Strategijsko Upravljanje Projektom Word 08-04-2010

8/8/2019 Strategijsko Upravljanje Projektom Word 08-04-2010

1/34

SVEUILITE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKUELEKTROTEHNIKI FAKULTET

Diplomski studij

STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE PROJEKTOM

Seminarski rad

KolegijMenadment

Studenti:Denis VranjeMirko tefaniDejan FeriGoran ivkoviMario NuiDinko JukiDario Vuli

Silvestar BistroviDragan Vulin

Predava: Doc.dr.sc. Dominika Crnjac-Mili, dipl.ing.

Osijek, oujak 2010.


2/34

SADRAJ

1. UVOD ........................................................................................................................................1

2. POJAM PROJEKTA..................................................................................................................23. IVOTNI CIKLUS PROJEKTA ...............................................................................................44. FAZE U IVOTNOM CIKLUSU PROJEKTA ........................................................................65. POTENCIJALNE STRATEGIJE U EKSPLOATACIJI PROJEKTA ......................................76. STRATEGIJSKI PROJEKTNI RAZVOJNI PROGRAMI......................................................117. ELEMENTI STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA PROJEKTIMA ......................................128. VRSTE PROJEKTNIH STRATEGIJA ...................................................................................149. KLASIFIKACIJA STRATEGIJA............................................................................................1610. MODELI PROJEKTNOG STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA........................................18

10.1. Gueck-Jauchov model.....................................................................................................18

10.2. Rue i Hollandov model ...................................................................................................2210.3. Model strategijskog upravljanja kao iterativni proces ....................................................2410.4. Hinterhuberov model.......................................................................................................2510.5. Model Ansoffa.................................................................................................................2710.6. Ackerov model ................................................................................................................28

11. ZAKLJUAK ........................................................................................................................31LITERATURA..............................................................................................................................32


3/34

1

1. UVOD

Upravljanje i rukovoenje projektima se sve ee razmatra s aspekta vanosti projekata za

strategijski razvoj poduzea ili drugih asocijacija. Projektom se u pravilu stalno osigurava nekinovi eksploatacijski ekonomski ciklus. Ta tvrdnja naravno ne vrijedi za projekte koji nikako ne

mogu osigurati spomenuti ekonomski ciklus, kao to su npr. organizacijski projekti, projekti

izgradnje informacijskog sustava, projekti istraivanja, itd. Zbog toga se rukovoenje i

upravljanje projektom ne moe iskljuiti iz upravljanja i rukovoenja cjelokupnog ekonomsko-

eksploatacijskog ciklusa. To samo potvruje da se upravljanje i rukovoenje projektima

povezuju s upravljanjem i rukovoenjem poduzea, te se postiu razvojni kao i ostali ciljevi kako

slijedi: upravljanje projektima se razmatra s aspekta vanosti projekta za tehniki sustav, ali i za

itavo poduzee;

projektom se osigurava novi eksploatacijski ciklus tehnikog sustava; projektima se postiu razvojni ciljevi tehnikog sustava i cijelog poduzea; projektnim se pristupom moe planirati strategijsko upravljanje poduzeem; projektnim se pristupom moe planirati razvoj poduzea;

projektnim se pristupom mogu dugorono planirati temeljne funkcije poduzea kao to suproizvodnja, marketing, financije, kvaliteta, nabava i slino.

Razvoj upravljanja i rukovoenja projektima u svijetu je izvanredno brz te dobiva nove oblike.

Navedeno je nekoliko pravaca:

projektno upravljanje poduzeima proizlazi iz toga da rukovodstvo mora pravovremenoaktivirati sve potrebne projekte za svoj rast, razvoj i porast konkurentne sposobnosti;

projektno organiziranje strategijskog upravljanja kod kojega se radi o projektnoj izradistrategija i izvedbi projekata za postizanje ciljeva;

projektno upravljanje marketinga, jer skoro svaka marketinka aktivnost uz sadanje svekrae ivotne cikluse stvaranja profita dobiva znaaj projekata;

projektno usmjerena poduzea koja veinu poslova imaju organiziranu u projektnojizvedbi;

fleksibilna organiziranost, gdje se eli postii brzi odziv okolini svim svojimpotencijalima, a da pritom s aspekta upravljanja i rukovoenja sve jo ostane maksimalno

ovladivo.


4/34

2

2. POJAM PROJEKTA

Projekt je definiran kao vremenski odreeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod,

usluga ili rezultat. Iz ove se definicije mogu iitati dvije vane stvari koje razlikuju projekt od

operativnoga posla. Prva je da je projekt privremena aktivnost, to oznauje da projekt ima svoj

poetak i svoj kraj. Takoer, projektna ekipa okupljena je za vrijeme trajanja projekta, a nakon

toga se rasputa. Drugim rijeima, ljudski se resursi oslobaaju za druge projekte ili operativne

poslove. Druga je karakteristika da je projektom stvoren jedinstveni proizvod.

Projekt je s vie aspekata definiran pa postoji i definicija da je projekt zakljuni proces

oblikovanja i izvoenja odreenih djelatnosti odnosno aktivnosti, koje su meusobno povezane u

postizanje podciljeva. Daljnjim povezivanjem aktivnosti, na osnovi tih podciljeva, dobiva se

objektni i namjenski konani cilj.

Objektni konani cilj znai realizaciju objekta projekta. Objekt projekta uvjetuje postizanje

namjene, a odreivanje objektnog konanog cilja usko je povezano s oblikovanjem namjenskog

konanog cilja. Namjenski konani cilj vrlo je irok pojam i zavisi ne samo o postavljanju

strategije projekta, nego i o samoj naravi projekta. Projektima se postiu neki ciljevi koji se

postavljaju u fazi stratekog programiranja razvoja, a mogu biti sljedei:

projekt je zakljuni proces oblikovanja i izvoenja odreenih djelatnosti, odnosnoaktivnosti koje su logiki povezane u postizanju ciljeva;

ciljevi mogu biti objektni i namjenski; objektni konani cilj projekta sastoji se u oblikovanju funkcionalnosti tehnikog sustava; namjenski konani cilj projekta je irok pojam, a konkretno moe biti razvoj novog

proizvoda ili uvoenje druge inovacije.

Projekt, ako se promatra kroz podjelu ciljeva na objektne (Co) i namjenske konane ciljeve (Cn),

ima osnovnu strukturu kao to je prikazano na slici 1. Pravokutnicima su prikazani sklopovi

meusobno logiki povezanih aktivnosti, a rombovima konani ciljevi. Struktura aktivnosti

projekta obuhvaa skup meusobno logiki povezanih aktivnosti i tehnologija izvedbe od A1 do

Ax, s time da je x proizvoljan broj.


5/34

3

Znaenje pojedinog niza aktivnosti je sljedee:

A1P - AXP pripremne aktivnosti u fazi koncipiranja i definiranja; A

IO- A

LOaktivnosti kojima se realizira objektni konani cilj;

AIU - AMU aktivnosti kojima se objekt priprema za postizanje namjenskog konanogcilja;

A1N - AMN aktivnosti ija realizacija uvjetuje postizanje namjenskog konanog cilja,izvode se usporedno s izvoenjem objektnih aktivnosti.

Sl. 1:Projekt u strukturi namjenskih i objektnih ciljeva.

Odreivanje namjenskog cilja projekta svakako je usko povezano s oblikovanjem strategije

poduzea. Strategijsko programiranje razvoja mora dati i strategiju projekata tako da je mogu

poetak projekta. Objekt projekta potrebno je tumaiti u najirem znaenju te rijei. Tako je kod

projekta uvoenja novog proizvoda objekt npr. nova proizvodna hala, proizvodno postrojenje,

dokumentacija, infrastrukturni objekti, itd. Kod organizacijskih projekata objekt je svakako sva

dokumentacija koja odreuje makro i mikro organizaciju. U ovom projektu pojam objekta

poprima neki posebni sadraj i teko ga je usporediti s fizikim objektima. Namjenski cilj

postignut je tek u eksploataciji jer realiziranim objektom dani su uvjeti za eksploataciju, a time i

postizanje i ustanovljenje namjenskog cilja. Od lansiranja projekta do tog trenutka postizanja

namjenskog cilja, govori se o ivotnom ciklusu projekta.


6/34

4

3. IVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Projektima se postiu razvojni i ostali ciljevi. Projekt je pomagalo za postizanje tih ciljeva.

Projektom se osigurava eksploatacija objekata, koja traje sve dok, ekonomski gledano, ima

smisla, ili dok objekt ne zastari bilo tehnoloki ili na neki drugi nain. ivotni ciklus projekta

udruuje izvedbu projekta i eksploataciju objekta do zakljuka te eksploatacije, te ima sljedee

znaenje:

- projektima se postiu razvojni ciljevi;- projektom se osigurava eksploatacija objekta koja traje sve dok ima ekonomskog smisla,

tj. dok objekt ne zastari, bilo tehniki ili na neki drugi nain;

- ivotni ciklus projekta udruuje izvedbu projekta i eksploataciju;- projekti se s obzirom na eksploataciju mogu podijeliti na projekte s neposrednom i

posrednom ekonomskom uinkovitou.

Projekti s neposrednom efikasnou su oni projekti koji eksploatacijom osiguravaju ekonomske

uinke, tj. dohodak sa sredstvima za daljnji razvoj. Projekti s posrednom ekonomskom

efikasnou to ne osiguravaju u tolikoj mjeri ili uope ne osiguravaju, kao npr. projekti izgradnje

cesta, infrastrukturni projekti, projekti izgradnje javnih obiljeja, itd. Eksploatacija je nakon

zavretka projekta razliita, a to zavisi od objekta projekta. Moe biti promjenjiva ili konstantna.Projekti s neposrednom ekonomskom opravdanou i promjenjivom eksploatacijom su: projekti

inovacije proizvoda, kad je eksploatacija zapravo ivotna krivulja proizvoda na odreenom

tritu; projekti uvoenja novih oblika usluga, kad te usluge jo daju ekonomske uinke ili kad

jo omoguuju veu konkurentsku sposobnost; projekti osvajanja novih trita; projekti stranih

ulaganja; veina projekata meunarodnog marketinga, itd. Projekti s konstantnom

eksploatacijom su npr. projekti izgradnje energetskih objekata, petrokemijskih objekata, itd.

Ekonomski ciklus projekata s neposrednom ekonomskom efikasnou prikazan je na slici 2. Za

postizanje objektnog cilja C0 i izvedbu namjenskih aktivnosti, potrebna su odreena svojstva Sp.

Izgradnjom objekta u vremenu t0 moe, ako su sve namjenske aktivnosti izvedene, nakon

pokusne faze eksploatacije zapoeti redovna eksploatacija u dinamici koja je bila predviena u

trinoj strategiji. Nakon odreenog vremena tv ostvarenjem prihoda stvara se mogunost

vraanja uloenih sredstava. Ona se vraaju u roku TN1 i tako je postignuta prva svrha projekta

CN1. Daljnjom eksploatacijom ostvaruje se prihod i sredstva za daljnji razvoj. Skupljanjem tih


7/34

5

sredstava ili njihovom stalnom upotrebom za nove razvojne projekte, postignuta je druga svrha

projekta CN2 u nekom planiranom roku TN2 i vremenu tD.

Sl. 2:Ekonomsko ivotni ciklus projekta i eksploatacije.

Projekti s posebnom ekonomskom efikasnou su npr. organizacijski projekti, projekti

informacijskog poslovanja, kadrovski projekti, projekti istraivanja trita, projekti logistike. to

je svrha tih projekata? Na to pitanje moe se odgovoriti na vie naina. Svakako je svrha tih

projekata poveanje sposobnosti poduzea za razvoj i rast. Svako poduzee ili drugi gospodarski

kreativni subjekt ima svoju karakteristinu ivotnu krivulju rasta. Poduzee od svog poetka ili

od odreene toke promatranja prelazi u razliita stanja svoga rasta, koja vode prema kulminaciji

rasta, iz kojega slijedi degeneracija do toke ukinua djelovanja poduzea. Naravno, to e se

dogoditi ako se pojava kulminacije ne sprijei. Kulminacija nastupa zbog raznih internih i

eksternih uzroka. Glavni interni uzrok jest to poduzee nije razvilo sve svoje sposobnosti i

potencijale za rast koji je strateki zamislilo. Eksterni uzroci se pak odnose na utjecaj

konkurencije, utjecaj trita i na ostale utjecaje. To se pak odraava u smanjenju vlastitih

sposobnosti poduzea.


8/34

6

4. FAZE U IVOTNOM CIKLUSU PROJEKTA

Svaki projekt poinje od jedne poetne toke i napreduje prema odreenom cilju; u procesu se

mijenja organizacija projekta. Slika 3 prikazuje razvoj aktivnosti nakon konceptualizacije.

ivotni ciklus projekta se uspravlja, a zatim opada, sve dok projekt ne zavri. Priroda aktivnosti i

resursa takoer se mijenja.

Osnovne faze projekta su:

1. Faza konceptualizacijePrvi korak u rjeavanju problema je spoznaja da problem postoji i davanje odgovora

na problem. Za vrijeme konceptualizacije razvijaju se ideje.

2. DefinicijaSada se usklauje sljedea faza. Identificirani su svi ljudski i drugi resursi. Pripremaju

se zahtjevi u pogledu organizacije upravljanja projektom, odreuju se realni trokovi i

izvedbe. Priprema se dokumentacija o procedurama, opisima poslova i proraunu.

3. Faza akvizicijeOva faza ide od ideje do gotovog dobra i esto se navodi kao faza oblikovanja ili

izvrenja. Procjenjuju se razliiti sustavi, da bi svi dobili strukturu u smislu

zadovoljavanja odreenih zahtjeva. To je uglavnom faza testiranja kroz ije vrijeme

moraju biti na raspolaganju svi dokumenti. Proizvodnja moe poeti.

4. Faza operacionalizacijeZa vrijeme ove faze sustav se razvio. Svi sustavi koji su izvan svoga cilja ili sezadravaju ili se odbacuju. Proizvodnja je zapoela, to znai da je zapoela

integracija proizvoda ili usluge iz projekta u postojei posao. Koritenje resursa za

vrijeme ove faze se drastino poveava.

5. DezinvestiranjeProjekt je zavren, resursi se preusmjeravaju. Ovom fazom se takoer mora briljivo

upravljati, jer imid o uspjenom projektu moe biti naruen ako nije paljivodokumentiran s planom.


9/34

7

Sl. 3:ivotni ciklus proizvoda.

5. POTENCIJALNE STRATEGIJE U EKSPLOATACIJI PROJEKTA

Eksploataciju objekta treba pravovremeno prekinuti ili, pak, s novim projektom osigurati novi

ekonomski projektni ciklus, koji uvjetuje daljnji marketing, te naravno ouvanje trine pozicije,

ako je to predvieno u trinoj strategiji i strategiji poduzea. To se radi zbog toga to ivotni

ciklus eksploatacije objekta ima svoju toku kulminacije, nakon koje nastupi degeneracija.

Eksploatacija projekta ima i sljedee posebne znaajke:

1. ivotni ciklus eksploatacije projekta ima svoju toku kulminacije nakon koje nastupadegeneracija;

2. eksploataciju treba u pravom trenutku prekinuti ili novim projektom osigurati, odnosnoprojektirati novi ciklus;

3. nastavak ciklusa mogu je ako istraivanje trita pokae takve potrebe, ako ne onda sepravi, odnosno projektira novi tehniki sustav;

4. eksploatacija traje toliko dugo dok daje ekonomske uinke;5. eksploatacijsko vrijeme se moe odrediti unaprijed sukladno prethodnim istraivanjima

okoline;


10/34

8

6. u svakom sluaju projektno rukovodstvo treba djelovati u ivotnom ciklusu projekta dokse ne postignu ciljevi projekta, a to je trenutak vraanja uloenog;

7. stvaranje profita je vrijeme objektivnog trajanja.

Trajanje eksploatacije kod projekta s neposrednim ekonomskim uincima moe, s obzirom na

objekt projekta, biti vrlo razliito. Eksploatacija moe trajati toliko dugo dok daje ekonomske

uinke, odnosno dok je output te eksploatacije za okolinu prihvatljiv ili se trajanje eksploatacije

odreuje unaprijed u skladu sa strategijom planiranja njena outputa u okolini. U prvom sluaju se

eksploatacija izvodi tako dugo dok okolina ne pone otklanjati njene outpute. A to se esto

dogaa zbog pojave zasienosti, konkurencije, zastarjelosti i drugih uzroka u okolini. Ta

strategija se zove ekajua strategija i moe imati negativne posljedice i moe usporiti rast

poduzea. Primjer ekajue strategije u ivotnom ciklusu stvaranja bio bi kada poduzee plasira

na trite novi proizvod i prodaje ga tako dugo dok ga trite ne pone odbijati zbog boljih

konkurentnih proizvoda ili zbog zasienosti. U takvim sluajevima, kad poduzee nije

pravovremeno izvelo projekte novih i nadomjesnih proizvoda, poduzeu ne preostaje nita drugo

nego da potrai rjeenje u pritiscima za ogranienje trita, u viim cijenama i manjim

koliinama te u drugim mjerama, ali koje niti sluajno nee dati pozitivne rezultate. Te rezultate

bi moglo dati samo stalno inoviranje proizvoda i marketinga. U drugom je primjeru poduzee

odredilo trajanje eksploatacije unaprijed. U sluaju uvoenja novog proizvoda to bi znailo da

smo odredili trajanje ivotne krivulje proizvoda unaprijed. A to obvezuje da se tik prije isteka

toga ciklusa, izvede novi projekt koji e dati novi ili usavren proizvod. Prednost takva

planiranja eksploatacije jest da je trini, tehniki i ostali razvoj stalno usmjeren, projekti se

stalno odvijaju, a pozicije na tritu se jaaju te se u tom sluaju govori o progresivnoj strategiji,

a to je i sutina trinog koncepta razvoja poduzea. Pri organiziranju projekata, koji osiguravaju

ekonomski profitni ciklus, treba s aspekta uspjenog upravljanja i rukovoenja odrediti do koje

toke u ivotnom ciklusu projekta rukovodstvo treba biti odgovorno za projekt. Najee se kodtoga primjenjuje pravilo da projektno rukovoenje djeluje u ivotnom ciklusu projekta do

trenutka kada su postignuti ciljevi projekta. Svaki projekt trebao bi pomoi razvoju i rastu

poduzea, njegovoj veoj konkurentskoj sposobnosti i tako donijeti bolju strategijsku poziciju.

Kao takav ukljuuje se u strategijski upravljaki proces.


11/34

9

Projekt i njegovo upravljanje i rukovoenje mora se razmatrati u sklopu cjelovitog nastajanja i

izvedbe projekta, koji ima sljedee osnovne faze:

1. strateko programiranje razvoja;2. planiranje i izvedba projekta, dakle faza projekt;3. eksploatacija.

Ove tri faze su prikazane na slici 4.

TP toka u kojoj se prihvaena strategija preoblikuje u projekt kojim e se strategija postii

TZ toka u kojoj se projekt priprema za lansiranjeTK toka u kojoj se nakon lansiranja inicira izvoenje projekta

TKE toka u kojoj zavrava eksploatacija

Sl. 4: Strategija, projekt, eksploatacija.

Prikazani redoslijed faza karakteristike osnova je strategijskog upravljakog procesa. Projekt se

openito moe povezati s procesom rjeavanja nekog problema. Svaki problem, koji se mora

rijeiti, trai to rjeenje u nekom ogranienom vremenu. Ve to oznaava, da je rjeenje nekog

problema vremenski ogranien proces, dakle projekt. Govori se o procesu problem projektno

rjeenje prikazanom na slici 5.


12/34

10

Sl. 5: Proces problem projektno rjeenje.

Proces problem projektno rjeenje sadri, uvaavajui problematiku otkrivanja stvarnog

problema, sljedee projekte, koji se izvode jedni iz drugih:

- projekti otkrivanja stvarnog problema,- projekti pripreme rjeenja problema,- projekti rjeavanja problema.

Povratne veze u procesu problem - projektno rjeenje, prema prethodnoj slici su:

- povratna veza 1: analiza da li su rijeeni polazni, stvarni problemi poduzea;- povratna veza 2: ocjena da li je predloeno rjeenje takvo da e biti rijeeni stvarni

problemi na najugodniji nain;

- povratna veza 3: analiza uspjenosti izvoenja projekta rjeenja problema.

Sa stajalita menadmenta povratna je veza 1 od bitnog znaaja i ona je osnova projektnog

upravljanja poduzea. Otkrivanje stvarnog problema znaajno za efikasno usmjerenje procesa

problem - projektno rjeenje. To je znaajno i za menadment poduze

a. Uspjenost pojedinog

projekta moe se promatrati s dva aspekta:

1. s aspekta samog projekta mora se ustanoviti da li se projektom upravlja, rukovodi iizvodi uspjeno ili neuspjeno; mjerila su postavljeni projektni ciljevi i plan projekta;

2. s aspekta rjeenja problema mora se ustanoviti da li su projektom rijeeni stvarniproblemi poduzea.


13/34

11

Dobar menadment poduzea morao bi organizirati kontinuirane analize koje bi otkrivale stvarne

i aktualne probleme. Morao bi postojati takav informacijski sustav koji bi uvijek davao kontrolne

signale menadmentu. Projekte otkrivanja stvarnih problema potrebno je posebno otkrivati u

sljedeim sluajevima:

1. kod iznenadnih smetnji iz okoline poduzea;2. ako iznenaujui krizni poloaj poduzea nije bilo mogue pravovremeno

predvidjeti.

U oba sluaja to su hitni projekti, koji se i izvode po posebnom projektnom reimu, jer su od

bitne vanosti. Projekti otkrivanja stvarnih problema i projekti pripreme rjeenja problema

nazivaju se ciljnim projektima jer se pomou njih dobivaju osnove za program rjeenja.

6. STRATEGIJSKI PROJEKTNI RAZVOJNI PROGRAMI

Iz prikaza procesa nastajanja i izvedbe projekta koji obuhvaa faze strategijskog programiranja

razvoja, planiranje i izvedbu projekta te eksploataciju proizlazi da je projekt rezultat nekog

stratekog razvojnog programa. Taj se program odnosi na globalnu strategiju, poslovne ili

funkcijske strategije i u okviru toga sve izvedbene strategije s taktikama. Strategijski razvojni

program sadri u metodoloko sreenom tekstu, navedene strategije i taktike. Strategijski

razvojni programi mogu biti:

- program razvoja novih proizvodnih programa,- program osvajanja novih trita, programi usavravanja proizvodnje,- program integracije,- programi razvoja organiziranosti poduzea,- program razvoja kadrova,- programi informatiziranog poslovanja, itd.


14/34

12

Procesi od strategijskog programiranja razvoja do izvoenja projekta su:

- izrada strategijskih alternativa,- izbor strategije,- preoblikovanje strategije u projekte ili program projekata,- izrada sadraja projekata i izrada planova projekata u obliku lansirnih elaborata,- izrada zbirnog plana projekata,- usklaivanje planova projekata s mogunostima izvedbe,- usklaivanje projekata sa strategijom i taktikom,- lansiranje projekata.

U sluaju neusklaenosti ili nemogunosti poduzea za izvoenje projekta ili u sluaju da zbirniplan projekata odstupa od strategije i taktike, potrebno je neke od navedenih procesa ponoviti.

Na koji je nain mogue u strateke razvojne dokumente ukljuiti projekte, bez obzira jesu li to

projekti s neposrednom ili posrednom ekonomskom efikasnou? To je pitanje vano jer se u

fazi strategijskog programiranja razvoja u toki Tp prihvaena strategija oblikuje u projekt ili

neki program projekta. Iza toga slijedi proces pripreme lansiranja projekta i u toki Tz projekt se

poinje izvoditi.

7. ELEMENTI STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Strategijsko upravljanje se definira kao trajan proces prilagoavanja poduzea okolini, te proces

njegova utjecaja na okolinu u skladu sa svrhom i ciljevima poduzea. Prema slici 6 sve polazi od

odreenih strategijskih alternativa. Nakon to se menadment opredijeli za odreenu strategijsku

alternativu prilazi se pripremi projekta, te se izrauje zbirni plan u kome se razrauju mogunosti

implementacije. Sljedea faza je usklaivanje mogunosti implementacije nakon ega se

odbacuju neprovodljive strategijske alternative, te se moe prii lansiranju projekta.


15/34

13

Sl. 6:Strateko upravljanje.

Za poduzee, strategijsko upravljanje dakle nije proces izrade planova radi potreba izrade tih

planova. Planovi su postojali sami sebi svrhom. Tako je bilo potrebno uvesti cjelovito

strategijsko planiranje i izvo

enje, a to je osnovna karakteristika stratekog upravljanja.

Strategijsko upravljanje se moe definirati na nekoliko naina, a neke od tih definicija su:

skup odluka i akcija koje su usmjerene u oblikovanje jedne ili vie efikasnih strategija dabi postigli ciljeve;

skup upravljakih odluka i akcija kojim se odreuje dugorono djelovanje; proces u kojem najvie rukovodstvo odredi smjer dugoronog razvoja i njegove zadatke,

te ujedno osigurava oblikovanje odgovarajue strategije, njeno izvoenje i stalnu ocjenu

izvedbe.


16/34

14

Strategijsko upravljanje se definira kao proces koji ukljuuje odreivanje ciljeva poduzea,

oblikovanje i izvoenje strategija, te kontrolu izvedbe. Kod toga se polazi od poduzea kao

cjeline, od okoline u irem smislu koja utjee na poduzee i na diobu poduzea na strategijsko

poslovno-profitne jedinice. Ve definicija da je strateko upravljanje trajan proces znai da u

poduzeu treba organizirati strategijski upravljaki proces. Njime se odreuje svrha i ciljevi

poduzea, sve strategije i planovi kao i izvoenje procesa za postizanje stratekih ciljeva

ukljuivo s cjelovitim kontrolnim procesom.

8. VRSTE PROJEKTNIH STRATEGIJA

U strategijskom upravljakom procesu oblikuju se strategije, prihvaaju odluke i izvode sve

mjere za postizanje ciljeva. S obzirom na razliite koncepte strategijskog razvoja, s obzirom na

hijerarhiju rukovoenja i s obzirom na razliitu okolinu poduzea, koja na razliite naine utjee

na rast i razvoj poduzea moe se konstatirati da se ne moe govoriti samo o jednoj i

jedinstvenoj strategiji. To dokazuje praksa i literatura koja poznaje vie vrsta strategija pa na

osnovi sasvim konkretnih uspjelih stratekih odluka, pojavljuju se nove. Strategije se mogu

podijeliti na osnovi dva aspekta i to:

- aspekta upravljanja i voenja,- aspekta izvedbe.

Dioba strategija s aspekta upravljanja i voenja uvaava razliite razine menadmenta u

poduzeu. Kao to se ovi nivoi mogu podijeliti na najvii, srednji i funkcijski, postoje i razliiti

nivoi strategijskog odluivanja i samog planiranja. Prema tome, strategije su:

- globalna ili opa strategija na poduzetnikoj ili korporacijskoj razini koju predstavljanajvie rukovodstvo i rezultat je izabranog koncepta stratekog razvoja, te obuhvaa

globalne ciljeve i identificira strateka poslovna podru ja; sadri i finacijsku

projekciju i odreuje neprofitne strateke ciljeve;

- poslovne strategije, koje se odnose na sve one trine segmente koji donose profit, asvakako su to strateke poslovne jedinice u okviru samostalnih organizacijskih

jedinica ili vie njih u okviru jedne strateke poslovne jedinice;

- funkcijske strategije koje podravaju realizaciju globalne i poslovnih strategijapojedinim funkcijskim podru jima kao u razvoju, proizvodnji, odravanju, itd;


17/34

15

rukovodstva na tom nivou odgovorna su za izvravanje stratekih planova poduzea u

okviru planova i kratkoronih akcijskih planova, te za projekte (stratekog) razvoja

funkcijskog podruja; esto se zbog toga te strategije nazivaju i operativne strategije.

Globalna Poslovna Funkcijska

Podruje djelovanja Poduzee kao cijelina Poslovne jedinice ilipojedino poduzee

Funkcijska podruja,geogafsko podruje,podruje potroaa

itd.

Vremenskorazdoblje

Dugorona

(npr. 5 godina)

Srednjorona (npr. 1-3 godine, trajanje

ivotnih ciklusaposlovnih jedinica

Kratkorona ( 1godina)

Osobitost Ope odredbe,usmjerenja, cilj

Stvarna i operativnousmjerena

Aktivna i usmjerenau izvoenje

Sl. 7:Karakteristike globalne, poslovne i funkcijskih strategija.

Prema slici 7, globalna strategija odnosi se na projekt u cjelini i vai npr. za vremensko razdoblje

do pet godina, to moe biti samo vremenski okvir. Za taj dio globalne strategije, koja se odnosi

na bitne strateke promjene, moe vaiti i dulje, a zbog turbulentne okoline ponekad i manje.

Predstavlja neka strateka pravila koja odreuje najvie rukovodstvo kao generalni direktor,

poslovni odbor ili, kod korporacijskog oblika poduzea, upravni organ.

Poslovne strategije se odnose na one trine segmente koji donose profit i strategije su poslovne

jedinice. One openito mogu biti struktura proizvoda ili pak pojedinani proizvod na tritu uz

normalnu profitnu prodaju, a kod projektno usmjerenih poduzea to su inenjerski projekti,

istraivaki projekti, usluge i sl. Kod toga pojedina poslovna jedinica predstavlja takav dio

poduzea koji samostalno ostvaruje i prodaje odreenu grupu proizvoda ili usluge te projekte

odreenoj grupi kupaca u uvjetima konkurencije dane grupe konkurenata.

Iz navedenih konstatacija proizlazi spoznaja o postojanju triju strategijskih nivoa u poduzeima.

Dok spomenute razine, koje su prikazane shematski na slici 8, SPJ strategijske poslovne

jedinice vrijede samo za kompleksna poduzea, u manjim se poduzeima sa samo jednim

proizvodnim ili uslunim usmjerenjem ne oblikuje sasvim eksplicitno globalna strategija, nego


18/34

16

se ona izraava u poslovnim strategijama. U takvim poduzeima postoje dakle samo dvije razine

strategije: razina poslovne strategije i funkcijske strategije.

Sl. 8:Povezanost strategija u poduzeima s vie strategijskih poslovnih jedinica.

Trei strategijski nivo predstavlja, ako je prvi nivo globalna strategija i drugi poslovne strategije,

funkcijski nivo s pojedinim funkcijskim strategijama. Na tom se nivou operacionalizira globalna

i poslovne strategije.

9. KLASIFIKACIJA STRATEGIJA

Podjela strategija s aspekta izvedbe odnosi se na akcijsko usmjerenje strategija bez obzira na to

odnosi li se na globalnu, poslovnu ili djelomino funkcijsku strategiju jer globalna strategija je ta

koja utjee na postavljanje poslovnih i funkcijskih strategija. Tako se moe govoriti o nizu

globalnih alternativnih grupa strategija koje su svrstane u etiri alternative strategija:

1) stabilna,2) rastua,3) defenzivna,4) kombinirana.

Strategiju stabilnosti oznaavaju sljedee karakteristike:

uvjerenost rukovodstva u uspjenost tekueg poslovanja poduzea; donoenje odluka u smjeru daljnjeg postizanja istih, odnosno slinih ciljeva;


19/34

17

oekivani stupanj postizanja ciljeva godinjeg rasta u priblino jednakom postotku; poduzee opskrbljuje kupce istim osnovnim proizvodima ili uslugama.

Strategija stabilnosti, za koju je karakteristina i niska stopa rizika, pogodna je za uspjena

poduzea koja djeluju u rastuoj privrednoj grani i stabilnoj okolini.

Strategije Ciljevi Primjena

Stabilne Poveati rentabilnost U razvijenoj grani, u stabilnoj okolini

Rastue Poveati prodaju i profit U razdoblju ekonomskog prosperiteta

DefenzivneOpstati, ograniiti trokove i

eliminirati gubitke

U kriznom razdoblju, i uz vee

gubitke

KombiniranePoveati dobit i ograniiti

trokove

U ekonomski prijelaznom razdoblju, u

kompleksnim poduzeima

Sl. 9:Karakteristike alternativnih strategija.

Strategija se rasta koristi u privrednim granama s relativno stalnim tritima i s dugorono

koncipiranim proizvodima i proizvodnim resursima.

Strategije se mogu, s obzirom na strateko podruje, oblikovati prema aspektu izvedbe kao:

strategija kontrole trokova, strategija diferencijacije, strategija usredotoenja na trini segment.

Strategija kontrole trokova usmjerena je prema tome da poduzee posluje i proizvodi uz nie

trokove nego konkurencija ili sudionici u nekoj privrednoj grani. Krajnji je cilj postii

povoljniju cijenu za kupca pomou manjih trokova.

Strategija diferencijacije odnosi se na diferencijaciju proizvoda ili usluga na nain koji

omoguuje postizanje jedinstvenog poloaja i bolje strateke pozicije na tritu. Izvedba

diferencijacije moe biti: pomou kvalitete proizvoda i kvalitete plasiranja na trite;


20/34

18

pomou uvoenja nove tehnologije, posebnog servisa za kupce, diverzifikacije proizvoda; stvaranje imagea, itd.

Strategija usredotoenja na trini segment znai da nije usmjerena na cijelo trite, nego se

ograniava na samo odreeni trini segment. Primjenom strategije usredotoenja na odreeni

trini segment poduzee moe postii nie trokove, a time i konkurentsku cijenu kao i

diferencijaciju ili, pak, jedno i drugo.

Jedinstvenost Konkurentska cijena

Trina grana Diferencijacija Kontrola trokova

Odreeni trini segment Usredotoenje

Sl. 10:Meusobna povezanost strategije diferencijacije, kontrole trokova i usredotoenja.

10. MODELI PROJEKTNOG STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA

10.1. Gueck-Jauchov model

Strategijski upravljaki proces se logino dijeli na dvije osnovne faze:

- faza oblikovanja strategija,- faza izvedbe strategija (implementacija).

Osnovna razdioba ovih modela strategijskog upravljakog procesa je jednaka. Ako se uvaicjelovitost strategijskog upravljanja, strategijski upravljaki proces mora zahvatiti oblikovanje

svih elemenata tog upravljanja kao i izvedbu. Izvedba strategija mogua je u dva oblika:

- u okviru poslovne godine (godinji plan izvoenja ili strategijski godinji plan);- pojedinim projektima ili programima projekta, koji mogu biti dio godinjeg plana ili se

pak izvode due vremena, te se govori o strategijskom planu projekta.

Poduzee mora stei konkurentsku prednost ba pomou projektne izvedbe. Tako nije sluaj dase cjelokupna poslovna godina smatra za projekt.


21/34

19

Autori W. F. Glueck i L. R. Jauch u knjizi Business policy and strategic management opisali

su svoj model strategijskog upravljanja. U njemu su posebno naveli strategijske upravljake

elemente i upravljaki proces u kojemu se ti elementi pojavljuju. Model su ralanili i prouili po

sljedeim fazama, za koje je karakteristian visok stupanj integriranosti:

- analiza i dijagnoza odreivanje problema i ansi u okolini;- izbor generiranje alternativnih rjeenja problema, njihova usporedba i izbor;- realizacija izvrenje stratekih radova;- vrednovanje provjera postizanja ciljeva strategije.

Za odreenje strategijskog upravljakog procesa potrebno je ralaniti strategijske upravljake

elemente koji se pojavljuju u pojedinom poduzeu. Ti elementi se upotrebljavaju kao osnova za

detaljniji prikaz karakteristinosti pojedinih faza modela strategijskog upravljanja.

Sl. 11:Model strategijskog upravljanja.

U prouavanju modela strategijskog upravljanja navedenih autora, polazi se od odreivanja

strategijskih upravljakih elemenata, da bi se u nastavku mogle prouiti pojedine faze

spomenutog modela.


22/34

20

1. Strategijski upravljaki elementi

W. F. Glueck i L. R. Jauch razlikuju dvije skupine strategijskih upravljakih elemenata:

a) svrha i ciljevi,

b) nositelji strategije.

Svrha odreuje osnovni razlog postojanja poduzea i omoguuje odreivanje njegove uloge u

drutvu, dok su ciljevi oni rezultati koje poduzee eli postii svojim postojanjem i djelovanjem.

Vaniji nositelji strategije koji sudjeluju u strategijskom upravljakom procesu jesu: organi

upravljanja, koji ocjenjuju rezultate strategija; poslovodni radnici, koji su najvaniji nositelj

strategije u poslovnom sustavu; razvojno-planske organizacijske jedinice, koje pomau vodeim

poslovodnim radnicima u planiranju i izvravanju ciljeva strategije.

2. Analiza i dijagnoza

Poetna faza, kojom zapoinje proces stratekog upravljanja jest faza analize i dijagnoze. Tvore

je aktivnosti prouavanja okoline i ansi u njoj te aktivnosti utvrivanja kapaciteta i slabosti

poduzea.

Analizom okoline nositelji strategije prouavaju faktore na sljedeim podrujima, koja se nalaze

izvan poduzea:

- drutveno-ekonomsko podruje, demografski, geografski i socijalni faktori;- tehnoloko podruje mijenjanje tehnologije odnosno njen razvoj;- trino podruje raspoloivost i cijene ulaznih elemenata poslovnog procesa;- podru je konkurencija input-output konkurenata, raspoloivost supstituta i vanije

strateke promjene konkurenata;- drutveno-politiko podruje porezna politika, kreditna politika, zakonska regulativa.

Dok je analiza okoline proces kojim se kontroliraju faktori okoline da bi se mogle odrediti anse

i smetnje za poduzee, dijagnozu okoline ine odluke koje su rezultat analize.


23/34


24/34

22

10.2. Rue i Hollandov model

Autori L. W. Rue i P. B. Holland proces strategijskog upravljanja prikazuju u obliku modela koji

je ralanjen na etiri vana segmenta:

- analiza postojeeg stanja;- prouavanje oekivanja u budunosti;- odreivanje budueg smjera u razvoju;- izvoenje strategije .

U modelu autori polaze od pretpostavke da se mora najprije analizirati postojee stanje. Na

osnovi te analize mogu se prouiti vlastite mogunosti u budunosti, odrediti budui smjer

razvoja i izabrati odgovarajuu strategiju. U zadnjoj fazi se izvodi i kontrolira izabrana strategija.

Faze procesa strategijskog upravljanja u redoslijedu kako ga navode spomenuti autori prikazane

su na slici 12.



25/34

23

Prije donoenja odluke o buduem smjeru razvoja sustava, treba prouiti njegovo tekue

djelovanje, svrhu i strategiju. Osnovne grupe varijabla koje oznaavaju postojei status su: svrha,

protekle i sadanje strategije, te protekla i sadanja izvoenja strategija tog sustava.

Analiza postojeeg stanja obuhvaa sljedee aktivnosti:

- utvrivanje svrhe;- utvrivanje sadanjih i proteklih strategija;- dijagnoza sadanjeg i proteklog izvoenja strategije.

Prvi korak koji se izvodi pri ulasku u prognoziranje vlastite budunosti, odnosi se na odreivanje

njegovih dugoronih i srednjoronih ciljeva u skladu s postojeom svrhom. Navedene ciljeve

nije mogue tono odrediti, a da se prethodno ne proui vanjska i unutranja okolina. Zato se

moe ustanoviti da su formiranje dugoronih i srednjoronih ciljeva te analiza vanjske i

unutranje okoline procesi koji se istovremeno odvijaju i utjeu jedan na drugi.

Odreenje buduih ciljeva obuhvaa internu analizu i analizu okoline.

Trea faza procesa strategijskog upravljanja koju autori oznaavaju kao odreenje budueg

smjera razvoja, ukljuuje aktivnosti formiranja strategijskih alternativa i aktivnosti izbora

najpogodnije alternative. Cilj spomenute faze jest odreivanje moguih strategijskih alternativa

uz uvaavanje rezultata svih, prije toga, izvrenih aktivnosti, te izbor one alternative koja je

najpogodnija.

U odreivanju moguih stratekih alternativa polazi se najprije od svrhe i od dugoronih ciljeva

poduzea. U navedenoj fazi procesa strategijskog upravljanja izabere se glavna strategija, koja

osigurava najbolju mogunost postizanja svrhe i ciljeva na osnovi poduzimanja aktivnosti, kojese mogu udruiti s mogunou za preuzimanje rizika. Zadnja faza u procesu strategijskog

upravljanja naglaava znaaj prijenosa planirane strategije u akcije i jamstvo da su te akcije

uspjeno izvrene. Radi se o odreenju i izvoenju najpogodnije organizacijske strukture, o

formiranju kratkoronih ciljeva i o ostavljanju funkcijskih strategija.


26/34

24

10.3. Model strategijskog upravljanja kao iterativni proces

Dvije su osobine procesa strategijskog upravljanja koje treba posebno istaknuti. Prva osobina jest

iterativnost procesa koja je jasno vidljiva iz modela koji je prikazan na slici 13. Na modelu se

vidi da je proces kontinuiran. Druga osobina sastoji se u tome da se proces u praksi odvija

nekonvencionalno. U praksi je sluaj da se navedene radnje ne odvijaju nuno ovakvim

redoslijedom. Pojedini nositelji strategijskog upravljanja mogu se istodobno baviti i jednim i s

vie opisanih koraka strategijskog upravljanja.


Postoje neki aspekti okoline koji utjeu na poduzee i na strategijsko upravljanje:

drutveni aspekt, politiki aspekt, tehnoloki aspekt, ekonomski aspekt.


27/34

25

10.4. Hinterhuberov model

Hinterhuber je razvio model strategijskog upravljanja kojim se na drukiji nain razmatra

problematika. Model je prikazan na slici 14. Na modelu je prikazana triada koju ine poduzetnik,

proizvod i kupac. Triada je osnova modela kojom se moe prikazati poduzee i osnove njegova

djelovanja. Proizvod predstavlja vezu poduzetnika i kupca. Na slici je triada predstavljena

pomou trokuta iji su vrhovi toke 9-3-6.

Sl. 14:Struktura i dinamika stratekog upravljanja prema Hinterhuberu.

Proces strategijskog upravljanja takoer se vidi na slici 14, koji autor naziva funkcijski ciklus i

prikazuje na sljedei nain:

Formiranje strategijske slike, koja izmeu ostalog obuhvaa i formiranje trinih segmenata na

kojima je poduzee djelovalo, odreivanje proizvoda ili usluga koji e predstavljati ponudu na

formiranim segmentima i pomou kojih e postii postavljene ciljeve.

Formiranje spomenute strategijske slike tee na sljedei nain:

analiza ishodita; analiza i prognoza uvjeta koje postavlja okolina i koji utjeu na konkurentnost; analiza i prognoza prednosti i slabosti poduzea; vrijednosna oekivanja i predvianja rukovodnih radnika; uvaavanje obveza prema drutvu;


28/34

26

oblikovanje strateke vizije poduzea.

Nakon toga slijedi postavljanje strategija pojedinim stratekim jedinicama uz uvaavanje

formirane strategijske vizije poduzea.

Izrada plana se formira kao rezultat postavljene strategije poduzea. On mora predstavljati jasnu

sliku kritinih toaka djelovanja poduzea, te odreivanje upotrebe resursa poduzea.

Strategijski plan tako mora:

odravati stanje u kojemu se nalazi kao rezultat donesenih odluka, te omoguitiperiodino verificiranje odluka;

osigurati informiranje svih nivoa upravljanja, voenja i izvoenja putem postavljenestrategije, to treba pomoi efikasnijem postizanju postavljenih ciljeva.

Odreivanje smjernica i putova ostvarivanja postavljene strategije na niim nivoima poduzea,

to drugim rijeima predstavlja izradu akcijskih programa poduzea odnosno transformaciju

strategije u akcijske programe.

Formiranje takve organizacijske strukture e omoguiti ostvarenje postavljene strategije. Izvodi

se, dakle:

usporedba strategije s organizacijskom strukturom poduzea i s organizacijskimponaanjem poduzea;

uvoenje organizacijskih promjena koje su nune za ostvarenje postavljene strategije; jaanje organizacijskih struktura na podru jima na kojima poduzee ima komparativne

prednosti prema konkurenciji i na kojima ih moe poveati.

Formiranje i koordiniranje razvoja poduzea pomou izvedbenog planiranja su rezultat pojedinih

operativnih planova koji proizlaze iz strategijskog plana.

Uspostavljanje sustava motivacije i kontrole koji moraju omoguiti efikasno i uspjeno

ostvarivanje postavljene strategije i akcijskih programa, te odvijanje novih ciklusa procesa

strategijskog upravljanja. Proces strategijskog upravljanja (funkcionalni ciklus) tee po

redoslijedu 124578 kako je prikazano na slici 14.


29/34

27

Iz slike 14 vidi se i proces utjecaja vodstva poduzea, ija je svrha efikasno ostvarivanje ciljeva

koji su postavljeni strategijom, a odvija se po redoslijedu 142857, a tome slijedi ponovno 1

i ostali koraci kao kontinuirani ciklus. Navedeni proces prikazuje tok mjera voenja poduzea.

10.5. Model Ansoffa

Na donekle drugaiji nain dinamiku procesa strategijskog upravljanja prikazuje Ansoff koji

polazi od tzv. prilagoavanja na osnovi uenja i tzv. planiranog prilagoavanja, kao naina po

kojima se moe odvijati strategijska preobrazba odnosno prilagoavanje. Strategijsko

prilagoavanje na osnovi uenja kao nain po kojemu se odvija strategijska preobrazbaprikazano je na slici 15. Zahtjevi o promjenama dolaze iz okoline, ali ne uvijek na nedvosmislen

i jasan nain. Neprestano iz okoline se primaju pozitivni i negativni signali koji odravaju

potrebu njegovog prilagoavanja. Zahtjevi o veim strategijskim promjenama najee su

skriveni u toj grupi signala, pa nisu uvijek jasni i nedvosmisleni. Poetne reakcije su najee

smanjenje trokova, agresivnija prodaja, poveanje efikasnosti na postojeim poslovima s

postojeom organizacijskom strukturom. Budui da takvo ponaanje poduzea uvijek ne rjeava

sve probleme, negativni signali dolaze i dalje i sve su oitiji. Tako moe prote

i dugo vremena, a

to je na slici 15 oznaeno s D1.

Sl. 15:Strategijsko prilagoavanje na osnovi uenja prema Ansoffu.


30/34

28

Na toki T0+D1 poduzee odluuje da e poeti traiti alternativne mogunosti poslovanja,

razvija nove proizvode i izabire nova trita. Do toke T0+D1+D2 poduzee uspijeva postaviti

strategiju, koja je esto razliita od prethodne. U razdoblju D3 poduzee spoznaje da

organizacijska struktura ne odgovara novoj strategiji, to se ponovno odraava u signalima iz

okoline. Tako u toki T0+D1+D2+D3 pone traiti odgovarajuu organizacijsku strukturu koja e

omoguiti ostvarenje nove strategije. Organizacijski oblik se uspostavi u razdoblju D4, kad

nastupi toka T0+D1+D2+D3+D4 u kojoj su spremne obje, i nova strategija i nova organizacijska

struktura.

Bit planiranog stratekog prilagoavanja koje je prikazano jest u tome da se unaprijed pripremi

strategija i njoj adekvatna organizacijska struktura za trenutak kada bude potrebna.

Ansoff zagovara integraciju strategijskog prilgoavanja na osnovi uenja i planiranog

strategijskog prilagoavanja. Bit spomenute integracije jest:

- naputanje uvjerenja koje je prije svake akcije potrebno planiranje;- spoznaja da se niti u jednom sluaju ne moe predvidjeti sve mogue i vane dogaaje i

posljedice.

Model predvia dva naina rjeavanja takva problema:

- ugraena fleksibilnost koja se odraava na unaprijed pripremljenim strategijama;- proces formiranja novih strategija predvia njihovu provjeru i mogunost odstranjivanja

pogreaka u stratekim odlukama.

10.6. Ackerov model

Acker svoj model strategijskog upravljanja oznaava kao strategijsko upravljanje trita, a tvore

ga:

- analiza okoline koja ukljuuje neprestani nadzor okoline, ocjenu izazova s aspektanjihove vanosti i potrebne brzine reagiranja na njih, interna analiza, koja predstavlja

neprestanu analizu;

- izbor i odreenje strategije s njenom realizacijom.


31/34

29

Ackerov proces strategijskog upravljanja trita je prikazan na slici 16.

Analiza okoline predstavlja istraivanje onih faktora u okolini poduzea koji su relevantni za

poslovanje poduzea. Ta analiza treba biti usmjerena i treba se usredotoiti na otkrivanje

strategijskih pritisaka, moguih prilika i izbora. Ona treba sluiti svojoj osnovnoj namjeni i zato

neka ne bude opsena. Ona ukljuuje:

- analizu kupca, iji je zadatak odreenje segmenata kupaca;- analiza konkurencije s identifikacijom konkurenata i s analizom intenzivnosti njihova

konkuriranja.

Svrha toga je razumijevanje njihova:

- djelovanja,- ciljeva,- proteklih i sadanjih strategija,- kulture,- slabosti i jakosti.

Analiza grane osnovni ciljevi su odreivanje aktivnosti grane i dinamika u grani.

Analiza ire okoline najprije dijeli okolinu na relevantnu i irelevantnu za poduzee, a onda

analizira relevantnu okolinu s pet aspekata:

- tehnoloki razvoj, nove tehnologije i izrazito zastarjele tehnologije;- zakonski propisi u okolini gdje poduzee posluje;- kulturne karakteristike okoline;- ekonomske karakteristike okoline;- demografski trendovi.

Analiza poduzea treba osigurati detaljno poznavanje sa svih aspekata koji su znaajni za

strategijsko upravljanje. Ona ukljuuje:

- analizu efikasnosti,- utvrivanje determinanti strategijskih alternativa.

Rezultati toga su odreene strategijske mogunosti, pritisci i izazovi, te pitanja okoline na jednojstrani i strateke jakosti i slabosti poduzea s granicama razvoja, na drugoj strani.


32/34

30

Sl. 16:Ackerovo strategijsko usmjeravanje trita.

Oboje je osnova za traenje i izbor strategije, koje prema Ackerovu modelu tee ovako:

- odreenje doktrine poduzea koje mora odgovarati na osnovna pitanja opstanka poduzeai uokviriti svrhu i glavne ciljeve poslovanja;

- traenje stratekih alternativa.


33/34

31

11. ZAKLJUAK

Svaki projekt je jedinstven. Ovakva tvrdnja je izravna posljedica definicije projekta. Nasuprot

tome, i svaki je pojedinac, pa tako i onaj u projektnoj ekipi, jedinstven, kao i svaka organizacija

sa svojim pravilima i svojim okruenjem, svojom kulturom. Metodologije upravljanja projektom

nastale su na podlozi te razliitosti, kada je postalo oito da jedinstven pristup problemu

upravljanja projektom ne zadovoljava jedinstvene zahtjeve projekta. U takvom je okruenju

nastalo vie metodologija koje svaka na svoj nain pokuavaju stvoriti okruenje koje je

primjenjivo na sve projekte unutar podru ja ili ak na projekte iz svih podru ja. Meutim,

postaje sve oitije da jedinstveni projekt zahtijeva i jedinstveni pristup upravljanju projektom,

svojstvenim samo za taj projekt.

Agilne metodologije predstavljaju krajnost u kojoj je sav nepotreban posao zanemaren. Vodei

rauna da e u budunosti projekti postajati jo kompliciraniji i da e se od metodologija

upravljanja projektom zahtijevati primjena na takvom projektu, vrlo je vaan pravilan odabir

metodologije unutar organizacije. Metodologija se mora odabrati vodei rauna o primjenjivosti

na sve projekte unutar organizacije. Meutim, vrlo je vjerojatno da niti jedna od postojeih

metodologija nee zadovoljiti ba sve projekte.


34/34

LITERATURA

[1] Lackovi, Z., Inenjerski menadment, Elektrotehniki fakultet Osijek, 2008.

[2] pundak, M., Upravljanje projektima, lanak na Internetu, pristup ostvaren 31.03.2010.

[3] Majstorovi, V., Upravljanje projektima, skripta s predavanja, Elektrotehniki fakultet

Osijek

Documents

Strategijsko Upravljanje Projektom Word 08-04-2010