2011.03.07

1

Strateginis valdymas

Aurimas Paulius Girčys

Rezultatų rodikliai

• Tai faktinio poveikio duotoms sąlygoms ar problemoms rodikliai.

• Rezultatų rodikliai paprastai išreiškiami procentais ar santykiniais 

dydžiais.

2011.03.07

2

Rezultatų rodikliai

Nustatant rezultatų rodiklius reikėtų atkreipti dėmesį į šiuos klausimus:

• Ar rezultatų rodiklis yra tinkamas? Ar jis yra logiškai ir tiesiogiai susijęs su 

institucijos tikslu ir uždaviniu?

• Ar rezultatų rodiklis yra patikimas? Ar jis suteikia tikslią ir patikrinamą 

informaciją? 

• Ar rezultatų rodiklis yra efektyvus? Ar jis užfiksuoja tai, ką institucija nori 

įvertinti?

• Ar rodiklis yra pakankamai naudingas, kad pateisintų duomenų surinkimo 

išlaidas? Ar, pernelyg didelių išlaidų atveju, galima būtų panaudoti atrankos 

metodus arba kitas, išlaidų požiūriu efektyvesnes, alternatyvas duomenims 

surinkti?

S.M.A.R.T.  rezultatų rodikliai

• specifiniai (angl. Specif) – matuoja tai, ką turi matuoti;

• įvertinami (angl. Measurable) – turi būti įvertinami kiekybiškai;

• prieinami (angl. Available) – prieinami už priimtiną kainą;

• tinkami (angl. Relevant) – tinkami matuoti konkrečiam uždaviniui;

• nustatyti konkrečiam laikotarpiui (angl. Time bound) – nustatyti 

konkrečiam laikotarpiui.

2011.03.07

3

• 1999 m. Lietuvoje įtvirtintas strateginis planavimas iki šiol tėra tik popierinės taisyklės. Įstaigos išmoko planus parengti, tačiau ir toliau gyvena savu ritmu: lėšų išleidžia ne tiek, kiek reikia tikslams pasiekti, o tiek, kiek skiria biudžetas. Ir toliau finansuojamos galvos, o ne jų atlikti darbai. 

„Veidas“ – 2010.05.12

Praktikoje

Efektyvaus strateginio planavimo pagrindas yra procese, o ne 

produkte – arba plane

2011.03.07

4

Nauja Strateginio planavimo metodikos redakcija

• Įsigaliojusi nuo 2010‐09‐01

• Strateginis planavimas – procesas, kurio metu nustatomos veiklos kryptys ir būdai vykdyti institucijos misiją, pasiekti numatytus tikslus ir rezultatus, veiksmingai panaudojant finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius. 

• Vertinimo kriterijus – rodiklis, suteikiantis informaciją apie tikslo ir uždavinio įgyvendinimą.

• KO TRŪKSTA?

Proceso vertinimo kriterijus 

• priemonės įgyvendinimo vertinimo kriterijus, kuriuo matuojami vidiniai institucijos procesai (veiksmai), reikalingi produktams sukurti, paslaugoms teikti ar kitoms institucijos funkcijoms atlikti. Proceso vertinimo kriterijai taip pat naudojami paslaugų ar produktų kokybei įvertinti. Proceso vertinimo kriterijus rekomenduojama taikyti toms institucijoms, kurių produktus ar paslaugas sudėtinga kiekybiškai įvertinti.

Indėlio vertinimo kriterijus

• priemonės įgyvendinimo vertinimo kriterijus, kuriuo matuojama, su kokiais ištekliais (finansiniais, žmogiškaisiais, materialiniais) bus sukurti numatyti produktai ar suteiktos paslaugos. Šie vertinimo kriterijai svarbūs matuojant veiklos efektyvumą – išlaidų ir produktų ar rezultatų santykį. Indėlio vertinimo kriterijus rekomenduojama taikyti toms institucijoms, kurių produktus ar paslaugas sudėtinga kiekybiškai įvertinti.

