ВИСОКА ТЕХНИЧКА ШКОЛА СТРУКОВНИХ СТУДИЈА

ЗВЕЧАН

СТРАТЕШКА КОНТРОЛА КАО

ФУНКЦИЈА ПОДРШКЕ МЕНАЏМЕНТУ

- Завршни рад-

Студент : Ментор :

Марија Орловић Проф. Данијела Зубац

Звечан, 2015

2

САДРЖАЈ:

1. НЕОПХОДНОСТ И ЗНАЧАЈ КОНТРОЛЕ У МЕНАЏМЕНТУ ........................... 6

2. ПРОЦЕС КОНТРОЛЕ ................................................................................................... 7

3. ФОКУС КОНТРОЛЕ И КАРАКТЕР ЕФЕКТИВНЕ КОНТРОЛЕ ..................... 12

4. ВРСТЕ КОНТРОЛЕ ..................................................................................................... 16

5. СТРАТЕГИЈСКА КОНТРОЛА У МЕНАЏМЕНТУ.............................................. 20

6. КЛАСИФИКОВАЊЕ СТРАТЕГИЈСКОГ УПРАВЉАЊА ................................. 21

7. СТРАТЕГИЈА УПРАВЉАЊА И КОНТРОЛЕ ПРЕДУЗЕЋА И ЊЕНО

ФОРМУЛИСАЊЕ ................................................................................................................ 23

8. СТРАТЕГИЈСКИ МЕНАЏМЕНТ ............................................................................ 25

9. СТРАТЕГИЈСКИ МЕНАЏМЕНТ ПРЕДУЗЕЋА ................................................... 25

10. СТРАТЕГИЈСКИ КОНТРОЛА МЕНАЏМЕНТА КОД ПОСЛОВНЕ

ЈЕДИНИЦЕ ........................................................................................................................... 27

11. ОПЕРАТИВНИ МЕНАЏМЕНТ ............................................................................ 29

12. КОНТРОЛА ПОСЛОВНИХ ПОДРУЧЈА............................................................ 32

13. ПОСЛОВНА СТРАТЕГИЈА КАО ЕЛЕМЕНТ ПЛАНСКОГ ОДЛУЧИВАЊА

35

13.1. ДЕФИНИСАЊЕ СТРАТЕГИЈЕ ............................................................................................................ 35

13.2. КАРАКТЕРИСТИКЕ СТРАТЕГИЈЕ ................................................................................................... 35

13.3. ПОДРУЧЈА СТРАТЕШКИХ ОДЛУКА ............................................................................................... 36

3

14. ОРГАНИЗАЦИЈА ФУНКЦИЈЕ КОНТРОЛИСАЊА ....................................... 38

15. ЗАКЉУЧАК .............................................................................................................. 40

16. ЛИТЕРАТУРА .......................................................................................................... 41

4

УВОД

Контрола пословања предузећа је завршна фаза процеса управљања, којом се

обезбеђује да остварени резултати пословања предузећа одговарају планираним. Своди

се на упоређивање планираних и остварених резултата. Уколико дође до одступања

између остварених и планираних резултата, менаџери морају предузети корективне

акције. Контрола долази до изражаја у моменту када поступци планирања нису у

потпуности изводљиви.

Она се односи на све организационе нивое предузећа, почев од контролисања

пословања предузећа као целине, па све до контролисања појединачних елемената и

активности.

Процес контроле састоји се од четири међусобно повезане фазе:

- Утврђивање стандарда и метода за мерење резултата,

- Мерење резултата и перформанси организације,

- Упоређење остварених са утврђеним стандардима, и

- Предузимање менаџерских поступака.

Менаџерима су потребне информације за праћења пословних резултата и за

контролу активности организације. Менаџмент информациони систем (МИС) је систем

који менаџменту редовно пружа потребне информације. Он акценат ставља на пружање

информација менаџерима, а не само на достављање података. МИС прикупља податке и

претвара их у релевантне информације које менаџери могу да користе при доношењу

бројних одлука. Појам контроле „Контролисање пословања предузећа једна је од фаза

процеса управљања, којом се обезбеђује да остварени резултати пословања предузећа

одговарају планираним. ”

Оно се односи на бројне елементе предузећа, почев од контролисања пословања

целине предузећа и његових организационих делова, преко контролисања интерних

процеса, запослених у предузећу и слично, па све до контролисања појединачних

активности и елемената предузећа. Без контроле практично није могуће реализовати

циљеве предузећа. Међу бројним факторима који доприносе значају контролисања

истичу се: промене у окружењу предузећа, повећање сложености предузећа, грешке у

раду запослених и потреба делегирања ауторитета менаџера.

5

Контрола је подпроцес менаџмента у коме менаџери врше проверу остваривања

управљачких одлука, ефикасности организовања и лидерства, и где уколико је то

потребно, предузимају корективне акције на отклањању поремећаја. Значи, контрола се

своди на упоређивање планираних и остварених резултата.

Суштина контроле се састоји у прикупљању информација о текућим

резултатима обављања активности организације, како би се извршило поређење са

планским очекивањима. Коначан циљ тог поређења је откривање евентуаног

поремећаја и различитих проблема, њихових узрока и тражење начина за њихово

елиминисање.

Контрола је у чврстој вези са планирањем. Планирање обухвата утврђивање

мисије, циљева, стратегије организације, а не може се обавити без дефинисања

поступака контроле и анализе планираних активности. Контрола долази до изражаја у

моменту када поступци планирања нису у потпуности изводљиви.

У току контролног процеса менаџери развијају контролни систем. Управљачки

контролни систем укључује више различитих елемената, аспеката, метода и техника

контроле.

Контролни систем би требало да има три основне димензије:

1) Да разјасни менаџерска очекивања и оцени запослене;

2) Да појача везу између резултата и награда;

3) Да утиче на све запослене у организацији да што боље раде свој посао.

6

1. НЕОПХОДНОСТ И ЗНАЧАЈ КОНТРОЛЕ У МЕНАЏМЕНТУ

Активност контроле је чврсто повезана са осталим фазама процеса менаџмента -

планирањем, организовањем и лидерством. Контрола помаже рационално коришцење

организационих ресурса и остваривање постављених циљева. Она је саставни део у

свим фазама процеса менаџмента и уопштено доприноси њиховом побољшању и

унапређењу менаџерске активности. Контрола даје повратне информације о обављању

одређених послова, побољшава комуникацију, ојачава позиције и утицај лидера.

Са пуним правом можено говорити да нема ефикасног менаџмента без успешне

контроле. Суштина је да контрола треба да се користи у правој мери. Велики је број

разлога зашто је контрола неопходна. Најважније можемо споменути:

Она омогућава лакша суочавања са неизвесношћу и променама.

Избегавање поремећаја, проблема и девијација у пословању.

Да би се лакше уочиле и кориговале грешке, и то како у садашњости, тако и у

будућности, при чему треба тежити да се оне предупреде.

Помаже у идентификовању шанси које се могу искористити и опасности којих

се треба чувати или које треба избегавати.

Ради ефикаснијег функционисања и рационалнијег понашања организације као

што је побољшање квалитета производа и услуга или скраћења производног

циклуса.

Даје информације и идеје за предузимање корективне акције.

