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plan 1- La notion de stratégie 2- Le diagnostic de l’environnement 3- le diagnostic de l’entreprise 4- les stratégies primaires (choix des domaines d’activités stratégiques) 5- les stratégies génériques 6- les stratégies d’impartition

STRATÉGIE Cours

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LA NOTION DE STRATGIE

plan1- La notion de stratgie2- Le diagnostic de lenvironnement3- le diagnostic de lentreprise4- les stratgies primaires (choix des domaines dactivits stratgiques)5- les stratgies gnriques6- les stratgies dimpartition1- La notion de stratgie

Qu'est-ce que la stratgie ? Quel lien y a-t-il entre la stratgie et le mtier de lentreprise? Pourquoi la stratgie ? Qui est habilit prendre des dcisions stratgique?Comment est labor la stratgie?Quels sont les objectifs stratgiques?De quoi se compose la stratgie ?

Qu'est-ce que la stratgie ? la stratgie tire sa dfinition du vocabulaire guerrier.Pour le gnral prussien K. von Clausewitz (1780-1831), la stratgie dtermine le lieu et le moment du combat et les forces ncessaires le mener ; cette triple dtermination des o ? quand ? et comment ? lui confre une issue essentielle sur l'issue du combat. Les dcisions stratgiques consistent faire le choix des demandes que l'entreprise veut satisfaire et les offres qu'elle proposera cet effet.

Quel lien y a-t-il entre la stratgie et le mtier de lentreprise?La stratgie d'une entreprise repose sur deux questions essentielles : Quelle est notre vocation ? Que sait-on faire ?

La rponse cette dernire question impose de dfinir le mtier de l'entreprise. Le mtier de l'entreprise rpond la description de ses comptences distinctives, c'est--dire celles qui lui permettent de se distinguer de ses concurrents.

Concrtement, un mtier est caractris par trois lments :un ensemble homogne de produits ;destins un march spcifique ;ayant des concurrents dtermins.

Pourquoi la stratgie ?Dans un sens premier, la stratgie traite du problme de la survie de l'organisation.

Dans un sens plus large, la stratgie organise le devenir de l'entreprise.

Quels sont les objectifs stratgiques?Un objectif est la traduction concrte des apprciations que l'entreprise porte sur son existence et son devenir. C'est la reprsentation d'un tat futur, voulu et qui devient pour l'entreprise une raison d'agir. Le choix des objectifs stratgique rsulte de plusieurs variables : les variables individuelles (formation, exprience du dirigeant) ;les variables organisationnelles (taille et structure de l'entreprise, procdures de traitement de l'information, rapports de pouvoir, etc.) ;les variables de situation (prise en compte de l'environnement et de sa turbulence) ;les variables de performance (chiffre d'affaires, productivit, rentabilit des capitaux, investis, etc.).

Qui est habilit prendre des dcisions stratgique?Ce choix concerne les dirigeants de l'entreprise. Il sagit dune dcision le plus souvent collgiale: comit stratgique, comit excutifComment est labor la stratgie?Le processus stratgique engage l'entreprise dans le long terme. Il ncessite un diagnostic interne (ressources et comptences) et un diagnostic externe (macro et micro environnement) complets car sans eux, l'entreprise part l'aveuglette sans relle connaissance de son environnement et de son potentiel.

De quoi se compose la stratgie ?

La stratgie d'une entreprise apparat comme un systme de dcisions et un ensemble d'actions dont le champ d'application est plus ou moins large.Les stratgies externes concernent les rapports entre l'entreprise et son milieu (concurrents, pouvoirs publics, etc.). Les stratgies internes s'appliquent aux rapports humains dans l'entreprise (rpartition des pouvoirs, modes de dlgation, etc.).La stratgie globale de l'entreprise est un ensemble structur et cohrent de sous-stratgies fonctionnelles : stratgie commerciale, stratgie financire, stratgie de production, etc.2- le diagnostic de lenvironnementAnalyse du Macro environnement : mthode PESTELAnalyse du Micro environnement: - Les cinq forces concurrentielles de M. Porter- Analyse de loffre et de la demande

La mthode PESTELFACTEURS POLITIQUES:- Politique fiscale- Rgulation du commerce extrieur- Stabilit gouvernementale, etc.

