STUDIO SUI GROSSISTI DI MATERIALE ELETTRICO, 2016 · PDF fileFigura 1: Sfide che i grossisti di materiale elettrico si aspettano di dover affrontare nel 2020 ... di livello basso e

STUDIO SUI GROSSISTIDI MATERIALE ELETTRICO, 2016Come operare con successo in un mercato dinamico costruendo un brand di vendita all’ingrossoincentrato sul cliente

Claudia BünteSteinbeis School of Management and Innovation

Sascha StürzeAnalyx GmbH

Oliver Vogler*LEDVANCE GmbH

Stato: Berlino/Garching, 23 settembre 2016

* Autore corrispondente. E-mail: [email protected]

sfdgsfsdfgfdVerion perectur mi, totatio officil lacilliquo doloriatur, quiam, excest acil eos el ipsus aliquiam fugiam, quiam aut quide nos quas et lis exerum nihicitat inctiur estrum reicabo. Itatus reicatur, que plat.Unt volum dolor rem consequodis earunt maio comnim quis a quo earchilit odi ut fuga. Ilitas dipsam qui iunt vendis dolupitiur, volupta temqui volum escid et eos intemporera nonsequo modit optaerf eruntinctur, quam, se re, nossit fugit molesequi de ditati dolecte ntiossite perchit aspiciu sdanden imporum aut harum quae. Assin perro ent evendus ressit faccuptium dolorupta nonsedia dem qui cusant officid magnatet most, con eate demporiantia sam apernation reperna tecturit qui sitem untia solupid quodio beribus, conse omnit eicium qui officilignis sundessin est adiam quis ea poreicia vel etur acea et a preperum quis eum inum dolorep elibus, que nate exeruptur sandia conem qui doloreror siti ut quo consectenda sinum volupta vel eum restem derciendus restis et, quiam que sum eos eumquia dus simet hari dio odigend elenist, sum, consequi qui doluptati dolupta spient ende vidipsapicto qui verfera ant ut ero mos estempos aut eat pratenis idusda nonseque consedis voles porum endistis dici de parum eveliate officabore nonserum quia quia coneste re lacernatur, core, volupictem dellab illa dolorpora invendem raeptur emposam sintore magnimolorae cor magnate ad eaquaspis sundi offici totat et volestruptas ilit, odigenihit qui si dolorio iuntio. Nam etumquam il iditatur? Evelit et quia et quianda quunti re, tentur aut qui blaci aut dolor sinctur moluptatur re parchitat omnimolori niendigenis vel et arum enistor epelia pre vellecestis adiam, sanditis ium dissedita denihicim natiaturit hic tes as sit dolore raerorecte dolorpos esed que poreptam dolestrum quundaeptia inverspero eosaper ibusdaecto blacit lab int porrum evelesedis

aceperum et et, utemporatur? Quidempedi ad mostiscia velessu ntiasint.Hite nos dias quo mo bea pro blabo. Nam aruptur?

HEADLINE ABOVE

2 ELECTRICAL WHOLESALER STUDY 2016

STUDIO SUI GROSSISTI DI MATERIALE ELETTRICO, 2016 3

SOMMARIO

Riepilogo ........................................................................................................................................................... 51 Introduzione: perché concentrarsi su grossisti di materiale elettrico? ............................................................... 62 Approccio: domandare al cliente! .................................................................................................................... 63 Le sfide dei grossisti: il prodotto è il fulcro ....................................................................................................... 74 Il quadro generale: il dinamismo del mercato deriva dai cambiamenti tecnologici ..........................................10

4.1 Cambiamenti tecnologici ................................................................................................................................104.1.1 LEDificazione ................................................................................................................................................. 104.1.2 Casa connessa ............................................................................................................................................... 124.1.3 Digitalizzazione ............................................................................................................................................. 13

4.2 Effetti del dinamismo del mercato ..................................................................................................................144.2.1 Effetti sulla gamma di prodotti ...................................................................................................................... 144.2.2 Effetti su prezzi e concorrenza ...................................................................................................................... 144.2.3 Effetti sui servizi ............................................................................................................................................ 14

4.3 Nuove sfide scaturite dall’evoluzione delle esigenze degli installatori .............................................................155 Affrontare il cambiamento radicale: definire una proposta chiara ...................................................................166 Come operare nel segmento più alto del mercato ...........................................................................................19

6.1 Conoscere (molto bene) il cliente ....................................................................................................................196.1.1 Individuazione dei principali gruppi di clienti ...............................................................................................196.1.2 Individuazione dei segmenti di clienti ........................................................................................................... 206.1.3 Domande della check list: individuazione dei segmenti di clienti .................................................................22

6.2 Stabilire le basi, ossia le strutture di prezzo idonee .........................................................................................226.2.1 Prezzo basato sulla segmentazione dei clienti ..............................................................................................226.2.2 Prezzo basato sulla necessità (“prezzo basato sul valore”) ...........................................................................236.2.3 Domande della check list: migliorare le strutture di prezzo ..........................................................................24

6.3 Definire la proposta di valore ..........................................................................................................................256.3.1 Proposte di valore, funzionale vs. emozionale ..............................................................................................266.3.2 Il brand del grossista ..................................................................................................................................... 266.3.3 Domande della check list: sviluppare una proposta di valore chiara ............................................................27

6.4 Andare oltre il prodotto ..................................................................................................................................276.4.1 Condotta aziendale come fattore per il successo..........................................................................................276.4.2 Le leve principali per il marketing e le vendite..............................................................................................286.4.3 Domande della check list: determinare il valore aggiunto per i clienti ......................................................... 29

7 La prova del nove: i vantaggi connessi alla creazione di un forte brand di vendita all’ingrosso ........................307.1 Prezzo maggiore .............................................................................................................................................307.2 Impatto diretto dei brand forti sulle vendite ...................................................................................................307.3 Maggiore fedeltà dei consumatori ..................................................................................................................307.4 Prezzo maggiore delle azioni ...........................................................................................................................317.5 Attirare e mantenere i talenti ..........................................................................................................................32

8 Conclusioni .....................................................................................................................................................33Caso di studio 1: Bosch ...............................................................................................................................................34Caso di studio 2: Vaillant.............................................................................................................................................35Caso di studio 3: Schott Ceran .....................................................................................................................................37Caso di studio 4: Amazon Prime ..................................................................................................................................38

4 STUDIO SUI GROSSISTI DI MATERIALE ELETTRICO, 2016

INDICE DELLE FIGURE

Figura 1: Sfide che i grossisti di materiale elettrico si aspettano di dover affrontare nel 2020 ............................................. 7Figura 2: Sfide che i grossisti di materiale elettrico prevedono di affrontare nel 2020, in base alla regione ........................8Figura 3: Sfide che i grossisti di materiale elettrico prevedono di affrontare nel 2020, in base al tipo di attività .................9Figura 4: Le trasformazioni tecnologiche alimentano il cambiamento ................................................................................ 10Figura 5: Tasso annuo di LEDificazione secondo gli esperti di mercato: punto di vista dei grossisti. ..................................11Figura 6: Tasso di LEDificazione nel 2016 in base al Paese: punto di vista degli installatori. ............................................... 11Figura 7: Modello Hype Cycle di Gartner relativo alla tecnologia per la casa connessa ...................................................... 12Figura 8: Fattori principali che influenzano le decisioni sugli acquisti online ...................................................................... 13Figura 9: Strategie per guadagnare un vantaggio in termini di competitività ..................................................................... 17Figura 10: Ragioni per cui i consumatori finali acquistano lampadine ................................................................................ 18Figura 11: Cinque diversi segmenti di installatori di materiale elettrico ............................................................................. 21Figura 12: Ragioni per cui gli installatori scelgono i propri grossisti .................................................................................... 23Figura 13: Esigenze di illuminazione, tecnologie di prodotto correlate e sensibilità al prezzo ............................................ 23Figura 14: Canali di acquisto che i grossisti prevedono di usare in futuro ........................................................................... 25Figura 15: Impatto dell’immagine percepita del brand e della consapevolezza pubblicitaria sulle vendite........................31Figura 16: I 40 migliori brand secondo Business Week (aziende B2B, B2C e B2B2C) .......................................................... 32Figura 17: Campagna di marketing di Schott Ceran con traduzione in lingua inglese ......................................................... 37Figura 18: Elevata trasparenza dei prezzi nello shopping online ......................................................................................... 38Figura 19: Calo della fedeltà dei consumatori negli scenari B2B e B2C ............................................................................... 38Figura 20: Panoramica delle offerte Amazon Prime ............................................................................................................ 39


INDICE DELLE FIGURE

Figura 1: Sfide che i grossisti di materiale elettrico si aspettano di dover affrontare nel 2020 ............................................. 7Figura 2: Sfide che i grossisti di materiale elettrico prevedono di affrontare nel 2020, in base alla regione ........................8Figura 3: Sfide che i grossisti di materiale elettrico prevedono di affrontare nel 2020, in base al tipo di attività .................9Figura 4: Le trasformazioni tecnologiche alimentano il cambiamento ................................................................................ 10Figura 5: Tasso annuo di LEDificazione secondo gli esperti di mercato: punto di vista dei grossisti. ..................................11Figura 6: Tasso di LEDificazione nel 2016 in base al Paese: punto di vista degli installatori. ............................................... 11Figura 7: Modello Hype Cycle di Gartner relativo alla tecnologia per la casa connessa ...................................................... 12Figura 8: Fattori principali che influenzano le decisioni sugli acquisti online ...................................................................... 13Figura 9: Strategie per guadagnare un vantaggio in termini di competitività ..................................................................... 17Figura 10: Ragioni per cui i consumatori finali acquistano lampadine ................................................................................ 18Figura 11: Cinque diversi segmenti di installatori di materiale elettrico ............................................................................. 21Figura 12: Ragioni per cui gli installatori scelgono i propri grossisti .................................................................................... 23Figura 13: Esigenze di illuminazione, tecnologie di prodotto correlate e sensibilità al prezzo ............................................ 23Figura 14: Canali di acquisto che i grossisti prevedono di usare in futuro ........................................................................... 25Figura 15: Impatto dell’immagine percepita del brand e della consapevolezza pubblicitaria sulle vendite........................31Figura 16: I 40 migliori brand secondo Business Week (aziende B2B, B2C e B2B2C) .......................................................... 32Figura 17: Campagna di marketing di Schott Ceran con traduzione in lingua inglese ......................................................... 37Figura 18: Elevata trasparenza dei prezzi nello shopping online ......................................................................................... 38Figura 19: Calo della fedeltà dei consumatori negli scenari B2B e B2C ............................................................................... 38Figura 20: Panoramica delle offerte Amazon Prime ............................................................................................................ 39

Immediatamente dopo le fiere Light + Building e Lightfair International 2016, abbiamo condotto numerose indagini dedicate tra i grossisti di materiale elettrico e i loro clienti in Europa, Stati Uniti e America Latina. Questo documento illustra gli esiti e le conclusioni principali derivanti da questo vasto insieme di dati raccolti. Le pubblicazioni future forniranno informazioni più dettagliate, ad es. dati specifici dei vari Paesi oppure implicazioni per vari tipi di grossisti.

Nonostante la competizione incentrata sul prezzo continui a rappresentare una sfida, le nostre scoperte rivelano che la preoccupazione principale dei grossisti di materiale elettrico è la necessità di offrire l’assortimento di prodotti giusto e le innovazioni migliori. Inoltre, le nostre indagini rivelano una sorta di Rinascimento della “vendita di valore”: in un’epoca di vendita e marketing

multicanale, la base di questa scoperta è costituita dalla necessità di un approccio maggiormente incentrato sul cliente. Di conseguenza, sosteniamo che i grossisti di materiale elettrico debbano dedicarsi costantemente alla creazione del proprio brand, e non affidarsi unicamente ai marchi presenti nel proprio paniere di prodotti.

Forniamo varie “domande pratiche da check list” finalizzate a migliorare “l’andamento giornaliero degli affari alla cassa”, specialmente per gli operatori di livello basso e medio. Il documento analizza anche le best practice tratte dai nostri casi di studio, e con le informazioni ricavate integra la nostra guida “alla vittoria” dedicata ai grossisti, i quali lottano per consolidare il proprio brand nel segmento più alto del mercato.

Parole chiave:

Vendita di valore, vendita all’ingrosso di materiale elettrico, LEDificazione, smart home, digitalizzazione, brand incentrato sul cliente

Dati (raccolti tra aprile e giugno 2016):

Indagini quantitative su oltre 3.600 installatori in sei Paesi (US, UK, DE, IT, TR, BR). Selezione dei Paesi basata sulle dimensioni del mercato e sulla disponibilità di dati panel.

Interviste qualitative e quantitative con oltre 140 rappresentanti di grossisti provenienti da quattro regioni (Europa Occidentale, Europa Orientale, Nord America, America Centrale e Meridionale).

Quattro casi di studio provenienti da altri settori ai fini di un confronto tra settori.

Metodi analitici:

Statistiche descrittive, test di rilevanza statistica (test Z per confrontare le proporzioni del gruppo di intervistati; test T per confrontare i mezzi del gruppo di intervistati), analisi di corrispondenza per ridurre le dimensioni di risposta prima del clustering, clustering K-means per individuare i gruppi di intervistati con risposte simili

RIEPILOGOIl presente documento analizza il carattere dirompente del LED (“LEDificazione”), tecnolo-gia per smart home e digitalizzazione per esaminare in che modo queste tendenze hanno modificato il comportamento e le aspettative degli installatori e appaltatori come gruppo chiave di clienti per i grossisti di materiale elettrico. Abbiamo scelto il settore dell’illumina-zione, che offre una dinamica senza precedenti e diversa da qualunque altra categoria di prodotti nell’ambito della vendita all’ingrosso di materiale elettrico.


1 INTRODUZIONE: PERCHÉ CONCENTRARSI SUI GROSSISTI DI MATERIALE ELETTRICO?

Spesso i mutamenti tecnologici sono stati la causa delle principali dinamiche del mercato. I consumatori tendono a trarre vantaggi da questo tipo di dinamiche sotto forma di servizi di qualità migliore o di drastica riduzione dei prezzi. I produttori hanno il potenziale e spesso anche le risorse per guidare la transizione verso un ambiente di mercato completamente diverso.

Tuttavia, grossisti e distributori non dispongono di altrettanti mezzi per incanalare il cambiamento. Essi rischiano di venire schiacciati su più fronti da clienti digitali esigenti, mutamenti nelle catene del valore derivanti da nuovi concorrenti digitali e produttori con un brand forte.

Le necessità e le strategie dei grossisti di materiale elettrico che affrontano un cambiamento dirompente non sono state considerate tanto quanto altre componenti della catena del valore. Il presente documento si concentra su tali grossisti e sui metodi che consentono loro di soddisfare le esigenze dei propri clienti. A tal fine è essenziale comprendere le esigenze di installatori e appaltatori, poiché questi rappresentano il principale gruppo di clienti diretti per i grossisti di materiale elettrico. Siamo consapevoli che grossisti internazionali, grossisti locali e gruppi di acquirenti affrontano sfide diverse. Un’analisi approfondita del nostro set di dati rivela tali differenze. Tuttavia, lo scopo di questo primo documento è quello di concentrarsi sulle minacce e sui problemi comuni a tutti i segmenti di grossisti.