Даје подстицај за бољи рад менаџера и запослених, јер повезује награду са

резултатима, итд.

Услед постојања ограничених ресурса којима организација располаже контрола је

више него неопходна. Без обзира колико год ресурса појединац или организација имају

у свом поседу, увек су ограничени за многе циљеве који се могу формулисати. Због

тога, контрола омогућава њихово ефикасно алоцирање и коришцење. У том смислу она

је неопходна код свих организација - привредних, непривредних, профитних,

непрофитних, производних, услужних, итд.

7

2. ПРОЦЕС КОНТРОЛЕ

Суштинске разлике између многих учесника у менаџменту не постоје када у

питању процес контроле. Треба истаћи да пре почетка контроле је неопходно одредити

подручје које контролишемо. То је сасвим разумно, пошто сваки појединац или

организација мора тачно да зна шта жели да провери. После тога, контрола се посматра

као процес који се састоји из минимум четири основна корака:

Утврђивања стандарда и метода за мерење резултата - пожељно је овај корак

обавити још у фази планирања. Мисли се на кључну активност у процесу

контроле која најдиректније повезује ове две важне менаџерске функције.

Мерење резултата и перформанси организације - за успешност овог корака

пожељно је да задаци и циљеви буду квантитативно формулисани, и то у

различитим облицима - вредност, количина, време, проценти, итд.

Поређење остварених резултата са утврђеним стандардима- суштина је да се

препознају и идентификују евентуална одступања, проблеми и поремећаји.

Предузимање мера корективне акције - врши се у случају постојања

одступања стварних резултата у односу на планске стандарде. Уколико их нема

и постоје позитивни резултати, тада менаџери дозвољавају да се активност

одвија на већ започети начин.

Контрола је динамичан процес, који је неопходно с времена на време

преиспитивати и такође контролисати. То значи, поново вршити дефинисање и оцену

стандарда и метода за мерење резултата. Тако је фаза контроле тесно повезана са

активношћу планирања преко акција које се предузимају на реализацији планских

одлука, али и преко механизма повратне спреге. Најбоље можемо видети на слици 2. ,

везе између ове две фазе процеса менаџмента.

8

Контрола је фаза процеса управљања која је повезана и са осталим фазама

менаџмента - организовањем и вођењем. Веза са планирањем је убедљиво најјача,

пошто се у њему дефинишу планске одлуке, пре свих циљеви који се најчешце узимају

као стандарди у контроли.

Слика 2. - Повезаност планирања и контроле

Менаџери би били задовољни када би могли да формулишу такве циљеве који

би аутоматски представљали стандарде у контроли. Циљеви морају бити јасни и

специфицирани, дати у мерљивој форми (по могућности квантитативно) и са

прецизним роковима, да би могли бити коришцени као стандарди у контроли. Ипак, у

пракси постоје многи проблеми приликом утврдивања стандарда.

Стандарди у контроли се могу дефинисати као циљеви, задаци или резултати

који се желе остварити у одређеном периоду времена. Од њиховог формулисања зависи

ефикасност целог процеса контроле. За стандарде се могу узимати различити

показатељи. Сви стандарди се могу сврстати у једну од следеће четири основне групе:

квантитативне, какви су физички, који се користе за контролу

материјалних инпута,

квалитативне, који могу бити понекад неопипљиви;

9

финансијски, за контролу обављања операција у монетарним јединицама

- могу бити исказани као трошкови, приходи, или добит;

временски, где се дају јасно дефинисани рокови за обављање одређених

активности.

Стандарди морају бити прилагођени типу и грани делатности организације. У

зависности од гране делатности, стандарди се могу веома разликовати. У услужним

делатностима неки од врло важних стандарда су време обављања услуге, време чекања,

висина трошкова и томе слично. Код привредних организација стандарди се одређују

другачије, реч је о: обиму производње, трошковима, тржишном учешћу, итд.

Сматра се да стандарди у контроли имају три главне сврхе, које су повезане са

понашањем запослених:

Стандарди омогућавају запосленима да схвате шта се од њих очекује и како ће

се њихов рад оцењивати. Тако они помажу запосленима да ефикасније раде.

Стандарди дају основу за откривање тешкоћа на послу, везаних са личним

ограничењима чланова организације. Најчешце тешкоће су неодговарајуће

способности, недовољан тренинг, неискуство, итд.

Помажу смањивању могућих негативних ефеката услед неусклађености циљева

између организације и њених чланова. То може имати изузетно негативне

ефекте, а до тога може доћи из различитих разлога.

Фаза процеса контроле која се константно понавља је мерење резултата

(перформанси). Учесталост мерења зависи од врсте активности и захтева органа

управљања. Мерење може бити организовано на континуираној основи или по

принципу изненађења. Код техничке контроле учесталост мерења може бити чешћа

(висина притиска, температура, састав издувних гасова, и сл).

За један од најлакших корака у процесу контроле се сматра упоређивање

остварених резултата са утврђеним стандардима.Уколико нема одступања, односно

уколико су текући резултати у складу са планираним и утврђеним стандардима

менаџери закључују да се активност одвија нормално и неће ништа дирати што би

могло да утиче на промену динамике и обима активности организације. Уколико дође

до значајних одступања између текућих резултата у односу на утврђене стандарде, тада

10

менаџери морају предузети четврти корак процеса контроле - корективну акцију. Овај

аспект контроле, као и контролни процес могуће је пластичо видети на слици 3.

Слика 3. - Процес контроле

Предузимање корективне акције је корак процеса контроле коме се приступа

уколико текући резултати битније одступају од постављених стандарда. Корективна

акција подразумева измену једне или више активности у пословању предузећа.

Контрола је динамичан и континуалан процес. Корективна акција представља почетак

за отпочињање новог контролног процеса. Због тога, у овој фази је неопходно

извршити и преиспитивање стандарда и њихову оцену.

Постоје неколико критеријума на основу којих се може оценити квалитет контролног

система у некој организацији:

Тачност - контролни систем мора давати тачне податке и указати на све

проблеме који се јављају у функционисању организације. Уколико подаци нису

тачни не може се предузети ефективна корективна акција.

Правовременост - праве информације је неопходно саопштити у право време.

Често закашњења могу проузроковати многе проблеме и трошкове.

Економичност - то је однос прихода и трошкова за одржавање контролног

система у организацији. Економичан је само онај систем чије су користи веће од

трошкова.

Флексибилност - процес контроле мора бити способан да се брзо прилагођава

на промене околности и спреман да уважава нове.

11

Разумљивост - контрола нема вредност ако је нико не разуме. Понекад је

потребно користити мање компликоване стандарде и методе за мерење

резултата.

Разумни критеријуми - утврђивање стандарда, при њиховом одређивању треба

бити опрезан. Неопходно је да су формулисани на начин који стимулише и

мотивише. Није добро да буду неразумно или сувише високи, пошто могу

деловати негативно на мотивацију.

Контрола стратегијских тачака - није могуће контролисати све што се дешава

у организацији. Тако нешто не би имало никаквог смисла, само би довело до

непотребног расипања људских, материјалних и финансијских ресурса. Зато је

неопходно да дефинишу критичне тачке у систему пословања организације чије

праћење ће давати релевантне информације о свим битним аспектима

активности предузећа. Реч о контроли мањег броја активности, догађаја,

појединаца или група чије пословање има велики удео у укупном

функционисању организације.

