Click here to load reader

Strategijsko pozicioniranje- Vanjsk o okruženje org

  • View
    56

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Strategijsko pozicioniranje- Vanjsk o okruženje org. L3 EFBL, 20 -10- 2010 Prof. J. Ateljevic. Fokus i ključna pitanja. Kako analizitrati poziciju org u kontekstu vanjskog okruženja ? Ka k o analizirati i utvrditi detreminante strategijskih sposobnosti ? - PowerPoint PPT Presentation

Text of Strategijsko pozicioniranje- Vanjsk o okruženje org

  • Strategijsko pozicioniranje-Vanjsko okruenje org. L3 EFBL, 20-10-2010Prof. J. Ateljevic

  • Fokus i kljuna pitanja Kako analizitrati poziciju org u kontekstu vanjskog okruenja? Kako analizirati i utvrditi detreminante strategijskih sposobnosti? Kako razumjeti namjere org uzimajui u obzor korporativno upravljanje, oekivanja interesnih grupa i poslovnu etiku?Kako adresirati vanost tradicije i kulture poslovanja u odreivanju pozicije org.?

  • Oekivani rezulatati predavanja (1)Razumijevanje generalnog makro okruenaja u pogledu politike, ekonomije, drutva, prirodene sredine, tehnologije i zakonodavstava. Razumijevanje i mogunost identifikacije kljunih pokretaa i makroekonomskom okruenju u njihovu upotrebu u odoreivanju alternativnog scenarija u sluaju promjena u okruenju.

  • Exhibit 2.1 slojevi poslovnog okruenjaThe Organisation

  • The Macro-EnvironmentPESTELScenariosKey drivers

  • PESTEL FrameworkPoliticalEconomicTechnological EnvironmentalLegal Social

  • Koji su kljini pokretai promjena? kljini pokretai promjena su oni faktori poslovnog okruenja koji vjerovatno imaju veliki uticaj na uspjeh i neuspjeh org. ili njene stratgije.

  • Neizvjesnost p.okruenja i planiranje/izrada scenarija Scenario je detaljni i vjerodostojni pogled na pravce moguih promjena biznis okruenja rukovodei se kljunim pokretaima promjena pri emu se mora voditi rauna o visokom nivou neizvjesnosti.Primjer: enegija, mediji, izdavake kue (budunost?)

  • Primjer izdavake industrije, Izdavanje knjiga Korak 1. Ident. visoke uticaj i faktore u p.okrua) Razvoj trita za e-komunikacijub) Percepcija potroaa o konvencionalnim knjigama u odnosu na e-medije (substitut)c) Trokovi papira i drugih sirovina d) Trokovi javne admin (vlada) i regulative

  • ...nastavakKorak 2.Ident. moguih pravaca (buduih) ovih faktora ( a. Brze i mjerljive promjene; b. Povoljne, nepovoljno; c. Visok i rastui, stabilan; d. Podrati knjige, podrzati e-medije) Korak 3. konstrukcija scenaria na bazi validne konfiguracije faktoraScenario 1. nema veih promjena: b. Povoljna, kon. Knjige podrane od strane vlade (potronje i regulative; d. Mjerljive promjene e-trita; a. Stabilni trokovi papira i dr. sirovina. Scenario 2. elektronski haos: sve sko suprotno predhodnom Scenario 3. infarmacijsko drutvoa. Stabilkon trite konv. knjiga poredei sa e-tritem, b. Mjerljive promjene razvoja e-trita, a. i validni trokovi iregulative u podravanju kon. Medija (d). Ali. Mogui rast trokova papira i dr. Sir. (c.).

  • Industrije i SektoriSnage KonkurentnostiCiklus konkurentnosti ivotni vijek Industrije

  • Concept Pet Snaga (izvor konkurentnosti) Competitive rivalryPotential entrantsBuyersSubstitutesSuppliers

  • Prijetnje od novih firmi: Barijere za ulaz na triteObim i iskustvoPristup nabavljaima i kanali distibucije Oekivana osveta postojee kompanije Zakonodavstvo i vladine mjere Diferencijacija

  • Zato je substitucija (zamjena) prijetnja?Zamjena moe smanjiti potranju za odreenu vrstu proizvoda kada potroai preu na alternativni proizvod. Mogue implikacije: dodatni napori industrije odnos cijene i performance

  • Snaga (prednost) kupaca Postojili koncentracija kupaca?Koji su trokovi pri promjeni nabavljaa?Dali postoji veritkalna integracija unazad?

  • Snaga nabavljaaPostojili koncetracija nabavljaa?Koji su trokovi pri promjeni nabavljaa?Dali postoji verikalna integracija unaprijed?

  • Nivo konkurentskog rivalstvaBalans konkurencije (veliina i uticaj konkurenata i elja za dominacijom) Stopa industijkog rasta (ostvarenje raste firme kao rezultat vee potranje ili na utrb konkurencije)Visoki fiksni trokoviVisoke barijere izlazaMala diverzifikacija (mala diverzifikacija vee mobilnost potroaa, izbor)

  • Thompson, Philips, iRiverother products with better bbattery life, sound quality Demand for better price, quality, customized productNew entrants?PortalPlayerPortelligent Inc Sharp Electronics Corp Primjer

  • Ipod 5th & 6th Generation5th Generation Released (lansiran) October 2005Memory 30 60 GB6th GenerationReleased September 2006.Enhanced (bolji) video Longer battery life.Thinner (manji)

  • Apple iPod Touch (4th Gen., 2010 Version) it's not easy to tell the difference between the latest generation of the iPod Touch and the previous. it's slightly thinner and lighter.new features: the gorgeous, LED-backlit Retina Display screen."For shooting video, the front camera features only VGA resolution (640x480 pixels), whereas the rear camera shoots in 720p."Two features that make gaming a whole lot of fun, faster A4 processor chip and the three-axis gyro sensor.the iPod's roots are as a music player, and the iPod Touch does that impeccably.FaceTime video-calling feature, which brings a little bit of the iPhone 4 to the iPod Touch.a ton of other practical features built into the Touch. Most are not new: calendar, weather, maps (although there's no GPS tracking), notes, clock, voice memos, stocks, and calculator."Battery life is one of the most important aspects of a portable media player, and the Touch did not disappoint."

  • Menadment Implikacije u koju industriju da uemo i koju da napustimo?Koji (vlastiti) uticaj moemo iskorititi?ta je sa konkurencijom, dali oni imaju razliite probleme i da li se ti problemi razlikuju od naih?

  • Ostali aspekti analize koncepta Pet Snaga (Porter, 1980, 1985)Identifikovanje prave industrije Utvrivanje mogucnosti industrijske konverzije ili integracije Identifikacija komplementarnih proizvoda

  • Exhibit 2.3 The Industry Life Cycle (ivotni ciklus)

  • Ciklus konkurentnosti (proces konkurentnosti kroz vrijeme, erozija konkurencije)

  • Hiperkonkurencija?Hiperkonkurencija se javlja u prisustvu velike frenkventnosti, agresivnosti i velike dinaminosti konkurenata to dovodi do breg kreiranja uslova konstatnog ekvilibrija i promjena.

  • Exhibit 2.5 Comparative Industry Structure Analysis

  • Konkurencija i triteStrategijske grupe Strategija potroaaSegmentacija trita

  • ta su strategijske grupe? SG su organizacije u okviru industrije sa slinim starategijskim karakteristikama, u pogledu starategijskog planiranja ija se strategija konkurentnosti bazira na slinim principima.

  • Karakteristike SGOkvir djelatnostiNivo dierzifikacije proizvoda Geografska pokrivenost Broj ciljnih grupa Kanali distribucijeResursi Nivo brendiranja Marketing aktivnosti Nivoi vertikalne integrisanosti Kvaliteta proizvoda Liderstvo u tehnologiji Organizacija i njen obim

  • Razlog za identifikaciju SGRazumijevanje konkurencije Analiza strategijskih mogunosti Analiza mobilnosti barijera

  • ta je trini segment (ciljna grupa-CG)? CG je grupa potroaa sa slinim osobinama/potrebama koje se razlikuju od osobina /potreba drugih potroaa na tom tritu.

  • BroadPRODUCT RANGENarrowNationalGEOGRAPHICAL SCOPEGlobalNATIONALLY- FOCUSED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.)NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas, Kia, Proton, MarutiREGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g. Fiat, PSA, Renault, PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, LotusLUXURY CAR MANUFACTURERSe.g., Jaguar, Rolls Royce, BMWGLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, HyundaiGLOBAL, BROAD-LINEPRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler Example: Mapping strategic groups

  • Industry group attractivenessUnattractive industry/groupsAttractive industry/groupsLow entry and mobility barriersSuppliers and buyers have strong positionsStrong threats from substitute productsIntense rivalry among competitorsHigh entry and mobility barriersSuppliers and buyers have weak positionsFew threats from substitute productsModerate rivalry among competitors

  • Exhibit 2.7 Some Bases of Market Segmentation

  • Kljuna pitanja segmentacije Kako se potrebe potroaa razlikuju od trita do trita?Relativne razlike uea na tritu (market share) u okviru ciljnih grupa?Kako se mogu identifikovati ciljne grupe i usluiti?

  • American ExpressBased on Income and age - 9 segmentsUp and Comers - $40kAffluent established - > 50, > $40kAffluent Retired - retired, > $40kSuccessful Beginners - 50Young SurvivorsOlder SurvivorsRetired Survivors

  • Food Products(bazirano na linim stavovima prema hrani )Hedonists (20%)want good life, taste, convenience, not expensive, not health conscious, young, no kidsDont Wants (20%)Avoid sugar, fat; Are over 50 years, better educatedWeight Conscious (33%)Moderates (25%)

  • Levi Strauss Mens ClothingUtilitarian Jeans Customer (26%)Loyalist, work and play, does not care for styleTrendy/Casual (19%)High fashion, likes to be noticed, youngerPrice shopper (12%)Older, department store sales and discount storesMainstream Traditionalist (22%)Older, conservative tastes, shops with wife, department storesClassic Independent (21%)late 20s/30s, real spender on clothes, shops alone, specialty stores, traditional styles

  • Strategijski potroa? SP je osoba koja se uvijek identifikuje u strategiji iz razloga s njenog uticaja na aktivnosti nabavke proizvoda i usluga.

  • Kritini faktori uspjeha KFU su one karakteristike proizvoda sa kojima organizacija postie konkurensku prednost iz razloga to takvi proizvodi imaju veu potranju od strane potroakih grupa.

  • Tipovi mogunostiU industrijskoj substitucijiU drugim stratgijskim grupama U ciljnim kupcima Komplementiranje proizvoda U novoj trinoj segmentaciji Vremenom

  • Saetak (1) Uticaj poslovnog okruenja se moe shvatiti kao slojevi oko jeden org. Za analizu makro-okruenja se mo

Search related