stratégie danone

5/11/2018 strat gie danone - slidepdf.com

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Stratégie

SommaireINTRODUCTION

I- LE GROUPE DANONE

1) De Gervais-Danone à Danone en passant par BSN

A- Historique

B- Une culture d’entreprise très forte

2) Evolution des stratégies

3) Les Domaines d’Activités Stratégiques

II- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

1) Analyse structurelle

A- La performance

B- Les innovations dans le secteur

2) Analyse SWOT

A- Diagnostic interne

Forces

a) Développement des produits à très forte VA

b) Renforcer les présences locales

Faiblesses

a) Evolution budgétaire

b) Clientèle trop ciblée

B- Diagnostic externe

Opportunités

a) La demande



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Stratégie

b) Les fournisseurs

Menaces

a) Environnement externe

b) Le pouvoir des distributeurs

C- Les facteurs clefs de succès

3) LA STRATEGIE ACTUELLE

A- Stratégie de recentrage d’activités

B- Stratégie de croissance

C- L’innovation au quotidien

CONCLUSION

ANNEXE

BIBLIOGRAPHIE



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Stratégie

Introduction

L’industrie agroalimentaire française qui affiche en 2006 un Chiffre d’Affaire de 140 Milliards

d’euros a encore été classée cette année l’industrie la plus performante de France devant

celle de l’automobile. En effet, cette industrie qui sollicite le travail de 419 867 salariés

regroupe à elle seule l’activité de 151 industries.

Au niveau international, là aussi une très forte compétitivité avec ses 29,7 Milliards d’euros

d’exportations alimentaires, qui permettent ainsi à la France de rester le premier pays

exportateur devant les Etats-Unis. Voilà entre autre les raisons qui poussent nos diversgouvernements successifs à défendre la célèbre Politique Agricole Commune (PAC) au sein

de nos homologues européens.

Cependant, malgré la pluralité des acteurs et une très forte concurrence au niveau mondial,

il ressort que cette industrie est dominée par 2 groupes d’envergure mondiale : Nestlé et

Danone.

En effet, avec respectivement un C.A de 58,7 milliards d’euros pour Nestlé et de 14,2

Milliards d’euros pour le français en 2006, ces organisations se situent à un endroit

stratégique de la chaîne de valeur : la production.

Face à ces diverses performances, nous nous interrogeons donc sur le comportement

stratégique du célèbre groupe Danone pour devenir au fil des années un acteur majeur de

notre économie de marché.

C’est pour cela que dans une première partie nous essaierons de découvrir cette entité, puis

dans une deuxième partie nous tenterons de comprendre dans quel environnement

l’entreprise évolue pour enfin déceler ses choix stratégiques actuels et futurs.



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Stratégie

I- Présentation Groupe Danone

1) De Gervais-Danone à Danone en passant par BSN

A- Historique

BSN est né en 1966 de la fusion de deux entreprises verrières, Glaces Boussois et

Souchon-Neuvesel, entreprise qui appartient à la famille de la mère d'Antoine

Riboud et dans laquelle ce dernier est entré en 1943. Le sigle BSN est adopté en

1967. Après l'échec de l'OPA (la première en France !) sur Saint-Gobain en 1968,

Antoine Riboud jette son dévolu sur l'agroalimentaire et se lance, dès 1970, dans

la bière (Kronenbourg), l'eau \(Evian), l'épicerie (Amora..). En 1973, la fusion de

BSN avec Gervais Danone se fait sous la forme d'échanges d'action. 1979 : BSN

se désengage de son activité verre plat. Antoine Riboud, président du groupe

entend alors faire de Danone le Coca-Cola français, Janvier 1983 : BSN et Gervais

Danone dissocient leurs noms, le groupe Boussois Souchon Neuvesel-Gervais

Danone prend la dénomination BSN tandis que Gervais Danone se dote, en juin

1984, d'une nouvelle identité visuelle (un rond bleu et vert) et d'une devise: la

maîtrise de la qualité au quotidien. 1993 : Gervais Danone s'appelle Danone.

Dernière étape en 1994 quand internationalisation des marques oblige, BSN

devient Danone. Au Japon, BSN est une chaîne de télévision, en Espagne, une

banque et aux Etats-Unis, un groupe textile! Le logo de Danone (blanc, bleu vif et

marine) devient le logo du groupe avec un trait rouge (plus de chaleur) pour le

mettre en phase avec aussi les biscuits frais et les aliments pour bébé. En mai

1996, Antoine Riboud, patron de BSN depuis 1976, cède les rênes au plus jeune

de ses fils, Franck Riboud, entré dans le groupe en 1980 comme contrôleur de

gestion chez Panzani. La famille ne détient que 1% du capital du groupe.

B- Une culture d’entreprise très forte

Comme toutes organisations d’une aussi grande envergure, Danone s’est dotée

d’une culture d'entreprise. La culture d’entreprise qui est l’ensemble de signes

(mentalités, valeurs, croyances, comportements) servant à distinguer les

entreprises les unes des autres, est un facteur de motivation afin que lesdiverses actions convergent vers des objectifs communs.

Concernant la culture d’entreprise de DANONE, elle consiste à placer le client au

centre des réflexions stratégiques. On parle donc d’une culture OM (Orienté vers

le Marché) afin de répondre parfaitement aux nouveaux besoins par une

coordination inter fonctionnelle très poussée.

Cette culture est un concept clef, car elle permet d’être à l’écoute de

l’environnement et être en mesure de réagir au changement. Elle reflète

les valeurs fondamentales du marketing dans un contexte d’une très viveconcurrence.



