35
Argument În procesul de negociere, strategia nu trebuie niciodată redusă la o reţetă sau la o doctrină, mulţumită căreia se poate obţine succesul într-o infinitate de situaţii conflictuale, posibile între parteneri. Gîndind astfel, şansele de reuşită sunt anulate, de cele mai multe ori. Strategia este doar o linie de acţiune care se poate dovedi valabilă într-o situaţie dată, dar inaplicabilă în multe altele. În negocieri, strategia trebuie privită ca un mod de gîndire, ca o manieră de abordare dinamică a unei confruntări sau a unui conflict psihologic între două sau mai multe voinţe. În final, partenerul trebuie să gîndească aşa cum dorim şi să ajungă acolo unde dorim noi să ajungă. Strategia de negociere este arta de a orienta şi controla interacţiunea voinţelor aflate în conflict, folosind energia psihologică a emoţiilor şi logica rece a argumentelor. Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe care, prin natura sa, are o anumită dinamică, pe care una din părţi o imprimă şi celeilalte. Prin rotaţie, fiecare dintre părţi poate fi dominantă, dar nu pot avea iniţiativa mai multe părţi, simultan. Fiecare dintre părţi este influenţată de modul în care percepe propria sa poziţie şi, în raport cu aceasta, pe acea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voinţe, are mai multe şanse să controleze interacţiunea acestora şi să obţină victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înţeleagă că noi avem dreptate şi el se înşeală mai înainte de a investi prea mult timp, efort sau 1

Strategii Si Tactici de Negociere Mitoiu

Embed Size (px)

Citation preview

Strategii si Tactici de Negociere

Argument n procesul de negociere, strategia nu trebuie niciodat redus la o reet sau la o doctrin, mulumit creia se poate obine succesul ntr-o infinitate de situaii conflictuale, posibile ntre parteneri. Gndind astfel, ansele de reuit sunt anulate, de cele mai multe ori.

Strategia este doar o linie de aciune care se poate dovedi valabil ntr-o situaie dat, dar inaplicabil n multe altele.

n negocieri, strategia trebuie privit ca un mod de gndire, ca o manier de abordare dinamic a unei confruntri sau a unui conflict psihologic ntre dou sau mai multe voine. n final, partenerul trebuie s gndeasc aa cum dorim i s ajung acolo unde dorim noi s ajung.

Strategia de negociere este arta de a orienta i controla interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind energia psihologic a emoiilor i logica rece a argumentelor.

Orice form de negociere implic o confruntare de voine care, prin natura sa, are o anumit dinamic, pe care una din pri o imprim i celeilalte. Prin rotaie, fiecare dintre pri poate fi dominant, dar nu pot avea iniiativa mai multe pri, simultan. Fiecare dintre pri este influenat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu aceasta, pe acea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea acestora i s obin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c noi avem dreptate i el se neal mai nainte de a investi prea mult timp, efort sau alte resurse. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea mai bun strategie.

Reinem, deci, c principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor.

De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au impus mereu schimbri ale mijloacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe pri negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai.

n raport cu potenialul de lupt i puterea prilor negociatoare, se face distincie categoric ntre strategiile directe i strategiile indirecte (laterale), s-a fcut distincie ntre strategiile competitive i strategiile cooperative.

Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de pia, de personalitatea i moralitatea negociatorilor, precum i de relaiile dintre pri. n mediul afacerilor circul relatarea ntmplrii petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, n cele din urm, a intrat totui n faliment datorit manierei ofensatoare n care a purtat negocierile. Dup ce vizitau exponatele i se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumprtorii poteniali erau condui direct ntr-o ncpere special amenajat pentru cocktail. Fr nici o alt form de persuasiune, n compania altor clieni i n prezena unor parteneri de conversaie ca i a unor animatori i animatoare, aici erau lsai s decid asupra actului de cumprare. n paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse i prin nite perei speciali, potenialii parteneri erau vizualizai, iar comentariile lor erau ascultate cu atenie. Aceasta cur de informare l plasa pe vnztor ntr-o poziie deosebit de avantajoas, deoarece putea alege tipul de strategie cu care i va ntmpina partenerii imediat dup cocktail. n orice caz, cu cei foarte hotri s cumpere, negocia direct i conflictual. Cu cei nedecii, aplica strategii indirecte i cooperative. Cuta s obin maximum de avantaje n minimum de timp i de la unii i de la alii.

Metodele folosite de distribuitor au fost desconspirate. cumprtorii ca i furnizorii s-au considerat ofensai i l-au boicotat, provocndu-i falimentul. ntmplarea a atras atenia asupra eficacitii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem ntreba ce s-ar fi ntmplat dac secretul negocierilor sale n-ar fi fost dezvluit sau dac alii nu procedeaz la fel.CAPITOLUL I SCURT ISTORIC SC ARISOCRAT SRL1.1 Istoricul firmeiS.C ARISTOCRAT S.R.L. , cu sediul in Rm. Valcea, str. General Magheru nr. 25 conform statutului functioneaza cu asociat unic. Activitatea preponderenta (cod si denumire clasa CAEN) 2812 - fabricarea de elemente de dulgherie si tamplarie din metal.

