaju mogućnost dolaska na posao i prijave od 7.00h do 9.00h

ujutro. Rad na daljinu omogućen je nekim informacijskim stručnjacima Hrvatskog Telekoma

s time da su tada o tome obaviješteni svi zaposlenici putem službenog e-maila. Naime, kako

informatičari moraju usklađivati vrijednosti dva informacijska sustava koja se koriste u

poduzeću (SAP i Clarify), a usklađivanje se vrši od 22 sata navečer do 7 sati ujutro, svaki

zaposlenike dobiva na mail i Intranet obavijest o tome, i vrijeme do kada moraju završiti svoj

posao i odjaviti se sa računala kako bi informatičari mogli nesmetano odraditi svoj posao od

kuće. Osim alternativnih oblika posla, zaposlenike Telekoma želi se motivirati na rad i raznim

obrazovnim programima, a neki od njih su: (Hrvatski Telekom, 2012.c)

„Znanje četvrtkom“ popularni je projekt kojim se širi znanje u poduzeću. Hrvatski

Telekom osigurava zaposlenicima vrijeme za razmjenu znanja i iskustava unutar

47

kompanije kako bi zaposlenici upoznali područja poslovanja kojima se izravno ne

bave, ali im ta znanja mogu biti vrlo korisna u svakodnevnom poslu;

„Znanjem rastemo“ je tradicionalna konferencija koju organizira Hrvatski Telekom, a

ugošćuje ugledne stručnjake i znanstvenike koji svojim idejama, razmišljanjima,

djelima, angažmanom i projektima na prepoznatljiv način pridonose i pomažu

čovječanstvu, potiču na razmišljanje ili pokreću na akciju;

razne edukacije na poslu i van posla putem radionica, predavanja, individualnih

instrukcija, mentorstva itd.

Dodatne metode kojima poduzeće ulaže u svoj ljudski kapital je briga o njihovom zdravlju na

način da im osigurava besplatne godišnje sistematske preglede za zaposlenike, tijekom cijele

godine osigurava za njih čitav niz sportskih i rekreativnih aktivnosti te je poduzeće osnovalo

Zatvoreni dobrovoljni mirovinski fond Hrvatskog Telekoma kako bi bilo omogućeno ulaganje

u mirovinu zaposlenika. Na temelju svega prethodno navedenog, razumljivo je zašto Hrvatski

Telekom slovi za jednog od najpoželjniji hrvatskih poslodavaca.

4.2.2. Upravljanje strukturalnim kapitalom

U strukturalni kapital Hrvatskog Telekoma ubrajaju se: organizacijska struktura, način rada,

upravljački podsustavi, informacijski i komunikacijski sustavi, intelektualna imovina (patenti,

autorska prava, zaštitni znakovi), inovacijski procesi odnosno ideje i istraživanje i razvoj i

drugi poslovni procesi koji povećavaju učinkovitost poslovanja (pr. ISO certifikati). (Sabau,

2012.)

O organizacijskoj strukturi već je bilo riječi u radu, ali kako organizacijska struktura

predstavlja važan strukturalni kapital poduzeća, važno je osvrnuti se i ovdje na nju. Ono što je

važno napomenuti je da je današnji oblik organizacijske strukture promijenjen početkom

2000. godine, a njome se htjelo omogućiti efikasnije i dinamičnije poslovanje pri kojoj se

organizacija od tehničke orijentacije okrenula tržišnoj. Pri gradnji adekvatnog menadžmenta

posebna se pažnja tada posvetila: (Hrvatski Telekom, 2012.a)

orijentaciji prema korisniku – korisnik je u centru aktivnosti kompanije, kao i

povećani broj usluga koje mu se nastoje prilagoditi; zadovoljan korisnik je vjeran

kompaniji;

48

razvoju ljudskog kapitala i know – how uz razvijanje motivacije zaposlenih – uz

adekvatnu organizaciju ljudski kapital se bolje alocira i koristi. Rast intelektualnog

kapitala olakšava praćenje trendova tehnologije i tržišta telekomunikacije. To utječe

na motiviranost djelatnika jer povećava njegov budući razvoj i doprinos razvoju

kompanije.

internom nivou kompetencije – boljoj operacionalizaciji i fleksibilnosti.

Neophodno je koliko je za poduzeće važno da odabere adekvatan organizacijski izbor jer

utječe na efikasnost proizvodnje, kontrolu rada u poduzeću, već je važna i za ostvarenje

misije, vizije i strategije poduzeća. Ona itekako utječe i na širenje informacija i komunikaciju

unutar poduzeća. U Hrvatskom Telekomu tijek informacija je i horizontalni i vertikalni koji je

ujedno bitan za podupiranje strategije i efikasnosti poslovanja. Dodatno, današnja

organizacija utemeljuje mikro menadžment nivo kako bi svaki zaposlenik našao optimalno

radno mjesto gdje bi dao svoj maksimum i bio svjestan važnosti timskog i koordiniranog rada,

a koji će pridonijeti boljem poslovnom rezultatu poduzeća.

U Telekomu se kontinuirano radi na poboljšavanju komunikacije unutar samog poduzeća, a u

prilog tome ide čitav niz internih biltena, službenih mailova, pravovremenim informacija na

Intranetu i sl., uz pomoć kojih se želi kvalitetno i na vrijeme obavještavati zaposlene o

akcijama u poduzeću. Hrvatski Telekom svjestan je kako je informacijska podrška bitan

element strukturalnog kapitala te intelektualnog kapitala u cjelini. U Telekomu se koriste

poznati sustavi SAP i Clarify, ali važno je napomenuti kako postoji HR-net odnosno

informatički sustav zadužen za upravljanje ljudskim resursima u Telekomu. On pokriva sve

poslovne procese koji se tiču zaposlenika i na taj način im omogućuje da sami aktivno

sudjeluju u procesu praćenja poslovnih procesa i općenito u upravljanju ljudskim resursima.

Zaposlenici nemaju pravo mijenjati svoje podatke u njemu, no mogu administrirati podatke o

godišnjim odmorima, o načinu isplate regresa koji se može isplatiti kao dodatak na osnovnu

plaću ili kao uplata u Zatvoreni dobrovoljni mirovinski fond Hrvatskih telekomunikacija d.d.

Zaposlenici Telekoma mogu uz pomoć HR-neta: (Hrvatski Telekom, 2012.e)

pristupiti svojim osobnim podacima;

pristupiti postavljenim i obavljenim ciljevima;

planirati i upravljati godišnjim odmorima i plaćenim dopustom;

49

prijaviti se na interne natječaje;

upravljati službenim putovanjima.

Također, rezultati polugodišnjeg razgovora s ciljem praćenja radne uspješnosti, o čemu je već

bilo riječi, unose se u HR-net aplikaciju tako da zaposlenik ima kontinuirano uvid u svoje

rezultate, a i dužan je potvrditi u bazi postavljene ciljeve jer se tek tada kreće u procjenu

učinka koja rezultira isplaćivanjem stimulativnog dijela plaće.( Hrvatski Telekom, 2012.d)

O upravljanju strukturalnim kapitalom u Hrvatskom Telekomu, može se reći kako

menadžment u vidu toga obavlja vrlo dobro svoju zadaću, ali još uvijek postoji mjesta za

poboljšanja. Kao pozitivne stavke upravljanja strukturalnim kapitalom može se navesti

kvalitetna informacijska podrška u poduzeću te komunikacija među zaposlenicima, kao i

komunikacija između zaposlenika i klijenata te drugih interesno utjecajnih skupina. Kao

negativne stavke, navesti treba postojeću organizacijsku strukturu koje ne odgovara u

potpunosti suvremenim uvjetima poslovanja, stoga je prijedlog reorganizacija na modernu

procesnu organizacijsku strukturu koja će omogućiti bolju efikasnost i efektivnost među

pojedinim odjelima/procesima, fleksibilnost te bolju kontrolu od strane vrhovnog

menadžmenta.

4.2.3. Upravljanje potrošačkim kapitalom

Upravljanje odnosima s potrošačima treba imati jednako važnu ulogu kao upravljanje

ljudskim kapitalom. Unutar organizacijske strukture Hrvatskog Telekoma postoje tri sektora

koji se bave određenim dijelom upravljanja potrošačkim kapitalom. To su Sektor korisničkog

iskustva, Sektor za upravljanje mrežom i korisničkim uslugama te Sektor za korporativne

komunikacije i odnose s investitorima. Svaki od odjela nadležan je za neke aspekte

upravljanja potrošačkim kapitalom, a oni su ilustrirani na Slici 13.