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C’est pour cela, qu’aux travers de ses différentes campagnes de communication

interne, DANONE véhicule 5 valeurs :

- La Proximité : Rester proche avec tous les acteurs de l’entreprise

- L’Humanisme : L’individu doit être au cœur des décisions du groupe

- L’Enthousiasme : Prendre des risques en explorant de nouvelles voies

- L’Ouverture : Etre curieux sur le monde extérieur

- La Responsabilité : Assumer ses choix

Afin de diffuser cette culture « OM », Danone préconise certaines valeurs

personnelles à ses collaborateurs. Ces valeurs sont d’ordres collectivistes afin

qu’ensemble, chacun puisse faire part de sa vision du marché. D’ailleurs, le

célèbre auteur « Triandis » a démontré que des valeurs individuelles valorisaient

l’identité propre alors que les valeurs collectivistes valorisaient l’harmonie du

groupe. C’est dans ce contexte que DANONE recherche des collaborateurs

capables de travailler en équipe.

2) Evolution des stratégies

La stratégie de l’entreprise a évolué en quatre étapes distinctes

1966-1980 : changement de métier. Le groupe Danone, alors BSN présent sur

le marché du verre, décide de devenir un acteur du marché agro-alimentaire en

prenant en 1970 le contrôle du groupe Evian et en fusionnant en 1973 avec le

groupe Gervais Danone. Danone passe alors « du contenant au contenu ». 1980-1990 : stratégie de développement européen qui passe entre autre par

l’acquisition de General Biscuit en 1986. Dès 1981, BSN abandonne

définitivement le métier du verre et concentre ses ressources sur la croissance

de ses nouvelles activités dans son marché géographique naturel, l’Europe de

l’Ouest.1990-1997 : stratégie de développement international qui prend en compte les

évolutions du marché de l’industrie agro-alimentaire (mondialisation) et de

l’émergence de nouveaux débouchés (pays émergents, Europe de l’Est). C’est

en 1994 que le groupe prend le nom de Danone. 1997 : stratégie de recentrage des activités sur trois secteurs d’activités

prioritaires avec comme objectif de devenir le leader mondial dans ces secteurs.

Cette stratégie vise à concentrer les ressources disponibles sur un nombre limité

de secteurs.



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Stratégie

3) Les Domaines d’Activités Stratégiques

Par la multiplicité de ses acquisitions, l’activité de Danone recouvre aujourd’hui

un grand nombre de métiers. Afin de nous éclairer sur les ambitions du groupe et

sur sa et/ou ses future(s) stratégie(s), nous avons jugé utile de dresser ses divers

Domaines d’Activité Stratégique (DAS), qui sont au nombre de quatre :

En termes de représentativité, il faut savoir que ces 4 DAS ne sont pas tous

répartis équitablement dans leur contribution au chiffre d’affaires du groupe.

Ainsi le métier « produits laitiers frais » est le DAS vedette en représentant à luiseul 57 % du C.A global pour les 9 premiers mois de 2008. Vient ensuite le métier

eau conditionnée avec lui une représentativité de 19,5% et enfin les deux

métiers nutrition infantile et médicinale

avec une part de 23,5 % pour la même

période étudiée.

L’industrie agroalimentaire étant

extrêmement diversifiée, il est difficile de

faire son approche au niveau global. Afin

de délimiter notre périmètre d’analyse,



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Stratégie

nous avons choisi de nous focaliser sur un seul Domaine d’activité Stratégique de

Danone : La fabrication de Produits Laitiers Frais (PLF).

II- LE DIAGNOSTICSTRATEGIQUE

1) Analyse structurelle

A- La performance

Tout d’abord, avant de nous focaliser sur

les facteurs clefs de succès de l’industrie

des PLF, il nous parait indispensable de

dresser la performance de ce DAS afin

de savoir si ce cœur de métier de

Danone est encore rentable.

La concurrence inter-

industries

L’industrie pharmaceutique- grâce à de véritables innovations de ruptures- est

depuis une dizaine d’années l’industrie la plus rentable au niveau mondial.

Cependant avec le développement de nouveaux marchés (pays émergeants) et

le développement de nouveaux besoins sur les marchés saturés (La santé),

l’environnement économique a contraint l’industrie agroalimentaire à changer de

stratégie. Une stratégie qui semble payante car avec 4,5% de croissance, elle estactuellement au niveau mondial la deuxième industrie à plus forte croissance.

L’industrie laitière : Une vache à lait

Avec une croissance inférieure à celle de l’IAA, l’industrie laitière enregistre une

performance assez bonne avec une croissance de + 3 % par rapport à 2005.

Cependant, cette différence de performance provient du fait que ces deux

industries n’ont pas le même degré de couverture géographique. En effet, l’IAA

(Industrie Agro-alimentaire) qui est présente sur l’ensemble de la planète a su

bénéficier en totalité de l’excédent démographique et donc de l’excédent de

consommation des produits primaires. Cependant, à cause d’une couverture

géographique plus restreinte, les produits laitiers n’ont quand à eux pas pu

CROISSANCE DES INDUSTRIES EN2006

Ratio Croissance

Industriepharmaceutique 6%

Industrie Agro-alimentaire

4,50%

Industrie laitière 3%

Industrie ProduitsLaitiers Frais

7,50%

Alimentsfonctionnels

15%



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Stratégie

bénéficier en totalité de cet excédent de consommation. Cette branche de l’IAA

n’est donc pas la plus rentable mais sa position est tout à fait défendable.

Les produits laitiers frais : Les vedettes

Les produits laitiers frais (PLF) sont véritablement le moteur de l’industrie du lait.En effet, avec un taux de croissance de + 7,5%, cette branche est de loin la plus

rentable de son industrie. Selon les analystes, cette excellente performance

provient du fait que cette branche réputée pour ses biens faits en termes de

santé a véritablement explosé dans les pays développés de plus en plus soucieux

de mieux consommer. C’est pour cela que ces produits assez chers trouvent un

taux de consommation très important en Europe et en Amérique du Nord.

