STRATEGIJA STVARANJA VREDNOSTI NA NIVOU …w3.ekof.bg.ac.rs/upload/105602 DjK SF Strategija stvaranja... · Poslovni procesi i pokretači vrednosti za akcionare: Smanjenje rizika

1

STRATEGIJSKE FINANSIJE

STRATEGIJA STVARANJA VREDNOSTI NA NIVOU POSLOVNE JEDINICE

Dr Đorđe KaličaninEkonomski fakultet u Beogradu

2

STRATEGIJSKI MENADŽMENT ZASNOVAN NA

VREDNOSTI: MODEL

3

STRATEGIJA POSLOVNE JEDINICE

•

Analiza opšteg i konkurentskog okruženja•

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice•

Generičke strategije i stvaranje vrednosti•

Inovacije, životni ciklus grane i stvaranje vrednosti•

Strategija organskog rasta i ocena investicionih projekata

4

Analiza opšteg okruženja

•

PEST(EL)

–

okvir za analizu opšteg okruženja. Vrlo je bitno ispitati njihov finansijski uticaj na pokretače vrednosti!

–

Politički

faktori: stabilnost vlade, politika poreza, regulacija spoljnotrgovinske razmene, politika socijalnog blagostanja

–

Ekonomski

faktori: poslovni ciklusi, trend rasta društvenog proizvoda, kamatne

stope, novčana masa, inflacija, nezaposlenost–

Socijalni

faktori: demografska kretanja, raspodela bogatstva, socijalna mobilnost, promene u sistemu društvenih vrednosti, odnos prema radu i slobodnom vremenu, konzumerizam, nivo obrazovanja

–

Tehnološki

faktori: izdvajanja vlade za naučna istraživanja, nova naučna otkrića, brzina tehnološkog transfera, stopa zastarevanja

–

Ekološki

faktori: zakoni o zaštiti životne sredine, menadžmentu

otpadnog materijala, potrošnja energije

–

Legalistički (zakonski) faktori: antimonopolski

zakon, zakon o radnim odnosima, zakoni kojima se regulišu pitanja zdravlja i sigurnosti, zakoni o obezbeđenju bezbednosti upotrebe proizvoda

5

Strategijska analiza Finansijski uticaj•

PESTEL faktori •

Politički faktori: politička nestabilnost podiže diskontnu stopu i smanjuje priliv direktnih investicija; liberalizacija spoljnotrgovinske razmene omogućava veću stopu rasta prihoda od prodaje i veću stopu poslovnog dobitka u prihodima od prodaje, ali može da ima i suprotne efekte

•

Ekonomski faktori: poslovni ciklusi diktiraju obim prodaje, visinu stope poslovnog dobitka u prihodu od prodaje i izazivaju troškove prestrukturianja

•

Socijalni faktori: promene u životnom stilu mogu da stvaraju nove izvore za rast prihoda od prodaje i povećanje stope poslovnog dobitka u prihodu od prodaje, ali mogu da stvaraju i suprotne efekte

•

Tehnološki faktori: nova tehnološka otkrića mogu da stvaraju šansu za nove vidove dodavanja vrednosti za kupca i time omogućavaju povećanje stope rasta prihoda od prodaje i stope poslovnog dobitka u prihodu od prodaje; nova tehnologija procesa može da omogućava smanjenje stope inkrementalnih investicija u stalnu imovinu i neto obrtnu imovinu

•

Ekološki faktori: rast troškova energije može uticati na smanjenje stope poslovnog dobitka u prihodu od prodaje

•

Legalistički faktori: antimonopolski zakon može uticati na smanjenje stope rasta prihoda od prodaje, zakoni kojima se regulišu radni odnosi, bezbednost na radu i sl. mogu uticati na smanjenje stope poslovnog dobitka u prihodu od prodaje

6

Analiza konkurentskog okruženja

•

Grana (industrija) je grupa preduzeća čiji proizvode proizvode koji su bliski supstututi

•

Danas grane konvergiraju

•

Analiza grane:1.

Ekonomske karakteristike grane2.

Konkurentska struktrura grane3.

Pokretačke snage grane4.

Strategijska grupa5.

Strategije konkurenata6.

Kritični faktori uspeha7.

Atraktivnost grane

7

Analiza konkurentskog okruženja: 1. Ekonomske karakteristike grane

•

Bitno je ispitati strateški značaj i finansijski uticaj ekonomskih karakteristika grane:

–

Veličina tržišta–

Geografska širina grane–

Stopa rasta tržišta i stadijum u razvoju grane–

Broj preduzeća u grani i njihova veličina–

Broj kupaca i njihova veličina–

Integracija unapred/unazad–

Stopa tehnoloških promena–

Standardizacija proizvoda–

Mogućnosti korišćenja efekata ekonomije obima i krive iskustva–

Prosečna rentabilnost u grani

8

Analiza konkurentskog okruženja: 2. Konkurentska struktura grane

9


Strategijska analiza Finansijski uticaj

Snaga kupaca Velika pregovaračka snaga kupaca povećava troškove održanja tržišnog učešća, povećava troškove privlačenja novih potrošača, smanjuje opšti nivo cena i povećava iznos popusta koji su usmereni na kupce.