Истицање изузетака - менаџери нису у стању да контролишу целокупну

активност организације, потребно је да контролу стратегијских тачака усмере

само ка изузецима. Тако ће доћи до рационализације целог контролног процеса и

смањења броја информација којима менаџери могу бити "затрпани".

Вишеструки стандарди - увек је опасно ослањање на само један стандард или

критеријум пошто може довести до погрешних закључака. Уместо уског погледа

заснованог на коришцењу једног стандарда препоручује се коришћење

вишеструких стандарда у контроли. Њихово коришћење има бар два позитивна

ефекта:

-тежа могућност манипулисања

-елиминисање проблема субјективности који се јавља при коришцењу

само једног стандарда или критеријума.

Корективна акција - контролни систем који само указује на проблеме и

одступања у обављању операција није увек ефикасан. Ефикасан контролни

процес мора да садржи и предлоге за ефикасне корективне акције којима се

проблеми елиминишу.

12

3. ФОКУС КОНТРОЛЕ И КАРАКТЕР ЕФЕКТИВНЕ КОНТРОЛЕ

Објашњавајући контролу као фазу процеса менаџмента врло је битно

одговорити на питања "Шта се све може и шта треба контролисати у организацијама?"

У изналажењу правих одговора могу постојати различити приступи. Један је приступ

такозване ресурсне зависности, који подразумева да менаџери треба да врше контролу

само у оним подручјима у којима зависе од ресурса који су неопходни да би се

остварили постављени организациони. Други приступи је контрола стратегијских

тачака, где се врши избор подручја пословања која су битна за испуњивање

организационих циљева.

Потребно је истаћи да се временом фокус контроле ширио. На почетку

оријентација је била искључиво ка контроли производа и услуга, касније и процеса.

Сада се сматра да фокус контроле мора бити постављен веома широко и мора

обухватати најмање пет основних подруцја:

Инпуте - ту се врши контрола физичких и материјалних ресурса, финансијских

средстава, кадрова, информација, и слично. Код контроле инпута могуће је

спровести такозвану антиципативну контролу (feedforward) која се врши пре

отпочињања трансформационог процеса и која може бити превентивног

карактера. Јасно је да без квалитетних инпута не могу бити ни добри оутпути.

Процес - реч је о контроли која се односи на обављање операција, то јест

редовну делатност организације. Она се спроводи у току целог

трансформационог процеса и мора да реагује одмах уколико се уоче проблеми

или одређене девијације.

Outpute - односи се на контролу резултата, готових производа или финалних

услуга, (feedback) која се остварује после завршетка трансформационог процеса.

Њена реализација делује повољно на побољшање одвијања ових процеса у

будуцности, али не може изменити реализоване резултате. Некада је фокус

контроле био искључиво на њима, али данас се значајно проширио.

13

Друге фазе процеса управљања - контрола се прожима и са осталим фазама

менаџмента. Мора се истаћи је да треба контролисати начине обављања

појединих менаџерских активности, планирања, организовања, комуницирање,

наређивања, вођења, па и саме контроле. Смисао контроле се састоји у

унапређењу целог процеса.

Окружење - фокус контроле у савременим условима мора бити што је могуће

шире постављен, пошто је све већи степен промена из окружења које утичу на

пословање организација. На тај начин све више екстерно и интерно окружење

организација постаје предмет контроле, што менаџерима омогућава да

идентификују низ шанси, опасности, слабих и јаких страна и на тај начин

побољшају доношење одлука.

Постоји више захтева о којима треба водити рачуна када се формулише

контролни систем једне организације. Један од најважнијих је да контрола буде

ефективна.

Постоји више карактеристика које морају бити задовољене да би се то постигло:

Систем контроле мора бити правилно фокусиран. Потребно је одредити који

фокус контроле обухватити. У савременим условима, он мора бити постављен

што шире.

Да је оријентисан ка будућности. Ефективан систем контроле мора да буде

окренут ка будућности и способан да реагује на будуће догађаје.

Оријентисаност ка резултатима. Циљ контроле је да утврди ефикасност

функционисања организације. Зато је битно да контрола тако буде заснована да

доприноси подизању најважнијих организационих перформанси.

Мултидимензионалност. Односи се на карактеристику контроле која мора да

обухвата више важних аспеката функционисања сваке организације - инпуте,

процесе, оутпуте. Другим речима, овај захтев се своди на потребу обухватања

што адекватнијег фокуса контроле.

Реалност, разумљивост и благовременост. Контрола мора бити заснована на

реалним очекивањима, фер и објективним стандардима и разумљива за све

чланове организације.

14

Да уважава пословање организације и карактер њене организационе

структуре. Системи контроле се веома разликују између организација. То је

последица природе делатности. Ова карактеристика се назива и прихватљивост

у смислу да је контрола прихватљива за све чланове организације. Једна од

најпожељнијих ствари је да контролни систем буде тако дизајниран да подстиче

самоконтролу чланова организације.

Да је у складу са најважнијих управљачким одлукама. Ефективност мора да

доприноси остваривању менаџерских одлука, циљева и стратегија, планова,

процедура, итд

Да је флексибилна, да уважава промене у окружењу и да се на време

прилагођава.

Трошковна ефикасност. Контрола има трошковну димензију, која у одређеним

ситуацијама није занемарљива. Није добро уколико спровођење контроле

доноси губитке.

Да је тачна и прецизна. Треба поменути још неке од могућих принципа

ефективне контроле:

Контрола стратегијске тачке, суштина је у томе да се контрола врши само

онда када се активност приближи одређеној критичној тачки, у супротном није

неопходна интервенција.

Повратна спрега ( feedback ), врло битан елемент и принцип у контроли, који

подразумева прилагођавање будућих одлука и акција на основу знања и

информација о прошлости и будућности. Идеја се састоји у елиминисању

могућности понављања грешака.

Флексибилна контрола, сваки систем контроле мора реаговати на промене

како екстерних, тако и интерних услова.

Организациона подобност, суштина је да одговара организацији, њеној

структури, току информација, каналима комуницирања и да је прихватљива за

чланове организације.

Самоконтрола, где сваки појединац и организациони део мора сам да

контролише обављање сопствених операција како би се увидели проблеми и на

време да елиминисали.

Директна контрола, један од класичних принципа контроле који се састоји у

постојању директне везе онога ко контролише са онима који су контролисани.

15

Афирмисати улогу људског фактора, у оквиру контроле људи су најважнији

фактор, па систем контроле мора бити прилагођен њиховим захтевима и

потребама.

Нису сви аспекти контроле a priori позитивни. Лоше дизајнирани или неускладени

системи контроле могу имати читав низ негативних последица. Неке од њих су:

Промене у понашању запослених. Запослени се прилагођавају контролним

системима. Људи су рационална бића и они ће увек покушавати да пронађу

лакши пут у сваком контролном систему.

Оперативна закашњења. Кашњење у обављању појединих активности или

типова контроле може довести до многих проблема.

Негативни ставови у организацији према контролној функцији. Овај

проблем је посебно изражен тамо где је систем контроле лоше дизајниран.

Поремећаји у међуљудским односима. Често персонални конфликти могу

деструктивно деловати и на обављање контролне функције.