Les aliments fonctionnels

Ces aliments sont en apparence identiques aux aliments conventionnels,

développés sur une base de l’alimentation traditionnelle, on y ajoute unnutriment destiné à limiter le risque de maladie. On peut citer par exemple les

aliments enrichis en Oméga 3 ou encore en Bifidus. Dérivés de l’industrie

pharmaceutique, ils sont l’association d’un aliment et d’un médicament. C’est

pour cela qu’en France on distingue ces produits sous la dénomination

d’alicament.

Ce secteur en pleine croissance touche tous les produits de l’agroalimentaire.

Ainsi, les aliments fonctionnels sont présents dans les produits laitiers frais (ex :

Bio Activa de Danone), dans le jus d’orange riche en calcium ou encore dans le

chocolat avec Omegachoco qui est du chocolat enrichi en Oméga 3.Enfin, l’excellente croissance de se secteur (+15 % par rapport à 2005) est

explicable par son énorme marché potentiel. En effet, contrairement à la

nourriture diététique, les aliments fonctionnels sont susceptibles d’être

consommés par l’ensemble de la population. Subissant de gros investissements

en R&D, le prix du produit fini est très élevé. C’est pour cela qu’actuellement ils

ne sont commercialisés que dans une vingtaine de pays, tous développés.

B- Les innovations dans le secteur

Afin de mesurer la performance de l’industrie sur le long terme, nous nous

sommes intéressés à l’activité en R&D. Sachant que le nombre de brevets

mondiaux déposés par l’IAA est de 2 284 en 2006, soit une croissance de +17%

par an.

Concernant l’industrie laitière, son comportement est plus modéré avec une

hausse d’activité en R&D de 9 %. Cependant, comme nous l’avons vu

précédemment, ce sont les PLF qui sont véritablement le moteur de cette

branche. La croissance de brevets déposés en 2006 pour cette branche est de

l’ordre de +14%.

Les différents types de brevets déposés par les industriels des PLF sont lessuivants :



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Stratégie

Les Innovations Appliqués pour une croissance durable

Cette dernière concerne l’association médicament et aliment. En effet, les

industriels cherchent à appliquer certaines découvertes de la recherche

fondamentale à leurs produits. C’est pour cela qu’ils rentrent parfois directement

en concurrence avec l’industrie pharmaceutique lorsque les découvertesfondamentales sont tombées dans le domaine public. En termes de

représentativité, les innovations appliquées représentent en 2006, 26% de

l’ensemble des innovations. Une représentativité encore limitée mais qui semble

être le nouveau cœur stratégique des industriels présents dans l’industrie PLF

quand on sait qu’en 1995, les innovations appliquées ne représentaient que 8%

des innovations.

Des produits « Nouveaux »

Avec une représentativité de 46 % sur l’ensemble des innovations, les produits

nouveaux font l’objet d’une très grande attention. Ces innovations concernent

surtout le marketing avec la modification de l’emballage ou du design. En 2005,

1/3 des entreprises du secteur des PLF ont mis en œuvre ce type d’innovation

soit 2 fois plus que le reste de l’industrie. Ce choix stratégique provient du fait

que pour ces grandes entreprises, 30 % des ventes se font au travers de produits

nouveaux.

Innovations des procédés

Ces innovations ont comme objectifs de réduire les coûts liés à la production.

Touchant directement le « Process », elles consistent à mettre en œuvre denouvelles méthodes de travail et de nouveaux processus industriels apportant

plus de productivité, plus de sécurité et une souplesse plus importante dans la

production.

Dans cette industrie, les enjeux liés aux coûts sont très importants. En 1995, une

étude a montré qu’un Yaourt aux fraises parcourait entre son lieu de production

et son lieu de commercialisation une distance moyenne de + de 9000 Kilomètres.

Cette approche structurelle nous montre que l’industrie laitière et plus

particulièrement celle des produits laitiers frais a de réelles opportunités de

développement et de croissance. Le groupe Danone est donc présent sur un DASrentable et stratégique.

Cependant, afin de comprendre les facteurs clefs de succès et mesurer les forces

qui pèsent sur ce DAS, nous allons orienter notre analyse sur un diagnostic

externe et interne.

2) Analyse SWOT

A- Diagnostic interne

Afin de mesurer l’intensité concurrentielle dans cette industrie, nous avonssouhaité développer une étude comparative entre les 2 leaders. (cf : Annexe 1)



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Par cette analyse, nous constatons que l’intensité concurrentielle est très vive

dans l’industrie des PLF. En effet, cette analyse nous révèle que les 2 leaders

axent une stratégie sur des objectifs communs.

Forces

a) Développement des produits à très forte VA

L’entrée dans l’activité pharmaceutique

Afin de détenir un avantage notable sur les concurrents et augmenter l’accès

au métier, nous constatons que tous les industriels s’orientent dans la production

de produit à très forte création de valeur. Ainsi avec les récentes acquisitions de

Danone et Nestlé qui ont acheté respectivement Numico et Gerber, branches

spécialisées dans la nutrition clinique, les 2 groupes industriels souhaitent

positionner leurs produits sur la santé. Danone en rachetant l’entreprise Numico

se positionne sur 3 branches stratégiques, dont celle de la santé, lui permettantde devenir leader sur ce marché en Europe.

Concernant cette industrie, l’acquisition de sociétés axées sur la santé au sens

étroit est une première phase avant sa mutation vers celle de la pharmacie.

