1

Kajian Manajemen Kinerja Sumber Daya Manusia (Studi Kasus di BUMD X)

Oleh: M. Maulana Hamzah

A. Pendahuluan

Rendahnya kinerja SDM (Sumber Daya Manusia) di BUMD telah

disadari oleh pihak manajemen, maka dilakukanlah beberapa solusi untuk

meningkatkan efektifitas kinerjanya diantaranya:

1. Berperan Aktif dalam Pendidikan dan Pelatihan. Bentuknya ada dua

yaitu teknis dan administratif, lokasinya didalam dan diluar negeri.

Didalam negeri melalui diklat-diklat, seminar lokakarya dan studi banding.

Namun hal ini belum optimal karena belum dilakukan berdasarkan hasil

penilaian kebutuhan pelatihan. Dan tidak ada laporan progress yang jelas.

2. Sistem Karir. Tujuannya agar pegawai dapat berkembang baik

kemampuan wawasan dan pekerjaan. Sistem karir dilakukan berdasarkan

DUK (daftar urut kepangkatan) secara transparan oleh direksi. Namun

banyak pegawai yang terhambat oleh sistem ini, contoh pegawai NIP hanya

bisa naik golongan tiga kali walaupun punya kemampuan lebih, sistem

karir dengan pangkat lokalpun masih terkendala “budaya lingkungan”

Pemda.

3. Penilaian Kinerja Pegawai. Meliputi perencanaan kinerja, pelatihan kerja

dan evaluasi kinerja. Diterapkan sistem penilaian pelaksanaan kinerja

melalui DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS) orientasinya

adalah attitude dan prestasi kerja. DP3 diisi oleh pejabat penilai.

Ditandatangani oleh yang dinilai, pejabat penilai dan atasan pejabat penilai.

Namun sistem ini belum mencerminkan aspek keadilan dan obyektifitas

penilaian. Karena unsur penilain dianggap belum mencerminkan pekerjaan.

Dan hasil penilaian ini belum ada tindak lanjutnya pada karir.

Menurut Salah satu Pimpinan BUMD dalam wawancara disoal,

kinerja SDM di BUMD memiliki aturan baku tentang penilaian prestasi

pegawai, aturan itu dilaksanakan secara teratur tiap tahun dengan mengisi

2

suatu formulir yang disebut dengan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

(DP3).

Namun kendalanya aturan ini hanya bersifat formalitas, pegawai

BUMD hanya menganggapnya baik bila diisi sesuai waktu, jadi untuk

menghindari punishment bukan berlomba-lomba dalam meningkatkan

kinerja. Kendala lain adalah belum mampu menunjukkan objektifitas

penilaian dan mencerminkan prestasi pegawai. Salah satu indikasinya

adalah hasil penilaian sering sama antara yang berprestasi dengan yang

tidak berprestasi. Imbasnya pegawai tidak terobsesi melakukan perubahan

kualitas kerjanya, mereka berpendapat cukup tidak melakukan kesalahan

maupun pelanggaran dan absen tetap terisi.

Masalah lain adalah kriteria dalam DP3 belum menunjukkan standar

jabatan seseorang sehingga sulit menetapkan prestasi seseorang pada

jabatan yang berbeda. Sehingga hal ini kerap menimbulkan rasa iri antar

pegawai. Pegawai yang prestasi bagus kerap disisihkan oleh pegawai yang

“akrab” dengan pimpinannya. Selain itu tindak lanjut hasil penilaian

tersebut belum nampak jelas bagi pegawai.

Selain fakta inefisiensi dalam penilain kerja DP3, sistem karir pegawai

yang didominasi DUK (Daftar Urut Kepangkatan) kerap mendapatkan kritik

diantaranya DUK hanya membolehkan 3 kali naik pangkat pada pegawai

tanpa melihat perkembangan prestasi. Kritik lain adalah hal itu

dikarenakan tidak adanya standar kinerja jabatan, baik jabatan struktural

maupun fungsional.