Il presente documento illustra le dinamiche e le sfide del mercato, fornendo indicazioni pratiche per dominare i cambiamenti in questi termini. Abbiamo aggiunto “domande da check list” esemplificative al fine di fornire uno strumento pragmatico per l’implementazione. Così facendo intendiamo reagire al feedback ricavato dalle nostre interviste, secondo cui molti grossisti (locali) hanno richiesto “strumenti pragmatici” da utilizzare.

Il settore dell’illuminazione è stato scelto come fulcro della nostra ricerca perché è risultato un esempio alquanto dinamico di come le recenti trasformazioni tecnologiche riescono a plasmare le trasformazioni del mercato. Riteniamo che le nostre scoperte siano importanti anche per i grossisti operanti in altri settori tecnologici, senza pretesa

di generalizzazione tra i vari settori. Inoltre, non copriamo tutte le tendenze tecnologiche odierne all’interno del settore dell’illuminazione.

2 APPROCCIO: DOMANDARE AL CLIENTE!

Nella primavera del 2016 Light + Building (Francoforte) e Lightfair International (San Diego), le più importanti fiere del settore dell’illuminazione a livello globale, hanno fornito un impeto strategico sulle tendenze più recenti e sulle principali innovazioni tecnologiche del settore. Considerando queste fiere, abbiamo condotto uno studio internazionale che tiene conto sia delle scoperte empiriche sia della teoria al fine di ottenere un’ampia panoramica delle prospettive di grossisti e installatori.

Per fornire una solida base empirica alla nostra ricerca, ...

… abbiamo condotto un’indagine online tra 3.686 installatori di materiale elettrico (in altre parole, i clienti dei grossisti) in 6 Paesi per ottenere informazioni sulle loro opinioni ed esigenze,

… abbiamo applicato metodi statistici avanzati al set di dati citato per valutare le differenze importanti tra vari gruppi di installatori e per individuare i gruppi di installatori con aspettative simili tra i vari Paesi,

… abbiamo svolto interviste faccia a faccia 141 rappresentanti di grossisti (principalmente titolari o manager di alto livello) provenienti da otto regioni in occasione di seminari in loco,

… abbiamo analizzato i dati ricavati da 4 casi di studio approfonditi di altri settori tecnologici al fine di includere informazioni intersettoriali nella nostra ricerca.

Il presente documento riassume le nostre scoperte e le inserisce in un quadro consolidato di teoria di marketing.


3 LE SFIDE DEI GROSSISTI: IL PRODOTTO È IL FULCRO

Quando abbiamo chiesto loro quali sono le principali sfide di natura commerciale per i prossimi cinque anni, i grossisti di materiale elettrico hanno delineato un quadro globale relativamente coerente (si veda la Figura 1 a seguire):

• Circa i tre quarti sostengono che offrire un assortimento di prodotti moderno e innovativo costituirà una delle tre sfide principali del 2020. In un’epoca caratterizzata da cicli tecnologici sempre più brevi, diventa sempre più difficile “scommettere sul cavallo giusto” e offrire sempre una gamma di prodotti all’avanguardia.

• Al tempo stesso i grossisti stanno combattendo con la pressione sui prezzi dovuta a una fornitura di prodotti economici da parte di produttori di LED asiatici privi di brand combinata con nuovi canali di distribuzione, quali negozi B2C online.

• Alla luce della concorrenza online emergente, quasi la metà dei grossisti si chiede come fare a diventare un business multicanale gestito in modo corretto in considerazione dei vincoli di bilancio causati dalla pressione sui margini. Quasi il 50% dei grossisti intervistati la considera una delle tre maggiori sfide per il 2020.

Offrire l’assortimento di prodotti giusto con

il grado di innovazione giusto

Fronteggiare la pressione sui prezzi

Fronteggiare la concorrenza

proveniente dalle piattaforme online

Creare un business multicanale e

incentrato sul cliente

Gestire una logistica complessa

Realizzare una piattaforma digitale

propria

Altro

“Offrire l’assortimento di prodotti giusto con il grado di innovazione giusto” rappresenta la sfida principale per i grossisti di materiale elettricoPercentuale di grossisti secondo cui le seguenti saranno tra le tre sfide principali nel 2020

Fonte: Indagine globale sui grossisti di materiale elettrico, maggio / giugno 2016 (N=135).

Figura 1: Sfide che i grossisti di materiale elettrico si aspettano di dover affrontare nel 2020

70%

61%

53%47%

29%25%

15%

Offering the rightproduct portfolio withthe right innovations

Dealing with pricepressure

Dealing withcompetition fromonline platforms

Creating a customer-centric, multi-channel

business

Managing complexlogistics

Building a digitalplatform of your own

Other


All’interno di questa panoramica globale si trovano anche numerose differenze tra i singoli Paesi e i singoli tipi di attività commerciali (si vedano la Figura 2 e la Figura 3):

• Nonostante gli assortimenti di prodotti e le sfide legate all’innovazione siano temi molto sentiti in tutte le regioni, sembrano rivestire particolare importanza in Europa Occidentale e Sud America. Esaminando i diversi tipi di grossisti, i tempi sopra citati rappresentano problematiche fondamentali per i grossisti internazionali, tuttavia costituiscono una sfida leggermente meno importante per gruppi di acquirenti e soggetti indipendenti locali.

• In generale, la pressione sui prezzi è comprensibilmente più preoccupante per i gruppi di acquirenti se si considera la natura di queste entità. È interessante notare che, rispetto alle altre regioni, i grossisti operanti in Nord America considerano la pressione sui prezzi di gran lunga la sfida più importante.

• Tuttavia, la pressione sui prezzi in America non sembra scaturire principalmente dalla concorrenza online. Secondo le nostre interviste, il problema rappresenta una sfida soprattutto in Europa. La concorrenza delle piattaforme su Internet è un altro fattore chiave per i grossisti internazionali piuttosto che per i grossisti locali e i gruppi di acquirenti.

• La Supply Chain Management (SCM - gestione della catena logistica) sembra essere una preoccupazione molto più diffusa tra i grossisti in America. Quasi la metà degli intervistati ritengono la SCM una delle quattro sfide principali, mentre in Europa solo il 15% degli intervistati è dello stesso parere. Naturalmente, i gruppi di acquirenti si imbattono più spesso in questa sfida rispetto ai grossisti più centralizzati.




Fronteggiare la concorrenza

proveniente dalle piattaforme online

Creare un business multicanale e

incentrato sul cliente


Realizzare una piattaforma digitale

propria

“Le sfide variano a seconda delle regioni – il Nord America subisce la pressione sui prezzi più intensaQuota di grossisti di ogni regione secondo cui le seguenti saranno tra le tre sfide principali nel 2020

Fonte: Indagine globale sui grossisti di materiale elettrico, maggio / giugno 2016(Europa Occidentale: N=44; Europa Orientale: N=23; Nord America: N=34; America Centrale e Meridionale: N=34)

Figura 2: Sfide che i grossisti di materiale elettrico prevedono di affrontare nel 2020, in base alla regione

73%

59% 59%

48%

14%

25%

70%

57% 57% 57%

17%

43%

65%

85%

50%

35%41%

18%

74%

41% 44%

53%

44%

21%

Offering the right productportfolio with the right

innovations


Dealing with competitionfrom online platforms


business


Building a digital platformof your own

Western Europe

Eastern Europe

North America

Central & South America

73%

59% 59%

48%

14%

25%

70%

57% 57% 57%

17%

43%

65%

85%

50%

35%41%

18%

74%

41% 44%

53%

44%

21%


innovations




business



Western Europe

Eastern Europe

North America

Central & South America

Europa occidentale

Europa orientale

Nord America

America centrale e meridionale


In base alle nostre interviste, appare ovvio che i grossisti sono sottoposti a una pressione maggiore rispetto al passato. Le normali dinamiche di mercato continuano a ridurre i margini. Al tempo stesso, cicli di tecnologia più brevi e nuove forme di concorrenza derivanti dalla digitalizzazione

aggravano la situazione. Questa prima tendenza rende più difficili che mai le decisioni relative alla gamma e all’assortimento di prodotti, mentre la seconda minaccia le catene del valore e i modelli di business tradizionali.




Fronteggiare la concorrenza proveniente dalle piattaforme online

Creare un business multicanale e incentrato

sul cliente


Realizzare una piattaforma digitale propria

Le sfide variano a seconda dei tipi di grossisti – i grossisti internazionali pongono al primo posto la “concorrenza proveniente dalle piattaforme online”Quota di grossisti a seconda del tipo di business secondo cui le seguenti saranno tra le tre sfide principali nel 2020

Fonte: Indagine globale sui grossisti di materiale elettrico, maggio / giugno 2016 (Grossista internazionale: N=30; gruppo di acquirenti: N=29; soggetto indipendente locale: N=76)

Figura 3: Sfide che i grossisti di materiale elettrico prevedono di affrontare nel 2020, in base al tipo di attività

80%

50%

70%

53%

13%

23%

66%

55%

41%

55%

45%

17%

68% 67%

50%

42%

29% 29%


innovations




business



International wholesaler

Buying group

Local independent

Grossisti internazionali

Gruppi di acquirenti

Soggetti indipendenti locali

80%

50%

70%

53%

13%

23%

66%

55%

41%

55%

45%

17%

68% 67%

50%

42%

29% 29%


innovations




business



International wholesaler

Buying group

Local independent


A

B

C

4 IL QUADRO GENERALE: IL DINAMISMO DEL MERCATO DERIVA DAI CAMBIAMENTI TECNOLOGICI

Le trasformazioni in ambito tecnologico sono alla base della maggior parte delle sfide per i grossisti citate in precedenza. Questi sviluppi tecnologici alimentano il dinamismo del mercato in svariati modi: ad esempio, consentono ai nuovi operatori di affacciarsi sul mercato, riducendo i prezzi unitari, incrementando la durata dei prodotti e aprendo la strada a nuove configurazioni della catena logistica. Le dinamiche del mercato di questo tipo stanno modificando le aspettative e le esigenze degli

installatori. Tutto ciò sta dando origine a nuove sfide per i grossisti (come sostenuto in precedenza) ed esercita pressione sui grossisti affinché si adeguino di conseguenza.

La Figura 4 fornisce una panoramica sul nostro approccio di ricerca nonché una visione sistematica dei mutamenti nelle esigenze dei clienti nel settore dell’illuminazione.

4.1 CAMBIAMENTI TECNOLOGICI Abbiamo individuato tre principali tendenze tecnologiche che hanno rivoluzionato il settore dell’illuminazione: LEDificazione, tecnologia per la casa connessa e digitalizzazione dei canali di acquisto. Il presente documento si concentrerà su queste innovazioni tecnologiche, nonostante esistano sicuramente altre tendenze in particolare nell’ambito dell’automazione domestica e dell’illuminazione funzionale.

4.1.1 LEDIFICAZIONE

In un rapporto molto recente Goldman Sachs interpreta l’adozione della tecnologia LED come il fattore di dinamismo fondamentale del mercato nel settore dell’energia verde. Inoltre, gli analisti la definiscono una delle “trasformazioni tecnologiche più rapide nella storia dell’Umanità”, poiché si sta velocizzando l’adattamento oltre i Paesi industrializzati (giugno 2016).

Tre trasformazioni radicali spingono i clienti a chiedere di più ai grossistiApproccio di ricerca

Le trasformazioni tecnologiche…

LEDificazione - Cicli tecnologici più rapidi ma cicli di vita più lunghi dei prodotti (= meno mercato per i ricambi)

-- Nuovi produttori di tecnologia LED

-- Piattaforma online locale con costi fissi e di transazione ridotti

- Maggiore coinvolgimento dei consumatori, architettura basata sulle soluzioni richieste dai clienti piuttosto che sulle vendite dei prodotti

- ...

- Assortimento al top

- Contenuto del prodotto all’avanguardia della categoria

- Maggiore formazione e istruzione

- Esperienza multicanale al top

- Flessibilità

- ...

- Come trovare il “modello vincente”?

Casaconnessa

Digitalizzazione

… alimentano il dinamismo del mercato… … determinano variazioni nella domanda … … e stimolano la necessità di un cambiamento

Figura 4: Le trasformazioni tecnologiche alimentano il cambiamento


In effetti da qualche tempo la tecnologia LED è entrata nel business dell’illuminazione. Tuttavia, da allora l’espansione della produzione di LED ha portato a un crollo a doppia cifra nelle vendite annuali di lampade tradizionali e alogene. Nel mercato al dettaglio in Germania, ad esempio, ogni lampada di consumo venduta nel 2015 era dotata di tecnologia LED (dati GfK Retail Panel, Germania 2015). Inoltre le caratteristiche tecnologiche dei LED, soprattutto i cicli di vita notevolmente più lunghi dei prodotti, stanno preparando il terreno per una produzione economica di prodotti per

l’illuminazione (apparecchi) con tecnologia LED integrata.

Tutti i ricercatori di mercato, i grossisti e gli installatori intervistati nel corso del nostro studio confermano un’accelerazione dell’adozione della tecnologia LED (si veda la Figura 5 e la Figura 6). In media, i grossisti prevedono che entro il 2020 quasi i due terzi dei ricavi provenienti dal settore dell’illuminazione verranno generati da prodotti LED. Infatti, oggi tre installatori su quattro prediligono già i LED rispetto alle altre tecnologie:

Secondo i grossisti il tasso di LEDificazione sta accelerandoQuota prevista di ricavi dai prodotti LED nel 2020

Fonte: McKinsey & Company, modello di mercato OSRAM, Frost & Sullivan, indagine sui grossisti LEDVANCE, maggio 2016 (n=138).

Fonte: Indagine condotta tra installatori di materiale elettrico, aprile 2016 (N=3.495).

Figura 5: Tasso annuo di LEDificazione secondo gli esperti di mercato: punto di vista dei grossisti

Figura 6: Tasso di LEDificazione nel 2016 in base al Paese: punto di vista degli installatori

Indagine sui grossisti di materiale elettrico, maggio/giugno 2016

Il tasso di LEDificazione sta accelerando (punto di vista degli installatori)Dati panel degli installatori di materiale elettrico dopo Light + Building 2016

Nel 2016 i prodotti LED saranno…

… la “prima scelta” o “rappresenteranno quasi il 100%”

… “solo una tra le varie tecnologie”

BrasileN = 518

ITALIAN = 1199

GERMANIAN = 495

REGNO UNITON = 377

TURCHIAN = 906

I prodotti LED rappresenteranno quasi il 100% di tutti gli impianti di illuminazione

I prodotti LED rappresenteranno spesso la prima scelta per gli impianti di illuminazione

I prodotti LED saranno solo una tra le varie tecnologie disponibili per gli impianti di illuminazione


4.1.2 CASA CONNESSA Mentre la LEDificazione è un impulso maturo che fa tendenza, la tecnologia per la casa connessa si trova ancora allo stadio embrionale. I casi di utilizzo sono ancora in evoluzione e spesso non esistono standard che disciplinano l’interoperabilità. Questa è la ragione principale per cui Gartner, l’azienda leader mondiale nella ricerca nel campo dell’Information Technology, pone la casa connessa nella fase di “Innesco dell’Innovazione” (Innovation Trigger) nel suo modello Hype Cycle. Pertanto mancano 5-10 anni al cosiddetto “Altopiano della Produttività” (Plaeteau of Productivity), ossia all’adozione diffusa e ai ricavi consolidati.