L’entrée dans le secteur de la cosmétique

Le nombre important d’accords réalisés dans la cosmétique (Danone et LVMH)

montrent la volonté des industriels de créer des styliques produits proches deceux de la cosmétique. Ainsi les nouveaux pots de yaourts se positionnent de

plus en plus haut de gamme et aussi précieux que des pots contenant des

crèmes hydratantes.

b) Renforcer les présences locales

Au niveau de la stratégie d’implantation, nous constatons que les 2 leaders ont

une stratégie de croissance commune.

Conforter sa présence dans les pays émergeants

Au regard des nouvelles acquisitions de 2007, nous constatons que Danone et

Nestlé souhaitent conforter leur domination sur les marchés locaux. C’est entre

autre pour cela que Danone a acquis 76 marques Allemandes et ouvert une

troisième usine en Russie ou encore Nestlé qui a acheté une deuxième usine

Croate. Les 2 grands groupes ne cherchent pas à se concurrencer sur des

territoires déjà colonisés mais développent une stratégie d’acquisition très

proche sur le plan géographique.

Entrée sur de nouveaux marchés

Ses nouvelles acquisitions ont également montré que les industriels souhaitentdémarcher de nouveaux marchés au travers de l’Orient. En effet, Danone a



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Stratégie

acquis une usine en Egypte et Nestlé a acquis une usine Marocaine. Cette course

à l’implantation concerne actuellement des pays ou les majors ne sont pas

encore implantés afin d’être le premier « colonisateur ». .

FAIBLESSES

a) Evolution budgétaire

D’après l’évolution de chiffre d’affaire entre l’année 2005 et 2006, nous pouvons

admettre que Danone souffre d’une plus mauvaise réputation que Nestlé. En

effet, malgrè une évoltion budgétaire honorable de +23%, Danone reste second

derrière Nestlé, qui compte une progression de +34% sur cette même période.

Ce phénomène n’est peut être pas étranger au boycott que Danone a subit en

avril 2001, suite au licenciement massif.

b) Clientèle trop ciblée

Le service mercatique de Danone joue essentiellement sur les produits de santé

et ceux axés sur la beauté. C’est pourquoi, leur stratégie de communication se

restreint à une clientèle « haute gamme ». Tandis que Nestlé parvient à diffuser

ses produits à une plus large clientèle- restant concurrentiel avec Danone

(produit haute gamme), et touchant également une cible « moyenne gamme ».

B- Diagnostic externe

OPPORTUNITES

a) La demande

Au niveau mondial, la demande des PLF se décompose en 2 grands types. Le

marché où la demande est mature, présente dans les pays développés

(Amérique du Nord, Europe Occidentale, Europe du Nord) et le marché où la

demande est émergente (Europe de l’Est, Asie).Chacune ayant des spécificités

particulières, nous allons les étudier de manières distinctes.

La demande mature

Dans ce contexte, il s’agit d’expliquer que ce marché représente plus de 65 % du

marché mondial en volume en 2006. Il est donc plus difficile de capter de

nouveaux consommateurs sur ces zones géographiques. Cependant, bien que le

taux de consommation soit très élevé et stable (+2%), la croissance de ce

marché en valeur a subi une hausse de 9%. Une excellente performance due

essentiellement à l’adaptation en continu de l’appareil productif, qui a des

besoins de plus en plus subtils demandant la production de produits plus

complexes et donc chers.



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Stratégie

Ces nouveaux besoins sont de 3 types :

- Une hyper-segmentation de la demande : Dans les pays développés, la

demande est qualitative. Elle est également divisée à partir de critères sociaux.

C’est pourquoi, les familles de produits sont plus larges et profondes. Le concept

de production segmentée débouche donc sur une augmentation du prix de vente.

- Des habitudes de consommation plus nomades : La montée en

puissance de l’urbanisation, l’éloignement du lieu de travail, l’utilisation massive

du téléphone portable rend la demande plus nomade. Face à ce constat, les

industriels doivent adapter le conditionnement des produits afin de les rendre

transportables et conservables, rendant le prix du produit plus cher.

- Un besoin de santé : L’une des caractéristiques principales des pays

développés est d’être constituée d’une population assez vieillissante. D’autre

part, les nombreuses actions gouvernementales qui tentent d’éduquer la

population à manger de manière seine et équilibrée nourrissent encore plus cedésir de santé (cf : Campagne « Manger bouger »).

Dans cet optique, les produits laitiers sont de plus en élaborés et font l’objet

d’une très grande attention dans la R&D. Nous nous orientons donc vers des

produits du type alicaments, plus chers. N’étant pas accessibles à l’ensemble de

la population, le référencement au niveau international de ces produits est assez

limité (cf : Taillefine et Activa au bifidus actif, présents respectivement dans 20 et

15 pays).

La demande des pays émergents en pleine croissance

La particularité de cette demande se trouve dans son taux de croissance de

+16% en volume. En effet, avec la libéralisation des échanges, les industriels

peuvent accéder à de réelles opportunités en tenant compte de certaines

spécificités :

- Un faible revenu par habitant : Avec un pouvoir d’achat moins important,

la demande a du mal à accéder à des biens à très forte création de valeur

comme les alicaments. Les industriels doivent donc adopter une stratégie

différente que celle employée dans les pays développés.

- La segmentation inter région : Comme pour les pays développés, les pays

émergents font l’objet d’une segmentation. Elle se fait au travers de critères

géographiques, afin de tenir compte des coutumes, religions, pouvoir d’achat

spécifique à la zone concernée.

Ainsi, les perspectives de développement sont immenses car en regroupent 2,7

Milliards d’individus, les pays émergents présentent de très belles perspectives

de croissance.