Padahal untuk meningkatkan Kinerja BUMD telah didukung dengan

fasilitas atau kesejahteraan pegawai. Namun ternyata masih sulit beranjak

maju dan tingkat kebocorannya masih dua kali dari batas kebocoran yang

ditoleransi. Walaupun kontribusi BUMD memang relatif meningkat dari

tahun ke tahun tapi hal itu hanya karena faktor kenaikan harga produk

bukan karena faktor kinerja dan produktiifitas.

B. Rumusan Masalah

a. Bagaimana memperbaiki Sistem DP3 untuk meneghasilkan penilaian

kinerja SDM yang adil di BUMD?

3

b. Bagaimana Membuat Sistem Karir DUK yang tepat sehingga mampu

menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat?

c. Apakah saja pembaharuan dan pembenahan kinerja SDM saat BUMD

akan melakukan privatisasi dan pada saat posisi status quo?

C. Kerangka Solusi (Landasan Teoritis)

MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) secara umum dapat

dipahami baik dari makna sistem maupun fungsi. Dari sisi makna sistem,

MSDM tidak lain merupakan suatu sistem manajemen yang sengaja

dirancang untuk dapat memastikan bahwa potensi atau bakat semua

individu dalam organisasi dapat diutilisasi (digunakan) secara efektif dan

efisien (Mathis & Jackson 2008). Utilisasi individu tersebut dimaksudkan

untuk mencapai tujuan dan target yang telah ditentukan organisasi

Menurut Marihot Tua Efendi Hariandja (2007,p12-13) manajemen

sumber daya manusia yang strategis di definisikan sebagai adanya

keterkaitan antara SDM dengan tujuan dan sasaran strategis untuk

meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan budaya organisasi yang

mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan organisasi dalam

mencapai tujuannya

Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii)

human resource scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan

menerapkan sistem pengukuran SDM yang strategis dengan

merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan

perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih

efektif secara cermat

Menurut mangkuprawira (2011) penilaian kinerja karyawan memiliki

manfaat dilihat dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan, yaitu:

perbaikan kinerja, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan,

kebutuhan pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan

karir, defisiensi proses penempatan staf, ketidakakuratan informasi,

4

kesalahan rancangan pekerjaan, kesempatan kerja yang adil, dan

tantangan-tantangan eksternal.

Menurut wirawan (2009) Kinerja merupakan singkatan dari kinetika

energi kerja yang padanannya dalam bahasa inggris adalah performance.

Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-

indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu.

Ketiadaan standar kinerja untuk setiap pegawai dalam DP3 menyebabkan

penilaian kinerja tidak valid, tidak reliabel serta penuh dengan halo error,

leniency error dan recency error. penilaian didasarkan dari hubungan baik

antara penilai dengan ternilai. Pengukuran juga sering dimanipulatif.

Masih menurut wirawan (2009) sebaiknya konsep manajemen kinerja

perusahaan diarahkan pada:

Upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi

Upaya meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi

pegawai secara terus menerus.

Upaya meningkatkan efisiensi dan efektifitas proses pencapaian

tujuan.

Upaya mengukur kinerja individu karyawan, tim kerja dan kinerja

perusahaan secara periodik.

Nugraha (2002) menyatakan setidaknya ada dua pengertian dari

privatisasi. Pertama, privatisasi merupakan aksi untuk mengurangi campur

tangan pemerintah dalam berbagai kehidupan masyarakat sehari – hari

dengan tanpa mengurangi tanggung jawab pemerintah untuk hal tersebut.

Kedua, privatisasi juga berarti dikuranginya secara maksimal campur

tangan pemerintah dalam pengelolaan badan usaha yang dimiliki oleh

pemerintah atau di Indonesia dikenal dengan Badan Usaha Milik Negara

(BUMN) atau Badan Usaha Milik Daerah (BUMD).Dua pengertian tersebut

sebenarnya kembali kepada konsep privatisasi yang ada di dunia.

