STRATEŠKI PRISTUP U DOMENU ODNOSA SA JAVNOŠĆU …univerzitetpim.com/wp-content/uploads/2016/11/Ekonomski-fakultet-Hadžiselimovi... · Problem istraţivanja je sadrţan u činjenici

UNIVERZITET ZA POSLOVNI INŢENJERING I MENADŢMENT BANJA LUKA

Ekonomski fakultet

Magistarski rad

STRATEŠKI PRISTUP U DOMENU ODNOSA SA JAVNOŠĆU NEPROFITNIH

ORGANIZACIJA IZ OBLASTI KULTURNOG STVARALAŠTVA

Mentor: doc. dr Branislav Mitić

BANJA LUKA, JUN 2015. ZILHA HADŢISELIMOVIĆ

„Pod moralnom i krivičnom odgovornošću izjavljujem da sam ja autor ovog rada te sam

upoznata da sam, ukoliko se utvrdi da je rad plagijat, odgovorna za štetu pričinjenu Univerzitetu

za poslovni inženjering i menadžment, kao i autoru originalnog rada. “

SAŢETAK

Menadžment svake uspješne kompanije, javne institucije ili nevladine organizacije

podrazumijeva i menadžment komunikacija te organizacije, odnosno postojanje strateški

osmišljenog programa odnosa sa javnošću (public relations).

Zašto su komunikacijski menadžment, strategijski menadžment i odnosi sa javnošću toliko

dobili na značaju u savremenom poslovnom svijetu i zašto si više ne možemo priuštiti da

zanemarimo odnose s javnošću? Šta su odnosi sa javnošću i koje su sve aktivnosti odnosa sa

javnošću? Kako osmisliti dobar program i strategiju odnosa sa javnošću za organizaciju u kojoj

djelujemo?

Kroz razjašnjavanje osnovnih pojmova, tehnika i metoda, na primjerima iz prakse, ovaj rad

će pokazati vrijednost odnosa sa javnošću i svrhu strategije odnosa sa javnošću, te uputiti u

osnove rada u toj oblasti. Informacije su namijenjene onima koji počinju raditi u oblasti odnosa

sa javnošću ili razvijaju te aktivnosti u svojoj organizaciji, a koristan je za sve koji žele steći

generalan uvid u osnove ove djelatnosti i strategije odnosa sa javnošću.

Ključne riječi: nevladine organizacije, program odnosa sa javnošću, strategija, odnosi sa javnošću,

informacije.

SUMMARY

The management of any successful company, public institutions and nongovernmental

organizations, and includes the management of communication and organization, and the

existence of strategic thought out program of PR (public relations).

Why are communication management, strategic management and public relations so gained

importance in today's business world and why we can no longer afford to neglect the public

relations? What are the relations with the public and that all public relations activities? How to

design a good program and strategy of public relations for the organization in which we operate?

Through clarifying basic concepts, techniques and methods, the practices, this thesis will

demonstrate the value of public relations and the purpose of public relations strategy and instruct

the basics of working in this area. The information is intended for those who start working in

public relations or develop these activities in their organization, and is useful for those who want

to gain a general overview of the basics of business and public relations strategy.

Keywords: non-governmental organizations, a program of public relations, strategy, public relations,

information.

SADRŢAJ

1. UVOD..........................................................................................................................................1

2. MARKETING NEPROFITNIH ORGANIZACIJA..............................................................3

2.1. Uvod u neprofitni marketing.............................................................................................3

2.2. Neprofitne organizacije......................................................................................................5

2.3. Obiljeţja, funkcije i vrste neprofitnih organizacija.........................................................7

2.4. Samofinansiranje i kontrola neprofitnih organizacija....................................................9

2.5. Primjena marketinga u neprofitnim organizacijama....................................................10

3. ODNOSI SA JAVNOŠĆU ORGANIZACIJA U OKVIRU NEPROFITNOG

SEKTORA................................................................................................................................12

3.1. Uvod u odnose sa javnošću...............................................................................................12

3.2. Planiranje odnosa sa javnošću.........................................................................................15

3.2.1. Preduslovi uspješnog planiranja i izbora strategije odnosa sa javnošću..................16

3.2.2. Proces planiranja odnosa sa javnošću.......................................................................19

3.2.3. Analiza i dijagnoza situacije.......................................................................................20

3.2.4. Utvrđivanje ciljeva i strategija....................................................................................21

3.2.5. Utvrđivanje potrebnih sredstava za sprovođenje programa odnosa sa javnošću.......22

3.2.6. Utvrđivanje programa odnosa sa javnošću.................................................................23

3.2.7. Definisanje taktike za realizaciju programa odnosa sa javnošću................................23

3.2.8. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata.....................23

4. ANALIZA OKRUŢENJA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA.........................................26

4.1. SWOT Analiza..................................................................................................................35

4.2. Identifikacija i analiza ciljnih grupa...............................................................................36

4.3. Definisanje potrebnih baza podataka.............................................................................36

4.4. Utvrđivanje imidţa i stavova javnosti.............................................................................37

4.4.1 Istraživanja javnosti.......................................................................................................37

4.5. Definisanje ciljeva.............................................................................................................38

4.6. Planiranje strategija.........................................................................................................38

4.7. Definisanje zadataka i aktivnosti organizacije..............................................................38

4.7.1. Izgradnja koorporativnog identiteta i koorporativnog imidža....................................39

4.8. Interni odnosi sa javnošću...............................................................................................40

4.9. Sredstva odnosa sajavnošću............................................................................................40

4.9.1. Organizacija specijalnih događaja..............................................................................41

4.9.2.Lobiranje........................................................................................................................41

4.9.3. Prikupljanje novca za fondove „Fundraising“.............................................................43

4.10.Definisanje informativno-promotivnog materijala.......................................................43

4.11. Internet kao marketinški kanal komuniciranja...........................................................44

4.12. Odnosi sa medijima.........................................................................................................47

4.12.1. Pravljenje spiskova medija(medija mape-kontakti)...................................................47

5. OPERATIVNE AKTIVNOSTI POSLOVNE KOMUNIKACIJE SA CILJNIM

GRUPAMA..............................................................................................................................49

5.1. Godišnji termin plan aktivnosti ili događaja.................................................................50

5.1.1. Identifikovanje mogućih kriznih situacija....................................................................50

5.2. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata...................52

5.2.1. Istraživanja javnosti za potrebe praćenja i procjene....................................................52

6. CASE STUDY: FUSION DESIGN WEEK BANJALUKA.................................................54

6.1. SWOT Analiza FDW........................................................................................................54

6.2. Interne i eksterne ciljne grupe FDW...............................................................................55

6.3. Definisanje potrebnih baza podataka FDW...................................................................56

6.4. Utvrđivanje imidţa i stavova javnosti FDW..................................................................57

6.5. Ciljevi Udruţenja građana „Evropske konekcije“........................................................60

6.6. Planiranje Fusion Design Week-a...................................................................................61

6.7. Identifikacija svrhe specijalnog događaja FDW...........................................................61

6.8. Određivanje ciljeva FDW................................................................................................61

6.9. Izrada prijedloga FDW....................................................................................................62

6.10. Planiranje strategija FDW.............................................................................................64

6.11. Izgradnja koorporativnog identiteta i imidţa FDW...................................................64

6.12. Interni odnosi sa javnošću FDW...................................................................................66

6.13. Organizovanje Fusion Design Week-a..........................................................................67

6.14. Definisanje informativno-promotivnog materijala za FDW......................................69

6.15. Utvrđivanje odnosima sa medijima za FDW...............................................................73

6.15.1. Materijal za medije.....................................................................................................74

6.15.2. Planiranje i organizovanje susreta sa medijima.........................................................74

6.15.3. Medija mape-kontakti..................................................................................................75

6.16. Termin plan aktivnosti prije, za vrijeme trajanja i nakon realizacije FDW............76

6.17. Identifikovanje mogućih kriznih situacija i definisanje odgovarajućeg plana.........81

6.18. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata FDW.......81

6.18.1. Istraživanja javnosti za potrebe praćenja i procjene FDW.......................................82

7. ZAKLJUĈAK..........................................................................................................................84

LITERATURA........................................................................................................................86

PRILOZI..................................................................................................................................88

SADRŢAJ SLIKA

Slika 6.1. Logo manifestacije i događaja u sklopu Fusion Design Week-a................................63

Slika 6.2. Logo Udruženja građana „Evropske konekcije“, Banjaluka.......................................65

Slika 6.3. Logo Fusion Design Week Banjaluka.........................................................................65

Slika 6.4. Logo magazina za urbanu kulturu i umjetnost „Crna ovca“, Banjaluka.....................65

Slika 6.5. Brošura za Fusion Design Week.................................................................................70

Slika 6.6. Brošura za Fusion Design Week.................................................................................71

Slika 6.7. Fusion Design Week plakat i teaser za city light........................................................71



Slika 6.10. Fusion Design Week plakat i teaser za city light......................................................73

SADRŢAJ TABELA

Tabela 6.1. SWOT analiza UG „Evropske konekcije“ za potrebe FDW festivala......................54

Tabela 6.2. Ciljne grupe za potrebe projekta Fusion design week..............................................56

Tabela 6.3. Media mapa Udruženja građana „Evropske konekcije“...........................................75

Tabela 6.4. Termin plan izrade programa Fusion Design week-a..............................................76

Tabela 6.5. Definisanje potrebnih finansijskih sredstava za realizaciju događaja.....................78

Tabela 6.6. Primjer liste aktivnosti za planiranje Fusion design Week-a...................................79

Tabela 6.7. Primjer vremeskih rokova za aktivnosti projekta Fusion DesignWeek...................80

Tabela 6.8. Krizna situacija i odgovarajuće rješenje problema..................................................81

SADRŢAJ GRAFIKA

Grafik 6.1. Istraživanje javnosti za potrebe Fusion Design Week-a..........................................60

Grafik 5.2.Istraživanje javnosti za potrebe Fusion Design Week-a ..........................................83

1

1. UVOD

Savremeni način ţivota ruši mnoge stare okvire i predrasude i širi saznanje o potrebi što

boljeg i potpunijeg informisanja čovjeka o svemu što se dogaĎa u zemlji i svijetu, bez obzira da

li se radi o njegovom interesu ili ne.

Ništa manje značajna nije upotreba informacija u poslovanju, odnosno pri opredjeljivanju o

pojedinačnom poslovnom potezu ili dugoročnom planiranju. Potreba za informacijama i

meĎusobnim komunikacijama meĎu ljudima danas je neophodna jer ţivimo u vremenu kada se

širi praksa ekonomske i druge saradnje, realizuju zajednički projekti u nauci, privredi, ekologiji,

kulturi, sportu, turizmu, itd.

Isto tako fenomen javnosti, javnog interesa ili mijenja predstavlja jedan od osnovnih

elemenata demokratskih odnosa trţišne privrede i mogućnosti da graĎanin aktivno učestvuje u

društvenim poslovima i dogaĎanjima, da bude potpuno informisan. Način i sredstva odnosa sa

javnošću uključuju stalno istraţivanje i traganje za novim pristupima u rješavanju problema

komunikacije i razumijevanja meĎu ljudima. Odnosi sa javnošću se bave ljudima, a ne

sistemima, ljudima koji uspostavljaju vezu i komuniciraju, kako bi ostvarili jasne ciljeve svoje

organizacije. Umjetnost komuniciranja, jasnoća dijaloga, sloboda kreativne komunikacije i

kontakt sa drugim ljudima predstavljaju osnovu odnosa sa javnošću.

Poznato je kako savremeni odnosi sa javnošću nisu isto što i marketing, nisu ni oglašavanje,

ni publicitet, a najmanje su propaganda. Imaju dodirnih tačaka i reklo bi se da su u integrisanoj

komunikaciji najuspješniji.

Odnosi sa javnošću se bave komunikacijama, tačnije svim oblicima komunikacija, na svim

nivoima organizacija, bile one profitne ili neprofitne. Kao što se vidi, odnosi sa javnošću danas

„pokrivaju“ gotovo sva područja ljudskog djelovanja. Tako široko područje primjene moţe se

klasifikovati na sljedeći način: korporacije i poslovne organizacije, drţava i politika, neprofitne

organizacije, (udruţenja, zdravstvo, obrazovanje, kultura, sindikati), agencije za odnose sa

javnošću, meĎunarodni odnosi sa javnošću, poslovna udruţenja i profesionalna društva, turizam,

industrija zabave i filma, sport, mediji, privatni sektor.

Omasovljenjem nevladinih organizacija stvaraju se uslovi za veći uticaj na pokretanje i

razrješavanje mnogih problema koje savremena drţava ne rješava na zadovoljavajući način ili to

čini sporo. To se posebno odnosi na ostvarivanje ljudskih prava, ali i na razvoj različitih

aktivnosti koje imaju mobilizatorski, odnosno motivacioni uticaj, na sve slojeve stanovništva.

Prema savremenoj koncepciji meĎusektorskog partnerstva, sve se više naglašava potreba

saradnje vladinog i nevladinog sektora, što je i razraĎeno na primjeru u radu kroz nekoliko

poglavlja koja objašnjavaju funkcionisanje odnosa sa javnošću u neprofitnoj organizaciji, te

strategijama odnosa sa javnošću u neprofitnoj organizaciji u kojoj djelujemo.

Poslovni svijet je već odavno shvatio vaţnost kongresa, izloţbi, konferencija, festivala i

foruma kao sredstva za saradnju, razmjenu iskustava i zajedničkog učenja. Nije ni čudo, jer

svake godine raste broj poslovnih dogaĎaja i učestvovanja u kojima se omogućuje kompanijama

otvaranje novih trţišta, pomaţe pronaći poslovne partnere, pruţaju proizvodi i usluge za

potrošače, te se prate aktualne tendencije.

Gotovo je nemoguće, bez stručnih znanja, iskustva, partnerske mreţe i resursa organizovati i

odrţati dogaĎaj na visokom nivou, jer organizacija masovnih dogaĎaja uključuje privlačenje

2

ciljane publike, donatora, investitora, kupaca, izvoĎača, sastanke i pregovore, koordinisanje

čitavim timom i nizom organizacijskih pitanja, kao i kriznih situacija. Izuzetak danas nisu ni

nevladine ili neprofitne organizacije.

Pristup organizaciji specijalnog dogaĎaja se uistinu ne razlikuje od bilo kojeg protokolarnog

dogaĎaja u poslovnom svijetu, čak šta više, zbog nepovjerenja graĎana ili drugih institucija,

neprofitna organizacija mora da ima savršeno organizovan dogaĎaj u cilju impresioniranja ciljne

grupe, kao i donatora ili budućih donatora. Sam specijalni dogaĎaj za neprofitnu organizaciju

koji je u većini slučajeva usmjeren na odreĎeni društveni cilj jeste promocija same organizacije,

uposlenih u organizaciji i aktivnosti organizacije.

Rad je zasnovan na stvarnom primjeru organizovanja specijalnog dogaĎaja u sklopu projekta

UNDP-a MDG-F, Program kultura za razvoj, a projekt je podrţao i Grad Banjaluka. Nosilac

projekta je Udruţenje graĎana “Evropske konekcije” iz Banjaluke, naziv dogaĎaja je Fusion

design week Banjaluka- Festival dizajna Banjaluka.

Rad se temelji na teorijskom i praktičnom dijelu, sa naglaskom na sveobuhvatno istraţivanje

odnosa sa javnošću u neprofitnom sektoru, na primjeru neprofitne organizacije, kako

organizacija funkcioniše na trţištu, te koje instrumente odnosa sa javnošću koristi, koje

strategijsko-komunikacione komponente upotrebljava u cilju pribliţavanja javnosti i ciljnim

grupama.

Problem istraţivanja je sadrţan u činjenici da menadţment neprofitnih organizacija ne obraća

dovoljno paţnju na odnose sa javnošću, strategije kojima sa odnosi sa javnošću bave, koracima

koje ova strategija obuhvata za postizanje ciljeva I misija organizacija. Shodno tome postavljene

su sljedeće hipoteze:

Hipoteza 1: Da li je značaj odnosa sa javnošću u neprofitnom od neposredne koristi pri

definisanju organizacionih ciljeva, jer su instrument strategijsko-komunikacione politike, kojoj je

cilj komunikacija izmeĎu organizacije i grupa javnosti, sa kojima organizacija posluje, izmeĎu

organizacije i društva i izmeĎu više organizacionih cjelina unutar same organizacije?

Hipoteza 2: Da li su potrebe praćenja i procjene efekata postignutih napora unutar

organizacije značajne, posebno u neprofitnom sektoru, kojoj su odnosi sa javnošću jedan od

jeftinijih načina promocije i zauzimanja medijske paţnje kao i paţnje javnosti, ako ne i jedini

način komunikacije sa javnosti?

3

2. MARKETING NEPROFITNIH ORGANIZACIJA

Neprofitni marketing proizvoda ili usluga predstavlja skup aktivnosti koje za cilj nemaju

stvaranje novčanog profita, pri čemu to ne znači da ove organizacije ne moraju da vode računa o

potrebama i ţeljama svojih kupaca i korisnika usluga; na isti način kao profine organizacije, i

neprofitne imaju svoji misiju i svoje ciljeve koji su prevashodno u sluţbi graĎana i društvene

zajednice u najširem smislu.

Neprofitni marketing se dijeli u dvije kategorije:

- Marketing neprofitnih organizacija (primjena marketinških tehnika u neprofitnim

organizacijama),

- Društveni marketing (razvoj programa koji su kreirani radi vršenja uticaja na

prihvatljivost odreĎenih društvenih ideja).

2.1.Uvod u neprofitni marketing

Neprofitni marketing se mora temeljiti na istraţivanjima kojima dobijamo informacije na

temelju kojih donosimo odluke o marketing-instrumentariju konkretne neprofitne organizacije.

Neprofitni marketing proizvoda ili usluga je skup aktivnosti koje za krajnji cilj nemaju

stvaranje novčanog profita. To ne znači da ove organizacije zbog toga ne moraju da vode računa

o potrebama i ţeljama svojih kupaca i korisnika usluga. Isto kao i profitne komercijalne

organizacije, one imaju i svoju misiju i svoje ciljeve koji su prije svega u sluţbi graĎana i

društvene zajednice.

U neprofitne organizacije spadaju: naučne ustanove, muzeji, bolnice, sportska društva,

drţavne škole, razne humanitarne organizacije, sindikati, javna uprava, Crveni krst, dobrotvorna

društva, neprofitne nevladine organizacije, udruţenja graĎana itd.

Da bi neprofitne organizacije mogle da ponude svoje usluge i pomognu onima zbog kojih

postoje, da bi mogle da se poveţu sa sličnim neprofitnim organizacijama, privuku volontere, i da,

na kraju, obezbjede sredstva za poslovanje, potrebno je da primjenjuju slične marketinške

aktivnosti kao i profitne organizacije. Tu prije svega spadaju: odnosi sa javnošću, organizacija

različitih manifestacija radi prikupljanja novčanih sredstava, lobiranje, ispitivanje potreba

korisnika, internet marketing.

Osnovna svrha ovakvih marketinških aktivnosti u neprofitnoj organizaciji jeste da se javnost

informiše o njenom radu, da se dobiju simpatije i podrška najšire društvene zajednice za njene

4

aktivnosti, stvori prepoznatljiv imidţ društveno odgovorne organizacije, i na kraju, stvore uslovi

za sponzorske ugovore, donacije i ostale vrste pomoći.

Imajući u vidu da većina neprofitnih organizacija ima male budţete za marketinške

aktivnosti, njihov najbitniji pristup kada je u pitanju realizacija marketing miksa jeste web

marketing. To podrazumjeva obavezno postavljanje web sajta koji čini polaznu osnovu za

pruţanje informacija i promociju poslovanja, komunikaciju sa ciljnom grupom koja je

zainteresovana za rad organizacije, formiranje mailing liste na čije adrese bi se slao news letter i

slično. Tu spada i postavljanje Facebook strane na kojoj bi prijatelji (fanovi) mogli da podrţe i

prate rad organizacije, kao i da učestvuju u različitim temama. Neophodno je i stalno prisustvo u

medijima kroz efikasan PR (public relations) i saopštenja za štampu (press releases) koja se

dostavljaju novinskim agencijama i predstavnicima medija povodom različitih aktivnosti

organizacije.1

Malobrojne neprofitne organizacije koje imaju veće budţete za marketinške aktivnosti mogu da

koriste preostale elemente promotivnog miksa obezbjeĎujući sebi veće prisustvo u medijima i

prepoznatljivost široj javnosti.

Mnoge neprofitne organizacije nemaju stalno zaposlene ljude koji bi se bavili isključivo

poslovima marketinga. Jedno od rješenja jeste i angaţovanje spoljnih konsultanata – menadţera i

agencija specijalizovanih za ovu oblast marketinga koji mogu da im pruţe pomoć kako da na

pravi način predstave svoje poslovanje i efikasno komuniciraju sa svojom ciljnom grupom.

Tek od 1997.g. marketing neprofitnih organizacija izučava se kao zasebna cjelina.

1 https://www.facebook.com/https://www.facebook.com/pages/Marketing-neprofitnih-

organizacija/132596626863513 (18.3.2014. 09:20h)

https://www.facebook.com/


https://www.facebook.com/pages/Marketing-neprofitnih-organizacija/132596626863513

5

2.2. Neprofitne organizacije

Neprofitne organizacije su organizacije koje nastoje doprinositi interesima društva, ali im

osnovna svrha postojanja nije ostvarivanje profita.

NVO ili civilno društvo u Bosni i Hercegovini obuhvata različite sudionike, od pojedinaca do

organizacija, nevladinih organizacija ureĎenih po zapadnjačkom stilu, grupa koje djeluju u

zajednicama, neformalnih lokalnih organizacija, sportskih, kulturnih i umjetničkih udruţenja,

asocijacija veterana, političkih organizacija i unija, kao i koalicija i mreţa nevladinih i

organizacija civilnog društva u pojedinim dijelovima zemlje. Iako ovim sektorom dominiraju

sportska društva, sudionici u civilnom društvu u Bosni i Herecegovini usmjereni su na veliki broj

različitih područja, uključujući djecu, mlade, rodna pitanja, obrazovanje i volontiranje.

Iako ne postoji jedinstvena baza podataka svih registrovanih organizacija civilnog društva

(OCD) koje djeluju na drţavnom ili entitetskom nivou, procijenjuje se da postoji oko 12,000

registrovanih organizacija od kojih većinu čine udruţenja.2

Bosna i Hercegovina ima ograničenu istoriju kada je u pitanju razvoj civilnog društva. Prije

rata postojao je niz javnih organizacija koje su uglavnom djelovale u oblasti kulture i sporta.

Nakon rata, došlo je do “eksplozije” NVO-a. MeĎutim, ta “eksplozija” je prije kvantitativne nego

kvalitativne prirode.

BiH nema strategiju za saradnju Vlade sa civilnim društvom, tako ni Entiteti.

Trenutno postoji skoro 12,000 registrovanih organizacija u BiH. Procijenjeni broj aktivnih

NVO-a je negdje izmeĎu 500 i 1500. Od tog broja, znatno manji broj mogao bi se okarakterisati

kao profesionalne organizacije.

Sektor civilnog društva u Bosni i Hercegovini suočava se sa sljedećim izazovima:3

Organizacije civilnog društva (OCD) “usmjerene su ka donatorima”;

Nedostatak komunikacije sa vladinim sektorom;

Loša komunikacija unutar sektora civilnog društva;

Domaći fondovi, predviĎeni za OCD-a distribuišu se na netransparentan način;

Percepcija političkog uticaja na odreĎene OCD-a.

Fokus EU u oblasti razvoja civilnog društva u Bosni i Hercegovini je na sljedećem:

Jačanje transparentnosti u finansiranju OCD-a iz javnih budţeta;

Jačanje saradnje izmeĎu opštinskih vlasti i OCD-a;

2 http://unv.ba/;http://www.unv.ba/sites/default/files/Civilno-drustvo-u-Bosni-i-Hercegovini%20-

%20Kako-naprijed.pdf (20.7.2014. 12:30h ) 3http://europa.ba/?lang=bs; http://europa.ba/?page_id=679 (15.5.2015. 16:05h )

http://hr.wikipedia.org/wiki/Neprofitne_organizacije

http://unv.ba/

http://europa.ba/?lang=bs

http://europa.ba/?page_id=679

6

Jačanje saradnje izmeĎu OCD-a;

Uspostavljanje institucionalnih mehanizama za saradnju sa civilnim društvom u vladama

na nivou drţave, Entiteta i Brčko distrikta;

Regionalna saradnja izmeĎu OCD-a;

Obiljeţja sadašnjeg trenutka u razvoju civilnog društva mogu se saţeti u slijedeće aspekte:

infrastruktura civilnog društva srednje je veličine, proces rasta i razvoja je donekle spor, prisutno

je nepovjerenje graĎana prema organizacijama civilnog društva, postoji pristrasnost medijskog

praćenja, koncentracija organizacija je u većim gradovima, finansijski resursi ključni za odrţivi

razvoj nisu jednostavno dostupni, dijalog izmeĎu drţave i organizacija civilnog društva je

ograničen itd.Navedena ocjena sadašnjeg stanja razvoja upućuju na mogućnost daljeg razvoja

udruţenja i potrebu njihovog većeg utjecaja na društvo u budućnosti.

Gledano s pravnog aspekta neprofitne organizacije stiču pravnu sposobnost registracijom u

skladu s zakonima koji regulišu tu vrstu djelatnosti. Promatrano sa ekonomskog aspekta

neprofitne organizacije obavljaju djelatnost koja nije trţišno interesantna, a često je nije moguće

niti obaviti kroz trţište. Isporuka prizvoda ili usluga za cilj nemaju finansijska sredstva, već su

informacija, edukacija ili sticanje raznih vještina kroz samo volontiranje u organizaciji, izvori

finansiranja u pravilu nisu trţišni (prodaja, zaduţivanje) već su to razne vrste donacija, članarine

i slični izvori. Neprofitne organizacije sluţeći javnoj svrsi obavljaju neke djelatnosti i isporuke

koje su nastavak ili supstitut vladinih politika i programa. Primjeri su briga za mlade, grupe sa

posebnim potrebama, ţrtve nasilja, kulturni sadrţaji, razne manifestacije i okupljanja i sl.