2011.03.07

5

Efekto, Rezultato, Produkto vertinimo kriterijai

Efekto vertinimo kriterijumi vertinamas institucijos strateginio tikslo arba valdymo srities tikslo 

pasiekimas ir parodoma nauda, kurią, įgyvendinus atitinkamą strateginį tikslą, gauna ne tik tiesioginiai 

programos naudos gavėjai, bet ir visa visuomenė.

Rezultato vertinimo kriterijus yra tikslo pasiekimo vertinimo kriterijus. Jis rodo 

naudą, kurią gauna tiesioginiai programos 

naudos gavėjai įgyvendinus programą

Produkto vertinimo kriterijus yra uždavinio įgyvendinimo vertinimo kriterijus, t. y. materialinis ar intelektinis produktas ir (ar) paslaugos, kurie atsiranda tikslingai 

naudojant išteklius uždaviniui įgyvendinti. Produkto vertinimo 

kriterijai gali būti sudaryti iš proceso ar indėlio vertinimo 

kriterijų.

Vertinimo kriterijų sistema

2011.03.07

6

Vertinimo kriterijų hierarchinis‐loginis ryšys

„Strateginio“ plano požymiai proceso / indėlio aspektu?

STRATEGINIS PLANAVIMAS KRIZINIŲ SITUACIJŲ VALDYMAS

Planuoji, numatai veiksmus. Reaguoji į iškilusias problemas.

Veiki. Reaguoji.

Numatai, kaip išvengti galimų problemų.  Sprendi iškilusias problemas.

Skatini pavaldinių iniciatyvą veikti kartu.  Peržiūri situaciją ir duodi nurodymus, kaipelgtis.

Vadovauji organizacijai, valdai situaciją.  Esi valdomas situacija valdo tave irorganizaciją.

Žiūri į ateitį, matai perspektyvą, galinurodyti veiklos kryptis.

Gali įvertinti tik šiandieninę situaciją, šiosdienos problemas.

Sistemingai judi pirmyn.  Jūsų šūkis: ”Kaip nors pasivyti,išsiversti...”

Veiki organizuotai.  Veiki chaotiškai.

Koordinuoji veiksmus.  Veiki izoliuotai ‐ vienas.

2011.03.07

7

KORPORACINĖS, VERSLO VIENETŲ IR FUNKCINIŲ VEIKLŲ STRATEGIJOS

http://cid‐b77a211e75457f9e.office.live.com/

http://aurimas‐gircys.blogspot.com/

Korporacinei strategijai keliami uždaviniai

Nustatyti bendrą visos organizacijos veiklos strateginę kryptį ir šios strategijos principus.

Nustatyti pagrindinius strateginius organizacijos veiklos tikslus, juos transformuoti į BV strateginius tikslus.

Suformuoti BV rinkinį ir resursus, nustatyti šių BV sąveikos mechanizmus ar principus.

Nustatyti resursų gavimo ir panaudojimo organizacijos mastu politiką ir tvarką.

Numatyti veiklos diversifikavimo metodus.

Priimti sprendimus apie veiklos restruktūrizavimą.

2011.03.07

8

Organizacijos bendrosios (korporacinės) strategijos kūrimo procesas

Išorinė aplinkaIšorinės įtakos

grupėsVidinės įtakos

grupėsVidinė aplinka,

resursai

Esminiai organizacijos

gebėjimaiMisija

Strategijos realizavimas

StrategijaTikslai

Veiklos rezultatai

Interesų derinimas

Korporacinės strategijos sėkmę nusako tai, kokiu lygiu sukuriama (padidinama) vertė atskiroms įtakos grupėms

Organizacijos diversifikuotumas nenusakomas tik paprastu jos produktų ir rinkų, kuriose konkuruojamas, rinkiniu

Firmos BV strateginis įvairumas yra kur kas svarbesnis diversifikuotumo matas. Jei turimi BV strategiškai yra panašūs, vadovai jų valdymui gali naudoti panašius metodus ir požiūrius, vadovaudamiesi tam tikra bendra įsigalėjusia logika

2011.03.07

9

Konkurencinių jėgų modelis

Geriausiai išreiškia tarp rinkos subjektų egzistuojančius konkurencinius prieštaravimus

Konkurencinė strategija pagal šį modelį remiasi konkurencinės aplinkos ir galima firmos konkurencinio pranašumo analize

Organizacijos bendrosios (korporacinės) strategijos kūrimas

Strategija konkurenciniam

pranašumui realizuoti

Konkurencinės aplinkos analizė

Firmos konkurencingumo

analizė

2011.03.07

10

Bendradarbiavimo strategijos formavimo logika

Bendradarbiavimo strategija

galimybėms realizuoti

Bendradarbiavimo aplinkos analizė

Firmos galimybių ir sugebėjimų

bendradarbiauti analizė

Suderintos strategijos procesas

Nuosekliai atlikti konkurencinės 

strategijos rengimo etapus

Analogiškai atlikti tuos pačius veiksmus, siekiant nustatyti bendradarbiavimo 

strategiją, neatsižvelgiant į konkurenciją

Palyginti abi strategines galimybes, rasti sąlyčio taškus, galimus pakeitimus

Suformuoti suderintą strategiją ir čia 

pasistengti eliminuoti konkuravimo ir 

bendradarbiavimo tikslų bei pasekmių prieštaravimus

2011.03.07

11

Korporacinių strategijų grupės

1. Koncentracija į vieną veiklos sritį su maža diversifikacija arba visai be jokios diversifikacijos.

2. Visiška arba dalinė diversifikacija.

3. Susijusi diversifikacija.

4. Nesusijusi diversifikacija.

5. Posūkis, veiklos mažinimas ar BV rinkinio restruktūrizavimas.

6. Išėjimas, deinvestavimas ar likvidavimas.

7. Kombinuotosios strategijos, sujungus bet kurias iš išvardytųjų.

Vertikalios integracijos formos strategija

1. Vienas labiausiai paplitusių strategijų tipų. 

2. Pagrindinė vertikaliosios strategijos idėja yra 

išplėsti firmos konkurencinę įtaką didesnės 

visuminės biznio šakos mastu. 

3. Skiriami du vertikalios strategijos tipai:

1. priekinė integracija;

2. Atgalinė integracija.

2011.03.07

12

Vertikalios integracijos formos strategija

Vertikalios integracijos tikslai

1. Gauti sinergetinį efektą2. Siekis išplėsti produktų asortimentą3. Derybinės įtakos tiekėjams įgijimas4. Geriau pažinti rinką 5. Efektyviai panaudoti įvairią informaciją6. Užsitikrinti apsirūpinimą resursais 7. Galimybė kontroliuoti kokybę 8. Didinti galimybes labiau diferencijuoti produktą 9. Gaminant kompleksinius, sudėtingus produktus 10. Padidinti įėjimo į rinką barjerus 11. Padidinti galimybę susitarti su konkurentu 12. Išlyginti pelno normą 13. Sumažinti bendrą veiklos riziką 14. Paspartinti produkto realizavimą 15. Įgyti palankesnes veiklos apmokestinimo sąlygas 16. Sumažinti specialų reguliuojamąjį kontroliuojančių organizacijų poveikį

2011.03.07

13

Vertikalios integracijos ir koordinacijos formos

Laikinos sutartys

Frančizinės sutartys

Susitarimai dėl pelno bei 

rizikos pasidalijimo

Pardavimų kainų 

reguliavimas

Vertikalios integracijos formos pasirinkimo veiksniai

1. Potencialus biznio partnerių skaičius

2. Mainų santykių dažnis

3. Organizacijos turto ir kapitalo specifiškumas

4. Poreikio nestabilumas

5. Technologijos senėjimo laiko trukmė

6. Veiklos technologinis susietumas

7. Resursų ir paslaugų įvertinimo sunkumas

8. Veiklos rezultatų vertinimo problemos

2011.03.07

14

Vertikalios integracijos problemos

1. Sudėtingesnis ir kompleksiškesnis valdymas

2. Firmos lankstumo sumažėjimas

3. Išaugę fiksuoti gamybos kaštai

4. Didėjantis valdymo formalizavimas ir biurokratizmas

5. Pajėgumų ir veiklos apimties suderinimas

Korporacinių strategijų alternatyvų analizė

Strateginę alternatyvą lemia organizacijos ir jos įtakos grupių tikslai, taip pat 

turimieji ir potencialūs jos resursai.

Negalima atsietai nuo organizacijos bei konkrečios situacijos, jos veiklos sąlygų teigti atskirą strategiją esant 

gerą ar blogą.

2011.03.07

15

Intensyvaus augimo strateginės alternatyvos

Skverbimosi į rinką ar rinkos 

palaikymo

Rinkos plėtros

Produkto tobulinimo

Skverbimosi į rinką alternatyvos taikymo prielaidos

1. Rinka nėra pakankamai pripildyta produktų ir paslaugų

2. Galima suformuoti didesnį vartotojų poreikį

3. Bendra rinka auga, o konkurentų dalys santykinai mažėja

4. Efektyvus ir ekonomiškai naudingas marketingas

5. Tiesioginis ryšys tarp veiklos apimčių ir rezultatyvumo

2011.03.07

16

Produktų tobulinimo strategijos realizavimas

Tobulinant produktą, suteikiant jam naujų savybių

Didinant asortimento platumą ir gilumą

Kuriant iš esmės naujus produktus

Kuriant naujus 

produktus jau esamiems vartotojams

Produkto tobulinimo strategijos taikymo prielaidos

1. Vartotojai pasitiki firma

2. Kai konkuruojama šakoje su dažnais technologijos 

pasikeitimais, veikiančiais poreikių struktūrą ir vartotojų 

elgseną.

3. Konkurentai siūlo konkurencingesnius produktus

4. Konkuruojama augančioje šakoje

5. Organizacija turi pakankamus produkto tobulinimo ir 

novacinius sugebėjimus

2011.03.07

17

Rinkos plėtros strategijos taikymas

Yra galimybė panaudoti naujus kanalus, kurie yra pigesni, efektyvesni, pasiekiantys specifines rinkas.

Organizacija sėkmingai plečia ir tobulina savo veiklą.

Yra naujos ar iki tol neidentifikuotos rinkos.

Organizacija turi pakankamą organizacinį, kvalifikacinį potencialą ir resursus, kad galėtų plėtoti šią veiklą.

Naujai įkurtų biznio vienetų strategijų tipai

1. Agresyvus augimas su žemais vartotojų reikalavimais

2. Agresyvus augimas per naujų produktų konkurencingumą

3. Agresyvus augimas per siaurą specializuotą produktą

4. Kontroliuojamas augimas per plačią produktų grupę

5. Kontroliuojamas augimas per padidintą kainą ir tiesioginį pardavimą

6. Ribotas augimas mažoje rinkoje su ypatingu produktu ir aukštu serviso lygiu

7. Vidutinis augimas per laipsniškai naujų kanalų naudojimą

8. Ribotas augimas, parduodant retai perkamus produktus įvairiose rinkose

2011.03.07

18

Specializuotos veiklos strategija

Leidžia suformuoti organizacijos sugebėjimus, koncentruojant visus organizacijos resursus ir pajėgas bei vadybinę kompetenciją siekiant tapti firma, vienoje veikloje pasiekiančia tobulumo

Įgalina naudoti sukauptą patirtį tam, kad organizacija būtų novatoriška

Savo esminių sugebėjimų pagrindu suformuoti organizacijai aukštus veiklos kokybės firmos įvaizdį

Posūkio strategija

Pagrindinė idėja yra “apeiti” iškilusias problemas, jei jas išspręsti sunku arba neapsimoka. 

Taikoma tuomet, kai esamieji ir numatytieji veiklos rezultatai netenkina strateginių prioritetų.

