TUGAS 8 MANAJEMEN STRATEGIS KELAS C

STRUKTUR ORGANISASIONAL

(diajukan guna memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi)

Oleh

Elok Dwi Setyaningrum

140810301248

JURUSAN AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS JEMBER

2015

A. DEFINISI STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap diantara berbagai tugas yang ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan struktur dan pengambilan keputusan tentang alternatif struktur disebut desain organisasi. Pembentukan struktur organisasi dihadapka pada dua hal, yaitu diferensiasi atau pembagian tugas diantara anggota organisasi, dan integrasi atau koordinasi dalam pembagian tugas tersebut. Struktur organisasi membahas bagaimana cara organisasi membagi tugas diantara anggota organisasi dan menghasilkan koordinasi diantara tugas-tugas tersebut. Ada beberapa bagian dari organisasi, yaitu:

1. The Operating CoreYang termasuk disini adalah para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa.

2. The Strategic ApexYang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak (top management).

3. The Middle LineYang termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian operasional.

4. The TechnostructureYang termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi tugas untuk menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi dalam organisasi.

5. The Support StaffYang termasuk disini adalah orang-orang yang memberi jasa pendukung tidak langsung terhadap organisasi ( orang-orang yang mengisi unit staff).

Ada lima keputusan desain yang diperlukan untuk menciptakan struktur organisasi yaitu:

1) Pembagian tugas (division of labor)Berkaitan dengan proses membagi tugas ke dalam suatu unit-unit tugas yang secara berturut-turut lebih kecil. Manfaat mengorganisasikan tugas adalah kelompok orang yang bekerja sama dalam suatu pembagian kerja mampu menghasilkan lebih dari yang mereka hasilkan sendiri. Hal penting dalam pembagian kerja adalah sejauh mana tugas-tugas harusnya dispesialisasikan. Keputusan tingkat spesialisasi yang tepat adalah keputusan desain yang penting karena akan berdampak pada efektivitas organisasi. Spesialisasi tugas yang tinggi menimbulkan rasa bosan, namun dapat meningkatkan produktivitas, karena:a) Melakukan tugas berulang dapat meningkatkan keahlian.b) Mengurangi kebutuhan pelatihan.c) Mengurangi waktu terbuang karena alih tugas.

d) Dapat dikembangkan alat otomatis khusus untuk menyelesaikan satu tugas.

e) Pengendalian kualitas lebih baik

2) DepartementasiMerupakan proses mengkombinasikan tugas ke dalam kelompok-kelompok atau departemen-departemen. Derajat kesamaan dari tugas yang ada dalam satu departemen adalah hal pokok. Tugas dapat dikelompokan (dasar-dasar departementasi) dalam beberapa kriteria yaitu:a) Departementasi fungsional

Merupakan metode yang paling efektif. Tugas yang sejenis dan saling terkait dapat dikelompokkan dalam departemen yang sama. Kelebihannya adalah meningkatkan keahlian, memungkinkan penggunaan sumber-sumber secara maksimal, mendorong penggunaan keahlian dan peralatan tertentu, komunikasi dan prestasi meningkat. Kelemahannya adalah mengurangi komunikasi dan kerja sama antardepartemen sehingga menimbulkan perspektif sempit.

b) Departementasi atas dasar produkTerdiri dari kombinasi ke dalam suatu tugas departemen yang meliputi memproduksi produk-produk sejenis. Biasanya terjadi pada perusahaan besar yang sulit untuk mengkoordinasikan beraneka ragam departemen fungsional. Misalnya PT Astra Internasional. Keunggulannya adalah menciptakan koordinasi dan pemusatan usaha memproduksi secara efektif, berorientasi pada konsumen, dan pekerja lebih kohesif. Kelemahannya keahlian dan sumber-sumber tidak dimanfaatkan secara optimal.

c) Departementasi atas dasar wilayahOrganisasi menggunakan geografis sebagai dasar departementasi, jika organisasi tersebar di area geografis yang luas untuk unit yang sama. Keunggulannya adalah mengurangi permasalahan yang diakibatkan oleh jarak, seperti kesulitan komunikasi, pengamatan dan keputusan yang mendesak.

d) Departementasi atas dasar pelangganMengelompokan tugas dengan mengorganisasikannya sesuai dengan pelanggan yang dilayani. Terutama jika pelanggan memiliki kategori dan kebutuhan dari masing-masing kelompok yang berbeda secara signifikan.