Neprofitna organizacija moţe se definisati kao pravna osoba koja se osniva radi ostvarivanja

odreĎenog javnog, opšteg ili zajedničkog interesa pojedinaca, grupe graĎana ili šire zajednice pri

čemu nije naglašeno ostvarivanje profita niti djelovanje na trţišnoj osnovi.

MeĎutim u prepoznavanju svih obiljeţja i specifičnosti neprofitnih organizacija ni njihova

podjela nije uvijek jednostavna.

Neprofitne organizacije obično se dijele sa osnova vlasništva, osnivača ili osnivačkih prava

na:

drţavne neprofitne organizacije (governmental nonprofit organizations),

nevladine (nedrţavne) neprofitne organizacije (nongovernmental nonprofit

organizations),

javne neprofitne organizacije (public nonprofit organizations),

privatne neprofitne organizacije (private nonprofit organizations).

NVO predstavljaju jedan od oblika interesnih grupa i udruţenja graĎana. Iako je udruţivanje

graĎana stara pojava, nevladine organizacije su ipak fenomen koji obiljeţava današnje

savremeno društvo.

U zavisnosti od istorijskih, društvenih, ekonomskih i političkih okolnosti razvoja neke

zemlje, različito se razvijao i sektor nevladinih organizacija i tako dobijao različite nazive. U

Njemačkoj se za NVO upotrebljava pojam verein, u Velikoj Britaniji public charities, u SAD

nonprofit sector, u Francuskoj économie sociale.

7

Terminološka odreĎenja neprofitnih organizacija:4

Nezavisni sektor naglašava da ove organizacije djeluju nezavisno od vlade i od trţišta,

meĎutim finansijski posmatrano, one su daleko od nezavisnosti, jer primaju donacije

kako od vlade, tako i od privatnog poduzetništva.

Neprofitni sektor naglašava da ove oranizacije primarno ne postoje radi ostvarenja

profita, one meĎutim ostvaruju profit, ali ga ne raspodjeljuju.

Treći sektor zapravo znači da pored drţave i privatnog preduzetništva postoji i treće

područje koje utiče na ukupan razvoj; u fokusu je otvorenost i ravnopravnost svih

inicijativa.

Dobrotvorni sektor naglašava pomoć koju organizacije dobijaju od privatnih osoba kao

donacije u humanitarne svrhe; meĎutim većina ovih prihoda često ne dolazi iz tih izvora.

Dobrovoljni sektor naglašava ulogu dobrovoljnog tj. volonterskog rada u ovim

organizacijama; u većini slučajeva ipak, značajan dio poslova obavlja profesionalno

osoblje, stalno zaposleno i plaćeno.

Nevledine organizacije – ovaj termin naglašava odvojenost ovih organizacija od vlade i

njenog uticaja.

Neoporezovani sektor naglašava da su ove organizacije izuzete iz dijela poreskih

obaveza u odnosu na privatno preduzetništvo.

2.3. Obiljeţja, funkcije i vrste neprofitnih organizacija

Pojam neprofitni kao temeljno obiljeţje neprofitnih organizacija upućuje da je prva

karakteristika tih organizacija odsustvo profita tj. da te organizacije djeluju prije svega sa svrhom

različitom od sticanja dobiti, a što se povezuje s javnim (opštim, zajedničkim) interesom.

Djelovanje neprofitnih organizacija uobičajeno je u području kojeg nije moguće organizovati na

trţišnoj (komercijalnoj) osnovi. Neprofitna organizacija je organizacija čiji cilj je nešto drugo

nego sticanje profita za njenog vlasnika. Obično njen cilj je pruţanje usluga.

Pojam neprofitnih organizacija pripada neprofitnom sektoru, trećem sektoru, civilnom

društvu, humanitarnom sektoru, nevladinim organizacijama.

4 Mitić, Branislav. 2012. Marketing neprofitnih organizacija. Banjaluka: Univerzitet za poslovni

inţinjering i menadţment. str. 41.

8

Svaki od navedenih pojmova ističe odreĎeno obiljeţje neprofitnih organizacija.

Neprofitno - naglašava se da osnivanje i djelovanje neprofitnih organizacija primarno nije

s ciljem ostvarivanja profita.

Treći sektor - naglašava se da pored drţave i privatnog sektora postoji i treće područje

koje značajno utiče na razvoj društva u cjelini . Stvara balans različitim interesima

izmeĎu privatnog sektora i drţave.

Civilno društvo - predstavlja skup institucija, udruţenja, organizacija, mreţa i pojedinaca

koji se udruţuju dobrovoljno radi zagovaranja svojih i zajedničkih interesa koji

dopronose javnom dobru sa osvrtom na različite tematske cjeline i tabue u društvu koje

dovode do promjena u javnom mijenju društva kao cjeline.

Bitne funkcije neprofitnih organizacija mogu se sistematizovati na sljedeći način:5

Pruţanje javnih usluga koje drţava uglavnom ne obezbjeĎuje,

Stvaranje mijenja,

Definisanje i iskazivanje graĎana putem njihovog aktivnog učešća,

Uloga neprofitnih organizacija u procesu uključivanja pojedinačnih grupa graĎana u

društveni ţivot,

Uloga u sferi javne kritike odreĎenih vladinih projekata,

Funkcija monitoringa od strane neprofitnih organizacija,

Promocija i razvoj pluralizma,

Njegovanje demokratskih principa i graĎanskih vrlina,

Stvaranje, širenje i reprodukcija društvenog kapitala,

Smanjenje tenzija, rješavanje sukoba i prevencija,

Aktivnost u domenu društvenih inovacija.

Trebamo razlikovati klasifikaciju neprofitnih organizacija od vrste neprofitnih organizacija.

Jedno predstavlja veliki izbor djelatnosti organizacija koje imaju različit cilj, dok vrsta

neprofinih organizacija se razlikuju po načinu finansiranja.

Postoje tri grupe/ vrste neprofitnih organizacija:

1.Organizacije koje se finansiraju iz budţeta(drţavne),

2.Organizacije koja svoja finansijska sredstva obezbjeĎuju iz dobrovoljnih

priloga(nevladine),

3.Organizacije koje se finansiraju iz sopstvenih prihoda ostvarenih prodajom usluga i

proizvoda(privatne).

MeĎunarodna klasifikacija neprofitnih organizacija (ICNPO)6

5 Mitić, Branislav. 2012. Marketing neprofitnih organizacija. Banjaluka: Univerzitet za poslovni

inţinjering i menadţment. str.59. 6www.gradjanske.org/http://www.gradjanske.org/page/news/sr.html?view=story&id=4227&secti

onId=1 (20.10.2013. 09:00h)

http://www.gradjanske.org/page/news/sr.html?view=story&id=4227&sectionId=1


9

ICNPO sistem grupiše organizacije u 12 glavnih grupa djelatnosti, uključujući univerzalnu

kategoriju „nije nigdje klasifikovano". Ovih 12 glavnih grupa su dalje podjeljene na 24

podgrupe.

Kultura i rekreacija,

Obrazovanje i istraţivanja,

Zdravstvo,

Socijalne usluge,

Ţivotna sredina,

Razvoj i stanovanje,

Zakon, javno zastupanje i politika,

Filantropski posrednici i promocija volonterstva,

MeĎunarodna saradnja,

Religija (alternativno vjeroispovijest),

Poslovna i stručna udruţenja, savezi,

Nije nigdje klasifikovano.

2.4. Samofinansiranje i kontrola neprofitnih organizacija

Zadatak neprofitnih organizacija sadrţan je pri dobijanju različitih fondova, volontera,

članova i raznih drugih faktora koji mogu da se uključe u aktivnosti neprofitne organizacije.

Sredstva se mogu pribavljati na različite načine i ona ne moraju uvijek da budu isključivo

novčana, već mogu biti i materijalne prirode, zavisno od misije organizacije (npr. humanitarne

organizacije-hrana, voda, lijekovi, odjeća, obuća).

Drugi zadatak reflektuje se u uspostavljanju adekvatnog načina upotrebe prikupljenih

sredstava. Ovaj zadatak mora biti tako rješavan da se sva raspoloţiva sredstva prvenstveno

usmjeravaju i koriste u cilju ostvarenja misije organizacije. To znači da prilikom alokacije,

odnosno trošenja raspoloţivih resursa, moraju dosljedno uvaţavati princip ekonomičnosti

poslovanja neprofitnih organizacija. Primjena ovog principa podrazumjeva da sve ciljeve i

zadatke koji proizilaze iz misije treba realizovati uz minimalan utrošak finansijskih i drugih

materijalnih resursa, drugim riječima, to znači da se s minimalnim ulaganjima u pruţanju usluga

ostvare maksimalni rezultati.

Oblici finansiranja neprofitnih organizacija:7

Eksterno finansiranje:

o Budţet(finansiranje iz drţavnih fondova)

o Fondacije

7 Marić,Rajko. 2009. Menadţment neprofitnih organizacija. Beograd: Beogradska poslovna škola.

10

o Korporacije

o Pojedinci i porodice kao davaoci sredstava

o Godišnja prikupljanja sredstava

o Prikupljanje velikih priloga

o Sponzorstvo i donatorstvo

Interno finansiranje(samofinansiranje):

o naknade za pruţanje - prodaju raznih usluga i proizvoda na domaćem i

inostranom trţištu;

o članarine, pristupnice, ulaznice i kotizacije;

o reklame i TV-prava, naročito kada su u pitanju sportski klubovi koji se takmiče u

meĎunarodnim ligama;

o davanje u zakup slobodnog prostora i opreme;

o izdavanje hartija od vrijednosti (isključivo je vezano za vladine organizacije);

o prihodi od oročenih finansijskih sredstava i dr.

2.5. Primjena marketinga u neprofitnim organizacijama

Kako bi neprofitne organizacije preţivjele i uspjele, moraju poznavati svoje trţište, aktivirati

dodatne resurse, izvršiti njihovo preobraćanje u odgovarajuće programe, usluge, ideje i uspješno

ih distribuirati različitim segmentima konzumenata javnosti.8

Elementi marketing programa, odnosno elementi marketing-mixa neprofitnog marketinga su

u suštini identični onima iz običnih djelatnosti. Razlike su, zavisno od konkretnog područja

neprofitnog marketinga, u osobitostima pojedinih elemenata i meĎusobnoj kombinaciji/strukturi

elemenata.

Upravo zbog toga je potrebno u svakoj neprofitnoj organizaciji identifikovati ove razlike,te

shvatiti posebnosti marketing programa konkretne neprofitne organizacije kako bi se on aktivnim

pristupom, ciljnoj grupi i prezentovao.

Marketing mix u neprofitnom marketingu sastoji se od četiri u marketingu već poznata

elementa (4P):9

1. Proizvod, koji predstavlja sve ono što se u materijalnom i nematerijalnom obliku, odnosno

njihovoj kombinaciji nudi ciljnim grupama;

2. Cijena, koju za proizvod direktno ili indirektno plaća ciljna grupa;

3. Distribucija, kojom se proizvod isporučuje ciljnoj grupi;

8Meler, Marcel. 2003. Neprofitni marketing. Osijek: Ekonomski fakultet u Osijeku. str. 211.

9Meler, Marcel. 2003. Neprofitni marketing. Osijek: Ekonomski fakultet u Osijeku. str. 212.

11

4. Promocija, kojom se proizvod promoviše ciljim grupama.

Postoje i 3P (personnel, presentation, process):

1. Zaposleni/osoblje, koje prodaje ili distribuira proizvode/usluge ciljnim grupama;

2. Prezentacija proizvoda vidljivim senzornim elementima ciljnim korisnicima;

3. Proces, koji korisnici prolaze dok ne prihvate uslugu ili proizvod.

Primjena marketinga u neprofitnim organizacijama je višestruko korisna:

Identifikacija svih sudionika/ciljnih grupa u djelovanju organizacije i utvrĎivanje

njihovih potreba

Uspješno zadovoljavanje utvrĎenih potreba sudionika/ciljnih grupa

Kvalitetno osiguranje resursa za djelovanje i osiguranje finansijske stabilnosti

Sniţavanje troškova djelovanja

Osmišljavanje programa komunikacije organizacije s okruţjem

Moguća područja primjene marketinga u neprofitnim organizacijama:

Prikupljanje sredstava - moţe se organizovati kao dugoročno (plansko) ili povremeno

(ad hoc). Najčešće se odnosi na akcije prikupljanja sredstava od graĎana, posebne

manifestacije (eventi), članarine, redovite priloge poduzeća i graĎana te velike donacije.

Organizacija dogaĊaja - prikupljanje sredstava (humanitarni koncert za nabavu

medicinske opreme), upoznavanje okruţja s organizacijom, aktivnostima i interesima za

zajednicu, razvoj osnova za druge oblike prikupljanja sredstava, stvaranje zajedništva kod

zaposlenih/volontera, iskazivanje zahvalnosti i paţnje sponzorima, donatorima i ostalim

vaţnim pojedincima i organizacijama s kojima organizacija saraĎuje.

Lobiranje - skup aktivnosti koje neprofitne organizacije sprovode kako bi uticale na

zakonodavna tijela, drţavnu ili lokalnu upravu u vlastitom interesu ili interesu onih koje

zagovaraju.

Odnosi s javnošću - neprofitne se organizacije nastoje diferencirati od konkurenata i

javljaju se sve češće kritike djelovanja neprofitnih organizacija. Obuhvata: redovne press

konferencije, redovne kontakte i pozive medijima da zabiljeţe sve veći uspjeh i ostvareni

rezultat, intervjue voĎstva organizacije u novinama.

http://hr.wikipedia.org/wiki/Odnosi_s_javno%C5%A1%C4%87u

12

3. ODNOSI SA JAVNOŠĆU ORGANIZACIJA U OKVIRU NEPROFITNOG

SEKTORA

Odnosi sa javnošću (engl. Public Relations - PR) su komunikacijska aktivnost koja gradi

dobre odnose izmeĎu preduzeća i njegove javnosti putem stvaranja pozitivnog publiciteta,

izgradnje dobrog korporativnog imidţa i otklanjanjem negativnih glasina, priča ili dogaĎaja.10

U savremenim društvima uticaj javnosti na rezultate poslovanja preduzeća postaje sve

prepoznatljiviji. Gotovo da nema preduzeća, čak i onih sa monopolskom pozicijom, koja smiju

da ignorišu reakcije javnosti na svoje djelovanje. Zbog toga u razvijenim trţišnim privredama

komuniciranje sa javnošću preduzeća postaje kontinuiran, planiran i organizovan dvosmjerni

proces komuniciranja.

“Kompanija ne samo da mora da ostvari jedan konstruktivan odnos sa potrošačima,

dobavljačima i dilerima, već mora takav odnos da uspostavi is a velikim brojem zainteresovane

publike. Publika podrazumijeva bilo koju grupu koja ima aktuelni ili potencijalni interes ili moţe

da ima uticaj na sposobnost kompanije da ostvari svoje ciljeve.”11

3.1. Uvod u odnose sa javnošću

Odnosi sa javnošću su funkcija upravljanja organizacijom koja je od neposredne koristi pri

definisanju organizacionih ciljeva i predlaganju promjena. Menadţment organizacije koristi se

odnosima sa javnošću kao instrumentom strategijsko-komunikacijske politike, u cilju

komunikacije izmeĎu organizacije i grupa javnosti, sa kojima ta organizacija posluje, izmeĎu

organizacije i društva i izmeĎu više organizacionih cjelina unutar same organizacije.

Komunikacija se uspostavlja sa svim relevantnim grupama (internim i eksternim) javnosti, sa

namjerom da uskladi ciljeve organizacije i potrebe društva.

Odnosi sa javnošću su usmjereni na izgradnju i odrţavanje dugoročnih odnosa sa vaţnim

stakeholderima preduzeća. Osim sa potrošačima, odnosi sa javnošću komuniciraju i sa

zaposlenim u preduzeću, marketing posrednicima, lokalnim liderima, novinarima i vlasnicima

medija, zakonodavcima, investitorima, specijalnim grupama ljudi, itd.

Odnosi sa javnošću mogu obuhvatiti auditorije do kojih je inače teško doprijeti, kao što su

tzv. lideri javnog mnijenja i potrošači iz viših društvenih slojeva. Iako mnogi od ovih ljudi troše

puno vremena na čitanje raznih publikacija i na gledanje i slušanje raznih medijskih sadrţaja, oni

su često nezainteresovani za oglase, ne primaju direktnu poštu i imaju razraĎene načine za

izbjegavanje prodajnih posjeta. Neke od aktivnosti odnosa sa javnošću mogu mnogo

djelotvornije doseći ove grupe.

Odnosi sa javnošću su često najbolji način za komuniciranje sa mikrotrţišnim segmentima,

sa kojima bi bilo troškovno neracionalno komunicitati putem oglašavanja ili nekog drugog oblika

masovnog marketinškog komuniciranja. Za manje kompanije ovaj oblik komunikacije moţe biti

finansijski najpristupačnija alternativa sa obzirom da je objavljivanje vijesti ili novosti, ako su

vrijedne najčešće besplatno.

10

Brkić, Nenad, Muris Čičić i Boris Tihi. 2006. Marketing, treće i izmjenjeno izdanje. Sarajevo:

Ekonomski fakultet. str. 446.

11

Kotler, Philip i Kevin Lane Keller. 2006. Marketing menadţment. 12. izdanje. Beograd: Data

status. str. 593.

13

Odnosi sa javnošću pomaţu u izgradnji pozitivnog imidţa za organizaciju. Snaţan imidţ

moţe osigurati preduzeće od kasnijih negativnih efekata usljed nekog nesretnog slučaja, jer su

tada ljudi spremniji da pogledaju kroz prste. Profesionalci koji se bave odnosima sa javnošću,

koji imaju osjećaj za javno mnijenje, mogu savjetovati klijente i kompanije o tome kakve bi

posljedice mogli da imaju odreĎeni trendovi ili aktivnosti preduzeća kada je u pitanju imidţ

preduzeća.12

Specijalisti za odnose sa javnošću mogu da planiraju kako da upravljaju krizom, i tako

pokušaju da minimiziraju negativne efekte na reputaciju organizacije. Oni dakle djeluju

unaprijed, pripremajući tzv. krizne planove.

Odnosi sa javnošću omogućavaju biznisima fleksibilnije kreiranje poruka u odnosu na

oglašavanje i unapreĎenje prodaje obzirom da su zakonska ograničenja vezana za saopštavanja

novosti ili vijesti manje oštra nego ona koja regulišu čiste oglašivačke poruke.

Odnosi sa javnošću dodaju poruci kredibilitet i uvjerljivost jer su ljudi skloniji da više vjeruju

poruci koja ima oblik vijesti ili novosti nego poruci koja je napravljena, prezentirana i plaćena od

strane preduzeća. Poruke tada lakše prolaze kroz filtere primalaca, jer se vjeruje da je novinarska

priča više objektivna nego marketing komunikacija.

Postoji realna opasnost od nekompletiranja komunikacionog procesa. Naime, kada primi

poruku odnosa sa javnošću primalac moţda neće uspostaviti vezu sa pošiljaocem odnosno neće

prepoznati ko je stvarni pošiljalac poruke. Mnoge poruke odnosa sa javnošću nikad se, u stvari,

ne poveţu sa njihovim stvarnim pošiljaocem u mislima javnosti.

Teško je izmjeriti efekte odnosa sa javnošću. Odnosi sa javnošću se često prate tako što se

mjeri broj ili obim medijskog prostora ili vremena koje priče o kompaniji zauzimaju (media

clipping). MeĎutim, na taj način se ne moţe izmjeriti uticaj odnosa sa javnošću na javno

mnijenje i na odnose sa drugim stakeholderima.

Postoji mogućnost za neuspjeh odnosa sa javnošću zbog lošeg upravljanja i gubitka

koordinacije sa odjeljenjem za marketing. Kada marketing i PR odjeljenja djeluju potpuno

nezavisno jedno od drugog, što nije rijedak slučaj, postoji opasnost od nekonzistentnih

komunikacija, nepotrebnog dupliranja poslova, itd.

Zadaci koji se postavljaju pred zaposlene u odnosima sa javnošću brojni su i razlikuju se

zavisno od vrste organizacije i njene djelatnosti, stepena razvijenosti funkcije odnosa sa javnošću

i od konkretnih ciljeva i zadataka koje treba ostvariti u odreĎenim situacijama.

U osnovi postoje dva pravca djelovanja stručnjaka za odnose sa javnošću u svakoj

organizaciji:

interni odnosi sa javnošću ili interno informisanje, razvijanje osjećaja pripadnosti,

pozitivne klime, unapreĎenje meĎuljudskih odnosa i dr., i

eksterni odnosi sa javnošću ili programiranje ţeljenog oblika i kvaliteta odnosa sa

okruţenjem i ciljnim grupama javnosti za konkretno preduzeće.

Ovdje je aktivnost stručnjaka za odnose sa javnošću usmjerena na izgraĎivanje i odrţavanje

dobrih odnosa sa okruţenjem.

12

Brkić, Nenad. 2003. Upravljanje marketing komuniciranjem. Sarajevo: Ekonomski fakultet u

Sarajevu. str. 352.

14

Veliki broj različitih aktivnosti koje svakodnevno obavljaju stručnjaci za odnose sa javnošću

mogu se grupisati u deset kategorija zadatka:

1. Spisateljska djelatnost. Pisanje i pripremanje: saopštenja za štampu, biltena, materijala za

korespodenciju, izvještaja, govora, tekstova za publikacije, scenarija za informativne

filmove, tekstova za institucionalno oglašavanje, informacija o proizvodima i priprema

materijala za prodajne i tehničke kataloge;

2. Izdavačka djelatnost. Poslovi oko izdavanja internih novina, specijalnih publikacija,

finansijskih izvještaja o poslovanju (annual report) i drugih materijala namjenjenih

informisanju unutar organizacije i ciljnih grupa u okruţenju;

3. Saradnja sa medijima. Kontaktiranje sa predstavnicima javnog informisanja i redovno

snabdjevanje ovih sredstava informacijama o organizaciji, koje mogu biti od interesa za

javnost. Istovremeno pripremanje odgovora na različite zahtijeve koje postave mediji,

organizovanje i voĎenje konferencija za štampu i organizovanje intervjua sa

predstavnicima organizacije;

4. Specijalni dogaĎaji. Pripremanje nastupa na izloţbama i sajmovima, organizovanje

studijskih putovanja i posjeta, voĎenje protokola u organizovanju prijema i smještaja

gostiju, pripremanje proslava, godišnjica i jubileja, organizovanje humanitarnih

manifestacija, pripremanje promotivnih priredbi, organizovanje nagradnih igara i

takmičenja, priprema svečanih programa povodom dodjela priznanja i nagrada;

5. Priprema javnih nastupa. Pripremanje predstavnika organizacije za javni nastup (pisanje

govora, voĎenje govorničkog biroa, i sl.), pojavljivanje u ime organizacije u javnosti.

Istovremeno i pripremanje raznih vidova prezentacije;

6. VoĎenje programa komuniciranja. Pripremanje strategije komuniciranja, izvoĎenje

pripremljenih programa komuniciranja i pripremanje sredstava za komuniciranje (izrada

fotografija, reklamnih panoa, eksponata, uzoraka, suvenira, snimanje i emitovanje

filmova, video kaseta, pripremanje oglasa za institucionalno oglašavanje, itd.);

7. Istraţivanje. Prikupljanje informacija iz okruţenja potrebnih za planiranje odosa sa

javnošću, praćenje trendova u okruţenju, istraţivanje javnog mnijenja, istraţivanje

identiteta i imidţa, ocjena efikasnosti programa odnosa sa javnošću;

8. Savjetovanje. UtvrĎivanje potreba, prioriteta, ciljeva i ciljnih grupa u okruţenju i

savjetovanje rukovodstva u pripremanju poslovne strategije. Istovremeno, saradnja sa

upravom organizacije ili klijentima u procesu rješavanja nastalih problema;

9. Obučavanje i pruţanje instrukcija zaposlenim. Priprema zaposlenih za kontakte sa

strankama i za nastup u kontaktu sa medijima. Istovremeno i instruktaţa osoblja za

efikasno obavljanje ovih zadataka;

15

10. Upravljanje. Planiranje, organizovanje i provoĎenje programa odnosa sa javnošću,

odnosno upravljanje budţetom i osobljem sluţbe za odnose sa javnošću u okviru

organizacije.

Za uspješno obavljanje navedenih zadataka potrebno je osoblje odreĎenog profila, osoblje sa

posebnim znanjima i vještinama. Naime, od PR osoblja se zahtijeva da posjeduju odreĎena

specijalistička znanja iz oblasti marketinškog komuniciranja, ali i istovremeno da vladaju opštim

znanjem iz oblasti ekonomije, prava, ţurnalistike, sociologije i drugih društvenih disciplina.13

3.2. Planiranje odnosa sa javnošću

Planiranje odnosa sa javnošću je ’’racionalan pristup budućnosti’’ i obuhvata prikupljanje i

korišćenje neophodnih informacija za formiranje ciljeva i strategija odnosa sa javnošću. To je

neprekidan napor da se uspostavi i odrţi dobar ugled organizacije u okruţenju i uspostavi

meĎusobno razumijevanje i povjerenje izmeĎu organizacije, eksterne i interne javnosti.

Planiranje predstavlja jednu od najvaţnijih aktivnosti odnosa sa javnošću.14

Plan odnosa sa javnošću trebalo bi da se bazira na rezultatima istraţivanja. TakoĎe, planom

bi trebalo obuhvatiti i potrebna dodatna istraţivanja i način mjerenja komunikacijskih efekata.

Zadatak planiranja je da se dosegne specificna ciljna grupa i da se ispuni cilj. Sa vremenskog

aspekta razlikuju se: dugoročni (strategijski) i kratkoročni (taktički) planovi. Strategijski planovi

proizilaze iz strategijskih planova organizacije i sadrţe dugoročne ciljeve izgradnje imidţa i

identiteta. Taktički planovi usmjereni su na ostvarivanje kratkoročnih ciljeva i prevazilaţenje

problema u situacijama koje traţe hitna rješenja. Oni proizilaze iz strategijskih planova, mada

mogu biti pripremljeni i za vanredne situacije, u kojima se organizacija moţe naći. Taktičkim

planovima definišu se operativni zadaci i zaduţenja svih koji učestvuju u pripremanju

strategijskih poruka, u kreiranju strategije medija i u realizaciji programskih aktivnosti, sa

precizno definisanim rokovima za izvršenje svih zadataka u pojedinim etapama realizacije

odnosa sa javnošću.