FACTEURS TECHNOLOGIQUES :-Dpenses publiques de R&D- Investissements publics et privs sur la technologie- Nouvelles dcouvertes -Vitesse de transferts technologiques -Taux d'obsolescence, etc

FACTEURS CONOMIQUES:- Cycles conomiquesvolutions du PNB-Taux d'intrt-inflation- ChmageDisponibilit et cot de l'nergie, etc.FACTEURS ECOLOGIQUES :- Pollution, dgradation de lenvironnement- Risques cologiques : catastrophes naturelles, scheresses, changements climatiques

FACTEURS SOCIOCULTURELS:- Dmographie- Distribution des revenus- Mobilit sociale- Niveau d'ducation- Attitude par rapport au travail- Changements des modes de vie, etc

FACTEURS LEGAUX:Lois sur les monopoles-Lois sur la protection de l'environnement- Droit du travailLes cinq forces concurrentielles de M. PorterLutte entre concurrentsPouvoir de ngociation des clientPouvoir de ngociation des fournisseursRisque ne nouveaux entrantsRisque de nouvelle technologies (produits de substitution)

Lintensit concurrentielle

Les concurrents sont des entreprises directement rivales au sein d'un mme secteur d'activit qui luttent pour accrotre ou maintenir leur position. Les rapports de force sont plus ou moins intenses selon :que le march est attractif (march en dveloppement) ;que la possibilit de raliser des conomies d'chelle existe ;que le secteur est protg, soit par des barrires l'entre, soit par des barrires la sortie, qui limitent le nombre de concurrents.

Les groupes stratgiquesSelon les choix stratgiques retenus, les entreprises peuvent se trouver dans une situation de trs forte comptition (elles ont fait des choix voisins) ou au contraire se sentir relativement peu en interdpendance (elles ont opr des choix diffrents). On parle ainsi de groupes stratgiques lorsque, dans un univers concurrentiel dtermin, on repre des entreprises proches les unes des autres. Les facteurs concurrentiels qui permettent de savoir si l'on se trouve dans le mme groupe stratgique qu'un adversaire sont par exemple :la politique de prix lev ou de pntration ;la recherche d'une vente haute valeur ajoute ou au contraire dpouille ;l'tendue de la gamme offerte ;la prsence ou non a diffrents niveaux de la filire ;le recours une vente directe ou indirecte l'intrt pour un march rgional ou national.

Les groupes stratgiques de la construction automobile

Le pouvoir de ngociation des clientsLe terme de clients doit tre pris au sens large puisqu'il recouvre aussi bien les utilisateurs que les prescripteurs ou les distributeurs. Le pouvoir de ngociation des clients se traduit par la capacit des acheteurs d'obtenir de l'entreprise des conditions de vente et de service avantageuses pour eux. Ce pouvoir est d'autant plus fort :que les quantits achetes par un mme client reprsentent une part importante des ventes de l'entreprise (c'est le cas des constructeurs automobiles vis--vis des quipementiers sous-traitants) ;que les produits offerts sont indiffrencis ou normaliss, ou que la qualit du produit ne joue aucun rle dans la valeur du produit ;que le client a les moyens d'intgrer des activits en amont.

Le pouvoir de ngociation des fournisseursLes fournisseurs auxquels M.E. Porter fait allusion sont des fournisseurs de: matires premires, de composants ou de main-d'uvre ou encore de capitaux. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs rside clans leur potentiel de menace de rduire soit la quantit, soit la qualit de leurs produits, ou bien d'augmenter leurs prix. Ce pouvoir est d'autant plus fort :que leur produit est diffrenci ;que le fournisseur a les moyens d'intgrer des activits en aval ;que le nombre de fournisseurs est limit.

La menace de nouveaux entrantsLes nouveaux entrants potentiels (nouveaux concurrents) apportent de nouvelles capacits de production et sont anims par le dsir de conqurir des parts de march. Il s'agit d'entreprises de secteurs voisins qui possdent des savoir-faire communs avec le secteur qu'elles veulent pntrer. La menace est d'autant plus forte :que le secteur a de bonnes perspectives de dveloppement ;que les entrants ont les ressources disponibles (humaines, financires, techniques, etc.) ;que les barrires a l'entre sont faibles.

La menace des produits de substitution Les offreurs de produits de substitution reprsentent des entreprises en activit sur d'autres secteurs qui proposent des produits satisfaisant les mmes besoins. Ils accroissent le niveau de la concurrence et diminuent les marges des entreprises du secteur concern. La menace est d'autant plus forte :que le secteur arrive maturit ;que les produits sont peu diffrencis ;que les transferts de technologie sont oprables facilement.

Lanalyse de la demandeLanalyse de la demande permet didentifier le march actuel et futur des entreprises prsentes dans le secteurElle permet de se forger une ide sur les perspectives des marchs en termes dopportunits ou risquesQuelles sont les quantits actuellement vendues?Quelle en peut tre lvolution?Quelle est la sensibilit aux marques?