50

Slika 14 Upravljanje potrošačkim kapitalom

Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.f

Na temelju prethodne slike moguće je zaključiti kako je upravljanje potrošačkim kapitalom u

Hrvatskom Telekomu pomalo neorganizirano jer se svaki sektor, zadužen za pojedini oblik

upravljanja potrošačkim kapitalom, nalazi pod nadležnošću druge glavne funkcije unutar

organizacijske strukture, čime je automatski otežano nadgledanje svih triju sektora kao

cjeline. Pretpostavka je da bi funkcioniranje bilo još bolje ukoliko bi se dotične podjedinice

nalazile pod istom nadležnošću.

Za mjerenje zadovoljstva potrošača u Hrvatskom Telekomu koriste se tri vrste istraživanja i

to: (Hrvatski Telekom, 2011.)

istraživanje zadovoljstva i lojalnosti privatnih (provođenje kvartalno) i poslovnih

korisnika (provođenje na polugodišnjoj razini);

istraživanje o zadovoljstvu korisnika pojedinim kanalima prodaje za privatne i

poslovne korisnike (kvartalno provođenje);

istraživanje o zadovoljstvu korisnika uslugom tehničara (kvartalno provođenje).

Zadovoljstvo i lojalnost korisnika odnosi se na istraživanja među korisnicima o poduzeću kao

telekomunikacijom industrijom, ali i svih usluga koje su korisnici imali prilike iskusiti u

zadnjih godinu dana. Bazu za istraživanje čini reprezentativan uzorak. Zadovoljstvo korisnika

pojedinim kanalima prodaje vrši se na onim korisnicima koju su posjetili jedan od prodajnih

mjesta ili imali kontakt s nekim od prodajnih partnera u prethodnih par tjedana. Metode

Sektor za korisničko iskustvo

•definira strategiju, politike i dugoročne programe upravljanja dugoročnom vrijednosti korisnika i upravljanja odnosom s korisnicima te analizira korisničko ponašanje i zadovoljstvo korisnika

Sektor za upravljanje mrežom i korisničkim

uslugama

•osiguravaju interdisciplinarnu koordinaciju i praćenje svih strateških korporativnih razvojnih programa i operativnih projekata koji se odnose na potrošače

Sektor za korporativne komunikacije i odnose s

investitorima

•nadležan za koncept, dizajn, nadziranje i operativno provođenje procesa i aktivnosti svih sustava koji se odnose n investitore i druge interesno utjecajne skupine

51

kojima se dolazi do rezultata su putem internetskih stranica, društvenih mreža, direktnim

kontaktom, postupcima rješavanja pritužbi itd.

Jedan od načina na kojim Hrvatski Telekom upravlja potrošačkim kapitalom je i ulaganjem u

društveno odgovorno poslovanje koje je u potpunosti integrirano u dugoročnu strategiju

poduzeća. U sklopu toga, poduzeće ima razrađenu politiku zaštite okoliša, a i posluju prema

principima Global Compacta, Ujedinjenim narodima i smjernicama GRI-a. Osim toga,

Hrvatski Telekom ističe se i po brojnim sponzorstvima i donacijama kao što su projekti:

Zajedno smo jači, Zagreb film festival, Vukovar film festival, Zagreb Dox i mnoge druge

kulturne i sportske manifestacije.

Upravljanje potrošačkim, kao i ljudskim i strukturalnim, kapitalom u Hrvatskom Telekomu je

na vrlo visokoj razini i u taj segment poslovanja mnogo se ulaže. U prilog tome idu i tri tipa

istraživanja koja se provode s ciljem praćena potrošačkog kapitala, njihovim zadovoljstvom

uslugom i njihovom lojalnošću.

4.2.4. Mjerenje intelektualnog kapitala

Menadžment Hrvatskog Telekoma treba biti svjestan Sabauove usporedbe intelektualnog

kapitala s korijenom stabla (2012.), a ona kaže da su intelektualni kapital i korijen stabla

pomalo nevidljivi, ali oboje imaju izuzetno velik doprinos prilikom kvalitete rasta i razvoja.

Stoga je neophodno mjerenje intelektualnog kapitala. U godišnjim izvještajima Hrvatskog

Telekoma uočava se svijest o postojanju i važnosti ulaganja u intelektualni kapital poduzeća,

ali nažalost još se intelektualni kapital sa svojim matematičko izračunatim pokazateljima ne

interpolira u financijske izvještaje poduzeća.

Postoje razni pokazatelji o mjerenju intelektualnog kapitala, a neki od prijedloga za Hrvatski

Telekom su:

za mjerenje ljudskog kapitala – zadovoljstvo i motivacija zaposlenika, spremnost na

timski rad, vjernost kompaniji, broj zaposlenih, broj menadžera, udio žena menadžera,

prosječni radni vijek u poduzeću, broj stalno zaposlenih, udio zaposlenih mlađih od 40

godina, razina informacijske pismenosti i sl.:

za mjerenje strukturalnog kapitala – pokazatelji inovativnosti i kreativnosti, imidž,

poslovne veze, politika i sposobnost menadžmenta, broj patenata, prosječna starost

52

patenata, udio troškova i istraživanja u ukupnim troškovima, broj osobnih i prijenosnih

računala po zaposleniku, odnos administrativnih troškova po zaposleniku i IT troškova

i sl.;

za mjerenje potrošačkog kapitala – udio na tržištu, broj kupaca, odnos novih i stalnih

kupaca, udio reklamacija u prodaji, prosječno vrijeme obrade kupca, troškovi treninga

i obrazovanja po kupcu, prosječna dob kupaca, troškovi servisa ili usluge po kupcu,

broj prodajnog osoblja i sl.

U Hrvatskom Telekomu je mjerenje intelektualnog kapitala relativno dobro razvijeno, ali pri

tome se misli na mjerenje ljudskog i potrošačkog kapitala. Dodatno bi bolje trebalo razviti

mjerenje strukturalnog kapitala jer on također uvelike pridonosi stvaranju konkurentske

prednosti.

Upravljanje intelektualnim kapitalom u Hrvatskom Telekomu zasigurno je među najboljim

upravljanjima među praksama hrvatskih poduzeća. Iako ne postoji zaseban sektor zadužen

isključivo za upravljanje intelektualnog kapitala, postoji nekoliko pojedinačnih sektora koji su

zaduženi i za upravljanje ljudskim kapitalom, strukturalnim i potrošačkim. Za svaki od oblika

intelektualnog kapitala Hrvatski Telekom formirao je određene načine njihova mjerenja, a

shvaćanje intelektualnog kapitala kao vrlo važne stavke u poslovanju poduzeću donosi veliku

konkurentsku prednost.

4.3. Empirijsko istraživanje – Percepcija zaposlenika o zadovoljstvu i kvaliteti

upravljanja intelektualnim kapitalom u poduzeću

Na temelju podataka prikupljenih putem intervjua i podataka na službenoj web stranici

poduzeća, došlo se do zaključka kako je upravljanje ljudskim, strukturalnim i potrošačkim

kapitalom u Hrvatskom Telekomu na visokoj razini. U izvješćima o održivom razvoju

izuzetno je veliki naglasak na upravljanju ljudskim potencijalima i njihovom razvoju. Stoga je

bilo zanimljivo usporediti napisano sa iskustvima samih zaposlenika te doći do zaključka, iz

prve ruke, na kojoj je razini upravljanje intelektualnim kapitalom u Hrvatskom Telekomu.

53

4.3.1. Metodologija istraživanja

Deskriptivno istraživanje o percepciji zaposlenika o zadovoljstvu i kvaliteti upravljanja

intelektualnim kapitalom u Hrvatskom Telekomu provedeno je putem metode anketnog

upitnika na uzorku od 30 zaposlenika. Anketni upitnik formuliran je na Internet stranici

www.surveymonkey.com i sadržavao je 10 pitanja koja su bila različito strukturirana.

Informacije o demografskim karakteristikama ispitanika (spol, dob, radni staž i sl.) prikupila

su se putem pitanja s višestrukim izborom među kojima je ispitanik birao jedan od postojećih

odgovora. Preostale informacije vezane uz komponente upravljanja ljudskim kapitalom,

organizacijski kapital i sl. mjerile su se Likertovom ljestvicom koja je sadržavala 5 stupnjeva

(od u potpunosti se ne slažem do u potpunosti se slažem, te od potpuno nevažno do potpuno

važno. Također, neke komponente rangirale su se ocjenama 1 do 5. Anketni upitnik sa svim

pitanjima nalazi se na kraju rada u Prilogu 4.