Au travers de cette analyse, la distinction de 2 grandes zones géographiques

contraint les grands groupes à adopter une stratégie produit différente. Unestratégie produit à très forte création de valeur pour les pays développés et une



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Stratégie

stratégie à faible création de valeur ajoutée pour les pays émergents le tout

adapté aux exigences gustatives locales.

b) Les fournisseurs

Le pouvoir de négociation

Etant le maillon amont de l’industrie laitière, ils sont à la base de l’activité de

cette industrie entraînant une répercussion sur la suite de la chaîne de valeur.

En effet, tant du point de vue Européen que du point de vue Américain, la

production laitière est conditionnée au travers de quotas de production. Ainsi, si

les quotas fixés sont en dessous de la demande alors le prix du lait augmente. A

titre d’exemple, les quotas trop faibles imposés par la communauté Européenne

ont entraîné une hausse du prix du litre de lait de + 4,9%. Pour le consommateur

final, cette hausse s’est répercutée par la suite sur le prix des produits laitiers

frais. En conséquence, en France tous les produits laitiers de la marque Danoneont subi une hausse de + 2,5%.

Cependant, au travers de cet exemple, nous constatons que la hausse du prix du

produit fini et inférieure à la hausse du prix du produit de base.

Ainsi, nous pouvons constater que les industriels sont les maillons forts de la

chaîne de valeur par une création de valeur beaucoup plus importante leur

permettant de jouer sur les marges. En comparaison, des produits à faible valeur

ajoutée comme le beurre ont quant à eux enregistré des hausses plus

importantes.

En définitive bien que les fournisseurs soient souvent organisés sous forme de

coopératives, leur activité réglementée traduit un faible pouvoir de négociation.

L’approvisionnement

Concernant l’approvisionnement, il faut savoir que ces problèmes de quotas

imposent aux industriels de diversifier les sources d’approvisionnement. En effet,

pour des raisons géographiques, tous les pays n’ont pas les mêmes ressources

naturelles et les mêmes compétences pour produire du lait (problème de

technologie, problème d’espace). Ainsi la zone géographique la plus productive

de lait est l’Europe qui est aussi la zone la plus exportatrice. Face aux quotasEuropéens trop restrictifs qui doivent fournir une demande locale et une

demande internationale, le lait frais se fait plus rare et donc plus cher.

Pour les industriels, cette politique européenne les contraints donc à diversifier

les sources d’approvisionnement en développant une politique géostratégique

qui consiste à s’implanter dans des pays produisant plus que leurs besoins. En

effet dans le cas de l’Ukraine pays hors de l’union, les exportations laitières (tout

lait confondu) ont augmenté de 125 % entre 2000 et 2006. D’autre part avec une

consommation annuelle par habitant de 4 Kg de produits laitiers frais contre en

moyenne 22 pour le reste de l’Europe, Danone et Nestlé ont quand mêmesouhaité implanter des usines de production dans ce pays. Des stratégies



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Stratégie

d’implantation géographique qui semblent être développées pour sécuriser

l’approvisionnement sur des marchés plus rentables.

MENACES

a) Environnement externe

Les nouveaux entrants

Dans l’industrie des PLF, les nouveaux entrants sont confrontés à des barrières

très élevées :

- L’accès au marché mondial impose un maillage international du territoire.

- L’accès aux produits à très forte création de valeur (ex : Les yaourts calmants)

imposent de gros investissements en R&D.

Cependant, les groupes industriels spécialisés dans les PLF peuvent subir lapression d’autres groupes.

En effet, bien que Danone soit leader des PLF, le

groupe n’est pas leader de l’IAA. Ainsi, d’après

le tableau joint, nous constatons que Danone

n’est qu’à la 5é place des groupes alimentaires

mondiaux. Dans ce contexte, une OPA (Offre

Publique d’Achat) hostile par un groupe plus

puissant peut être envisageable comme aurait

pu vouloir le faire Pepsico sur Danone en 2005.

D’autre part + de 60% des ventes étant

réalisées par des producteurs locaux il est

possible pour des grands groupes d’accéder à cette industrie en multipliant les

acquisitions locales.

Produits de substitutions

Nous allons nous intéresser aux produits MDD. En effet, la forte consommation

des PLF dans les pays développés a entraîné une grande convoitise de la part des

distributeurs. C’est pour cela qu’au niveau Européen, les ventes des PLF marquesdistributeurs représentent 28 % des ventes en volumes et 21% des ventes en

valeur.

Cependant, au travers de ces résultats, nous constatons que les distributeurs

sont positionnés sur des produits à faible valeur ajoutée. En effet, dans le cadre

d’une étude plus fine concernant le segment « light » demandant un certain

savoir faire, les ventes en volumes marques distributeurs représentent 22 % de

ce segment et n’occupent que 17 % des ventes en valeur.

Ainsi, la technologie déployée pour produire des produits à forte VA reste encore

limitée pour les distributeurs.

CLASSEMENT DES I.A.A EN 2006

GroupesC.A

(MilliardsEuros)

Nestlé 58,7

Unilever 49,3

Pepsico 32,4Coca-Cola 30,6

Danone 14,2



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Stratégie

Cependant, ces produits semblent être le nouvel enjeu stratégique des

distributeurs. En effet, après Intermarché qui avait lancé sous sa marque

pâturage de France des yaourts aux Omégas 3, Carrefour innove à son tour avec

des yaourts à base de stérol végétal.

Les industriels des PLF doivent donc continuer d’innover en permanence afin dese différencier des distributeurs qui convoitent le marché des alicaments.

b) Le pouvoir des distributeurs

Au niveau international, le pouvoir des distributeurs est différent selon le type de

marché dominant.