Lanalyse de loffreLe diagnostic de l'offre apprhende, dans sa globalit, la structure du secteur et non pas les produits offerts par l'entreprise. quels sont les circuits de distribution ? Existe-t-il des rglementations spcifiques concernant l'hygine et la scurit ?Le secteur est il en surcapacit globale (offre > demande) ou sous-capacit?Quelle est la structure des cots du secteur? (charges fixes ou variables)Peut on raliser des conomie dchelle?Quel est le rapport entre la valeur ajoute et la production?Le secteur est il concentr?

La synthse du diagnostic externeL'analyse de l'environnement permet lentreprise de savoir si le secteur auquel elle appartient ou souhaite appartenir est particulirement attractif ou au contraire particulirement rpulsif. Elle permet galement de comparer des secteurs entre eux. La synthse du diagnostic externe se prsente assez souvent sous la forme d'un profil :

Elle permet galement de dfinir les facteurs cls de succs

IndicateursMenaces opportunitsLes FCSLes (FCS) sont les lments stratgiques qu'une entreprise doit matriser pour tre comptitive clans une activit donne. Ils sont objectifs et propres une activit particulire.Dans les domaines des chaussures de sport, il existe plusieurs FCS : connaissance du march, matrise des cots, innovation technologique, crativit et capacit sortir plusieurs collections par an, comptence marketing et investissements lourds dans la publicit et le sponsoring de grands sportifs.

Les FCSCertains FCS se banalisent et sont progressivement matriss par l'ensemble des entreprises du secteur ; Matriser un facteur cl de succs peut donc tre ncessaire mais non suffisant pour possder un avantage concurrentiel. Les facteurs cls de succs d'une activit ne sont pas immuables, ils sont volutifs et leur importance change avec le temps.Les facteurs cls de succs constituent les rgles du jeu d'une activit. Cela ne signifie pas que les stratgies sont uniformes. une entreprise peut tre stratgiquement innovante. Elle modifie alors les rgles du jeu et dcouvre de nouveaux facteurs cls de succs, grce auxquels elle prend l'avantage sur ses concurrents.

3- le diagnostic interneLanalyse de la chaine de valeurlvaluation des ressources et des comptencesla chane de valeur

la chane de valeurLa chane de valeur prsente lentreprise comme une succession dactivits conduisant mettre une offre disposition du client.Cette notion permet de distinguer les activits de base (ou principale ) des activits support (ou de soutien) . Les activits principales sont pour M. Porter la base de la cration de valeur.Elles bnficient du support des activits de soutien, qui contribuent augmenter leur efficacit ou efficience.Les activits principalesla logistique, qui comprend les activits lies la rception, au stockage et la distribution des matires premires, des produits en cours et des produits finis. la production, qui transforme les inputs en outputs et qui recouvre des activits lmentaires comme le dcoupage ou l'assemblage ;la commercialisation (marketing et vente) qui regroupe les moyens par lesquels les produits ou les services sont conus et mis la disposition des clients. Cela peut comprendre la publicit, la gestion de bases clients ou la cration de partenariats ;les services, qui participent la cration de valeur perue par les consommateurs finaux. Ces services peuvent tre dlivrs au moment de la vente d'un produit ou aprs une certaine priode de temps pour permettre ce mme produit de conserver sa valeur.