Dewasa ini terdapat dua haluan terkait dengan privatisasi, yaitu

model Amerika Serikat dan Model Inggris (Nugraha, 2002). Model Amerika

Serikat lebih memfokuskan privatisasi pada pelayanan publik. Di sisi lain,

model Inggris lebih memfokuskan pada privatisasi BUMN. Nugraha (2002)

mendefinisikan privatisasi sebagai kegiatan yang bertujuan untuk

5

melepaskan ketergantungan BUMN terhadap negara dan memandirikan

BUMN agar tidak lagi terjebak dalam persaingan para politikus dan birokrat

di suatu negara.

4. Kembangkan informasi

Fokus Pembianaan SDM di BUMD masih terpatok pada pola piker

pemberian “rumput emas” Pepatah China kuno mengatakan: Chi Le Jin

Zhao Hou Ma Hui Pao Gen Kuai, yang maknanya kira-kira: Kuda Akan

Berlari Kencang Kalau Diberikan Rumput Emas. Rumput emas yang

dinikmati karya-wan suatu perusahaan membuat ge-muruhnya derap

langkah mereka ketika memasuki ruangan kerjanya di pagi hari dan

merdunya canda tawa ketika me-ninggalkan tempat bekerjanya di sore hari.

Ini pertanda tingkat kesejahteraan karya-wan telah berada pada posisi yang

tinggi dan dapat menciptakan suasana kerja yang menyejukkan. Kalau

sudah begitu motivasi dan produktivitas kerja para karyawan berada pada

posisi yang tinggi pula, yang pada akhirnya terwujud kinerja perusahaan

yang sound dan sehat. Peningkatan motivasi berprestasi merupakan salah

satu cara me-ningkatkan keberhasilan karyawan se-kaligus perusaha-

annya.

Hal ini juga diipenaruhi oleh teori hierarki kebutuhan maslow sebagai

motivasi untuk bekerja, yakini kebutuhan fisik, kebutuhan keamanan,

kebutuhan akan kebersamaan, kebutuhan harga diri dan kebutuhan

aktualisasi diri.1 Namun pada prakteknya teori ini malah dimanfaatkan oleh

sebagai pejabat khususnya di BUMD untuk meningkatkan kesejahteraan

dengan dalih peningkatan kinerja. Padahal kita tahu dalam pelajaran PPKN

(pendidikan Kewarganegaraan) sejak SD, warga indoensia sudah dianjurkan

untuk melkasanakan kewajiban dulu baru menuntut hak. Bukankah kita

selalu dimintai pajak Negara baru Negara membangun. Bial telat pajak

dikenakan denda, bagaimana dengan BUMD, apakah panats meminta hak

dulu baru menunaikan kewajiban?.

1 M. Syamsul Maarif dan Hendri Tanjung, 2003. Manajemen Operasi. Hal 401

6

Menurut Sekda Provinsi Jawa Tengah Sri Puryono BUMD tidak boleh

hanya bekerja dalam kotak karena itulah yang membuat perannya tidak

maksimal. BUMD dituntut harus bisa memberikan multiplier effect agar

perekonomian masyarakat dapat meningkat.2

5. Analisa SWOT Kinerja SDM di BUMD

Untuk membuat simulais perbaikan DP3, DUK dan bagaimana penerapan

kesaat privatisasi dan status quo perlu dilakuakan analisa deksriptif

tentang kekuatan, kelemahan, peluang dna tangangan BUMD kedepanyya.

Hal tersebut dapat dilihiat dari tabel dibawah ini.

Tabel 1. Analisa SWOT

Strengts

Punya Back Up

Pemerintah

Rata-Rata Pasarnya

Monopolistik

Weakness

Kinerja SDM

Sistem Karir yang Belum

objektif

Budaya Kerja Kurang

Kondusif

Opportunities

Kenaikan Harga Produk

Makin Banyaknya

Jumlah Sarjana

Threats

Daya Siang MEA

Peningkatan Jumlah

Penduduk

6. Simulasi Perbaikan Sistem DP3 dan DUK

6.1. Simulasi Perbaikan Sistem DP3 dengan DP4

Metode Pelaksanaan DP3 dengan Mengsis Formulir sesuai denga

waktunya, dari Latar belakang diatas kita melihat ada beberapa poin

masalah dari pelaksanaan DP3 ini dianataranya:

1. Sifatnya masih formalitas

2. Belum objektif dalam penilaian dan prestasi pegawai, indikasinya ada

nilai yang sama antara pegawai berprestasi dan tidak.

3. Ketidakpercayaan pegawai pada DP3, motivasi hilang, cukup

menghindari kesalahan bukan berlomba dalam kebaikan.

4. Kriteria dalam DP3 belum menunjukkan standar jabatan seseorang. 2 http://www.jatengprov.go.id/id/video/bumd-tidak-hanya-kerja-dalam-kotak dikases 11 April 2015

7

5. Pegawai berprestassi versus Pegawai Akrab

6. Follow Up dari DP3 yang belum Jelas

Dari permasalahan diatas kita bisa membuat simulasi perbaikan

pelaksanaan DP3. Yaitu:

1. Memperbaiki budaya kerja dan meningkatkan kepercayaan pegawai

terhadap DP3. Langkah awal adalah pergantian nama DP3 menjadi

DP4 (Daftar Penilaian Penerapan Prestasi Kerja) semacam brand baru

untuk merefresh pola penilaian lama yang terlanjur memilki stigma

negative di mata pegawai.

2. DP4 harus mampu menunjukkan Objektifitas penilaian. Ada

mekanisme reward dan punishment sebagai follow up nya dan

diumumkan secara mingguan atau bulanan dengan transparan.

Sebagai contohnya setiap yang berprestasi akan memiliki kesempatan

untuk pelatihan kerja dan peluang peningkatan karir. Hal itu bisa

dimmonitor melalui human resource scorecard yang terintegrasi

secara sistem, bisa diakses siapa saja setiap harinya sehingga

pengawasan bisa lebih objektif.

3. Membuat Kriteria yang jelsa dalam DP4 sesuai dengan standar

jabatan seseorang. Artinya load suatu jabatan jelas, dan target yang

ingin dicapai juga jelas, dan semua pegawai mampu melihatnya. Jadi

secara tidak langusng akan membentuk pengawasan lingkungan.

Setiap studi banding harus memliki report yang jelas dan semua

pihak baik lingkungan internal dan eksternal memilki akses untuk

mengawasinya.

4. Menghindari Peluang terciptanya budaya “pegawai akrab” melalui

perbaikan mental kepemimpinan yang melayani bukan minta

dillayani. Seua hal diatas tak akan berjalan bila pemimpinnya tidak

berubah. Maka perlu perbaikan budaya, maka dari itu kajian

strategis anatar pimpinan harus selalu direcharge dengan pendekatan

social, agama dan ilmiah. Bukan sekedar pendekatan gaya, birokrasi

dan otorisasi.

6.2. Simulasi Perbaikan Sistem DUK yang terintgerasi dengan DP4.

8

Setidaknya ada 2 hal yang menjadi poin utama kritik terhadap sIStem

Karir DUK (Daftar Urut Kepangkatan) di BUMD yaitu:

1. DUK hanya membolehkan 3 kali naik pangkat pada pegawai tanpa

melihat perkembangan prestasi.

2. Tidak adanya standar kinerja jabatan, baik jabatan struktural

maupun fungsional.

Untuk menjawab kritik diatas ada beberapa simulasi yang bisa diterapkan

melalui model succession Planningnya walker. Model ini menggambarkan

situasi siapa yang akan keluar atau meninggalkan jabatan tertentu dan

sipa yang akan mengisi jabatan tersebut. jadi initinya kaderisasi dapat

disistemkan.3

Sumber: www.boozallen.com

Untuk menerapkannya tentu perlu sinergi dengan sistem DP4 yang

telah kita bahas sebelumnya. Peran DP4 disini ada dalam fungsi

development dan Assessmant performance. Sehingga Sistem karir DUK

tidak stuck pada sistem pangkat militer yang mekanistik, tapi tetap

mangacu pada prestasi dan load kerja yang bisa diawasi secara organic.

3 M. Syamsul Maarif dan Hendri Tanjung, 2003. Manajemen Operasi. Hal 290

9

Maka dari itu perlu definisi standar kerja yang jelas, salah satu langkah

yang bsisa diambil adalah konsep Just In Time melalui DMAIC (Define,

Measure, Analyze, Improve dan Control).

Dari sini, konsep pelatihan bisa kita bagi menjadi 2 jenis yaitu:

pelatihan kebutuhan kerja dan pelatihan pengembangan kinerja. Pelatihan

pertama diperuntukkan sesuai dengan kebutuhan kerja sesuai perubahan

zaman serpti arsipisasi, dan teknologi informasi. Pelatihan kedua hanya

untuk mereka yang berprestasi sebagai peluang untuk meningkatkan karir.

7. Implementasi Kebijakan Saat Privatisasi dan Status Quo

7.1. Kebijakan Saat Privatisasi

Pengertian Privatisasi berdasarkan UU no 19 Tentang BUMN adalah

penjualan saham Persero, baik sebagian maupun seluruhnya, kepada pihak

lain dalam rangka meningkatkan kinerja dan nilai perusahaan,

memperbesar manfaat bagi negara dan masyarakat, serta memperluas

kepemilikan saham oleh masyarakat. Adapun maksud dan tujuan

privatisasi menurut pasal 74 UU Undang-undang tersebut adalah

memperluas kepemilikan masyarakat atas Persero, meningkatkan efisiensi

dan produktivitas perusahaan, menciptakan struktur keuangan dan

manajemen keuangan yang baik/kuat, menciptakan struktur industri yang

sehat dan kompetitif, menciptakan Persero yang berdaya saing dan

berorientasi global, dan menumbuhkan iklim usaha, ekonomi makro, dan

kapasitas pasar.

Program privatisasi dalam BUMD bertujuan untuk meningkatkan

kinerja dan nilai tambah perusahaan serta meningkatkan peran serta

masyarakat dalam pemilikan saham Persero Privatisasi dilakukan dengan

memperhatikan prinsip-prinsip transparansi, kemandirian, akuntabilitas,

pertanggung-jawaban, dan kewajaran.

Namun, terjadi atau tidaknya privatisasi pada BUMD tetap harus

didasarkan pada beberapa perhitungan cermat, diantaranya terkait dengan

status yuridisnya. Usaha untuk melakukan privatisasi harus didasarkan

pada beberapa kejelasan berikut ini, yaitu:

10

1. Prosedur yang berlangsung serta keterbukaan kepada publik

mengenai sektor usaha yang akan terkena program privatisasi. Sektor

ini tidak diukur dari efektifitas manajemen melainkan juga

bagaimana kemampuannya untuk memenuhi hajat hidup rakyat.

2. Pelaksanaan privatisasi harus mampu memenuhi serta memberikan

pelayanan sosial kepada rakyat. Pencabutan subsidi yang dilakukan

dengan secara asal-asalan yang tujuannya sebagai perimbangan

APBN/APBD mestinya tidak lagi menjadi tolak ukur bagi

pertumbuhan ekonomi. Tolak ukur yang tepat adalah bagaimana

struktur perekonomian memberikan akses serta perlindungan bagi

rakyat.4

Setidaknya program privatisasi pada BUMD harus didasarkan pada

pertanyaan bagaimana kemampuannya untuk memberikan pelayanan dan

jaminan sosial terbaik bagi rakyat. Sebab privatisasi apapun bentuk

alasannya, selama tidak menjamin, melin-dungi, dan berpihak kepada

rakyat, maka itu merupakan bentuk penindasan.