Pays développés

Bien qu’ils soient en forte concurrence sur le référencement en linéaire, les

groupes des PLF ont une certaine marge de manœuvre via la réputation de sesmarques. En effet, l’industrie des PLF est oligopolistique où seuls 3 grands

groupes occupent des positions dominantes. D’autre part l’acquisition de

marques locales (ex : Danone qui a racheté 76 marques de PLF en Allemagne en

2007) permet à ces industriels d‘être très puissants au niveau local.

Cependant, en termes de négociation, il faut rappeler que se sont les

distributeurs qui contrôlent pour plus de 98% la distribution des produits

alimentaires dans les pays développés. Dans ce contexte, les achats de PLF se

font en gros et se sont généralement les distributeurs qui imposent les conditions

d’achat et les politiques de vente. C’est pour cela que dans ce secteur les marges

arrières sont très fréquentes contraignant le gouvernement français à légiférersur ce thème afin de rendre du pouvoir d’achat aux consommateurs.

Pays émergents

Concernant les pays émergeants, la situation est différente car la distribution des

PLF se fait majoritairement dans des superettes ou dans des commerces de

proximités (54 % des ventes pour Europe de l’Ouest). La concentration de cette

forme de commerce n’étant pas encore structuré, les industriels peuvent donc

avoir un fort pouvoir de négociation.

C- Les facteurs clefs de succès

Accumulation de Savoirs

Nous constatons que pour rester leader de l’industrie, les industriels du secteur

doivent à tout prix accumuler un maximum de compétences sur des domaines

qui n’étaient pas à l’origine leur cœur de métier. C’est pour cela que le

développement de compétences pharmaceutiques rentre de plus en plus en

compte dans les orientations stratégiques. Si actuellement les 2 leaders se

contentent de se concentrer sur des métiers à vocation nutritionnelle, nous

pouvons envisager dans un futur proche l’acquisition de sociétés

pharmaceutiques afin de garder une longueur d’avance sur les distributeurs.



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Stratégie

Taille critique

Le concept de taille critique est une variante essentielle dans le cadre des

facteurs clefs de succès. En effet, avec la globalisation des modes de

consommations et la concurrence qui est présente au niveau international, les

industriels doivent avoir une taille suffisamment importante afin de réaliser desopérations sur une échelle internationale. D’autre part, l’acquisition de

ressources et de compétences nécessitant de gros investissements imposent

d’avoir une puissance financière importante. Dans le cadre de Danone, une taille

critique trop faible a contraint le groupe à vendre son pole biscuit (5,3 Milliards

d’Euros) afin d’obtenir une base de liquidité nécessaire à l’OPA lancé sur Numico

pour 13,2 Milliards d’euros.

Réputation

Comme nous l’avons souligné, la puissance financière est l’un des facteurs clefs

de succès de cette industrie. C’est pour cela que tous les leaders de cetteindustrie ont une capitalisation boursière nécessaire à la poursuite de leurs

objectifs de croissance. Dans le cadre de ces objectifs, les stratégies sont de plus

en plus orientées sur le long terme pour s’assurer une meilleure compétitivité.

Cependant ces stratégies nécessitent de bénéficier des investissements

durables. A l’inverse, avec un environnement très fluctuant et des actionnaires

désireux d’une rentabilité immédiate, l’investisseur durable est difficile à

fidéliser. Afin de limiter les risques et garantir l’activité de l’entreprise, la notion

de réputation est donc un facteur clefs de succès important de l’industrie.

Implantation Géographique

En matière d’alimentation, la dimension culturelle et les traditions locales jouent

un rôle fondamental traduisant l’impossibilité d’imposer un goût unique. D’autre

part, comme nous l’avons souligné, la différence de pouvoir d’achat au sein des

territoires ne permet pas la commercialisation de produit unique à l’échelle

mondiale. Comme le souligne Danone, 60 % du marché mondial des PLF est

dominé par des acteurs locaux.

Par ces résultats, le maillage du territoire est un élément fondamental afin de

réussir une stratégie internationale. C’est entre autre pour cela que tous les

acteurs du marché ont un centre de R&D dans leur pays d’origine et unemultiplication d’unités de recherche au niveau local afin d’adapter les produits

aux exigences locales.

Recherche et Développement

Identique à l’accumulation de savoirs, la R&D est l’un des principaux facteurs

clefs de succès de cette industrie. Il est nécessaire de développer de nouveaux

produits afin de participer à une croissance soutenue de ce secteur. Au travers

des récentes restructurations, la technologie actuellement développée est en

pleine croissance et son accès peut être possible.



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Stratégie

Longtemps critiqués par des innovations essentiellement commerciales, les

industriels semblent actuellement développer une politique d’innovation orientée

sur le long terme.

Economie d’échelle

Dernier facteur clefs de succès de cette industrie, l’accumulation de

compétences très onéreuses et la mise en place de processus R&D très coûteux

imposent aux industriels de réaliser des économies d’échelle afin de diffuser les

produits aux grands publics. D’autre part, la concurrence féroce que se livrent les

distributeurs et les industriels impose à ces derniers de réduire les coûts unitaire

de production. C’est pour cela que certains produits sont diffusés au niveau

mondial et que certaines unités de production sont implantées dans des pays

favorables à la diminution des coûts fixes (Russie pour Danone). D’autre part,

avec une durée de conservation des produits assez limitée, les industriels doivent

avoir des unités de production proches de leur cœur de marché. C’est pour cela

que pour diffuser ses produits à moindre coût et rapidement sur le marché

Européen Danone a implanté l’une de ses plus grosses usines en Russie.