Nel suo rapporto, Gartner scrive (Elizalde 2015: pagina 17):

“Oggi la casa connessa esiste soprattutto come silos di servizi e prodotti che poggia su una base di tecnologie talvolta in competizione le une con le altre. Tuttavia l’interconnessione dei sistemi elettronici e dei dispositivi domestici è stata enormemente semplificata negli ultimi anni, con una distribuzione di contenuti e informazioni in tutta la casa da parte di una vasta gamma di dispositivi”.

Tuttavia, gli autori del rapporto affermano anche quanto segue:

“La casa connessa si evolverà nell’incarnazione di sistemi sempre più intelligenti che, tramite algoritmi di apprendimento intelligenti e analisi predittive, si svilupperanno fino a diventare esperienze ‘smart home’. Questo sta determinando un rapido progresso nell’Hype Cycle verso il Picco delle Aspettative Esagerate (Peak of Inflated Expectations)”.

Gli installatori intervistati nel corso della nostra ricerca (si veda la Figura 7) prevedono inoltre una rapida adozione della tecnologia per la casa connessa, e in particolare la conferma dell’elevato potenziale commerciale di queste nuove tecnologie.

La nostra serie di interviste qualitative con i grossisti ha confermato che i silos di servizi e l’assenza di standard rappresentano attualmente un enorme ostacolo al pieno sfruttamento commerciale delle tecnologie “smart home”. Dall’altro lato i grossisti ritengono che, una volta definiti gli standard, la conversione della gestione dell’illuminazione con altri sistemi di automazione domestica sarà in grado di modificare l’intero ecosistema, con conseguenti ripercussioni sulle strategie di mercato di OEM e grossisti.

Nonostante la casa connessa si trovi ancora nella fase “innesco dell’innovazione” (Innovation Trigger), gli installatori riconoscono l’incremento del potenziale di vendita per i prodotti di illuminazione intelligentiModello Hype Cycle di Gartner per la casa connessa, 2015

Fonte: Gartner (2015). Indagine tra installatori di materiale elettrico. Aprile 2016 (N=2.196).

Figura 7: Modello Hype Cycle di Gartner relativo alla tecnolo-gia per la casa connessa

AspettativePicco delle aspettative esagerate

Illuminazione intelligente

Altopiano della produttività

Innesco dell’innovazione

Trogolo della disillusione

Salita dell’illuminazione

Tempo

Opinioni degli installatori di materiale elettrico sul potenziale di vendita dell’illuminazione intelligente dopo Light + Building 2016

Aumentato Diminuito

Casaconnessa


4.1.3 DIGITALIZZAZIONE La digitalizzazione dei processi commerciali e di interi settori è un catalizzatore fondamentale per il cambiamento in numerosi settori, specialmente in quelli digitali per natura: ad esempio, i nuovi canali di distribuzione emergenti nel settore della musica come iTunes o Spotify. Questa tendenza sta aprendo la strada a nuovi modelli di business finora inconcepibili. Poiché questo documento si concentra sui grossisti, puntiamo a esaminare la crescente digitalizzazione dei canali di vendita che influenzano il rapporto tra installatori e grossisti: in altre parole, l’utilizzo della tecnologia digitale nel commercio.

È piuttosto interessante notare che il prezzo (ossia il risparmio rispetto ai canali offline) non è la priorità principale per gli installatori. Infatti, “solo” un terzo degli installatori nei vari Paesi citano il prezzo come uno dei fattori principali durante l’acquisto su canali

digitali. In un mondo fatto di prodotti con cicli di vita più brevi e un’enorme diversità dei prodotti stessi, oltre la metà degli intervistati ha definito i canali digitali un mezzo importante per confrontare i prodotti e ottenere ulteriori informazioni. Come mostrato nella Figura 8, questo è un aspetto della vendita online finora ampiamente sottovalutato dai grossisti.

In un settore in cui i clienti sono abituati all’interazione personale e al ritiro istantaneo di prodotti presso outlet, nel momento in cui gli acquisti vengono effettuati online la rapidità di consegna diventa un fattore chiave. Infatti, se esaminiamo i dati più nel dettaglio, in alcuni Paesi (in particolare in Germania) e per alcuni tipi di installatori (ad es. aziende installatrici piuttosto che amministratori di condomini) questo è il fattore principale in fase di acquisto online.

Fonte: Indagine di Voltimum sugli installatori di materiale elettrico, aprile 2016 (N=2196), Indagine sui grossisti di materiale elettrico, maggio / giugno 2016 (N=141)

Figura 8: Fattori principali che influenzano le decisioni sugli acquisti online

Grossisti e installatori hanno priorità diverse per quanto riguarda gli acquisti online

Quota di INSTALLATORI che pongono i seguenti aspetti tra le loro tre priorità principali in fase di

acquisto online

Confronto tra prodotti valido

Rapidità di consegna

Prezzo migliore rispetto ai negozi fisici

Disponibilità di informazioni aggiuntive

Assortimento completo

Facilità di acquisto

Varie modalità di pagamento

Sito/app ottimizzato/a per dispositivi mobili

Quota di GROSSISTI secondo cui i seguenti aspetti sono tra le tre priorità principali degli installatori di materiale elettrico in fase di acquisto online

PosizionePosizione


4.2 EFFETTI DEL DINAMISMO DEL MERCATOIn combinazione con megatendenze socio-demografiche quali l’aumento dell’urbanizzazione o l’invecchiamento delle popolazioni, le trasformazioni tecnologiche sopra citate scompaginano la catena del valore. Molti di questi effetti sono visibili già oggi, e sono alla base delle principali sfide per i grossisti menzionate in precedenza. Esse comprendono:

4.2.1 EFFETTI SULLA GAMMA DI PRODOTTI

• La tecnologia LED sta estendendo la durata dei prodotti in maniera notevole, riducendo drasticamente il potenziale per il business dei ricambi. Al tempo stesso sta rendendo molto più conveniente la produzione di apparecchi integrati “over the counter”.

• La LEDificazione sta abbreviando radicalmente i cicli tecnologici. Con le generazioni tecnologiche che si trasformano ogni sei mesi, una sfida sempre maggiore per i grossisti consiste nel mantenere un assortimento di prodotti innovativo e nell’offrire la stessa qualità di assistenza e consulenza relative a tali assortimenti in rapido mutamento. Al tempo stesso, gli installatori si aspettano un certo livello di coerenza con le interfacce e gli standard tra le varie generazioni tecnologiche.

• Come abbiamo visto in precedenza, attualmente il mercato della casa connessa comprende molteplici standard concorrenti ed “ecosistemi”. Nonostante il potenziale commerciale sia enorme, sussiste anche il rischio che questa guerra sugli standard si concluderà con casi di utilizzo di tecnologie “smart home” che non riusciranno a mantenere le proprie promesse. Dall’altro lato, in particolare i grossisti internazionali non possono rischiare di perdere l’opportunità che questa tendenza rappresenta, altrimenti si complicherebbero le sfide correlate al loro assortimento.

4.2.2 EFFETTI SU PREZZI E CONCORRENZA

• La tecnologia LED ha aperto la strada a produttori nuovi e “senza nome”, che ora entrano nel mercato con prezzi molto competitivi. Per i grossisti già avviati, questo ha determinato un incremento della pressione sui margini per i prodotti di marca.

• Tuttavia, questi nuovi operatori sono riusciti a entrare nel mercato tanto rapidamente solo grazie alla comparsa dei canali di vendita digitali. Da un lato, le piattaforme online locali e spesso specializzate nei prodotti per l’illuminazione sono riuscite a emergere offrendo costi di transazione inferiori. Dall’altro lato, gli operatori e i mercati presenti unicamente online (ad es. Amazon) si stanno espandendo a loro volta nel settore dell’illuminazione con proposte interessanti in termini di prezzi e spese di spedizione.

4.2.3 EFFETTI SUI SERVIZI • Negli ultimi anni il settore dell’illuminazione è

stato protagonista di un’enorme rivoluzione. Non si tratta più della semplice sostituzione di lampadine, bensì sta diventando un business “a coinvolgimento elevato” anche per i consumatori. I professionisti devono iniziare a pensare in termini di soluzioni anziché di prodotti. Questo vale soprattutto per le applicazioni “smart home”.

• La digitalizzazione globale ha fatto sì che i consumatori adottino una mentalità “24/7” e di “informazione ubiqua”. Sia consumatori sia professionisti non tollerano più servizi scadenti o informazioni sui prodotti mal concepite. Essi ritengono anche sia possibile soddisfare ogni tipo di esigenze tramite piattaforme digitali.


4.3 NUOVE SFIDE SCATURITE DALL’EVOLUZIONE DELLE ESIGENZE DEGLI INSTALLATORI Queste trasformazioni tecnologiche stanno alimentando il dinamismo del mercato, modificando di conseguenza le aspettative del gruppo di clienti diretti dei grossisti di materiale elettrico: installatori e appaltatori. Molti di essi lavorano ogni giorno con prodotti per l’illuminazione. Tuttavia, sono anche consumatori in altri ambiti della propria vita. Pertanto maturano altre esperienze di acquisto, e di conseguenza altre aspettative, in particolare dall’interazione con operatori e mercati puramente digitali.

Di conseguenza, gli installatori sviluppano nuove aspettative ed esigenze nei confronti dei grossisti di materiale elettrico. Queste comprendono:

• Mantenimento di un assortimento più flessibile, che rispecchi le innovazioni più recenti

• Mantenimento di un assortimento che spazi dagli articoli “più venduti” a quelli speciali “per la coda lunga” (soprattutto per l’illuminazione tradizionale)

• Fornitura di assistenza end-to-end agli installatori, compresa l’assistenza per gli assortimenti di prodotti più vasti e che si evolvono più rapidamente

• Fornitura di consulenza sulle tecnologie di tendenza, in particolare sui prodotti “smart home” e “smart building”

• Formazione mirata a trasformare gli installatori da figure che si limitano a compilare moduli d’ordine a “esperti di soluzioni”

• Creazione di una strategia multicanale credibile senza sacrificare il contatto personale con gli installatori e la prossimità degli outlet agli installatori.

La soddisfazione di queste esigenze degli installatori comporta una spesa per i grossisti. Tuttavia, tutto questo accade in un epoca in cui i grossisti si trovano ad affrontare una situazione impegnativa in termini di margini in alcune categorie di illuminazione (oltre il 60% dei grossisti è preoccupato per la pressione sui prezzi). I grossisti sostengono anche costi fissi più elevati rispetto ai nuovi operatori del mercato digitale. Pertanto, la domanda fondamentale da porre è la seguente:

“Qual è il modello vincente per i grossisti di materiale elettrico?”


5 AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO RADICALE: DEFINIRE UNA PROPOSTA CHIARA

A nostro avviso l’unica soluzione di questo dilemma per i grossisti è offrire livelli elevati di assistenza e qualità a un prezzo adeguato: in altre parole, comportarsi come fanno i marchi consolidati in altri settori.

Questa convinzione non si basa solo sulla nostra esperienza commerciale, bensì su una teoria economica. Secondo tale teoria, esistono tre strategie che le aziende possono adottare per creare un vantaggio in termini di competitività, soprattutto se affrontano un cambiamento radicale: leadership di costo, differenziazione e concentrazione sulle nicchie (Porter 1980: p. 34f ).

• Leadership di costo: Questa prima strategia si concentra sulla massima riduzione possibile dei costi lungo la catena del valore. Tale strategia può comprendere la riduzione dei costi fissi o variabili nonché delle spese per raccogliere informazioni sui consumatori, per ricerche di mercato, servizi di marketing, programmi di fidelizzazione dei clienti, produzione e acquisti come pure attività di vendita e post-vendita. Questa strategia richiede un approccio molto rigido da parte di un’azienda, ed elimina tutto ciò che non è fondamentale per la vendita del prodotto. Spesso questa strategia viene combinata con un target al fine di raggiungere determinate economie di scala.

• Differenziazione: Questa seconda strategia prevede che un’azienda differenzi la propria offerta rispetto ai suoi concorrenti. Di norma viene adottata nel settore dei beni di consumo a rotazione elevata (fast-moving consumer goods - FMCG), degli elettrodomestici bianchi e in quello automobilistico. I settori sopra citati operano in mercati di massa a elevato grado di saturazione, in cui il numero di consumatori è sufficiente a sostenere vari marchi e livelli elevati di trasparenza relativa a ingredienti e/o attrezzi. Nei mercati di questo tipo è difficile ottenere un successo a lungo termine esclusivamente tramite l’innovazione. Al contrario, un’azienda deve fornire ai clienti una ragione valida per acquistare i propri prodotti e non quelli di un concorrente. Le aziende che scelgono questa

strada devono investire nella comprensione delle esigenze dei clienti e fornire una proposta di valore che tocchi tutti i loro punti sensibili.

• Concentrazione: La terza strategia implica la concentrazione su specifici gruppi di clienti o regioni ben precise, offrendo loro un prodotto o un servizio quasi “su misura” per le loro esigenze. I beni di lusso ne sono un esempio perfetto. Se applicata a dovere, questa strategia si traduce in un prodotto o un brand altamente differenziato oppure in una posizione di leadership di costo molto solida.

Quest’idea nasce quasi 40 anni fa. Tuttavia, oggi l’esperienza insegna che queste tre strategie possono essere riunite in due (si veda la Figura 9).

Ad esempio, se un’azienda riesce a differenziare a sufficienza, la sua offerta sarà perfettamente calibrata sulle esigenze di un determinato segmento di clienti. In altre parole, l’azienda avrebbe una strategia di concentrazione allineata a tali clienti, e una strategia di differenziazione che la distingue dalla concorrenza. Concentrarsi sulle esigenze dei clienti è fondamentale per il successo di un’azienda, e ne parleremo più approfonditamente nel prossimo paragrafo. Per la stessa ragione, un’azienda che sceglie di concentrarsi esclusivamente sulla leadership di costo di norma è anche un leader dei prezzi che opera nel segmento più basso di un mercato. Se un’azienda tenta di perseguire entrambe le strategie contemporaneamente, corre in rischio di “rimanere bloccata nel mezzo”. In altre parole, non sarà in grado di concentrarsi né sulla differenziazione né sulla leadership di costo, con conseguente crollo dei profitti.