Prvi anketni upitnik ispunila je zaposlenica s kojom je objavljen intervju. Prilikom

sastavljanja anketnog upitnika na Internet stranici formiran je link na kojem se upitnik nalazio

(http://www.surveymonkey.com/s/BJCPSPV) tako da je link poslan na e-mail, a odgovori

zaposlenice automatski su se spremali na server. Dotična osoba zamoljena je da proslijedi link

svojim radnim kolegama. Proces prikupljanja svih 30 odgovora trajao je oko 11 dana, nakon

čega je napravljena analiza podataka.

4.3.2. Rezultati istraživanja

Uzorak ispitanika činili su 30 zaposlenika u Hrvatskom Telekomu, a prvo pitanje u anketnom

upitniku odnosilo se na njihov spol. Spolna struktura ispitanika prikazana je na Grafikonu 7.

Grafikon 7 Spol ispitanika

Izvor: izrada autora

17 13

muško žensko

54

Kao što je vidljivo s prethodnog grafikona, od 30 ispitanika koji su ušli u uzorak njih 13

(43%) je bilo ženskog, a 17 (57%) muškog spola.

Drugo pitanje u anketnom upitniku odnosilo se na dob ispitanika, a dobna struktura ispitanika

prikazana je na Grafikonu 8.

Grafikon 8 Dobna struktura ispitanika

Izvor: izrada autora

Kao što je prikazano na prethodnom grafikonu, najveći broj ispitanika, njih 15 (50%), bilo je

u dobnoj skupini između 30 i 39 godina, a najmanji u skupini od 50 do 59 godina.

Nakon dobi ispitanika, putem anketnog upitnika ispitan je i radni vijek u Hrvatskom

Telekomu, a radni staž ispitanika prikazan je na Grafikonu 9.

Grafikon 9 Radni staž ispitanika u Hrvatskom Telekomu

Izvor: izrada autora

do 29 godina 30 - 39 godina 40 - 49 godina 50 - 59 godina više od 60 godina

4

15

8

3

0

do 3 godine

od 3 do 6 godina

više od 6 godina

5

19

6

55

Iz prethodnog grafikona je vidljivo kako je najveći broj ispitanika zaposleno u Hrvatskom

Telekomu između 3 i 6 godina, njih 19 (63%), a potom slijede zaposleni više od 6 godina i

zaposleni do 3 godine.

Nakon ispitanih demografskih karakteristika, ispitanici su izražavali stupanj slaganja s

navedenim tvrdnjama koje su se odnosile na upravljanje ljudskim kapitalom u Hrvatskom

Telekomu, a rezultati dobiveni istraživanjem prikazani su u Tablici 5.

Tablica 5 Stupanj slaganja ispitanika s navedenim tvrdnjama

U

potpunosti

se ne

slažem

Ne

slažem

se

Niti se

slažem niti

ne slažem

Slažem

se

U

potpunosti

se slažem

Menadžeri poduzeća kontinuirano pokušavaju

razvijati nove inovativne ideje koje bi

doprinijele razvoju poduzeća

0

0

6

13

11

Zaposlenici doprinose učinkovitosti poduzeća 0

0

1 3 26

Zaposlenici se ohrabruju i potiču da donose

svoje ideje i da dijele znanje s kolegama

1

3

5

10

18

Motivirani ste za rad u poduzeću 1 1 7 11 10 Poduzeće ulaže napore u obrazovanje

zaposlenika 0

0

2 6 22

Poduzeće potiče i cijeni timski rad 0 3 5 16 6 Imate mogućnost napredovanja u poduzeću 0 0 1 8 21 Adekvatno se nagrađeni za svoj radni učinak 0 1 4 14 11

Izvor: izrada autora

Istraživanje je pokazalo kako se većina ispitanika u potpunosti slaže da zaposlenici Telekoma

doprinose učinkovitosti poduzeća, da se ohrabruju i potiču da doprinose svoje ideje i da dijele

znanje s kolegama, a zauzvrat im poduzeće u potpunosti omogućuje obrazovanje i

napredovanje. Zaposlenici su se složili da menadžeri poduzeća kontinuirano pokušavaju

razvijati nove inovativne ideje koje bi doprinijele razvoju poduzeća, da su motivirani za rad i

adekvatno nagrađeni za radni učinak. Također, ispitanici su se složili da poduzeće cijeni

timski rad, a u prilog tome ide informacija kako se prilikom selekcije rješavaju testovi vezani

uz funkcioniranje u timu, a i čitav je niz edukacija na tu temu.

56

S obzirom da je prethodno pitanje bilo više vezano uz ljudski kapital, u narednom pitanju u

anketnom upitniku fokus je bio na strukturalnom kapitalu, odnosno organizacijskom kapitalu

kao jednom od njegovih komponenti. Rezultati su prikazani na Grafikonu 10.

Grafikon 10 Odgovori ispitanika vezani uz organizacijski kapital

Izvor: izrada autora

Istraživanje je pokazalo kako većina ispitanika, njih 17 (75%), nije upoznata sa

organizacijskom strukturom poduzeća, a i izjednačeni je broj onih koji znaju kome je njihov

odjel odgovoran i tko nadgleda njihov rad i onih koji to ne znaju. Ovakvi pokazatelji su loši i

ovo je definitivno područje u kojem menadžment mora napraviti promjene. Međutim,

pozitivne stvari vezane uz organizacijski kapital su činjenica da većina zaposlenika točno

znaju koji je njihov opis posla (70%), da imaju dovoljno vremena za njihovo obavljanje

(60%) te da znaju koje su im vještine prilikom toga potrebne (83%). Osim toga, izuzetno

dobar pokazatelj je taj da većina ispitanika (73%) ne bi željela promijeniti svoje radno mjesto

što znači da su na njemu zadovoljni.

Putem anketnog upitnika istražene su i prosječne ocjene zadovoljstva zaposlenika u poduzeću,

a dobivene prosječne ocjene prikazane su u Tablici 6.

8

13

21

18

25

3

17

13

6

3

3

22

5

4

3

9

2

5

Da li ste upoznati sa organizacijskom strukturom poduzeća?

Znate li točno kome je u organizaciji odgovoran Vaš odjel i tko nadgleda Vaš rad?

Znate li koji je točan i precizan opis Vašeg posla?

Imate li dovoljno vremena za obavljanje poslova koji se od Vas očekuju?

Da li ste upoznati s vještinama koje Vam trebaju za obavljanje posla na Vašem radnom mjestu?

Da li bi voljeli promijeniti svoje radno mjesto?

da ne nisam siguran/na

57

Tablica 6 Prosječne ocjene zadovoljstva zaposlenika

(1-najniža ocjena, 5-najviša ocjena) Prosječna ocjena

Zadovoljstvo poslom 4,1

Zadovoljstvo odnosom sa svojim radnim kolegama 4,6

Zadovoljstvo odnosom nadređenih prema zaposlenicima 3,6

Zadovoljstvo komunikacijom unutar poduzeća 4,4

Mogućnost računanja na pomoć kolega u poslu 3,8

Mogućnost računanja na pomoć nadređenih u poslu 2,9

Izvor: izrada autora

Vezano uz zadovoljstvo zaposlenika, istraživanje je pokazalo kako su, cjelokupno gledano,

najzadovoljniji sa odnosom sa svojim radnim kolegama i komunikacijom u poduzeću, a

najmanje su zadovoljni mogućnošću računanja na pomoć nadređenih u poslu. Rezultati u

obliku prosječnih ocjena prikazani su u Tablici 5.

Nakon što su dobivene prosječene ocjene zadovoljstva zaposlenika, zanimljivo je bilo istražiti

komponente s kojima su ispitanici najviše zadoovljni na poslu, a rezultati su prikazani na

Grafikonu 11.

Grafikon 11 Komponente s kojima su ispitanici najviše zadovoljni na poslu

Izvor: izrada autora

status

nematerijalno nagrađivanje

menadžment cijeni Vaš trud

materijalno nagrađivanje

mogućnost napredovanja

sigurnost radnog mjesta

međuljudski odnosi

radni uvjeti

plaća

1

2

4

6

8

12

12

16

29

58

Što se tiče pojedinačnih komponenti s kojima su zaposlenici zadovoljni, plaće su uvjerljivo na

prvome mjestu. Potom su najzadovoljniji sa radnim uvjetima te međuljudskim odnosima i

sigurnosti radnim mjestom. Prilikom tog pitanja ispitanicima se nudila mogućnost odabira tri

komponente s kojima su najzadovoljniji.

Motivacija je jedan od ključnih čimbenika koji vode radnoj uspješnosti zaposlenika, a što će

motivirati zaposlenike može se itekako razlikovati od osobe do osobe. Stoga je zanimljivo

analizirati koji su motivatori zaposlenicima Telekoma važni na poslu. Odgovori ispitanika

prikazani su u Tablici 7.