Snaga dobavljača Velika pregovaračka snaga dobavljača povećava troškove poluproizvoda, materijala i usluga dobavljača i čini težim dobijanje popusta prilikom kupovine istih.

Opasnost od ulaska novih preduzeća, opasnost od supstituta

i intenzitet konkurencije

Ove konkurentske snage pojačavaju pritisak na stope poslovnog dobitka. Takođe, podižu troškove kontinuelnog unapređenja proizvoda i usluga.

10


•

Konkurentske grane dominantno utiču na poslovni rizik (ß

odražava poslovni i finansijski rizik)Faktor poslovnog rizika Pod uticajem konkurentske

snage

Promenljivost tražnje Opasnost od supstitutaOpasnost od ulaska drugih preduzeća

Promenljivost prodajnih cena Snaga kupacaIntenzitet konkurencije

Sposobnost

prilagođavanja prodajnih cena promenama nabavnih cena

Snaga kupaca

Promenljivost nabavnih cena Snaga dobavljača

Poslovni leveridž Snaga dobavljačaIntenzitet konkurencije

11

Analiza konkurentskog okruženja: 2. Konkurentska struktura grane:

konkurentska i kooperativna dimenzija

12

Analiza konkurentskog okruženja: 3. Pokretačke snage grane

•

Pokretačke snage grane menjaju granu. •

One doprinose eroziji konkurentske prednosti.

•

Ima ih više (ali najveći uticaj ostvaruje 3-4):–

Internet (vidi ilustraciju)–

Globalizacija–

Promene u dugoročnoj stopi rasta grane–

Inovacije u proizvodima i marketingu–

Tehnološka promena–

Izlazak i/ili ulazak velikih preduzeća–

Promene u stavovima kupaca (opredeljenje za (ne)standardizovane proizvode)

–

Promene u društvenim stavovima i životnom stilu

13

Analiza konkurentskog okruženja: 3. Pokretačke snage grane – Internet kao pokretačka snaga

14

Analiza konkurentskog okruženja: 4. Strategijska grupa

•

Grupa preduzeća koja slede iste (slične) strategije•

Na nivou strategijske grupe važe iste šanse i pretnje za sve njene članove, a koje su različite u odnosu na šanse i pretnje grane

•

Karakteristike za identifikovanje strategijskih grupa:–

Raznolikost proizvoda i usluga–

Geografska pokrivenost–

Obuhvat tržišnih segmenata–

Angažovanje kanala distribucije–

Marketing napori–

Vertikalna integracija–

Kvalitet proizvoda–

Tehnološko liderstvo–

Veličina preduzeća

15

Analiza konkurentskog okruženja: 5. Strategije konkurenata

•

Predviđanje poteza konkurenata najteži, ali i nakorisniji korak u analizi konkurentskog okruženja

•

Informacije se dobijaju iz:–

Analize strategijskih namera konkurenata–

Praćenja njegovih napredovanja na tržištu–

Izjava top menadžera–

Članaka u poslovnim časopisima–

Pregleda web stranica konkurentskih preduzeća–

Izveštaja analitičara sa tržišta kapitala

•

Najznačajnije su procene poteza agresivnih i bolesnih, a najmanje zadovoljnih konkurenata

16

Analiza konkurentskog okruženja: 6. Kritični faktori uspeha

•

KFU –

elementi strategije koji presudno utiču na rentabilnost. To su osnovi konkurentske prednosti.

•

Opšti tipovi KFU: –

u tehnologiji: ekspertiza–

u proizvodnji: efikasnost, kvalitet, % korišćenja kapaciteta, lokacija, dobavljači i radna snaga...

–

u distribuciji: veza sa veletrgovinom, prostor na polici u maloprodaji, outleti, kratko vreme isporuke

–

u marketingu: tehnička podrška, ljubaznost, malo reklamacija, styling i pakovanje, garancije potrošačima, fokusirano oglašavanje

–

u veštinama: talentovana radna snaga, kontrola know-how–

u organizaciji: informacioni sistem, fleksibilnost

17

Analiza konkurentskog okruženja: 6. Kritični faktori uspeha

18

Analiza konkurentskog okruženja: 7. Atraktivnost grane

•

Da li je grana atraktivna ili ne zaključuje se na osnovu:–

Potencijala rasta grane–

Postojećeg i budućeg uticaja konkurentskih snaga–

Povoljnog ili nepovoljnog delovanja pokretačkih snaga grane–

Šansi da se poboljša svoja pozicija na štetu konkurenata–

Visine rizika i neizvesnosti

•

O atraktivnosti grane može se suditi samo iz ugla sposobnosti konkretnog preduzeća (analogno strategijama na osnovu SWOT analize)

19

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice

•

Resursi i sposobnosti imaju ključnu ulogu u stvaranju vrednosti

•

U analizi resursa i sposobnosti obuhvataju se sledeći elementi:

1.

Performanse dosadašnje strategije2.

SWOT i analiza kompetentnosti3.

Lanac vrednosti4.

Snaga konkurentske pozicije5.

Strategijske dileme

20

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice: 1. Performanse dosadašnje strategije

•

Da li su performanse prosečne, iznad ili ispod proseka?–

Rast prodaje?–

Privlačenje potrošača?–

Stopa poslovnog dobitka, prinos na ulaganja, EVA?–

Finansijska snaga i kredit rejting?–

Kretanje cene akcija i vrednost za akcionare (MVA, UPA i VZA)?–

Imidž?–

Liderstvo u tehnologiji, inovacijama i dr?

•

Dobre performanse vode manjim promenama u strategiji i obrnuto

21

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice: 2. SWOT analiza i analiza kompetentnosti

•

Snage (strengths) –

sve ono što PJ radi dobro ili je reč

o nekoj karakteristici koja pojačava konkurentnost

–

Veština ili ekspertiza–

Vredna fizička aktiva–

Vredan humani kapital–

Vredan organizacioni kapital–

Vredna nematerijalna aktiva–

Vredni partnerski odnosi

•

Slabosti (weaknesses) –

nešto u čemu PJ oskudeva ili čini slabije u odnosu na konkurente i što slabi konkurentnost

–

Nedostatak veština, ekspertiza, intelektualnog kapitala–

Manjak materijalne i nematerijalne aktive–

(Ne)sposobnosti u ključnim poslovnim procesima

22


•

Šanse (opportunities) –

pozitivan razvoj pojava i promena u okruženju koji stvaraju uslove za konkurentsku prednost

•

Opasnosti (threats) –

nepovoljni trendovi i promene u okruženju koji doprinose ugrožavanju konkurentske prednosti

•

Na osnovu poznavanja internih i eksternih faktora stvara se SWOT matrica

23


Interne snage:jezgro kompetentnosti u ključnim područjimaraspoloživi finansijski resursidobar ugled kod kupacapotvrđena liderska pozicija na tržištudobro formulisane strategijeefekti krive iskustva i ekonomije obimakvalitet proizvodasopstvena tehnologijaljudski resursirazvijenost kanala prodajeuspešan menadžment

Interne slabosti:nejasna strategijazastarela tehnologijanedovoljno korišćenje kapacitetaproblemi i konfliktinerazvijen IRloš imidž

24


Eksterne šanse:mogućnost obuhvatanja dodatnih grupa kupacaširenje proizvodnih linijamogućnost transfera veštinaintegracija unapred i unazadsmanjenje trgovinskih barijera

Eksterne pretnje:ulazak strane konkurencijejačanje intenziteta konkurencije u grani.spori rast tržištaregulatorni zahtevipromena ukusa kupaca

25


•

Na resursima zasnovano viđenje preduzeća –

koncept koji posmatra snage i slabosti u smislu njihovog uticaja na konkurentnost preduzeća

•

Kompetentnost (mešavina veština i resursa koji se koriste u internim aktivnostima)

•

Ključna kompetentnost (jedna bolja od drugih internih aktivnosti)•

Distinktivna kompetentnost (sopstvena bolja konkurentske)

26


Strategijska analiza Finansijski uticaj

•

Ključna kompetentnost

•

Koje kompetentnosti dodaju najviše vrednosti, a koje dodaju najmanje vrednosti? Da li je reč

o kompetentnostima koje obezbeđuju rast prodaje i prihoda, ili o kompetentnostima koje obezbeđuju opadanje troškova po jedinici?

•

Baza resursa •

Baza resursa ne samo da doprinosi rastu prihoda od prodaje, već takođe, podiže troškove poslovanja. Naročito podiže fiksne troškove u slučaju nefleksibilnih

resursa.

27

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice: 3. Lanac vrednosti

28

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice: Lanac vrednosti u sistemu vrednosti

29

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice: Primarne aktivnosti i faktori za ocenu (snaga ili slabost?)

30

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice: Aktivnosti za podršku i faktori za ocenu (snaga ili slabost?)

31


•

U aktivnostima lanca vrednosti nalaze se izvori konkurentske prednosti

–

Niski troškovi•

Do njih se dolazi eksploatacijom pokretača troškova (ekonomija obima, niski troškovi dobavljača, dizajn procesa/proizvoda, iskustvo)

–

Jedinstvenost •

Do nje se dolazi eksploatacijom pokretača jedinstvenosti (atributi proizvoda, lokacija, inputi dobavljača, kanali distribucije)

•

Opredeljenje za niske troškove je opredeljenje za efikasnost•

Opredeljenje za jedinstvenost je opredeljenje za efektivnost

32


33

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice: Poslovni procesi i pokretači vrednosti za akcionare

Pokretači vrednosti za akcionare

Poslovni procesi

Proces menadžmenta

razvoja proizvoda

Proces menadžmenta

lanca snabdevanja

Proces menadžmenta

odnosa sa potrošačima

Ubrzavanje gotovinskih tokova

•

ubrzati vremenski ciklus razvoja tehnologija

•

ubrzati razvoj proizvoda, smanjiti vreme lansiranja proizvoda na tržište

•

ubrzati dobavljanje opreme za proizvodnju

•

ubrzati dobavljanje porudžbina materijala i komponenti

smanjiti vremenski

ciklus isporuke porudžbine

•

smanjiti vreme prihvatanja novog proizvoda od strane potrošača (tj.vremenski ciklus penetracije tržišta)

•

minimizovati vremenski ciklus razvoja rešenja za potrošača

34


Uvećanje gotovinskih tokova

•

diferencirati proizvod kako bi se omogućilo formiranje viših prodajnih cena i stope poslovnog dobitka

•

kanibalizovati

postojeće proizvode inovacijama koje obezbeđuju veće stope poslovnog dobitka

•

simplificirati dizajn u cilju smanjenja troškova

•

uključiti stavove potrošača kako bi se eliminisale nepotrebne karakteristike

•

proizvodnja

zajedničkih komponenti za veći broj proizvoda

•

jednostavnija

proizvodnja

i asemblaža

•

kupovina/ licenciranje

tehnologije

•

reinženjering

procesa snabdevanja (tako da vodi smanjenju stope reklamacija dobavljačima)

•smanjiti visinu investicija u neto obrtnu imovinu preko sistema just-in-time

•

smanjiti visinu investicija u stalnu imovinu kroz smanjenje veličine lanca vrednosti za aktivnosti koje malo dodaju vrednost

•koristiti tržišne informacije i predviđanja za smanjenje troškova zaliha i povećanje stepena iskorišćenosti

kapaciteta

•

podržati visoke stope dobitka preko brendiranih

proizvoda i superiorne usluge

•povećati napore u prodaji komplementarnih proizvoda i usluga

•

maksimirati vrednost potrošača kroz ponudu sveobuhvatnih rešenja njegovih potreba

•privući nove kupce

•pročistiti bazu potrošača (smanjiti potraživanja i zalihe)

•smanjiti troškove lansiranja proizvoda, smanjiti troškove prodaje i usluga

35


Smanjenje rizika (ranjivosti

i nestabilnosti

gotovinskih tokova)

• povećati stopu inovacija radi održanja prednosti nad konkurentima• uspostaviti strategijske i tehnološke alijanseradi uspostavljanja standarda u grani• kontinuelni fokus na diferenciranju –dizajniratiproizvode koji su teški za kopiranje• dizajnirati i konstruisati proizvode na osnovu tržišnih zahteva• planirati zastarevanje proizvodnih linija• maksimirati sinergiju u poslovnom portfoliu

• povećati troškove prelaska za distributere• minimizovati konflikte između distributera; upravljati konkurencijom između i unutar kanala distribucije• dizajniratiprocese isporuke koji će biti teški za kopiranje• stvoriti fleksibilne sisteme proizvodnje i isporuke koji su vođeni realnom tražnjom;

•

prepustiti partnerima isporuku proizvoda sa nesigurnom tražnjom

•

zadržati potrošače i obezbediti njihovu lojalnost kroz programe privlačenja, preuzimanja i izgradnje lojalnosti

•

povećati troškove prelaska stvaranjem jedinstvenih proizvoda i usluga

•

postići odličnost

u isporuci neopipljivih atributa proizvoda i usluga

•

napraviti programe obuke potrošača

•

uključiti lizing

proizvoda u ponudu

•

kod dugoročnih ugovora napraviti popuste u cenama

•povećati napore u prodaji komplementarnih proizvoda i usluga

36

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice: MZV Lanac vrednosti

37

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice: 4. Snaga konkurentske pozicije

A. Primer neponderisane

ocene konkurentske snage

Rejting skala: 1=vrlo slabo, 10=vrlo dobro

Kritični faktor uspeha/ Merilo snage ABC Co. Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4Kvalitet/ performanse proizvoda 8 5 10 1 6Reputacija/ imidž 8 7 10 1 6Proizvodne sposobnosti 2 10 4 5 1Tehnološke veštine 10 1 7 3 8Mreža dilera/ sposobnosti distribucije 9 4 10 5 1Sposobnost razvoja novih proizvoda 9 4 10 5 1Finansijski resursi 5 10 7 3 1Relativna troškovna

pozicija 5 10 3 1 4Sposobnosti usluge potrošača

Neponderisana

ocena opšte konkurentske snage 61 58 71 25 325 7 10 1 4

38

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice: 4. Snaga konkurentske pozicije

B. Primer ponderisane

ocene konkurentske snage

Rejting skala: 1=vrlo slabo, 10=vrlo dobro

Kritični faktor uspeha/ Merilo snage Ponder ABC Co. Rival 1 Rival 2 Rival 3 Rival 4

Kvalitet/ performanse proizvoda 0,10 0,80 0,50 1,00 0,10 0,60

Reputacija/ imidž 0,10 0,80 0,70 1,00 0,10 0,60

Proizvodne sposobnosti 0,10 0,20 1,00 0,40 0,50 0,10

Tehnološke veštine 0,05 0,50 0,05 0,35 0,15 0,40

Mreža dilera/ sposobnosti distribucije 0,05 0,45 0,20 0,50 0,25 0,05

Sposobnost razvoja novih proizvoda 0,05 0,45 0,20 0,50 0,25 0,05

Finansijski resursi 0,10 0,50 1,00 0,70 0,30 0,10

Relativna troškovna

pozicija 0,30 1,50 3,00 0,90 0,30 1,20

Sposobnosti usluge potrošača 0,15 0,75 1,05 1,50 0,15 0,60

Suma pondera 1,00

Ponderisana

ocena opšte konkurentske snage 5,95 7,70 6,85 2,10 3,70

39

Analiza resursa i sposobnosti poslovne jedinice: 5. Strategijske dileme

•

Sa kojim strategijskim dilemama se PJ (preduzeće) suočava?

–

“Kako ...?”

–

“Da li...?”

–

“Šta činiti povodom ...?”

40

Mapa vrednosti Distribucija stvorene vrednosti

41

Generičke strategije i stvaranje vrednosti

42

Generičke strategije i stvaranje vrednosti: Strategija niskih troškova: ekonomska logika

43

•

Strategija niskih troškova –

postići niže ukupne troškove proizvodnje i dostavljanja proizvoda i usluga u odnosu na konkurente

•

Ovom strategijom se omogućava:–

forimiranje nižih prodajnih cena i rast tržišnog učešća–

veći dobitak po jedinici proizvoda uz isto tržišno učešće

•

Strategija pogodna kod standardizovanih proizvoda, gde je izražena cenovna konkurencija

•

Dva načina realizacije strategije niskih troškova:–

Kontrola faktora koji izazivaju troškove (pokretača troškova)–

Rekonstrukcija lanca vrednosti

Generičke strategije i stvaranje vrednosti: Strategija niskih troškova

44

•

Pokretači troškova:–

Ekonomija obima–

Efekti krive iskustva–

Cene inputa–

Veza između aktivnosti u lancu vrednosti–

Zajedničko korišćenje aktivnosti u lancu vrednosti–

Vertikalna integracija vs. outsourcing

•

Rekonfiguracija lanca vrednosti:–

Elektronsko poslovanje, Internet i direktni marketing–

CADM–

Realokacija proizvodnih kapaciteta–

Reinženjering poslovnih procesa


45

•

Poslovni rizik se povećava:–

Agresivnim snižavanjem cena (ispitati elastičnost tražnje)–

Mogućnošću lakog kopiranja (veštine se najteže kopiraju)–

Promenom preferencija kupaca (bitno tržišno predviđanje)–

Tehnološkom promenom (bitno tehnološko predviđanje)

•

Ispitati uticaj pojedinih taktika u strategiji niskih troškova na pokretače vrednosti

•

Pitanja:–

Troškovi zarada vs. kupovina opreme visoke produktivnosti–

Kontrola zaliha vs. zadovoljstvo kupaca–

Naplata potraživanja vs. zadovoljstvo kupaca–

Rast prodaje vs. finansijski rizik ako se rast prodaje finansira

iz duga


46

Pokretači vrednosti Taktike koje podržavaju strategiju niskih troškova

Stopa rasta prodaje •

održati konkurentne cene•

koristiti prilike za povećanje tržišnog učešća što dovodi do efekata ekonomije obima

Stopa poslovnog dobitka

•

ostvariti ekonomiju obima

za svaku aktivnost u lancu vrednosti•

uvoditi mehanizme za poboljšanje krive iskustva, tj. standardizaciju, modifikaciju dizajna proizvoda, terminiranje i sl.

•

tragati za vezama sa dobavljačima

koje doprinose kresanju troškova, a odnose se na dizajn proizvoda dobavljača, kvalitet, pakovanje, procedure poručivanja i sl.

•

tragati za vezama sa kanalima prodaje

koje doprinose kresanju troškova

•

eliminisati opšte troškove

koji ne dodaju vrednost proizvodu

Investicije u neto obrtnu imovinu

•

minimizovati saldo gotovine•

upravljati potraživanjima kako bi se smanjilo prosečno vreme nenaplaćenih potraživanja

•

smanjiti nivo zaliha, ali bez pogoršanja usluge potrošača

Investicije u stalnu imovinu

•

promovisati politiku povećanja korišćenja kapaciteta•

pribaviti aktivu visokog stepena produktivnosti•

prodati osnovna sredstva koja nisu u upotrebi•

pribaviti osnovna sredstva po najnižim troškovima, na primer na lizing umesto kupovine

Cena kapitala •

ciljati optimalnu strukturu kapitala•

izabrati najjeftinije instrumente duga i kapitala•

smanjiti faktore poslovnog rizika na način koji je konzistentan sa strategijom

47

Generičke strategije i stvaranje vrednosti: Strategija diferenciranja: ekonomska logika

48

•

Strategija diferenciranja –

ponuda nestandardizovanog proizvoda ili usluge, različitog od konkurentskih

•

Ovom strategijom se omogućava:–

Formiranje viših cena od konkurentskih–

Veći obim prodaje–

Lojalnost potrošača

•

Diferenciranje izaziva dodatne troškove

•

Diferencirani proizvod treba da odrazi vrednost koja je stvorena za kupca: funkcionalne, estetske i simboličke karakteristike proizvoda