La prima domanda che i grossisti di materiale elettrico consolidati devono porsi è la seguente: Alla luce delle aspettative degli installatori di materiale elettrico (si veda la Figura 4) e della nostra base di costo, abbiamo la possibilità di giocarci la partita dei prezzi nel lungo periodo?

Secondo noi no. Questo perché il combinato disposto dei produttori asiatici e delle piattaforme su Internet con costi fissi ridotti continueranno a determinare il calo dei prezzi. Al tempo stesso, gli


Automotive Soft drinks

How abouthere?~

40%

Mar

ket s

hare

~ 40

%M

arke

t sha

re~

20%

Mar

ket s

hare

installatori continueranno a richiedere un servizio di qualità sempre maggiore, che determinerà un aumento dei costi. Inoltre, pare che gli installatori di materiale elettrico non intendano approvvigionarsi presso fornitori a basso prezzo. La nostra indagine ha rivelato che il prezzo non è la priorità principale in fase di selezione di un grossista. Lo stesso vale per i clienti finali. Il 70% delle motivazioni elencate nella Figura 10, ad esempio, non riguardano il prezzo.

Questa linea è stata confermata da un recente studio qualitativo pubblicato da McKinsey & Company sui fattori più importanti per il successo della negoziazione nelle vendite B2B, che ancora una volta ha rivelato un “Rinascimento” della vendita del valore nelle sue due conclusioni principali:

• All’esperienza di vendita è attribuita un’importanza doppia, poiché gli acquirenti la collocano vicino al prezzo nella classifica in base all’importanza

• Il servizio e l’assistenza rappresentano il fattore d’acquisto principale, con un importanza doppia rispetto al prezzo.

Nonostante i grossisti di materiale elettrico operanti in mercati maturi come Europa e Stati Uniti possano optare per le due opzioni principali, ovvero leadership di costo/prezzo e differenziazione, la nostra discussione si concentra su ciò che riteniamo essere il percorso di differenziazione più avanzato. In altre parole, sviluppare e gestire un’azienda, un brand o un’offerta a valore aggiunto capace di distinguersi dalla concorrenza.

A nostro avviso i grossisti hanno bisogno di costruire il proprio brand, altrimenti corrono il rischio di essere tagliati fuori da produttori (“negozi online di brand”) o da nuovi distributori online che non hanno esperienza né retaggio nelle vendite all’ingrosso di materiale elettrico, ma portano avanti un brand costruito su altre categorie di prodotti e in particolare nel mondo B2C.

A seguire illustreremo come operare nel segmento più alto del mercato, e in particolare come i grossisti elettrici possono creare un marchio originale e forte.

La domanda “dove cimentarsi” – rischio di rimanere bloccati nel mezzo

Figura 9: Strategie per guadagnare un vantaggio in termini di competitività

Auto Bevande analcoliche Dove cimentarsi?

Qui può andare?

- 40%

del

la q

uota

di

mer

cato

- 20%

del

la q

uota

di

mer

cato

- 40%

del

la q

uota

di

mer

cato


30Prezzo

1412

64

13

8

7

6

Il 70% dei consumatori finali scelgono le lampade in base a contenuto e qualità; solo il 30% si fanno influenzare dal prezzoPriorità di acquisto di tutti i Paesi e scenari di applicazione (ambiente lavorativo/domestico, posizione visibile/coperta); i dati di riferiscono solo alle lampade e non ai faretti per via del fattore “ampiezza del fascio luminoso”

Fonte: Ricerca di mercato OSRAM, 2015.

Figura 10: Ragioni per cui i consumatori finali acquistano lampadine

il prezzo è importante solo per il 30% dei clienti

70% altri aspetti

Ampiezza del fascio luminosoDimmerazione

Design

Colore

Colore della luce

Durata

Brand

Risparmio energetico


6 COME OPERARE NEL SEGMENTO PIÙ ALTO DEL MERCATO

Per operare con successo in segmenti di mercato con valore aggiunto, le aziende applicano leve diverse, di norma in ogni fase dei propri canali di vendita:

• Conoscere (molto bene) il cliente

• Stabilire le basi, ossia le strutture di prezzo idonee

• Definire la propria proposta di valore

• Andare oltre il prodotto

Questi fattori sono stati scelti in base alle nostre interviste con grossisti ed esperti di industria come pure ai risultati delle indagini sugli installatori. Tutte e quattro le leve sono importanti sia per i grossisti sia per i produttori.

Le aziende di spicco applicano tutte e quattro le leve in contemporanea. Per prima cosa, l’azienda deve comprendere i propri clienti e le loro esigenze per decidere su quali clienti concentrarsi, quindi deve raccogliere informazioni dettagliate su questi gruppi target. In secondo luogo, un’azienda deve stabilire le basi in termini di strutture di prezzo. Questo fornirà un flusso di ricavi stabile, consentendo all’azienda di adattarlo alle tendenze che agitano il mercato. La proposta di valore deve quindi essere adattata o allineata di conseguenza; al tempo stesso l’azienda deve offrire ai clienti un’esperienza a 360° che va oltre il mero prodotto.

6.1 CONOSCERE (MOLTO BENE) IL CLIENTEI business B2C e B2B devono sapere cosa vogliono davvero i loro clienti al fine di instaurare relazioni solide, rafforzare la fedeltà del cliente e garantire margini superiori. È più difficile di quanto sembri, poiché la maggior parte delle aziende operano con gruppi di clienti diversi e in molti casi estremamente variegati, in base alle dimensioni del grossista. Tali gruppi possono comprendere appaltatori del settore residenziale e non residenziale, grandi installatori, clienti industriali e operanti nel settore

della manutenzione come pure altri produttori, specialisti di materiale elettrico e piccoli installatori. Nonostante le esigenze di questi gruppi di clienti possano variare drasticamente, gli esempi di best practice rivelano che le aziende possono soddisfare con successo le esigenze dei clienti se le affrontano nel modo giusto (si veda il Caso di studio 1: Bosch).

6.1.1 INDIVIDUAZIONE DEI PRINCIPALI GRUPPI DI CLIENTISe un’azienda ha troppi gruppi di clienti target, può scegliere di concentrarsi su un interlocutore principale e creare un’offerta di servizi eccellente su misura per questo gruppo. Questo è importante soprattutto per le aziende più piccole.

Esistono vari modi in cui un’azienda può analizzare la propria base di clienti per selezionare l’interlocutore “giusto”. Secondo la nostra esperienza, i seguenti sono i tre metodi di analisi più efficaci:

• Analisi ABC in base ai ricavi

• Analisi ABC in base al profitto

• Analisi ABC con opzioni strategiche lungimiranti

I grossisti più piccoli possono ritenere più efficace basare i propri giudizi relativi al potenziale futuro in determinati segmenti commerciali sulle opinioni di esperti interni come il team di vendita o il General Manager. Le aziende più grandi possono avvalersi dell’analisi dei dati (ma anche della soluzione appena descritta) per fare le proprie valutazioni.

Indipendentemente da quale dei tre metodi viene applicato, ai clienti che detengono il ricavo/il profitto/il potenziale maggiore viene assegnata una valutazione ‘A’, che consente all’azienda di concentrare maggiori risorse e personale su questi clienti. L’attenzione dedicata ai clienti B e C cala progressivamente, e ad essi verranno forniti servizi di livello corrispondente. La chiave è concentrare le operazioni sul gruppo di clienti selezionato (si veda il Caso di studio 2: Vaillant).


6.1.2 INDIVIDUAZIONE DEI SEGMENTI DI CLIENTIIndividuare i clienti più importanti è solo l’inizio. Una volta che l’azienda ha scelto su quali clienti concentrarsi, deve scoprire le loro esigenze. Secondo le aspettative, non tutti gli installatori di materiale elettrico vogliono la stessa cosa da un buon grossista.

Abbiamo utilizzato una combinazione di corrispondenza e analisi per cluster per valutare i risultati della nostra indagine condotta su oltre 2.000 installatori di materiale elettrico e appaltatori operanti in cinque mercati1. I mercati sono stati selezionati in base a due criteri: dimensioni del mercato e disponibilità dei dati panel (a differenza di altri mercati principali quali ad esempio la Francia). L’analisi ci ha consentito di individuare vari segmenti di installatori elettrici.

Nei vari Paesi abbiamo individuato un totale di cinque segmenti di installatori di materiale elettrico. Ogni segmento presenta esigenze primarie diverse:

• Approssimativamente un quarto degli installatori del nostro campione cerca i prezzi più bassi e termini di pagamento vantaggiosi (Segmento 4: Segmento sensibile al prezzo). Gli installatori che rientrano in questo segmento utilizzano canali online principalmente per confrontare i prezzi, sperando di trovare un prezzo minore in rete.

• Gli installatori rimanenti presentano esigenze primarie diverse. Ad esempio, gli installatori del Segmento 1 (24% di tutti gli installatori intervistati) dichiarano che la loro priorità principale è l’accesso a un vasto assortimento di prodotti in pronta consegna. Gli installatori di questo segmento citano inoltre come ulteriori esigenze fondamentali la prossimità agli outlet del grossista e un’offerta online.

• Gli installatori del Segmento 3 (28% di tutti gli installatori intervistati) sono alla ricerca non solo di un rapporto di fiducia con i propri grossisti, ma anche di prodotti innovativi. Gli installatori che appartengono a questo gruppo sembrano anche essere i primi utilizzatori. Di tutti gli installatori intervistati, questo gruppo presenta il tasso di accettazione della LEDificazione più

elevato: il 67% di questo segmento dichiara che la tecnologia LED costituirà la loro prima scelta per il 100% delle installazioni nel prossimo futuro. Questo gruppo si è inoltre rivelato il più ottimistico riguardo al potenziale di vendita dei prodotti per la casa connessa dopo Light + Building 2016: il 55% dichiara che tale potenziale è aumentato o fortemente aumentato.

• Gli installatori del Segmento 2 (16% di tutti gli installatori intervistati) si concentra su convenienza commerciale e fiducia La convenienza commerciale si riferisce soprattutto a termini di pagamento vantaggiosi. A differenza del Segmento 4, la sensibilità al prezzo non gioca un ruolo di spicco.

• Infine, secondo gli installatori del Segmento 5 (7% di tutti gli installatori intervistati) tutti e cinque i fattori rivestono la stessa importanza. In altre parole vogliono il pacchetto completo, il che rende questo segmento il più difficile da soddisfare.

Nonostante siamo riusciti a individuare questi segmenti di installatori diversi in tutti i mercati sopra citati, il nostro set di dati consente di ricavare informazioni approfondite e specifiche per ogni Paese. Ad esempio, riscontriamo differenze evidenti tra i vari Paesi nella distribuzione dei segmenti:

• la Germania, ad esempio, rivela una presenza elevata di installatori del Segmento 1 (ampio assortimento ed elevata affidabilità dei prodotti). Questo gruppo comprende oltre la metà degli installatori tedeschi da noi intervistati. Inoltre, in Germania il segmento più esigente (quelli che vogliono “il pacchetto completo”) è eccezionalmente ampio. Il gruppo attento puramente al prezzo (Segmento 4) è piuttosto ristretto.

• In Italia quasi un terzo degli installatori rientra nel segmento attento al prezzo.

• In Turchia gli installatori cercano innanzitutto una relazione di fiducia con i grossisti come pure termini di pagamento vantaggiosi. L’unione di questi due segmenti rappresenta il 63% della base degli installatori.

1 Abbiamo condotto indagini quantitative su installatori/appaltatori operanti in sei Paesi: USA, Germania, Regno Unito, Italia, Turchia e Brasile. Non siamo stati in grado di applicare le tecniche di statistica ai risultati degli Stati uniti per via delle dimensioni del campione e della struttura lievemente diversa della presente indagine. Pertanto per creare cluster di installatori abbiamo utilizzato i dati raccolti dai cinque Paesi rimanenti. Tuttavia, le interviste qualitative negli Stati Uniti indicano che i nostri risultati si applicano anche lì.


Analogamente, i segmenti di installatori non sono rappresentati in maniera uniforme nei vari gruppi professionali:

• Ad esempio, gli architetti e gli studi di ingegneria sembrano dare maggiore importanza all’acquisto di prodotti innovativi al prezzo giusto per i loro programmi e i loro calcoli dei costi (questi fattori rappresentano la priorità per quasi il 60% delle aziende)

• I formatori presentano un’esigenza compren-sibilmente superiore di termini di pagamento vantaggiosi

• Gli elettricisti e i responsabili delle strutture hanno bisogno di ricevere i prodotti giusti in tempi rapidi. Pertanto il Segmento 1 è sovrarappresentato in questo gruppo.

Non tutti gli installatori hanno le stesse esigenze. Abbiamo individuato cinque segmenti nei vari Paesi. I grossisti riserveranno a ogni gruppo un trattamento diverso

Fonte: Indagine sugli installatori di materiale elettrico, aprile 2016 (N=2,196); Paesi coperti: DE, IT, UK, TR, BR; Metodo analitico: Analisi di corrispondenza e clustering k-means basati su tre domande dell’indagine.

Figura 11: Cinque diversi segmenti di installatori di materiale elettrico

Segmenti di installatori di derivazione totalmente analitica in base a un’indagine sulle loro esigenze svolta in cinque Paesi

Dimensioni del segmentonei vari Paesi

Necessità di un vasto assortimento di prodotti

e di una buona disponibilità

Necessità di prodotti innovativi

Necessità di un rapporto di fiduciaNecessità del

prezzo più basso

Necessità di convenienza commerciale(in particolare per quanto concerne i termini di pagamento)


Informazioni così dettagliate, un grado di comprensione qualitativa più profondo delle esigenze secondarie di questi segmenti di installatori e il modo migliore per approcciarli e concentrarsi su di essi saranno oggetto di ulteriori ricerche specifiche che esulano dallo scopo del presente documento.

Sono due le lezioni più importanti che una segmentazione così avanzata insegna: In primo luogo, non tutti gli installatori sono uguali; presentano esigenze primarie diverse la cui entità varia tra i mercati. In secondo luogo, la sensibilità al prezzo è un problema di un quarto degli installatori, ma è lungi dal diventare il fattore più influente o l’unico fattore più importante. Se un grossista concentrasse la propria proposta di valore esclusivamente sul prezzo più basso, si concentrerebbe solamente su un quarto del mercato e pertanto potrebbe non disporre dell’offerta giusta per il restante 75%.

I grossisti possono avvalersi di queste informazioni per individuare i vari segmenti di installatori all’interno della propria base di clienti. Valutare questi segmenti e ottenere ulteriori dati sui sottogruppi (ad es. Paesi o gruppi professionali) fornirà informazioni preziose per lo sviluppo di ulteriore potenziale commerciale all’interno della base di clienti esistente.

6.1.3 DOMANDE DELLA CHECK LIST: INDIVIDUAZIONE DEI SEGMENTI DI CLIENTI;So chi sono i miei clienti (in base a ricavi e

profitto)?