Planiranje programa odnosa sa javnošću nuţan je uslov njihove uspješne realizacije u

savremenim uslovima. Ovdje je od primarnog značaja da se utvrde prioritetni ciljevi i redosljed

njihovog ostvarivanja. Osim toga, bitno pitanje je planiranje potrebnih finansijskih sredstava, pri

čemu se mora voditi računa o realnim mogućnostima organizacije.

13


Sarajevu. str. 357, 358, 359. 14

Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd:

FON. str. 143.

16

Planom odnosa sa javnošću moraju se dati odgovori na nekoliko ključnih pitanja:15

- Ko treba da zna o tome šta se radi?

- Javnost, koja treba da bude informisana o onome što organizacija radi, vrlo je heterogen

skup, sastavljen od različitih pojedinaca. Oni često testiraju poruke individualno ili u

okviru svojih grupa, ili se oslanjaju na procjenu mišljenja grupnog lidera;

- Koliko ima onih kojima treba nešto reći?

- Broj onih kojima treba nešto reći, moţe da se procjeni na osnovu prethodno izvršene

kategorizacije auditorijuma, prema dometu medija ili geografski;

- Šta reći i kako reći?

- OdreĎivanje sadrţaja i strukture poruke ima značajnu ulogu u postizanju značajnih efekata

na primaoce. Bitno je precizno utvrditi da li komunikator treba da prenese samo jednu ili

obe strane priče, kakav apel treba da se koristi, kojim redoslijedom treba pruţati dokaze,

itd;

- Ko će reći?

- Izvor poruke je subjekat koji mora posjedovati osobine kao što su: pouzdanost, povjerenje,

stručnost, atraktivnost i dr. Efekat poruke često zavisi od neposrednog i posrednog izvora;

- Gdje, koliko često i kada reći?

- Kanali komunikacije, mediji, su sredstva kojima se prenose poruke. Oni takoĎe podlijeţu

izboru. Menadţer odnosa sa javnošću, pri izboru kanala, trebalo bi da se vodi sljedećim

pitanjima: kakve koristi ima auditorijum od konkretnog medija, da li je štampa prenosnik

vijesti, a televizija prenosnik zabave, da li pripadnici ciljnog auditorijuma misle da je

konkretan medij pouzdan, koje su prednosti pojedinih medija, itd. Kanali koje treba

analizirati pri izradi plana odnosa sa javnošću su: televizija, radio, novine, časopisi i bilteni,

pisma, oglasne table, elektronski mediji i dr;

- Koliko uloţiti?

- Planiranje finansijskih sredstava za odnose sa javnošću, generalno ili po pojedinim

aktivnostima, predstavlja jednu od najkompleksnijih aktivnosti odnosa sa javnošću.

3.2.1. Preduslovi uspješnog planiranja i izbora strategije odnosa sa javnošću

Menadţeri odnosa sa javnošću koji se bave planiranjem, moraju posjedovati mnogo znanja i

vještine koje se uče i razvijaju. Sa aspekta odnosa sa javnošću, posebno su značajne tzv.

konceptualne sposobnosti menadţera, koje im omogućavaju da vide ’’veliku sliku u okruţenju’’,

15

Kostić, Milica, Vinka Filipović i Slobodan Prohaska. 2003. Odnosi sa javnošću. Beograd: FON.

str.144.

17

odnosno sloţenost situacije i dogaĎaja, i procjene kako će se promjene odraziti na poslovanje

organizacije, način komunikacije, eksterno i interno, korporativni imidţ i identitet. TakoĎe je

značajna i analitička sposobnost koja se odnosi na korišćenje naučnog pristupa ili tehnika u

rješavanju problema. Dobar menadţer za odnose sa javnošću mora da posjeduje vještinu

identikfikacije ključnih faktora komunikacije, spoljašnjih i unutrašnjih, razumije njihov

meĎusobni odnos, kao i ulogu koju imaju u konkretnoj situaciji.

Dva su bitna problema strategije odnosa sa javnošću. Prvi se odnosi na definisanje poruka

kao sredstva za uspostavljanje razumijevanja izmeĎu organizacije i odabranog segmenta

javnosti, a drugi na izbor medija za premošćavanje distance izmeĎu preduzeća kao emitora i

javnosti kao primaoca poruke i obrnuto. Prije nego što krenemo sa identifikacijom aktivnosti u

komunikacijskom planu, potrebno je identifikovati ključne poruke. Poruka je ključni element u

planiranju strateške komunikacije. Mnogi stručnjaci za odnose sa javnošću suočavaju se sa

problemima prilikom odreĎivanja sadrţaja poruke, strukture i oblika poruke, njenog izvora kao i

odreĎivanja ciljne javnosti kojoj je poruka i namijenjena.

Jasna i efektivna komunikacija, u velikoj mjeri, zavisi od toga na koji način je konstruisana

poruka koju ţelimo prenijeti ciljanoj javnosti. Sadrţaj je centralna ideja poruke. Sadrţaj

predstavlja odgovor na nekoliko pitanja: Koja je glavna poenta koja se porukom ţeli prenijeti?

Koja je to osnovna ideja iz poruke za koju se organizacija nada da će ciljana javnost prihvatiti?

Šta zapravo organizacija hoće da postigne traţenom promjenom? Kreiranje sadrţaja poruke nije

uvijek lak zadatak, pogotovo ako se raspolaţe sa velikim brojem informacija. Treba znati da

puno informacija i detalja čine poruku manje jasnijom.

Jedan od najčešćih savjeta koji se moţe čuti od stručnjaka za odnose sa javnošću jeste da se

obraćamo jednostavnim i najširoj javnosti razumljivim jezikom, bez obzira na to da li je riječ o

usmenim izjavama ili pisanim objavama za medije. Stoga, veoma je vaţno poznavati opšte

karakteristike ciljane javnosti (intelektualni nivo, društveno porijeklo, stil, način ţivota…).

Očigledno da stručnjaci za odnose sa javnošću treba da koriste različit način izraţavanja kada se

obraćaju univerzitetskim profesorima ili kada komuniciraju sa grupom mladih ljudi.

Poruka treba biti prilagoĎena interesima ciljane javnosti. Treba znati da komunikacija

funkcioniše po modelu u kojem ciljani segment javnosti očekuje odreĎenu korist od same

organizacije, za čije se potrebe planira kampanja. Apstraktna poruka se ne vezuje za lični interes

ciljne javnosti koja u takvoj poruci ne uočava ništa konkretno. To su elementarne stvari koje

svaki stručnjak za odnose sa javnošću mora poznavati, kako bi uspješno razvio PR kampanju.

Dakle, poruka treba argumentovano da definiše problem zbog kojeg je pokrenuta kampanja,

ponudi novo rješenje i navede na akciju. Bez jasne poruke, kampanja nema uslova za uspjeh.

Za planiranje odnosa sa javnošću, relevantan je koncept kontigentnog planiranja. Koncept

ovog pristupa bazira se na pretpostavci da ono što menadţeri odnosa sa javnošću rade u praksi, u

velikoj mjeri zavisi od datog niza okolnosti i situacije u okruţenju i organizaciji. Suština ovog

18

pristupa je ’’ako-onda’’, odnosno ’’ako’’ postoji odreĎena situacija ’’onda’’ bi menadţment

trebao da preduzme konkretnu akciju. Ovaj koncept planiranja izuzetno je vaţan u uslovima

promjenjivog i nestabilnog okruţenja, kada organizacija posluje u okolnostima koje se brzo

mijenjaju.

Neki od korisnih razloga planiranja odnosa sa javnošću su:16

Postavljanje ciljeva, na osnovu kojih će se procjenjivati rezultati;

Procjena potrebnog vremena za akcije odnosa sa javnošću i procjena troškova;

Formiranje i selekcija prioriteta;

Procjena izvodljivosti ciljeva odnosa sa javnošću, u odnosu na raspoloţive resurse;

Usmjeravanje napora na prave stvari;

Povećavanje efektivnosti i efikasnosti u radu;

Podsticanje dugoročnog gledanja na stvari;

Relativizovanje konflikata;

Minimiziranje troškova komunikacije i prezentacije;

Omogućavanje brzog reagovanja u kriznim situacijama i dr.

Prilikom izbora mogućih strategija odnosa sa javnošću, u saradnji sa vrhovnim

menadţmentom, sluţbom za marketing i finansijskom sluţbom, analiziraju se sljedeći činioci:

- Finansijske mogućnosti organizacije;

- Homogenost proizvodnog programa, odnosno homogenost poslovnih aktivnosti

organizacije, raznovrsnost poslova koje organizacija obavlja zahtijeva diferenciranu

strategiju;

- Homogenost okruţenja, odnosno trţišta, unutar koga organizacija posluje. Ako je sredina u

kojoj organizacija realizuje svoje aktivnosti, kompaktna, jednonacionalna, homogena po

običajima, navikama, shvatanjima i ako reaguje na sličan način na različite podsticaje

odnosa sa javnošću, pogodna je za nediferenciranu strategiju.

Pored navedenih činilaca koje su više internog karaktera, pri razvijanju planova i strategija

odnosa sa javnošću, uzimaju se u obzir odreĎena istraţivanja trţišta, okruţenja i javnosti.

Formulisanju i izboru strategije pristupa se na bazi informacija dobijenih istraţivanjem eksternog

i internog okruţenja, misije i ciljeva organizacije, kao i drugih činilaca. Uopšteno, sprovoĎenje

16


FON. str. 145.

19

strategije odnosa sa javnošću je proces komuniciranja, usmjeren prema ljudima, odnosno prema

grupama ljudi i to unutar organizacije i izvan organizacije.

3.2.2. Proces planiranja odnosa sa javnošću

Sistemski prilaz planiranju odnosa sa javnošću obuhvata sljedeće faze:17

1. Analiza i dijagnoza situacije;

2. UtvrĎivanje ciljeva i strategija;

3. UtvrĎivanje potrebnih sredstava za sprovoĎenje programa odnosa sa javnošću;

4. UtvrĎivanje programa odnosa sa javnošću;

5. Definisanje taktike za realizaciju programa za odnose sa javnošću;

6. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata.

Aktivnost koja predhodi procesu planiranja odnosa sa javnošću je definisanje problema.

Definisanjem problema olakšava se razumijevanje situacije, lociraju se izvori podataka i

informacija i eventualnih ograničenja i uzroka problema. Neki od problema koji se mogu javiti

su: negativan stav zaposlenih prema akcijama menadţmenta, negativan stav javnosti prema

aktivnostima organizacije, krutost administracije, konflikti meĎu zaposlenima, itd. Osnovne

aktivnosti u suzbijanju i rješavanju mogućih problema su: postavljanje cilja, predviĎanje

potrebnog broja sati rada, pravljenje liste prioriteta, sagledavanje stručnog potencijala i

raspoloţive opreme i planiranje potrebnih finansijskih sredstava.

Primjer srednjoročnog plana odnosa sa javnošću:18

1. Analiza sadašnje situacije

1.1. Istraţivanje ciljnog auditorijuma (javno mnijenje);

1.2. Istraţivanje mogućnosti/ograničenja i snaga/slabosti organizacije;

1.3. Istraţivanje ključnih faktora razvoja trţišta;

1.4. Analiza veza i odnosa sa ciljnim grupama;

1.5. Analiza dosadašnjih kampanja odnosa sa javnošću.

2. Definisanje ciljeva odnosa sa javnošću

17


FON. str. 146.

18


FON. str. 147.

20

2.1. Razviti svijest, percepciju i prihvaćenost organizacije u okviru ciljnog trţišta;

2.2. Razviti “dobru volju” kod sadašnjih, prethodnih i budućih kupaca/korisnika;

2.3. Pripremiti program podrške za pojedine proizvode i usluge organizacije;

2.4. Stvoriti pozitivan imidţ kod identifikovanih ciljnih grupa;

2.5. Definisati kriterijume za procjenu planiranih ciljeva odnosa sa javnošću.

3. UtvrĎivanje budţeta

4. Procjena rezultata

4.1. Kvantitativna;

4.1.1.1. Broj onih koji su prisustvovali dogaĎajima;

4.1.1.2. Analiza pokrivenosti medijima;

4.1.1.3. Broj poslatih poruka;

4.1.1.4. Broj onih koji primaju poruke;

4.1.1.5. Broj onih koji razmatraju poruke;

4.1.1.6. Broj onih koji uče sadrţaje poruke;

4.1.1.7. Broj onih koji se ponašaju na ţeljeni način.

4.2. Kvalitativna;

4.2.1.1. Kvalitet predstavljanja poruka;

4.2.1.2. Kvalitet sadrţaja poruke;

4.2.1.3. Kvalitet odgovarajućeg medija.

5. Kontrola

5.1. Kontrola budţeta;

5.2. Kontrola troškova oglašavanja;

5.3. Kontrola odgovornosti(interno i eksterno);

5.4. Kontrola stavova, sposobnosti, znanja, performansi zaposlenih;

5.5. Kontrola pokrivenosti i učinka medija;

5.6. Kontrola programa dizajna korporativnog identiteta;

5.7. Kontrola konsultanata u odnosima sa javnošću i agencija.

3.2.3. Analiza i dijagnoza situacije

U okviru analize i dijagnoze situacije treba:19

- Izvršiti istraţivanje i analizu eksternog i internog okruţenja i eventualnih problema u

komunikaciji;

19


str. 148.

21

- Formirati baze podataka o ciljnim grupama i drugim vaţnim faktorima.

Bitno je naglasiti da u analizi eksternog okruţenja poseban značaj imaju metode predviĎanja

eksternih trendova, naročito, prognoziranje ekonomskog, tehnološkog i društvenog trenda.

TakoĎe je potrebno izvršiti analizu poloţaja i imidţa čitave industrije ili usluţne djelatnosti kojoj

organizacija pripada.

MeĎu najčešće korišćenim metodama u planiranju odnosa sa javnošću, u ovoj fazi koriste se

PEST analiza i SWOT analiza.

PEST analizom istraţuju se četiri posebne cjeline okruţenja: političko-pravna, ekonomska,

socijalna, tehničko-tehnološka. Neki od elemenata koje je potrebno odrediti analizom su:

- Koji faktori okruţenja imaju direktnog uticaja na poslovanje organizacije?

- Koji od faktora je trenutno najuticajniji?

- Koji od faktora će biti aktuelan i bitan u narednom periodu?

SWOT analiza predstavlja analizu snaga (Strenght), slabosti (Weakness), mogućnosti

(Opportunities), prijetnji (Threats) u odnosu na interno i eksterno okruţenje konkretne

organizacije. Naime, snage i slabosti potiču iz internog okruţenja, dok mogućnosti i prijetnje

potiču iz eksternog okruţenja. Nerijetko SWOT analiza predstavlja ključni korak u razvoju

strategije na organizacijskom i funkcionalnom nivou. U odnosima sa javnošću, analizu je

potrebno uraditi sa aspekta ciljne javnosti.

3.2.4. Utvrđivanje ciljeva i strategija

O ciljevima aktivnosti odnosa sa javnošću potrebno je naglasiti da ciljevi svoju

kvantifikaciju dobijaju u detaljnim, odnosno operativnim komunikacionim planovima. Ciljevi

odreĎuju smjer dejstva akcija i njihov kontinuitet vezano za ono što treba postići. Ciljeve treba

definisati na duţi vremenski period, ali su podloţni promjenama ukoliko se mijenjaju osnovne

pretpostavke na bazi kojih se ciljevi i definišu. Od vaţnosti je da ciljevi i zadaci budu precizno

definisani na jednostavan način, koji je jasan organizatorima kampanje, i drugim saradnicima

posebno, novinarima koji o tome izvještavaju javnost koja nije upućena u to što organizacija

radi. Pritom, realizacija svakog cilja zahtijeva odreĎena novčana sredstva.

Nesumnjivo je da se dostizanje cilja ostvaruje isključivo uz pomoć radnih aktivnosti

organizacije. Sam izbor adekvatne aktivnosti predstavlja izbor najpodesnijeg rješenja izmeĎu

većeg broja mogućnosti. Odlučivanje je teţe što je više alternativa. MeĎutim, kada se jednom

donese odluka o odreĎenoj akciji, sve zainteresovane strane treba da shvate da će se ona i

sprovesti.

22

Kada je cilj definisan neophodno je izabrati najbolje načine da se cilj i realizuje. Izbor

optimalne strategije predstavlja izbor najpovoljnije strategije od više alternativnih strategija.

Pritom, ne postoji univerzalno primjenljiv koncept selekcije, već se vrši izbor one strategije koja

garantuje najviši mogući stepen postizanja definisanih ciljeva

Pri planiranju ciljeva i strategija odnosa sa javnošću treba poći od misije i vizije

organizacije.

Planirani ciljevi trebalo bi da budu izvodljivi, bazirani na raspoloţivim resursima, prije

svega: ljudskim, finansijskim, tehničkim i organizacionim.

Pri odreĎivanju ciljeva treba navesti dostignutu imidţ organizacije i proizvoda i zajedničke

vrijednosti koje povezuje zapolene. TakoĎe treba odrediti vremenski okvir za ostvarenje cilja.

Pri utvrĎivanju ciljeva odnosa sa javnošću, treba se pridrţavati sljedećih pravila:20

- Postaviti globalne ciljeve;

- Povezati ciljeve odnosa sa javnošću sa ciljevima organizacije;

- Formulisati precizne strategijske i taktičke ciljeve;

- Formulisati dostiţne ciljeve;

- Teţiti formulaciji ciljeva koji se mogu kvantifikovati;

- Planirati u okviru odobrenog budţeta;

- Planirati ciljeve prema utvrĎenom prioritetu.

Planiranje strategije odnosa sa javnošću, suštinski se odnosi na odreĎivanje načina kako da se

slijedi planirani pravac akcije i ostvare utvrĎeni ciljevi.

3.2.5. Utvrđivanje potrebnih sredstava za sprovođenje programa odnosa sa javnošću

Prilikom utvrĎivanja potrebnih sredstava za sprovoĎenje programa odnosa sa javnošću treba

uzeti u obzir sve potencijalne grupe troškova.

Neki od uobičajenih troškova su:21

- Troškovi rada stručnjaka angaţovanih na realizaciji programa odnosa sa javnošću;

- Troškovi verbalne i neverbalne komunikacije;

- Troškovi proizvodnje instrumenata komunikacije;

20


str. 150. 21


FON. str. 153.

23

- Troškovi iznajmljivanja prostora i vremena u medijima;

- Troškovi reprezentacije;

- Troškovi iznajmljivanja prostora na mjestu odrţavanja medijskog dogaĎanja;

- Troškovi angaţovanja uglednih ličnosti iz oblasti nauke, sporta, muzike i dr.

3.2.6. Utvrđivanje programa odnosa sa javnošću

Program odnosa sa javnošću sastoji se od niza aktivnosti, koje treba preduzeti radi

ostvarivanja postavljenih ciljeva. Programom odnosa sa javnošću u jednoj organizaciji, trebalo bi

da se obrade pitanja koja su vaţna za konkretne ciljne grupe. On je osnova na kojoj se gradi

poruka koja je namijenjena ciljnoj javnosti. Priprema programa zasniva se na utvrĎenim

ciljevima odnosa sa javnošću, u datoj situaciji. Program odnosa sa javnošću predstavlja

utvrĎivanje načina izvoĎenja planiranih strategija, dok taktika predstavlja sam način njihovog

izvoĎenja.22

3.2.7. Definisanje taktike za realizaciju programa odnosa sa javnošću

Prilikom razvoja taktike odnosa sa javnošću, treba dati odgovor na sljedeća pitanja:23

Da li treba istovremeno realizovati više strategija ili u odnosu na više ciljnih grupa?

Da li se treba striktno pridrţavati plana?

Da li je definisana alternativna strategija, ako se nešto ne odvija po planu?

Da li se moţe učiniti nešto drugo, što bi dalo bolje rezultate?

Da li je to moguće izvesti, sa aspekta troškova i resursa?

Pri razvijanju taktike odnosa sa jvanošću, vrijeme i novac predstavljaju osnovne kriterijume i

stalne predmete razmatranja.

3.2.8. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata

Kontrola komunikacionog procesa je neophodna. I nju treba planirati. Bez kontrole nije

moguće voditi realizaciju komunikacionog procesa u skladu sa zacrtanim ciljevima i zadacima.

Plan bez kontrole nema pravu snagu. Ključna sekvenca kontrole je poreĎenje ostvarenog sa onim

22


str.154. 23


FON. str.154.

24

kako je trebalo da bude. Od vaţnosti je da se pri pisanju ciljeva definišu jasne mjere učinka, što

će biti od pomoći u fazi ocjenjivanja (evaluacije) efekata preduzetih aktivnosti.

Praćenje efekata preduzetih aktivnosti u odnosima sa javnošću odnosi se na praćenje

djelotvornosti komunikacije. Pritom, uspjeh programa moţe se mjeriti u odnosu na to koliko su

kvalitetno ostvareni zadani ciljevi. Zavisno od toga da li je organizaciji bio cilj da odreĎenoj

ciljnoj javnosti proširiti neku informaciju, dovede javnost do nekog stava ili upozna javnost sa

konkretnim proizvodom ili uslugom organizacije, sprovodiće se posebne komunikacijske mjere.

Budući da se danas sprovode iscrpna istraţivanja trţišta, koja obavljaju nezavisne agencije, i

postoje metode kojima se organizacija upoznaje sa stavovima, vrijednostima i motivima javnosti,

mogu se postaviti konkretni ciljevi i na kraju jasno podvući crta izmeĎu onoga što je uloţeno u

kampanju i finalnog profita. Istovremeno, evaluacija postignutih rezultata omogućava da se

poboljšaju i unaprijede postojeće aktivnosti.

Procjena rezultata u odnosima sa javnošću, zahtijeva rigorozan prilaz poreĎenju postignutih

efekata i ţeljenog ponašanja.

Koriste se sljedeći kriterijumi:24

1. U fazi pripreme programa:

- Kvalitet istraţivanja i vrijednost prikupljenih podataka;

- Kvalitet sadrţaja pripremljenih poruka i izabranih kanala;

- Komuniciranja;

- Kvalitet izabranih načina prezentacije pripremljenih poruka.

2. U fazi realizacije programa:

- Ukupan broj poslatih poruka;

- Broj poruka plasiranih preko medija;

- Broj potencijalnih primalaca poruka;

- Broj stvarnih primalaca poruka;

- Broj primalaca koji su usvojili sadrţaj poruke;

- Broj primalaca koji su promijenili svoje stavove u skladu sa porukom;

- Broj primalaca koji su reagovali na očekivani način;

- Broj primalaca koji ponavljaju svoje reakcije na očekivani način;

- Postignuti konkretni ciljevi i rješeni problemi;

- Društvene i kulturne promjene.

24


FON. str.155.

25

Standardi kvaliteta odnosa sa javnošću postignuti su kada postoje sljedeće situacije:

- Ciljni auditorijum je potpuno definisan i analiziran.

- Organizacija prepoznaje svoj imidţ kod ciljne grupe, kao objektivan, realan i savremen.

- Postoji dobro definisan, planiran i kontinuiran plan odnosa sa javnošću na nivou

organizacije, koja se redovno ispituje i kontroliše.

- Ciljevi komunikacije su uspostavljeni, a taktički plan odnosa sa javnošću, pripremljen je

za svaku ciljnu grupu.

- Savjetnici odnosa sa javnošću potpuno su informisani o svim vaţnim informacijama

organizacije, marketing analizama i ciljevima, ciljevima organizacije, itd.

- ObezbjeĎena je konzistentnost primjene i kontrole programa korporativnog identiteta.

26

4. ANALIZA OKRUŢENJA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA

Okruţenje organizacije sastoji se od spoljnjih faktora koji direktno ili indirektno utiču na

poslovanje i obezbjeĎivanje ulaznih veličina. Ulazne veličine uključuju: ljudske, materijalne i

finansijske resurse, ideje i informacije.

Okruţenje utiče i na stvaranje izlaznih veličina. One mogu biti u obliku: informacija,

promotivnih poruka, proizvoda, usluga ili ideja.

Neki od osnovnih činilaca koji karakterišu meĎunarodno okruţenje odnosa sa javnošću su:

ekonomski, politički, socijalni, tehnološki.

Kako je svaka zemlja specifična upravo po ekonomskim, političkim, tehnološkim i

sociokulturnim karakteristikama, menadţeri moraju napraviti PEST analizu.

Akronim PEST nastao je od prvih slova engleskih naziva tih faktora (Political, Economic,

Social, Technological). Kompanije posluju u okruţenju na koje djeluju snage i trendovi koji

oblikuju njezine mogućnosti i predstavljaju prijetnje organizaciji. To su elementi koje

organizacija ne moţe kontrolisati, pa ih mora stalno pratiti i prilagoĎavati im se. Kako promjene

u okruţenju ne moraju nuţno negativno uticati na poslovanje neke organizacije, one mogu

otvoriti i nove mogućnosti.25

Ekonomsko okruženje

Ekonomski faktori utiču na potrošačku moć i cijenu kapitala. Analiziraju se makroekonomski

i mikroekonomski faktori. Analiza makroekonomskog okruţenja ukazaće na ekonomsku

situaciju u zemlji. Daće podatke o vrsti ekonomskog sistema, visini BDP-a, stanovništvu i

prihodima, strukturi potrošnje i infrastrukturi. Obiljeţje ekonomskog sistema diktira način

poslovanja jer pokazuje koliko se drţava miješa u ekonomske procese.

Broj stanovnika sam po sebi ne govori mnogo. Za kompaniju su vaţniji struktura, prihodi,

stopa rasta i gustoća stanovništva. Vaţan je podatak i struktura potrošnje jer nije isto troši li

većina stanovništva više od 80 posto dohotka na egzistencijalne potrebe ili na njih odlazi manje

od 20 posto. U mikroekonomsku analizu ubraja se analiza konkurencije i konkurentskih

prednosti privrednih subjekata.

Osnovne karakteristike početnog stanja mogu se svesti na nekoliko osnovnih indikatora:

- veoma niska zaposlenost radne snage.,

- veoma visok stepen nezaposlenosti,

25 www.ekonomija.ba; http://www.ekonomija.ba/PEST%2024012007.htm(11.6.2014.13:50h).

http://www.ekonomija.ba/PEST%2024012007.htm

27

- još uvijek nizak stepen ostvarene proizvodnje u odnosu na predratnu proizvodnju,

- nizak GDP,

- visoki debalans u trgovinskom bilansu i nizak stepen pokrivenosti uvoza izvozom i

- visoki deficit u platnom bilansu i izuzetno visok stepen vanjske zaduţenosti.