Tablica 7 Važnost motivatora na poslu

Potpuno

nevažno

Nevažno Niti važno

niti nevažno

Važno Potpuno

važno

novac 0 0 1 2 27

osjećaj osobnog postignuća 0 0 3 16 21

uvažavanje od strane

nadređenih

0 0 2 9

19

pohvale 0 1 6 17 6

podrška 0 0 5 13 12

mogućnost stjecanja iskustva 0 3 6 9 12

mogućnost napredovanja 0 0 3 5 20

pozitivna radna atmosfera 0 1 0 4 26

dobar tim suradnika 0 0 1 4 25

stil rukovođenja 0 2 13 11 4

raznovrsnost poslovnih

aktivnosti

0 0 5 11 14

dobra komunikacija 1 1 2 3 23

prihvaćanje kulturnih razlika 2 3 17 5 3

Izvor: izrada autora

Zaposlenici Hrvatskog Telekoma čitav niz motivatora smatraju potpuno važnima, no

zanimljivo je vidjeti za koje se najveća većina njih složila. Na prvom mjestu motivatora

uvjerljivo je novac, a oko toga se složilo 27 od 30 ispitanika (90%), Na drugom mjestu

potpuno važnih motivatora nalazi se pozitivna radna atmosfera, a na trećem je dobar tim

suradnika. Najmanje važnim motivatorima ispitanici smatraju prihvaćanje kulturnih razlika i

stil rukovođenja, iako to nisu ocijenili kao (potpuno) nevažno već niti važno niti nevažno.

59

S obzirom da odlazak kvalitetnih ljudi iz poduzeća itekako predstavlja veliki trošak za

poduzeće, zanimljivo je bilo istražiti mogućnost odlaska ispitanika iz Hrvatskog Telekoma, a

rezultati su prikazani na Grafikonu 12.

Grafikon 12 Mogućnost odlaska iz poduzeća

Izvor: izrada autora

S obzirom na prethodne rezultate o zadovoljstvu poslom, logična je i činjenica da najveća

većina ispitanika (njih 22 odnosno 73%) ne bi voljeli prijeći u novo poduzeće. Također, ne bi

voljeli raditi manje za manju plaću, ali bi zato voljeli raditi više za veću plaću.

U teorijskom dijelu rada donesen je subjektivni zaključak o razvijenosti pojedinih funkcija

menadžmenta ljudskih potencijala u Hrvatskom Telekomu, a na Slici 14 prikazane su

prosječne ocjene razvijenosti funkcija prema mišljenju ispitanika.

Slika 15 Razvijenost funkcija ljudskih potencijala u poduzeću (prosječna ocjena)

Izvor: izrada autora

Da li bi voljeli raditi više za veću plaću?

Da li bi voljeli raditi manje za manju plaću?

Da li bi voljeli prijeći u neko novo poduzeće?

19

7

3

6

16

22

5

7

5

nisam siguran/na ne da

analiza posla (4,6)

obrazovanje i razvoj (4,2)

praćenje radne uspješnosti (4,1)

nematerijalno nagrađivanje (3,8)

materijalno nagrađivanje (3,4)

60

Zaposlenici Hrvatskog Telekoma smatraju kako je od svih funkcija ljudskih potencijala u

poduzeću najbolje razvijena analiza posla i njoj su dali prosječnu ocjenu 4,6. Na drugome

mjestu po razvijenosti nalazi se obrazovanje i razvoj (4,2), a na trećem praćenje radne

uspješnosti (4,1). Što se nagrađivanja tiče, ispitanici smatraju da je nematerijalno

nagrađivanje bolje koncipirano i razvijeno (3,8) nego materijalno nagrađivanje (3,4).

Kako je u teorijskom dijelu rada na temelju prikupljenih sekundarnih podataka donesen

zaključak o kvalitetnom upravljanju pojedinih oblika intelektualnog kapitala u Hrvatskom

Telekomu, zanimljivo je bilo analizirati i mišljenje o upravljanju od strane zaposlenika.

Zaključno se može reći kako su i zaposlenici vrlo zadovoljni situacijom na radnom mjestu,

motivirani su za rad jer menadžment ulaže velike napore u to. Prati njihovu radnu uspješnost,

adekvatno ih nagrađuje, a u prilog tome ide i činjenica kako 22 od 30 ispitanika ne bi

promijenila svoje radno mjesto, a isti broj ispitanika ne bi ni voljelo prijeći u neko novo

poduzeće.

4.3.3. Korištenje nalaza istraživanja u odlučivanju

Istraživanje je pokazalo kako su zaposlenici vrlo zadovoljni svojim poslom u Hrvatskom

Telekomu, i iako postoji veliki broj pozitivnih stvari upravljanja ljudima, ipak ima potrebe za

poboljšanjima. Prije svega, nimalo nije dobro da većina zaposlenika nije upoznata sa

organizacijskom strukturom poduzeća jer to znači da zaposlenici nemaju uvida i ne znaju o

vezama i odnosima između činilaca proizvodnje, a automatski time gubi se efikasnost i

otežano je postizanje maksimalnog učinka uz što manju upotrebu resursa. Također,

zaposlenici ne znaju kome je točno njihov odjel odgovoran i tko nadgleda njihov rad. Stoga bi

zaposlenike trebalo o tome educirati.

Druga mogućnost poboljšanja vidljiva je u koncepciji materijalnog nagrađivanja. Naime,

istraživanje je pokazalo kako je najveći motivator novac, stoga je važno djelovati u tome

smjeru. U Hrvatskom Telekomu postoji novčana stimulacija u visini dvije mjesečne plaće, o

čemu je bilo riječi u radu, ali ona se dobiva jednom godišnje čime očito zaposlenici nisu

zadovoljni. Stoga bi menadžment ljudskih potencijala trebao razmisliti o manjim, ali češćim

novčanim iznosima, što bi zaposlenike možda još više motiviralo na trud i poboljšavalo radni

učinak. U vidu toga, Hrvatski Telekom mogao bi iskoristiti činjenicu da bi većina zaposlenika

radila više za veću plaću.

61

Bez obzira na činjenicu da je upravljanje intelektualnim kapitalom u Hrvatskoj na puno lošijoj

razini nego među drugim članicama Europske unije i Europe, može se reći kako je Hrvatski

Telekom jedno od poduzeća koje takav prosjek pokušava popraviti, a i u kojem se vidi zaista

veliki pomak u upravljanju intelektualnim kapitalom.

62

5. ZAKLJUČAK

Pojam intelektualnog kapitala ima dugu tradiciju proučavanja, a prvi tragovi same teorije

intelektualnog kapitala mogu se pronaći još iz doba merkantilizma i klasične političke

ekonomije. Bez obzira na tako dugu tradiciju, sama koncepcija praćenja poslovanja koja se

temelji na intelektualnom kapitalu razvijena je tek u proteklom desetljeću. Tijekom godina,

čitav je niz teoretičara koji su doprinijeli razvoju teorije intelektualnog kapitala kao što su

Scotta R. Sweetland, Frederick Taylor, Michael Polanyi, Robert Solow, Paul Romer i mnogi

drugi. S obzirom na dugogodišnju tradiciju proučavanja, u literaturi je moguće pronaći čitav

niz različitih, a istovremeno sličnih definicija intelektualnog kapitala. Međutim, bez obzira na

različite definicije, svi teoretičari se slažu kako je intelektualni kapital ključni čimbenik za

stvaranje konkurentske prednosti. Nova vrijednost za poduzeće stvara se upravo

proširivanjem tijeka znanja unutar poduzeća i transformacijom tog znanja u vrijednosti koja

poprima oblike ljudskog, strukturalnog i potrošačkog kapitala. Svaki od oblika intelektualnog

kapitala sadrži čitav niz komponenti. Tako ljudski kapital čine sposobnosti i kompetencije

zaposlenika, motivacija, odnosi i vrijednosti itd. Strukturalni kapital čine organizacijski i

inovacijski kapital, intelektualna imovina, poslovna inteligencija, rukovođenje i sl., dok

potrošački kapital čine korisnički kapital, tržišni potencijal, baze podataka o klijentima,

međuodnos javnosti i poduzeća itd.