;Ho svolto un’analisi ABC?

;Uno specifico gruppo professionale appare sovrarappresentato?

;Ho “scavato abbastanza a fondo” per sviluppare ulteriore potenziale commerciale all’interno della mia base di clienti?

;Il personale addetto alla vendita e il mio team di assistenza sono a conoscenza della nostra strategia di concentrarci sul gruppo di clienti “giusto”?

;È attivo un sistema basato su indicatori di prestazione chiave (KPI) finalizzato a creare incentivi dedicati ai colleghi che si concentrano sul gruppo di clienti “giusto”?

6.2 STABILIRE LE BASI, OSSIA LE STRUTTURE DI PREZZO IDONEE

Il prezzo è la leva più efficace per incrementare ricavi e profitto. Tuttavia, l’elasticità rispetto ai prezzi è spesso un aspetto “implicito” basato sull’esperienza commerciale e sulla conoscenza del settore. Verranno ora discussi due approcci complementari che possono contribuire a “gettare le basi” per la determinazione di strutture di prezzo adeguate.

6.2.1 PREZZO BASATO SULLA SEGMENTAZIONE DEI CLIENTI

Per fissare un prezzo adeguato si comincia individuando i segmenti di clienti (si veda il paragrafo 6.1.2). Le aziende possono rivolgersi a questi segmenti sviluppando strategie diverse in base alla sensibilità al prezzo. La nostra ricerca mostra che, in fase di selezione del grossista di materiale elettrico, gli installatori non si limitano a cercare un “negozio che venda prodotti a prezzi scontati”, bensì ritengono altrettanto importanti altri criteri quali “brand” o “assortimento di prodotti” (si veda la Figura 12).


Fiducia nel brand Prezzo migliore Vasta gamma di prodotti

Elevata disponibilità dei prodotti

Prodottiinnovativi

Convenienza commerciale

(ad es. termini di pagamento)

Prossimitàdegli outlet

Offerta online

Fonte: Indagine globale tra gli installatori di materiale elettrico, aprile 2016 (N = 2,196).

Figura 12: Ragioni per cui gli installatori scelgono i propri grossisti

In fase di selezione di un grossista, gli installatori non cercano soltanto un “rivenditore di prodotti a prezzi scontati”Priorità principali per gli INSTALLATORI di tutto il mondo in fase di selezione dei grossisti

In fase di selezione di un grossista, gli installatori non cercano soltanto un “rivenditore di prodotti a prezzi scontati”Priorità principali per gli INSTALLATORI di tutto il mondo in fase di selezione dei grossisti

6.2.2 PREZZO BASATO SULLA NECESSITÀ (“PREZZO BASATO SUL VALORE”)Quando si tratta di scegliere i prodotti, il passo successivo è comprendere le “esigenze” concrete da soddisfare e capire in che modo assegnare un prezzo commisurato al valore. Applicando la ricerca al settore dell’illuminazione possiamo individuare

esigenze diverse in termini di illuminazione, a cui ci si può rivolgere con un approccio su misura in termini di tecnologia dei prodotti come pure di sensibilità al prezzo (si veda la Figura 13).

Le diverse esigenze dei clienti possono essere soddisfatte con tecnologie diverse e un diverso grado di sensibilità al prezzo

Necessità

Alogene / CFL come tecnologie entry-level

economiche

ALTA ALTA/MEDIA MEDIA MEDIA/BASSA BASSA

LED Retrofit Apparecchi LED standardizzati /

“OTC”

Fluorescenti: ancora più economici in molti

impianti

Prodotti a scarica ad alta pressione versatili e

duraturi

“MASSIMORISPARMIO DI ENERGIA

E CO2”

“TOTAL COST OWNERSHIP” (COSTI DI GESTIONE

COMPLESSIVI)

“ILLUMINAZIONE AD ALTE

PRESTAZIONI”

Tecnologia di prodotto

Sensibilità al prezzo

Figura 13: Esigenze di illuminazione, tecnologie di prodotto correlate e sensibilità al prezzo

“INSTALLAZIONE ECONOMICA/BREVE PERIODO DI FUNZIONAMENTO”

55%

46%

37% 35%33%

28%24%

16%

Trust in brand Best price Broad productrange

High productavailability

Innovative products Businessconvenience (e.g.payment terms)

Proximity of outlet Online offering


Nel contesto della LEDificazione, questo si traduce in due approcci diversi:

• Prodotti tradizionali: mentre il mercato è in fase di transizione verso la tecnologia LED, le vendite di prodotti tradizionali sono in calo. Per incrementare la quota in un mercato in declino, di norma i concorrenti iniziano a ridurre i prezzi per incentivare la svendita. Questo riduce le scorte di magazzino dei grossisti e incrementa quelle nelle fabbriche dei produttori, scatenando una guerra dei prezzi senza vincitori (come è accaduto ad esempio nel settore delle DRAM). Al contrario, una gestione proattiva del valore consente alle aziende di mantenere stabili i prezzi (e di gestire la quota di mercato). Le aziende possono persino alzare i prezzi di determinati prodotti per i quali la sensibilità al prezzo rappresenta un problema minore (ad es. alcune lampade a scarica ad alta pressione).

• Prodotti LED: gli esperti sostengono che al momento il settore si trova nella “parte ripida della curva S” per quanto riguarda il calo dei prezzi dei LED. Negli anni a venire si prevede un allentamento della pressione sui prezzi. Questa tesi è sostenuta da due argomentazioni principali: (1) I LED incidono sempre di meno sul prezzo complessivo dei prodotti; pertanto, il calo dei prezzi dei componenti LED ne riduce l’impatto sul costo delle lampade e degli apparecchi finiti. (2) Stanno emergendo tecnologie alternative quali lampade a filamento, che contribuiranno a differenziare nuovamente i prodotti. La chiave è la gestione delle scorte nel contesto di generazioni da 6-9 mesi, in modo da evitare l’effetto “killer” dei prezzi che provoca la svendita delle scorte.

Nel complesso si potrebbe sostenere che i prodotti per l’illuminazione rappresentano articoli a coinvolgimento ridotto in cui ad avere la meglio è sempre il prezzo migliore. Si potrebbe anche affermare che il costo di gestione complessivo riveste maggiore importanza per i professionisti piuttosto che per gli utenti finali privati. Tuttavia, la ricerca di mercato rivela che anche gli utenti finali privati non acquistano lampadine basandosi unicamente sul prezzo. Esistono anche altri fattori che giocano un ruolo; ad esempio, il design e le proprietà di risparmio energetico (si veda la Figura 10). Comprendere le reali esigenze dei consumatori consente ai grossisti di sviluppare modelli di prezzo basati sul valore.

In fondo, i grossisti elettrici hanno dimostrato di sapere come guadagnare e di conoscere i propri punti di forza per evitare di compromettere il valore.

6.2.3 DOMANDE DELLA CHECK LIST: MIGLIORARE LE STRUTTURE DI PREZZO

; So quali prodotti mi garantiscono un margine maggiore?

; Divido i miei clienti in vari gruppi in base alla sensibilità al prezzo? Dispongo dell’assortimento adeguato per rivolgermi a questi gruppi diversi?

; Conosco le esigenze di illuminazione effettive dei clienti nell’ambito dei singoli progetti?

; Dispongo della capacità per mantenere una quota maggiore di prodotti tradizionali?

; Quanto è sensibile al prezzo la mia attività commerciale quando si tratta di prodotti tradizionali? Posso aumentare i prezzi di determinati prodotti?

; Dovrei mantenere una sola fonte di approvvigionamento per ridurre la complessità dei fornitori? Devo tentare di ridurre il numero di fornitori?

; Per quanto riguarda i LED, devo tentare di ridurre i prezzi? Se sì, perché?

; Ho raccolto i dati statistici giusti, ad es. quota di mercato in percentuale e non (solo) in termini di volume assoluto?


6.3 DEFINIRE LA PROPOSTA DI VALOREQuando affrontano sfide dirompenti, un errore commesso da molte aziende è tentare di fare tutto per tutti. Invece, il segreto del successo è conoscere esattamente cosa un’azienda e/o un brand rappresentano: chi sono i suoi clienti? Cosa offre loro l’azienda? Perché dovrebbero lavorare proprio con quel fornitore e non con i suoi concorrenti? In altre parole, cosa rappresenta il brand/l’azienda? Inoltre, tutti i clienti condividono la stessa visione di quella proposta di valore?

Una proposta di valore è una presa di posizione chiara e perseguibile che sottolinea il valore o un vantaggio dal punto di vista del cliente. Può essere sviluppata per un’azienda nel suo complesso oppure per singoli prodotti e servizi. Le aziende che riescono a capire cosa vogliono davvero i loro clienti e che su queste informazioni costruiscono la propria proposta di valore si trovano in una posizione di vantaggio, poiché dispongono di una panoramica chiara dei propri clienti e del servizio che possono fornire loro. Inoltre, le aziende sono in grado di assicurarsi che la loro strategia venga messa in atto sistematicamente su tutti i punti sensibili dei consumatori, il che si traduce in un’immagine chiara del brand.

I negozi online si diffondono sempre di più e gli installatori hanno varie opzioni di approvvigionamentoQuali canali di acquisto prevedete di usare almeno occasionalmente nei prossimi 2 anni?

Outlet del grossista /telefono/fax

Negozio online del grossista

Negozio DIZ

Negozio online DIZ

Negozio online di elettronica

Negozio online generico

Negozio online del produttore

Altro

Fonte: VOLTIMUM (2015). Ricerca di mercato europea sugli impianti elettrici e sull’Internet degli Oggetti. (N = 4,558).

Figura 14: Canali di acquisto che i grossisti prevedono di usare in futuro

= Sì

Una proposta di valore chiara e dedicata riveste grande importanza per i grossisti di materiale elettrico. In passato i clienti potrebbero aver scelto un’azienda poiché i suoi negozi fisici si trovavano in prossimità dell’azienda cliente. Questo fattore di differenziazione perderà importanza con il diffondersi dei negozi online, e gli installatori avranno un maggior numero di opzioni per l’approvvigionamento (si veda la Figura 17). Ad esempio, Amazon Prime offre già un servizio di consegna in un’ora per determinati articoli in alcune città negli Stati Uniti e in Europa (si veda il Caso di Studio 4). Questo è solo l’inizio dei servizi di consegna rapida. I grossisti che dispongono di una proposta di valore chiara e che la mettono in atto alla perfezione su tutti i punti sensibili dei clienti hanno maggiori probabilità di avere la meglio sulla concorrenza.

Esistono centinaia di libri che spiegano come costruire un brand forte e che illustrano molti modi diversi per sviluppare una proposta di valore valida (Esch, 2004: p. 91f). In virtù della nostra esperienza ultraventennale possiamo affermare che le proposte di valore più riuscite ed efficaci sono molto semplici e molto chiare. Tali proposte contengono solo tre elementi: la panoramica del consumatore, il vantaggio e le motivazioni.

La PANORAMICA DEL CONSUMATORE rivela ciò che i clienti vogliono e/o le sfide che affrontano. Idealmente andrebbe formulata mettendosi nei panni del consumatore. In altre parole, riepiloga il “problema” del consumatore. Deve essere il più breve possibile, in molti casi solo una o due frasi.

Il VANTAGGIO specifica in che modo, secondo l’azienda, il prodotto o il servizio può risolvere il problema menzionato in precedenza. È la quintessenza della proposta di valore. In breve, rappresenta la soluzione dell’azienda alla sfida del cliente.

Le MOTIVAZIONI indicano ragioni razionali o emotive per cui il prodotto o il servizio è in grado di offrire tale soluzione. Questa è solamente un elenco ristretto degli elementi fondamentali, e non rappresenta tutto ciò che un prodotto offre o contiene.

47

22

11

39

32

36

2

63


Questa proposta di valore deve essere riassunta in un paio di frasi. Non deve essere più lunga di una pagina e deve essere semplice da comprendere per chi non è esperto del campo.

Seguono alcuni esempi dei vantaggi per i consumatori riassunti in una frase: (Riesenbeck, Perrey 2004: 158f)

• Delicata sulla pelle a un prezzo conveniente (Nivea)

• Tante auto a un prezzo contenuto (SIXT)

• La più economica tra le linee aeree (Ryanair)

6.3.1 PROPOSTE DI VALORE, FUNZIONALE VS. EMOZIONALEProbabilmente tutte queste proposte di valore si basano su vantaggi funzionali quali prezzo, cura della pelle o rapporto qualità-prezzo. Molti brand presentano anche ulteriori vantaggi sotto il profilo emozionale (Aaker 1996: p.97):

• Sicurezza (Volvo)

• Felicità (Coca-Cola)

• Controllo sull’invecchiamento (Oil of Olaz)

• Calore interiore (Hallmark Card)

Sono emerse anche alcune prove secondo cui il miglior approccio è costituito da una combinazione di proposte di valore funzionali ed emozionali. Ad esempio, un esperimento di ricerca di mercato basato su uno shampoo ha rivelato che l’aggiunta di un vantaggio emozionale come “sarai e ti sentirai splendida” a una promessa funzionale “i tuoi capelli saranno spessi e corposi” ha incrementato l’appeal della pubblicità. (Agres 1990: 1-18)

Al tempo stesso, l’evoluzione del marchio gioca un ruolo importante. È interessante notare che NIVEA si è avvalsa di un vantaggio più funzionale alla fine degli anni ‘90, e da allora ha sviluppato una promessa più emozionale. Al contrario, Coca-Cola si sta discostando leggermente dalla promessa emozionale di felicità, sviluppando vantaggi più funzionali. Si potrebbe sostenere che ogni marchio tenta di equilibrare promessa funzionale ed emozionale, muovendosi in direzione opposta rispetto alla posizione precedente del brand (NIVEA più funzionale, Coca-Cola più emozionale).

La proposta di valore costituisce la base dell’offerta di un’azienda, proprio come lo sviluppo dei suoi prodotti e servizi. Essa rappresenta la base per i test di prodotto nelle ricerche di mercato nonché il riepilogo (“brief”) per ogni iniziativa pubblicitaria.

Gli installatori hanno esigenze diverse (si veda la Figura 11). Ad esempio, un’offerta su misura per gli installatori del Segmento 1 sarebbe molto diversa da un’offerta concepita per gli installatori del Segmento 2. Per un’azienda potrebbe non essere possibile sviluppare cinque offerte o proposte di valore diverse per i cinque segmenti di installatori diversi.

6.3.2 IL BRAND DEL GROSSISTANel corso della nostra ricerca per questo documento, abbiamo intrattenuto numerose discussioni con i grossisti. Una delle domande fondamentali scaturite parlando di proposte di valore è la seguente: Un grossista può essere considerato un brand? Secondo la nostra esperienza, è praticamente un must.

