Stratégie fattoum

IEP 2007 MC Monnoyer-Longé 1

Plan du cours Introduction : Pourquoi s’intéresser à la gestion

A Comprendre les organisations B. Découvrir une science nouvelle

1° Partie : Les finalités du système de gestion 1. L’organisation économique dans son environnement. 2 L’organisation en quête de performance 3 La gestion stratégique

2° partie : Les activités fonctionnelles 4 -Le marketing

5- -La gestion des ressources humaines : 6 Le système de pilotage de l’entreprise :

Conclusion


Chapitre 3Vers une gestion stratégique

1. Définitions et méthodologie2. Outils de la réflexion stratégique3. Choisir une stratégie


1. La stratégie : définition et méthodologie 1.1 Définition

La stratégie est l’ensemble des choix et décisions qui tendent à permettre à une organisation productive de maintenir et développer sa capacité à créer de la valeur gràce à un avantage concurrentiel durable dans un champ d’activité déterminé.

La stratégie est marquée par la personnalité et la créativité du dirigeant et de ses stratèges


1. Définitions et méthodologie 1.2 Les objectifs de la réflexion

stratégique

A.Réaliser une adaptation entre l'environnement économique, technique,

social et politique et l'entreprise pour qu'elle dispose d'un potentiel maximal de performances

B. Définir un positionnement judicieux dans l’environnement acceptable par l'ensemble des acteurs de l'entreprise.


1.2 Les objectifs de la réflexion stratégique

C. L’intérêt de la démarche stratégique: -elle oblige à réfléchir -elle incite à discuter, partager, évaluer -elle conduit à dire ce que l'on veut faire et

pourquoi on veut le faire. -elle introduit la démocratie là où les enjeux de

pouvoir auraient tendance à l'évacuer.Le discours sur la stratégie favorise la gestion du

changement et son acceptation par les salariés


1. Définitions et méthodologie 1.3 Le processus de réflexion stratégique

A le diagnostic SWOT


1. Définitions et méthodologie B.Facteurs de contexte liés aux décisions des PME (Calori 97)

Turbulence de l’environnementTechnologique, concurrentielle

Planification stratégique

Logique de l’entrepreneurAmbition, différenciation

Taille et étendue de la firme

Nature de l’activitéStandardisationIntensité du capital

Croissance externe


1. Définitions et méthodologie C. Les types de réflexion stratégique

(Calori)


2. Les outils du choix stratégique

1.le concept de DAS2.le concept de cycle de vie3.le positionnement stratégique 4.élargissement du concept de

concurrence


2.1 Le triaxe d’Abell, le DAS

fonction A.Le DAS, espace de développement

-Elargir la gamme de pdts en s’appuyant sur les 3 axes, ex moulinex

Elargir le DAS en s’appuyant sur l’un des axes, ex

marché

technologie


2. Les outils du choix stratégique

2.1B.Les vecteurs de croissance du DAS

Produits/missions

Actuels Nouveaux

Actuelles Pntration de nxmarchs

Dveloppementde pdts

(gamme,variantes)

Nouvelles Extension desmarchsexistants

Diversification(champs

nouveaux maisproches)


2. Les outils du choix stratégique 2.2 Le cycle de vie,A. la définition

lancement

maturité

déclin

Temps

CA1.Lancement: après une longue mise au pointLe produit est proposé au marché

croissance2.Le produit rencontre son marché, le CA se développe

3.Le produit est bien connu le CA plafonne

4.le produit a vieilli, des substituts ou des Nouveaux produits existent, le CA décline fortement


2.2 B.les clefs de succès à chaque étape du cycle.

Capacités qu’il faut maîtriser pour être performant face aux concurrents changent, -Au démarrage, capacité d’innovation et

la maîtrise technologique -En phase de croissance, puissance

financière et savoir faire commercial -En phase de maturité , organisation et

maîtrise de la productivité -En phase de déclin, maîtrise des coûts


2. Les outils du choix stratégique 2.3 Le positionnement stratégique

Comment se positionner par rapport aux concurrents et ce , sur chacun des facteurs clés de succès


2.3 Les outils de mesure du positionnement stratégique,


2. Les outils du choix stratégique 2.3 Le positionnement stratégique


2. Les outils du choix stratégique 2.4 Elargissement du concept de concurrence

Sur un même champs d’activité tout le monde n’est pas en concurrence

A.Définition du groupe stratégique, un ensemble d’entreprises ayant le même

positionnement concurrentiel en terme de coûts, de politique commerciale et disposant d’une même maîtrise technologique.

B.Analyse des pouvoirs de marché de chaque force de la concurrence


A.Les groupes stratégiques


B. Les pouvoirs de marché des forces de la concurrence (M.Porter)


3.Choisir une stratégie : les apports de l’analyse matricielle

1.Les stratégies génériques2.La matrice du BCG3.Le concept de portefeuille d’activités


3.1. Les stratégies génériques

différenciation fragmentation

impassevolume

fort

faible

fort faible

possibilités

de

différenciation

Avantage concurrentiel potentiel

A l’adaptation des potentialités de l’entreprise à son environnement


3.1. Les stratégies génériquesB. La matrice portérienne

DifférenciationDomination globale par les coûts

Concentration

1 segmentparticulier

Le secteur tout entier

Avantage stratégiqueCaractère unique du produit Avantage coûts


3.Choisir une stratégie :

B. La matrice portérienne1.le choix du volume : l’effet d’expérience

-loi de l’offre et la demande : la demande est inversement proportionnelle au prix

--effet d’expérience sur un DA - le coût unitaire d’un produit décroît d’un %

constant chaque fois que la production cumulée dans le DA double

-cette réduction n’est pas automatique, elle est possible grâce à une bonne gestion ,et ce dans tous les secteurs d’activité.