Tijekom vremena se promijenio način poslovanja poduzeća te su se poduzeća s masovne

proizvodnje, temeljene na materijalnim resursima kao glavnim izvorima konkurentske

prednosti, okrenula marketinškoj koncepciji koja je usmjerena na potrošača, zadovoljavanje

njegovih potreba i želja. Menadžment poduzeća prihvatio je takvu promjenu poduzetničke

orijentacije jer su uvidjeli da ona donosi financijski uspjeh, što ujedno i jest konačni cilj

poslovanja poduzeća. U skladu s time, poduzeća pokušavaju ostvariti što jači osobni kontakt s

potrošačem, osjećaj pripadnosti i sl., a zauzvrat žele dobiti lojalnog potrošača. Kao dobra

podloga za takvu marketinšku orijentaciju služi ekonomija temeljena na znanju koja se

fokusira na konkurenciju na globalnoj razini, kao komponente diferencijacije koristi znanje,

inovacije i kvalitetu, a sve to popraćeno je digitalnom komunikacijom, internetizacijom i

virtualizacijom. Takvi novi trendovi potiču kontinuirano ulaganje u intelektualni kapital, a

poduzeća sve više počinju formirati odjele unutar svoje organizacijske strukture namijenjene

njegovom upravljanju. Važnost intelektualnog kapitala proizlazi i iz potrebe da bude usklađen

sa strateškim opcijama samog poduzeća. Naime, da bi se bilo koja strategija poduzeća mogla

63

provesti, potreban je ljudski kapital što povlači za sobom i ostale oblike intelektualnog

kapitala. U Hrvatskoj se intelektualni kapital nije toliko istraživao kao u zemljama Europske

unije, ali očekuje se da će istraživanja na tu temu biti sve izraženija. Jedno od mnogobrojnih

istraživanja o intelektualnom kapitalu u članicama Europske Unije je pokazalo kako Sjeverna

Europa ima veći potencijal intelektualnog kapitala jer su ljudi tamo produktivniji, a podrška

tehnologije na najvišem je nivou. Dodatno, istraživanje je pokazalo kako istočne zemlje imaju

snažan potencijal ljudskog kapitala, a da informacije o intelektualnom kapitalu treba koristiti

menadžment poduzeća za uravnoteženi razvoj strategije i gospodarski rast.

Kako bi se teorijski dio rada potkrijepio i primjerom iz prakse, rad je obuhvatio i analizu

upravljanja intelektualnim kapitalom u telekomunikacijskoj industriji i to na primjeru

poduzeća Hrvatskog Telekoma. Hrvatski Telekom je dioničko društvo koje se nalazi u

pretežnom vlasništvu društva Deutsche Telekom AG i vodeći je pružatelj telekomunikacijskih

usluga u Hrvatskoj, a njegova djelatnost vezana je uz tri segmenta i to fiksnu telefoniju i

Internet, mobilne mreže i prijenos podataka. Hrvatski Telekom lider je na hrvatskom tržištu u

sve tri kategorije, ali najbolju tržišnu poziciju ima kod fiksne telefonije. Naime, Hrvatski

Telekom je prošle godine u telekomunikacijskoj industriji u segmentu fiksne telefonije imao

gotovo dvotrećinski tržišni udjel dok je preostalih devet komercijalnih operatera činilo nešto

više od trećine tržišnog udjela. Među tim komercijalnim operaterima, najveći konkurent

Hrvatskom Telekomu u segmentu fiksne telefonije je Optima Telekom s udjelom od oko

desetine tržišta. Nešto slabiji tržišni udio, ali još uvijek vodeći, Hrvatski Telekom ima u

segmentu mobilne telefonije. Tu Hrvatski Telekom drži gotovo polovicu tržišnog udjela, a

njegovi najveći konkurenti Vipnet nešto više od trećine te Tele2 ostatak tržišnog udjela.

Strategija koju Hrvatski Telekom koristi je strategija tržišne ekspanzije koja podrazumijeva

lansiranje na postojeća tržišta nove i/ili poboljšane proizvodne linije. S obzirom na

turbulentnost okruženja, kontinuirane promjene te samu rizičnu strategiju poduzeća,

organizacijska struktura nije dobro formirana jer se teško prilagođava promjenama i nije

dovoljno fleksibilna. Naime, Hrvatski Telekom trenutačno ima hibridni organizacijski oblik

strukture pri kojemu je primarna organizacijska struktura funkcijska, a u nju su umetnute

divizijske organizacijske jedinice. Primarne funkcije su Poslovne jedinice, Tehničke funkcije i

Funkcije podrške i upravljanja, a na te funkcije je nadodano više divizijskih funkcija kao što

su sektor prodaje, marketinga, korisničkog iskustva, sektor za investicijsko poslovanje i

operativnu podršku, za informacijske i poslovne sustave itd. Unatoč nedovoljno prilagodljivoj

organizacijskoj strukturi, poduzeće Hrvatski Telekom ima čitav niz snaga koje mu pomažu u

64

poslovanju. Prije svega to su niska razina zaduženosti i razvijena tehnološka infrastruktura,

stručan ljudski potencijal i iskustvo u proizvodnji, dobra organizacija marketinga i vodstvo u

istraživanju i razvoju, dobar marketinški informacijski sustav, dobra reputacija itd. Osim toga,

ukoliko bi poduzeće iskoristilo neke od prilika iz okruženja, moglo bi ojačati svoj trenutni

položaj na tržištu. Neke od prilika koje stoje na raspolaganju poduzeća kao izazov su rast i

razvoj tržišta, visoke ulazne barijere što otežava ulazak novih konkurenata, Vladine mjere

poticanja društva znanja i ekonomije znanja itd. Međutim, kako i sve gotovo uvijek ima i

negativne strane, tako i Hrvatski Telekom karakteriziraju određene slabosti koje ga

ograničavaju u poslovanju. Kao najvažnije slabosti mogu se navesti nedorečene misija i

vizija, ograničenost u upravljanju radi velikog nadzor od strane Deutsche Telkoma AG, viša

cijena proizvoda i usluga u odnosu na neke konkurente, višak zaposlenih, ograničeno i već

zastupljeno tržište itd. Međutim, osim prethodno navedenog ograničenja u poslovanju

predstavljaju i određene prijetnje s kojima se Hrvatski Telekom susreće, a kao najvažnije

mogu se izdvojiti nepovoljna vladina ekonomska politika i recesija, promjena ukusa

potrošača, pad kupovne moći potrošača itd. Stoga poduzeće mora svoje strateške odluke

donositi u skladu s prilikama i prijetnjama iz okruženja.

Upravljanje intelektualnim kapitalom u Hrvatskom Telekomu vrlo je dobro razvijeno. Iako ne

postoji zaseban odjel zadužen za upravljanje, unutar poduzeća postoji nekoliko odjela

zaduženih za upravljanje pojedinim oblicima intelektualnog kapitala. Tako je za upravljanje

ljudskim kapitalom zadužena Funkcija podrške i upravljanja unutar koje se nalazi Sektor za

razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima, a on je zadužen za gotovo šest tisuća trenutno

zaposlenih radnika u Hrvatskom Telekomu. Od ukupnog broja zaposlenika, prevladava muški

spol s dvotrećinskim udjelom dok na ženski spol otpada trećina zaposlenih, a a prevladavaju

zaposlenici u drugoj polovici tridesetih godina života. Što se tiče upravljanja ljudskim

kapitalom, u Hrvatskom Telekomu najbolje su razvijene funkcije analize posla, praćenja

radne uspješnosti te materijalnog i nematerijalnog nagrađivanja. Naime, na razini cijelog

poduzeća detaljno je napravljena analiza posla i sistematizacija, tako da se za svaki posao i za

svako radno mjesto zna koje su njegove uloge i odgovornosti te tko prati radnu uspješnost

zaposlenika na određenom radnom mjestu. Detaljno praćenje radne uspješnosti zaposlenika

odvija se jednom godišnje na način da se na početku postavljaju ciljevi koje zaposlenik treba

ispuniti do kraja kalendarske godine. Na polugodišnjoj razini obavljaju se individualni

razgovori s rukovoditeljima o trenutno ispunjenim ciljevima te se predlažu eventualno mogući

uvjeti poboljšanja radne učinkovitosti. Praćenje radne uspješnosti je važno kako bi se

65

zaposlenici mogli adekvatno materijalno i nematerijalno nagraditi. Materijalne nagrade,

stimulacija u novcu, isplaćuje se jednom godišnje i može biti u visini maksimalno tri plaće,

dok je čitav niz nematerijalnih oblika nagrađivanja kao što su oblikovanje radnih mjesta,

razvoj zaposlenika, fleksibilno radno vrijeme, rad na daljinu, rad dijelom radnog vremena itd.

Što se upravljanja strukturalnim kapitalom tiče, i ono je na visokoj razini, a kao najveće

prednosti može se izdvojiti informacijska podrška te komunikacija unutar poduzeća. Nešto

lošija stavka je oblik organizacijske strukture poduzeća koji bi iz hibridne se trebao

preoblikovati u neki oblik modernije organizacijske strukture kao što je npr. procesna.