Како и у свакодневном животу треба имати мере, тако и у обављању ове важне

менаџерске активности потребно је имати мере које не треба прећи. Није могуће баш

све контролисати шта се дешава у организацији. Превише контроле значи

ограничавање аутономије запослених и гушење слободе. Премало контроле може

деловати дестимулативно и утицати на неодговорно понашање и праву анархију.

Мудрости менаџмента је наћи праву меру у многим стварима, па и у изградњи

правилног контролног система.

16

4. ВРСТЕ КОНТРОЛЕ

Са аспекта разликовања отворених и затворених система могуће је разликовати

управљачку и техничку контролу. Управљачка контрола је контрола од стране

органа. Односи се на контролу целе организације или предузећа, које посматрамо као

отворене системе, а који долази у различите односе са окружењем. Она се ослања на

људе и због тога је веома сложена. Често постоје проблеми у вези избора стандарда за

мерење резултата. Шира је од техничке која је њен саставни део.

Техничка контрола се односи на контролу механичких, електричних, или неких

других техничких система који су по природи затвореног типа. Она се не односи на

цело предузеће, вец само један његов подсистем. Једноставнија је, пошто се често

ослања на машине и уређаје. Посебно је значајна код аутоматизоване производње.

Захтева тачне и прецизне податке.

Значајан критеријум за поделу контроле је према нивоу менаџера који је

обављају. У том смислу могуће је разликовати: стратегијску, тактичку и оперативну

контролу.

Стратегијска контрола је везана за топ менаџмент. Она води рачуна о

интересима целине организације и има дугорочну оријентацију. У првом плану овог

типа контроле је праћење догађаја у окружењу. Везана је за промене стратегијске

позиције, има усмеравајуце дејство и врло је значајна за откривање критичних фактора

пословног успеха који могу донети предузећу конкурентске предности на тржишту и

остваривању стратегијских циљева.

Тактичка контрола је углавном везана за средње линије менаџера. Понекад се

назива и контролом рентабилитета, пошто је везана за одређивање рентабилности

појединих производа, организационих делова, сегмената тржишта или потрошача.

Спроводи се периодичним праћењем резултата предузетих акција. Повезана је са

променом конкурентске позиције организације.

Оперативна контрола је везана за ниже нивое менаџмента, то јест менаџере

прве линије. Она је краткорочно оријентисана и односи се на праћење свакодневних

17

активности, послова и резултата на нивоу појединаца и група. Спроводи се у току

одређених интервала времена, рецимо једне године. Суштина је у контроли текућих

активности организације, што се врши поређењем текућег пословања са планираним

резултатима. Она је основа за предузимање краткорочних корективних акција. Везује се

за оперативне промене које не тангирају однос организације и окружења.

Са аспекта времена када се реализује могуће је разликовати превентивну и

корективну контролу. Корективна контрола или feedback контрола је по својој

суштини ex post контрола, што значи да менаџери реагују тек када су се догодила

одступања.

Превентивна или прелиминарна контрола (feedforward) је у ствари

антиципативна контрола. Она се користи пре предузимања акције са циљем да се

обезбеди да ресурси и људи буду спремни да се ефикасно користе. Ради се о

могућности ex ante реаговања, чија се суштина састоји у откривању нежељених

проблема у инпутима и њиховом враћању у процес, по могућству још док

трансформациони није ни кренуо или док траје, пре него што се комплетира аутпут-а.

Са аспекта стила могуће је разликовати тржишну контролу, бирократизовану

контролу и контролу путем клана.

Тржишна контрола се заснива на коришћењу тржишних стандарда. Она почива

на схватању да је тржиште најефикаснији механизам преко кога екстерни фактори

утичу на повећање ефикасности и ефективности пословања предузећа.

Бирократизована или бирократска контрола се користи у оним ситуација и

подручјима где не постоје услови за ефикасно коришцење тржишне. Ова контрола се

заснива на ауторитету менаџера и низу регулативних правила. Оно што се овим стилом

контролише је у ствари њихово поштовање.

Контрола путем клана је базирана на настојању чланова организације да

припадају одређеним групама. За њу је посебно битан тимски рад, координација и

заједничка култура. Она се заснива на заједничким вредностима, веровањима,

традицији, и слично, којима се дефинише понашање појединих чланова организације.

18

Контрола може бити и интерна и екстерна. Интерна контрола се дешава када

су појединци и групе у оквиру организације мотивисани на основама самодисциплине

за извршавање одредених задатака. Везана је углавном за ниво појединца, где свако

осећа потребу да ствари ради што боље и на прави начин. По овом типу контроле

нарочито су била позната јапанска предузећа и она је постала један од битних аспеката

јапанског менаџмента. Екстерна контрола је по својој природи експлицитна. Њу чини

менаџерски контролни системи и везана је за хијерархијску структуру организације.

Да би се контролисало понашање људи у организацији, по истом схватању

сматра се да постоје три основна начина:

Помоћу командовања од стране надређених - хијерархијска контрола.

Преко правила и писаних инструкција - административна контрола.

Самоконтролом од стране запослених.

Хијерархијска и административна контрола представљају екстерну контролу, док је

самоконтрола повезана са интерном.

Могуће је извршити поделу контроле и са аспекта метода и техника које се

користе. У том смислу се прави разлика на финансијску контролу, бужетску, контролу

квалитета, контролу неопходних инпута, контролу обртних и основних средстава,

контролу реализације поруџбина, контролу засновану на бази информационог система,

итд. Различити методи контроле су повезани са разним нивоима у хијерархијској

структури организације. Финансијска контрола, као веома значајна за целу

организацију се обично спроводи на нивоу топ менаџмента, док други облици контроле

се могу реализовати и на нижим нивоима у организационој структури.

Посебно значајан тип контроле је управо поменута финансијска контрола .

Оријентисана је ка контроли ликвидности, прихода, трошкова, токова средстава,

профита, структуре капитала, трошкова капитала, итд. Подразумева постављање

специфицног финансијско-рачуноводственог система информација и праћења

пословања. Посебно значајно место у овој контроли имају:

19

• Анализа финансијских извештаја, какви су биланс стања, биланс успеха, капитални

биланс и биланс финансијских токова.

• Анализа рацио бројева, као специфицних релативних показатеља ликвидности,

задужености, обрта, рентабилности и слично који се добијају стављањем у однос

појединих позиција из финансијских извештаја.

• Преломне тачке и друге методе и технике.

Спроводењем финансијске контроле треба водити рачуна да одговара

специфичним захтевима организације. Буџет је један од инструмената финансијске

контроле. Његово ефикасно коришћење захтева прецизно идентификовање центара

одговорности, какви су центри прихода, расхода, профита и инвестициони центри.

20

5. СТРАТЕГИЈСКА КОНТРОЛА У МЕНАЏМЕНТУ

Стратегија је управљачка активност предузећа или другог организационог

система која се односи на избор праваца, метода и инструмената за реализацију циљева

његовог функционисања. Улога стратегије у текућем пословању и развоју предузећа

своди се на проналажење најбољих могућих начина за остваривање планираних

циљева. То се обезбеђује комбиновањем расположивих људских и материјалних

ресурса, као и других конкурентских предности предузећа, како би се одговорило на

изазове и ограничења у окружењу и постигао што виши степен ефективности

пословања и ефикасности привређивања.