1.Le choix du volume : l’effet d’expérience

Les causes de l’effet d’expérience : -Économies d’échelle et d’envergure :

Étalement des frais fixes sur un grand nombre de produits

Répartition des investissements sur des productions différentes

-Effets d’apprentissage :Amélioration de l’efficacité avec la reproduction des

tâches

-Innovation et substitution capital-travailGestes manuels remplacés par des machines


Courbe d’expérience dans la construction aéronautique (échelle décimale)


1.Le choix du volume : l’effet d’expérience

Les conséquences Parce que les coûts de fabrication sont

sensibles aux effets d’expérience, course au volume de la production

Parce que l’expérience est liée au volume cumulé de la production, incitation à pénétrer rapidement sur un DA

Incitation à la concentration des entreprises, en particulier en phase de maturité


3.Choisir une stratégie B. La matrice portérienne2.la recherche d’une différence

« La différenciation consiste à mettre à la disposition du consommateur une offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par celui-ci. »

Elle peut viser : le marché tout entier ou seulement un segment du marché


3.Choisir une stratégie 2.la recherche d’une différence

Sur le marché tout entier, différence, réelle ou supposée autre que le prix : Marque, sophistication simplification, épuration (qui réduit aussi le prix) Renouvellement du processus productif (ikea ,

benetton, dell)

Sur un segment : Adaptation précise à un besoin


3.Choisir une stratégie 2.la recherche d’une différence

Les conditions de la réussite:Une différenciation n’est stratégiquement

intéressante que si elle est :Significative : attention au vieillissementValorisable : attention aux surcoûtsDéfendable : attention à la copie


3.Choisir une stratégie les principes

Pour choisir une stratégie parmi les3 principales , -il faut identifier celle qui correspond le mieux aux

caractéristiques de l’entreprise et de l’environnement

-il est necessaire de prendre la mesure des potentialités du produit proposé par l’entreprise au moment de la décision ou de la revision stratégique

Un outil d’aide à la decision a été mise au point par le Boston consulting group


3.Choisir une stratégie 3.2 La matrice du BCG , A Présentation


3.2 B.les clefs de succès à chaque étape

-Au démarrage, produit dilemme capacité d’innovation et la maîtrise technologique, fort besoin de financement, et de créatifs

-En phase de croissance, produit vedette puissance financière et savoir faire commercial, besoin de financement et de partenaires commerciaux

-En phase de maturité, vache à lait , organisation et maîtrise productivité , forte rentree de capitaux

-En phase de déclin, maîtrise des coûts, rentree de capitaux


3.2 C.les prescriptions stratégiques

Rentabiliser les vaches à laitAbandonner ou maintenir sans

investissement les poids mortsMaintenir en position dominante les

vedettesInvestir sur les dilemmes ou abandonner

avant d’avoir trop perdu


3.2 D.les applications stratégiques

2 phases dans lesquelles les besoins financiers sont importants

2 phases dans lesquelles les moyens financiers sont importants

Les produits “vache à lait” et “poids mort” doivent financer les “dilemmes” et les “vedettes”


3.3 le Portefeuille d ’activités1 : le concept

Le portefeuille rassemble l’ensemble des produits d’un DAS fabriqués et commercialisés par une entreprise

La gestion de ce portefeuille doit intégrer les contraintes temporelles, commerciales et financières supportées par l’entreprise

Elle s’appuie sur le concept de cycle de vie (temps) et les analyses stratégiques matricielles (BCG, Porter..)


3.3 le concept de Portefeuille 2: construction

démarrage croissance

maturité déclinPC

maturité

marginale

défavorable

favorable

forte

dominante


3.3 le concept de Portefeuille 3 : exemples

démarrage croissance

maturité déclinPC

maturité

marginale

défavorable

favorable

forte

dominante


3.3 le concept de Portefeuille 4: la recherche de l ’équilibre


3.3 le concept de Portefeuille 5/:la diversification

A.Les motifs : -diversification de placement : la situation de

l’entreprise est forte, mais elle veut étre présente sur d’autres DAS

-diversification de redéploiement : l’entreprise est forte, mais son DAS vieillit (Bouygues)

-diversification de confortement : l’entreprise s’affaiblit et il faut renouveler le DAS (Speedy

-diversification de survie : la situation est critique


3.3 5 : la diversification, B. Les voies de la diversification

Diversification géographique :-le changement de marché géographique conduit

va renouveler réseaux et règles de distribution (UPSA), mais cela peut aller jusqu’au produit (Bombardier)


3.3 5:la diversification, B. Les voies de la diversification

Diversification verticale : intégration -elle consiste à prendre le contrôle de la

production des composants d’un produit . -sécurisation des appros, des marchés,

ouverture technologique, économie couts transaction

Diversification horizontale : -ouverture vers des DAS nouveaux qui ont des

complémentarités (SNCF, t.aérien)


Pour aller plus loin

X.Lecocq et S. Yami : L’analyse stratégique et la configuration de valeur.RFG n°152 9/04

E.Fimbel et ML Gomez : Il n’y a pas de stratégie sans stratège. Expansion Management Review n°110, 9/2003

Calori et alii : les PMI face à la planification stratégique RFG n° 112 1/97

M.Villette : Les fonctions rituelles des démarches stratégiques RFG n° 112 1/97

F.Tannery et V.Chanal : la communication sur la stratégie….RFG N°131 12/2005

Stratégor Dunod

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