Structura societatii se poate observa din organigrama societatii (anexa 1). Aceasta cuprinde: Directorul executiv, Responsabilul de Management, directorul Tehnic, Directorul Economic, Responsabilul de Contractare si Responsabilul Control Calitate. Directorul Executiv mai are in subordine Directorul de productie, Responasabilul cu aprovizionarea si respoansabilul metrologic. Aceasta organigrama este conforma cu standardul ISO 9001: 2000 AJA (Anglo Japanese American), UKAS Quality Management.

Organizarea contabilitatii patrimoniale necesita folosirea mai multor categorii de documente contabile care asigura atat reflectarea operatiilor economico - financiare, cat si crearea premiselor necesare pentru prelucrarea, stocarea raportarea ulterioara a datelor si respectiv informatiilor obtinute.

Activitatea de marketing are ca scop promovarea firmei la nivel local dar nu numai. Concretizarea acestei activitati este realizata prin pliantele si calendarele distribuite, spoturi la radio si TV, echipament personalizat purtat de personalul lucrativ la locul unde are loc lucrarea, bennere publicitare si panouri amplasate in oras si in afra acestuia.

Pentru a pastra standardele calitatii produselor si serviciilor , S.C. ARISTOCRAT S.R.L. a implementat sistemul ISO 9001: 2000 AJA (Anglo Japanese American) . Acest standard presupune un management al calitatii foarte bine elaborat si care urmareste in de-a aproape fiecare aspect al calitatii.

Denumirea societatii este ARISTOCRAT S.R.L. ARISTOCRAT S.R.L. este o societate cu capital integral privat, cu raspundere limitata, cu asociat unic, fiind persoana juridica romana, conform art.1, alin.(2) din Legea nr. 31/1990 republicata in 1988.

Sediul societatii este in Romania, judetul Valcea, Rm. Valcea, str. Constantin Brancusi, nr.1, bl. 13, sc. D, ap.16

1.2 Scopul si obiectul de activitate al societatii

ARISTOCRAT S.R.L. isi va desfasura activitatea in domeniul: 281. Fabricarea de constructii metalice; activitate principala: 281.2 Fabricarea de dulgherie si tamplarie din metal.

Societatea are cuprins in obiectul de activitate urmatoarele domenii de activitate: productie, comert intern, servicii, import-export, constructii.

1.3 Capitalul social

Societatea are un capital social total in valoare de 60 000 lei RON. Numar parti sociale: 6000. Valoarea unei parti sociale: 10 lei RON. Durata societatii: nelimitata. Cod unic de inregistrare: R 5615996 atribuit in data de 11.05.1994

1.4 Activitatea societatii

Domeniul principal de activitate: 281 - Fabricarea de constructii metalice

Activitate principala: 2812 - Fabricarea de elemente de dulgherie si tamplarie din metal.

Capitolul II. Importana negocierii n mediul de afaceriStrategia de negociere este arta de a orienta i controla interaciunea voinelor aflate n conflict, folosind energia psihologic a emoiilor i logica rece a argumentelor.

Orice form de negociere implic o confruntare de voine care, prin natura sa, are o anumit dinamic, pe care una din pri o imprim i celeilalte. Prin rotaie, fiecare dintre pri poate fi dominant, dar nu pot avea iniiativa mai multe pri, simultan. Fiecare dintre pri este influenat de modul n care percepe propria sa poziie i, n raport cu aceasta, pe acea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voine, are mai multe anse s controleze interaciunea acestora i s obin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s neleag c noi avem dreptate i el se neal mai nainte de a investi prea mult timp, efort sau alte resurse. Dac s-a ntmplat aa, nseamn c am ales cea mai bun strategie.

2.1 Tipuri de strategii

2.1.1 Strategii directe

Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct n subiect i lovim direct n int.

Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin viona celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv.

n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de a acumula forele sau atuurile principale n teatrul principal de operaiuni pentru a anihila, ntr-o btlie decisiv, grosul forelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.

Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie obinut prin:

- utilizarea unei fore de mari dimensiuni mpotriva principalelor fore ale adversarului;

- repurtarea unei singure btlii decisive pe un teatru de operaiuni principal.

Strategia direct este uor de practicat atunci cnd eti puternic, fa-n fa cu un adversar relativ mai slab.2.1.2 Strategii indirecte

Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur, lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaiuni secundare.

n negocieri, manevrele laterale sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice care limiteaz libertatea de aciune a adversarului.

Cteva dintre regulile de baz ale manevrelor laterale sunt urmtoarele:

- realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la aciuni imprevizibile;

- utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive n punctele slabe ale adversarului;

- angajarea unor btlii decisive pe teatre de operaiuni secundare;

- divizarea i mprtierea forelor adversarului prin manevre laterale i ocolitoare;

- retragerea necondiionat de pe poziiile n care adversarul i concentreaz forele;

- aplicarea de lovituri minore i sporadice cnd adversarul se retrage;

- meninerea unui raport de fore local de cel puin 1 la 1, la nivel tactic, atunci cnd - raportul de fore la nivel strategic estede pn la 1 la 5;

- supravegherea continu a manevrelor adverse etc.