3) Rentang kendaliBerkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan dengan efektif oleh seorang atasan. Organisasi dengan rentang kendali luas memiliki sedikit tingkat hirarki, banyak orang berada dibawah satu penyelia, sehingga terbentuk struktur organisasi datar (flate). Sedang

pada rentang kendali sempit, manajer hanya membawahi beberapa bawahan, terbentuk struktur organisasi yang tinggi. Hal tersebut dapat menghalangi komunikasi antar pribadi yang lebih luas dalam organisasi. Besarnya rentang kendali yang efektif dipengaruhi oleh beberapa faktor:a) Sifat tugas: jika rutin dan sederhana maka rentang kendali luas, dan

jika kompleks dan sering berubah maka rentang kendali sempit.b) Kemampuan bawahan: rentang kendali luas jika bawahan memiliki

tingkat kemampuan dan profesionalitas tinggi, dan rentang kendali sempit jika ketrampilan bawahan rendah.

c) Kontak dan koordinasi: jika tugas memerlukan kontak dan koordinasi tinggi antara bawahan dan atasan, maka rentang kendali sempit.

4) Delegasi wewenangBerkaitan dengan sejauh mana wewenang pengambilan keputusan tersebar dalam hirarki organisasi, jika tersebar secara luas maka disebut desentralisasi, sedangkan jika hanya ada di tingkat atas maka disebut sentralisasi. Organisasi yang relatif kecil dan karyawan tidak banyak, serta tugas tidak begitu kompleks biasanya menerapka sentralisasi.

5) Mekanisme koordinasiOrganisasi harus mengintegrasikan berbagai aktivitas dan orang dalam organisasi. Ada tiga metode yang dapat digunakan untuk melakukan koordinasi:a) standardisasi proses kerja: tugas rutin dikoordinasikan dengan

prosedur standar operasi.b) standardisasi hasil: produk harus diproduksi sesuai spesifikasi.c) standardisasi keahlian: tingkat keahlian tinggi melalui pelatihan

B. BENTUK STRUKTUR ORGANISASI1. Struktur Organisasi Sederhana

Struktur organisasi sederhana merupakan struktur dimana terdapat seorang pemilik dan biasanya beberapa karyawan dengan pengaturan dan tugas, tanggung jawab dan komunikasi yang bersifat sangat informal serta dicapai melalui supervisi secara langsung

Struktur sederhana umumnya digunakan oleh organisasi yang sangat kecil dan mempunyai satu atau sedikit lini produk. Karakteristik utamanya adalah biasanya pemilik perusahaan bertindak merangkap sebagai manajer dan membuat hampir semua keputusan perusahaan. Struktur sederhana bersifat informal dan koordinasi tugas dilaksanakan dengan pengawasan langsung.

a. Keunggulan:a) Pengambilan keputusan tersentralisasi.b) Spesifikasi tugas kecil.c) Hanya terdapat sedikit kebijakan dan aturan.d) Evaluasi dan sistem reward bersifat informal.

e) Sering kali bisa meningkatkan kreativitas dan individualisme.

b. Kelemahan:a) Sering kali karyawan bertindak sesuai dengan

keinginannya sendiri karena sedikitnya aturan.b) Sistem informal dapat menimbulkan ketidakpastian

karyawan akan tugas dan kewajibannya.c) Struktur organisasi “datar” sehingga berkurangnya

kesempatan karyawan untuk bisa meningkatkan kariernya.

2. Struktur Organisasi FungsionalStruktur organisasi fungsional merupakan struktur dimana tugas, orang, dan teknologi yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis dibagi menjadi grup-grup fungsional yang terpisah seperti pemasaran, operasi, dan keuangan dengan prosedur yang semakin formal untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan aktivitas-aktivitasnya untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut.

Struktur organisasi ini ditemukan dalam organisasi di mana produk dan jasanya berhubungan, mempunyai volume produksi yang tinggi, dan berintegrasi vertikal. Perusahaan cenderung untuk memperluas keseluruhan jangkauan operasi mereka dengan cara melakukan penetrasi pada pasar yang ada, memperkenalkan produk yang sama ke pasar yang baru, atau meningkatkan tingkat integrasi vertikal.