7.2. Implemntasi Kebijakan Status Quo

Jika kondisi BUMD nya status quo maka yang dapat dilakukan

adalah menerapkan suatu evaluasi terstandar (assessment) dengan

menggunakan assesor terhadap perilaku organisasi berdasarkan berbagai

masukan. Assessment Center adalah metode terstandar yang dilakukan

untuk menilai/mengukur kompetensi dan prediksi keberhasilan pegawai

(Aparatur Sipil Negara) dalam suatu jabatan, dengan menggunakan alat

ukur simulasi paling kurang 2 (dua) simulasi disamping alat ukur psikotes,

kuesioner kompetensi, dan wawancara kompetensi berdasarkan

persyaratan kompetensi jabatan dan dilakukan oleh beberapa Assessor.5

4 http://menonthenet.blogspot.com/2013/03/optimalisasi-kinerja-sdm-dalam.html

diakses 10 April 2015 5 http://www.bkn.go.id/wp-content/uploads/2014/05/Materi-BookLet-untuk-Puspenkom-ASN-BKN.pdf

11

Sumber: assessmentcenterhard-hismartconsulting (2015)

Dari gambar tersebut diatas maka dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Dilakukan analisis pekerjaan yang relevan dengan perilaku pegawai

BUMD yang ada untuk menentukan karakteristik, kualitas, keterampilan,

kemampuan, motivasi, pengetahuan atau tugas-tugas yang diperlukan

untuk menciptakan kinerja pekerjaan serta menentukan apa yang harus

dievaluasi oleh assessment center. Jenis dan cakupan analisa pekerjaan

bergantung pada tujuan asesmen, kompleksitas pekerjaan, kecukupan

informasi sebelum dilakukan analisis pekerjaan dan kesamaan pekerjaan

baru dengan pekerjaan yang telah dianalisis sebelumnya

2. Observasi perilaku oleh asesor harus diklasifikasikan dalam katagori-

katagori yang relevan seperti berdasarkan dimensi-dimensi, karakteristik,

sikap, kualitas, keterampilan, pengetahuan dan tugas-tugas.

3. Teknik yang digunakan harus didisain untuk menyediakan informasi

untuk mengevaluasi dimensi-dimensi yang sebelumnya ditentukan oleh

analisis pekerjaan

4. Teknik asesmen multiple yang harus dipakai meliputi tes, wawancara,

kuesioner, alat-alat sosiometrik dan simulasi

5. Teknik asesmen harus mencakup sejumlah simulasi yang berhubungan

dengan pekerjaan yang mencukupi untuk memungkinkan penilai multipel

mempunyai peluang untuk mengobservasi setiap dimensi perilaku asesi

6. Setiap asesi harus dinilai oleh multipel asesor. Rasio asesor dan asesi

adalah 2:1 dan supervisor asesi tidak boleh menjadi asesor

12

7. Asesor harus mendapatkan pelatihan dan memahami proses dan

pedoman asesmen center.

8. Sejumlah prosedur sistematik harus digunakan oleh asesor untuk

merekam secara akurat perilaku asesi yang muncul. Prosedur ini antara

lain catatan tertulis, skala observasi perilaku dan checklist perilaku

9. Para asesor harus mempersiapkan sejumlah laporan atau rekaman

observasi untuk diskusi integrasi

10. Integrasi perilaku-perilaku asesi harus berdasarkan pooling informasi

dari para asesor atau melalui proses integrasi statistik yang divalidasi

menurut standar yang diterima secara profesional.

Referensi

Jusuf Irianto. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik di

Indonesia: Pengantar Pengembangan Model MSDM Sektor Publik.

Volume 24, Nomer 4.

M. Syamsul Maarif dan Hendri Tanjung, 2003. Manajemen Operasi. PT

Grasindo Jakarta

Mangkuprawira, Sjafri. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik.

Galia Indonesia. Bogor.

Mathis RL and Jackson JH (2008) Human Resource Management, 12th

edition. Mason, Ohio: Thomson South Western.

Nugraha, Safri. 2002. Privatisasi di Berbagai Negara; Pengantar untuk

Memahami Privatisasi.

Wirawan. 2009. Evaluasi kinerja Sumberdaya manusia. Penerbit Salemba

Empat. Jakarta.

http://menonthenet.blogspot.com diakses 10 April 2015

https://amirtengku.wordpress.com/ diakses 10 april 2015

http://image.slidesharecdn.com/assessmentcenterhard-hismartconsulting

dikases 11 April 2015

http://www.jatengprov.go.id/id/ diakses 11 April 2015

http://www.bkn.go.id/ diakses 11 April 2015