Ефективност је обављање правих послова, а ефикасност је обављање послова на

прави начин. Стратегија предузећа треба да обезбеди најповољнији начин остваривања

циљева предузећа у условима оштре тржишне конкуренције и под дејством

динамичних промена у окружењу. Избор стратегије условљен је величином,

развијеношћу, врстом и разноврсношћу делатности, као и степеном

децентрализованости управљања предузећа.

21

6. КЛАСИФИКОВАЊЕ СТРАТЕГИЈСКОГ УПРАВЉАЊА

Могуће је извршити класификовање стратегија предузећа према следећим

критеријумима:

1. Развојне могућности предузећа,

2. Хијерархијски нивои,

3. Карактеристике промена,

4. Однос према конкуренцији,

5. Положај на тржишту.

Према критеријуму развојних могућности предузећа бира се стратегија:

Ограниченог раста или стабилизације, која се карактерише опрезношћу, односно

избором стабилног уместо бурног и ризичног раста; Експанзивног раста, која

подразумева офанзивни приступ развоју предузећа, што обухвата продор на нова

тржишта, развој нових производа и производних линија, као и диверзификацију

делатности предузећа; Редукције пословања, што подразумева смањивање обима

делатности предузећа, осамостављивање појединих делова организационе структуре, па

и њихову ликвидацију. Комбиновањем горе поменутих стратегија се постижу

повољнији ефекти пословања предузећа.

Хијерархијски нивои представљају критеријум по коме се разликују стратегије:

1. Предузећа, што подразумева доношење базних одлука за целину

организационог система.

2. Пословних јединица, што се односи на доношење кључних одлука за

усмеравање пословања појединих делова организационе структуре предузећа.

3. Пословних функција, која обухвата процес одлучивања о циљевима

активности у области маркетинга, производње, финансија, кадрова,

истраживања и развоја и других сегмената пословања предузећа.

Карактеристике промена о којима се одлучује у оквиру стратегије предузећа

могу се свести на: реструктурирање, преоријентацију, ревитализацију. Однос према

22

конкуренцији као критеријум за избор одговарајуће стратегије, подразумева

сагледавање потрошачке и конкурентске позиције предузећа. Поставља се питање да ли

одабрати варијанту стратегије:

1. напада,

2. одбране или

3. сарадње;

Стратегија напада може бити усмерена на избор између конкурената:

1. јаких или слабих,

2. блиских или далеких,

3. добрих или лоших, и сл.

Предузећа се често опредељују за стратегију сарадње, када оцене да варијанте

напада или одбране нису целисходне.Уколико не успе стратегија „победе“ конкурената,

решење се тражи у различитим варијантама сарадње са њима.Одлуке о стратегијским

циљевима пословања доносе се на три основна нивоа управљачке хијерархије. У том

смислу стратегија се утврђује:

1. на нивоу предузећа као целине,

2. за поједине пословне јединице и

3. за пословне функције.

На нивоу предузећа утврђује се глобална стратегија пословања, која се даље

разрађује по пословним јединицама и пословним функцијама као деловима

организационе структуре предузећа.

23

7. СТРАТЕГИЈА УПРАВЉАЊА И КОНТРОЛЕ ПРЕДУЗЕЋА И

ЊЕНО ФОРМУЛИСАЊЕ

Стратегија подразумева избор праваца, метода и инструмената за остваривање

улоге и циљева предузећа, на основу чега се доносе конкретне одлуке и улази у

одређене обавезе.Процес формулисања стратегије обухвата анализу, идентификовање,

процену и избор најповољније варијанте у односу на околности у којима предузеће

послује.Овај процес обухвата три основне фазе:

1. постављање стратегијских циљева,

2. анализирање предузећа и његовог окружења,

3. усклађивање односа између предузећа и његовог окружења.

Усклађивање односа између предузећа и окружења јесте суштина формулације

стратегије.

1. Ово усклађивање предузећа са његовим окружењем, више од било ког аспекта

стратегије, представља основу успешног планирања и вођења пословања.Пошто

реализација стратегијских одлука захтева ангажовање већег броја учесника,

процес формулисања стратегије треба да буде заснован на квалитетном

одлучивању.У зависности од носилаца процеса формулисања стратегије могу се

издвојити четири основна приступа овој управљачкој активности и то:

Стратегију формулише непосредно менаџер;

Менаџер делегира процес формулисања стратегије на одговарајуће

стручне органе (комисије, службе и слично);

Формулисање стратегије кроз сарадњу;

Шампионски приступ формулисању стратегије.

Менаџер је кључни актер формулисања стратегије. Он се у овом приступу

појављује као главни стратег који утиче на избор врсте и дубине анализе, затим на

избор варијанти које ће се разматрати, као и на сагледавање осталих чинилаца од

значаја за формулисање стратегије.

Менаџер не обавља наведене послове лично. Он одређује битне компоненте

стратегије и учествује са великим улогом у одабраној стратегији. Делегирање процеса

формулисања стратегије подразумева преношење ове врсте активности на одговарајуће

24

групе, као што су служба планирања, комисије и одбори за стратегију предузећа и

слично. На тај начин, менаџер се ослобађа обимних и сложених послова, те је у

могућности да се посвети другим важним активностима из надлежности менаџмента.

Субјекти који су одабрали стратегију нису одговорни за њено успешно реализовање,

већ је одговоран менаџер.

Сарадња у формулисању стратегије као један од могућих приступа овој

управљачкој активности заснива се на активној помоћи менаџеру његових потчињених.

Поред укључивања великог броја сарадника постоји и одређена гаранција да ће актери

који су укључени у креирање стратегије бити мотивисанији и одговорнији у процесу

њеног спровођења. Шампионски приступ формулисању стратегије заснива се на

подстицању стратегијских пословних јединица, као релативно самосталних сегмената

предузећа, да буду лидери у подручју свог пословања.

25

8. СТРАТЕГИЈСКИ МЕНАЏМЕНТ

Под појмом менаџмент подразумевају се активности и носиоци управљања.

Стратегијски менаџмент може се објаснити као јединство доношења стратегијских

одлука и скуп менаџера који такве одлуке доносе.Разликује се стратегијски менаџмент:

1. предузећа,

2. пословних подручја,

3. пословних функција.

Сваки од наведених нивоа менаџерске хијерархије има своје специфичне

активности у процесу избора стратегијских циљева пословања.

9. СТРАТЕГИЈСКИ МЕНАЏМЕНТ ПРЕДУЗЕЋА

Активности стратегијског менаџмента испољавају се у процесу усмеравања

пословања предузећа на бази процена шанси и опасности које потичу из окружења, као

и сагледавања својих ресурса и свог положаја у односу на конкуренцију.Овај процес

обухвата логичке, истраживачке и организационе аспекте на могућности предузећа и

услове у окружењу, као и процену оптималног комбиновања шанси и ресурса са

циљевима предузећа.У процесу утврђивања стратегије неопходно је комбиновање

сазнања у три кључна фактора, који се, према истим почетним словима, називају „три

стратегијска К“. То су:

1. купци,

2. конкуренција и

3. компанија (фирма, предузеће или корпорација).