Keunggulan Kelemahan1. Spesialisasi dapat dilakukan

secara optimal2. Para pengawai bekerja sesuai

keterampilannya masig-masing

3. Produktivitas dan efisiensi dapat ditingkatkan

4. Koordinasi menyeluruh bisa dilaksanakan ada eselon atas, sehingga berjalan ancar dan tertib

5. Solidaritas, loyalitas, dan disiplin karyawan yang menjalankan fungsi yang sama

1. Pekerjaan seringkali sangat membosankan

2. Sulit mengadakan perpindahan karyawan/ pegawai dari satu bagian kebagian lain karena pegawai hanya memperhatikan bidang spesialisasi sendiri saja

3. Sering ada pegawai yang mementingkan bidangnya sendiri, sehingga kooordinasi menyeluruh sulit dan sukar dilaksanakan.

4. Membatasi pengembangan manajer umum

5. Mungkin labih mahal untuk melakukan suatu fungsi daripada melakukannya diluar perusahaan,

biasanya cukup tinggi6. Pembidangan tugas menjadi

jelas

kecuali dialihdayakan

Gambar Struktur Organisasi Fungsional

3. Struktur Organisasi DivisionalStruktur organisasi divisi merupakan struktur dimana sekelompok unit atau divisi yang relatif otonom diatur oleh suatu kantor pusat korporat, namun setiap divisi operasi memiliki spesialis fungsionalnya masing-masing yang menyediakan produk atau jasa yang berbeda dengan divisi lainnya.

Struktur organisasi ini terdiri dari divisi operasi di mana masing-masing divisi mewakili bisnis terpisah dan pejabat korporat puncak mendelegasikan tanggung jawab operasi dan strategi unit bisnis dari hari ke hari kepada manajer divisi, dengan pendelegasian seperti itu kantor pusat korporat bertugas bertanggung jawab untuk merumuskan dan menerapkan seluruh strategi korporat dan mengelolah divisinya lewat kontrol strategi dan keuangan.

Keunggulan Kelemahan1. Memaksakan koordinasi dan

wewenang yang diperlukan ke tingkat bawah yang sesuai untuk mendapatkan respons cepat

2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi lebih dekat dengan lingkungan yang unik dari divisi tersebut

1. Mengembangkan potensi persaingan yang disfungsional atas sumber daya tingkat korporat

2. Menimbulkan masalah dalam menentukan seberapa besar wewenang yang harus diberikan kepada manajer divisi

3. Membebaskan CEO untuk mengambil keputusan strategis yang lebih luas

4. Secara tajam memfokuskan tanggung jawab atas kinerja

5. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi

6. Menyediakan tempat pelatihan yang baik bagi para manajer strategis

7. Meningkatkan fokus pada produk, pasar dan respons yang cepat terhadap perubahan

3. Menciptakan potensi terjadinya inkonsistensi kebijakan antardivisi

4. Menimbulkan masalah dalam mendistribusikan biaya overhead korporat dengan cara yang dapat diterima oleh para manajer divisi dengan tanggung jawab laba

5. Meningkatkan biaya-biaya yang dikeluarkan melalui duplikasi fungsi

6. Menciptakan kesulitan dalam mempertahankan citra perusahaan

Gambar Struktur Organisasi Divisi

a. Unit Bisnis Stratejik (UBS)Dengan struktur UBS, divisi dengan produk, pasar dan atau

teknologi yang sama dikelompokkan menjadi satu kelompok yang homogen dengan maksud untuk mendapatkan sinergi.Kelebihan: Perencanaan tugas dan pengawasan oleh kantor pusat dapat

lebih teratur Pengambilan keputusan terdesentralisasi sehingga divisi bisa

bereaksi terhadap perubahan dengan cepat.Kelemahan: Sangat sulit bagi divisi untuk memperoleh sinergi antar UBS Tingkatan dalam manajemen meningkat sehingga

meningkatkan jumlah karyawan dan pengeluaran overhead serta semakin menjauhkan kantor pusat dengan divisinya

b. Struktur Perusahaan Induk (Holding Company)Struktur perusahaan induk (konglomerat) sering digunakan

ketika bisnis dalam portofolio perusahaan tidak mempunyai banyak kesamaan atau unrelated diversification.Kelebihan: Menghemat biaya perusahaan Otonomi yang diberikan akan meningkatkan motivasi manajer

divisional dan memungkinkan mereka untuk merespons lebih cepat terhadap peluang dan ancaman.

Kelemahan: Kurangnya pengawasan dan ketergantungan manajer pada

level perusahaan terhadap manajer divisi.

4. Struktur Organisasi MatriksStruktur organisasi metriks merupakan struktur dimana personel fungsional fungsional dan staf ditugaskan ke suatu bidang fungsional dasar ataupun kepada seorang manajer proyek atau produk. Struktur ini memiliki dua saluran wewenang, tanggung jawab atas kinerja, evaluasi, dan kendali.