3) LA STRATEGIE ACTUELLE

A- Stratégie de recentrage d’activités

La politique stratégique de 2007 a montré la volonté du groupe de se recentrer

sur son cœur de métier : La santé. En effet cette année a été marquée par 2

transactions de grandes envergures :

Stratégie d’abandon

A la grande stupeur des actionnaires, Danone qui était jusqu’à cet été le numéro

2 mondial des produits céréaliers avec un C.A de 1, 96 Milliards d’Euros a cédé

son DAS biscuits et produits céréaliers au profit du géant américain Kraft food. Le

montant de cette transaction s’est élevé à une hauteur de 5,3 Milliards d’euros

soit 2,7 fois plus que le C.A.

Pour la direction du groupe, ce DAS était considéré comme un poids mort. En

effet, malgré une croissance du C.A de + 5,3 % cette année pour ce pôle, les

dirigeants n’ont pas jugé utile de garder dans leur portefeuille de marques la

célèbre marque LU réalisant à elle seule 1 milliard de C.A dans le monde.

Si nous analysons les données de cette industrie à l’échelle mondiale, l’industrie

céréalière semble être en perte de vitesse par rapport à l’IAA. C’est ce que nous

révèle la croissance de son C.A en 2006 qui n’est de l’ordre que de +2,4%.

Selon les analystes à cette période, bien que l’argument de la direction soit un

problème de rentabilité du secteur, le pôle biscuit pouvait permettre d’être une

vache à lait pour investir en R&D dans d’autres DAS beaucoup plus stratégiquescomme le lait ou l’eau.



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Stratégie

D’autre part, en cédant ce pôle, les actionnaires craignaient une OPA hostile de la

part d’autres groupes plus puissants. Cependant pour le directeur général Frank

Riboud, il faut voir dans cette transaction une opportunité de recentrage

d’activité du groupe.

Stratégie de focalisation

Ainsi, porté par des préoccupations santé, le marché des probiotiques semble

être le nouveau cœur de métier de Danone. En effet, une semaine après avoir

accepté l’OPV de son pôle biscuits, Danone a lancé une OPA sur le Néerlandais

Numico pour un montant de 13,2 Milliards d’euros.

Par ces ambitions le groupe souhaite profiter pleinement d’un nouveau DAS

extrêmement rentable (+15% de croissance 2006) mais surtout acquérir un DAS

stratégique pour le reste de ses métiers.

Numico est une entreprise spécialisée dans la production d’aliments cliniques etinfantiles figurant parmi les leaders mondiaux de son industrie. En effet, Numico

devrait réaliser cette année un C.A de 2,83 Milliards d’euros pour un bénéfice net

de 330 Millions d’euros. Une rentabilité donc supérieure au DAS céréalier pour un

C.A équivalent. Ainsi, Danone s’offre plus de 40% du marché Européen de la

nutrition infantile et 26 % de parts marché dans la nutrition clinique. Deux

secteurs à très forte valeur ajoutée.

Cependant, cette excellente performance n’est qu’une base pour la future

stratégie de Danone. Au travers de cette acquisition, Danone souhaite

concrétiser 2 objectifs majeurs :

- Acquérir un secteur en pleine croissance : Afin de continuer à réaliser

une excellente croissance à court terme sur un marché des PLF assez mature en

volume, ce nouveau DAS va permettre à Danone de combiner une croissance en

volume et en valeur afin de dégager encore plus de bénéfices. Sur le long terme,

ce nouveau DAS va permettre à Danone d’être présent à tous les âges de la vie

du consommateur. En effet, en acquérant la branche nutrition infantile et la

branche nutrition clinique, Danone a l’opportunité d’alimenter la demande des

pays développés à tout âge.

Ainsi, en se focalisant sur la santé en contribuant à augmenter l’espérance de viede ses consommateurs, Danone va pouvoir vendre ses produits à une demande

plus importante (+ de personnes âgées= + de consommateurs).

- Partager les ressources et les compétences :

Concernant la complémentarité des ressources, les PLF rentrant dans une

phase de maturité par une concurrence accrue des distributeurs, les industriels

sont contraints de créer des produits de plus en plus élaborés.

Grâce à ce nouveau métier, l’entreprise va pouvoir bénéficier des ressources et

compétences spécifiques avec l’acquisition de 50 centres de recherches etd’universités présents dans les disciplines de recherches fondamentales telles



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Stratégie

que la biologie médicale, les sciences alimentaires, la biologie des cellules ou

encore la toxicologie. Ainsi, ces découvertes pourront être associées au DAS PLF

afin de créer des produits toujours plus innovants et créateurs de valeur ajoutée.

B- Stratégie de croissance

La nouvelle acquisition de Numico par Danone s’est opérée dans le cadre d’une

stratégie de croissance externe d’activité. Cependant, 2006 et 2007 ont été

marquées par de multiples autres rachats qui avaient 3 finalités majeures :

- Conforter ses positions locales : Comme il l’a été relevé dans l’analyse

concurrentielle, Danone a acquis au cours de ces deux dernières années + de 80

marques locales dans les PLF. Cependant, au lieu d’acquérir des marques sur de

nouveaux territoires, Danone a préféré acquérir plus des ¾ de ses marques sur

des territoires déjà occupés par le groupe. Danone cherche inévitablement à

mailler le territoire pour encore plus le contrôler.

- Réduire les coûts de production : Les facteurs liés aux coûts de

production et à l’approvisionnement sont des éléments importants de cette

industrie. Dans cette optique, Danone a fait le choix d’implanter un maximum

d’usines de production hors de l’union européenne afin de limiter les coûts

unitaires de production par des avantages liés aux spécificités locales (Salaires)

et limiter les coûts d’acheminement des matières premières. C’est entre autre le

cas de l’Ukraine qui a vu ses exportations laitières bondir de +125% en 3 ans.