Утврђивање стратегије предузећа полази од потреба купаца који су спремни да

прихвате његове производе и услуге. Као понуђачи производа и услуга јављају се

бројна предузећа, због чега се међу њима јавља конкуренција у придобијању

купаца.Задовољавање захтева купаца и стицање конкурентске предности на тржишту

условљено је расположивим ресурсима компаније.Као носиоци стратегијског

управљања јављају се, пре свега, менаџери. Међутим, у овај процес укључују се и

остали стручни кадрови предузећа, чиме се обезбеђује њихова мотивисаност за што

26

квалитетније стратегијске одлуке, али и одговорност за успешност у остваривању

стратегијских циљева. Топ менаџери, односно менаџери на врху управљачке

хијерархије, претежни део свога ангажовања посвећују креирању стратегије предузећа,

док мањи део својих активности усмеравају на оперативно управљање, односно на

вођење текућег пословања

. Менаџери пословних јединица и менаџери пословних функција своје ангажовање

претежно усмеравају на оперативно управљање, док се мањим делом баве стратегијом

одговарајућих сегмената организационе структуре предузећа за чије пословање су

надлежни. Топ менаџмент утврђује стратегију на нивоу предузећа, вршећи избор

одговарајућих подручја делатности и утврђујући односе међу њима, с циљем

оптимизирања пословања фирме као целине. Стратегијски менаџмент на нивоу

предузећа, у процесу доношења стратегијских одлука за целину фирме, мора да

задовољи одговарајуће критеријуме успешности, који се могу проверити одговором на

следећа питања:

a) на који начин је најповољније комбиновање пословних подручја, односно

делатности,

b) у којој мери дати самосталност пословним јединицама и

c) како распоредити расположиве ресурсе по пословним подручјима.

а)- Стратегијски менаџмент предузећа опредељује се за концепцију ширења делатности

предузећа на нова пословна подручја, како би се постигао виши степен сигурности.

Опредељење за стратегију засновану на економији обима омогућује снижавање

трошкова пословања, а посебно фиксних трошкова, по јединици производа и услуга,

али истовремено условљава опасности од промашаја услед промене прилика на

тржишту.

б)- Степен самосталности која се додељује појединим пословним јединицама је израз

децентрализације управљања уопште, па према томе и стратегијског менаџмента.

Већа самосталност пословних јединица обезбеђује виши степен стимулативности на

иницијативу и одговорност њиховог менаџмента.Осамостаљивање пословних јединица

условљава одговарајуће тешкоће у координирању њихових посебних стратегија у

оквиру генералне стратегије предузећа.

27

ц)- Распоређивање расположивих ресурса по пословним подручјима условљено је

опредељењем за одређене делатности које омогућују постизање повољнијих резултата

пословања.Стратегијом на нивоу предузећа обезбеђује се подела послова на поједине

сегменте његове организационе структуре и постиже одговарајући склад између

пословних подручја.Тиме се тежи постизању што већих резултата, односно

ефективности пословања, као и што мањих улагања по јединици резултата, односно

ефикасности привређивања.

10. СТРАТЕГИЈСКИ КОНТРОЛА МЕНАЏМЕНТА КОД

ПОСЛОВНЕ ЈЕДИНИЦЕ

Тржишна конкуренција и индустријска револуција доводе до стварања великих

и сложених предузећа, чији обим и структура делатности условљавају нови начин

организовања и управљања. Менаџмент великих и сложених предузећа, која своју

делатност обављају у више пословних подручја која непосредно комуницирају са

тржиштем, наилази на проблеме дефинисања посебне стратегије ових сегмената своје

организационе структуре. Процес децентрализације управљања великим и сложеним

предузећима подразумева делегирање дела менаџерских надлежности на поједине

сегменте њихове организационе структуре.

Топ менаџмент предузећа, у оквиру процеса дефинисања генералне стратегије

фирме као целине, своје одлуке заснива и на специфичним парцијалним циљевима

својих пословних јединица, које утврђују своје посебне стратегије.Стратегије

пословних јединица неопходно је усагласити са генералном стратегијом предузећа као

целине.Циљ пословног, управљачког и организационог децентрализовања предузећа на

релативно осамостаљене јединице јесте постизање већих укупних резултата на нивоу

фирме као целине.Овакав циљ могуће је постићи стимулисањем свих пословних

јединица на интерно предузетништво.То се обезбеђује преношењем на пословне

јединице управљачке надлежности у дефинисању њихове посебне стратегије.Да би се

одређени део организационе структуре предузећа конституисао као пословна јединица

потребно је да има:

1. своју делатност (свој бизнис),

28

2. посебну мисију (улогу у привредном процесу)

3. своје конкуренте,

4. надлежног менаџера,

5. стратегијске предности у односу на конкуренцију,

6. могућност самосталног планирања пословања у односу на остале делове

предузећа,

7. јасно дефинисане економске односе са осталим јединицама и

8. економске предности које пружа утврђивање посебне пословне стратегије.

Формира се посебна стратегија пословних јединица у зависности од генералне

стратегије предузећа, уз уважавање специфичности пословања сваког од његових овако

конституисаних организационих делова. Генералном стратегијом предузећа се настоји

обезбедити што повољнији ефекти пословања у корист власника капитала-акционара, а

посебном се стратегијом пословне јединице тежи одговарајућем избору производа,

тржишта и конкурентских предности, а ради остваривања што већег профита у оквиру

дате делатности којом се бави овај део фирме. Планирањем активности пословних

јединица конкретизује се генерална стратегија предузећа.

29

11. ОПЕРАТИВНИ МЕНАЏМЕНТ

Стратегијске одлуке које доноси топ менаџмент као највиши управљачки орган

предузећа неопходно је трансформисати у оперативне задатке како би се омогућило

рационално остваривање циљева пословања. Ова неопходност проистиче из околности

да су одлуке стратегијског менаџмента глобалне и начелне, што значи да их је

неопходно операционализовати, односно разрадити у посебне задатке појединих

извршних функција предузећа. Оперативни менаџмент дефинише непосредне циљеве и

задатке за пословне јединице и функције. Неопходно је да се оперативни циљеви и

задаци, као и резултати њихове реализације могу квантитативно изразити, са циљем

давања прецизних упутстава непосредним извршиоцима, као и контрола њиховог

реализовања.

Оперативни менаџмент обухвата:

- управљачке активности на разради стратегијских циљева у оперативне циљеве

и задатке и

менаџере на нивоу пословних функција и организационих јединица предузећа.

Управљачке активности оперативног менаџмента усмерене су на планирање,

организовање, вођење и контролисање извршних послова.

Управљачке активности оперативног менаџмента, обухватају:

- доношење одлука о оперативним циљевима и задацима организационих

јединица и пословних функција предузећа,

- планирање висине и структуре улагања капитала у процес репродукције,

- планирање резултата пословања,

- координирање рада на реализацији оперативних циљева и задатака и

- контролисање реализације оперативних одлука и планова организационих

јединица и функција предузећа.

а)- Доношење одлука о оперативним циљевима и задацима организационих јединица и

пословних функција предузећа заснива се на стратегијским одлукама топ менаџмента и

представља њихову операционализацију.