Struktur organisasi ini digunakan untuk:a. Manufakturb. Industri jasac. Profesional bidangd. Sektor non-profite. Multi nasional perusahaan

Keunggulan Kelemahan1. Mengakomodasi beragam

aktivitas bisnis yang berorientasi proyek

2. Menyediakan tempat pelatihan yang baik bagi para manajer strategis

3. Memaksimalkan penggunaan yang efisien atas manajer fungsional

4. Mendorong kreativitas dan keragaman multisumber

5. Memberikan paparan yang lebih luas terhadap masalah-masalah strategis kepada manajemen tingkat menengah

1. Dapat menimbulkan kebingungan dan kebijakan yang saling bertolak belakang

2. Mengharuskan adanya koordinasi horizontal dan vertikal yang luar biasa

3. Dapat meningkatkan kemacetan informasi dan pelaporan yang berlebihan

4. Dapat menyebabkan perebutan kekuasaan dan hilangnya akuntabilitas

Gambar Struktur Organisasi Matriks

C. PERUBAHAN YANG TERJADI DALAM SATU ABADOrganisasi Pada Abad ke-21Struktur organisasi yang kita gunakan saat ini adalah lebih dari 100 tahun. Itu tidak dibangun untuk menjadi cepat dan tangkas. Untuk berhasil baik di dunia saat ini dan ke masa depan, sebuah organisasi perlu berpikir dan bertindak berbeda.Perubahan atau evolusi organisasi juga di dorong karena adanya ancaman kompetitif baru atau peluang besar yang muncul. Dalam menghadapi atau merespon perubahan tersebut sebuah organisasi perlu melakukan atau membuat inisiatif strategis dengan cepat dengan cara menunjuk orang-orang yang terbaik untuk membuat perubahan terjadi. Hirarki organisasi tradisional berevolusi untuk memenuhi tuntutan dalam menjalankan kegiatan perusahaan sehari-hari, namun kenyataannya adalah, sistem ini hanya tidak dibangun untuk sebuah lingkungan di mana perubahan telah menjadi norma untuk itu organisasi memerlukan kerangka kerja baru yang kuat untuk bersaing dan menang dalam dunia turbulensi konstan dan tantangan yang silih berganti.

Kebutuhan untuk melakukan perubahan dalam suatu organisasi perlu dilakukan dengan seksama dan sebaik mungkin agar perubahan tersebut dapat menciptakan output yang diharapkan oleh suatu perusahaan dengan meminimalkan dampak yang terjadi sebagai akibat perubahan tersebut.

Bentuk organisasi berawal sebagai berikut:

Hampir semua organisasi yang sukses melalui siklus hidup yang sangat mirip. Mereka mulai dengan struktur jaringan seperti tata surya dengan matahari, planet, bulan, dan bahkan satelit. Pendiri berada di pusat sedangkan divisi, department atau posisi di suaru perusahaan lainnya bertindak sebagai node yang melakukan atau mencari inisiatif yang berbeda-beda. Semua pihak dalam suatu oranisasi akan mencari mencari peluang yang berbeda-beda dan tentuanya setiap inisiatif yang diambil akan mempunyai konsekuensi potensi hasil dan resiko yang juga berbeda. Semua aktivitas akan bergerak sangat cepat dan lincah namun tetap akan terfokus untuk pencapaian visi yang sudah ditetapkan oleh organisasi.

Kemudian ber-evolusi menjadi:

D. USAHA-USAHA AWAL UNTUK MENINGKATKAN EFEKTIVITAS DARI STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL1. Mendefinisikan Kembali Peran Kantor Pusat Korporat dan

Pengendalian pada Dukungan dan KoordinasiPeran manajemen korporat dalam perusahaan multibisnis dan multinasional semakin menghadapi dilema umum: bagaimana keunggulan sumber daya suatu perusahaan besar dapat dieksploitasi, sedangkan pada saat yang sama memastikan adanya daya tangkap dan kreativitas yang ditemukan di perusahaan-perusahaan kecil yang menjadi pesaing dari masing-masing bisnis mereka.

Semakin banyak perusahaan multibisnis dengan keterlibatan global mengubah peran kantor pusat korporat, dari pengendalian, alokasi sumber daya, dan pemantauan kinerja, menjadi koordinator dari hubungan lintas banyak bisnis, dan pendorong inovasi serta sinergi. Salah satu cara yang telah dilakukan adalah melalui penciptaan suatu dewan eksekutif yang terdiri atas para manajer puncak setiap bisnis. Dewan ini kemudian berfungsi sebagai forum penting bagi pengambilan keputusan, diskusi, dan analisis korporat. Dewan ini menggantikan fungsi staf korporat tradisional untuk mengawasi dan mengevaluasi berbagai macam unit bisnis, menggantikannya dengan sebuah forum untuk membagi rencana-rencana unit bisnis, untuk mendiskusikan permasalahan dan isu, mencoba memandu dan memahami serta mempercepat kerja sama dan inovasi.

2. Menyeimbangkan Permintaan untuk Pengendalian/Diferensiasi dengan Kebutuhan untuk Koordinasi/IntegrasiSpesialisasi pekerjaan dan usaha memungkinkan suatu unit untuk mengembangkan keahlian, fokus, dan efisiensi yang lebih besar. Jadi, alasan inilah yang menyebabkan beberapa organisasi mengadopsi struktur fungsional. Strategi perusahaan tersebut bergantung pada pembagian aktivitas yang berbeda di perusahaan dalam pengelompokan yang umum yaitu penjualan, operasi, administrasi, atau geografi sehingga setiap kelompok kegiatan dapat dilakukan seefisien mungkin. Pengendalian atas kelompok kelompok aktivitas merupakan hal yang utama. Membagi aktivitas ini sering disebut diferensiasi. Pada saat yang sama, aktivitas-aktivitas ini perlu dikoordinasikan dan diintegrasikan kembali sebagai suatu keseluruhan sehingga bisnis berfungsi secara efektif.

3. Melakukan Restrukturisasi untuk Menekankan dan Mendukung Aktivitas-Aktivitas yang Penting Secara StrategisRestrukturisasi adalah mendesain kembali suatu struktur organisasi dengan maksud untuk menekankan dan memungkinkan aktivitas-aktivitas yang paling penting bagi strategi perusahaan untuk berfungsi seefektif mungkin.

Rekayasa ulang proses bisnis merupakan sebuah pendekatan restrukturisasi yang berfokus pada pelanggan. Melibatkan pemikiran kembali secara fundamental dan perancangan ulang yang radikal atas suatu proses bisnis sehingga perusahaan dapat sebaik mungkin menciptakan nilai bagi pelanggan dengan menghilangkan halangan yang menyebabkan jarak antara karyawan dengan pelanggan. Perusahaan-perusahaan yang berhasil merekayasa ulang operasinya untuk proses bisnis yang penting secara strategis telah mengambil langkah-langkah berikut:a. Mengembangkan flowchart dari proses bisnis total, termasuk

keterkaitannya dengan aktivitas rantai nilai lainnya.b. Mengeliminasi tugas dan langkah yang dapat dihilangkan, dan

menganalisis cara untuk merampingkan kinerja dari apa yang tersisa.

c. Menentukan bagiana manakah dari proses tersebut yang dapat diotomatisasidengan menggunakan teknologi canggih yang dapat meningkatkan produktivitas.

d. Mengevaluasi setiap aktivitas dalam proses tersebut untuk menentukan apakah aktivitas tersebut penting bagi strategi atau tidak

e. Menimbang kelebihan dan kekurangan untuk melakukan pengalihdayaan atas aktivitas yang tidak penting atau yang hanya memberikan sedikit kontribusi terhadap kapabilitas organisasi dan kompetensi inti.

f. Merancang suatu struktur untuk melaksanakan aktivitas yang tersisa, mengatur kembali personel dan grup yang melaksanakan aktivitas-aktivitas ini ke dalam struktur baru.

E. MENCIPTAKAN ORGANISASI VIRTUAL YANG RESPONSIFOrganisasi virtual adalah jaringan temporer yang terdiri atas perusahaan-perusahaan independen yaitu pemasok, pelanggan, subkontraktor, dan bahkan pesaing yang terutama dihubungkan oleh teknologi informasi, guna berbagai keahlian, akses ke pasar, dan biaya. Sedangkan organisasi responsif adalah organisasi yang mengidentifikasikan sekelompok kapabilitas bisnis yang penting bagi operasi dengan tingkat profitabilitas tinggi, kemudian membangun suatu organisasi virtual di sekitar kapabilitas-kapabilitas tersebut.

Pendekatan-pendekatan untuk menciptakan organisasi virtual antara lain:1. Pengalihdayaan-Menciptakan suatu Organisasi Modular

Pengalihdayaan adalah memperoleh pekerjaan yang awalnya dilakukan karyawan dalam perusahaan tersebut, kemudian diperoleh dari sumber-sumber di luar perusahaan. Para manajer menemukan menemukan bahwa ketika mereka berusaha merestrukturisasi organisasi, terutama ketika melakukannyadari orientasi proses bisnis, banyak aktivitas yang dapat ditemukan dalam perusahaan mereka yang bukan merupakan aktivitas penting secara strategis.