Upravljanje potrošačkim kapitalom također je na visokoj razini, a za njegovo upravljanje

zadužena su tri sektora i to sektor korisničkog iskustva, sektor za upravljanje mrežom i

korisničkim uslugama te sektor za korporativne komunikacije i odnose s investitorima.

Sektori provode kontinuirana istraživanja o zadovoljstvu potrošača proizvodima i uslugama,

njihovom stupnju lojalnosti i slično.

Kako se ne bi donosili samo subjektivni zaključci o upravljanju intelektualnim kapitalom u

Hrvatskom Telekomu, provedeno je i primarno istraživanje na uzorku od 30 zaposlenika

metodom anketnog upitnika. Na samom početku istraživanja bile je postavljena osnovna

hipoteza. Ona je glasila: znanstveno utemeljenim spoznajama moguće je dokazati da se

upravljanjem intelektualnim kapitalom poboljšava konkurentnost poduzeća u

telekomunikacijskoj industriji. Ova hipoteza je potvrđena i na konkretnom primjeru poduzeća

Hrvatski Telekom d.d. jer je to poduzeće odlučno u namjeri da kroz poboljšavanje

intelektualnog kapitala i iskorištavanje intelektualnog potencijala ostvaruje iznadprosječne

rezultate na hrvatskom tržištu telekomunikacija. Ovo poduzeće je već dugi niz godina, po

svim pokazateljima uspješnosti, vodeće poduzeće u području telekomunikacija na teritoriju

Republike Hrvatske, a tu poziciju, u velikoj mjeri, zahvaljuje i konstantnom ulaganju u razvoj

intelektualnog kapitala.

Ulaskom Hrvatske u Europsku Uniju, radnom kontingentu Hrvatske itekako se olakšala

mogućnost odlaska u europske zemlje, a tu praksu počeo je slijediti čitav niz mladih,

visokoobrazovanih ljudi. Za razvoj hrvatskog gospodarstva veoma je važno zadržati mlade,

talentirane ljude te je stoga od presudne važnosti da i druga hrvatska poduzeća shvate važnost

upravljanja intelektualnim kapitalom i time u konačnici pridonesu i svom organizacijskom

uspjehu.

66

POPIS LITERATURE

KNJIGE

1. Babić, M., Frančišković, I. 2011., Menadžment intelektualnog kapitala osiguravajućeg

društva, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka

2. Brooking, A., Motta, E. A. 1996., A taxonomy of intellectual capital and a methodology

for auditing it, McMaster University, Ontario

3. Brunsko Z. Intelektualni kapital u funkciji razvoja suvremenog gospodarstva u Sundać

D. 2002., Znanje - temeljni ekonomski resurs, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka

4. Buble, M. 2005., Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb

5. Edvinsson, L. 2003., Korporacijska longituda, Differo, Zagreb

6. Hill, G. R., Jones, C. W. L. 1992., Strategic Management – AnIntegratedApproach,

Hougton Mifflin Company, Boston

7. Kerner, H. F. 1997., Osobna i strukturalna strana intelektualnog kapitala, Ekonomija,

Zagreb

8. Mrša, J., Nekić, M. Vrednovanje intelektualnog kapitala u Sundać, D. ur. 2002., Znanje

– temeljni ekonomski resurs, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci, Rijeka

9. Renko, N. 2005., Strategije marketinga, Naklada Ljevak, Zagreb

10. Sikavica, P. 2011., Organizacija, Školska knjiga, Zagreb

11. Srića, V., Spremić, M. 2000., Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha,

Sinergija, Zagreb

12. Sundać, D. 2009., Intelektualni kapital: temeljni čimbenik konkurentnosti poduzeća,

Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva, Zagreb

13. Thompson, A. A. , Strickland, A. J. 1987., Startegic Management: Concepts and Cases,

FourthEdition, Business Publicitation, Texas

14. Topić, Ž., Primjena intelektualnog vlasništva kao razvojnog resursa – ekonomika i

menadžment intelektualnog vlasništva u Adamović, J. i suradnici 2006., Hrvatsko pravo

intelektualnog vlasništva u svjetlu pristupa Europskoj uniji, Narodne novine d.d, Zagreb

15. Vujić, V. 2004., Menadžment ljudskog kapitala, Fakultet za turistički i hotelski

menadžment Opatija, Rijeka

67

ČLANCI

16. Alfaro Navarro, J. L., Lopez Ruiz, V. R., Nevado Pena, D. 2011., 'Estimation of

intellectual capital in the European Union using a knowledge model', Zbornik radova

Ekonomskog fakulteta u Rijeci: časopis za ekonomsku teoriju i praksu, vol. 29, br. 1, str.

109-132.

17. Conner, K. R., Prahalad, C. K. 1996., 'A Resource-Based Theory of the Firm:

Knowledge versus Opportunism', Organization Science, vol. 7, br. 5, str. 477-501.

18. Čičin – Šain, D. 2011., 'Oligopol na tržištu telekomunikacijskih usluga u Republici

Hrvatskoj', Oeconomica Jadertina, vol. 1, br. 1, str. 57-75.

19. Džubur, S. 2003., 'Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju', Naše more:

znanstveno stručni časopis za more i pomorstvo, vol. 50., br. 1-2., str. 44-49.

20. Đula, Lj. 2010., 'Upravljanje znanjem: trendovi i izazovi', Ekonomski vjesnik, br. 1, str.

224-238.

21. Karaman Aksentijević, N., Ježić, Z., Đurić, K. 2008., 'Upravljanje ljudskim

potencijalima kao pretpostavka inovativnosti i uspješnosti poslovanja', Informatologia,

Vol. 41., Br. 1., 2008., str. 46-50.

22. Knego, N., Hulenić, D. 2007., 'Poslovna izvrsnost i efikasnost intelektualnog kapitala',

Poslovna izvrsnost, vol. 1, br. 2, str. 9-28.

23. Kolaković, M. 2003, 'Teorija intelektualnog kapitala', Ekonomski pregled, vol. 54, br. 1-

2, str. 925-944.

24. Kuka, E. 2011., 'Menadžment ljudskih resursa', Praktični menadžment, stručni časopis

za teoriju i praksu menadžmenta, vol. 2, bro. 3, str. 64-66.

25. Naidenova, I., Oskolkova, M. 2012., ' Interaction Effects of Intellectual Capital in

Company's Value Creation Process', Proceedings of the European Conference on

Intellectual Capital, vol. 1, br. 1., str. 314-320

26. Sabau, R. M. 2012., 'The Intelectual Capital In Knowledge-Based Society And

Economy', The Journal of the Faculty of Economics – Economic, vol. 1, br. 1, str. 1072-

1080.

27. Sundać, D., Fatur, I. 2004., 'Intelektualni kapital - čimbenik stvaranja konkurentskih

prednosti logističkog poduzeća', Ekonomski pregled, vol. 55, br. 1-2, str. 85-96.

28. Sweetland, S. R. 1996., 'Human Capital Theory: Foundations of a Field of Inquiry',

Review of Educational Research, vol. 66, br. 3, str. 341-360.

29. Wiig, K. M. 1999., 'What future knowledge management users may expect', Journal of

Knowledge Management, vol. 3, br. 2, str. 155-166.

68

30. Zelenika, R., Pupovac, D. 2001., 'Intelektualni kapital - razvojni resurs logističkih

kompanija za 21. stoljeće', Ekonomski pregled, vol. 52, br. 9-10, str. 1034-1052.