Un brand è ciò che succede nella mente dei clienti quando sentono o vedono il nome del brand o dell’azienda. Pertanto, la nuova teoria del brand si sta discostando dall’idea di brand tradizionale (ossia relativa solo ai prodotti in un contesto B2C), muovendosi verso una definizione molto più ampia che comprende prodotti (Apple), servizi (US mail), regioni (Silicon Valley), città (Parigi) e persone (Donald Trump, Madonna). Oggi tutti questi sono considerati brand, poiché quando i consumatori sentono il nome hanno un’idea di ciò che quel “brand” ha da offrire. Pertanto anche i grossisti, i rivenditori e gli installatori sono dei brand. Tutti offrono qualcosa, e perciò devono assicurarsi che ciò che offrono sia importante per i loro clienti.


6.3.3 DOMANDE DELLA CHECK LIST: SVILUPPARE UNA PROPOSTA DI VALORE CHIARA

;Sapete in che modo i vostri clienti A percepiscono la vostra proposta di valore? Ad esempio, avete mai svolto brevi colloqui tecnici con loro chiedendo perché acquistano da voi e non da altri?

;Avete già scelto il segmento (o i segmenti) di installatori a cui dedicarvi?

;Avete redatto una proposta di valore scritta?

;Il vostro team la conosce? Il vostro personale si identifica con essa?

;Avete scomposto la proposta di valore nei tre punti principali per ogni reparto della vostra azienda?

;Ogni tanto verificate se la percezione che i vostri clienti hanno della vostra azienda è in linea con la vostra proposta di valore?

;Avete un set di KPI per la vostra proposta di valore? Tali indicatori vengono misurati regolarmente (ad es. tramite il punteggio netto del promotore)?

6.4 ANDARE OLTRE IL PRODOTTO Le strategie che si concentrano esclusivamente sul prodotto presentano un livello elevato di trasparenza del prezzo. Il grado di trasparenza è aumentato con la diffusione delle piattaforme digitali. Oggi esistono centinaia di siti per il confronto dei prezzi, che consentono a consumatori e installatori di cercare il prezzo più basso. Se un’azienda ragiona esclusivamente in termini di prodotto si troverà a competere con operatori del segmento inferiore del mercato che puntano sul prezzo/volume, e il rischio di soccombere è elevato.

In termini di profitto (si veda il Paragrafo 7), per le aziende è molto più sensato dedicarsi a fornire servizi aggiuntivi e innovazioni ai clienti. Queste

integrazioni all’assortimento devono basarsi su una proposta di valore dell’azienda e sulle esigenze dei clienti (si vedano i Paragrafi 6.1 e ). Si tratta di un esercizio molto creativo che va eseguito in modo strutturato e continuo. Gli esempi pratici di Schott Ceran e Amazon riportati nell’appendice rivelano le grandi differenze tra questi approcci.

Inoltre, la nostra ricerca sugli installatori mostra che il prodotto/l’assortimento non è l’unico fattore che influenza gli installatori di materiale elettrico nella scelta del grossista. In tutti i Paesi e tra gli installatori di tutte le dimensioni, prodotto e assortimento non rappresentano mai oltre il 50% delle risposte (disponibili su richiesta).

Ora la domanda è come riescono i grossisti ad andare oltre il prodotto e il prezzo (in maniera strutturata) per operare nel segmento più alto del mercato. A tale proposito, un approccio tipico prevede di ampliare la proposta di valore per includere la condotta aziendale (in altre parole, il modo in cui i dipendenti mettono in atto la promessa dell’azienda) come pure le cinque leve più importanti per il marketing e le vendite (prodotto, servizio, prezzo, distribuzione e promozione).

6.4.1 CONDOTTA AZIENDALE COME FATTORE PER IL SUCCESSO È essenziale che tutti i dipendenti di un’azienda conoscano la promessa fatta dal brand e che la mettano in atto in maniera uniforme. Per garantire che questo accada, i manager dovrebbero sedersi a un tavolo insieme al personale di vari reparti e scomporre la promessa in almeno tre elementi di azione per ogni team.

Ad esempio, la promessa di fornire un “metodo pratico per ordinare articoli per l’illuminazione” potrebbe essere scomposta per vari reparti nel seguente modo:

IL CALL CENTER:

• Rispondere a ogni chiamata entro i primi sei squilli (lasciare i clienti in attesa non promuove l’idea di praticità)

• Gli ordini vanno registrati entro due minuti (fermo restando che questo sia un buon riferimento per il settore)

• Chiedere sempre al cliente se c’è altro che possiamo fare per agevolare il suo ordine


IL NEGOZIO ONLINE:

• Collocare nella home pagine un pulsante grande e ben visibile per effettuare gli ordini

• Offrire l’opportunità di ordinare con un clic

• Qualora l’ordine subisse un ritardo, assicurarsi che un operatore si attivi personalmente e proattivamente telefonando o inviando una e-mail al cliente.

ORDINI CARTACEI:

• Assicurarsi che il modulo si trovi nella prima pagina del sito

• Assicurarsi che le informazioni del cliente vengano inserite automaticamente nel modulo

• Assicurarsi che il modulo sia strutturato in maniera logica e presenti un design semplice

È bene rammentare che le presenti linee guida devono riflettere il punto di vista del cliente, e non quello dell’azienda.

6.4.2 LE LEVE PRINCIPALI PER IL MARKETING E LE VENDITEAbbiamo già trattato la leva “prezzo” al Paragrafo 226.2. Stando ai risultati delle nostre interviste e dei nostri seminari, neanche la questione “prodotto” sembra essere un problema importante per i grossisti di materiale elettrico. Di conseguenza, questo paragrafo si concentrerà sulle due leve rimanenti: comunicazione e distribuzione.

ComunicazioneIl fattore essenziale da tenere a mente è il fatto che “è impossibile non comunicare” (Watzlawick in Schulz von Thun: 1995: 34). Tutto ciò che le persone vedono, ascoltano, sentono, gustano, annusano in relazione a un prodotto o brand, persino in assenza di comunicazione, contribuisce a creare la loro immagine di un’azienda così come dei prodotti e dei servizi da questa offerti. Tutta la comunicazione deve quindi rafforzare l’immagine che quell’azienda intende creare. Fare pubblicità tramite canali mediatici a pagamento dedicati rappresenta una leva molto efficace per far fronte ai fattori più importanti. Si tratta anche dell’unica leva su cui

l’azienda esercita un controllo completo. Pertanto è cruciale che tutta la pubblicità sia chiara e volta a rafforzare la stessa immagine prestabilita.

L’uso di uno slogan rappresenta una soluzione efficace a tale proposito. Uno slogan è una versione condensata della proposta di valore. Nonostante la proposta di valore debba già di per sé essere breve, rimane comunque troppo lunga per essere utilizzata per scopi pubblicitari. Uno slogan è una semplice frase, o a volte anche solo una parola. Alcuni esempi:

“THINK DIFFERENT” – Riflette l’impegno di Apple a favore dell’innovazione citato nella sua proposta di valore

“DAS AUTO” – Riflette la proposta di valore di Volkswagen volta a “democratizzare” la mobilità, sottolineando l’idea di ingegneria tedesca come qualità per antonomasia

“VORSPRUNG DURCH TECHNIK” – Riflette la promessa di Audi di fornire tecnologia all’avanguardia e progettazione di qualità tedesca

DistribuzioneLe nostre ricerche e i nostri seminari con i grossisti non rivelano alcun problema apparente con i canali di distribuzione convenzionali come negozi e call center (per gli ordini). Tuttavia, le domande sorte riguardavano i negozi online e il modo per integrarli in altri canali.

Nella realtà, non è niente di troppo complesso. Dopotutto, un negozio online è solamente un altro canale di distribuzione e va trattato come tale. Spostare un assortimento dal mondo analogico a quello digitale potrebbe non essere così complicato come sembra. Se un’azienda dispone di una proposta di valore chiara, tutto ciò che deve fare è applicarla a un canale diverso. La promessa ai clienti non deve cambiare. La parte insidiosa, come sempre, è adattare in maniera corretta la promessa alle regole di quel particolare canale. Ad esempio, se un’azienda promette ai clienti un’esperienza di shopping incentrata sulla praticità, deve definire le regole per i propri call center (ad es. tempo di attesa massimo per le chiamate, numero di domande necessarie per effettuare un ordine e modulo di conferma chiaro). Per poter mantenere la stessa


promessa nel mondo digitale, un’azienda deve fare attenzione ai tempi di caricamento del sito web o al tempo necessario per trovare il prodotto giusto (che equivale al tempo di attesa nel caso dei call center). Anche le informazioni necessarie per effettuare un ordine nonché un modulo di conferma semplice e chiaro possono rappresentare un tema di primo piano. Alcuni elementi possono persino coincidere in entrambi i mondi.

Questo sottolinea nuovamente il principio secondo cui tutti i canali di distribuzione devono basarsi sulla stessa promessa al cliente, e tutti quanti devono essere in grado di mantenerla.

6.4.3 DOMANDE DELLA CHECK LIST: DETERMINARE IL VALORE AGGIUNTO PER I CLIENTI

;I dipendenti dell’azienda sono in grado di illustrare la proposta di valore e di spiegare in che modo il loro lavoro contribuisce al suo successo?

;Avete allineato le leve più importanti (ad es. prodotto, prezzo, comunicazione e canali di distribuzione) con la vostra proposta di valore?

;Avete sviluppato uno slogan per tutte le comunicazioni?

;È in atto un processo che vi consente di controllare sistematicamente l’idoneità della proposta di valore e la relativa applicazione su tutti i punti sensibili dei clienti?

;La vostra offerta è già conforme alle esigenze dei clienti più importanti e del segmento di installatori su cui intendete concentrarvi?

;In caso contrario, che tipo di servizio, comunicazione, assistenza tramite call center ecc. potreste offrire per migliorare la vostra immagine e generare nuovi flussi di ricavi oltre alle vendite dei prodotti?

;Riuscite a testare queste idee su un’area ristretta, chiedere ai clienti “di prova” di fornire un feedback e delle informazioni sulla loro disponibilità all’acquisto e quindi migliorare l’offerta in base a tale feedback?


7 LA PROVA DEL NOVE: I VANTAGGI CONNESSI ALLA CREAZIONE DI UN FORTE BRAND DI VENDITA ALL’INGROSSOFinora abbiamo affermato che operare nel segmento più alto di un mercato è sensato per i grossisti di materiale elettrico. Abbiamo individuato quattro leve principali che possono condurre al successo e fornito una breve panoramica di come procedere, facendo anche riferimento ad alcuni casi di studio B2B reali.

In questo ultimo paragrafo dimostreremo che operare nel segmento più elevato del mercato e investire in brand forti è redditizio per i grossisti di materiale elettrico. Ecco i cinque motivi principali per cui un brand forte è remunerativo.

7.1 PREZZO MAGGIORELe aziende che riescono a sfruttare queste quattro leve sviluppano un brand forte e riescono a fissare un prezzo maggiore. Come si evince dai casi di studio, Vaillant è in grado di stabilire un prezzo oltre il 50% più elevato rispetto a Buderus, mentre a parità di prodotti Schott Ceran guadagna circa l’80% in più rispetto a Siemens. Queste aziende sono nella posizione di applicare un prezzo maggiore perché forniscono valore aggiunto che i clienti conoscono e comprendono. I clienti ritengono importante tale valore aggiunto e per questo sono disposti a pagare di più, che si tratti del servizio migliore per gli installatori di Vaillant o del processo di produzione ecologico di Schott1.

Questo accade anche quando marchi diversi presentano lo stesso livello qualitativo. Nel caso degli elettrodomestici bianchi, il principale ente di prova indipendente tedesco “Stiftung Warentest” ha assegnato il giudizio “buono” a tre lavatrici (AEG, Miele e Siemens). Tuttavia, quella a marchio Miele costa il 39% e l’82% in più delle concorrenti, nonostante il giudizio dei test sia lo stesso. Tutto questo è da ricondursi al valore del brand, che sottolinea i servizi offerti e la qualità percepita.

7.2 IMPATTO DIRETTO DEI BRAND FORTI SULLE VENDITEA volte gli esperti affermano che la gestione del brand e le iniziative pubblicitarie sono utili solo nel lungo periodo, poiché influenzano l’immagine

e pertanto esercitano solo un impatto indiretto e ritardato sulle vendite. Nonostante sia dimostrato che la pubblicità e il marketing esercitino un impatto a lungo termine sulle vendite, anche l’immagine di un brand o di un’azienda influenzano le vendite in modo diretto.

Se si applica una metodologia di ricerca imparziale ai fattori che influenzano le decisioni di acquisto, appare chiaro che il brand influisce su una quota notevole delle vendite. Analizzando un esempio incentrato sugli elettrodomestici bianchi in Spagna (Figura 15), si evince che la forza percepita del marchio e la consapevolezza pubblicitaria rappresentano circa il 20% delle vendite. Naturalmente, è irrealistico presumere che di conseguenza circa il 20% del budget aziendale andrebbe investito nella gestione del brand e nella pubblicità; dopotutto, occorre considerare anche altri fattori quali le questioni strategiche e competitive. Tuttavia, questo fornisce almeno un’indicazione iniziale relativa all’importanza dell’immagine dell’azienda rispetto ad altri fattori.

7.3 MAGGIORE FEDELTÀ DEI CONSUMATORILe aziende forti e i brand forti vendono di più. Questo perché vantano più clienti fedeli, e i clienti fedeli generano il 60-70% delle vendite complessive dei prodotti di marca. (Schüller 2012). Le aziende con un brand forte che hanno coinvolto attivamente i consumatori finali (quelli che mostrano un grande attaccamento al marchio) conquistano una quota di mercato superiore del 23% rispetto ai brand che non coinvolgono i consumatori finali oltre la media. I brand che evitano attivamente di coinvolgere i consumatori finali (quindi non i brand forti) subiscono una riduzione del 13% della loro quota di mercato. (Gallup 2014: 1). In alternativa, se manteniamo l’esempio delle lavatrici: “quasi tutti i clienti compreranno di nuovo una Miele” (Esch 2012: 10).

2 Le cifre rappresentano un confronto dei prezzi da una prospettiva esterna, svolto mediante i seguenti siti web di confronto: www.Hei-zungsdiscount24.de; www.Mediamarkt.de; preisvergleich.de (a far data al 10 aprile 2016).


7.4 PREZZO MAGGIORE DELLE AZIONIUna fedeltà maggiore dei clienti influenza diretta-mente le vendite. Questo fatto, combinato con un prezzo superiore, può anche determinare un incre-mento delle performance in borsa. Secondo un’ana-lisi svolta da McKinsey (Perrey, 2016: 1), i brand e le aziende che rientrano nella top 40 del rapporto Best Global Brands di Business Week hanno supe-

rato il benchmark MSCI World Index per nove anni su dodici. In un’epoca di sconvolgimenti economici, queste aziende rimangono anche più stabili di altre in termini di valore. È interessante notare che que-sto è il caso di aziende B2C e B2B. Dei 40 migliori brand globali presenti nell’elenco Business Week, il 53% delle aziende opera esclusivamente in scenari B2B oppure sia nei mercati B2B che B2C. Solo il 47% delle aziende svolgono esclusivamente attività B2C (Figura 16).