Memilih untuk mengalihdayakan aktivitas-aktivitas yang telah disamakan dengan menciptakan suatu organisasi modular. Organisasi modular adalah organisasi yang strukturnya dibangun melalui pengalihdayaan, dimana produk atau jasa final dari organisasi tersebut didasarkan pada gabungan dari beberapa keahlian dan kapabilitas bisnis yang independen dari beberapa perusahaan.

Pengalihdayaan sebagai suatu cara untuk menciptakan organisasi virtual yang responsif memiliki banyak keunggulan potensial, antara lain:a. Dapat menurunkan biaya yang dikeluarkan ketika aktivitas yang

dialihdayakan dapat dilakukan secara internalb. Dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan oleh

suatu perusahaan dalam kapasitas produk atau jasac. Manajer dan personel perusahaan dapat berkonsentrasi pada

aktivitas-aktivitas yang penting bagi misi perusahaan

d. Konsentrasi dan fokus ini mrmungkinkan perusahaan untuk mengendalikan dan menciptakan sumber-sumber keunggulan kompetitif utamanya

e. Pemilihan yang hati-hati atas rekanan pengalihdayaan memungkinkan perusahaan berpotensi untuk belajar dan mengembangkan kemampuannya melalui ide-ide dan kapabilitas yang muncul dari keahlian dan lingkungan semakin berkembang atas pekerjaan yang dilakukan oleh rekanan pengalihdayaan dari beberapa perusahaan

Namun di lain pihak, pengalihdayaan juga memiliki beberapa kelemahan, yaitu:a. Menyebabkan hilangnya sebagian pengendalian dan merupakan

bentuk kebergantungan terhadap pihak luarb. Dapat menciptakan pesaing-pesaing masa depanc. Keterampilan yang penting pada produk ataupun jasa yang hilangd. Dapat menimbulkan reaksi negatif dari publik dan investore. Menyusun perjanjian hukum yang baik, terutama untuk jasa adalah

pekerjaan yang sulitf. Perusahaan mungkin akan terperangkap dalam kontrak jangka

panjang pada biaya yang tidak lagi kompetitifg. Dapat mengarah pada peningkatan fragmentasi budaya kerja

dimana pekerja berupah rendah akan menyelesaikan pekerjaannya dengan inisiatif atau antusiasme

2. Aliansi StrategisAliansi strategis adalah perjanjian antara dua atau lebih perusahaan dimana perusahaan-perusahaan tersebut menyumbangkan kapabilitas, sumber daya, atau keahlian dalam usaha bersama, biasanya dengan identitas yang terpisah, dimana masing-masing perusahaan mrngorbankan kendali penuh sebagai ganti potensi untuk berpartisipasi dan memperoleh manfaat dari hubungan bersama tersebut. Aliansi strategis berbeda dengan hubungan pengalihdayaan karena perusahaan yang meminta biasanya tetap memegang kendali ketika perusahaan itu melakukan pengalihdayaan, sedangkan aliansi strategis melibatkan perusahaan-perusahaan yang menyerahkan kendali penuh pada entitas bersama, atau aliansi, dimana perusahaan-perusahaan tersebut menjadi sekutu.

Aliansi atrategis memiliki beberapa keuntungan, antara lain:a. Meningkatkan kompetensi inti dari beberapa perusahaanb. Membatasi investasi modalc. Fleksibeld. Menuntun pada pembentukan jaringan dan hubungan

Selain itu, aliansi strategi juga memiliki kekurangan, yaitu:

a. Dapat menyebabkan hilangnya kendalib. Akan sulit untuk membangun pengendalian manajemen yang baik

dari proyek tersebut atau kehilangan krndali operasionalc. Dapat mengganggu manajemen dan pemain kunci dari perusahaan

yang berpartisipasid. Menimbulkan masalah mengenai pengendalian atas informasi

rahasia dan properti intelektual

CONTOH STRUKTUR ORGANISASI PT. TELKOM

Management Team

Dewan Komisaris1. DR. Hendri Saparini (Komisaris utama)

Hendri Saparini sebelumnya adalah Staf Ahli Menteri Koperasi dan UKM/Kepala Badan Pengembangan UKM RI (2001-2002), Dosen Ekonomi Program Magister Manajemen UGM, MM-Fakultas Studi Pembangunan ITB,  dan Program Doktor – Fakultas Ekonomi UMS, Konsultan Ekonomi di beberapa lembaga keuangan, Bank Indonesia serta lembaga internasional, serta Managing Director ECONIT Advisory Group.Wanita kelahiran Kebumen 16 Juni 1964 menyelesaikan pendidikannya di Fakultas Ekonomi UGM Tahun 1988, S2 di International Development Policy – University of Tsukuba – Japan dan S3 International Political Economy-Universitas Tsukuba, Jepang.

2. Dolfie Othniel Fredric Palit (Komisaris)Dolfie Othniel Fredric Palit sebelumnya adalah Co Coordinator ICW (1999-2000), Direktur Pelaksana Yayasan Bumi Indonesia Hijau (2000-2003) dan Direktur Eksekutif REKODE.Pria kelahiran Bintan- Kep. Riau, 27 Oktober 1968 ini menyelesaikan pendidikannya di  Institut Teknologi Bandung, 1995

3. Hadiyanto (Komisaris)Hadiyanto menjabat sebagai Komisaris Telkom sejak 11 Mei 2012. Saat ini juga menjabat sebagai Direktur Jenderal Kekayaan Negara di Kementerian Keuangan RI. Sebelumnya pernah menjabat antara lain sebagai Kepala Biro

Hukum Sekretariat Jenderal Departemen Keuangan dan Alternate Executive Director World Bank. Di lingkungan korporasi, pernah menjabat Komisaris Utama PT Garuda Indonesia, Tbk (2007-2012) dan Komisaris Utama PT Bank Eskpor Indonesia (2007-2009).Meraih gelar Sarjana Hukum dari Universitas Padjajaran, Bandung, Master of Law (LLM) dari Harvard University Law School, AS dan gelar doktor di bidang Ilmu Hukum dari Universitas Padjajaran, Bandung.

4. Parikesit Suprapto (Komisaris Independen)Parikesit Suprapto menjabat sebagai Komisaris Telkom sejak 11 Mei 2013. Sebelumnya pernah menjabat sebagai Deputi Bidang Usaha Jasa, Kementerian BUMN (2010-2012), Deputi Bidang Usaa Industri Perbankan dan Pembiayaan, Kementerian BUMN (2008-2010) dan Penasihat Ahli Menteri Negara Koperasi dan UKM Bidang Usaha Kecil (2006-2008). Di lingkungan korporasi antara lain pernah menjabat sebagai Komisaris PT Indosat Tbk (2011-2012) dan Komisaris PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.Meraih gelar Sarjana bidang Ekonomi Perusahaan dari Sekolah Tinggi Manajemen Industri (1980), gelar Master di bidang Economic Development dari Indiana University, AS (1990) dan gelar doktor di bidang Development

5. Rinaldi FirmansyahRinaldi Firmansyah, mengawali kariernya di Telkom sebagai Direktur Keuangan pada tahun 2007-2007. Sebelumnya Ia pernah menjabat sebagat Presiden Direktur PT. Bahana Securities pada tahun 2001-2003 dan Komisaris PT. Semen Padang. Pada 2007 s.d 2012 lulusan Teknik Elektronika ITB ini menjabat sebagai Direktur Utama Telkom. Gelar Master of Business Adminstrationnya diperoleh pada Institute Pengembangan Management Indonesia.

6. Margiyono Darsa SumarjaMargiyono Darsa Sumarja lahir di klaten 14 September 1972, meraih gelar sarjana hukum dari Universitas Indonesia pada 2008, kemudian meraih Magister Hukum Spesialiasi Hukum Teknologi Informasi dari University of Leeds. UK pada 2012. Selain sebagai dosen tetap di Universitas Bakrie Margiyono Darsa Sumarja, Dikenal sebagai Peneliti di bidang Telekomunikasi Internet dan Media.

7. Pamiati Pamela Johanna WPamiati Pamela Johanna lahir 20 Juni 1958, adalah lulusan Trisakti International Business School Jakarta dan University of Technology Delft Belanda. Pamiati Pamela Johanna pernah menjabat sebagai Assistant Director Sales and Marketing Metro TV, dosen tidak tetap Universitas Esa Unggul dan Wakil Sekjen Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo).

Dewan Direksi1. Alex Janangkih Sinaga Direktur Utama

Alex J. Sinaga sebelumnya mendapat penugasan sebagai Executive General Manager, Fixed Wireless Division PT TELKOM Indonesia (2002-2005), Senior Manager, Business Performance Regional II Jakarta PT TELKOM Indonesia (2002-2002), Executive General Manager- Enterprise Services Division, PT TELKOM Indonesia (2005-2007), Direktur Utama PT Multimedia Nusantara (2007-2012) dan Direktur Utama PT Telekomunikasi Selular (TELKOMSEL), 2012 – 2014).