–

Smanjenje troškova za kupca, poboljšanje performansi kupca, poboljšanje satisfakcije na neopipljiv način

Generičke strategije i stvaranje vrednosti: Strategija diferenciranja

49

•

Poslovni rizik se povećava: –

Nerazumevanjem želje kupaca (potrebno tržišno predviđanje)–

Nepotrebnim ili preteranim diferenciranjem (tržišno predviđanje)–

Precenjivanjem isporučene vrednosti (tržišno predviđanje)

•

Ispitati uticaj pojedinih taktika u strategiji diferenciranja na

pokretače vrednosti

•

Pitanja:–

Troškovi diferenciranja vs. premija u ceni–

Viši nivo zaliha vs. privlačenje kupaca–

Skuplji izvori finansiranja vs. privlačenje kupaca

Generičke strategije i stvaranje vrednosti: Strategija diferenciranja

50

Pokretači vrednosti Taktike koje podržavaju strategiju diferenciranja

Stopa rasta prodaje •

formirati više prodajne cene•

forsirati rast u tržišnim segmentima u kojima su

kupci spremni da plate diferenciranost

Stopa poslovnog dobitka •

odabrati kombinaciju aktivnosti koje dovode do smanjenja troškova za kupce, odnosno do povećanja njegovih performansi

•

eliminisati aktivnosti koje ne doprinose zadovoljenju potreba kupaca

Investicije u neto obrtnu imovinu

•

minimizovati saldo gotovine•

upravljati potraživanjima tako da odgovara strategiji diferenciranja

•

održati nivo zaliha koji odgovara nivou zaliha koji podrazumeva strategija diferenciranja

•

ostvariti najbolje uslove plaćanja kod dobavljača

Investicije u stalnu imovinu •

investirati u aktivu koja omogućava diferenciranje•

investirati u aktivu koja omogućava optimalno korišćenje kapaciteta

•

prodati osnovna sredstva koja nisu u upotrebi•

pribaviti osnovna sredstva po najnižim troškovima, na primer na lizing umesto kupovine

Cena kapitala •

ciljati optimalnu strukturu kapitala•

izabrati najjeftinije instrumente duga i kapitala•

povećati diferenciranost i tako smanjiti osetljivost tražnje na promene u opštem okruženju

51

Generičke strategije i stvaranje vrednosti: Strategija najboljeg odnosa kvalitet-cena

52

•

Strategija najboljeg odnosa kvalitet-cena –

ponuda više vrednosti za kupca za isti iznos novca

–

hibridna strategija–

sredstvo: TQM

•

Preduzeće je:–

Proizvođač proizvoda srednjeg kvaliteta po ceni ispod proseka–

Proizvođač

vrlo dobrih proizvoda po prosečnim cenama

•

Poslovni rizik: –

Da se ne obezbedi značajna vrednost po određenoj ceni (opasnost od konkurenata diferencijatora)

–

Da se ne formiraju niske cene za određeni proizvod (opasnost od konkurenata sa jeftinijim proizvodima)

Generičke strategije i stvaranje vrednosti: Strategija najboljeg odnosa kvalitet-cena

53

•

Strategije tržišnih niša ili fokusirane strategije

•

Primenjuje se u slučaju:–

kada je tržišna niša dovoljno velika–

kada je tržišni segment zanemaren od lidera–

kada je grana heterogena ali i jasno segmentirana–

kada je konkurencija na segmentu slaba

•

Poslovni rizik:–

Konkurenti koji napadaju celo tržište bilje zadovoljavaju potrebe segmenta

–

Menjaju se preferencije potrošača

Generičke strategije i stvaranje vrednosti: Strategije tržišnih niša

54

Generičke strategije i stvaranje vrednosti: Finansijske performanse i konkurentnost

55

•

Životni ciklus grane: uvođenje, rast, zrelost i opadanje

Inovacije, životni ciklus grane i stvaranje vrednosti

56

•

U stvaranju inovacija postoje “pravila”:–

Odreći se inkrementalizma–

Prihvatiti shvatanje da se inovacije mogu kreirati u celom lancu

vrednosti

–

Iskoristiti kreativnost mladih, novih zaposlenih, kao i geografski udaljenih zaposlenih

•

Inovacije koje stvaraju vrednost stvorile su novi tržišni prostor (osvajanje novih segmenata, redefinisanje grupe kupaca, promena funkcionalno-emocionalne orijentacije...)

•

Pionir vs. sledbenik (rani ili kasni)


57


Konvencionalne granice konkurencije

Konkurencija «prsa u prsa» Stvaranje novog tržišnog prostora

Grana Fokus na rivale u grani Osvajanje tržišta u granama koje proizvode supstitute

Strategijska grupa Fokus na konkurentsku poziciju unutar strategijske grupe

Osvajanje tržišta unutar strategijskih grupa

Grupa kupaca Fokus na bolje usluživanje grupe kupaca

Redefinisanje grupe kupaca

Opseg proizvoda i usluga Fokus na maksimiranje vrednosti proizvoda i usluga kroz ponudu u grani

Osvajanje komplementarnih proizvoda i usluga izvan grane

Funkcionalno-emocionalna orijentacija u grani

Fokus na poboljšanje odnosa kvalitet-cena u skladu sa funkcionalno-emocionalnom orijentacijom u grani

Promena funkcionalne-

emocionalne orijentacije grane

Vreme Fokus na prilagođavanju eksternim trendovima

Učestvovanje u oblikovanju eksternih trendova

58

•

Uvođenje–

Pioniri stvaraju prednost prvonastupajućeg; razvoj primarne tražnje

•

Rast–

Više ponuđača (ulazak ranih sledbenika); visoka stopa investicija•

Zrelost–

Ulazak kasnijih sledbenika koji konkurišu putem cena (!!!); specijalizacija

•

Opadanje–

Izlazak (brz ili spor), tržišna niša ili vođstvo


59

Karakteristike grane Stadijum u životnom ciklusu

Uvođenje Rast Zrelost Opadanje

Rast tržišta Brz rast ali na maloj osnovi Brži rast od rasta društvenog proizvoda

Jednak ili sporiji rast u odnosu na rast društvenog proizvoda

Smanjenje tržišta

Tehnologija proizvoda Visoka stopa inovacija na glavnom proizvodu, dominantan dizajn glavnog proizvoda nije uspostavljen

Pojavljuje se dominantan dizajn, naglasak se stavlja na varijetete proizvoda

Skromne inovacije, mnoge usmerene na uštedu u troškovima, nasuprot unapređenjima performansi proizvoda

Male ili nikakve promene proizvoda

Tehnologija procesa Naglasak na fleksibilnosti, proces nije standardizovan dok se ne pojavi dominantan dizajn proizvoda

Kako se dominantan dizajn pojavljuje, proces proizvodnje postaje sve više specijalizovan

Naglasak na efikasnosti, najverovatnije ulazak u automatizaciju

Male ili nikakve promene procesa

Cene Cene su visoke, ali nestabilne

Cene opadaju brzo, kako opada cena koštanja i raste konkurencija

Cene opadaju sporo, prateći pad cene koštanja

Cene niske i stabilne

Promocija Usmerena na potrošače inovatore i na razvijanje svesti o proizvodu

Usmerena na razvijanje svesti o brendu

Usmerena na različite segmente tržišta

Ograničena na održavanje neophodnog obima prodaje

Ulazak i izlazak Svega nekoliko pionira počinje ulazak

Mnogi pokušavaju da ponude tržištu ono što je promaklo pionirima

Kako tržište postaje saturirano počinje prilagođavanje novoj situaciji

Svega nekoliko ponuđača ostaje u grani

Priroda konkurencije Ograničena, pažnja usmerena više na proizvod nego na konkurenciju

Rast može da maskira uspeh nad konkurencijom

Intenzivira se rivalstvo u grani

Oni koji su opstali u grani pokušavaju da smanje intenzitet rivalstva

Zahtevi za investicijama Visoki, neophodni za stvaranje posla i/ili proizvoda

Vrhunac investiranja, neophodan za održavanje rasta

Dodatne investicije neophodne za održavanje pozicije

Minimalne, ako ne i dezinvesticije ostvarene kroz prodaju aktive

Rentabilnost i gotovinski tok

Nerentabilno poslovanje, izražen negativan neto gotovinski tok

Rentabilno poslovanje, ali neto gotovinski tok možda još

uvek negativan

Smanjenje rentabilnosti, ali visok pozitivan neto gotovinski tok

Minimalna rentabilnost, neto gotovinski tok je mali (pozitivan ili negativan)

60

Inovacije, životni ciklus grane i stvaranje vrednosti: Tipični prioriteti strategijskog upravljačkog računovodstva

Stadijum Planiranje prihoda

Rentabilitet

proizvoda

Rentabilitet

kupaca

Upravljanje troškovima

Procena vrednosti

Uvođenje Vrlo visok Srednji Nizak Nizak Nije na listi

Rast Visok Srednji Srednji Nizak Nizak

Zrelost Srednji Visok Visok Visok Srednji

Opadanje Srednji Vrlo visok Vrlo visok Vrlo visok Vrlo visok

Obnova Visok Visok Srednji Visok Visok

61

Inovacije, životni ciklus grane i stvaranje vrednosti: Finansijska strategija

tokom životnog ciklusa

Stadijum Investicioni zahtevi

Cena kapitala

Racio

dug/

akcijski

kapital

Zadržani dobitak kao izvor finansiranja

Politika dividendi

Uvođenje Vrlo visoki Vrlo visoka Nizak -

Visok

Nizak Nema dividendi

Rast Vrlo visoki Niska -

Srednja

Nizak -

Srednji

Srednji Malo dividendi

Zrelost Niski -

Srednji

Srednja Srednji Visok Visoke dividende

Opadanje Verovatno negativni

Srednja -

Visoka

Srednji -

Visok

Visok Specijalne dividende

Obnova Niski -

Srednji

Srednja Srednji -

Visok

Visok Prosečne dividende

62

• Preduzeće sopstvenim snagama razvija proizvode i usluge i izgrađuje kapacitete.

• Organski metod rasta i razvoja pogodan je u sledećim situacijama:

–

kada proizvodi imaju originalni dizajn i metod proizvodnje, –

kada preduzeće razvija apsolutno novo tržište,–

u turbulentnom okruženju kada osnova konkurentnosti postaje znanje,

–

kada su troškovi internog rasta niži nego troškovi eksternog rasta,

–

kada trenutno ne postoje preduzeća koja bi mogla biti mete pripajanja.


63

•

Preduzeće sopstvenim snagama realizuje investicione projekte

•

Investicioni projekti treba da budu evaluirani metodama za njihovu ocenu

–

Konvencionalni metodi: •

NSV, •

ISP, •

indeks profitabilnosti–

MZV metodi: •

EVA, •

SGPNU, •

VZA i DVZA


64

•

Kriterijumi za investiciono odlučivanje na osnovu MZV metoda

•

U slučaju jednog investicionog predloga: –

EVA > 0 –

SGPNU > WACC–

Projekat ima rast VZA

•

U slučaju selekcije između više investicionih predloga: –

bira se projekat sa najvećom EVA–

bira se projekat sa najvišim rasponom performansi (SGPNU-

WACC)

–

bira se projekat koji obećava najvišu DVZA

•

Korisni alati (pokazatelji) za donošenje investicionih odluka su stopa praga i prelomna tačka stvaranja vrednosti za akcionare


65

•

Stopa praga je minimalna stopa poslovnog dobitka koju neki posao treba da postigne u bilo kom periodu da bi se održala vrednost za akcionare (kako ne bi došlo do njenog umanjenja)

•

Može biti izražena na dva načina:

–

kao inkrementalna stopa praga (stopa poslovnog dobitka u inkrementalnim prihodima od prodaje).

•

To je stopa poslovnog dobitka koja izjednačava sadašnju vrednost priliva gotovine sa sadašnjom vrednosti odliva gotovine iz poslovnih aktivnosti

–

kao stopa praga (zahtevana stopa poslovnog dobitka u ukupnim prihodima od prodaje)

Stopa praga

66

(Stopa inkrementalnih investicija u stalnu imovinu Inkrementalna i neto obrtnu imovinu)(Cena kapitala)stopa = ----------------------------------------------------------------------------praga (1+Cena kapitala)(1-Stopa poreza na dobitak korporacija)

Na primer, u slučaju da je inkrementalna stopa investicija u stalnu imovinu 24%, inkrementalna stopa investicija u neto obrtnu imovinu 18,9%, cena kapitala 10% i stopa poreza na dobitak korporacija 35%, inkrementalna stopa praga iznosiće 6%.

Inkrementalna (24%+18,9%)(10%)stopa = ------------------------------- = 6%

praga (1+10%)(1-35%)

Stopa praga

67

Stopa praga

(Prethodna stopa poslovnog dobitka) + Stopa (Inkrementalna stopa praga)(Inkrementalni prihodi od prodaje)

= -----------------------------------------------------------------------------------------praga Prethodni prihodi od prodaje + Inkrementalni prihodi od prodaje

Na primer, u slučaju da je prethodna stopa poslovnog dobitka 6% i inkrementalna stopa praga 6%, prethodni prihodi od prodaje 100 miliona n.j. i inkrementalni prihodi od prodaje 10,5 miliona n.j., stopa praga iznosiće 6%

6 + (6%)(10,5)Stopa praga = ----------------------- = 6%

100 + 10,5

Stopa praga povećava se srazmerno povećanju cene kapitala i stope inkrementalnih investicija u stalnu imovinu i neto obrtnu imovinu.

68

Prelomna tačka stvaranja vrednosti za akcionareGodina

1 2 3 4 5Prihodi od prodaje 100 110 121 133,1 146,41Varijabilni troškovi 60 66 72,6 79,86 87,85Kontribucioni rezultat 40 44 48,4 53,24 58,56Fiksni troškovi 30 30 30 30 30Troškovi amortizacije 10 10 10 10 10Dobitak pre oporezivanja 0 4 8,4 13,24 18,56Porez na dobitak korporacija 0 1,4 2,94 4,63 6,50Dobitak posle oporezivanja 0 2,6 5,46 8,61 12,07plus Amortizacija 10 10 10 10 10minus Investicije u neto obrtnu

imovinu 1 1,6 1,9 0,6 1Gotovinski tok 9 11 13,56 18,01 21,07Sadašnja vrednost gotovinskog toka 8,04 8,77 9,65 11,44 11,95Kumulativna sadašnja vrednost

gotovinskog toka 8,04 16,80 26,46 37,90 49,85

minus Investicije u stalnu imovinu 50DVZA -0,15

Documents

STRATEGIJA STVARANJA VREDNOSTI NA NIVOU …w3.ekof.bg.ac.rs/upload/105602 DjK SF Strategija stvaranja... · Poslovni procesi i pokretači vrednosti za akcionare: Smanjenje rizika