30

Оперативне одлуке организационих јединица које су непосредно усмерене на

тржиште имају друкчији карактер и садржину у односу на одлуке које доноси

оперативни менаџмент производних погона.Друкчији су проблеми производне

функције у односу на маркетинг и финансијску функцију.То проистиче из различите

улоге организационих јединица и пословних функција, која им је додељена у оквиру

поделе рада на нивоу предузећа.Зато се и управљачке активности ових сегмената

организационе структуре предузећа морају координирати и контролисати од стране топ

менаџмента, како би се обезбедило јединство укупног пословања као сложеног процеса

привређивања.

б)- Планирање висине и структуре улагања капитала у процес репродукције обухвата

утврђивање потребних трошкова елемената производње и ангажовања одговарајућих

новчаних сума. У том поступку неопходно је калкулативним методима утврдити

одговарајуће трошкове радне снаге, средстава за рад и материјала. У том смислу,

сачињава се и буџет пословних јединица и функција предузећа као оперативни

финансијски план, односно план прихода и расхода датог сегмента организације.

ц)- Планирање резултата пословања као трећа група активности оперативног

менаџмента обухвата утврђивање физичког производа, укупног прихода и профита који

може да оствари дата пословна јединица предузећа. На основу планираних улагања и

планираних резултата, надлежни оперативни менаџмент планира и успешност

пословања дате организационе јединице. При томе, оперативни менаџмент пословних

јединица и функција обавезан је да однос резултата и улагања у свом организационом

сегменту усклади са планираним пословним успехом на нивоу предузећа као целине.

д)- Координирање рада на реализацији оперативних циљева и задатака обухвата

активности повезивања појединачних извршилаца у јединство пословног процеса, као и

вођење радне групе као људског ресурса у организационој структури дате пословне

јединице или пословне функције. Подразумева успостављање одговарајућих

комуникација по хоризонталној и вертикалној линији, као и по силазном и узлазном

кретању информација, затим мотивацију свих чланова радне групе, те вођство као

начин укључивања појединаца у одлучивање о променама у датој организационој

јединици.

е)- Контролисање реализације оперативних одлука и планова организационих јединица

и функција предузећа представља сталну активност оперативног менаџмента на

31

упоређивању остварених резултата и стварних улагања са планираним резултатима и

улагањима.

32

12. КОНТРОЛА ПОСЛОВНИХ ПОДРУЧЈА

Пословање предузећа сачињено је од већег броја сродних послова који су

груписани у одговарајуће функције, односно пословна подручја. То су, пре свега,

активности производње, робне размене (маркетинга и набавке) и финансирања, које

чине окосницу процеса пословања предузећа. Зато се ове групе сродних активности

предузећа називају пословне функције. У предузећу се формирају и посебне групе

сродних послова, које обухватају области истраживања и развоја, кадрова,

информационог система, правног заступања, нормативне активности, обезбеђења људи

и средстава и слично. С обзиром на значај појединих функција за успешно пословање

предузећа, неопходно је утврђивање њихових посебних стратешких циљева и њихове

оперативне разраде. Утврђују се посебне стратегије основних функција у области

производње, маркетинга, набавке, финансија, кадрова и истраживања и развоја и

информационог система, док су остале, пратеће групе послова обухваћене генералном

стратегијом предузећа или стратегијама пословних јединица у чијем саставу се

обављају. Неопходност проистиче из околности да предузеће преко ових функција

остварује увид у:

кретања на тржишту и у остале сегменте друштвеног окружења,

технолошка достигнућа и

изворе капитала.

Свака основна функција, с обзиром на њену улогу у припреми и спровођењу

генералне стратегије предузећа и посебних стратегија пословних јединица, доноси свој

оперативни план рада и буџет, затим запошљава одговарајуће кадрове и располаже

потребним средствима.

У мањим предузећима и у предузећима са једноставнијим производним

програмима, основне функције се формирају на истом хијерархијском нивоу и у

непосредној подређености топ менаџменту.У великим и сложеним предузећима,

пословне функције се организују слојевито. То значи да на нивоу предузећа ове

функције имају претежно стратешку улогу, док на нивоу пословних јединица

обухватају претежно оперативне задатке.

а) Управљање маркетингом

33

Успешност пословања предузећа је условљена његовим способностима да

потребе потрошача задовољи боље од конкурената. Стратешки циљеви маркетинга

своде се на постизање што већег профита, што повољнијег тржишног учешћа и што

већег обима продаје.

То подразумева усмеравање пажње ове функције на потрошаче и на

конкуренцију. Функција маркетинга омогућује да се циљеви предузећа реализују кроз

предвиђање, препознавање и задовољавање захтева потрошача боље него што то чини

конкуренција.

На основу стратешких одлука у области маркетинга, разрађују се оперативни

циљеви и задаци овог пословног подручја.

б) Управљање производњом

Функција производње у предузећу као тржишно оријентисаном привредном

субјекту своди се на планирање, организовање, извршење и контролу процеса прераде

материјала у производе подобне да задовоље потребе потрошача.Подразумева

уважавање критеријума ефективности и ефикасности, као и усклађивање са стратегијом

маркетинга.Стратегија функције производње испољава се кроз:

- избор величине производног капацитета, са становишта критеријума

продуктивности, економичности и рентабилности пословања предузећа,

- избор локације капацитета,

- избор оријентације на властиту производњу делова или на њихову куповину

ради уградње у нове производе,

- избор степена финализације прераде (продавати полупроизводе или финалне

производе).

ц) Управљање финансијама

Улога финансијске функције обухвата активности у вези са прибављањем и

располагањем новцем. Новац уложен у пословање предузећа, с циљем његове оплодње,

назива се капитал. Стратегија финансија усмерена је на:

- обезбеђење довољног износа капитала уз одговарајуће камате и рокове отплате,

34

- улагање капитала у прибављање потребних ресурса за пословање предузећа,

- наплату потраживања од купаца,

- плаћање обавеза предузећа према партнерима и према држави,

- осигурање имовине предузећа и

- контролу рационалности располагања средствима предузећа.

Финансијска функција доприноси сазнањима о тржишту капитала, конципирању

стратегије финансирања текућег пословања и развоја, као и очувању финансијске снаге

предузећа.

35

13. ПОСЛОВНА СТРАТЕГИЈА КАО ЕЛЕМЕНТ ПЛАНСКОГ

ОДЛУЧИВАЊА

13.1. ДЕФИНИСАЊЕ СТРАТЕГИЈЕ

Стратегија представља један од елемената планског одлучивања о циљевима

неког организационог система. У теорији и пракси менаџмента стратегија означава

скуп правила, принципа и закона на основу којих се доносе дугорочне одлуке о

управљачким акцијама, с циљем оптималног развоја датог система. Полазећи од

оваквог приступа, појам стратегија може се објаснити као фундаментална управљачка

одлука о циљевима, политикама и методама реализовања тако формулисане одлуке. То

подразумева да се стратегија предузећа утврђује у процесу планирања, чије су

најважније фазе: избор подручја пословања, распоред материјалних и кадровских

ресурса, усмеравање према захтевима тржишта и максимизирање профита по јединици

уложеног капитала. Стратегија као фундаментална одлука менаџмента обухвата и

реализацију планираних циљева, што је чини комплексном и интегралном пословном

концепцијом. Стратегијом се обезбеђује садејство, односно синергетско деловање

кадровских ресурса расположивим материјалним елементима производње у процесу

остваривања планираних циљева, уз прилагођавање условима на тржишту и у укупном

друштвеном окружењу. Политиком се утврђују ставови, начела и критеријуми

понашања предузећа, а стратегијом се обухвата избор начина да се остваре планирани

циљеви. С обзиром на то што су и екстерни и интерни услови предузећа подложни

променама, утврђивање стратегије предузећа представља континуалну активност

менаџмента.