Pria kelahiran Pematang Siantar, 27 September 1961 ini menyelesaikan pendidikan S1 di teknik elektro Institut Teknologi Bandung (ITB) taun 1986 dan Master of Science in Telematics, University of Surrey, Guildford, United Kingdom, 1994.

2. Muhammad Awaluddin DirekturBergabung dengan Telkom sejak 1991, Awaluddin telah mendapatkan penugasan di berbagai tempat di Telkom, antara lain General Manager Kandatel Bogor, General Manager Kandatel Jakarta Pusat, Executive General Manager Divre I Sumatera, VP Public & Marketing Communications dan Executive General Manager Divisi Access.Sebelumnya merupakan Direktur Utama PT. Infomedia Nusantara. Pria kelahiran Jakarta 15 Januari 1968 ini meraih gelar sarjana Teknik Elektro dari Universitas Sriwijaya (1990) dan European University Antwerpen Belgia (1998).

3.Heri Sunaryadi, DirekturHeri Sunaryadi sebelumnya adalah President Director dn CEO PT Bahana Pembinaan Usaha Indonesia (Persero) 2009 – 2013, dan Direktur Utama PT. Kustodian Sentral Efek Indonesia (2013 – 2014.Pria kelahiran Jember, 26 Juni 1965 ini menyelesaikan studi S1 di Fakultas Teknologi Pertanian – Institut Pertanian Bogor 1987.

4. Abdus Somad Arief, DirekturAbdus Somad Arief sebelumnya mendapat penugasan sebagai Deputy Executive General Manager, Enterprise Service Division PT TELKOM Indonesia (2007-2008),  Vice president Business Development, Enterprise & Wholesale Directorate PT TELKOM Indonesia,  Executive General Manager, Enterprise Services Division, PT TELKOM Indonesia (2009-2012) dan  Director of Network, PT Telkomsel (2012 – 2014).Pria kelahiran Sidoarjo, 25 September 1963 ini menyelesaikan Diploma Degree, Electrical Engineering, ITB, 1988 dan Magister Degree, Information Technology & System, ITB 2000

5. Honesti Basyir, DirekturHonesti Basyir telah mendapatkan berbagai penugasan sebelumnya, antara lain Assistant Vice President Business & Finance Analysis dan Project Controller-1 Project Management Office.Sebelum terpilih sebagai Direktur Keuangan, ia menjabat Vice President Strategic Business Development Direktorat IT Solution & Strategic Portfolio. Pria kelahiran Padang 24 Juni 1968 ini meraih gelar sarjana Teknik Industri Institut Teknologi Bandung (1992), serta S-2 Corporate Finance Sekolah Tinggi Manajemen Bandung (2004).

6. Herdy Rosadi Harman, DirekturHerdy Rosadi Harman sebelumnya VP Legal & Compliance Telkom (2006-2007), VP Regulatory Management Telkom (2007-2012) dan Director Human Capital Management Telkomsel (2012 – 2014).Pria kelahiran Bandung,  28 Juni 1963 menyelesaikan pendidikan Bachelor of Law – UNPAD, 1986, MBA, Asian Institute Management Philippines-Institute Management Bandung (TELKOM University), 1993, dan Master of Law (LLM program), Washington College of Law, DC USA, 1998.

7.Dian Rachmawan, DirekturDian Rachmawan, pria kelahiran Bandung 14 mei 1964 ini sebelumnya adalah CEO Telekomunikasi Indonesia International (Hongkong) Limited  (Telin HK), dan menyelesaikan pendidikan S2 di Telecommunication Engineering, Bradford  College, United Kingdom.

8.Indra Utoyo, DirekturBergabung dengan Telkom sejak 1986, Indra Utoyo sebelumnya mendapatkan penugasan di berbagai tempat , antara lain Senior General Manager Information System Center.Indra Utoyo merupakan salah satu direksi periode sebelumnya yang bertahan. Menjabat Direktur IT Solution & Supply sejak 28 Pebruari 2007. Pria kelahiran Bandung 17 Pebruari 1962 ini meraih gelar sarjana bidang Teknik Elektro Telekomunikasi Intstitut Teknologi Bandung dan gelar Master dalam Communication and Signal Processing dari Imperial College of Science, Technology and Medicine, University of London, Inggris.

DAFTAR PUSTAKA

Sumber Buku:

Pearce II, John A dan Robinson jr, Richard B. 2014. Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jakarta: Salemba Empat.

Sumber Internet:

www.telkom.co.id