Toate aceste principii i reguli de aciune sunt tipice pentru strategia de guerila.2.1.3 Strategiile conflictualeClarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important pentru alegerea tacticilor i tehnicilor ce vor fi folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe for, aplicabile n condiii de conflict deschis sunt mai simple dect cele cooperative.

Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin avantaje fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i, mai ntotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i stabile i de lung durat. Ele sunt puternic influenate de schimbarea conjuncturii de pia.

Ex.: Presupunem c, pe o anumit pia, exist o cerere mare pentru un anumit produs. Oferta este insuficient i producia este concentrat i controlat de un furnizor unic. Profitnd de poziia sa pe pia, acesta cere un pre exorbitant. O mic parte dintre cumprtorii poteniali vor accepta plata acelui pre, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea n alte condiii. Cel care dicteaz condiiile tranzaciei este furnizorul i o face la modul dur, fr nici o concesie. Fenomenul se accentueaz dac poziia sa de monopol dureaz. Cnd poziia sa pe pia se schimb, odat cu apariia unui numr mare de ali productori la fel de buni, se schimb i baza puterii de negociere ntre pri. Clienii vor cuta s se rfuiasc cu vechiul furnizor, fie impunnd preuri joase, fie prsindu-l pentru un alt competitor. Conflictul de voine ntre pri rmne deschis.

n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza natura i tipul conflictului de voine. Acesta poate fi:

- conflict de credine i preferine;- conflict de interese;- conflict de mijloace sau conflict de instrumentare.

Conflictul de credine i preferine este generat de diferenele de ordin cultural i perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial.

Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i nu unul de natur raional. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de aplanat (conciliat, mpcat). De regul, ia amploare, dureaz i duce la epuizarea adversarilor. Poziiile adverse pot fi ireductibile.

Conflictele de interese sunt generate pe baze materiale i financiare, legate de surse de materii prime, de debuee, de partajarea ctigurilor, de concuren etc. Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor sunt uor de exprimat n termeni militari.

Conflictele de instrumentare sunt acele n care adversarii ader la unul i acelai obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt de natur procedural.

Strategiile competitive genereaz tactici de influen negativ i agresiv precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile.2.1.4 Strategiile cooperative

...sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evit conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacelor egresive de presiune.

Cel puin la nceputul discuiilor, aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu adversarul i a-i da satisfacie. Ca s nfrngi mai uor rezistena adversarului, nu rspunzi provocrilor sale, nu ntmpeni atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul ochi pentru ochi i dinte pentru dinte. Mai mult chiar, treci de partea adversarului, i dai dreptate ori de cte ori ai ocazia, l asculi cu atenie, i ari respect, ceri scuze, etc. n acest mod, se redirecioneaz mereu aciunile adversarului. Dac vrei s fii ascultat, trebuie s fii primul care ascult. Dac vrei s fii neles, trebuie s nelegi partenerul mai nti. Dac vorbeti calm, crete probabilitatea de a i se vorbi la fel.

Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensiile.

Capitolul III - Tactici i tehnici de negociere

Prini n vrtejul negocierilor, ne controlm cu dificultate reaciile impulsive dac nu apelm la cteva scheme de negociere nvate i exersate din timp. Ele ne ajut s prelum iniiativa, dar i s recunoatem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul. Dac desconspirm tactica adversarului i-i spunem pe nume, destrmm ceva din puterea sa de negociere. Totodat, puterea noastr de negociere crete pe msur ce ne nsuim scheme de negociere validate de practic.

3.1 Tactica lui Da...dar

Negociatorii buni din toat lumea au nvat de la asiatici s nu spun aproape niciodat NU. Negaia categoric prezint riscul de a ofensa i nveruna adversarul i de a bloca discuia. Negociatorii cu experien o evit cu grij.

Exprimat clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr varietate de aciune. n acelai timp, o formulare de genul Da ...dar, poate fi folosit cu sensul de negaie pstrnd alte dou variante de obiune ulterioar. Ea are cel puiun trei nuane: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care nseamn Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s spunem nu, cnd exist da... dar?

Cnd clientul meu se plnge de preul prea ridicat la care ofer produsul, i voi rspunde n genul: Da, avei dreptate, dar diferena vine din calitatea superioar, serviciul rapid, etc. Exprimarea mai general a negaiei poate fi formulat prin: Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat n considerare faptul c...

Secretul lui da...dar este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia.

3.2 Intoxicarea statistic a adversarului

Sensul profund al negocierii este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate i el nu are. Convingerile sale sunt mai uor de zdruncinat dac se apeleaz metodic la surse de informaii secundare care nu au legtur direct cu obiectul negocierilor. Partenerul poate fi asediat i bombardat n rafale epuizante cu fel de fel de date statistice, studii, extrase din pres, selecii din manuale, prospecte, brouri, oferte etc. care, toate, slujesc exclusiv propriul (tu) punct de vedere. Regula este: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar.

Procedeul poate fi relativ uor de exersat prin manipularea, dar nu i prin trucarea informaiilor. Ele trebuie doar selectate i trunchiate dup principiul rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice. Datele, ns, trebuie s fie reale i s provin din surse inatacabile. Cu ct sursele sunt mai autoritare, cu att efectul de intimidare i convingere este mai putermic.