OSTALI IZVORI

31. Babić, M. 2009., Intelektualni kapital u funkciji unaprjeđenja korporativnog imidža

uslužnih djelatnosti, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka

32. HAKOM, 2010., Godišnje izvješće o radu Hrvatske agencije za poštu i elektroničke

komunikacije za 2010. godinu, pogledano 06.08.2013., dostupno na www.hakom.hr

33. Hrvatski Telekom, 2012.a, Godišnji izvještaj T-HT-a, Zagreb

34. Hrvatski Telekom, 2011., Izvješće o održivosti za 2011. godinu, pogledano 07.08.2013.,

dostupno na: www.t.ht.hr

35. Hrvatski Telekom, 2012.b, Misija i vizija T-HT-Grupe, pogledano 07.08.2013., dostupno

na: www.t.ht.hr

36. Hrvatski Telekom, 2012.c, Pogodnosti koje svi osjećamo, pogledano 07.08.2013.,

dostupno na: www.t.ht.hr

37. Hrvatski Telekom, 2012.d, Pravilnik o nagrađivanju T-HT-a, Zagreb

38. Hrvatski Telekom, 2012.e, Pravilnik o praćenju radne uspješnosti zaposlenika T-HT-a,

Zagreb

39. Hrvatski Telekom, 2012.f, Pavilnik o sistematizaciji radnih mjesta T-HT-a, Zagreb

40. Hrvatski Telekom, 2012.g, Profil Grupe, pogledano 07.08.2013., dostupno na:

www.t.ht.hr

41. Hrvatski Telekom, 2012.h, Razvoj zaposlenika, 2012., pogledano 07.08.2013., dostupno

na: www.t.ht.hr

42. Hrvatski Telekom, 2012.i, Strategija T-HT-Grupe,pogledano 07.08.2013., dostupno na:

www.t.ht.hr

43. Jelčić, K. 2003, Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u tvrtkama, Hrvatska

gospodarska komora, CIK, Zagreb

44. Sladoljev, J., Šišara, J., Boban, M.: Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju povećanja

konkurentnosti poduzeća, pogledano 03.08.2013., dostupno na: http://www.vus.hr/

45. Turkalj, Ž. 2005., Organizacijska struktura i procesi, pogledano 13.08.2013., dostupno

na: http://www.efos.unios.hr/

69

POPIS SLIKA

Naziv slike broj stranice

Slika 1 Sastavni elementi Romerovog modela teorije rasta .....................................................6

Slika 2 Osnovna struktura intelektualnog kapitala ...................................................................9

Slika 3 Podskupine intelektualnih oblika kapitala ................................................................. 11

Slika 4 Stvaranje vrijednosti u suvremenim uvjetima poslovanja .......................................... 15

Slika 5 Odnos upravljanja ljudskim potencijalima i strategije poduzeća ................................ 19

Slika 6 Povezanost vizije i strategije poduzeća sa intelektualnim kapitalom .......................... 20

Slika 7 Vizija i misija Hrvatskog Telekoma .......................................................................... 31

Slika 8 Strategija Hrvatskog Telekoma ................................................................................. 32

Slika 9 SWOT analiza Hrvatskog Telekoma ......................................................................... 35

Slika 10 Metodologija prikupljanja informacija o upravljanju intelektualnim kapitalom u

Hrvatskom Telekomu ........................................................................................................... 37

Slika 11 Organizacijska struktura Funkcije podrške i upravljanja za ljudske resurse u

Hrvatskom Telekomu ........................................................................................................... 38

Slika 12 Predložena procesna shema Sektora za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima u

Hrvatskom Telekomu ........................................................................................................... 40

Slika 13 Nadležnosti i odgovornosti Sektora za marketing za privatne korisnike ................... 45

Slika 14 Upravljanje potrošačkim kapitalom ......................................................................... 50

Slika 15 Razvijenost funkcija ljudskih potencijala u poduzeću (prosječna ocjena) ................ 59

70

POPIS TABLICA

Naziv tablice broj stranice

Tablica 1 Usporedba tradicionalne ekonomije i ekonomije temeljene na znanju .................... 16

Tablica 2 Nacionalni ili regionalni modeli intelektualnog kapitala ........................................ 22

Tablica 3 Intelektualni kapital u zemljama članicama Europske unije (% BDP (100 )) .......... 23

Tablica 4 Usporedba financijskih pokazatelja Optime Telekom i Hrvatskog Telekoma za

2012. godinu......................................................................................................................... 28

Tablica 5 Stupanj slaganja ispitanika s navedenim tvrdnjama ............................................... 55

Tablica 6 Prosječne ocjene zadovoljstva zaposlenika ............................................................ 57

Tablica 7 Važnost motivatora na poslu ................................................................................. 58

71

POPIS GRAFIKONA

Naziv grafikona broj stranice

Grafikon 1 Udio operatora pokretnih komunikacijskih mreža obzirom na broj korisnika ...... 27

Grafikon 2 Tržišni udio prema ukupnom broju korisnika ...................................................... 27

Grafikon 3 Spolna struktura zaposlenika po hijerarhijskim razinama .................................... 41

Grafikon 4 Dobna struktura zaposlenika ............................................................................... 42

Grafikon 5 Obrazovna struktura zaposlenika......................................................................... 42

Grafikon 6 Kretanje broja visokoobrazovanih zaposlenika tijekom godina............................ 43

Grafikon 7 Spol ispitanika .................................................................................................... 53

Grafikon 8 Dobna struktura ispitanika .................................................................................. 54

Grafikon 9 Radni staž ispitanika u Hrvatskom Telekomu ...................................................... 54

Grafikon 10 Odgovori ispitanika vezani uz organizacijski kapital ......................................... 56

Grafikon 11 Komponente s kojima su ispitanici najviše zadovoljni na poslu ......................... 57

Grafikon 12 Mogućnost odlaska iz poduzeća ........................................................................ 59

72

POPIS PRILOGA

Naziv priloga broj stranice

Prilog 1 Organizacijska struktura Hrvatskog telekoma............................................................73

Prilog 2 Sistematizacija radnih mjesta u Hrvatskom Telekomu ..............................................74

Prilog 3 Obrazac za ocijenjivanje radnog učinka......................................................................77

Prilog 4 Anketni upitnik............................................................................................................78

73

UPRAVA

Poslovne jedinice

Glavni operativni direktor za privatne korisnike

Sektor prodaje

Sektor marketinga

Sektor korisničkog iskustva

Sektor upravljanja multibrandovima

Glavni operativni direktor za poslovne korisnike

Sektor prodaje

Sektor marketinga

Sektor informacijsko- komunikacijskih rješenja

Tehničke funkcije

Glavni direktor za tehniku i informacijske tehnologije

Sektor za investicijsko poslovanje i operativnu

podršku

Sektor za informacijske i poslovne sustave

Sektor za infrastrukturne Telekom usluge

Sektor za razvoj sustava mreže i usluga

Sektor za upravljanje mrežom i korisničkim

uslugama

Funkcije i podrške upravljanja

Glavni direktor za tehničku podršku

Sektor za korporativnu strategiju i poslovne

inovacije

Korporativni sektor za pravne i regulatorne poslove i pitanja tržišnog natjecanja

Sektor za razvoj novih poslovanja

Sektor za korporativne komunikacije i odnose s

investitorima

Sektor za razvoj i upravljanje ljudskim

potencijalima

Ured predsjednika uprave

Upravna jedinica predsjednika uprave

Prilog 1 Organizacijska struktura Hrvatskog Telekoma

74

Prilog 2 Sistematizacija radnih mjesta u Hrvatskom Telekomu

Organizacijska cjelina Naziv radnog mjesta Klasifikacija radnog

mjesta Platni razred

1. Poslovna jedinica za privatne i poslovne korisnike

Član Uprave i glavni operativni direktor za

privatne/poslovne korisnike

Viši stručnjak u Poslovnoj jedinici za privatne

korisnike

Tajnik člana Uprave

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor

8

3

Sektor za marketing za privatne/poslovne korisnike Operativni direktor

Viši stručnjak za marketing

Viši voditelj procesa

Voditelj procesa

Viši specijalist za marketing

Specijalist za marketing

Tajnik

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

izvršiteljsko

Ugovor

8

8

7

6

5

2

Sektor upravljanja prodajom privatnim korisnicima Operativni direktor Viši savjetnik za prodaju privatnim korisnicima

Viši voditelj procesa

Voditelj projekta

Voditelj procesa

Tajnik

Administrator

Rukovodeće Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor 8

8

7

7

2

2

Sektor korisničkog iskustva privatnih korisnika Direktor

Viši stručnjak za upravljanje iskustvom korisnika

Stručnjak za upravljanje iskustvom korisnika

Viši specijalist za upravljanje iskustvom korisnika

Specijalist za upravljanje iskustvom korisnika

Viši suradnik za upravljanje iskustvom korisnika

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor

8

7

6

5

3

Sektor upravljanja prodajom poslovnih korisnika Operativni direktor

Viši savjetnik za upravljanje prodajom korporativnim korisnicima

Viši voditelj procesa

Voditelj procesa

Specijalist za posebne prodajne aktivnosti

Stručni suradnik za operativnu podršku

Tajnik

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor

8

8

7

5

4

2

Sektor upravljanja prodajom malim i srednjim

poslovnim korisnicima

Operativni direktor

Viši savjetnik za prodaju poslovnim korisnicima

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Ugovor

8

75

Viši voditelj procesa

Voditelj procesa

Viši suradnik za podršku upravljanju prodajnim

kanalima

Administrator

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

8

7

3

2

Sektor za informacijsko-komunikacijska rješenja za

poslovne korisnike

Operativni direktor

Viši stručnjak za integrirana komunikacijska

rješenja

Viši stručnjak za ICT rješenja za poslovne

korisnike

Voditelj projekta Tajnik

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko Izvršiteljsko

Ugovor

8

8

7 2

2. Tehničke funkcije Član Uprave i glavni direktor za tehniku i

informacijske tehnologije (CTO/CIO)