13.2. КАРАКТЕРИСТИКЕ СТРАТЕГИЈЕ

Стратегија као планска одлука представља продужетак активности менаџмента

на утврђивању циљева предузећа. Када су познати циљеви предузећа, менаџмент

приступа формулисању плана акције којим се дефинише начин на који се циљеви могу

остварити.

Одговарајућа стратегија омогућује менаџменту предузећа да рационално

користи расположиве кадровске потенцијале и материјалне ресурсе, како би се што

36

ефикасније остваривали планирани циљеви.При утврђивању стратегије предузећа,

менаџмент мора да води рачуна о предностима које предузеће има или може да стекне у

тржишној конкуренцији, као и о расположивим интерним условима привређивања, који

се испољавају у виду кадровских и материјалних ресурса.Конкретно предузеће може да

има диференцијалне предности у односу на своју конкуренцију у различитим видовима,

као што су:

– квалитет производа,

– асортиман,

– продајне цене,

– услуживање купаца,

– дисперзираност продајне мреже, и слично.

Стратегија предузећа, за разлику од стратегије других организационих система, назива

се пословна стратегија. Она је усмерена на остваривање пословних резултата предузећа

као његовог основног циља.

13.3. ПОДРУЧЈА СТРАТЕШКИХ ОДЛУКА

У процесу планирања, менаџмент предузећа утврђује глобалну стратегију тог

привредног субјекта као целине. На тај начин се пословање предузећа усмерава на

постизање конкурентске предности у односу на друга предузећа. Делови организационе

структуре на чијем нивоу се доносе планске одлуке о начину стицања конкурентске

предности називају се стратешке пословне јединице. Стратегија која се утврђује као

скуп одлука менаџмента усмерених на стицање конкурентске предности предузећа у

односу на шире тржиште и на више грана и групација привредних делатности

представља општу стратегију предузећа. Под општом стратегијом предузећа

подразумевају се планске одлуке менаџмента усмерене на раст и развој овог

привредног субјекта у целини. Стратешке пословне јединице, као што им и сам назив

каже, представљају специфичне сегменте организационе структуре предузећа, на чијем

нивоу се утврђује стратегија. Ако се пође од чињенице да профит предузећа чини збир

профита његових стратешких пословних јединица, неопходно је посебне стратешке

37

одлуке међусобно ускладити како би се омогућило максимизирање профита на нивоу

целине овог привредног субјекта.

38

14. ОРГАНИЗАЦИЈА ФУНКЦИЈЕ КОНТРОЛИСАЊА

За ефикасно функционисање система контролисања битно је да се он организује

у целом предузећу и то на свим нивоима и уз укљученост свих менаџера. Да би процес

контролисања био ефикасан и ефективан, неопходно је да буду испуњени одређени

захтеви који се могу дефинисати као принципи контролисања:

1)Базираност на циљевима и плановима – као захтев да се контрола обавља на основу

планиране стратегије предузећа.

2)Тачност и објективност – као захтев да измерене вредности учинка одговарају

њиховим реалним вредностима.

3)Посебан проблем представљају учинци које је тешко егзактно измерити, као што је на

пример рад менаџера. У том случају примењују се методе које су базиране на

интуицији, искуству, процени и сл.

4)Правовременост контролисања јесте захтев да се све потребне активности обаве на

време, како би се и потребне корективне активности обавиле правовремено, тј. онда

када су могуће и корисне.

5)Разумљивост је захтев да сви изнесени подаци буду јасни и лако применљиви како би

се девијације лако уочиле и отклониле. Разумљивост у знатној мери утиче на

ефикасност контроле.

5)Флексибилност представља захтев да систем контроле адекватно прати промене до

којих долази у предузећу и окружењу.

6)Економичност контролисања јесте захтев да трошкови обављања процеса контроле

буду што нижи у односу на постављени циљ. Посебно је значајно да трошкови

контроле буду нижи од користи која се остварује њеном применом.

7)Лоцираност контроле на свим стратегијским тачкама јесте захтев да се контрола

обавља на свим местима која имају витални значај за пословање предузећа. Овај

принцип указује да за предузеће није могуће, нити је исплативо, да контролише све

своје активности, тако да треба да се сконцентрише само на најважније.

39

8)Повезаност са менаџерским нивоима јесте захтев да контрола буде издиференцирана

у зависности о ком менаџерском месту се ради, (да ли је, на пример, у питању

руководилац производње или менаџер прве линије производње).

9)Прилагођеност организационом моделу предузећа представља захтев да инструменти

и методе контроле одговарају међусобним односима руководилаца у предузећу и да

обезбеђују кључ за локацију центара одговорности у њему. У овом случају и контролни

извештаји упућиваће се оним менаџерима који су одговорни за наведено стање и који

су овлашћени да предузимају одговарајуће корективне акције. Место контроле у

организационој структури предузећа у знатној мери утиче на њену објективност.

Наиме, неопходно је да контрола има равноправан и самосталан статус у односу на

друге организационе делове предузећа. Менаџери контроле морају бити независни у

односу на менаџере других организационих целина чије пословање контролишу, да би

контрола била објективна.

10)Усаглашеност циљева контроле са циљевима предузећа представља захтев да

контрола обезбеђује реализацију постављених циљева предузећа. Значи, неопходно је

слагање система контроле са циљевима предузећа. Добар систем контроле подразумева

брзу повратну спрегу да би се одступања од постављених стандарда отклонила у што

краћем року. Сама повратна спрега мора бити конструктивна, а то значи да омогућава

идентификацију узрока проблема, као и да обезбеђује делотворну акцију за

остваривање постављених циљева. Успешност система контроле умногоме зависи и од

његове правичности и прихваћености од стране свих запослених, а то је могуће уколико

су постављени стандарди као и организација контроле адекватно конципирани.

40

15. ЗАКЉУЧАК

Контрола као неизоставна "карика", уз планирање, организовање, вођење

(лидерство) чини ланац процеса менаџмента. Свака од ових "карика" је од изузетне

важности за успешност сваке организације.

Успешност водећих компанија у свету лежи у снажној контроли најважнијих

пословних операција. Уз добро конфигурисани контролни систем, фирме успевају да

повећају своју конкурентску способност, развију добре производе и обезбеде висок

степен конзистентности у пружања услуга.

41

16. ЛИТЕРАТУРА

Eric D. Uvod u menadžment. Ekonomski fakultet u Beogradu. Cigoja štampa.

Beograd. 2000.

Stefanovic Ž. Uvod u menadžment. Ekonomski fakultet u Kragujevcu. Kragujevac.

1996.

Internet adresa: www.wikipedia.com

Dragan N. Đuričin, Stevo V. Janošević i Đorđe M. Kaličanin (2015): Menadžment i

strategija (deseto, prerađeno i dopunjeno izdanje), Centar za izdavačku delatnost

Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd