STRATEGIJE STVARANJA VREDNOSTI NA NIVOU POSLOVNIH JEDINICA

partija 1

Đorđe Kaličanin

2

Okvir za analizu uticaja opšteg, konkurentskog i internog okruženja na formulisanje strategije i na konkurentsku poziciju

3

Različiti segmenti i slojevi okruženja u analizi procesa stvaranja vrednosti

UTICAJ OPŠTEG OKRUŽENJA NA POKRETAČE VREDNOSTI – UPOTREBA OKVIRA PESTEL

Kategorija Faktor Uticaj na neke pokretače vrednosti Politički Nestabilnost vlade Povećanje diskontne stope (rizik zemlje) smanjuje atraktivnost investicija

Liberalizacija spoljnotrgovinske razmene

Povećanje stope rasta prihoda od prodaje kada liberalizacija vodi rastu izvozu; pad kad se pojačava pritisak inostranih konkurenata

Poreska politika Rast prihoda od prodaje i stope investicija u stalnu imovinu ako država stimuliše rast grane i obrnuto; rast stope poreza na dobit negativno utiče na stopu rasta svih grana

Ekonomski Stopa rasta BDP Povećanje stope rasta prihoda od prodaje i stope investicija u stalnu imovinu i neto obrtnu imovinu manje-više svih grana

Devizni kurs Rast prihoda od prodaje po osnovu rasta izvoza u slučaju depresijacije deviznog kursa i obrnuto

Sociokulturni Demografski trendovi Smanjenje stope rasta prihoda od prodaje zbog manjeg broja stanovnika Zdravstvene navike Smanjenje stope rasta prihoda od prodaje i profitnih marži proizvođača duvanskih proizvoda; rast ovih

pokretača kod proizvođača sportske opreme Tehnološki Internet Rast prihoda od prodaje u granama čije se poslovanje bazira na Internetu Ekološki Klimatske promene Pad prihoda od prodaje u ski centrima na nižim nadmorskim visinama

Ekološka osvešćenost potrošača

Pad prihoda od prodaje u granama koje se percipiraju kao zagađivači životne sredine; rast investicija u opremu za zaštitu vode, vazduha i zemljišta

Pravni Zakon o zaštiti konkurencije Smanjenje stope rasta prihoda od prodaje Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu

Nove investicije u unapređenje radnih uslova

ROIC (ROCE) KAO POSLEDICA DEJSTVA KONKURENTSKIH SILA

5

6

1. Opasnost od ulaska novih konkurenata u granu

• Pretnja koja se još uvek ne dešava. Pritisak pretnje smanjuje se podizanjem barijera ulaska. Barijere podižu troškove/izazivaju investicije. Tipične barijere: – Ekonomija obima – Veličina preduzeća – Visoki troškovi prelaska – Visok nivo kapitalnih investicija – Specifične prednosti (lokacija, pristup sirovinama, tehnologija) – Ekskluzivan pristup kanalima distribucije – Odluke vlade

7

2. Snaga dobavljača

• Dobavljači smanjuju naš profit tako što podižu cene i/ili smanjuju kvalitet svojih proizvoda.

• Faktori koji opredeljuju snagu dobavljača: – Koncentracija u njihovoj grani – Široka baza kupaca (kupci dolaze iz većeg broja grana) – Visoki troškovi prelaska na druge dobavljače – Diferenciranost proizvoda dobavljača – Bez supstituta – Pretnja dobavljača da će napraviti vertikalnu integraciju unapred

8

3. Snaga kupaca

• Kupci smanjuju naš profit tako što zahtevaju niže cene i/ili viši kvalitet ili dodatne usluge.

• Faktori koji opredeljuju snagu kupaca: – Koncentracija u grani kupaca naspram dobavljača – Veličina nabavke kupca – Diferenciranost proizvoda dobavljača – Niski troškovi prelaska na druge dobavljače – Pretnja kupaca da će napraviti vertikalnu integraciju unazad

• Kupci su cenovno osetljivi kada: – Proizvod koji kupuju ima veliko učešće u ceni koštanja – Grana kupaca radi sa niskom profitabilnošću – Proizvod dobavljača ne opredeljuje kvalitet proizvoda kupca, ne utiče na

poboljšanje drugih performansi 9

4. Opasnost koja dolazi od supstituta (iz drugih grana)

• Supstituti iz drugih grana smanjuju tražnju za proizvodima grane.

• Supstituti su opasniji kada: – Su uporedivi i dostupni po nižim cenama – Su niski troškovi prelaska

10

5. Rivalstvo između postojećih konkurenata

• Faktori rivalstva: – Kada je konkurenata mnogo – Usporena stopa rasta grane – Visoke barijere izlaska – Rešenost da se ostane u grani

11

Pet konkurentskih sila i njihov finansijski uticaj Konkurentska sila Finansijski uticaj Snaga kupaca Velika pregovaračka snaga kupaca povećava troškove

održanja tržišnog učešća, povećava troškove privlačenja novih potrošača, smanjuje opšti nivo cena i povećava iznos popusta koji su usmereni na kupce

Snaga dobavljača Velika pregovaračka snaga dobavljača povećava troškove poluproizvoda, materijala i usluga i čini težim dobijanje popusta prilikom kupovine istih

Opasnost od ulaska novih konkurenata Opasnost koja dolazi od supstituta Rivalstvo između postojećih konkurenata

Ove konkurentske sile pojačavaju pritisak na profitne marže, smanjuju stopu rasta prihoda od prodaje, podižu troškove kontinuelnog unapređenja postojećih proizvoda i usluga i uslovljavaju investicije u nove proizvode i usluge

Poslovni rizik – Uticaj konkurentskih sila na poslovni rizik

13

Faktor poslovnog rizika Pod uticajem konkurentske sile

Promenljivost tražnje Opasnost koja dolazi od supstituta Opasnost od ulaska drugih konkurenata

Promenljivost prodajnih cena Snaga kupaca Rivalstvo između postojećih konkurenata

Sposobnost prilagođavanja prodajnih cena promenama nabavnih cena

Snaga kupaca

Promenljivost nabavnih cena Snaga dobavljača

Poslovni leveridž Snaga dobavljača Rivalstvo između postojećih konkurenata

Podela modela pet sila na primarno konkurentsku i primarno kooperativnu dimenziju

14

STRATEGIJSKE GRUPE – Profitabilnost grupe

• Grupe preduzeća unutar grane koja primenjuju istu ili sličnu strategiju

• Konkurentske sile deluju i unutar strategijske grupe • Barijere ulaska u grupu = barijere mobilnosti. To su:

– Ekonomija obima – Stepen vertikalne integracije – Diferenciranost – Nivo neophodnih kapitalnih investicija – Geografska lokacija

• Ove barijere opredeljuju profitabilnost grupe • Strategijske grupe različito reaguju na različite konkurentske sile

15

STRATEGIJSKE GRUPE – Profitabilnost preduzeća unutar grupe

• Faktori profitabilnosti: – Intenzitet rivaliteta unutar grupe – Veličina preduzeća (ekonomija obima) – Tajming ulaska u grupu (kasniji ulazak je obično skuplji) – Sposobnost efikasne implementacije

• Konkurentnost poslovne jedinice koja se nalazi u jednoj strategijskoj grupi može da zavisi i od njenog odnosa sa menadžerskim vrhom preduzeća

16

17

STRATEGIJSKE GRUPE: Primer strategijskih grupa u industriji video igara

STVARANJE VREDNOSTI TOKOM ŽIVOTNOG CIKLUSA GRANE

18

19

Karakteristike grane Faza u životnom ciklusu Uvođenje Rast Zrelost Opadanje

Rast tržišta Brz rast ali na maloj osnovi Brži rast od rasta BDP Jednak ili sporiji rast u odnosu na rast BDP

Smanjenje tržišta

Tehnologija proizvoda Visoka stopa inovacija na glavnom proizvodu, još uvek nije standardiozovan dominantan dizajn glavnog proizvoda

Pojavljuje se dominantan dizajn, naglasak se stavlja na varijetete proizvoda

Skromne inovacije, mnoge usmerene na uštedu u troškovima

Male ili nikakve promene proizvoda

Tehnologija procesa Naglasak na fleksibilnosti, proces nije standardizovan dok se ne pojavi dominantan dizajn proizvoda

Sa pojavom dominantnog dizajna proces proizvodnje postaje sve više specijalizovan

Naglasak na efikasnosti, najverovatnije ulazak u automatizaciju

Male ili nikakve promene procesa

Cene Cene su visoke, ali nestabilne Cene opadaju brzo, kako opada cena koštanja i raste konkurencija

Cene opadaju sporo, prateći pad cene koštanja

Cene niske i stabilne

Promocija Usmerena na potrošače inovatore i na razvijanje svesti o proizvodu

Usmerena na razvijanje svesti o brendu

Usmerena na različite segmente tržišta

Ograničena na održavanje neophodnog obima prodaje

Ulazak i izlazak Svega nekoliko pionira počinje ulazak

Rani sledbenici da ponude tržištu ono što je promaklo pionirima

Kasni sledbenici ulaze u granu Svega nekoliko ponuđača ostaje u grani

Priroda konkurencije Ograničena, pažnja usmerena više na proizvod nego na konkurenciju

Rast može da maskira relativne performanse u odnosu na konkurente

Intenzivira se rivalitet u grani Oni koji su opstali u grani pokušavaju da smanje intenzitet rivaliteta

Zahtevi za investicijama Visoki, neophodni za stvaranje posla i/ili proizvoda

Vrhunac investiranja, neophodan za održavanje rasta

Dodatne investicije neophodne za održavanje pozicije

Minimalne, ako ne i dezinvestiranje kroz prodaju aktive

Profitabilnost i novčani tok Neprofitabilno poslovanje, izražen negativan neto novčani tok

Profitabilno poslovanje, ali neto novčani tok možda još uvek negativan

Smanjenje profitabilnosti, ali visok pozitivan neto novčani tok

Minimalna profitabilnost, neto novčani tok je mali (pozitivan ili negativan)

ANALIZA PERFORMANSI SADAŠNJE STRATEGIJE

• ROIC (ROCE) PJ > ROIC (ROCE) Grane = Konkurentska prednost

• ROIC (ROCE) PJ < ROIC (ROCE) Grane = Konkurentski hendikep

• ROIC (ROCE) PJ = ROIC (ROCE) Grane = Konkurentski paritet

• ROIC (ROCE) vs WACC ? – Stvorena/Uništena vrednost

20

ANALIZA PERFORMANSI

SADAŠNJE STRATEGIJE

DuPont analiza

21

22

23

LANAC VREDNOSTI – nivo poslovne jedinice

24

SISTEM VREDNOSTI – lanac vrednosti na nivou grane

25

Analiza dodate vrednosti

• Vrednost se dodaje u aktivnostima • U uprošćenom primeru, to su aktivnosti:

– Proizvodnja – Brendiranje i oglašavanje – Distribucija preko sopstvene prodajne mreže

Dodata vrednost u proizvodnji

27

= ukupni obim proizvodnje * (prodajna cena nebrendiranih proizvoda – troškovi proizvodnje

nebrendiranih proizvoda po jedinici)

Dodata vrednost u brendiranju i oglašavanju = ukupna proizvedena količina proizvoda pod sopstvenim brendom * (prodajna cena proizvoda pod sopstvenim brendom za prodaju veleprodavcima –

troškovi proizvodnje proizvoda pod sopstvenim brendom po jedinici) – ukupna proizvedena količina proizvoda pod sopstvenim brendom * (prodajna

cena nebrendiranih proizvoda – troškovi proizvodnje nebrendiranih proizvoda po jedinici)

– ukupni troškovi brendiranja i oglašavanja

Dodata vrednost u distribuciji

28

= količina proizvoda pod sopstvenim brendom distribuirana preko sopstvene prodajne mreže *

(prodajna cena proizvoda pod sopstvenim brendom u prodaji preko sopstvene prodajne mreže – troškovi proizvodnje proizvoda pod sopstvenim brendom po jedinici – troškovi distribucije preko sopstvene prodajne mreže po jedinici)

– količina proizvoda pod sopstvenim brendom distribuirana preko sopstvene prodajne mreže *

(prodajna cena proizvoda pod sopstvenim brendom za prodaju veleprodavcima – troškovi proizvodnje proizvoda pod sopstvenim brendom po jedinici)

Pretpostavke

29

Ukupni obim proizvodnje i prodaje 90.000 Količina gotovih proizvoda prodata naručiocima - vlasnicima privatnih robnih marki (proizvodnja privatne robne marke po narudžbini kupca) 20.000 Količina proizvoda pod sopstvenim brendom koja je prodata veleprodavcima 60.000 Količina proizvoda pod sopstvenim brendom distribuirana preko sopstvene prodajne mreže 10.000 Prodajna cena nebrendiranih proizvoda (po jedinici) 3,00 Prodajna cena proizvoda pod sopstvenim brendom za prodaju veleprodavcima (po jedinici) 12,00 Prodajna cena proizvoda pod sopstvenim brendom u prodaji preko sopstvene prodajne mreže (po jedinici)

16,00 Troškovi proizvodnje nebrendiranih proizvoda (po jedinici; proizvodnja po narudžbini vlasnika privatnih robnih marki) 2,00 Troškovi proizvodnje proizvoda pod sopstvenim brendom (po jedinici; proizvodnja u cilju prodaje veleprodavcima i prodaje preko sopstvene prodajne mreže) 2,20 Troškovi distribucije po jedinici (distribucija preko sopstvene prodajne mreže) 1,50 Ukupni troškovi brendiranja i oglašavanja (godišnje) 550.000,00 Napomena: obim i količine (u jedinicama), troškovi po jedinci i cene (u €)

30

Dodata vrednost u proizvodnji = 90.000 * (3,00 – 2,00) = 90.000,00

Dodata vrednost u brendiranju i oglašavanju = 70.000 * (12,00 – 2,20) – 70.000 * (3,00 – 2,00) – 550.000,00 = 686.000,00 – 70.000,00 – 550.000,00 = 66.000,00

Dodata vrednost u distribuciji preko sopstvene prodajne mreže = 10.000 * (16,00 – 2,20 – 1,50) – 10.000 * (12,00 – 2,20) = 123.000 – 98.000 = 25.000,00

Ukupno dodata vrednost = 90.000,00 + 66.000,00 + 25.000,00 = 181.000,00

Sistem vrednosti i tehnika mase dobitka (profit pool)

31

Masa dobitka (profit pool) u auto-industriji SAD

32

Lanac vrednosti u okruženju VBM

33

Veza između lanca vrednosti i novčanog toka

34

35

Pokretači vrednosti za akcionare

Poslovni procesi Proces menadžmenta razvoja proizvoda Proces menadžmenta lanca snabdevanja Proces menadžmenta odnosa sa potrošačima

Ubrzavanje novčanih tokova

ubrzati vremenski ciklus razvoja tehnologija,

ubrzati razvoj proizvoda i vreme lansiranja proizvoda

ubrzati dobavljanje opreme za proizvodnju,

ubrzati dobavljanje porudžbina materijala,

smanjiti vreme isporuke porudžbine

smanjiti vreme prihvatanja novog proizvoda od strane potrošača,

minimizovati vremenski ciklus razvoja rešenja za potrošače

Uvećanje novčanih tokova

diferencirati proizvod što omogućava više prodajne cene,

kanibalizovati postojeće proizvode inovacijama koje obezbeđuju veće stope poslovnog dobitka,

simplificirati dizajn u cilju smanjenja troškova,

uključiti mišljenje i želje potrošača kako bi se eliminisale nepotrebne karakteristike proizvoda ,

konstruisanje proizvoda koje omogućava proizvodnju zajedničkih komponenti za veći broj proizvoda,

konstruisanje koje omogućava jednostavniju proizvodnju,

kupovina tehnologije

reinženjering procesa snabdevanja,

smanjiti visinu investicija u neto obrtnu imovinu preko sistema just-in-time,

smanjiti visinu investicija u stalnu imovinu kroz smanjenje veličine lanca vrednosti za aktivnosti koje dodaju malo vrednosti,

koristiti tržišne informacije u cilju smanjenja troškova zaliha i povećanje stepena korišćenja kapaciteta

brendiranjem omogućiti formiranje više stope dobitka,

povećati napore u prodaji komplementarnih proizvoda i usluga,

maksimirati vrednost potrošača kroz ponudu sveobuhvatnih rešenja,

privući nove kupce,

pročistiti bazu potrošača,

smanjiti troškove lansiranja proizvoda, smanjiti troškove prodaje i usluga

Smanjenje rizika (ranjivosti i nestabilnosti novčanih tokova)

povećati stopu inovacija radi održanja prednosti nad konkurentima,

uspostaviti tehnološke alijanse radi uspostavljanja standarda u grani,

dizajnirati diferencirane proizvode koji su teški za kopiranje,

dizajnirati i konstruisati proizvode na osnovu tržišnih zahteva,

planirati zastarevanje proizvodnih linija,

maksimirati sinergiju u poslovnom portfoliju (obezbediti stabilizaciju novčanih tokova preko prodaje proizvoda sa komplementarnim fluktuacijama u prodaji uz ravnomernu nabavku sirovina)

povećati troškove prelaska za distributere kroz pružanje jedinstvene usluge i programe lojalnosti,

minimizovati konflikte između distributera; upravljati konkurencijom između i unutar kanala distribucije,

dizajnirati procese isporuke koji su teški za kopiranje,

stvoriti fleksibilne sisteme proizvodnje i isporuke,

uskladiti proizvodnju i prodaju pristupom svakodnevno niskih cena,

prepustiti partnerima isporuku proizvoda sa promenljivom tražnjom

zadržati potrošače i obezbediti njihovu lojalnost kroz programe lojalnosti,

povećati troškove prelaska stvaranjem jedinstvenih proizvoda i usluga,

postići odličnost u isporuci nematerijalnih atributa proizvoda i usluga,

napraviti programe obuke potrošača,

uključiti u ponudu prodaju na lizing,

kod dugoročnih ugovora napraviti popuste u cenama,

povećati napore u prodaji komplementarnih proizvoda i usluga