Stručni suradnik u uredu člana Uprave

Tajnik člana Uprave

Rukovodeće

Izvršiteljsko

izvršiteljsko

Ugovor

4

3

Sektor za investicijsko poslovanje i operativnu podršku Operativni direktor

Voditelj za zaštitu okoliša

Viši stručnjak za zaštitu okoliša

Viši stručnjak za investicijsko poslovanje i

operativnu podršku

Stručnjak za zaštitu okoliša

Voditelj projekta

Viši specijalist za zaštitu okoliša Specijalist za zaštitu okoliša

Viši suradnik za administrativne poslove

Suradnik za zaštitu okoliša

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor

8

8

8

7

7

6 5

3

2

Sektor za informacijske i poslovne sustave Operativni direktor

Viši stručnjak za informacijske i poslovne sustave

Viši voditelj procesa

Voditelj procesa

Viši suradnik za administrativne poslove

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor

8

8

7

3

Sektor za infrastrukturne Telekom usluge Operativni direktor

Voditelj za osiguranje kvalitete

Viši savjetnik za infrastrukturne Telekom usluge

Viši suradnik za administrativne poslove

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor

8

8

3

Sektor za razvoj sustava mreže i usluga Operativni direktor

Viši savjetnik za razvoj sustava mreže i usluga Viši voditelj procesa

Rukovodeće

Izvršiteljsko Izvršiteljsko

Ugovor

8 8

76

Voditelj procesa 7

Sektor za upravljanje mrežom i korisničkim uslugama Operativni direktor

Viši voditelj procesa

Viši savjetnik za upravljanje mrežom i

korisničkim uslugama

Voditelj procesa

Viši suradnik za administrativne poslove

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor

8

8

7

3

3. Funkcija podrške i upravljanja za financije Član Uprave i glavni direktor za financije (CFO)

Viši stručnjak u uredu člana Uprave

Viši savjetnik u uredu člana Uprave

Voditelj projekta Specijalist u uredu člana Uprave

Tajnik člana Uprave

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor

8

8

7 5

3

Sektor za kontroling/računovodstvo Operativni direktor

Viši savjetnik za kontroling/računovodstvo

Voditelj projekta

Administrator

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor

8

7

2

Sektor za korporativne financije Operativni direktor

Viši stručnjak za korporativne financije

Voditelj projekta

Tajnik

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor

8

7

2

Sektor za nekretnine, elektroničku infrastrukturu, opće poslove i vozni park Operativni direktor

Viši stručnjak za nekretnine

Tajnik

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor

8

2

Sektor za financijske odnose s korisnicima Operativni direktor

Viši stručnjak za financijske odnose s korisnicima

Viši voditelj procesa Stručnjak za financijske odnose s korisnicima

Voditelj procesa

Voditelj projekta

Viši specijalist za financijske odnose s

korisnicima

Tajnik

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Izvršiteljsko

Ugovor

8

8 7

7

7

6

2

Sektor za nabavu i logistiku Operativni direktor

Tajnik

Rukovodeće

Izvršiteljsko

Ugovor

2

77

Prilog 3 Obrazac za ocjenjivanje radnog učinka

INDIVIDUALNI CILJEVI VAŽNOST NIJE OSTVARENO OSTVARENO PREMAŠIO KOMENTARI

Radni nalozi

DETALJI: realizirati x radnih naloga na razini mjeseca

Kvaliteta osobnog rada

DETALJI: povećati kvalitetu osobnog rada mjereno max postotkom ponovljenih

naloga mjesečno

Kvaliteta administracije

DETALJI: povećati kvalitetu vođenja podataka, administracije i korenspodencije

KOMPETENCIJE NIJE OSTVARIO OSTVARIO PREMAŠIO KOMENTARI

Pokreće nas oduševljenje korisnika

Usmjerenost na korisnika

Poštovanje i integritet osnova su našeg poslovanja

Vrijednosti

Postizanje najboljih rezultata

Usmjerenost rezultatima

Učinkovita komunikacija

Sposobnost komuniciranja

KOMENTAR RADNIKA-POLUGODIŠNJI RAZGOVORI

KOMENTAR RADNIKA-PROCJENJIVANJE

CJELOKUPNI KOMENTAR UČINKA ZA POLUDODIŠNJI RAZGOVOR

CJELOKUPNI KOMENTAR

KOMENTAR RADNIKA-PLANIRANJE CILJEVA

0 0,5 1 1,5 2

GODIŠNJI BONUS

78

Prilog 4 Anketni upitnik

1. Vaš spol

Vaš spol muško

žensko

2. Vaša dob

Vaša dob do 29 godina

30 - 39 godina

40 - 49 godina

50 - 59 godina

više od 60 godina

3. Koliko ste dugo zaposleni u poduzeću

Koliko ste dugo zaposleni u poduzeću do 3 godine

od 3 do 6 godina

više od 6 godina

4. Odredite stupanj slaganja s navedenim tvrdnjama

u potpunosti se ne

slažem ne slažem se

niti se slažem niti ne

slažem slažem se u potpunosti se slažem

Menadžeri poduzeća kontinuirano pokušavaju razvijati nove

inovativne ideje koje bi doprinijele razvoju poduzeća

79

u potpunosti se ne

slažem ne slažem se

niti se slažem niti ne

slažem slažem se u potpunosti se slažem

Zaposlenici doprinose učinkovitosti poduzeća

Zaposlenici se ohrabruju i potiču da donose svoje ideje i da dijele znanje s kolegama

Motivirani ste za rad u poduzeću

Poduzeće ulaže napore u obrazovanje zaposlenika

Poduzeće potiče i cijeni timski rad

Imate mogućnost napredovanja u poduzeću

Adekvatno se nagrađeni za svoj radni učinak

5. Odgovorite na pitanja

da ne nisam siguran/na

Da li ste upoznati sa organizacijskom strukturom poduzeća?

Znate li točno kome je u organizaciji odgovoran Vaš odjel i tko nadgleda Vaš rad?

Znate li koji je točan i precizan opis Vašeg posla?

Imate li dovoljno vremena za obavljanje poslova koji se od Vas očekuju?

Da li ste upoznati s vještinama koje Vam trebaju za obavljanje posla na Vašem radnom mjestu?

Da li bi voljeli promijeniti svoje radno mjesto?

80

da ne nisam siguran/na

6. Ocijenite koliko ste (1-najmanja ocjena, 5-najveća ocjena)

1 2 3 4 5

zadovoljni svojim poslom

zadovoljni odnosom sa svojim radnim kolegama

zadovoljni odnosom nadređenih prema Vama

zadovoljni komunikacijom unutar poduzeća

u mogućnosti računati na pomoć kolega u poslu

u mogućnosti računati na pomoć nadređenih

7. Odaberite tri stvari s kojima ste najviše zadovoljni u poduzeću

plaća

sigurnost radnog mjesta

međuljudski odnosi

radni uvjeti

mogućnost napredovanja

status

materijalno nagrađivanje

81

nematerijalno nagrađivanje

menadžment cijeni Vaš trud

nešto drugo

8. Odredite koliko su pojedine stavke važne za Vašu motivaciju na poslu

potpuno nevažno nevažno niti važno niti nevažno važno u potpunosti važno

novac

osjećaj osobnog postignuća

uvažavanje od strane nadređenih

pohvale

podrška

mogućnost stjecanja iskustva

mogućnost napredovanja

pozitivna radna atmosfera

dobar tim suradnika

stil rukovođenja

raznovrsnost poslovnih aktivnosti

dobra komunikacija

82

potpuno nevažno nevažno niti važno niti nevažno važno u potpunosti važno

prihvaćanje kulturnih razlika

9. Odgovorite na pitanja

da ne nisam siguran/na

Da li bi voljeli raditi više za veću plaću?

Da li bi voljeli raditi manje za manju plaću?

Da li bi voljeli prijeći u neko novo poduzeće?

10. Rangirajte koliko su po Vama razvijene pojedine funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeću

(1-najviše razvijeno, 5-najmanje razvijeno)

1 2 3 4 5

analiza posla

praćenje radne uspješnosti

materijalno nagrađivanje

nematerijalno nagrađivanje

obrazovanje i razvoj