- Faire croître le marché de la santé : Au travers de l’analyse des

scénarios, tous les experts sont unanimes sur le fait que tôt ou tard le pouvoir

d’achat des pays émergents va croître. Ainsi l’accession de produits à forte

création de valeur ajoutée sera donc possible. Danone par son implantation

mondiale lui conférant des économies d’échelle va pouvoir augmenter la

diffusion de ses produits au niveau géographique. Ainsi Danone prépare le futur

en développant une stratégie du type goutte d’eau qui consiste à faire une

progression dans le temps dans la diffusion de ses produits. La stratégie de

maillage du territoire est donc une décision opérationnelle pour développer une

stratégie sur le long terme.

C- L’innovation au quotidien

Dans le cadre de Danone l’innovation est au cœur de la stratégie du groupe afin

de proposer des produits répondant conformément aux attentes de la demande

de plus en plus complexes. C’est pour cela que l’innovation de Danone est

orientée autour de 3 grands axes :

- Innover dans l’offre locale :

Le concept de standardisation étant impossible, Danone a multiplié les centres

de recherches sur une large zone géographique. En effet, comme son principal

concurrent, Danone est doté d’un centre de recherche appliqué localisé dans son

pays d’origine. Ce centre de recherche se dénomme Danone Vitapole et a pour

mission d’innover dans la composition des produits.



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Stratégie

Cependant, le goût n’étant pas universel, Danone a multiplié les centres de

recherches comme par exemple en Chine. L’objectif de ces centres de

recherches est d’étudier l’aspect gustatif sur de grands espaces géographiques

afin d’adapter en conséquence la production aux exigences locales. C’est pour

cela que l’association entre ces centres de recherches et les unités de production

permet de passer du concept de standardisation au concept de production ensérie. Au travers de la création de ces ressources, Danone développe une

stratégie multidomestique.

- Innover dans la relation client

Avec des besoins de plus en plus complexes, déceler les attentes des

consommateurs devient une fonction stratégique. Afin de mieux comprendre ces

attentes, Danone a donc entièrement restructuré son service Marketing pour

améliorer la remontée de l’information. Placer le client au centre des décisions

stratégiques devient l’enjeu de Danone.

Dans cette optique, Danone est la première entreprise mondiale à avoir lancé le

plus grand programme de marketing relationnel jamais entrepris qui concerne 4

Millions de personnes au travers de son célèbre Danone Way. L’objectif est donc

de comprendre les désirs de la demande afin de proposer une offre produit et

service presque individualisé.

A termes, avec le recentrage de l’activité sur la santé et un partenariat avec les

opérateurs mobiles, la marque pourrait communiquer quotidiennement avec ses

consommateurs. Ainsi, pour ses consommateurs le groupe pourrait mettre en

place un programme alimentaire personnalisé. Le concept consisterait àreprendre la démarche entrepris par Kellog’s et son Spécial K qui via son site

internet proposait un coaching de ses clientes mais de le structurer de manière

beaucoup plus nutritive que diététique.

- Innover dans la composition du produit:

Danone innove en permanence. Un nouveau produit a fait son apparition depuis

peu : l’ESSENSIS. Ce nouveau produit se propose de nourrir la peau de l’intérieur.

Danone est le premier groupe de l’agroalimentaire à se lancer

sur ce marché de la dermo-nutrition.



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Stratégie



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Stratégie

Conclusion

A l’instar d’autres industries, l’industrie de l’Agroalimentaire et plus

particulièrement celle des produits laitiers frais connaît une véritablement

restructuration la contraignant à muter. Désormais cette industrie

bénéficie des compétences d’autres afin de proposer des produits toujours

plus innovants indispensables à la sauvegarde de la croissance.

Les pays Emergents qui ont été et qui sont encore en retard sur la qualité

de consommation pourraient voir leur condition très rapidement évoluer. A

terme, ils ne seront plus seulement des pays à moteur de croissance mais

des pays qui participeront à une croissance durable.

Quant à Danone, la stratégie de se recentrer sur son cœur de métier

parait déboucher sur un avenir très prometteur pour grappiller les

échelons de l’IAA et concurrencer les Coca-Cola ou autre Pepsi Co qui nepourront pas garder éternellement leurs positions avec des sodas. Le

marché de la santé et de l’Eau sont véritablement les nouveaux enjeux

des produits de la grande consommation où Danone occupe une très

bonne place en étant leader mondial de l’eau conditionnée devant Nestlé

et Coca Cola et leader des PLF.

Cependant, nous nous interrogeons de savoir si la stratégie de diffuser

son nouveau métier à seulement 3 DAS (Lait, Eau, Alimentation Enfantile)générera autant de succès que Nestlé qui risque de le diffuser également

à ses Produits céréaliers. Ainsi, les biscuits enrichis en Alicament

pourraient réduire l’Obésité, le nouveau problème des pays développés.



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Stratégie

Bibliographie

Livre

Beaulieu Yvan : « L’entreprise agroalimentaire assurer la croissance » Lavoisier 2004

Nicolas : « Agro-alimentaire : Une économie de la qualité » Lavoisier 2006

Porter « The Competitive Advantage of Nations » Economia 1982

Périodique

- Agriculture 21 « Le boom de l’agro » Septembre 2007

- Capital n° 190 Juillet 2007

- LSA N° 1986 le 22/02/2007 « Danone retrouve la santé »

Site internet

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- Danone

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http://www.agrojob.com/actualite/DANONE-convoite-l-eau-en-bouteille-en-Inde-1026.aspx

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http://www.blogagroalimentaire.com/?2006/07/19/233-au-coeur-de-la-recherche-agroalimentaire-chez-danone-

le-vitapole

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- Pharmacie




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Stratégie

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