Didžiausią vaidmenį parenkant tokią strategiją vaidina du problemos aspektai – veiksniai, lemiantys organizacijos sėkmę ir laikas.

2011.03.07

19

Posūkio strategijos taikymo prielaidos

Kai vykdo neveiksmingą galimybių 

naudojimo bei pavojų vengimo 

strategiją, neefektyviai pasitelkia savo resursus ir 

sugebėjimus, o veikla neatitinka menedžerių 

turimų sugebėjimų

Turto valdymo keitimo metodai

1. Antrinių įmonių, filialų ar kitų visiškai autonomiškų darinių 

išskyrimas iš bendros visumos

2. Atsisakymas

3. Valdžios struktūros keitimas susijęs su organizacijos 

personalo įgalinimo struktūros ir pobūdžio pakeitimu

2011.03.07

20

Bankroto strategija

Bankrotas paprastai vertinamas kaip neigiamas visos jos 

nesėkmingos veiklos rezultatas

Kiekvienoje organizacijoje ir jos išorėje yra nemaža įtakos grupių, turinčių nevienodus, o neretai netgi priešingus interesus, ir 

lemiančių priimamus sprendimus

Susijungimas ir įsigijimas

Susijungimas ‐ dvi ar daugiau organizacijų jungiasi į vieną

Įsigijimo strategija yra susijungimo strategijos atmaina, kai viena organizacija vienokiu ar kitokiu būdu įsigyja kitos organizacijos akcijų paketą arba tiesiog ją nuperka iš savininko.

2011.03.07

21

Įsigijimo strategijos suteikiamos galimybės

1. Įeiti į naujas rinkas

2. Įsigyti naujas biznio veiklas

3. Įsigyti naują veiklos technologiją

4. Įgyti naujų žinių ir sugebėjimų

5. Pagilinti vertikalią integraciją

6. Pagerinti diversifikuotos kompanijos BV rinkinį ir kt.

Susijungimo ir įsigijimo tipai

Prievartinis įsigijimas –kai įsigyjamoji organizacija tam 

priešinasi, tačiau yra įjungiama

Paprasta veiklos išplėtimas – kai įsigyjama firma, kurioje numatoma atlikti tik minimalius 

pakeitimus arba visai jų nedaryti

Partnerinis susijungimas – kai šiuo veiksmu siekiama integruoti įsigyjamą firmą į 

technologinį ar kitokį procesą ir taip gauti geresnių veiklos 

rezultatų

Esminis įsigytos firmos pertvarkymas po susijungimo

2011.03.07

22

Funkcinių veiklų strategijų formavimo ypatumai

• Kiekvienai organizacijai žmonės yra svarbus išteklinio potencialo 

komponentas, leidžiantis realizuoti ir valdyti veiklą

• Naujos strategijos organizacijoje įgyvendinimas visuomet joje sukelia 

nemaža pokyčių, todėl dalis žmonių gali priešintis šiems pokyčiams tokiu 

mastu, kad strategijos įgyvendinimas gali tapti iš  viso neįmanomas

Žmogiškųjų išteklių strategijos vertinimas

Ryšys su bendrąja organizacijos strategija

Svarbiausios charakteristikos

Diversifikuotos organizacijos suderinamumas

Strategijos pritaikymas prie organizacijos bendrosios strategijos ir išorinės aplinkos pokyčių

Žmogiškųjų išteklių strategijos kontrolė

Žmogiškųjų išteklių strategijos realizavimo laiko ribojimai

2011.03.07

23

Funkcinių veiklų strategijų formavimo ypatumai

Vadovavimas

Svarbiausios jėgos grupės

Pokyčių įgyvendinimo stilius

Svarbiausios išorinio spaudimo jėgos

Adaptacijos prie pokyčių kultūra

KLAUSIMAI IR KOMENTARAI

http://cid‐b77a211e75457f9e.office.live.com/

http://aurimas‐gircys.blogspot.com/