Il brand ha un impatto diretto e misurabile sulle venditeImportanza relativa dei fattori per prevedere la varianza nelle vendite (esempio: Fridges), Spagna

BENI DI CONSUMO DUREVOLI

Stagionalità

Investimento nei media

Prezzo e canali di vendita

Forza del marchio e consapevolezza pubblicitaria

Distribuzione ponderata (= disponibilità dei prodotti)

Fonte: modello brand.cision di Analyx basato su dati panel delle vendite, spese (ATL/BTL) e KPI del brand

Figura 15: Impatto dell’immagine percepita del brand e della consapevolezza pubblicitaria sulle vendite

4 %

11 %

13 %

21 %

51 %


B2C47 %

B2B25 %

Aumento dei prezzi delle azioni anche per le aziende B2B: il 53% dei marchi migliori opera nel settore B2B oppure sia B2B che B2C

Fonte: Le 40 migliori aziende, tratte dal rapporto “Best Global Brands” di Business Week del 2015.

Figura 16: I 40 migliori brand secondo Business Week (aziende B2B, B2C e B2B2C)

7.5 ATTIRARE E MANTENERE I TALENTIEsiste una forte correlazione tra l’immagine positiva di un’azienda e il suo potere non solo di attirare studenti ed esperti in fase di reclutamento, ma anche di di mantenere i propri dipendenti. Porsche e Apple ricevono più candidature per le proprie posizioni aperte rispetto alle altre case automobilistiche o ai fornitori di servizi IT. Queste aziende (con brand forti) hanno maggiori probabilità di assumere impiegati migliori rispetto alle altre. I brand forti mettono a disposizione delle aziende

un pool di candidati migliori e più motivati tra cui scegliere: questo fa sì che tali aziende conquistino una posizione di maggior vantaggio nella lotta per i talenti all’interno di mercati maturi come quello europeo e quello statunitense. Lo stesso effetto positivo è evidente anche quando si parla di dipendenti esistenti.

Sono poche le aree in cui le aziende forti con un’immagine prestigiosa e una proposta di valore chiara surclassano le loro pari e traggono vantaggio dal fatto che operano nel segmento più alto del mercato.

Esempi

Esempi

Esempi

Entrambi28%


8 CONCLUSIONI

La nostra ricerca primaria rivela che il prezzo non è l’unica sfida cruciale per i grossisti. Altre preoccupazioni importanti sono l’aggiunta di valore vero per i clienti mediante innovazioni in termini di prodotti e servizi, l’adozione di una prospettiva incentrata sul cliente e la gestione della transizione verso il mondo del business digitale.

Tutte queste sfide scaturiscono dalle dirompenti trasformazioni tecnologiche che stanno interessando il mercato, modificando il comportamento di clienti e installatori. Dai propri partner gli installatori vogliono ricevere più formazione, un servizio migliore e un’assistenza 24/7. Tuttavia, questo determina l’aumento delle strutture di costo dei partner. Queste sfide interessano sia i grossisti sia i produttori.

In effetti, sono due le strategie principali che le aziende possono adottare per superare gli sconvolgimenti e prosperare. Possono scegliere di concentrarsi sul segmento più basso del mercato, quello sensibile ai costi, oppure competere nel segmento più alto, attento al valore aggiunto. Alla luce della notevole competitività (e competenza) dell’Asia nel segmento sensibile ai costi, e dato che gli installatori sono alla ricerca di grossisti capaci di offrire un servizio più articolato, riteniamo che l’unica via percorribile per le aziende con sede in Europa, Stati uniti e America Latina sia concentrarsi sul segmento più alto del mercato: in altre parole, devono “andare oltre il prezzo” e “giocare al tavolo dei brand forti”.

Creare un proprio brand di vendita all’ingrosso, senza affidarsi esclusivamente ai brand dei produttori presenti sugli scaffali, è di vitale importanza per mantenere la competitività. In caso contrario sussiste il pericolo di essere tagliati fuori dai produttori o dai nuovi distributori del mondo digitale.

Facendo seguito a discussioni, seminari e interviste con grossisti, e in base ad anni di esperienza nei settori B2B e B2C, abbiamo definito quattro leve fondamentali (per il brand) di cui grossisti operanti in scenari B2B devono avvalersi per avere successo. Queste quattro leve lavorano all’unisono e influiscono direttamente sulle vendite e sui margini:

• Conoscere molto bene il proprio cliente (e i segmenti di clienti)

• Stabilire le basi, ossia le strutture di prezzo idonee

• Definire la propria proposta di valore

• Andare oltre il prodotto

Quattro casi di studio dedicati mostrano come avvalersi con successo di queste leve anche nel contesto B2B.

Utilizzando queste leve nel modo giusto, i grossisti di materiale elettrico creano un brand forte che aprirà loro la strada a prezzi superiori, maggiore fedeltà dei clienti e prezzi più alti delle azioni di borsa. Tali leve consentono inoltre alle aziende di stimolare un maggior numero di candidati più preparati a fare domanda per le posizioni aperte, nonché di mantenere i talenti migliori.

Infine, nonostante le grandi differenze tra grossisti internazionali, gruppi di acquirenti e soggetti indipendenti locali, i fattori descritti in precedenza sembrano essere rilevanti per ognuno di essi in fase di creazione di un modello vincente per il futuro.


APPENDICE

Caso di studio 1: Bosch

Comprendere i clienti e offrire loro i servizi di cui hanno bisogno:

Bosch Professional ha sviluppato un prodotto/servizio che ha creato un nuovo flusso di ricavi e incrementato i ricavi provenienti da un flusso esistente. Ecco come hanno fatto:

LO SCENARIO:

Bosch Professional propone utensili elettrici ai professionisti del commercio e dell’industria. Parlando con i suoi clienti, l’azienda ha scoperto che i suoi clienti sprecavano parecchio tempo nella gestione degli inventari degli utensili, e in particolare nel tentativo di localizzare gli utensili elettrici. In alcuni casi, i dipendenti non riportavano gli utensili ai rispettivi magazzini. Al contrario, li lasciavano nei veicoli, presso i cantieri o addirittura li portavano a casa in modo da poterli utilizzare il giorno seguente. Gli utensili danneggiati o guasti possono rappresentare un grosso problema, con conseguente spreco di tempo prezioso (e quindi di denaro) che non può essere fatturato ai clienti.

L’IDEA:

Bosch Professional ha deciso di sviluppare un prodotto dal nome TrackMyTools. Si tratta di una soluzione aperta e utilizzabile su apparecchi datati: prevede una piccola targhetta Bluetooth che funge da segnalatore, applicabile a qualunque utensile o attrezzo che il cliente intende tracciare. Ogni otto secondi la targhetta emette un segnale che può essere captato da un cellulare entro un raggio di 30 metri tramite l’app TrackMyTools. Il telefono trasmette quindi queste informazioni al cloud Bosch, creando così un database aggiornato che contiene le posizioni degli attrezzi. Il titolare dell’azienda, il responsabile dell’inventario e il personale commerciale è in grado di effettuare l’accesso e la manutenzione di questo database tramite l’app sul telefono oppure tramite un sito web: questo consente loro di localizzare tutti gli attrezzi nell’arco di pochi secondi.

Il nuovo servizio non si limita a ritrovare attrezzi smarriti, bensì consente anche a supervisori e

responsabili dell’inventario di tenere traccia degli utensili e degli attrezzi in ogni momento, funge da promemoria per le scadenze di manutenzione, controlla lo stato degli attrezzi e raduna in un unico luogo tutte le informazioni relative agli attrezzi elettrici.

Con la prossima generazione di attrezzi Bosch Professional, il segnalatore sarà integrato direttamente all’interno degli attrezzi. Ogni attrezzo sarà quindi in grado, ad esempio, di inviare avvisi di manutenzione al server. Questo ridurrà i tempi di inattività e agevolerà la pianificazione della manutenzione.

L’IMPATTO:

Per il cliente:

• Il nuovo servizio riduce il tempo impiegato per la gestione e la localizzazione degli attrezzi elettrici, ne riduce il tempo di inattività e consente al personale di lavorare con maggiore efficienza e di guadagnare di più.

Per Bosch:

• Il sistema ha aperto un nuovo flusso di ricavi proveniente da tariffe di manutenzione/utilizzo

• Bosch ha fatto un’ottima figura, dimostrando non solo di essere un fornitore affidabile di attrezzi professionali e di alta qualità, ma anche di comprendere le esigenze dei propri clienti e di essere in grado di aiutarli a ridurre i costi di transazione.

• I segnalatori possono anche essere applicati ad altri dispositivi (della concorrenza) presenti negli inventari degli installatori, consentendo a Bosch di ottenere informazioni non solo sui propri attrezzi, ma anche su quelli di altre marche.

Lezione imparata:

Comprendere il cliente può:

• Incrementare i ricavi

• Generare informazioni, anche sulla concorrenza

• Aprire flussi di ricavi addizionali

• Incrementare i flussi di ricavi esistenti

Fonte: https://www.bosch-professional.com/service/trackmyto-ols/de/de (interviste personali con professionisti Bosch, svolte

ad aprile 2016).


Caso di studio 2: Vaillant

Concentrarsi sugli installatori come gruppo di consumatori principale:

Vaillant ha deciso di concentrare il proprio servizio di assistenza clienti a 360° sugli installatori di impianti di riscaldamento, creando servizi a loro dedicati. Ecco cos’hanno fatto:

LA SITUAZIONE:

Il Vaillant Group è il secondo maggior produttore europeo di tecnologia per il riscaldamento, il raffreddamento e la produzione di acqua calda.

Il modello di business di quest’azienda ha affrontato numerose sfide negli ultimi anni:

• Sfida 1: I nuovi requisiti in materia di etichettatura dell’energia hanno obbligato la UE a incrementare la trasparenza nei confronti dei consumatori per quanto concerne i prodotti per il riscaldamento. Per gli OEM diventa più complesso differenziare i propri prodotti, poiché tutti i produttori puntano alla classe energetica più elevata.

• Sfida 2: Vaillant opera in un mercato B2B2C sofisticato e si rivolge a vari gruppi target di clienti, tra cui installatori di impianti di riscaldamento, architetti, amministratori edili del settore pubblico e sociale, imprese di costruzione e costruttori edili privati. In altre parole, la base di clienti dell’azienda spazia da proprietari privati di abitazioni che acquistano un impianto di riscaldamento una o due volte nella vita ad amministratori operanti nel settore dell’edilizia sociale che ogni mese acquistano migliaia di prodotti per il riscaldamento.

• Sfida 3: Il Gruppo opera in un mercato europeo che attraversa periodi di stabilità e di lieve contrazione.

Vaillant doveva trovare un modo per mantenere la rilevanza della propria offerta. Il gruppo voleva inoltre concentrare i propri sforzi in termini di marketing e vendite sui clienti più importanti al fine di limitare le spese di marketing e di vendita a una linea base aziendale redditizia.

LA SOLUZIONE:

In seguito a un’analisi approfondita dei propri clienti, Vaillant ha deciso di concentrare i propri servizi su un gruppo di clienti principale: gli installatori di impianti di riscaldamento. Questo gruppo si

interseca con molti degli altri interlocutori e funge da moltiplicatore. Ad esempio, gli installatori lavorano con architetti, amministratori edili del settore pubblico e sociale nonché imprese di costruzione (che non dispongono di specialisti interni per gli impianti di riscaldamento) e costruttori edili privati.

Vaillant ha quindi sviluppato e adattato vari servizi dedicati per questo gruppo target. Tre di essi vengono illustrati a seguire:

“Competence Partner” Germania: Vaillant ha collaborato con l’istituto Fraunhofer, un ente molto rinomato, al fine di creare un sistema di certificazione per un gruppo selezionato di installatori caratterizzati da un livello eccellente di assistenza clienti, qualità e innovazione. Questi installatori certificati hanno accesso esclusivo a un’assistenza telefonica potenziata e alla formazione Vaillant. Su 14.000 installatori operanti in Germania, solo 200 sono certificati da Vaillant

Fonte: http://www.vaillant-group.com/news-centre/pressemitteilungen/vaillant-expo-430228.de_de.html (20 aprile 2016).

• CALL CENTER PER INSTALLATORI: Vaillant offre tre livelli di assistenza in base al rapporto dell’installatore con l’azienda. Si tratta di un approccio comune, adottato in molti altri call center B2B e B2C. Tuttavia, Vaillant ha aggiunto una caratteristica piccola ma importante che rende unico il suo call center: ogni caldaia murale prodotta da Vaillant negli ultimi 30 è installata anche presso il call center. Questo significa che gli operatori sono in grado di guidare passo-passo gli installatori durante gli interventi su ognuna delle caldaie. Questo rappresenta un vantaggio enorme, poiché di solito gli installatori hanno i propri clienti accanto mentre svolgono riparazioni e non vogliono stare al telefono troppo a lungo. Inoltre, vogliono apparire


competenti agli occhi dei propri clienti. Se un operatore del call center dovesse scaricare e leggere un manuale prima di poter fornire assistenza, questo rappresenterebbe una perdita di tempo eccessiva per l’installatore. Entrambi gli interlocutori riusciranno a capirsi nel minor tempo possibile, poiché sono in presenza della stessa unità.

• FORMAZIONE DEGLI INSTALLATORI IN UN AMBIENTE DEL BRAND: Vaillant ha inaugurato presso la propria sede centrale una nuova mostra di brand dal nome Vaillant Expo, che fornisce ai visitatori informazioni sul presente, sul passato e sul futuro del gruppo. Di nuovo, non c’è niente di insolito in questa iniziativa. Tuttavia, Vaillant ha anche integrato una sala dedicata alla formazione dove tiene la maggior parte dei propri corsi di formazione per installatori. Questo approccio significa che l’azienda è in grado di formare gli installatori su vari temi in un ambiente che fornisce anche una panoramica più emozionale sul brand e sulla sua mission.

L’IMPATTO:

• Il call center gode di ottima fama tra gli installatori

• Ogni anno 3.000 installatori di tutta Europa vengono formati presso Vaillant Expo

• Vaillant è il brand più stimato per impianti di riscaldamento, ventilazione, condizionamento d’aria e refrigerazione (HVACR) in Germania (2015)* anche (ma non solo) grazie alle iniziative citate

http://www.servicevalue.de/wettbewerbe/branchenuebergreifend/vertrauensranking /ranking/ranking-der-anbieter-von-haustechnik/ (20 aprile 2016); i livelli di fiducia nei confronti di Vaillant solo del 27,53% più elevati rispetto alla media del settore.

LEZIONE IMPARATA:

• Dedizione agli interlocutori principali

• Fornitura di un servizio eccellente a questi interlocutori

• La formazione può essere divertente e rappresentare un’opportunità per entrare in contatto con il brand

* http://www.servicevalue.de/wettbewerbe/branchenuebergreifend/vertrauensranking/ranking/ranking-der-anbieter-von-haustechnik/ (20 aprile 2016); i livelli di fiducia nei confronti di Vaillant solo del 27,53% più elevati rispetto alla media del settore.