Objektivne okolnosti koje, uz navedene karakteristike, ograničavaju i usporavaju brţe

pomake u razvoju nevladinog sektora,čak se moţe reći i ne prepoznavanjem potrebe za tom

vrstom institucija su i:

- neadekvatna zakonska regulativa i još uvijek manjkavo poslovno- institucionalno

okruţenje,

- mala meĎukantonalna i meĎuentitetska saradnja,

- postojanje većeg broja manipulatorskih preduzeća koja jednostavno ne ţele da se ljudska

populacija zbliţi jer im i nije u interesu-„global manufacturing”.

Kreativne industrije su na svjetskom nivou pokazale veću otpornost na uticaj globalne

ekonomske krize od tradicionalnih preraĎivačkih industrija, prema izvještaju sprovedenom od

strane Ujedinjenih nacija. Kulturne i kreativne industrije čine 5 miliona radnih mjesta i 2,6 BDP

EU i čine jedan od ključnih generatora rasta. One su izvor socio – ekonomskog razvoja,

inovacija, zapošljavanja i doprinose kulturnoj raznolikosti i odrţivom ljudskom razvoju.

Naš projekat ima za cilj dati doprinos razvoju kreativne industrije u našoj zemlji i regionu,

kroz manifestaciju koja prvenstveno promoviše dizajn kao granu industrije ali i druge

primjenjene umjetnosti, u svrhu mobilnosti i umreţavanja mladih kreativaca, njihove edukacije i

razmjene ideja i iskustava na tom polju.

Političko okruženje

Političko okruţenje utiče na oblikovanje strategije odnosa sa javnošću, odluke menadţmenta

i strategiju organizacije. Zakonodavstvo i propisi odraţavaju sliku postojeće političke situacije.

Sluţba odonosa sa javnošću trebalo bi da odrţava dobre odnose sa vodećim političkim strankama

i ljudima iz više razloga.

Praksa pokazuje da, ukoliko je drţavna administracija naklonjena nekoj organizaciji ili

industriji, manja je vjerovatnoća da će stvarati ili podrţavati zakone i propise koji su nepovoljni

za nju.

BiH se sastoji iz dva entiteta koja su već poznata FBiH i RS.

Prema statističkim podacima, najveći dio domaćinstava zaraĎuje prosječno 450 KM, što je

manje od 20% cijene potrošačke korpe za jednu četveročlanu porodicu. Cijeni se da 70%

28

stanovništva u RS, a 46% u FBiH ne uspijeva obezbjediti novac za jednu potrošačku korpu,

odnosno ţive ispod praga siromaštva. Teţina snalaţenja u preţivljavanju porodice-ţene majke i

djece, najviše ograničava aktivnost ţena.

To se ogleda u tome što je na našim prostorima još uvijek zastupljen tradicionalni način

ţivota. Samim tim pod većim stresom se i gubi samosvijesnost samog sebe, te ratna zbivanja

koja su se dešavala na našim prostorima.

U BIH trenutno ţivi oko 3,9 miliona ljudi. Broj stanovnika se smanjio tokom rata, nakon rata

je došlo do brzog porasta stanovništva, koji će se usporiti, te će stanovništvo dostići svoj

maksimalni broj 2022. (skoro 4,2 miliona), koji će potom početi da opada.

Struktura zaposlenih osoba po sektorima djelatnosti pokazuje da nešto manje od polovine

zaposlenih osoba (48,7 posto) radi u usluţnim, 30,7 posto u nepoljoprivrednim i 20,6 posto u

poljoprivrednim djelatnostima.

Bosna i Hercegovina je još uvijek u tranziciji. U sadašnjem periodu, postoji izuzetna prilika

za organizacije graĎanskog društva da učine promjenu. GraĎansko društvo u ovom trenutku ima

političkog prostora za manevar kako bi izvršilo pritisak u cilju temeljnih promjena u odnosima

izmeĎu graĎana i drţave. Organizacije graĎanskog društva mogu odigrati vaţnu ulogu u traţenju

odgovornosti izabranih duţnosnika. Vještine zagovaranja su od presudne vaţnosti u sprovoĎenju

ovog postupka, radi daljnjeg povećavanja povjerenja u svoje organizacije i unaprijeĎivanja

sposobnosti ljudi za obraćanje drţavnoj administraciji, tj. lobiranjem kod drţavnog vrha.

Poslovno-tehnološko okruženje

Tehnologija je četvrti faktor koji treba razmotriti jer je vitalna za kompetitivne prednosti i

glavni je pokretač globalizacije. Pri analizi tehnološkog okruţenja treba razmotriti skora

tehnološka dostignuća, uticaj tehnologije na ponudu proizvoda, uticaj na strukturu cijena, razinu

automatizacije, postoje li stimulansi za razvoj tehnologije i udio tehnološke promjene. PEST

analiza okvir je za strukturiranu analizu makrookruţenja. Ona pomaţe kompanijama da shvate

uticaj snaga i trendova političkog, ekonomskog, sociokulturnog i tehnološkog okruţenja. Analize

okruţenja treba obavljati stalno i uključiti ih u sve aspekte planiranja, a ne samo pri izlasku na

odreĎeno trţište.

Pomoću nove tehnologije povećati ćemo produktivnost zaposlenih, što automatski dovodi do

poboljšanja stanja u socijalnom i zdravstvenom sistemu. Korištenjem novijih tehnologija kao što

je internet se moţe doći do raznih podataka.

U proteklih 15 godina vrlo popularna organizacijska struktura na području kulture postale su

mreţe. Mreţe omogućavaju bolju saradnju izmeĎu kulturnih ustanova, te ustanova i njihovih

korisnika. Mreţe su struktura koja je u devedesetim godinama 20. vijeka zaţivjela u kulturnom

sektoru i danas postoje mnogobrojne kulturne mreţe koje su organizacijska podloga kulturnoj

29

saradnji u Evropi i u svijetu. Osnivanje prvih meĎunarodnih mreţa u području kulture bilo je

potaknuto od strane UNESCO-a i Vijeća Evrope. UNESCO je poticao osnivanje meĎunarodnih

mreţa nevladinih organizacija kao paralelu postojećim saradničkim strukturama na vladinom

nivou.

U sedamdesetim i osamdesetim godinama 20. vijeka, meĎunarodna kulturna saradnja se

zasnivala na meĎunacionalnim ugovorima što je značilo da je se saradnja odvijala putem

nacionalnih tijela osnovanih za tu svrhu. U osamdesetim godinama osnovane su prve evropske

mreţe u kojima se model saradnje promijenio i zasnivao se je na direktnoj saradnji izmeĎu

kulturnih ustanova. U devedesetim godinama mreţe su postale sveprisutna pojava na evropskoj

kulturnoj sceni, a saradnja se je sve više zasnivala na projektnoj osnovi.

Danas se pojam kulturne mreţe u uţem smislu odnosi na nehijerarhijsku, horizontalnu

saradnju s transnacionalnom orijentacijom, osnovane od strane kulturnih organizacija koje ne

predstavljaju sluţbenu nacionalnu poziciju, dok se taj pojam u širem smislu odnosi na sve

mreţne oblike, uključujući i modele poput centralne organizacije i njezinih ogranaka.

Osim tehnološkog konteksta, na ideju formiranja virtuelnih kulturnih mreţa uticala su i

ekonomska i politička okruţenja. Virtuelne kulturne mreţe osnovane su sa namjerom da

motivišu razvoj sektora u kojem djeluju, da promovišu meĎunarodnu saradnju, a nacionalni

kulturni portali, izmeĎu ostalog, da pokrenu intersektorsku saradnju u nacionalnom kulturnom

sektoru, te da promovišu kulturne identitete u prijetećem globalizacijskom okruţenju.

U području kulturnih industrija veliku vaţnost imaju i komercijalne kompanije tj. izdavačke,

diskografske i filmske kuće, galerije i sl. Ovdje je primjena tehnologija okrenuta prema

mogućnostima multimedije, organizacijskoj podršci radu, marketingu i e-poslovanju. Internet je i

ovdje doveo do mnogih promjena u načinu rada, a posebna paţnja u ovom području je zaštita

autorskih prava. Sektor kulturnih industrija u Evropi je uglavnom profitabilan sektor pa su i

investicije u razvoj servisa i njihova isplativost lakše mjerljive.

Virtuelne mreţe kao organizacijska podloga sprovoĎenju projekata u domeni kulture mogu

biti korisna odskočna daska za projekte u domeni digitalne kulture, ako identifikuju tipove

korisnika i njihove konkretne potrebe. Virtuelne mreţe mogu dovesti do bolje iskorišćenosti

postojećih resursa i olakšati transfer znanja meĎu kulturnim radnicima, a i pridonijeti boljoj

“vidljivosti” njihovih aktivnosti meĎu njihovim korisnicima.

Da bi bio uspješan, kulturni sektor mora, osim opštih informacija, razviti i konkretne usluge i

proizvode kojima unapreĎuje svoje postojanje. Primjeri toga su sistemi on-line prodaje ulaznica

za kulturne manifestacije, on-line knjiţare, on-line magazini i sl. Web stranice se takoĎe mogu

smatrati virtuelnim proizvodom, ako su izgraĎene tako da komuniciraju korisnicima informacije

prilagoĎene njihovim interesima. Resursi kulturnih institucija privlače eksperte i amatere, a

30

njihove potrebe se bitno razlikuju. Zato je bitno pri izradi bilo kojeg virtuelnog servisa

razmišljati uvijek o potrebama korisnika i pokušati identifikovati korisničke profile.

Vrlo je bitno imati i strategiju razvoja virtuelnih sistema u kojoj su identifikovani i mogući

novi korisnici i servisi. To je posebno vaţno ţeli li se postići simbioza kulture i obrazovanja. Tu

nije dovoljno staviti on-line postojeću internu bazu podataka, već na osnovu postojećih internih

resursa napraviti konkretne proizvode koji će upravo odgovarati potrebama pojedinih korisnika,

a ipak im ostaviti fleksibilnost u korišćenju sistema.

Socijalno-kulturno okruženje

Socijalno-kulturne karakteristike, kao što su dominantne kulturne i religiozne vrijednosti,

dominantne etničke grupe ili modeli ţivotnog stila, vaţni su činioci na kojima su bazirane

strategije odnosa sa javnošću.

Istovremeno, socijalno-kulturni činioci oslikavaju uticaje promjenjivih ekonomskih i

tehnoloških činilaca.

Implementacija Strategije kulturne politike u Bosni i Hercegovini doprinijela bi daljem

razvoju kulture i umjetnosti u Bosni i Hercegovini, u kojoj danas, pored profesionalnih ustanova,

postoje i mnogobrojna stručna udruţenja koja svojim radom daju doprinos razvoju u ovoj oblasti.

Pretpostavka mogućih rješenja je i ugledanje na rješenja iz drugih evropskih drţava.

Svako trţište, pa i trţište kulturnih dobara, gradi se na bazi ponude i potraţnje, a odgovor na

pitanje zašto su ponuda i potraţnja male u domaćim okvirima nalazi se i u postratnom sindromu .

Da bi se pospješio razvoj trţišta kulturnih dobara u Bosni i Hercegovini i povećalo organizirano

prisustvo kulture i umjetnosti na lokalnom, kantonalnom, entitetskom, regionalnom i svjetskom

trţištu, neophodno je posebnu paţnju usmjeriti na:26

realizaciju dugoročnih strategija ekonomskog razvoja društva i osiguranje stalnih izvora

finansiranja kulturnih dogaĎaja iz zakonski predviĎenih izvora, razvoj u saradnji sa

privatnim i nevladinim sektorom,

formiranje fondova za pojedine oblasti kulturnih djelatnosti koji bi kompenzirali raskol

izmeĎu kulturnog trţišta i istinskih kulturnih vrijednosti,

uspostavljanje kulturne saradnje sa drugim zemljama i njihovim institucijama iz ove

oblasti, direktni utjicaj kulturnog sektora na investicije, budući da se kultura u svijetu

koristi za privlačenje stranih ulaganja i stranih kompanija, koncipiranje marketinških

strategija kako bi se obogatila kulturna ponuda, te privukla vaţna imena iz svijeta kulture,

što doprinosi i pozitivnoj reputaciji zemlje,

26

http://fmks.gov.ba/ http://fmks.gov.ba /kultura/legislativa/bih/32.pdf (20.5.2015. 10:30h)

http://fmks.gov.ba/%20http:/fmks.gov.ba%20/kultura/legislativa/bih/32.pdf

31

promjenu strukture obrazovnog sistema kao baze za afirmiranje znanja o preduzetništvu

na polju kulture, osnivanje centara za kreativnu i civilnu inteligenciju (CCCI), graĎanski

umreţene aktivnosti putem diskusija, tribina, foruma, obrazovne transformacijske

seminare za mlade, ali i meĎugeneracijske projekte, stvaranje veza izmeĎu kreativnosti,

mladih ljudi i preduzeća,

promociju, nagraĎivanje i podršku uspješnih pojedinaca koji doprinose razvoju kulture i

afirmaciji njenog značaja i vaţnosti, ulaganje u mlade, talentovane ljude, buduće

menadţere koji se istinski zalaţu za graĎanstvo,

izraditi studiju izvodljivosti za uspostavljanje centara za mlade preduzetnike u različitim

dijelovima zemlje sa fokusom na društvena preduzeća i kreativne industrije.

Kulturne industrije predstavljaju poseban ekonomski sektor usmjeren ka budućnosti. One

mogu da potpomognu jačanje endogenih regionalnih potencijala, uzimajući u obzir evropsko

istorijsko naslijeĎe. Obuhvatajući širok dijapazon djelatnosti od knjige, filma, audiovizuelnog

domena, do zanatskih proizvoda i dizajna, one su usko vezane i uz pitanje očuvanja i

unapreĎenja kulturne raznolikosti. Kulturna produkcija je u svijetu postala jedan od glavnih

faktora ekonomije i njen značaj ni u kojem slučaju ne bi trebalo zanemariti.

Odnos izmeĎu kulturnog i ekonomskog razvoja i njegov uticaj na trţište rada sve više postaje

oblast diskusija na evropskom nivou. Ekonomski razvoj manjih i velikih gradova u regiji moţe

se unaprijediti raznim mjerama udruţenim sa kulturom i kulturnim industrijama, što osigurava,

pospješuje i otvara nove mogućnosti zapošljavanja. U EU je u 1995. godini bilo neposredno

zaposleno samo u ovom sektoru oko 2,5 do 3 miliona ljudi.

U poslijeratnom periodu u našoj zemlji, gdje je uništen veliki broj industrijskih potencijala, u

doba smanjenja svega što bi našoj zemlji trebalo da osigura priliv sredstava, upravo kulturna

industrija moţe da zauzme značajno mjesto ukupnog razvoja. To je neiskorišteni resurs, polje

djelatnosti u kojem se mogu osigurati mnoga radna mjesta i ostvariti društveni profit, uz porast

ugleda zemlje kroz promociju kulturne i istorijske baštine.

Da bi se to postiglo neophodna je aktivna kulturna politika, aktivna ekonomska politika,

podrška politike urbanog razvoja, integrisanje urbane i regionalne politike, kao i odgovarajući

evropski kontekst. Ratna dešavanja odrazila su se na sve nacionalne sredine i kulturno okruţenje

uopšte. I pored toga, niz je primjera umjetnika, kulturnih radnika i ljudi koji pomaţu kulturu, koji

usprkos ovakvoj teškoj situaciji ipak uspijevaju odrţati odreĎeni nivo kulture. Zajednički rad

zaposlenih iz ove oblasti rezultirao je uspješnim organiziranjem festivala, koji predstavljaju

značajne kulturne dogaĎaje za cijelu Bosnu i Hercegovinu.

Stalna potreba za inovacijama u ovoj oblasti zahtijeva visok nivo kreativnosti,

specijalističkog znanja i vještina, što je upravo karakteristika kulturnog stvaralaštva (zadrţavanje

visokostručnih i kreativnih kadrova u zemlji). Da bismo očuvali kulturnu autentičnost i planski

32

razvili kulturnu industriju, moramo na svim nivoima zaposliti eksperte koji znaju da postave i

koriste ekonomske instrumente kulturne politike. Kad je riječ o kulturnoj produkciji, posebno

treba poboljšati materijalni poloţaj umjetnika, bez čije je uloge, kako u kulturi uopšte tako i u

kulturnoj industriji, teško zamisliti nacionalnu kulturnu produkciju, čiji je status posebno

ugroţen sadašnjom ekonomskom krizom, odnosno sveukupnim stanjem u kojem se našlo naše

društvo.

Proizvodi kulturnih industrija su istovremeno i roba, ali nisu, ni u kojem slučaju, roba kao

ostali, oni zajedno definišu identitet zemlje i zahtijevaju specifičan, poseban tretman kojim će se

očuvati kulturna različitost, princip tolerancije, duhovnosti, kreativnosti, kao i prostor za slobodu

kritičkog mišljenja. Danas se kultura i ekonomija isprepliću moţda više nego ikad u prethodnim

periodima: kulturne industrije postale su mjesta moći, glavni ekonomski pokretači i najveći

izvozni proizvodi.

Stanje u Bosni i Hercegovini u oblasti kulture, a posebno u oblasti kulturnih industrija,

znatno je lošije u odnosu na predratni period. Zbog ratnih dešavanja došlo je do velikih migracija

stanovništva, uništavanja kulturnih potencijala, kao i do odljeva stručnih kadrova. Zato bi kultura

naše zemlje, zajedno sa kulturnom industrijom, trebala biti, uz puno uvaţavanje kulturnih

različitosti, i upravo zahvaljujući njima, uokvirena u kulturnu politiku Bosne i Hercegovine sa

kojom bi ona istupila na svjetsko trţište i imala na njemu zapaţenu ulogu.

Ciljevi strategije kulturne politike u Bosni i Hercegovini se, prema metodologiji

(strukturalne) kulturološke analize, usmjeravaju na sljedeće teme:27

istorija, pojam i odreĎenje kulture,

kulturna legislativa,

instrumenti kulturne politike,

animacija kulture i kulturna politika,

kulturni pluralizam i meĎunarodna kulturna saradnja,

kulturna politika, evropske integracije i evropski kulturni identitet,

kulturna politika u multikulturnim društvima,

kulturna politika i ekonomika kulture,

kulturna politika i sponzorisanje kulture,

kulturna politika i marketing u kulturi,

kulturna politika i kulturni razvoj.

27 http://europa.ba/;http://europa.ba/?page_id=679 (15.5.2015. 16:10h)

http://europa.ba/


33

Ovakva metodološko-tematska postavka neizbjeţno zahvata procese karakteristične za

postindustrijsko doba, a time i za jednu novu poziciju kulture koja je anticipirana i u nekoliko

dokumenata EU koji se odnose na kulturu.

U definisanju strateških ciljeva, zbog ograničenog prostora, taj rakurs (perspektiva kulturnih

transformacija u ravni postindustrijskih trendova) ne naglašava se u svim segmentima, ali se

podrazumijevaju rješenja i nijanse karakteristične za aktuelne kulturne trendove, posebno u

domenu obrazovanja, domenu zaštite, promocije kulturnog kapitala i domenu kulturne industrije.

Ovako definisani strateški ciljevi temelje se na četiri pretpostavke, čije uspješno rješenje tek

omogućuje njihovo sprovoĎenje:

1. Da je strategija ukupnog razvoja BiH zasnovana na rješenjima odrţivosti.

2. Da je dobro usklaĎena i da je otklonila probleme fragmentiranja i lošeg balansa meĎu

sektorima.

3. Da se kulturna politika realizuje u politički pozitivnom i dinamičnom ambijentu.

4. Da su apsolvirana fundamentalna pitanja vezana za kulturne identitete u Bosni i

Hercegovini.

Prioritet kulturne politike predstavlja deetatizacija, demokratizacija, decentralizacija,

alternativni izvori finansiranja, harmonizacija zakonodavstva sa EU i uspostavljanje regionalne i

meĎunarodne saradnje.

Osnovna dugoročna opredjeljenja kulturne strategije u Bosni i Hercegovini afirmišu se kao:

istraţivanje, zaštita, meĎusektorsko promovisanje objekata i stalni razvoj svih vrijednosti

koje čine kulturni kapital BiH, kulturni kapital u cjelini i kulturni kapital u okviru

nacionalnih kultura,

odrţavanje kontrole/suvereniteta nad vrijednostima/objektima koji su presudni za

dugoročnu samoodrţivost kulturnog kapitala u BiH.

Primarni (okvirni) ciljevi strategije su sadrţani u uvoĎenju kulturnog modela (kulturne

politike) koji:

podstiče rast opšteg nivoa graĎanske samoodgovornosti za stanje i zbivanja u društvu,

povećava resursne statuse, jača poslovnu konkurentnost i bogati opšti imidţ BiH i svih

njenih socijalnih i ekonomskih agregata,

povećava opšti humani kapacitet zajednice (socijalna inovativnost) i jača njenu

sposobnost da stalno postavlja nove ciljeve, da ih uspješno realizuje i da se kontinuisano,

otvoreno i kritički oblikuje u domenu visokopozicioniranih (kulturnih i drugih)

ciljeva/izazova,

podiţe opšti nivo kulturne kreativnosti (inteligibilnosti) u zajednici,

34

osigurava poštovanje načela Evropske kulturne konvencije (i ostalih dokumenata koji

definišu Evropu kao kulturnu cjelinu), unoseći adekvatan nivo funkcionalne podudarnosti

(kompatibilnosti) sa kulturnim modelima koji se odrţavaju u drugim evropskim

zemljama,

podiţe opšti nivo kulture ţivljenja.

Kao primarni (posebni) ciljevi strategije izdvajaju se:

poseban (strateški) podsticaj zaštiti, rekonstruisanju, restaurisanju, rekultivisanju i

multisektorskom promovisanju prirodnog, spomeničkog i graĎevinskog naslijeĎa u BiH,

poseban (strateški) podsticaj obrazovanju (kao odgovor na izazove postindustrijskog

društva),

poseban (strateški) podsticaj nauci kao odgovor, takoĎe, na izazove postindustrijskog

društva,

poseban (strateški) podsticaj regionalnoj saradnji u kulturi kao fundamentalnom principu

kreativne vitalnosti BiH kulture.

Osnovni principi strategije čine:

Nezavisnost kao osnovni organizaciono-kreativni uslov za bilo kakav individualni ili

kolektivni rad u domenu kulture u najširem smislu (u standardnoj skali od slobode

stvaranja do multimodularnog načina organizovanja);

Finansijsko-pravna decentralizacija u svim vaţnim aspektima: konzistentna i realna

legislativa, transparentno finansiranje, skalirana hijerarhija u odlučivanju: institucije

vlasti - kulturne institucije - kulturni kreativci – graĎani;

Demokratija kao osnovni princip u svim procedurama u kojima se usvaja i realizuje

kulturna politika u BiH. Demokratija u radu kulturnih institucija (planiranje/programi),

demokratija u odnosu drţavnih struktura prema svim kulturnim izrazima/modelima,

opcijama/organizacijama, demokratija u interkulturalnom dijalogu i u meĎusektorskom

planiranju, demokratija u regionalnom planiranju;

Multikulturalnost-interkulturalnost-pluralizam zasnovani na seriji projekata koji

obuhvataju više aktivnih studija: kulturne posebnosti BiH, integrativne kulturne

komponente unutar BiH, kulturni kontakti u BiH sa prekograničnim okruţenjem, kulturna

tradicija i kulturne posebnosti u BiH u ravni evropske kulturne strategije, retrogradni i

anahroni procesi u kulturnom naslijeĎu i u aktuelnoj kulturnoj politici u BiH;

Kulturna različitost koja karakteriše sve stabilne i produktivne višenacionalne zajednice,

zasnovane na vrijednostima koje, istovremeno, afirmišu kapacitet svake nacionalne

kulture da se samooblikuje i razvija u duhu svojih tradicionalnih premisa, ali i stalnu

inovativnu potenciju svake kulture da učestvuje u stvaranju zajedničkog kulturnog

proizvoda/brenda;

Kulturna otvorenost i kulturna saradnja kao višestruko programisana aktivnost;

35

Interdisciplinarnost i meĎusektorska povezanost koja kulturi osigurava: prvo, adekvatan

tretman meĎu drugim poslovima i drugim BiH razvojnim potencijalima, adekvatnu

poziciju/ulogu u novim globalnim projektima, adekvatnu funkciju u strukturisanju BiH

trendova i vodeću poziciju u oblikovanju opšteg imidţa u BiH;

Kulturni balans (nacionalno-graĎansko, slobodno-dogmatsko, amatersko-profesionalno,

drţavno-privatno, graĎansko-ruralno, elitno-masovno);

Klasično-moderno, manifestacijsko-fundamentalno kao mogućnost da se balansiraju

odnosi u pojedinim sektorima i oblicima kulturnog izraza, i da se spriječe konflikti i

prevaziĎu antagonizmi u ovim i drugim okvirima;

Realna i efikasna kulturna politika: koja djeluje motivacijski na sve kulturne kreativce,

koja permanentno otklanja sva ograničenja i blokade u ukupnom kulturnom razvoju, koja

uvodi nove tehnologije i inovativna rješenja u kulturne djelatnosti, koja u potpunosti

realizuje strateške ciljeve BiH u kulturnom domenu;

Samoodrţivost u kulturi kao strateški pozitivan cilj koji podrazumijeva: veću

nezavisnost, integrativnost i meĎusektorsku povezanost kulturnih institucija, raznovrsniji

i komunikacijsko disperzivniji kulturni izraz, kompleksnije opcije u finansiranju

kulturnih projekata.

4.1. SWOT Analiza

Planiranje poslovanja u današnjem dinamičnom poslovnom okruţenju gotovo je uzaludno

bez “pogleda u sebe” i “pogleda oko sebe”. SWOT analiza jedno je od marketinških pomagala

koja privredni subjekti imaju na raspolaganju, a omogućuje im da izbjegnu kratkovidnost i da

budu spremni na buduće izazove. Da bi to ostvarili trebaju biti svjesni svojih mogućnosti, a

SWOT analiza omogućuje privrednim subjektima da identifikuju svoje snage (S-strenghts) i

slabosti (W - weaknesses), kao unutrašnje faktore, te mogućnosti (0 - opportunities) i prijetnje (T

- threats) kao vanjske faktore poslovanja.28

Koristeći SWOT analizu, privredni subjekti se vrlo lako mogu usmjeriti na područja u kojima

su jaka, kao i na ona u kojima leţe njihove najveće mogućnosti. Uobičajen postupak koji

privredni subjekti koriste jest izrada jednostavne tabele sa relevantnim područjima, koja se

potom pokušavaju objektivno procijeniti.

Pri procjeni snaga ne treba biti skroman nego realan. Uvijek treba procjenjivati svoje

preduzeće u poreĎenju s konkurencijom kako se ne bi stekao pogrešan uvid.

Snage se ne bi smjele procjenjivati samo s individualnog gledišta nego i sa gledišta ljudi s

kojima saraĎujete. Isto se odnosi i na slabosti, pri čijoj procjeni treba biti hrabar i što prije suočiti

se s neugodnom istinom. U procjeni ovoga područja obavezno se treba upitati šta radite loše, šta

moţete poboljšati i šta bi se trebalo izbjegavati. Identifikovanjem i eliminisanjem slabosti

28

www.ekonomija.ba; http://www.ekonomija.ba/swot%2024012007.htm (15.8.2014.18:00h).

www.ekonomija.ba

http://www.ekonomija.ba/swot%2024012007.htm

36

automatski se pruţaju nove mogućnosti u poslovanju, koje takoĎe treba prepoznati. One mogu

leţati u promjeni tehnologije, drţavne politike, promjeni u socijalnim uzorcima ili u promjenama

ţivotnog stila neke grupe potrošača. Mogućnosti se mogu vrlo lako pronaći i u identificiranim

snagama privrednih subjekata.

Pri analizi prijetnji treba biti posebno dalekovidan. Neke od standardnih prijetnji privrednim

subjektima jesu aktivnosti konkurenata, rat cijena, loši kanali distribucije, novi porezi, itd.

4.2. Identifikacija i analiza ciljnih grupa

Identifikacijom i analizom ciljnih grupa se dolazi do odreĎene populacije koja čini moguće

korisnike projekta. Ona moţe obuhvatati sve ili dio potencijalnih korisnika.

Predstavlja grupu ljudi na koju su usmjerene projektne aktivnosti. Znači, to su sve one

grupe, institucije, pojedinci, na koje ţelimo djelovati da bismo riješili problem i pomogli

korisnicima (engl. beneficiaries). Ciljnu grupu treba jasno razlikovati od onih kojima projekat

pomaţe: ove druge čine oni u čiju korist djeluje projekat, a prvu oni na koju se djeluje.

Identifikacijom i analizom ciljnih grupa utvrĎeno je da postoje interne ciljne grupe koje

predstavljaju svi zaposleni u organizaciji, te usko vezani saradnici koji pomaţu u obavljanju

djelatnosti organizacije i eksterne ciljne grupe od kojih se očekuje promocija i podrška u

kontuiranom procesu obavljanja djelatnosti organizacije, te da postoji i specifična ciljna grupa, a

to su lokalni kreativci/korisnici kreativnih industrija.

4.3. Definisanje potrebnih baza podataka

Nedostatak eksponiranja proizvoda kreativnih industrija BiH na lokalnom, tako i na

eksternom trzistu, je povod projekta koji ima za cilj pomoci razvijanju svijesti i mehanizama za

komercijalizaciju kreativnih proizvoda, proizvedenih od strane lokalnih umjetnika i kreativaca. U

Bosni i Hercegovini sektor kreativne industrije nema jaku mreţu ljudi i komercijalnih prostora za

prodaju istih, kao što su specijalizovane prodavnice, galerije, alternativni komercijalni prostori ili

sajmovi gdje bi se takvi proizvodi nudili široj publici u komercijalnom kontekstu.

Koriste se baze podataka radi lakšeg i brţeg komuniciranja izmeĎu svih interesnih grupa

organizacije koje su fokusirane na isti cilj.

Nedostatak mobilnosti unutar kreativne zajednice je dodatni problem koji otezava razvoj

kreativne industrije kao vazne grane privrede. Mobilnost kreativaca izmeĎu dva najveća grada u

zemlji, Sarajeva i Banja Luke, je vrlo niska, te nedostatak interakcije u formi komunikacije i

razmjene ideja, te kontinuirane saradnja na projektima dodatno usporava razvoj kreativne

industrije u zemlji.

37

Premа podаcimа u Republici Srpskoj studirа preko 50.000 studenаtа, dok se nа nivou BiH tаj

broj kreće oko 100.000 studenаtа. Omlаdinskа populаcijа jeste onа kojа još uvijek kreirа svoje

nаvike i interesovаnjа, а dаnаšnji učenici i studenti su sutrаšnji lideri industrije, univerzitetа i

politike, tаko je vаţno i dа se senzibiliše ovаj dio populаcije o znаčаju kreаtivnih industrijа i

kulture uopšte.

4.4. UtvrĊivanje imidţa i stavova javnosti

Imidţ je percepcija koju ljudi imaju o vanjskim, vidljivim osobinama organizacija i robnih

marki. Imidţ jeste vizuelna slika o organizaciji koju imaju njeni članovi, korisnici usluga,

zaposleni u njoj kao i šira javnost.

Ključni element pri kreiranju imidţa neke organizacije jesu njeni zaposleni. Ukoliko oni ne

shvate ciljeve kreiranja odreĎenog imidţa i ako ih ne primjene u javnosti dolazi do odsustva

ţeljenih rezultata. Mogu postojati smišljeni otpori promjenama, a nekada procedure kreiranja

imidţa nisu na dovoljno jasan i dosljedan način predstavljene. Jedino ako svi shvate značaj

promjena i ako ih usvoje kao svoje lične i zajedničke vrijednosti moţe se očekivati pozitivan

rezultat.

Mjerenje imidţa je bitno za definisanje, sprovoĎenje i mjerenje uspjeha svih komunikacijskih

aktivnosti organizacije kojima se organizacija u javnosti ţeli (re)pozicionirati na tačno odreĎen

način. Proces mjerenja imidţa sastoji se od dva temeljna koraka istraţivanja. Prvi korak je

kvalitativno istraţivanje u ciljnim javnostima kojima se odreĎuju elementi imidţa koje ciljne

grupe povezuju sa osobinama organizacije. Slijedi kvantitativno mjerenje imidţa kojim

odreĎujemo koje elemente imidţa organizaciji pripisuju ciljne skupine.

4.4.1. Istraživanja javnosti

Istraţivanjem javnosti ţeli se postići odreĎena vrsta društvenog pamćenja o pojedinoj

organizaciji jer se oblikuje na osnovi svih naših iskustava s organizacijom i svega što smo ikada

čuli ili pročitali o organizaciji, te tako predstavlja neku vrstu cjelokupne ocjene privlačnosti

organizacije, eventualno društvo potaknuti na mišljene o odreĎenoj organizaciji i upoznavanje sa

istom. GraĎenje ugleda organizacije je vrlo dugotrajan proces koji je potrebno paţljivo planirati i

pratiti.29

Redovnim mjerenjem ugleda, organizacije tačno identifikuju slabe, snaţne i kritične

elemente ugleda, što je uslov za pripremu uspješnih programa upravljanja ugledom organizacije.

Mnogi ugled mijenjaju sa imidţem organizacije iako je ugled mnogo više od imidţa. Ugled

je vrijednosno ocijenjena slika organizacije, koju ona pokazuje prema van.

29

www.seomc.net; http://www.seomc.net/menadzment/(12.10.2014. 17:00h).

www.seomc.net

http://www.seomc.net/menadzment/

38

4.5. Definisanje ciljeva

Ciljevi organizacije se se postavljaju kroz jasno definisanu viziju i misiju organizacije.

Vizija organizacije predstavlja aspiraciju prema budućnosti bez specificiranja načina koji će se

koristiti da bi se ostvarila ţeljena stanja tj. ciljevi.30

Udruţenje graĎana „Evropske konekcije“ iz Banjaluke, kao nevladina, nestranačka i neprofitna

organizacija osnovana je sa ciljem da potiče i promoviše protok kulturnih informacija

prvenstveno meĎu mladima i da interaktivo uključuje u svoje aktivnosti.

Aktivnosti su usmjerene u dva pravca i to:

- razvoj kulturne scene u BiH,

- edukacija graĎana iz oblasti kulture, umjetnosti, dizajna, ţivotnih stilova.

Misija odraţava bazičnu svrhu postojanja preduzeća kao i prepoznatljive načine za

ostvarivanje svoje uloge u zadovoljenju interesa ciljnih grupa. Predstavlja se kroz ciljeve

organizacije.

4.6. Planiranje strategija

Planiranje je proces odlučivanja o tome gdje ţelimo biti u budućnosti. Planiranje obuhvata

mnoge aspekte, uslove, okolnosti i ciljeve koji se ţele dostići.31

Planiranje strateških orijentacija se svodi na planiranje interne i eksterne strateške

orijentacije.

4.7. Definisanje zadataka i aktivnosti organizacije

Ciljevi koji su prethodno navedeni ostvaruju se putem obavljanja poslova, zadataka i

aktivnosti, odnosno djelatnosti:32

30

Weihrich, Heinz i Harold Koontz. 1998. Menadţment. 10. Izdanje. Zagreb: Mate. str 142.

31

Weihrich, Heinz i Harold Koontz. 1998. Menadţment. 10. Izdanje. Zagreb: Mate. str. 117.

32

Interna dokumentacija udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.

39

1. Prikuplja i obraĎuje podatke o licima koja se bave kreativnim industrijama ili rade u

domeni kulture u bazu podataka;

2. Okuplja naučne i stručne radnike na stručnim i istraţivačkim projektima iz domena ove

kategorije;

3. Izdavanje i prikupljanje naučne i stručne literature za svoje ciljne grupe kao i širu javnost;

4. Pronalazi donatore radi obezbjeĎivanja kontinuiranih aktivnosti u oblasti kulturnog

stvaralaštva, kulturnog nasljeĎa, dizajna, arhitekture i umjetnosti;

5. Pruţanje pomoći i podrške u oblasti promotivnih aktivnosti stavljajući akcent na

promociju kulturnih industrija i proizvoda iz oblasti kulture i dizajna;

6. Organizuje predavanja, javne tribine, diskusije, okrugle stolove, stručne rasprave i

sl..Studijska putovanja u cilju promovisanja i informisanja javnosti o stanju i potrebama

članova koji su u bazama podataka organizacije;

7. Organizuje obuku svojih članova i drugih za pojedine stručne poslove;

8. Okuplja svoje članove, korisnike kreativnih platformi i druge radi njihovog organizovanog

djelovanja i pomoći pri apliciranju na domaće i strane fondove ;

9. Pruţa podršku i saraĎuje sa lokalnim i meĎunarodnim NVO i drugim organizacijama;

10. Prati kontinuirano rad ministarstava;

11. Prati rad medija;

12. Vrši stalna istraţivanja javnog mjenja;

13. Vrši prikupljanja od donatora u cilju poboljšanja opšteg stanja organizacije;

14. Stalno lobira kod ministarstava u cilju poboljšanja opšteg stanja kreativnih industrija u

BiH;

15. Posluje u okvirima svog propisanog Statuta koji je odobren po zakonu o udruţenjima i

fondacijama Republike Srpske.

4.7.1. Izgradnja korporativnog identiteta i korporativnog imidža

Identitet neke organizacije jeste ono što ona u suštini jeste tj. to su vjerovanja, stavovi,

kultura.

Osnovna funkcija korporativnog identiteta je da omogući kompanijama da steknu,

unaprijede, i zadrţe konkurentsku prednost. Sa samim razvojem marketinga i PR-a u modernom

smislu riječi korporacijski identitet je bio poistovjećivan sa vizuelnim pojavljivanjem

organizacije u javnosti tj. sa njenim logotipom ili zaštitnim znakom. Danas je opšte prihvaćeno

40

da identitet jedne korporacije predstavlja njenu ukupnu komunikaciju oličenu u kulturi,

vjerovanjima, stavovima, zaposlenima, rukovodstvu, vlasništvu, strategiji.33

Korporativni imidţ je ukupna slika koju je javnost stekla o odreĎenoj organizaciji, a

posljedica je doţivljene, a ne stvarne kvalitete organizacije. Taj psihološki konstrukt direktno

odreĎuje poslovno ili trţišno ponašanje prema proizvodu i organizaciji, a on moţe biti pozitivan i

negativan. Pozitivan je rezultat rada na vlastitom usavršavanju, adekvatnoj prezentaciji i

promociji.34

U realnosti su moguća tri odnosa ova dva pojma: kada je imidţ bolji od identiteta tj. da

javnost ima bolju sliku o nekome nego što on u stvari jeste, kada je identitet bolji od imidţa tj.

kada organizacija ili pojedinac imaju lošiju sliku u javnosti od realne, kada je identitet jednak

imidţu, što je idealna situacija.

4.8. Interni odnosi sa javnošću

Savremena koncepcija PR-a se odnosi ne samo na komunikaciju sa javnošću već i

komunikaciju unutar jedne organizacije, odnosno plansko komuniciranje sa svim akterima

značajnim za rad i poslovanje. Dobra komunikacija sa klijentima, medijima i poslovnim

partnerima temelji se na dobroj internoj komunikaciji i ovisi uveliko o kulturi komunikacije koju

se razvije unutar organizacije. Imidţ uspješne organizacije nastaje u samoj organizaciji, a

zaposleni su najbolji glasnogovornici.35

4.9. Sredstva odnosa sa javnošću

U odnosu na okolinu, jedan od značajnijih zadataka sluţbe za odnose sa javnošću je da stvori

i omogući što bolju saradnju i povezanost izmeĎu organizacije i predstavnika mas-medija. Da bi

se to postiglo potrebno je lično poznanstvo sa velikim brojem osoba koje su zaposlene u tom

sektoru. Sluţba odnosa sa javnošću ima veliku odgovornost da sredstva javnog informisanja

budu kontinuirano i pravovremeno obaviještena o svim vaţnim dogaĎajima i poslovnim

poduhvatima.36

33


FON. str. 182. 34


FON. str. 173.

35

www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm(12.6.2014. 13:00h). 36


Sarajevu. str. 384.

http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm

41

Menadţer sluţbe odnosa sa javnošću, na adekvatan način priprema i u saradnji sa medijima,

objavljuje sve informacije o organizaciji.Specijalisti za odnose sa javnošću koriste mnogobrojna

sredstva za komuniciranje.

Neka od glavnih sredstava odnosa sa javnošću su: publicitet i saopštenja za medije,

korporativno oglašavanje, kompanijske publikacije, video i film, specijalni dogaĎaji i

kompanijska sponzoriranja, lobiranje, „fundraising“, sastanci i društvene aktivnosti.

4.9.1. Organizacija specijalnih događaja

Promocije, godišnjice, korporativni dogaĎaji spadaju u osnovne i vrlo efektne instrumente

PR-a. Ali ovakvi dogaĎaji su vrlo zahtjevna forma komunikacije s klijentima i ciljnom publikom

iako često ostavljaju utisak spontanosti, ne dozvoljavaju improvizaciju. Istovremeno, moraju se

uklapati u cjelokupnu strategiju odnosa s javnošću jedne korporacije.37

Odnosi s javnošću često su u uskoj vezi sa “advertisingom” (reklamiranje, plaćeno

oglašavanje) i medijske kampanje obično podrazumijevaju kombinaciju tehnika iz ove dvije

oblasti. Kako oglašavanje zahtijeva znatna finansijska sredstva, odluka o tome kojim medijima

će se povjeriti reklamiranje odreĎenog proizvoda i kako, predstavlja vrlo bitan korak u

poslovanju. Da bi kampanja postigla ţeljeni efekat, oglašivač mora znati koga ţeli doseći i kako

odabrati strategiju reklamiranja, istovremeno usklaĎenu i sa prirodom trţišta i sa raspoloţivim

budţetom oglašivača, te kako pratiti reagovanje ciljnih grupa na oglašavanje.

Specijalni dogaĎaj jeste dobar način da se nauče ljudi šta organizacija radi i koje sve

djelatnosti obavlja.

Usko vezano za specijalne dogaĎaje jeste i kompanijsko sponzorstvo, jer sponzorstvo

omogućava veliku medijsku pokrivenost.

Prilikom organizacije specijalnih dogaĎaja, zaposleni u organizaciji moraju voditi računa o

mnogim stvarima, razraditi ih do sitnih detalja.

4.9.2. Lobiranje

Lobiranje je komunikacijska aktivnost koja uključuje kontakte sa vladinim zvaničnicima. To

je oblast visoke senzibilnosti protkana informativnim i persuazivnim komunikacijama.

37


Sarajevu. str. 384.

42

Lobisti su obično bivši vladini zvaničnici, iako i pojedini PR profesionalci često djeluju kao

lobisti za različite organizacije. Lobista blisko saraĎuje sa predstavnicima vlasti na različitim

nivoima nastojeći da izazove odreĎeno ponašanje koje je ili će biti u interesu organizacije koju

on zastupa. Pri tome se on koristi detaljnim informacijama kako bi uticao i uvjeravao auditorij.38

Razlika izmeĎu regularnog razgovora i lobiranja jeste u tome što lobiranje mora biti ciljano i

planirano traţenje istomišljenika tj. nosioca stavova i odreĎivanje na koji će način taj neko

prenositi zajedničke stavove. U društvenom smislu lobiranje predstavlja vaţan sastavni dio

svakog demokratskog zakonodavnog i političkog procesa. Klasifikovanje lobiranja se moţe

izvršiti prema ţeljenom cilju, načinu i strategiji.

Defanzivno lobiranje je ograničavanje procijenjenih negativnih posljedica.

Ofanzivno lobiranje je podrška osmišljavanju, odnosno provoĎenju projekta i izvlačenje

maksimuma uprkos postojanju suprotnih interesa.

Neposredno lobiranje podrazumijeva samostalno djelovanje preduzeća ili udruţenja koje

po potrebi predstavlja konsultant.

Posredno lobiranje je zastupanje odreĎenih interesa posredstvom organizacija kao što su

sindikati, savezi, ad hoc udruţenja.

PredupreĎujuće lobiranje podrazumijeva postavljanje svojih ljudi u strukture.

Korporativno lobiranje znači očuvanje stečenih prednosti i odbijanje promjena.

Feudalno lobiranje znači sticanje nove moći.

Osvajačko lobiranje je djelovanje na novim trţištima.

Zakonodavno lobiranje znači stvaranje, izmjenu zakonodavstva i poreskog sistema.

Normativno lobiranje je stvaranje i izmjena odredbi tehničke prirode.

Strukturalno lobiranje znači izmjenu struktura i metoda, uvoĎenje osmatrača, komiteta ili

komisija. Monitoring, koji se povezuje s privrednom špijunaţom, znači pribavljanje ranih

informacija.

Finansijsko lobiranje znači ostvarenje finansijskih prednosti. “Veza” ili laţno lobiranje je

dobijanje “povlašćenog poloţaja” na osnovu postojećih pravila.

38


Sarajevu. str. 385.

43

Trgovinsko lobiranje je takoĎe laţno lobiranje i cilj mu je dobijanje javnih trţišta.39

Kao i kod svakog ozbiljnog pristupa rješenju odreĎene situacije i kod lobiranja ključ uspjeha

vodi preko osmišljavanja sveobuhvatne strategije. Potrebno se upoznati sa problemom sa kojim

se namjerava suočiti. Neophodno je saznati što više o procedurama / odlukama donošenja zakona

i ključnim momentima u njima, ovladati svim efikasnim tehnikama lobiranja, obezbijediti pristup

svim relevantnim informacijama, definisati krajnji cilj, definisati problem, sagledati pozicije

suparnika / saveznika.

Veoma je vaţno da se prilikom osmišljavanja strategije prikupe informacije kojima će biti

opisani problem, predloţiti rješenja uz budţet i definisati relevantne argumente. Strategija će biti

uvijek uspješnija ukoliko se uvijek bude obraćala paţnja na ove informacije.

4.9.3. Prikupljanje novca za fondove „Fundraising“

Odnosi sa javnošću su veoma vaţni za neprofitne organizacije koje nastoje da postignu dobru

volju u okruţenju kako bi stimulisale bilo svoje članstvo ili donatore.

Fundraising (prikupljanje novca za fondove) je posebna aktivnost koja snaţno koristi odnose

sa javnošću.40

Profesionalni fundraiseri su obučeni da razvijaju kampanje koje mogu donijeti velike sume

novca organizaciji.

Oni znaju kako da uspostave inicijalni kontakt koji će inspirisati druge ljude da učestvuju u

odreĎenim aktivnostima organizacije, kako da koriste druga marketing komunikacijska sredstva

kao što je oglašavanje i kako da naprave najviše koristi od organizovanja specijalnih dogaĎaja i

javnih poslova. Brojne neprofitne organizacije podstiču donatore da pomognu provoĎenje

njihovih aktivnosti. Za mnoge neprofitne organizacije fundraising je jedini izvor sredstava za

djelovanje.

4.10. Definisanje informativno-promotivnog materijala

Štampani promotivni materijali su za javnost još uvijek jedan od najboljih izvora detaljnijih

informacija o djelovanju odreĎene organizacije ili kompanije. Odabir odgovarajućih informacija

39 Lobiranje kao sastavni dio poslovnog komuniiranja u EU, Besim Spahić, Postdiplomski studij

FPN, Sarajevo,2005.

40Brkić, Nenad. 2003. Upravljanje marketing komuniciranjem. Sarajevo: Ekonomski fakultet u

Sarajevu. str. 385.

44

i načina prezentacije meĎutim zahtijeva više od pisanja teksta na zadatu temu, a profesionalci

angaţovani na ovim poslovima moraju biti upućeni u sve detalje cjelokupnog, veoma sloţenog

procesa izrade promotivnog materijala da bi od saradnika i realizatora dobili najbolje.41

4.11. Internet kao marketinški kanal komuniciranja

Dostupne samo odabranima prije desetak godina, nove tehnologije su sada postale dio

organizacione strukture u cijelom svijetu, pa su nezamjenjive i u odnosima sa javnošću. Brzina

kojom se korišćenje novih tehnologija širi, utiče da one postanu osnovni instrument

komunikacije koji nijedna organizacija, kompanija ili institucija ne treba ignorisati. Internet je

nesumnjivo, postao neprocjenjivo sredstvo za promovisanje ideja i širenje informacija u cijelom

svijetu. Danas je izuzetno malo onih koji kao izvor potrebnih informacija ne koriste internet.

Popularnost, dostupnost i druge prednosti su učinile da internet u većini zemalja postane

osnovni dio paketa poslovnih informacija. Kao sredstvo komuniciranja, web stranica omogućava

brzu, ekonomičnu i efikasnu distribuciju informacija bilo kome na bilo kojem mjestu u svijetu. U

poreĎenju sa štampanim materijalima, internet vam omogućava da vršite ispravke i dopunjavate

online informacije, izbjegavajući tako troškove ponovnog štampanja. Pored toga mediji mogu

pogledati informacije kada to ţele i nisu ograničeni radnim vremenom vaše organizacije ili

ustanove. Ukoliko za cilj imate globalno trţište, ovo u svakom slučaju predstavlja prednost, ako

se imaju u vidu različite vremenske zone u kojima se nalaze trţišta.

Zahvaljujući interaktivnoj prirodi Interneta, profesionalci koji se bave odnosima sa javnošću

nisu samo učesnici u komunikaciji, već su postali su kreatori sadrţaja. Njihov zadatak je

kreiranje veb sajta (online medija centra), namenjenog novinarima i stejkholderima, kako bi

mogli da prenesu informacije koje se tiču kompanije Ukoliko vaša organizacija već ima veb

stranicu za klijente, a da biste postigli veću medijsku pokrivenost, vaţno je da imate rubriku

namijenjenu isključivo novinarima ili medija centar. Većina novinara nema vremena za

pretraţivanje kompletne stranice da bi došli do informacija. Ako im osigurate odvojen, jasno

uočljiv dio, povećaćete šanse da zadrţite njihovu paţnju. Šta rade oni koji nemaju online centar?

Pišu saopštenja za štampu, pozivaju na konferencije za novinare, komuniciraju na drugi način sa

medijima.

Prijedlozi za bolji on-line PR:42

Opšti urednički materijali u cilju bolje informisanosti o datom predmetu interesovanja,

Detalji sa konferencije za novinare, aktuelna saopštenja za novinare, ili fotografije,

41

www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm(12.6.2009. 13:00h).

42 Miroslavljević, Mladen. 2008. Odnosi s javnošću. Banjaluka: BLC. str. 174.


45

Ideje za priloge, planovi organizacije ili ustanove, pregled dogaĎaja, kontakt informacije

za intervjue i korisne linkove u cilju podsticanja novinara da napiše prilog o vama,

Detaljne praktične informacije koje novinarima pomaţu da se što bolje upoznaju sa

suštinom priče,

Pristup bazi podataka koja novinarima pomaţe da prošire svoje znanje iz date oblasti,

Online obrasci za prijavljivanje za novinarsku akreditaciju, dozvole za snimanje ili druge

vrste evidencije,

Multimedijska biblioteka u cilju omogućavanja pristupa velikom izboru digitalnih

fotografija i filmova, uz mogućnost skidanja s interneta ili online narudţbe,

Funkcija datoteke za novinare ili korpe za kupovinu (shopping basket) kako bi se

korisnicima omogućilo da prikupe više potrebnog materijala na jednom mjestu prije

„skidanja“ ili printanja,

Detalji o menadţmentu organizacije i informacije o uslugama i pomoći koju mogu

ponuditi predstavnicima medija,

Dobrovoljna registracija za slanje daljih, zanimljivih informacija. Ova opcija vam

omogućava kreiranje baze kontakt podataka o medijima.

Osiguravanje svih navedenih stavki bi predstavljalo idealnu situaciju za kreiranje on-line

rubrike namijenjene medijima. MeĎutim, uzimajući u obzir stvarnu situaciju i tehnološke

mogućnosti nekih organizacija i ustanova, osnovni način povećanja medijske pokrivenosti jeste

dodavanje sljedećih stavki rubrici za medije:43

Saopštenja za medije,

Uredničkog materijala o vašem proizvodu ili usluzi,

Fotografije visoke rezolucije koje je „lako skinuti“,

Ideja za priloge/opštih statističkih podataka i činjenica,

Kontakt podataka.

Pored toga, iz rubrike za medije bi trebalo da se vidi da često aţurirate informacije i vršite

stalne izmjene. Mediji ţele najnovije informacije. Aktuelnost informacija je ono što će ih privući.

Treba se čuvati kreiranja „web stranice koja liči na lavirint“, jer ćete izgubiti posjetioce stranice,

a moţda i njihovo strpljenje. Podatke o vašoj organizaciji i e‐mail adresu postavite na

najprikladnije mjesto na stranici. Dakle, što ste otvoreniji prema medijima, čak i preko interneta,

osiguraćete veću pokrivenost destinacije ili proizvoda.

43

Miroslavljević, Mladen. 2008. Odnosi s javnošću. Banjaluka: BLC. str. 197.

46

Pri kreiranju web stranice za globalno trţište, neophodno je uzeti u obzir da još uvijek

postoje razlike u virtuelnoj realnosti i korisnika i kreatora. Neke zemlje su već korak ispred u

razvoju weba, dok druge još uvijek nemaju taj nivo razvoja, a organizacije u njima ni one

osnovne elemente koje bi morale pruţati zainteresovanima. Ni korisnici nemaju svi isti

„software“ koji podrţava „skidanje“, ţeljenog sadrţaja niti računarske mogućnosti, a dio

potencijalnih korisnika moţda čak nije ni osposobljen za rad na računaru. Neke od najnovijih

inovacija mogu biti efikasne na lokalnom računaru, ali na drugom kraju svijeta, na nekom

drugom računaru moţe trebati vječnost za njihovo „skidanje“, ili se moţe dogoditi da uopšte ne

funkcionišu. To ne znači da se treba odreći dizajniranja atraktivne web stranice ali se treba

potruditi da bude jednostavna i pristupačna. Kada se radi o komuniciranju sa medijima, neka

vam prioritet za web stranicu bude brzina i efikasnost.Online prezentaciju se treba ponuditi na

nekoliko jezika u zavisnosti za koja područja. Engleski jezik je trenutno u najširoj upotrebi na

internetu, ali treba voditi računa i o drugim trţištima.

Poslednjih nekoliko godina kompanije koriste e‐mail bilten kao još jedno obavezno sredstvo

komunikacije. Elektronski bilten predstavlja jednostavan i brz način distribucije informacija, a

moţe se sačuvati direktno u elektronsku bazu podataka sa kontakt informacijama o medijima.

Jedan od nedostataka je da se umnoţavanjem e‐biltena informacijama opterećuju „inboxi“. Da bi

se zadrţala paţnja ciljne publike, e‐bilten treba da bude kratak, koncizan, lako razumljiv, te da

sadrţi linkove za dodatne online informacije ili link kontakt osobe. Kao vizuelni efekat, moţe se

dodati fotografija u pozadini, mozaik fotografija i tabela u boji, ali voditi računa o specijalnim

efektima.

Iako je od ključnog značaja da organizacija prihvati nove tehnologije kao neophodan

komunikacijski instrument, ne treba odbaciti ni tradicionalne načine komunikacije kao što su

telefon, faks, redovna pošta i direktni odnosi s javnošću (npr. strudijska putovanja za novinare,

konferencije za novinare itd.). Nove tehnologije mogu nadopuniti, a čak i zamijeniti neka druga

sredstva komunikacije. Ipak, u današnje vrijeme, najbolji način postizanja medijske pokrivenosti

vaše destinacije ili proizvoda, jeste kombinovanje tradicionalnih metoda i novih tehnologija.

Internet je moćno sredstvo, ali ekran računara vam ne moţe prenijeti ono šta u principu mogu

neke druge vrste komunikacije i aktivnosti.

Zato treba koristiti nove tehnologije za osiguravanje veće medijske pokrivenosti, obezbijediti

odvojenu online rubriku za medije, osigurati online saopštenja za medije, urednički materijal i

kontakt informacije, dati linkove za druge stranice koji dopunjavaju poruku koju ţelite da

prenesete. Ali ne treba dozvoliti da informacije na web stranici zastare, redovno aţurirati online

informacije, kreirati web stranicu koja liči na lavirint, odbaciti tradicionalna sredstva

komunikacije kao sekundarna, misliti da će internet zamijeniti autentično iskustvo.

Internet strategije (web oriented strategies) podrazumijevaju kreiranje web sajtova koji daju

osnovne informacije o poslovanju neke institucije širokoj javnosti. Bitno je da oni budu efikasno

organizovani i aţurirani. Elektronska pošta (mailing liste) predstavlja najčešći i najefikasniji

način pismene komunikacije u današnjem poslovnom svijetu. Njena brzina i mogućnost

prenošenja multimedijalnih sadrţaja čine je idealnim sredstvom komunikacije u domenu odnosa

sa javnošću i sa medijima.

47

4.12. Odnosi sa medijima

Mediji su često ključni izvor informacija za većinu vaših ciljnih grupa i zato su odnosi s

medijima jedna od najčešće korištenih tehnika u odnosima sa javnošću. Odnosi s medijima

zahtijevaju visok nivo stručnosti kako biste u javnosti bili zapaţeni na odgovarajući način i kako

bi poruke bile kredibilne.

Najbolje sredstvo za prenošenje propagandne poruke odreĎenoj ciljnoj grupi su mediji.

Odgovarajućom propagandnom porukom, pogotovo ako je ona umjetnički i stručno kreirana,

pravilno odabranim kanalima, postiţemo očekivane komunikacijske ciljeve.

Mediji u svim varijacijama, su vrijednosno-efektivni kanali komunikacija u modernom

društvu. Oni su umreţeni, što omogućava milionima ljudi da u isto vrijeme prime poruku.

Zavisnost od medija zahtijeva od sluţbe za odnose sa javnošću, da bude uvijek tačna i

iskrena u svim materijalima. Odnos izmeĎu jedne organizacije i medija, treba da bude baziran na

zajedničkoj saradnji, povjerenju i uvaţavanju.

„Plivanje medijima“ predstavlja popularan pojam koji se odnosi na to, kako od svog

poslovanja napraviti zanimljivu medijsku vijest i kako se ponašati, kada se dobije šansa za

gostovanje u medijima. Da bi se bilo u medijima, potrebno je da se uloţi svjestan napor da

’’nešto’’ što ima veze sa organizacijom dobije oblik medijske informacije i da zadovolji

kriterijume za objavljivanjem.Pri tome prezentacija mora da bude interesantna i dostupna prvo

novinaru.44

Strategija plivanja medijima pretpostavlja sastavljanje medija-mape koja obuhvata:

- vrstu i naziv medija,

- kratak profil ureĎivačke politike,

- podatke o psihološkom profilu auditorijuma konkretnog medija i

- podatke o tiraţu, gledanosti, slušanosti, itd.

4.12.1. Pravljenje spiskova medija(medija mape-kontakti)

Izgradnja dobrih odnosa sa medijima podrazumijeva poznavanje medijske scene i načina

funkcionisanja pojedinih medijskih kuća, koje redakcije i koji novinari su specijalizirani za

44


FON. str. 285.

48

oblast kojom se i organizacija bavi, rokovi u kojima mediji pripremaju emisije ili novinu,

kreiranje i odrţavanja lista medija, forme izraţavanja.45

Način razvoja vaše medijske strategije zavisi od vaših odgovora na nekoliko ključnih pitanja:

Šta je vaš cilj ?

Kakva je funkcija vaše organizacije ?

Da li je njena struktura adekvatna ?

Šta ţelite da mediji kaţu javnosti o vama i vašoj organizaciji ?

Da li saraĎujete sa nekim ili radite samostalno ?

Koji resursi su vam dostupni ?

Da li vi (ili ljudi koje poznajete) imate kontakte sa medijima ?

Medija plan, bez obzira u kakvom je obliku izloţen, predstavlja stručan i kvalifikovan

razraĎeni pristup medija oglašavanja, odnosno izlaganja propagandne poruke slušaocu primaocu.

Ovaj segment je presudan za uspješnost propagande kampanje, tako da nije slučajno da je on na

Zapadu doveden na nivo posebne naučne discipline. Jednostavnije rečeno, medija planiranje je

procjena. Ta procjena nije usputna i slučajna, već planska, uzimajući u obzir niz elemenata

kojima ćemo se mi u ovom izlaganju pozabaviti.

Evo nekih osnovnih stvari koje morate da naučite prije nego što definišete sopstveni medijski

plan:

Saznajte što više o medijima koji su dostupni u vašem gradu, regionu i drţavi.

Čitajte novine, gledajte TV i slušajte radio.

Podijelite teme na one koje će se emitovati kao kratke vijesti i druge koje će ići u vidu

reportaţa.

PronaĎite reportere koji pokrivaju teme slične vašim i analizirajte da li ih oni

predstavljaju pozitivno ili negativno.

Da bismo strukturno predstavili medija planiranje, neophodno je ukazati na neke opšte

pojmove za koje je ono generički vezano. A to su najčešće masovni mediji kao i druga sredstva

koja se bave komunikacijom uopšte. Posebnu ulogu u tome preuzimaju elektronski mediji

polovinom 20. vijeka, da bi danas bili od presudnog uticaja, ne samo u oblasti komunikacije već

i na socijalni i ekonomski razvoj društva.

45


FON. str. 285.

49

5. OPERATIVNE AKTIVNOSTI POSLOVNE KOMUNIKACIJE SA CILJNIM

GRUPAMA

Kvalitet usluge ili proizvoda i stalna briga o klijentima su danas odlučujući faktori uspješnog

djelovanja kako u u poslovnom, tako i u vladinom i nevladinom sektoru. Klijenti su jedna od

najvaţnijih ciljnih grupa svake organizacije, a oni očekuju da se prema njima odnosi na

odgovarajući način. Konkurentnost na savremenom trţištu i javnosti uopšte se zato temelji na

kontinuiranoj brizi o klijentima.46

U cilju što bolje interne komunikacije na početku rada ove organizacije jasno su se definisale

aktivnoti i radionice na kojima članovi učestvuju te stvorila divna prijateljska atmosfera koja ima

za cilj da se stari članovi mogu zbliţiti i bolje upoznati sa novim članovima dati im podršku i

savjete.

Isto tako se pridaje velika paţnja eksternim ciljnim grupama, koje su i zasluţne za postojanje

ove nevladine organizacije, te se redovno vrši aţuriranje baze podataka svih eksternih grupa.

Interne ciljne grupe:

slanje čestitki,

proslava 8. Marta,

pokloni za Novu godinu i za ostale praznike,

zajednički izleti,

organizovanja seminara za zaposlene,

edukativno podučavanje,

zajedničko pisanje projekata i akcija,

zajedničke proslave roĎendana.

Eksterne ciljne grupe:

slanje čestitki za godišnjice firmi,

prisustvovanje proslavama,

organizovanje druţenja,

davanje zahvalnica,

podjela promotivnog materijala i mašnica,

čestitke za Novu godinu i za ostale praznike.

46



50

5.1. Godišnji termin plan aktivnosti ili dogaĊaja

Godišnji termin plan aktivnosti ili dogaĎaja predstavlja popis i opis svih aktivnosti

usmjerenih na što efikasniju prezentaciju i prodaju odreĎenog proizvoda ili usluge potrošačima te

stvaranje što povoljnije slike organizacije u javnosti.

Godišnji plan je instrument planiranja i alokacijom organizacionih resursa i kapaciteta kako

bi se postigli postavljeni ciljevi. Mora identifikuje najizglednije poslovne prilike, te specificirati

kako postići i zadrţati poziciju na ciljanom trţištu.47

U godišnjem planu se daje detaljan prikaz ko će šta raditi, kada, gdje i kako, a sve u cilju

pristupanja ciljnom trţištu. Elaboracija dobrog godišnjeg plana je ključan korak za vrijeme

stvaranja i razvoja novog podhvata. Ovaj korak je posebno vaţan za organizaciju, jer je

instrument koji organizaciji omogućuje pristup ključnim informacijama. Godišnji plan za

zaposlene u organizaciji ima razne funkcije kao što je analiza trţišta za proizvode i usluge,

predviĎanje potraţnje, finansijske mogućnosti , koje je neophodno uskladiti sa ciljevima.

Godišnji plan aktivnosti i dogaĎaja moţe varirati, ali treba se pratiti i nadopunjavati tokom

procesa implementacije.

5.1.1. Identifikovanje mogućih kriznih situacija

U svakodnevnom radu kompanija i organizacija neminovne su krizne situacije. Kriza

meĎutim ne znači da je situacija bezizlazna. Postoje načini kako se nositi s krizom u organizaciji,

a jedan od najbitnijih faktora u ovladavanju krizama je menadţment komunikacija. Najveći

neprijatelj u takvoj situaciji su glasine i nedefinisani pristup komuniciranju u kriznim

situacijama.48

Odnosi sa javnošću u kriznim situacijama predstavljaju segment funkcije odnosa sa javnošću

kojim, se ona jasno razgraničava od marketing funkcije.

Usljed raznolikih dimenzija faktora koji karakterišu kriznu situaciju za organizaciju,

adekvatan proces komunikacije karakteriše se mnogobrojnim specifičnostima i primjenjuje se u

uslovima visokog stepena neizvjesnosti. Prihvatanje emitovanih informacija koje, potvrĎuju ili

pobijaju odreĎenu tezu o tome šta se zapravo dešava, predstavlja dugotrajan proces sa malim

stepenom sigurnosti.49

47

www.seomc.net; http://www.seomc.net/menadzment/(12.6.2014. 12:40h). 48

www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm(12.6.2014. 13:00h). 49


str. 127.



51

Krizna situacija, drugim riječima, primorava organizaciju da formuliše tačnu i kompetentnu

informaciju, te obezbjedi njen prijem što je prije moguće.

U tu svrhu se najčešće koriste „mas-mediji“, zbog potrebe ljudi da tragaju za informacijama i

postaju zavisni od medijskih informacija u zadovoljenju svoje ljudske znatiţelje.

Kriznu situaciju u kojoj se organizacija moţe naći, moguće je definisati kao jedan neobičan

dogaĎaj ili seriju dogaĎaja koji loše utiču na integritet proizvoda, reputaciju ili finansijsku

stabilnost organizacije, na zdravlje, raspoloţenje zaposlenih, na zajednicu ili društvo uopšte.

Krizna komunikacija se odnosi na funkcionisanje organizacije i ustanove u kriznim

periodima i ulogu PR odjeljenja. Kriza je neplanirani i neţeljeni proces koji traje odreĎeno

vrijeme, a na koji je moguće samo djelimično uticati te se moţe završiti na različite načine. Zato

se pripremite se za krizu tako što ćete je predvidjeti a nije zgoreg ni da pripremite priručnik za

reagovanje u kriznim situacijama ili razvijate standardne operativne procedure za djelovanje u

kriznim situacijama, posebno vodeći računa o sledećim momentima:

Koja je definicija krize ?

Koje su poruke ?

Ko je publika ?

Ko formira krizni tim ?

Koja su sredstva i objekti ?

Jesu li krizni tim i portparol obučeni ?

Da li to funkcioniše ?

Da li smo izgradili „mostove“ do naše ciljne javnosti ?

Osnovni elementi nošenja s krizom:

Kontrola akcije i kontrola izjave

Skupi i kontroliši krizni tim

Procijeni situaciju

Odlučite o strategiji

Odlučite o poruci

Pripremite i realizujte plan

Upoznajte relevantne ljude sa situacijom

Centralizirajte informacije

Pokaţite razumijevanje za ciljnu grupu

Pruţite informacije i izbjegavajte „borbu“

Budite fleksibilni

Mislite dugoročno

Strategija u kriznim situacijama:

Šta je kriza ?

Postoji li vaţniji problem ?

Hoće li ih biti još ?

52

Šta u najgorem slučaju ?

Koji su vremenski predvidljivi rokovi ?

Šta je zaista na kocki ?

Moţemo li uključiti saveznike ?

Ko su drugi „krivci“ ?

Moţe li se teţište premjestiti ?

Moţe li se kriza „konzervirati“ ?

Iznenadnost nesigurnost i vremensko ograničenje su karakteristike krize u organizaciji i

instituciji. Plan intervencije u krizi obuhvata radnje prije, za vrijeme i poslije krize. NuĎenje

sopstvene verzije dogaĎaja podrazumijeva jednu od aktivnosti PR za vrijeme krize i za nju se

morate blagovremeno pripremiti.

5.2. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata

Ciljevi, ostvareni rezultati, efekti su krajnje tačke prema kojima se usmjeravaju aktivnosti.

Ciljevi su provjerljivi, ako je moguće na kraju nekog vremenskog perioda da bi se utvrdilo da li

su ostvareni ili ne.

Stvaraju hijerarhiju, proteţući se od organizacijskih svrha ili misija, pa sve do pojedinačnih

ciljeva, ali i mreţu jer se odraţavaju u meĎu-povezanim programima. Menadţeri mogu najbolje

da odrede broj ciljeva koje bi realno trebali postaviti, analizom prirode posla i analizom koliko

sami mogu obaviti, a koliko delegirati.50

U svakom slučaju menadţeri moraju znati vaţnost svakog od postavljenih ciljeva.

Upravni organi pomoću ciljeva ocjenjuju radnu uspješnost i motivisanost svojih zaposlenih

kako unutar organizacije, tj. na aktivnosti koje zaposleni u organizaciji obavljaju, tako i sve

aktivnosti koje su usmjerena van organizacije prema eksternim ciljnim grupama.

5.2.1. Istraživanja javnosti za potrebe praćenja i procjene

S obzirom na značaj odnosa sa javnošću za uspješno djelovanje svih vrsta organizacija,

pogrešne odluke u ovoj oblasti mogu imati ozbiljne i dugoročne posljedice. Zato odnosi s

javnošću moraju biti strateški osmišljena i planirana komunikacijska aktivnost, a neophodan

korak u procesu planiranja jeste istraţivanje javnosti. Istovremeno, evaluacija postignutih

rezultata omogućava da se poboljšaju i unaprijede postojeće aktivnosti.51

50

Weihrich, Heinz i Harold Koontz. 1998. Menadţment. 10. Izdanje. Zagreb: Mate. str 142.

51



53

Neke od aktivnosti kojima se prati i procjenjuje javnost:

- redovno vršiti “press clipping”,

- “monitoring media”,

- na kraju kalendarske godine izvršiti novo istraţivanje,

- obogaćivati promo materijal,

- prikupljanje informacija o reputaciji,

- procjenjivanje rada organizacije.

54

6. CASE STUDY: FUSION DESIGN WEEK

6.1. SWOT Analiza FDW

Tabela 6.1. SWOT analiza UG „Evropske konekcije“ za potrebe FDW festivala

SNAGE SLABOSTI

Inovativnost

Jasno definisan cilj projekta

PrilagoĎenost programa ciljnim

grupama

Kvalitet programa

Kreativnost

Nezavisnost

Predavači

Multikulturalno okruţenje

Pristupačnost

U trendu

Promocija kulturne baštine regiona

Iskustvo u radu na projektima iz oblasti

kulture

Ulazni resursi

Profesionalno angaţovane osobe na

projektu

Nepostojanje konkurencije

Marketing organizacije i projekta

MeĎusobna saradnja institucija

Nezainteresovanost manjih opština

Nespremne prezentacije kreativaca

Mali menadţment tim

ŠANSE

PRIJETNJE

Promocija

Mediji

Uspostavljanje poznanstava

Produbljivanje postojećih poznanstava

Promovisanje partnerstva

Predstavljanje donatorima

Kreiranje platforme kreativaca

Alternativna kulturna scena

Regionalana uvezanost

Otkazivanje predavača

Pomijeranje satnice

Kašnjenje predavača

Posjećenost

Vremenske prilike

Manipulacije od strane donatora

Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“.

55

6.2. Interne i eksterne ciljne grupe FDW

Ciljnа grupа kojа će imаti direktnu korist od ovog projektа su primаrno učesnici

progrаmskih аktivnosti - lokаlni kreаtivci (iz Bаnjаluke) i kreаtivci drugih mаnjih grаdovа i

opštinа Republike Srpske (iz ukupno minimаlno 10 opštinа), а sekundаrno učesnici - BiH i

kreаtivci iz regionа. Plаnirаn broj učesnikа – kreаtivаcа je minimаlno 50, uzrаstа 15 – 30 godinа

nаjvećim dijelom. Učesnikа – kreаtivаcа uzrаstа preko 30 godinа je plаnirаno dа bude oko 20%

od ukupnog brojа učesnikа.

Ovu ciljnu grupu čine ljudi koji se bаve profesionаlno ili аmаterski kreаtivnim

stvаrаlаštvom: dizаjneri (grаfički, produkt, modni dizаjn), аrhitekte, slikаri, skulptori, fotogrаfi,

kreаtivci iz hobijа, studenti i Ďаci kаo i prosvjetni kаdаr obrаzovnih institucijа kreаtivnih oblаsti.

Nа osnovu dosаdаšnjeg iskustvа kroz orgаnizаciju rаzličitih kreаtivnih dogаĎаjа i

mаnifestаcijа i učešće ove ciljne grupe, moţemo zаključiti dа je potencijаl kreаtivne industrije

veomа velik, а kreаtivcimа kаo stvаrаocimа je potrebаn veći prostor i fizički i institucionаlni

kаko bi tаj potencijаl bio ostvаriv.

Vаţno je nаpomenuti dа je lokаlnа populаcijа ovog profilа obimnа i vаţnа zа ostvаrenje

opšteg, dugoročnog ciljа projektа; projekаt – mаnifestаcijа se odrţаvа u Bаnjаluci kojа je izmeĎu

ostаlog univerzitetski i kulturni centаr Republike Srpske, u kojoj postoje obrаzovne institucije u

oblаsti kreаtivnosti; Akаdemijа umjetnosti, Školа učenikа u privredi, Tehnološki fаkultet,

Arhitektonsko – grаĎevinski fаkultet, Srednjа tehnološkа školа, kаo i više privаtnih fаkultetа koji

imаju rаzličite smijerove iz oblаsti kreаtivnosti. Nаročit znаčаj i doprinos ovog projektа je što

uključuje učešće kreаtivаcа iz rаzličitih grаdovа Republike Srpske i BiH kаo i regionа.

Kroz ovаj projekаt direktnа korist zа ovu ciljnu grupu se odnosi nа jаvno eksponirаnje

rаdа i proizvodа ove ciljne grupe, njihove mobilnosti i meĎusobne sаrаdnje i umreţаvаnjа, kаo i

neformаlne edukаcije kroz predаvаnjа stručnjаkа i interаktivne rаdionice.

Zа studentsku populаciju (prevenstveno oblаsti grаfički i produkt dizаjn) rаdionice i

izlаgаčke аktivnosti kroz koje će jаvnosti prikаzаti svoje rаdove su veomа vаţne.

Sekundаrnа ciljnа grupа je publikа, prvenstveno lokаlnа omlаdinskа populаcijа i omlаdinskа

populаcijа okolnih opštinа, kаo i posjetioci Bаnjаluke i lokаlni ljubitelji kreаtivnosti.

U odnosu nа sekundаrne ciljne grupe, prvenstveno nаm je cilj dа omlаdinsku populаciju

senzibilišemo o znаčаju dizаjnа i kreаtivne industrije, dа im kroz izlаgаčke i edukаtivne

аktivnosti i nformisаnje prikаţemo koje su mogućnosti zа rаd , obrаzovаnje i stvаrаlаštvo u ovoj

oblаsti.

56

Tabela 6.2. Ciljne grupe za potrebe projekta Fusion design week

Interne ciljne grupe Eksterne ciljne grupe

Zaposleni

Upravni organi

Saradnici

Članovi udruţenja

Asocijacija kreativaca

Učesnici programskih aktivnosti

Donatori, sponzori

Ministarstvo prosvjete i kulture

Ministarstvo trgovine i turizma

Turistička zajednica Banjaluke

Akademija umjetnosti i nauke

Učenici srednjih i osnovnih škola

Lokalni ljubitelji kreativnosti

Lokalna omladinska populacija

Omladinska populacija ostalih opština

Turisti

Volonteri

Mediji

Lokalni lideri javnosti

Neprofitne organizacije

Specifična ciljna grupa Lokalni kreativci/korisnici kreativnih industrija


6.3. Definisanje potrebnih baza podataka FDW

Baze podataka koje se nalaze u organizaciji pruţaju informacije o svim učesnicima u

organizaciji i akterima koji su vezani za organizaciju, sadrţe informacije o svojim zaposlenima,

njihovim rasporedima na odreĎenim projektima, terminima izrade zadataka, svih aktivnosti koje

obavlja organizacija, sadrţe spiskove volontera koji su zaduţeni za odreĎene aktivnosti iz

matične i ostalih nevladinih organizacija.

Postoje baze podataka učesnika iz drţavne administracije, ministarstva prosvjete i kulture,

ostalih ministarstava, podatke o ekspertima koji su uključeni u rad organizacije, baze podataka

sponzora i donatora koji učestvuju u planiranju i aktivnostima vezanim za dogaĎaje koji se

organizuju, te liste medija i novinara koji prate rad i sve aktivnosti organizacije.

57

Potrebne baze podataka za ostvarivanje krajnjeg cilja projekta su:

- Omladinske i studentske organizacije kroz OSBL, hum.ba, basecreative.eu, Facebook,

Twitter,

- Udruţenja arhitekata i umjetničkih stvaralaca,

- Baza podataka zaposlenih u organizaciji,

- Raspored zaposlenih na projektu,

- Termin plan aktivnosti i zaduţenja zaposlenih na projektu,

- Baza volontera za aktivnosti na manifestaciji,

- Lista učesnika programa,

- Baza podataka učesnika programa,

- Baza podataka zamjenskih učesnika,

- Interne baze medija,

- Baze podataka kroz interne medije,

- Baza podataka volontera drugih NVO,

- Baza podataka donatora i sponzora,

- Baza učesnika iz ministarstava,

- Baza vanjskih eksperta koji su uključeni u izradu projekta,

- Lista medija koji će prisustvovati na manifestaciji,

- Lista medija koja će objaviti dogovorena saopštenja,

- Lista gostiju,

- Baza podataka vaţnih telefonskih brojeva,

- Baza podataka hotela i restorana,

- Baza podataka iznajmljivača opreme potrebne za audio-vizuelnu podršku,

- Check in lista ili lista za provjeru.


6.4. UtvrĊivanje imidţa i stavova javnosti FDW

Imidţ Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“ se stvarao preko rezultata koji su stvarani

godinama kroz razne projekte koji su se sprovodili u organizaciji. Najznačajniji projekt, ako ne i

jedan od najvećih projekata organizacije jeste magazin za urbanu kulturu i umjetnost „Crna

Ovca“ koji je počeo sa objavama kao lokalni Banjalučki vodič, da bi godinu dana kasnije postao

prvi magazin iz ove oblasti na nivou čitave BiH. Udruţenje formalno postoji od marta 2009.

godine. Trenutno broji preko 20 aktivnih članova. Upravljačka i operativna struktura udruţenja

je sačinjena od pojedinaca sa relevantnim iskustvima (projekt manadţment, finansijski

manadţment, marketing i pravo, logistika, itd.), koji kroz timski rad uspješno implementuju

postojeće projekte i aktivno rade na razvijanju novih. Vaţno je napomenuti da za sve projekte

58

organizacija bira kvalitetne partnere i saradnike, koji imaju relevantna iskustva u oblastima u

kojima zajednički ţeli da realizuje inovativne projekte.

Rad organizacije je prepoznat od sljedećih relevantnih institucija, koje su finansijski podrţale

projekte organizacije:

United Nations Development Fund (UNDP) – MDGf

Ministarstvo prosvjete i kulture Republike Srpske

Ministartsvo porodice omladine i sporta Republike Srpske

Ministartsvo loklane uprave i samouprave Republike Srpske

Administrativna sluţba grada Banja Luka

Norveška ambasada u BiH

Američka ambasada u BiH

Organizacija aktivno saraĎuje sa preko 30 organizacija u Bosni i Hercegovini, te 20

organizacija u regionu i svijetu.

Organizacija je isto tako stvarala svoj imidţ lobiranjem kod minisarstava i ostalih vladinih

institucija te kod stranih donatora, sa ţeljom da se stvori imidţ koji je u našem gradu i regionu,

pa i drţavi prepoznatljiv i da budu vodeći uprkos zakonskim preprekama, te da budu primjer i

ostalim NVO. Ţele da stvore pozitivnu komunikaciju izmeĎu svoje organizacije i svih ostalih

sektora izvan nje.

Kreаtivne industrije su nа svjetskom nivou pokаzаle veću otpornost nа uticаj globаlne

ekonomske krize od trаdicionаlnih prerаĎivаčkih industrijа, premа izvještаju sprovedenom od

strаne Ujedinjenih nаcijа. Kulturne i kreаtivne industrije čine 5 milionа rаdnih mjestа i 2,6 BDP

EU i čine jedаn od ključnih generаtorа rаstа. One su izvor socio – ekonomskog rаzvojа,

inovаcijа, zаpošljаvаnjа i doprinose kulturnoj rаznolikosti i odrţivom ljudskom rаzvoju.

Bаnjа Lukа i Republikа Srpskа do sаdа nije imаlа dogаĎаj koji se isključivo bаvio temom

dizаjnа, tаko dа je Fusion design week prvа mаnifestаcijа tаkve vrste u ovoj regiji, kojа pruţa

neprocjenjivu plаtformu zа umreţаvаnje kreаtivnih industrijа u Bosni i Hercegovini i regionu.

Ovаj projekаt imа zа cilj pruţiti plаtformu zа diskusiju i rаzmjenu informаcijа, kаo i zа

pronаlаţenje pаrtnerа zа buduće projekte zа kreаtivce iz Bаnjа Luke, BiH i regionа. Kаo tаkаv,

ovo je prvi dogаĎаj te vrste nа polju dizаjnа u Bosni i Hercegovini.

U FBiH, Sаrаjevo imа mаnifestаcije poput Sаrаjevo Green design festivаl i druge, аli do

sаdа djelаtnici kreаtivne industrije ne sаmo ovа dvа glаvnа centrа i entitetа nego i drugih

grаdovа nisu puno nаpredovаli nа zаjedničkoj sаrаdnji kojа bi bilа usmjerenа kа mobilnosti u

kreаtivnoj industriji.

59

Centrаlne аktivnosti nаšeg projektа se reаlizuju u Bаnjаluci kojа je izmeĎu ostаlog kulturni i

univerzitetski centаr Republike Srpske, u kojoj djeluju obrаzovne institucije u oblаsti

kreаtivnosti; Akаdemijа umjetnosti, Školа učenikа u privredi, Tehnološki fаkultet, Arhitektonsko

– grаĎevinski fаkultet, Srednjа tehnološkа školа, kаo i više privаtnih fаkultetа koji imаju rаzličite

smijerove iz oblаsti kreаtivnosti (smjerovа grаfički dizаjn i drugih). To je dodаtni rаzlog dа se

lokаlnа omlаdinskа populаcijа аli i mlаdi koji dolаze iz drugih grаdovа informišu o

mogućnostimа zа obrаzovаnje u ovim oblаstimа, аli i dа se, učešćem eminentnih imenа i

festivаlа koji dolаze iz regionа i prezentаcijom njihovog rаdа i uspjehа skrene pаţnjа nа potrebu

većeg rаzvojа ove grаne u nаšoj lokаlnoj zаjednici i nа republičkom nivou.

Istraţivanjem javnosti je utvrĎeno da postoji potreba za ovakvom vrstom manifestacije.

Učesnici predavanja su kroz svoja prijašnja iskustva dali smjernice u kome pravcu bi trebala da

se manifestacija kvalitetno organizuje i koji sadrţaji bi trebali da se akcentuju. Kroz interno

istraţivanje komunikacijom sa partnerima organizacije internim i eksternim se spoznala potreba

za organizovanjem manifestacije kao i za samom promocijom istih kroz dogaĎaj.

Nedostаtаk mobilnosti i sаrаdnje unutаr kreаtivne zаjednice. Mobilnost kreаtivаcа izmeĎu

rаzličitih grаdovа BiH je vrlo niskа, te nedostаtаk interаkcije u formi komunikаcije i rаzmjene

idejа izmeĎu umjetnikа, dizаjnerа, аrhitekаtа, itd. dodаtno guši rаzvoj kreаtivne industrije u

zemlji. Ovаj problem se odnosi posebno nа mlаde kreаtivce iѕ mаnjih grаdovа i nerаzvijenih

sredinа, čije učešće nаš projekаt predviĎа.

Nedostаtаk eksponirаnjа rаdа mlаdih kreаtivnih ljudi, njihovih idejа i proizvodа kreаtivnih

industrijа (problem se nаročito odnosi nа kreаtivce iz mаnjih grаdovа i nerаzvijenih sredinа).

Komercijаlizаcijа kreаtivnih proizvodа, proizvedenih od strаne lokаlnih umjetnikа i kreаtivаcа je

vrlo niskа, zbog togа što u Bosni i Hercegovini sektor kreаtivne industrije nemа jаku mreţu ljudi

i komercijаlnih prostorа zа prodаju istih, kаo što su specijаlizovаne prodаvnice, gаlerije,

аlternаtivni komercijаlni prostori ili sаjmovi gdje bi se tаkvi proizvodi nudili široj publici u

komercijаlnom kontekstu. Aktivnostimа nаšeg projektа ţelimo dа skrenemo pаţnju nа

nedostаtаk i potrebu postojаnjа tаkvog prostorа u grаdu.

Nedostаtаk neformаlne edukаcije u oblаsti kreаtivne industrije. U lokаlnom kontekstu edukаcijа

i prаktičnа primjenjenost stečenog znаnjа iz ove oblаsti je nа niskom nivou. Lokаlni kreаtivci,

nаročito iz mаnjih grаdovа i opštinа, nemаju često priliku u svom okruţenju zа edukаtivne i

interаktivne аktivnosti u kojimа će rаzmijeniti i unаprijediti svoje znаnje i vještine, što ukаzuje

nа potrebu ovаkvih аktivnosti uz učešće regionаlnih i lokаlnih stručnjаkа sа glаvnim ciljem

integrаcije stečenog znаnjа u lokаlni kontekst.

Sprovedeno je i mini istraţivanje: „Da li znate za „Evropske konekcije“, magazin za urbanu

kulturu i umjetnost „Crna Ovca“ i projekat „Fusion design week“, što je za cilj imalo definisanje

imidţa organizacije i festivala u javnosti, te pozicioniranje u svijesti svih graĎana da organizacija

postoji i da se bavi i drugim aktivnostima. Uzorak je sproveden na 100 osoba, anketa se sastojala

60

od 3 pitanja, a sprovedena je neposredno prije početka aktivnijeg rada na festivalu dizajna za

potrebe pisanja projekta.

Grafik 6.1. Istraţivanje javnosti


6.5. Ciljevi Udruţenja graĊana „Evropske konekcije“

1. Promovisanje razvoja kulturne scene na lokalnom, regionalnom i evropskom nivou, kroz

projekte i aktivnosti vezane za kulturnu produkciju, kulturno preduzetništvo i kulturni

turizam.

2. Promovisanje razmjene kulturne baštine i vrijednosti sa evropskom zajednicom u svrhu

promovisanja zajedničkog evropskog identiteta.

3. Pruţiti inovativne programe edukacije za mlade o temama vezanim za omladinski razvoj.

4. Promovisanje korišćenja EU fondova za projekte u nevladinom i vladinom sektoru, sa

akcentom na projekte u kulturi i za mlade.

5. Pruţiti savjete i logistiku javnim institucijama kulture u procesu EU integracija.

61

6. Kreirati platformu za umreţavanje aktera na regionaloj i evropskoj kulturnoj sceni sa

ciljem realizacije zajedničkih projekata.

6.6. Planiranje Fusion Design Week-a

Projekаt Fusion design week imа zа cilj dаti doprinos rаzvoju kreаtivne industrije u nаšoj

zemlji i regionu, kroz mаnifestаciju kojа prvenstveno promoviše dizаjn kаo grаnu industrije аli i

druge primjenjene umjetnosti, u svrhu mobilnosti i umreţаvаnjа mlаdih kreаtivаcа, njihove

edukаcije i rаzmjene idejа i iskustаvа nа tom polju. Nаkon uspješno reаlizovаnih projekatа u

2012. godini, cilj nаm je dа postаne trаdicionаlnа godišnjа mаnifestаcijа kojа će nаš grаd i

Republiku Srpsku stаviti nа mаpu regionаlnih festivаlа ovаkvog tipа.

Festivаl od početkа imа sаrаdnju sа regionаlnim festivаlimа poput: Mikser (Beogrаd),

Mаgdаlenа (Mаribor) i regionаlnim i evropskim stručnjаcimа i djelаtnicimа iz ove oblаsti koji su

kroz učešće u nаšem festivаlu predstаvili svojа iskustvа i rаd. Ovu prаksu sаrаdnje plаnirаmo

dа nаstаvimo, а cilj nаm je dа kroz аktivnosti umreţаvаnjа dаmo doprinos i mogućnost nаšim

kreаtivcimа dа se lаkše predstаve i vаn grаnicа nаše zemlje. Kroz FDW lokаlni kreаtivci će imаti

priliku dа se jаvno predstаve i umreţаvаju u lokаlnoj zаjednici, te kroz upoznаvаnje sа

regionаlnim djelаtnicimа i festivаlimа ove oblаsti, otvore mogućnost rаdа vаn lokаlne zаjednice.

6.7. Identifikacija svrhe specijalnog dogaĊaja FDW

Opšti projektni cilj je jаčаnje kulturne/kreаtivne industrije u nаšoj zemlji i regionu.

Cilj projektа je stvoriti godišnji dogаĎаj "Fusion design week" (Sedmicu dizаjnа), koji će

posluţiti kаo plаtformа zа umreţаvаnje, obrаzovаnje, rаzmjenu idejа u domenu kreаtivnih

industrijа u Bosni i Hercegovini.

6.8. OdreĊivanje ciljeva FDW

1) Mobilnost i sаrаdnjа meĎu člаnovimа kreаtivne zаjednice unutаr BiH, sа nаglаskom

dolаskа kreаtivаcа iz drugih grаdovа (obаvezno uključujući pojedine mаnje opštine Republike

Srpske, minimаlno 10 opštinа) u Bаnjаluku, gdje će se oni upoznаti, rаzmijeniti ideje i rаdove i

sаrаĎivаti. Ovаj cilj podrаzumijevа i ostvаrivаnje sаrаdnje sа regionаlnim kreаtivcimа –

učesnicimа u projektu. Cilj je dа učešće u progrаmskim аktivnostimа (fizičkim prisustvom i/ili

kroz izlаgаnje rаdovа) uzme minimаlno 50 učesnikа nаjvećim dijelom uzrаstа 15 – 30 godinа

62

stаrosti, iz rаzličitih grаdovа, od togа minimаlno po jedаn učesnik – kreаtivаc iz definisаnih

mаnjih opštinа. Indikаtor uspjehа je broj učesnikа – kreаtivаcа u projekttnim аktivnostimа premа

kаtegoriji grаdovi.

2) Eksponirаnje proizvodа i ljudi kreаtivne industrije obuhvаćenih projektom. Indikаtor

uspjehа su reаlizovаne izloţbeno prodаjne аktivnosti, promotivne аktivnosti i broj učesnikа u

ovim nаvedenim аktivnostimа.

3) ObezbjeĎivаnje neformаlne edukаcije zа učesnike projektа iz oblаsti dizаjnа i kreаtivnih

industrijа. Cilj je dа se u sklopu projektа odrţe predаvаnjа, rаdionice, prezentаcije rаdovа

umjetnikа – kreаtivаcа. Indikаtor uspjehа su reаlizovаne nаvedene аktivnosti i broj učesnikа u

tim аktivnostimа.

6.9. Izrada prijedloga FDW

Fusion Design Week je zamišljen kao festival kreativnosti i inovativnosti, koji će ponuditi

različite sadrţaje iz oblasti grafičkog dizajna, industrijskog produkt dizajna i savremene

umjetnosti. U okviru pragrama Festivala biće organizovane tematske radionice, predavanja,

panel diskusije, izloţbe i sl. Organizatori ovog festivala su Udruţenje graĎana „Evropske

konekcije" iz Banje Luke i Udruţenje anonimnih artista UAA. Projekat je finansirao UNDP-a

MDG-F-Program kultura za razvoj, a podrţao Grad Banja Luka.

Učesnici Banjalučkog Fusion Design Week-a biće uticajni kreativci sa područja Balkana:

Mikser festival - Beograd, Dan D - Zagreb, Mesec Oblikovanja - Ljubljana, Festival Magdalena

iz Maribora. Predavanje na FDW-u će odrţati Idis Turato iz Rijeke, jedan od najuticajnijih i

najznačajnijih arhitekata u regionu, zatim Slavimir Stojanović, grafički dizajner iz Beograda,

Ivan Levak, industrijski dizajner iz Zagreba, arhitekta Bor Pungerčić, Darjan Panič, grafički

dizajner iz Maribora i mnogi drugi.

O tendencijama u oblasti dizajna govoriće se i na panel diskusijama: "Industrijski dizajn i

proizvodnja", „Grafički dizajn i vizuelne komunikacije", „Uticaj festivala na kulturu" i

„Komercijalizacija kreativnih proizvoda".

Sve posjetioce FDW-a očekuju i zanimljive izloţbe - izloţba dizajniranog namještaja firme

„Artisan", izloţba dizajniranog nakita autora iz Skoplja, izloţba industrijskog dizajna starih

aparata Čajevec, a biće izloţeni i svi radovi nastali na radionicama. Mladi kreativci, učesnici

radionica, ovih dana već vrijedno rade u Domu omladine. Počele su radionice redizajna

vizuelnog identiteta, redizajna ambalaţe, kao i dizajna rasvjetnih tijela.

U sklopu FDW biće odrţana i jedinstvena manifestacija Pop Art Market, koja će pruţiti priliku

svim mladim kreativcima da svoje proizvode plasiraju na trţište čime se jača ideja da postojanje

kreativne industrije moţe obezbijediti prihode za ljude koji su uključeni u ovaj sektor. Tu će se,

na svojevrsnoj kreativnoj pijaci, naći različiti proizvodi koje će posjetioci moći da kupe. Nakon

63

predavanja i ostalih dnevnih aktivnosti, tokom večeri dobar provod u Domu omladine obećavaju

domaći muzičari.

Detaljan program i raspored dešavanja nalazi se na www.fusiondesignweek.com. Ulaz na sva

dešavanja je besplatan.

Slika 6.1. Logo manifestacije i dogaĎaja u sklopu Fusion Design Week-a:

Izvor: Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“, Dizajner: Ţivanić A.

http://www.fusiondesignweek.com/

64

6.10. Planiranje strategija FDW

Interne strateške orijentacije:

1. Uspostava i kontinuirano poštivanje/unaprijeĎivanje sistema i procedura interne

komunikacije i koordinacije radi adekvatnog funkcionisanja organizacije i projekta.

2. Profesionalizacija rada u cilju obezbjeĎivanja adekvatnih finansijskih sredstava

neophodnih za odgovarajući kvalitet, kvantitet i paletu usluga koje pruţa organizacija kroz

projekat Fusion Design Week-a u Banjaluci.

3. Kontinuirana i fokusirana edukacija u specifičnim oblastima kulture, dizajna, arhitekture i

umjetnosti.

Eksterne strateške orijentacije:

1. U partnerstvu sa različitim akterima/partnerima kontinuirano raditi na lobiranju i

zagovaranju za uspostavljanje programa koji će obezbijediti kreativnu platformu za lakši

protok kreativnih industrija i proizvoda kulture.

2. Razvoj partnerskih odnosa sa postojećim i uspostava partnerstva sa novim donatorima,

kulturnim institucijama i drugim akterima u cilju kvalitetnije promocije i primjene

kreativnih platformi i baze podataka kreativaca kako na području čitave BiH, tako i u

regionu.

3. Kontinuirano podizanje svijesti šire društvene zajednice kroz uključenje u obrazovni

sistem i kontinuirane javne kampanje kao i samih kreativaca o vaţnosti očuvanja kulturne

baštine, vaţnosti kulturnog nasljeĎa, tradicije, te svih domena umjetnosti i ţivotnog stila.

4. Uspostava zakonske regulative na nivou BiH za kreiranje mreţe kreativaca koja je

sprovodi u Evropi u skladu sa poveljama, konvencijama, te drugim dokumentima,

evropskim standardima, uz poštovanje postojeće pozitivne zakonske regulative.

6.11. Izgradnja koorporativnog identiteta i imidţa FDW

Da bi Udruţenje graĎana „Evropske konekcije“ obezbjedilo korporativni imidţ morali su

najprije da stvore korporativni identitet. Korporativni imidţ je način na koji se organizacija

fizički prepoznaje i diferencija od ostalih NVO, a korporativni identitet opisuje kako karakter i

ponašanje psihički doţivljavaju interne i eksterne, te specifična ciljna grupa.

Udruţenje graĎana „Evropske konekcije“ je uspjelo u svojoj namjeri da stvori dobar

korporativni imidţ, sa time što su prvo stvorili dobar korporativni identitet, što su uspjeli ispuniti

sa obzirom na stanje koje je vladalo u počecima funkcionisanja udruţenja. Organizacija je stekla

značajnu reputaciju u NVO „svijetu“ za relativno kratko vrijeme, ističući se u projektima koje je

sprovodila, te kroz uticaj koji su sprovedeni projekti činili u društvu, prvenstveno omladinskoj

populaciji koja i čini članove istog udruţenja.

65

Samom promocijom modernih stavova i stilova ţivota omladinske populacije, te konkretnim

proizvodom koji je bio dostupan besplatno svakom pojednicu u drţavi, a i šire, organizacija je

diferencirala svoj rad i izdvojila se od drugih neprofitnih organizacija u BiH. Prilikom

istraţivanja javnosti za potrebe izrade projekta Fusion design week, organizacija je iskoristila

priliku i predstavila se kroz druge projekte široj javnosti u gradu Banjaluka, ali i u regionu.

Slika 6.2. Logo Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“, Banjaluka


Slika 6.3. Logo Fusion Design Week Banjaluka


Slika 6.4. Logo magazina za urbanu kulturu i umjetnost „Crna ovca“, Banjaluka


66

6.12. Interni odnosi sa javnošću FDW

Interni odnosi sa javnošću u Udruţenju graĎana “Evropske konekcije”se sastoji od aktivnosti

koje su na rasporedu svaki dan i koje čine protokol rada ove organizacije. Odnosi sa javnošću u

organizaciji se prilagoĎavaju projektnim potrebama, svaki projekat u organizaciji ima odreĎene

aktivnosti odnosa sa javnošću. U sklopu projekta Fusion Design Week su sprovoĎene sljedeće

aktivnosti.

1. Aktivnosti:

komunikacija izmeĎu zaposlenih,

prenošenje vaţnih poruka,

motivisanje zaposlenih,

animiranje zaposlenih radi postizanja ciljeva projekta,

nagraĎivanje zaposlenih u svrhu uspješnog sprovoĎenja projekta,

osiguranje web domene,

redovno odrţavanje web domene,

dopunjavanje mailing liste,

redovna razmjena pomoću mailing liste,

odrţavanja sastanaka,

odrţavanje skupštine,

odrţavanje motivacionih radionica.

2. Aktivnosti:

kreiranje brošure,

kreiranje promitivnih materijala,

kreiranje programskih aktivnosti

kreiranje logičkih aktivnosti

kreiranje logoa manifestacije

kreiranje naloga na društvenim mreţama,

kreiranje timeline liste aktivnosti,

distribucija brošura po gradovima,

kreiranje web stranice,

realizacija akcija,

analiza akcija i izvještavanje,

animiranje osoba za fotografisanje,

medijska promocija.

67

3. Aktivnosti:

predavanje učesnika manifestacije,

stručna predavanja,

panel diskusije,

organizovanje edukacije,

organizovanje radionica,

organizovanje turističkog obilaska grada,

organizovanje dodatnih aktivnosti u sklopu manifestacije,

objavljivanje saopštenja za medije,

obljavljivanje sadrţaja manifestacije kontinuirano na društvenim mreţama,

organizovanje post-manifestacijskih aktivnosti,

objavljivanje stručne literature.

6.13. Organizovanje Fusion Design Week-a

Korak 1. Planiranje dogaĎaja

Cilj ove faze jeste stvaranje proizvoda koji se moţe predstaviti trţištu, gostima, klijentima,

donatorima, sponzorima, medijskim partnerima.

Analiza trţišta. Omogućuje nam shvatiti trenutnu situaciju i glavne probleme,

identifikovanje konkurenta, kvantitativne i kvalitativne karakteristike trţišta (opseg,

struktura, dinamika), istaknuti najzanimljivije teme, trendove i perspektive.

Razrada koncepta. Priprema prezentacije koja sadrţi opšte podatke o dogaĎaju - naziv,

tema, ciljevi, zadaci, format, program, voditelji, mjesto odrţavanja, cijene, marketing,

finansije, ključne osobe, konkurentske prednosti, itd. To je suština, bez koje je nemoguće

daljnje pripremanje.

Organizacijski plan. izvorni dokument u pripremi manifestacije. Opisuje područje

odgovornosti, ključne elemente i aktivnosti, pokazuje uspješnost i strategiju za

organizaciju. Bez organizacijskog plana, nema dogaĎaja.

Program - to je vanjski dokument. Objašnjavanje ciljnim grupama i trţištu šta će se

dešavati na manifestaciji i kojim redom.

Marketinški plan – plan koji privlači učesnike na manifestaciju, kao I same goste I ciljnu

grupu. Opisuje sve kanale komunikacije i taktička djelovanja za rad s kanalima, ključne

pokazatelje uspješnosti i područja odgovornosti za svaki kanal.

Finansijski plan - Troškovi i prihodi manifestacije, npr. (za prodaju ulaznice). Obzirom

da se radi o projektu koji je finansiran od strane donatora, neka aktivnosti mogu da se

finansijski isplati, sa time što se sav prihod ulaţe u sljedeću aktivnost na manifestaciji ili

68

se odvaja za novonastali trošak , ili neplanirani trošak. Smatraju se izvanrednom mjerom

u postupku sprovoĎenja aktivnosti.

Stil i web stranica – Prezentacija organizacije, organizatora i dogaĎaja.

UsklaĎivanje - zadnji korak prije početka promocije.

Korak 2. Promocija dogaĎaja

Cilj ove faze jeste da se prikupi potrebna publika za manifestaciju.

Angaţovanje medija - mediji omogućavaju stvaranje kvalitetnog informtivnog prostora,

koji pruţa dogaĎaju kredibilitet i priznanje organizaciji.

Privlačenje partnera- medijski partneri mogu poboljšati kontakt sa donatorima i

publikom.

Privlačenje sponzora - sponzori mogu povećati na značaju manifestacije, kao i

optimizirati troškove.

Offline oglašavanje - letci, plakati, radio i TV podrška, lične pozivnice, pokloni, plasman

oglasa u medijima.

Oglašavanje na Internetu - oglašavanje i baneri, selektivno oglašavanje, affiliate

marketing, traţilice, remarketing.

Društvene mreţe - marketing na Facebooku, Twitteru, Instagramu.

Telemarketing - pozivanje gostiju putem telefonskih poziva na osnovu kontakata i

dosadašnje saradnje, «cold calls».

Direktni marketing - poštanske i e-mail pozivnice za goste, formiranje kontaktne liste.

Mobile marketing - privlačenje posjetilaca putem mobilnih aplikacija, SMS-podsjetnika i

obavještavanja.

Korak 3. IzvoĎenje dogaĎaja

Program u ovoj fazi se oslanja na ostvarivanje zadanih ciljeva manifestacije i praćenje

rezultata ostvarenih aktivnosti na manifestaciji.

Priprema mjesta dogaĎanja manifestacije - lociranje, dekoracija, stavljanje roll-upa I

banera, priprema pozornice, stvaranje wellcome-zone, obezbjeĎenje.

Tehnička podrška - priprema zvuka i svjetla, testiranje mikrofona, sakupljanje svih

prezentacija na jednom mjestu, priprema daljinskog.

Brošure - priprema, print, priprema poklon paketa za učesnike.

Koordinacija dogaĎaja – upravljanje manifestacijom koja nije primjetna ostatku učesnika.

Registracija učesnika – ostavlja prvi utisak organizacije i same manifestacije. Registracija

mora biti brza, precizna i ljubazna.

Pauze – procijeniti na vrijeme koliko je pauza potrebno učesnicima programa, kao i

gostima, te da li su uopšte potrebne za odreĎene aktivnosti u programu manifestacije.

69

Foto i video snimanje - prema fotografijama i video zapisima osobe koje nisu posjetile

manifestaciju će se odlučiti da li je posjetiti ili ne.

Online emitovanje - svi gosti nisu u mogućnosti posjetiti dogaĎaj, tako da je jedan od

ključnih zadataka organizacija kvalitetnog online prijenosa.

Korak 4. Post-PR i rezimiranje

Nakon dogaĎaja, zadnja faza koja slijedi jeste rezimiranje dogaĎaja i post-PR aktivnosti.

Prikupljanje recenzija – omogućavaju povećavanja kvalitete naših dogaĎanja.

Post-PR - objavljivanje fotografija i videa, priprema saopštenja za javnost i slanje

medijima i informacijskim partnerima.

Slanje dodatnih materijala - gosti će biti zahvalni, ako im pošaljete nakon manifestacije

dodatne materijale i sve što je obećano.

Završna dokumentacija - izdavanje računa ako ih ima, ugovora i potpisivanje finansijskih

dokumenata.

Izvještaj o odnosima sa javnošću - jedan od ključnih zadataka. Zadatak jeste mjerenje

rezultata.

Financijski izvještaj.

Analiza usješnosti izvoĎenja manifestacije - ključni dokument u kojem je finansijski

izvještaj, izvještaj o odnosima sa javnošću,izvještaj o uspješnosti sprovoĎenja aktivnosti

na manifestaciji. Uglavnom se prikuplja za analize i godišnje izvještaje.52

U dodatku na kraju rada moţe se pogledati organizacija prijedlog plana projekta

manifestacije Fusion Design Week.

6.14. Definisanje informativno-promotivnog materijala za FDW

Promotivni materijal koji se koristio za Fusion Design Week:53

- Flajere sa osnovnim informacijama,

- Brošure,

- Plakate,

- Letke,

- Objave u magazinu „Crna ovca“,

- Privjeske za ključeve,

- Prezentacije na CD-u,

52

Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“ (Seminar: Marketing u kulturi,

2012. godina) 53

Interna dokumentacija Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“ (2012. godina)

70

- Cekere,

- Majice,

- Olovke,

- Oglašavanje putem city light-a,

- Oglašavanje putem bilborda,

- Oglašavanje na televiziji i radiju,

- Oglašavanje na društvenim mreţama.

Fusion Design Week se oglašava putem svog sajta www.fusiondesignweek.com,

crnaovca.ba, Facebook i Twitter profilima. Isto tako će se objaviti u štampanim medijima 15

dana prije otvorenja manifestacije. Teaser-i će biti postavljeni na svim frekventnijim mjestima u

gradu, kao i na samim objektima u kojima će se odrţavati. Ostali promotivni materijali će se naći

na svim mjestima koje posjećuju ciljne grupe.

Slika 6.5. Brošura za Fusion Design Week


http://www.fusiondesignweek.com/

71

Slika 6.6. Brošura za Fusion Design Week


Slika 6.7. Fusion Design Week plakat i teaser za city light


72





73



6.15. UtvrĊivanje odnosa sa medijima za FDW

Za potrebe projekta Fusion Design Week, organizacija je pristupila sljedećim oblicima

komunikacije sa medijima:

1. Saopštenja za medije

Saopštenja su jedna od najčešće korištenih tehnika u odnosima sa medijima ali, suprotno

opštem uvjerenju, ne uvijek i najjednostavnija forma prenošenja poruke. Da bi saopštenja

dobila vrijeme i prostor u medijima, mora se poštovati način komunikacije u medijima

koji se prvenstveno zasniva na prezentaciji novosti.

2. Press konferencija

Press konferencije su, kao i saopštenja za medije, često korištena tehnika u odnosima sa

javnošću, ali kako je tok dijaloga s predstavnicima medija i javnosti uopšte nepredvidljiv,

ovo je i vrlo zahtjevna forma obraćanja javnosti. Stoga je, pored jasne poruke koja se ţeli

prenijeti javnosti, za uspješnu press konferenciju najbitnije odabrati prave učesnike i

temeljito se pripremiti za odgovaranje na pitanja u dinamičnom, a ponekad i

neblagonaklonom okruţenju.

3. Televizijski nastupi i intervjui

74

Televizijski nastupi mogu dosta učiniti za reputaciju i poziciju jedne organizacije,

kompanije ili institucije, ali i najbanalnija greška moţe uništiti dugogodišnji s mukom

graĎeni ugled u javnosti.

6.15.1. Materijal za medije

Fusion Design Week prikazuje u javnosti:

- kratke reportaţe o svakoj aktivnosti koja se dešavala na manifestaciji,

- gostovanja u emisijama povodom istih,

- panel diskusije sa učesnicima programa,

- konferencije za štampu,

- radionice studenata i učesnika programa,

- izloţbe za učesnike i posjetioce,

- edukaciju posjetioca,

- dodatne zabavne sadrţaje za učesnike i posjetioce manifestacije.

Organizacija za potrebe projekta Fusion design Week-a kontinuirano radi na sljedećim

aktivnostima:

- odabiru emisija koje su od bitnog značaja da gostuje,

- saopštenjima za medije,

- konferencijama za štampu,

- odrţavanjem naloga na društvenim mreţama,

- pripremanju intervjua,

- odazivanju na sve pozive za gostovanja,

- kontinuiranom pojavljivanju u medijima.

6.15.2. Planiranje i organizovanje susreta sa medijima

Udruţenje graĎana „Evropske konekcije“ ima jasno utvrĎenu politiku sa medijima, koja se

ogleda u dobrim odnosima sa medijskim kućama sa kojima saraĎuju putem saopštenja za

javnost, press konferencijama, kreativno prezentiranim vijestima i interesantnim prilozima.

Kada se odrţavaju posebni prijemi, akcije, itd. organizuju se mediji, time što se prvo napravi

“mailing’ lista (pozivna lista) i pošalju saopštenja prema novinarskom standardu koja daju

odgovore na pitanja: ko, kada, gdje, kako i zašto. Poslije obavljenog press-inga, medijske kuće

dostave sve materijale koje su od značaja za projekte ili organizaciju uopšte. Za svaku medijsku

podršku organizacija daje zahvalnicu za podršku i praćenje rada organizacije.

75

6.15.3. Medija mape-kontakti

U organizaciji postoji baza podataka koja sadrţi kompletnu listu svih medijskih kuća.

Tabela 6.3. Media mapa Udruţenja graĎana „Evropske konekcije“


MEDIJ KONTAKT OSOBA TELEFON

Televizija

ATV - -

FTV - -

BHT 1 - -

BN TV - -

OBN - -

RTRS - -

PINK BiH - -

MTV Adria - -

Radio

BH radio 1 - -

Nes radio - -

Big radio -

Otvorena mreţa - -

Antena Sarajevo - -

Novine

Euro blic -

Avaz -

BH dani -

Glas Srpske - -

Nezavisne novine - -

Portali

mondo.ba -

muzickazona.ba - -

crnaovca.mag - -

76

6.16. Termin plan aktivnosti prije, za vrijeme trajanja i nakon realizacije FDW

Tabela 6.4. Termin plan izrade programa Fusion Design week-a.

DATUM VRIJEME DOGAĐAJ MJESTO

14/6/12 - Izloţba Poljskog plakata (PL) Dom omladine

14/6/12 15:00-15:30 Izloţba A3 formata (NS//SRB) Dom omladine

14/6/12 15:45-16:15 Izloţba Čajevec dizajna Dom omladine

14/6/12 19:00-19:40

Izloţba dizajnerskog namještaja

Artisan

Staklenac – Park

Petar Kočić

14/6/12 20:00-21:00 Ceremonija zvaničnog otvaranja Dom omladine

14/6/12 17:00-20:00 PopArt Market Dom omladine

15/6/12 12:00-12:30

Izloţba dizajnerskog nakita autora iz

Skoplja (Public Room SK//MKD/Skoplje

Design Week)

Dom omladine

15/6/12 13:00-13:30 Izloţba PechaKucha Night postera Dom omladine

15/6/12 14:00-15:30

Predavanje Darjana Panič

(Grafički dizajner – MAR//SLO) +

Predstavljanje Festivala Magdalena

(MAR//SLO)

Dom omladine

15/6/12 15:45-16:45

Nina Fiolić (ZG//HR) – predavanje +

Ivan Levak (Grafički dizajner, ZG//HR) –

Predavanje

Dom omladine

15/6/12 17:00-18:30 Panel diskusija „Grafički dizajn“ Dom omladine

15/6/12 20:00-21:00

Predavanje Slavimira Stojanovića

(Grafički dizajner – BG//SRB) Dom omladine


16/6/12 11:00-12:30 Panel diskusija "Komercijalizacija Dom omladine

77

kreativnih proizvoda"

16/6/12 12:45-14:15 Panel diskusija „Industrijski Dizajn“ Dom omladine

16/6/12 14:30-15:15 Bor Pungerčić (Arhitekta, LjU//SLO) DFK

16/6/12 15:30-16:15 Month of Design – Mesec oblikovanja

– Metka Pinezič (LjU//SLO) – predavanje DFK

16/6/12 16:30-17:15

Public Room (SA//BiH) – Mak

Kapetanović + Marijana Kramerič -

Predavanje DFK

16/6/12 17:30-18:45

Mikser festival - Ivana Ibrimov

(BG//SRB) - Predavanje + reMiks Studio

(BG//SRB) - Aleksandar Spasojević -

Predavanje

Dom omladine

16/6/12 19:00

Iris Turato – Predavanje (Arhitekta,

RI//HR) Dom omladine


14/6/12 11:00-12:30

Panel Diskusija „Uticaj festivala na

kulturu“ Dom omladine

17/6/12 12:45-13:15 Izloţba radova sa radionica Dom omladine

17/6/12 13:30-15:00 Završni okrugli sto Dom omladine



78

Zа reаlizаciju pomenutih аktivnosti neophodno je izvršiti/obezbijediti:

Finаnsijskа sredstvа neophodnа zа reаlizаciju projektа,

Dovoljаn broj učesnikа u reаlizаciji projektа,

Promotivne аktivnosti projektа (uz obezbjeĎivаnje medijskih pokroviteljа i druge

nаvedene аktivnosti),

Dovoljаn broj učesnikа u plаnirаnim progrаmskim аktivnostimа,

Lokаcije zа reаlizаciju progrаmskih аktivnosti, neophodnа tehničkа sredstvа, mаterijаle i

druge potrebe zа reаlizаciju аktivnosti.

Tabela 6.5. Definisanje potrebnih finansijskih sredstava za realizaciju dogaĎaja


KATEGORIJE TROŠKOVA МINIST. DONATORI

SREDSTVA

ORGANIZ. ТОТAL

Radionice 7950 11800 400 20150

PechaKucha Night 400 600 100 1100

Izloţbe 1350 1950

3300

Panel Diskusije 900 2200 200 3300

Predavanja 700 3600 1200 5500

PopArt Market 2600 2100 100 4800

Nagrade za dizajn 1000 2600

3600

Promotivne aktivnosti 9000 1100 700 10800

Ceremonija otvaranja 500 1300

1800

Kancelarijski troškovi 950

200 1150

Troškovi organizacije 2500

2500

TOTAL 27850 27250 2900 58000

79

Tabela 6.6. Primjer liste aktivnosti za planiranje Fusion design Week-a


Lista aktivnosti FDW

Dogovor Lounge projekta sa ICP

Update fusion sajta

Raspisivanje konkursa za Street Zine

Raspisivanje poziva za prikupljanje Cajevec proizvoda

Definisanje radionica

Rezervacija prostora

Otvoriti konkurs za radionice

Konkurs za instagram

Definisanje predavaca

Redizajn sajta

Rezevacije smjestaja

Prostor za Instagram / slasticarna Manja

Pocetak reklamne kampanje

Graficke pripreme za bilbord

Definisanje diskusija

Dozvole za Lounge projekat

Konkurs PAM / 20. sep

Graficki materijali / prvo definisati koji

Program otvaranje / plan

Prikupljanje postera PKN, selekcija i plan postavljanja

Crna Ovca izlozba / plan postavljanja

Definisati program aftera za petak i subotu

Program zatvaranja / plan

PechaKucha Night / Ucesnica, konacana lista

Napraviti selekciju filmova za nedelju

Polet izlozba / kontaktirati ih

80

Tabela 6.7. Primjer vremeskih rokova za aktivnosti projekta Fusion Design Week

Deadlines

2. Maj Dogovor Lounge projekta sa ICP

5. Maj Update fusion sajta

10. Maj Raspisivanje konkursa za Street Zine

10. Maj

Raspisivanje poziva za prikupljanje Čajevec

proizvoda

10. Maj Definisanje radionica

10. Maj Rezervacija prostora

10. Maj Otvoriti konkurs za radionice

10. Maj Konkurs za instagram

15. Maj Definisanje predavaca

15. Maj Dozvola za open lounge kod pozorista

15. Maj Redizajn sajta

15. Maj Rezevracije smjestaja

15. Maj Prostor za Instagram / slasticarna Manja

20. Maj Pocetak reklamne kampanje

30. Maj Graficke pripreme za bilbord

1. Jun Definisanje diskusija

1. Jun Dozvole za Lounge projekat

1. Jun Konkurs PAM

1. Jun Graficki materijali / prvo definisati koji

5. Jun Program otvaranje / plan

5. Jun

Prikupljanje postera PKN, selekcija i plan

postavljanja

5. Jun Crna Ovca izlozba / plan postavljanja

10. Jun Definisati program aftera za petak i subotu

10. Jun Program zatvaranja / plan

10. Jun PechaKucha Night / Ucesnica, konacana lista

10. Jun Napraviti selekciju filmova za nedelju


81

6.17. Identifikovanje mogućih kriznih situacija i definisanje odgovarajućeg plana

Tabela 6.8. Krizna situacija i odgovarajuće rješenje problema.

Krizna situacija Odgovarajuće rješenje

Otkazivanje predavača Domaći predavač

Problemi sa medijima Samostalno izvještavanje preko sajta

društvenih mreţa

Problem sa smještajem Rezervni smještaj

Nestanak struje Drugi izvor el. energije

Vremenski uslovi Prostor u zatvorenom


6.18. Procjena i praćenje ostvarenih rezultata i mjerenje postignutih efekata FDW

Na primjeru su obraĎeni ostvareni rezultati interne strateške orijentacije i eksterne strateške

orijentacije Fusion Design Week-a.

Ostvareni rezultati interne strateške orijentacije:

1. Kreirana Internet stranica;

2. Kreirana mailing lista kojom je omogućena redovna komunikacija;

3. Odrţane su radionice i panel diskusije koje će se koristiti za bazu podataka;

4. Implementacija zajedničkih aktivnosti koje su orijentisane kreativnim industrijama;

5. Implementacija zajedničkih aktivnosti sa partnerima iz regiona;

6. Organizovana je kreativna platforma, koja je predtavljena na portalu kulture RS;

7. Sprovedena edukacija o javnom zagovaranju.

82

Ostvareni rezultati eksterne strateške orijentacije:

1. Poslan dopis Vijeću ministara sa informacijama o postojanju i radu kreativne platforme,

inzistirajući na uspostavljanju registra kao i nacionalnog programa za očuvanje kulturne

baštine i nasljeĎa;

2. Redovno praćenje gore navedenih aktivnosti;

3. Sačinjen spisak svih potencijalnih aktera;

4. Upućeni dopisi svim identifikovanim akterima sa spiska;

5. Fusion Design Week dobija svoj nastavak u sljedećoj godini;

6. Aktivnosti koje su bile organizovane tokom FDW se sprovode i danas.

7. Upućen dopis nadleţnim ministarstvima;

8. Upućen dopis podrške EU o integraciji BiH za kulturni odgovor do 2025. godine.

Očekivаni ostvareni rezultаti su:

- Većа mobilnost i sаrаdnjа umjetnikа / kreаtivаcа bh. kreаtivne zаjednice i regionа.

Indikаtor je broj učesnikа – kreаtivаcа u projekttnim аktivnostimа premа kаtegoriji

grаdovi.

- Povećаno eksponirаnje proizvodа i ljudi kreаtivne industrije obuhvаćenih projektom.

Indikаtor su reаlizovаne izloţbeno prodаjne аktivnosti i broj učesnikа u ovim nаvedenim

аktivnostimа.

- ObezbijeĎenа je neformаlnа edukаcijа zа učesnike iz oblаsti dizаjnа i kreаtivnih

industrijа. Indikаtor su reаlizovаne edukаtivne аktivnosti i broj učesnikа u tim

аktivnostimа.

- Većа vidljivost kreаtivne industrije u medijimа, i u jаvnom domenu. Indikаtor su

reаlizovаne promotivne, medijske аktivnosti.

83

6.18.1. Istraživanja javnosti za potrebe praćenja i procjene FDW

Grafik 6.2. Istraţivanja javnosti


Nakon završetka manifestacije uraĎeno istraţivanje kao i prethodno koje glasi: „Da li znate

za „Evropske konekcije“, magazin za urbanu kulturu i umjetnost „Crna Ovca“ i projekat „Fusion

design week“, što je za cilj imalo definisanje imidţa organizacije i festivala u javnosti, te

pozicioniranje u svijesti svih graĎana da organizacija postoji i da se bavi i drugim aktivnostima.

Uzorak je sproveden na 150 osoba, anketa se sastojala od 3 pitanja.

Istraţivanje je pokazalo da znatno više ispitanika moţe da prepozna o kojoj je organizaciji

riječ, naspram istraţivanja koje je napravljeno ranije koje je pokazalo da samo 7% ispitanika

poznaje organizaciju.

84

7. ZAKLJUĈAK

Odnosi sa javnošću su jedna od komponenti marketinškog komuniciranja kako sa internim

okruţenjem, tako i sa eksternim okruţenjem, koja spaja svako umijeće rada i govora koji će

stvoriti povoljno mišljenje kod ljudi o nekoj organizaciji, instituciji ili pojedincu.

Konkretno na ovom primjeru je ukazan značaj odnosa sa javnošću u neprofitnom sektoru, šta

predstavljaju odnosi sa javnošću i koje su sve aktivnosti odnosa sa javnošću. Isto tako ukazano je

na značaj komunikacijskog menadţmenta i odnosa sa javnošću u savremenom poslovnom

svijetu, dati su odgovori na pitanje zašto si više ne moţemo priuštiti zanemarivanje odnosa sa

javnošću, te kako osmisliti dobar program odnosa sa javnošću za organizaciju u kojoj djelujemo.

Analizom organizacije i organizacionog okruţenja, identifikacijom i analizom ciljnih grupa

je ukazano je na poloţaj organizacije na trţištu, šansama i prijetnjama, date su informacije o

svim stakeholderima.

Definisani su identitet i imidţ organizacije, isto tako i način na koji se gradio kod nosilaca

javnog mijenja, sprovedena istraţivanja i slično.

Definisani su ciljevi organizacije, strategije organizacije, kao i planirane strategije

organizacije, sve aktivnosti i zadaci koje obavlja i svi dugoročni i kratkoročni ciljevi, isto i

interni odnosi sa javnošću, sredstva odnosa sa javnošću koja se koriste u organizaciji, sama

organizacija specijalnih dogaĎaja, lobiranje i prikupljanje novca za fondove kod drţavnog vrha i

ostalih sponzora, definisanje informativno-promotivnog materijala, pa samim tim odnosi sa

medijima, utvrĎivanje politike organizacije o odnosima sa medijima, kao i potrebni popratni

materijal za medije.

Ukazano je i na značaj potrebe praćenja i procjene efekata postignutih napora unutar

organizacije, posebno u neprofitnom sektoru, kojoj su odnosi sa javnošću jedan od jeftinijih

načina promocije i zauzimanja medijske paţnje kao i paţnje javnosti, ako ne i jedini način

komunikacije sa javnosti.

Prikazan je godišnji plan aktivnosti i dogaĎaja, čija se daljnja elaboracija moţe vidjeti u

prilozima.

U radu je ukazano na značaju odnosa sa javnošću kako u profitnom sektoru, tako i u

neprofitnom jer su od neposredne koristi pri definisanju organizacionih ciljeva, jer su instrument

strategijsko-komunikacione politike, kojoj je cilj komunikacija izmeĎu organizacije i grupa

javnosti, sa kojima organizacija posluje, izmeĎu organizacije i društva i izmeĎu više

organizacionih cjelina unutar same organizacije.

Odnosi sa javnošću podrazumijevaju i poslovanje uz razumijevanje ljudskog ponašanja,

analiziranje budućih trendova u okruţenju i predviĎanje njihovih posljedica, istraţivanje

mišljenja, stavova i očekivanja javnosti, spriječavanje konflikata i nerazumijevanje, te rješavanje

kriznih situacija i nastalih problema.

85

Razvoj nauke i tehnologije, sredstava komunikacije su doveli do revolucije u razvoju procesa

komuniciranja, razvile su se nove komunikacione mreţe i pojavile u svim dijelovima svijeta.

Novi mediji omogućavaju brzo informisanje ljudi o svim promjenama u okruţenju, a sa druge

strane od sluţbe za odnose sa javnošću se očekuje da podsrestvom ovih medija informiše

okruţenje o dogaĎajima u okruţenju.

Potreba praćenja promjena u okruţenju u okviru profesije odnosa sa javnošću, inicirala je

stvaranje posebnih referata za pojedine segmente u okviru profesije kako profitnog, tako i

neprofitnog sektora.

Moţe se zaključiti da su neprofitne organizacije od izuzetnog ekonomskog, društvenog i

značaja, zbog čega je potrebno da imaju efikasan i efektivan menadţment. Ovim organizacijama

je primarni cilj opšte dobro društva. One moraju definisati misiju, viziju, strategiju i ciljeve, bez

obzira na djelatnost kojom se bave. Sve je više neprofitnih organizacija koje se bore za sredstva

na trţišu, kako bi opstale i razvijale se. Iz primjera smo vidjeli kako neprofitne organizacije

mogu spasiti milione ljudi, a sve zahvaljujući menadţmentu neprofitnih organizacija.

86

LITERATURA

Mitić, Branislav. 2012. Marketing neprofitnih organizacija. Banjaluka: Univerzitet za poslovni

inţinjering i menadţment.


Sarajevu.

Brkić, Nenad, Muris Čičić i Boris Tihi. 2006. Marketing, treće i izmjenjeno izdanje. Sarajevo:

Ekonomski fakultet.


Kotler, Philip i Kevin Lane Keller. 2006. Marketing menadţment. 12. izdanje. Beograd: Data

status.

Meler, Marcel. 2003. Neprofitni marketing. Osijek: Ekonomski fakultet u Osijeku.

Tihi, Boris i Biljana RaĎenović. 2008. Istraţivanje marketinga. Banjaluka: Univerzitet za

poslovni inţenjering i menadţment.

Weihrich, Heinz i Harold Koontz. 1998. Menadţment. 10. Izdanje. Zagreb: Mate.

Marić, Rajko. 2009. Menadţment neprofitnih organizacija. Beograd: Beogradska poslovna škola.

Miroslavljević, Mladen. 2008. Odnosi s javnošću. Banjaluka: BLC.

Spahić, Besim. 2005. Lobiranje kao sastavni dio poslovnog komuniiranja u EU. Sarajevo:

Postdiplomski studij FPN.

http://www.ekonomija.ba

www.ekonomija.ba; http://www.ekonomija.ba/PEST%2024012007.htm (11.6.2014.13:50h).

www.ekonomija.ba; http://www.ekonomija.ba/swot%2024012007.htm (15.8.2014.18:00h).

http://www.seomc.net



http://www.media.ba

www.media.ba; http://www.media.ba/mediacentar/compiled/p1434.htm (12.6.2014. 13:00h).






https://www.facebook.com/FusionDesignWeek

https://www.facebook.com/FusionDesignWeek?fref=ts (16.5.2015. 09:00h).


(18.3.2014. 09:20h)

http://unv.ba/

http://unv.ba/;http://www.unv.ba/sites/default/files/Civilno-drustvo-u-Bosni-i-Hercegovini%20-

%20Kako-naprijed.pdf (20.7.2014. 12:30h )

www.gradjanske.org

www.gradjanske.org/http://www.gradjanske.org/page/news/sr.html?view=story&id=4227&secti

onId=1 (20.10.2013. 09:00h)

http://www.ekonomija.ba/

http://www.ekonomija.ba/PEST%2024012007.htm%20(11.6.2014.13:50h)

www.ekonomija.ba

http://www.ekonomija.ba/swot%2024012007.htm

http://www.seomc.net/

www.seomc.net



http://www.media.ba/







https://www.facebook.com/FusionDesignWeek


http://unv.ba/

http://unv.ba/

http://www.gradjanske.org/



87

http://europa.ba

http://europa.ba/?lang=bs; http://europa.ba/?page_id=679 (15.5.2015. 16:05h )

http://europa.ba/;http://europa.ba/?page_id=679 (15.5.2015. 16:10h)

http://fmks.gov.ba

http://fmks.gov.ba/ http://fmks.gov.ba /kultura/legislativa/bih/32.pdf (20.5.2015. 10:30h)

http://fusiondesignweek.com/

http://www.studio-panic.com/blog/news/fusion-design-week-banja-luka/

Interna dokumentacija UG “Evropske konekcije”, Banjaluka 2013.

Interna dokumentacija UAA, Banjaluka 2013.

http://europa.ba/

http://europa.ba/?lang=bs


http://europa.ba/


http://fmks.gov.ba/

http://fmks.gov.ba/%20http:/fmks.gov.ba%20/kultura/legislativa/bih/32.pdf

http://fusiondesignweek.com/

http://www.studio-panic.com/blog/news/fusion-design-week-banja-luka/

88

PRILOZI

1. Aktivnosti udruţenja graĊana „Evropske konekcije“, Banjaluka

2. Prijedlog projekta Fusion Design Week-a za Ministarstvo prosvjete i kulture RS

3. Molba za sufinansiranje projekta FDW za Gradonaĉelnika Banjaluke

4. Prijedlog partnerske saradnje sa Inovacionim centrom Banjaluka

5. Saopštenje za medije FDW

6. Panel diskusija FDW u Domu omladine Banjaluka

Documents

STRATEŠKI PRISTUP U DOMENU ODNOSA SA JAVNOŠĆU …univerzitetpim.com/wp-content/uploads/2016/11/Ekonomski-fakultet-Hadžiselimovi... · Problem istraţivanja je sadrţan u činjenici