Parada argumentelor provenind din surse documentare secundare, trebuie pregtit cu un minim de profesionalism. Numai astfel partenerul poate fi cu totul impresionat i copleit de justeea punctului de vedere prezentat. El trebuie pur i simplu intoxicat cu informaie inatacabil (asta s se vad), dar trunchiat (asta s nu se vad). Adversarul va avea sntimentul c nu i-a pregtit suficient runda de negocieri. Va gndi c suntei mai detept sau, n orice caz, mai documentat dect el. Complexat, mai devreme sau mai trziu, va ceda mai uor.

3.3 Tactica de bazar

Numit i strategia supralicitrii, aceasta se bazeaz pe lansarea de pretenii exagerate chiar de la-nceputul negocierilor. De pild, dac produsul oferit poate fi evaluat la doar 2000 lei/buc, se cere brusc i nejustificat un pre de 5000 lei/buc. Preteniile exagerate sunt lansate deliberat i artificial n ideea ca, ulterior, n runde succesive, s se poat renuna cu mult bunvoin la ele.

Se fac false concesii, tiut fiind c la concesii adversarul se va simi obligat s rspund, la rndul su, cu alte concesii. Avantajul creat vine din faptul c, la concesii false, adversarul va rspunde cu concesii reale.

n acest mod, se poate ajunge la un rezultat mai bun dect cel posibil n condiii de licitare corect a propriei poziii de negociere. Dac adversarul intr n joc, va fi nevoit s joace.

Cea mai bun strategie de aprare, n faa unui adversar care supraliciteaz oferta (sau subliciteaz cererea), este exagerarea poziiei de negociere n sensul opus celui n care o face el. Dac adversarul cere un pre de 5000 lei pe un produs care face doar 2000, n replic, i vom oferi maximum 500 lei pe acelai produs. n acest mod, dac jocul negocierii se declaneaz, ne rmne o marj de manevr, n care vom rspunde cu cu concesii false. Dac intrm n jocul supralicitrii fr a pstra aceast marj, anunnd de la-nceput preul de 2000, afacerea poate fi ratat.

3.4 Oferta psihologic combinativ

Propunei mai nti un produs de bun calitate, dar cotat la un pre ridicat. Reacia clientului : Prea scump!. Revenii cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, dar de calitate slab. Reacia clientului: Preferam calitatea celuilalt... n sfrit, propunei un al treilea produs de calitate apropiat de a primului, dar la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului: Exact ce-mi trebuie. Cumpr imediat i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun.

3.5 Strategia stresrii adversarului

Ca excepie i ct mai rar posibil, ncadrul strategiilor conflictuale de negociere, n cazurile n care negociem cu un adversar dificil, neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze, inutil, n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tactici de stresare i tracasare (scire). n cadrul acestora, se urmrete slbirea rezistenei fizice i psihice a adversarului pentru a bloca o argumentaie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, dei nu sunt n mod direct ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul punndu-l n situaia de a grbi finalul negocoerilor:

- adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele firmei;

- poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm;

- la masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau ntr-o alt surs de lumin iritant;

- poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide insistent, ca din ntmplare;

- poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, singurul disponibil, din pcate;

- poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i surse de cldur radiant direcionale) sau ntr-un spaiu umed i rece;

- poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate s mnnce. I se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale psihice etc.

Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar.

Cnd adversarul nostru folosete astfel de tactici, iar noi le identificm la timp, ele devin mai uor de neutralizat sau suportat.

3.6 Tactica mituirii

Se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari.

Dei rar ntlnit n manuale, fie c vrem, fie c nu i orict am condamna-o de sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. Aceasta fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intemediari insuficient motivai de partea pe care o reprezint.

Rolul cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este cel puin acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi, etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil negocierilor.

S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar prea mici pentru a deveni mit.

Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea i gradul de risc. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect acest pre.

Relaiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic.

3.7 Tactica presiunii timpului

Se bazeaz pe ideea simpl dup care, ntotdeauna, exist un program de negocieri i o agend de lucru a negocierilor. Aceste elemente pot fi astfel organizate i manipulate, nct problema delicat s rmn la limita expirrii timpului alocat procesului de negocirei.

n acest scop, se pot folosi orice trucuri i manevre de tergiversare, ocolire i amnare. Spre sfritul negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s se precipite. Unul dintre partenerii de discuie trebuie s prind avionul sau trenul, o grev este pe cale s izbucneasc, etc. n atare condiii, ritmul negocierilor trebuie grbit i adversarul poate comite mai uor erori.

Ex.: n acest manier,aprocedat preedintele Jimmy Carter n timpul negocierilor de la Camp David, n 1978. Att premierul israelian Menachem Begin, ct i preedintele Egiptului Anwar Sadat, ezitau n adoptarea poziiei convenabile, temndu-se c orice concesie ar putea fi interpretat ca un semn de slbiciune. Carter nu le-a cerut s-i modifice atitudinea pn n cea de-a 13-a zi i ultima a negocierilor. A amnat mereu decizia final ndreptnd atenia spre un proiect imperfect de ntrevederi cu partea american. Dup parcurgerea a 23 de variante imposibile, n cea de-a 13-a zi, Carter le-a cerut decizia final i cei doi lideri au czut de acord.

3.8 Tactica faptului mplinit

Este accesibil mai ales negociatorilor cu mare putere de negociere care procedeaz la aplicarea unor lovituri directe i rapide, fornd finalizarea imediat a nagocierilor.

ntr-un anumit moment n desfurarea negocierilor, moment ce poate fi ales i imediat dup priza de contact, i sunt prezentate partenerului soluii, condiii i documente redactate n forma final i irevocabil. Sunt lsate n suspensie doar cteva condiii i aspecte minore care, chipurile, n-au putut fi perfectate fr participarea i acordul partenerului. Dup negocierea acestor ultime detalii nesemnificative, lsate deliberat n suspensie, partenerului nu-i rmne altceva mai bun de fcut dect s-i exprime acordul i s-i cheme avocatul pentru a semna documentaia de contractare.

Aceeai tactic poate fi folosit i de ctre negociatorii cu putere slab de negociere, caz n care, dei comport o important doz de risc, este foarte efectiv pentru testarea reaciei i ateptrilor partenerului de negocieri.

3.9 Tactica surprizei

Se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i atuuri neateptate, etc. pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu a adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie.

Ex.: ntr-o proz scurt, scris de americanul O.Henry, de pild se arat cum, n rpirea fiului lor de ctre nite necunoscui, prinii i-au propus s nu reacioneze n nici un fel i s nu caute pe rpitori sau s le rspund acestora. Rpitorii erau nedumerii. n scurt timp, copilul a devenit o real povar pentru ei. Deveniser interesai n a plti ei ceva prinilor numai ca s-i ia copilul napoi. Reacia surprinztoare a prinilor care nu au mai angajat negocieri sau, mai curnd, neateptata lips de reacie a acestora, i-a descumpnit complet pe rpitorii care nu i-au mai putut impune condiiile.

Tactica surprizei poate da rezultate bune n faa negociatorilor neexperimentai sau insuficient pregtii care nva colrete o anumit schem de negociere. Cnd sunt scoi brusc din scenariul pregtit din timp, ei rmn debusolai i se grbesc s ajung la un acord oarecare numai ca s se termine totul mai repede. n faa unor adversari puternici i experimentai, ns, este dificil de gsit lovitura de teatru care s-i descumpneasc i tactica surprizei nu mai d rezultate satisfctoare.

3.10Tactica toleranei

Se bazeaz pe capacitatea de a nu reaciona n replic la provocrile adversarului.

n negocieri, a nu reaciona nseamn a nu da replici verbale sau nonverbale, a nu nega i, n acelai timp, a nu aproba afirmaia sau argumentaia partenerului, tocmai n momentele cele mai conflictuale ale tratativelor. Atacurile nu sunt luate n seam. Violena de limbaj i njuriile sunt complet ignorate. Atacul la persoan este preluat ca un atac la problem. ntrebrile dificile i directe sunt lsate s ricoeze etc.

Astfel de comportamente adoptate n momentele cheie, de maxim tensiune, pot aduce partenerul n situaia de a lua decizii impulsive, goneroase i impetuoase sau de a renuna la preteniile care genereaz divergene.

Ex.: n discuiile purtate pe teme religioase, n conclavul cardinalilor, atunci cnd apar poziii diferite i divergente, prin tradiie se declaneaz automat o stare de tcere i linite total. Dac niciunul dintre membrii conclavului nu intervine pentru elucidarea diferendului, se trece n tcere la subiectul urmtor. Problema dificil este, astfel, rezolvat prin chiar dispariia ei.

Tactica toleranei este mai frecvent folosit de negociatorii n vrst, care-i controleaz cu mai mare uurin impulsivitatea i este mai greu accesibil celor tineri care nu tiu s se stpneasc.

De regul, dup acalmia generat de comportamentul tolerant, cnd presiunea adversarului slbete suficient, exist un moment n care trebuie s se renune la ngduin i s se foreze brusc nota revenind n for pentru a ctiga terenul pierdut i a lua avantaj. Dac acest moment, n care tolerana nu mai este justificat, este bine ales, tactica poate da rezultate destul de bune. Cu un astfel de comportament trebuie ntmpinat criza de furie a partenerilor cu temperament coleric.

3.11 Tactica reprezentantului cu prerogative limitate

Se bazeaz pe ideea conform creia, negocierile pot fi conduse deschis, competent i fr riscuri numai pn la un anumit grad de profunzime.

Negociatorul cumprtor,de exemplu, poate accepta fr probleme oferta vnztorului pn la un anumit nivel de pre. Negociatorul vnztor poate accepta, fr riscuri mari, un termen de garanie cu o anumit durat. Peste acest nivel al preteniilor partenerului, se poate adopta o poziie de genul: Asta nu mai pot decide singur. sau Asta depete mandatul meu., Asta nu-i de competena mea. etc. scopul este acela de a impune ideea c negociatorul are un mandat limitat, iar n spatele su se afl un personaj de rang mai nalt, fr acordul sau intervenia cruia nu se pot face concesii mai mari dect limita mandatului reprezentantului, personajul de rang mai nalt va interveni sau nu ntr-o faz ulterioar. Asta rmne de vzut.

Prin aceast tactic, se urmrete fragmentarea procesului de negociere n dou faze distincte, urmrind ca-n fiecare dintre ele s participe doi negociatori diferii sau chiar dou echipe de negociatori distincte.

Cnd este folosit abuziv, aceast tactic risc s devin penibil i dezavantajoas pentru partea care o folosete incorect. Negociatorii care acuz lipsa unor competene i prerogative elementare sunt ridicoli i nu reuesc altceva dect s-i enerveze partenerii i s-i atrag dispreul acestora.

3.12 Tactica feliei de salam

Numit i tehnica pailor mici sau tactica salam, se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor de a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repepede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund simplu printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, fr a prea c face concesii prea mari, sub starea de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total,n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot cumula multe succese mici i fr rsunet pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta din el.

3.13 Tehnica time out

ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time out poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea unei pauze n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor consilieri i pentru formularea unei strategii de contraatac. Time out-ul este respiraia necesar.

3.14 Tehnica falsei comenzi de prob

Const n formularea unei comenzi preliminare, cu titlu de comand de prob, la care se solicit un pre mai redus i unele faciliti de livrare, justificate prin comenzile masive care vor urma ulterior i prin costurile mari de introducere i promovare. Partenerul trebuie lsat s neleag c exist intenia clar a unor comenzi ulterioare cnd, de fapt, aceast intenie nu exist, din partea noastr. Factura astfel obinut va putea fi folosit n negocierile cu alt furnizor, ca argument opozabil pentru obiunerea uni pre avantajos sau a unor alte faciliti comerciale.

3.15 Tactica negocierii sterile

Atunci cnd se urmrete negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a crete puterea de negociere, se angajeaz negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu acesta din urm, fr intenia de a semna un contract. Partenerul al doilea servete doar ca fals alternativ opozabil la concuren cu primul partener.

n astfel de cazuri, cu cel de-al doilea, se aplic tehnici de negociere steril care bat pasul pe loc i ctig timp pentru negociatorii principali. Se solicit concesii imposibile. Se invoc diverse interdicii ale autoritilor locale. Se aglomereaz documentaia inutil etc.

Tehnica negocierii sterile poate fi folosit i-n scopul colectrii de informaie de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial i economic.

3.16 Tactica dac... atunci

Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele, fie nu au ncredere n noi, fie pur i simplu, sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitm de lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase. O cale de a obine ceea ce urmrim este retorica i tehnica construciilor verbale. Formula dac... atunci introduce i combin dou propoziii n care, cea de-a doua folosete pe prima ca punct de plecare. Prima propoziie este o afirmaie cert asupra unei ipoteze improbabile care face ca cea de-a doua propoziie s par i mai improbabil.

Ex.: De pild n calitatea mea de consultant n marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. n mod rezonabil, a cere 250 lei/or, dar clientul meu nu crede c-l voi ajuta prea mult i nu este dispus s dea mai mult de 200. Reinerile lui vin din faptul c nu crede c-i voi fi prea mult de folos. n loc s ncerc s-l conving de teribilismul meu, eu introduc formula dac... atuncii-i spun: Accept 200 lei ca baz de pornire. Dar dac vnzrile cresc cu 20 % n urmtoarele 6 luni, atunci adugai o gratificaie de 5000 lei ?n mod normal, clientul cade imediat de acord pentru c nu crede c aceast cretere va avea loc, iar dac va fi aa, oricum solicitarea mea ar fi justificat. Cel care i asum riscul sunt eu, dar dac lucrurile merg bine, atunci ctigul va fi mai mare dect cel scontat iniial.

3.17 Tactica ostatecului

n conflictul deschis, n starea de rzboi, n ultima instan, a lua ostateci este o practic uzual. Ostatecii sunt cei care permit s se foreze mna adversarului. n practica terorismului, ostatecii sunt folosii, de asemenea pentru a crete puterea de negociere.

n forme mai rafinate, tactica ostatecului poate fi folosit i n negocierea afacerilor. De aceast dat, ostatecul nu trebuie s fie neaprat o persoan. Ostatecul poate fi un document, o informaie, o sum de bani sau o situaie care permite forarea minii adversarului.

n cadrul acestei tactici, sunt livrate iniial instalaii la cheie, dar lipsite de piese de schimb, de asisten tehnic i, mai ales de consumabile suficiente.

Ex.: multe firme romneti au cumprat convenabil copiatoare sau diverse alte echipamente de birotic nsoite de un stoc redus de elemente consumabile. Ulterior, au fost nevoite s negocieze, n condiii de presiune, noi stocuri de consumabile (toner, hrtie, lmpi, celule foto etc.). Echipamentele deja cumprate deveneau un fel de ostateci prin care li se putea fora mna.

Paradoxal, n aceste cazuri, ostatecul nu se afla n curtea celui care exploateaz situaia n favoarea sa, ci n a celuia cruia i se foreaz mna. Ostatecul este situaia ca atare. n jargon, aceast tactic de negociere secvenial mai este numit i tehnica mortului n cas.

3.18 Tactica alternrii negociatorilor

Aceast tactic face ca eful echipei de negociere s par cu adevrat blnd i rezonabil, dar cu totul neputincios n faa presiunilor fcute de specialitii din echipa sa. n mod deliberat i premeditat, restul oamenilor din echip sunt duri, ncpnai i, aparent, iresponsabili.

Pe parcursul procesului de negociere sunt introdui, pe rnd, ingineri, merceologi, juriti, contabili etc. care afieaz o poziie dur i intrasingent. n acest fel, ei creaz o presiune psihologic fa de care partenerul prefer s lucreze doar cu eful echipei i s accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia. El, chipurile, nu este de acord ntru totul cu coechipierii si, dar nu poate trece prea mult peste ei.

3.19 Tactica falsei concurene

Const n exercitarea de presiuni asupra partenerului direct prin invocarea unor variante de negociere cu principalii si concureni. Pentru creterea puterii de negociere, se exagereaz numrul i puterea concurenilor. n acest scop, i sunt prezentate oferte ferme sau facturi obinute n condiii particulare, pe baza unor false comenzi de prob, pe baza unor loturi mici rmase nevndute, pe baza unor tranzacii fcute n scopul introducerii pe pia a unor produse similare sau, pur i simplu, pe baza unor aranjamente fcute cu teri furnizori poteniali. Negociatorul trebuie s joace puin teatru, s fie un bun actor. Se simuleaz convorbiri telefonice i schimburi de faxuri cu concurenii partenerului. Se poart simultan negocieri sterile, n paralel cu negocierea principal etc.

3.20 Tactica complimentrii i politeei

Se pornete de la premiza c uni om politicos i amabil este mai greu s-i refuzi o dorin. La aceasta se adaug faptul c nu exist oameni cu adevrat insensibili la laude. Se merge i mai departe, lund atacurile la persoan n atacuri la problem.

Legenda spune c unul din generalii regelui prusac Frederic cel Mare a czut n disgraia marelui suveran. ntlnindu-se cu regele, generalul l-a salutat cu mare respect, dar Frederic i-a ntors, ostentativ, spatele. n replic, generalul a spus: M bucur mult s constat c Majestatea Voastr nu mai este suprat pe mine. Cum aa ? a ntrebat contrariat regele. Simplu... Majestatea Voastr nu a ntors niciodat spatele unui duman, a rspuns generalul. Regele a fost dezarmat.

Prin amabilitate i complimentare pot fi remarcate merite reale i nu neaprat imaginare. Atunci cnd se exagereaz, complimentul degenereaz n linguire. Merge i asta la destui parteneri, dar prezint riscul pierderii demnitii i credibilitii, n faa celor redutabili.3.21 Tehnica parafrazrii

n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile cuvinte ceea ce am neles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba de punctul su de vedere trebuie menionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu, prin fraze de genul: Dac am neles eu bine... sau Hai s vedem dac am neles i ce vrei s spui... sau Vrei s spui c...

Parafraznd, dm partenerului mulumirea c s-a fcut neles, ne acordm un supliment de timp de gndire i verificm faptul c am neles noi nine. Odat cu parafraza, cerem eventual noi lmuriri. Parafraznd, avem mai uor ansa de a obine lmuriri suplimentare.

3.22 Tehnica asocierii sau disocierii

Se bazeaz pe hiperbolizarea calitilor unui produs sau a unei mrci prin asocierea acestora cu o imagine sau cu o persoan important, puternic, frumoas, cu bun gust etc.(de exemplu sportivii renumii ce reclameaz lamele de ras Gillette). Imaginea asociat este folosit ca mijloc psihologic de convingere.

n literatur, acest procedeu stilistic se numete hiperbol.

n mod similar, dar n sens opus, se poate folosi procedeul stilistic, numit litot. Un produs sau o marc pot fi discreditate i minimalizate prin asocierea cu o imagine sau cu o persoan neplcut, nepopular, contestat sau care a suferit pierderi mari n afaceri.

3.23 Tehnica ntrebrilor

Dup expresia lui Aristotel, cel care ntreab, conduce, prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa. Prin ntrebri la care cunoti deja rspunsul, poi verifica dac anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate.

Prin ntrebri, poi ncoli adversarul i poi strnge urubul, fr s sari calul, adic fr a leza adversarul n manier inacceptabil. De pild, atunci cnd observi anumite neconcordane i contradicii ntre afirmaiile adversarului, n loc s dai totul pe fa cu brutalitate, poi s te ari doar nelmurit, ntrebnd ceva n genul: Nu te supra, dar n-am neles prea bine. N-ai putea reveni pentru a-mi explica cum se leag lucrurile astea unele cu altele?

Prin ntrebri simple, se poate dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Ai cltorit bine? Cum ai dormit?

Prin ntrebri se poate tergiversa i ctiga timp pentru construirea propriei argumentaii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am convenit deja?

Prin ntrebri politicoase, se poate evita sau amna un rspuns direct ntr-o chestiune delicat: mi permitei, v rog, s rspund mai trziu la aceast problem?

Prin ntrebri de orientare, se poate redireciona discuia n sensul dorit: Aici, am czut amndoi de acord. Credei c se poate ataca problema urmtoare?

Prin ntrebri expozeu, se pot furniza adversarului informaii avantajoase pentru punctul nostru de vedere: tiai c vinul pe care vi-l propun a ctigat cteva medalii n strintate?

Prin ntrebri indicator, se poate orienta gndirea adversarului n direcia vizat de argumentaia noastr: V-ai gndit la creterea productivitii pe care o putei obine dac...?

Prin ntrebri cu rol de stimulare a curiozitii, partenerul poate fi implicat senzorial n procesul de argumentare: tii ce se ntmpl dac rotesc/rstorn/micorez etc.?

Prin ntrebri ironice sau agresive, se pot iniia atacuri la adresa adversarului: Chiar credei c tinereea Dvs. v permite s facei afirmaii care solicit o experien mult mai vast?

ntrebrile retorice pot fi folosite ca argumente cu ncrctur emoional: Superioritatea produsului nostru este evident, nu-i aa?

Prin ntrebri de tatonare, se pot depista motivaiile de cumprare ale partenerului: Ce vi se pare esenial la un astfel de utilaj?

Uneori, cnd exist dubii asupra capacitii de decizie a partenerului, problema poate fi clarificat printr-o ntrebare de genul: S-mi permit s presupun c Dvs. suntei investit cu ntreaga autoritate necesar pentru rezolvarea acestei probleme?

Adesea chiar n momentul ncheierii acordului, partenerul poate apela la mecheria de a cere o ultim concesie. Lucrul acesta ar putea s ne revolte, dar tot rul poate fi evitat cu o ntrebare de genul: Sugerai cumva redescinderea negocierilor?

Dac rspunde negativ, ceea ce rmne de fcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dac rspunsul este pozitiv, i se va cere o alt concesie, n schimb.

CONCLUZII

Negocierea comercial, ca form de comunicare specific domeniului economic, a fost analizat interdisciplinar, preponderent cu mijloacele lingvisticii pragmatice, dar i cu cele sociologice (de tip statistic), raportndu-ne permanent la perspectiva economic asupra negocierii de afaceri.Metafora negocierii comerciale ca mozaic comunicativ, rezultat al mbinrii ideii de oper de art i de munc dificil, ni s-a prut adecvat pentru a reda ritmul foarte alert al micrilor comunicative care se produc n timpul interaciunilor verbale dintre participani. n cazul negociatorului, avem de-a face cu un mozaic n sens figurat, nu propriu, dar la fel de dificil de realizat, cci dincolo de planul iniial, ce are ca obiectiv ajungerea la un acord final ntre pri, este necesar mult munc, de la realizarea planului iniial, a strategiei de negociere alese, pn la punerea n practic a acestuia, adaptarea tehnicilor i a tacticilor de negociere la contextul comunicativ, inclusiv apelul la mijloace comunicative diverse, bazate pe politee, argumentare, persuasiune, manipulare etc. Comunicarea verbal, nonverbal, paraverbal, precum i comunicarea scris (chiar dac nu a constituit obiectul analizei noastre) reflect tempoul alert al negocierii. Totul contribuie la ajungerea la un rezultat: comportamentul (ofensiv, defensiv, integrativ), atitudinea (competitiv, cooperativ, concesiv), strategia (integrativ i/sau distributiv), tehnicile (integrative i/sau distributive) sau tacticile utilizate (bazate pe politee, argumentare, persuasiune, manipulare).n orice moment al negocierii avem o alt imagine a acestei opere comune a negociatorilor, cci aceasta depinde pe de o parte, de etapa procesului de negociere n curs, iar pe de alt parte, de competena comunicativ a negociatorilor, fiind expresia unei alegeri strategice, determinate tocmai de dorina de ajungere la un anumit rezultat.

Bibliografie

1. Baker, J. M., Marketing, Societatea tiin & Tehnic S.A., Bucureti, 1997.

2. Balaure, V. (coord.), Marketing, ediia a II-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2002.

3. Blan, C., Logistica, Editura Uranus, Bucureti, 2001.

4. Diaconescu, Mihai, Diaconescu, Mirela, Eurostrategii n domeniul agroalimentar , Editura Descartes Conseil Bucureti, 2000.5. Diaconescu, Mihai, Marketing agroalimentar, ediia a II-a revzut, Editura, Bucureti, 2003.

6. Diaconesci, Mirela, Economie european. Fundamente i etape ale construciei europene, ediia a II-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2004.

7. Florescu, C. (coord.), Mlcomete, P. (coord.), Pop, N. Al. (coord.), Marketing- Dicionar explicativ, Editura Economic, Bucureti, 2003.

8. Miron, D., Politici comerciale, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003.

9. Olteanu, V., Management-Marketing, o provocare stiinific, Editura Ecomar, Bucureti, 2000.

10. Zaharia, R., Cruceru A., Gestiunea forelor de vnzare, Editura Uranus, Bucureti, 2002.

11. Diaconescu, Mihai, Semnele distinctive ale calitii produselor agroalimentare i politica de marketing a firmei, n volumul Marketingul n ntreprinderea romneasc, Sesiunea tiinific naional, A.S.E. la 85 de ani de la nfiinare, Lito A.S.E., Bucureti, 1998.

22PAGE 20