Caso di studio 3: Schott Ceran

Utilizzare l’innovazione per aggiungere valore a un prodotto “normale”:

Schott si è liberata dalla spirale di erosione dei prezzi offrendo e trattando autentica innovazione. Ecco come hanno fatto:

LA SITUAZIONE:

Schott Ceran è un produttore internazionale di piani cottura. Fondata nel 1884, l’azienda ha sede in Germania e conta 15.000 dipendenti in 35 Paesi. Nel 2014/2015, ha dichiarato ricavi per 1,93 miliardi di euro.

L’azienda si è trovata ad affrontare tre sfide:

1. Differenziare i piani cottura come parte di un forno

2. Gestire una catena di fornitura complessa e il margine da Schott al produttore del forno OEM, al rivenditore e al cliente

3. Liberarsi dell’agguerrita concorrenza asiatica e sventarne i tentativi di intaccare il valore del brand, nonché eliminare il rischio di coinvolgimento in una guerra dei prezzi

LA SOLUZIONE:

Schott ha sistematicamente esaminato tutte le innovazioni nel proprio programma per capire quali hanno il potenziale per risolvere questi problemi. Per produrre il vetro l’azienda ha scelto un metodo innovativo che non prevedeva l’uso di arsenico o antimonio. Arsenico e antimonio sono altamente tossici sia per l’uomo sia per l’ambiente. Questa innovazione ha trasformato Schott nel primo produttore al mondo che realizza piani cottura Ceran senza arsenico né antimonio, con un risparmio di 180 tonnellate di arsenico all’anno. In questo modo l’azienda ha individuato ciò che gli esperti del marketing chiamano una “unique selling proposition” (USP - argomentazione esclusiva di vendita).

Per garantire una domanda sufficiente di questo specifico piano cottura Schott da parte dei consumatori finali, l’azienda ha sviluppato una campagna di marketing rivolta sia ai produttori di forni sia ai clienti finali. Con lo slogan “good for the environment – good for the kitchen” (buono per l’ambiente - buono per la cucina), la campagna ha migliorato le credenziali ambientali dei prodotti in vetro Schott Ceran.

L’IMPATTO

• In fase di acquisto di forni, un maggior numero di consumatori richiede attivamente prodotti Schott. Questo genera un effetto di pressione dal mercato verso i rivenditori e gli OEM di forni. Ciò significa anche che i clienti sono più propensi a pagare per un’innovazione che presenta vantaggi provati.

• I produttori hanno ricominciato a vedere il brand Schott come un ingrediente visibile dei propri prodotti, e si sono rivelati più propensi a pagare prezzi più alti per i componenti Schott.

• Schott ha vinto vari premi, tra cui il German Innovation Award (premio tedesco per l’innovazione). Tali premi possono essere citati nelle campagne di marketing come prova della propensione per l’innovazione e del carattere ecologico dei prodotti.

LEZIONE IMPARATA:

• L’innovazione può aiutare le aziende a sviluppare una USP e ad evitare le guerre dei prezzi

• Utilizzare i prodotti di un brand per realizzare i propri può essere un vantaggio per fornitori e produttori

• La pubblicità rivolta ai consumatori può contribuire a generare la domanda

Fonte: Salvo diversa indicazione: http://www.schott.com, interviste personali con dirigenti Schott, aprile 2016;

grafici a cura degli autori

Figura 17: Campagna di marketing di Schott Ceran con tradu-zione in lingua inglese

Caso di studio: innovazione – pubblicità rivolta ai consumatori“Fabbricato in Germania – amico dell’ambiente”“Buono per l’ambiente – buono per la cucina”


Caso di studio 4: Amazon Prime

Offrire servizi a valore aggiunto per evitare che il prezzo sia l’unico criterio d’acquisto

La trasparenza dei prezzi è molto elevata nei mercati online, motivo per cui Amazon (proprio come tutti canali di vendita digitali) compete sul piano del prezzo. Ecco cos’ha fatto quest’azienda per evitare la trappola dell’erosione dei prezzi.

LA SITUAZIONE:

Sfida 1: Amazon è un pioniere delle vendite digitali e deve fare i conti con una trasparenza elevata dei prezzi. La pressione per ridurre i prezzi è legata a un rischio elevato di erosione dei prezzi.

Sfida 2: Nonostante tragga vantaggio da una negoziazione basata sul volume, non sempre Amazon rappresenta l’opzione più economica.

CASO DI STUDIO: I LIVELLI DI TRASPARENZA SONO

ELEVATI NEL MONDO DIGITALE, E NEMMENO

AMAZON RIESCE SEMPRE A RAPPRESENTARE

L’OPZIONE PIÙ ECONOMICA:

Sfida 3: La fedeltà dei clienti nei confronti dei fornitori è calata negli ultimi anni, favorendo l’acquisto di prodotti al minor prezzo possibile.

Uno dei dilemmi fondamentali che Amazon ha dovuto affrontare è il seguente: in che modo possiamo mantenere e incrementare la fedeltà dei consumatori?

CASO DI STUDIO: LA FEDELTÀ DEI CONSUMATORI È

IN CALO. SOLO...

LA SOLUZIONE:

Amazon ha sviluppato Amazon Prime, un programma di fedeltà che offre ai membri vantaggi gratuiti dietro versamento di una quota di 99 dollari negli Stati Uniti o 49 euro in Europa. Il pacchetto comprende spedizione gratuita, consegna rapida e streaming di video, musica, contenuti televisivi e libri a prezzo fisso. L’azienda aggiorna continuamente la propria offerta, e di recente per alcune città ha aggiunto la consegna garantita entro un’ora dall’ordine.

Lanciando questo servizio, Amazon sta effettivamente lasciando i clienti liberi di decidere se desiderano diventare clienti VIP (o clienti A, come riportato al paragrafo 6.1.1) in cambio di una quota di iscrizione.

Fonte: http://www.idealo.de/preisvergleich/OffersOfProduct/4579189_-iphone-6-16gb-spacegrau-apple.

html as seen on 8th of June 2016

Fonte: http://blog.accessdevelopment.com/customer-loyal-ty-statistics-2015-edition#consumer (versione dell’8 giugno

2016).

Figura 18: Elevata trasparenza dei prezzi nello shopping online

Figura 19: Calo della fedeltà dei consumatori negli scenari B2B e B2C


Shipping for free Prime Now Membership Share

+ +

Prime Video+

Prime Music Books

+ +

+ +

CASO DI STUDIO: AMAZON PRIME REGALA ALCUNI

SERVIZI PER STIMOLARE LA FEDELTÀ DEI CLIENTI

Fonte: grafici a cura degli autori, basati su informazioni tratte da www.amazon.com (6 luglio 2016)

Figura 20: Panoramica delle offerte Amazon Prime

Da un punto di vista psicologico, la quota di iscrizione indica che i clienti vorranno sfruttare al massimo il proprio investimento, e quindi saranno più fedeli ad Amazon. Sono incentivati a scegliere Amazon: più ordini effettuano e più riescono a sfruttare la quota di iscrizione.

L’IMPATTO (TUTTE LE CIFRE SI RIFERISCONO AGLI STATI UNITI):

• Questo ha creato un nuovo flusso di ricavi per Amazon. I 54 milioni di iscritti ad Amazon Prime stimati negli Stati Uniti versano una quota di iscrizione pari a 99 dollari, che si traduce in un importo lordo di 5,346 miliardi di dollari (a cui vanno sottratti i ricavi perduti per le spese di spedizione e il costo di prodotti quali programmi TV per i membri Prime).

• I 500 dollari extra all’anno (Levin 2016: 1) di ricavi generati in media da ogni membro Prime per i prodotti ordinati si traduce in un ulteriore ricavo lordo di 27 miliardi di dollari.

Anche se Amazon regala alcuni servizi sostenendo costi notevoli, questo modello di business rimane ancora redditizio.

• Aumento dei livelli complessivi di fedeltà e una maggiore comprensione delle esigenze e del comportamento dei clienti A

LEZIONE IMPARATA:

• Esistono altri modi per competere nell’e-commerce oltre alla riduzione dei prezzi

• Ha senso concentrarsi sul prodotto e sull’esperienza dei clienti end-to-end (consegna compresa)

• I consumatori sono disposti a pagare una quota per un servizio se questo si rivela utile

• Consegna gratuita in 1-2 giorni

(per la maggiorparte dei prodotti)

• Streaming illimitato di film / programmi TV

(per la maggior partedei prodotti)

• Consegna gratuita in un’ora

(per alcuni prodottiin alcune città)

• Accesso gratuito e illimitato a centinaia

(ma non tutte )

• Due adulti con lo stesso indirizzo = una sola iscrizione

• Kidle Library: servizio di prestito gratuito di libri

• Kindle First: accesso ai nuovi libri prima della pubblicazione ufficiale

(solo per determinati libri)


GLI AUTORI

La DOTT.SSA CLAUDIA BÜNTE è un’esperta internazionale di marketing e branding. Ha ricoperto varie posizioni di spicco presso aziende globali in tutto il mondo: Direttore Associato presso McKinsey & Company, Vice Presidente Globale Brand e Strategia di Marketing presso Volkswagen AG, Direttore Europa per Knowledge & Insights, Direttore Strategia e Pianificazione per la Germania e altri tre mercati (entrambe le posizioni ricoperte presso The Coca-Cola Company). Ha inoltre lavorato per brand forti come NIVEA, Apple e Siemens. Insegna marketing presso istituti internazionali e ha conseguito un dottorato in Strategia di Branding.

SASCHA STÜRZE è fondatore e CEO di Analyx. Per oltre 15 anni ha lavorato all’applicazione pragmatica dell’analisi avanzata dei dati a questioni manageriali di alto livello nel settore delle vendite e del marketing. Inizialmente ha lavorato come consulente presso McKinsey & Company a Berlino e San Francisco, e dal 2006 lavora presso la propria azienda, che si occupa di analisi di marketing: fornisce assistenza a clienti di tutta Europa mettendo il potere dei big data al servizio dei CMO (direttori marketing). Ha conseguito una laurea specialistica in Sistemi di Informazione Gestionale, ed è membro del comitato consultivo di numerose startup operanti nel settore dell’analisi e da lui co-fondate.

Il DOTT. OLIVER VOGLER è Vice Presidente Globale per la Strategia e il Marketing presso LEDVANCE. Ha lavorato nel settore dell’illuminazione per oltre cinque anni, svolgendo varie funzioni strategiche, di vendita e di marketing, e dedicandosi attivamente al business della vendita all’ingrosso di materiale elettrico. In precedenza il dr. Vogler ha lavorato come consulente per McKinsey & Company, fornendo assistenza a clienti operanti nel ramo dell’alta tecnologia, e principalmente nei settori dell’illuminazione e dei semiconduttori. Ha conseguito un dottorato in Economia Empirica.


RIFERIMENTI

Aaker, D. A. (81997). Building strong brands. New York: The Free Press.

Agres, S. J.; Edwell, J. A. & Dubitsky, T. M. (1990). Emotion in Advertising: An Agency´s View. New York: Quorum.

Elizalde, F. (2015). Hype Cycle for the Con-nected Home. Rapporto GARTNER. Pubblicato il 23 luglio 2015. URL: https://www.gartner.com/doc/3099619/hype-cycle-connected-home. (13 aprile 2016).

Esch, F.-R. (72012). Strategie und Technik der Mar-kenführung. München: Vahlen.

Ministero Federale degli Affari Economici e dell’E-nergia, Germania (2014). Making more out of energy – national action plan on energy efficien-cy. URL: https://www.bmwi.de/English/Redaktion/Pdf/nape-national-action-plan-on-energy-effi-ciency,property=pdf,bereich=bmwi2012,spra-che=en,rwb=true.pdf. (11 luglio 2016).

Freundt, T.; Lehmann, S. & Meyer, T. (2013). Busi-ness branding: Bringing strategy to life. Hamburg: McKinsey Marketing & Sales Practice. URL: https://www.mckinsey.de/files/b2b_branding.pdf. (8 luglio 2016).

Gallup, (2014). http://blog.accessdevelopment.com/customer-loyalty-statistics-2015-edition#con-sumer (8th of June 2016).

Gruner + Jahr. (1998). Imagery 2: Innere Marken-bilder in gehobenen Zielgruppen., in: Esch, Franz R. 22004. Strategie und Technik der Markenführung. Hamburg: GEO Anzeigenabteilung, S. 292 – 294.

Jin, J. (2016). Goldman Sachs Lists LED Technology as Top Market Disruptor in Green Energy Sector. URL: http://www.ledinside.com/news/2016/9/goldman_sachs_lists_led_technology_as_top_mar-ket_disruptor_in_green_energy_sector. (19 settem-bre 2016).

Levin, M. R. (2016). Amazon Prime Grew 35% in 2015. URL: http://www.huffingtonpost.com/micha-el-r-levin/amazon-prime-grew-35-in-2_b_9212564.html. (8 luglio 2016).

McCrory, W.; Paulowsky, R.; Valdivieso de Uster, M. & Viertler, M. (2016). How to unlock growth in the largest accounts. Marketing & Sales. McKin-sey&Company. URL: http://www.mckinsey.com/bu-siness-functions/marketing-and-sales/our-insights/how-to-unlock-growth-in-the-largest-accounts. (19 settembre 2016).

Mourshed, M.; Patel, J.; Suder, K. (2013). Education to Employment: Getting Europe’s Youth into Work. McKinsey & Company, Center of Government.

Perrey, J. (2016): Brands outperform stock market brands. McKinsey Marketing & Sales Practice. URL: http://www.mckinseyonmarketingandsales.com/topics/branding. (8 aprile 2016).

Porter, M. E. (101998). Competitive Strategy: Techni-ques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press.

Riesenbeck, H.; Perrey, J. (2004). Mega Macht Mar-ke: Erfolg messen, machen, managen. Frankfurt/Wien: Redline Wirtschaft bei Ueberreuter.

Schüller, A. (2012). Touchpoints: auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute; Managementstrategien für unsere neue Businesswelt. Offenbach: GABAL Verlag GmbH.

Statista (2016). Anzahl der Erwerbstätigen mit Woh-nort in Deutschland: Employees who live in Ger-many from May 2015 to May 2016. URL: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/1376/umfrage/anzahl-der-erwerbstaetigen-mit-wohnort-in-deut-schland. (7 luglio 2016).

Von Thun, F. S. (2013). Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen: Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Vol. 1. Rowohlt Verlag GmbH.

VOLTIMUM (2015). European Market Research on Electrical installation & Internet of things – Brands and Channels developments.


NOTE

Documents

STUDIO SUI GROSSISTI DI MATERIALE ELETTRICO, 2016 · PDF fileFigura 1: Sfide che i grossisti di materiale elettrico si aspettano di dover affrontare nel 2020 ... di livello basso e