Les activits de soutienles achats, qui correspondent au processus d'acquisition de l'ensemble des ressources ncessaires au bon droulement de l'activit. Le dveloppement technique et technologique: toutes les fonctions d'une organisation font appel des techniques et des technologies. Il peut s'agir, par exemple, d'un logiciel de gestion de stocks de pices dtaches.le management des ressources humaines : il s'agit d'une fonction de soutien dterminante, car elle influe sur l'ensemble des fonctions de l'entreprise et sur son degr d'adaptation.L administration, qui concerne les btiments, les usines, mais aussi les systmes de planification, de financement, de contrle de qualit ou d'change d'informations. La CV: Un outil danalysele concept de chane de valeur fait rfrence des notions comptables et plus particulirement la notion de valeur ajoute. La valeur ajoute est le supplment de valeur cr par l'entreprise, dans sa propre activit, par rapport aux biens et aux services en provenance des tiers qu'elle utilise.Lanalyse consiste :1 - Evaluer dans quelle mesure et dans quelle proportion un maillon concourt spcifiquement la valeur cre et perue par le client. 2- Identifier, de la mme faon, quelle proportion un maillon reprsente du cot total de l'offre. 3- comparer les deux rsultats pour aboutir une matrice explicite quant aux conclusions tenir et aux actions engager.et doptimisationUne entreprise dont les ressources sont naturellement limites ne peut tre performante sur l'ensemble des maillons de sa chane de valeur, Elle doit se concentrer sur les deux zones cls dnommes :- gchis, o la rgle est de pouvoir baisser les cots: en liminant certaines des fonctions et ressources non valorises par exemple, en reconfigurant (nouveaux processus) cette phase, voire, en dernier lieu, en externalisant la fonction ;- sirne, qui prsente une situation paradoxale qu'il convient de soigner en essayant en premier lieu de protger cet avantage des copies (brevet, marque, communication...) et/ou en renforant les fondements de la valeur perue afin de lui donner plus de ralit et de dfendabilitet doptimisationEffet sur la valeur perue par le clientFort faibleCot (en % du cot total)levNormal Non prioritaire: Amliorer la valeur perueGchis:Diminuer les cotsliminer les fonctionsRamnager la chane ExternaliserFaibleSirne: Conserver et soigner + de cots si + de valeur Protger des copiesNormal Non prioritaire liminer des fonctionnalits et des cotsLanalyse des ressourcesUn audit des ressources identifie et classe les ressources auxquelles une organisation peut accder afin d'tayer ses stratgies. Les ressources physiques : inventaire des machines et des implantations, calcul de la capacit de production, l ge des quipements, leur condition, leur localisation ou leur potentiel. Les ressources humaines : le recensement des diffrents savoir-faire disponibles, l'adaptabilit du personnel ou sa capacit d'innovation, Les ressources financires: les sources de liquidits, les augmentations de capital, la gestion de trsorerie, la gestion des cranciers et des dbiteurs et la qualit des relations avec les apporteurs de fonds (actionnaires, banquiers, subventions, etc.).Les ressources intangibles : Dans certains domaines d'activit, comme les cabinets de conseil, les produits de luxe ou la restauration, ces ressources intangibles peuvent constituer l'essentiel de la valeur de l'entreprise, au travers notamment de son image de marque, du rseau de contacts qu'elle a su tablir ou de sa capacit d'innovation.

Parmi l'ensemble des ressources ncessaires au fonctionnement de l'organisation, il convient de distinguer les ressources uniques.Les ressources uniques sont celles qui gnrent un avantage concurrentiel et qui sont difficiles imiter (par exemple une technologie brevete).

Les points cls du diagnostic des ressourcesDiagnostic financiertude de la solvabilit (estimer les risques d'une crise de trsorerie)tude de la structure financire (solidit financire long terme)tude du niveau d'endettementEtude de la rentabilitDiagnostic marketingAdquation entre la gamme, le positionnement et la segmentation du marchtude de l'quilibre du portefeuille de produits offertsAnalyse de la cohrence du marketing mix (produit, prix, distribution, communication) Diagnostic productionAnalyse des capacits de productiontude de la gestion de production (en particulier des stocks)Analyse de la flexibilit de l'appareil de production, de son ge et des besoins de renouvellementDiagnostic recherche et dveloppement (R&D)Analyse de l'effort en recherche (par exemple par le calcul du rapport entre les investissements en R & D et le chiffre d'affaires)Etude du portefeuille de nouveaux produits, de nouveaux conceptstude de la capacit dposer ou acheter des brevetsDiagnostic ressources humainesAnalyse des effectifs (structure, volutions possibles)tude des qualificationsAnalyse du climat sociallvaluation des comptences

Les comptences dsignent des capacits dployer des ressources pour atteindre un objectif. Elles reposent sur les processus organisationnels de l'entreprise, Les comptences d'une entreprise rsultent d'un apprentissage collectif ; elles dpendent des capacits de l'entreprise dvelopper un apprentissage organisationnel interne. Elles sont collectives et se distinguent des comptences individuelles des personnels (professionnelles ).On peut en distinguer trois catgories :comptences gnrales, spcifiques et transversales

Les diffrents types de comptencesLes comptences d'ordre gnral portent sur la capacit grer correctement les processus de finalisation, d'organisation, de contrle et d'information ;Les comptences spcifiques sont lies aux fonctions et mtiers de l'entreprise. Elles sont qualifies d'infra-fonction ou intra-service ;Les comptences transversales sont les plus difficiles matriser car interfonctionnelles ou interentreprises. - les comptences intra-entreprise sont dterminantes dans l'laboration de nouveaux produits qui requiert une coordination recherche et dveloppement-marketing, dans la gestion d'une relation client efficace ;- au plan interentreprises, les comptences relationnelles de coordination sont essentielles dans une perspective de firme tendue (intgrant fournisseurs et distributeurs dans le systme d'information) et dans la gestion des alliances.

Les diffrents types de comptencesExemple de comptences ProcessusManagriale gnraleFinalisationOrganisationAnimation des hommesContrleInformationFonctionnelle intra-serviceProductionRecherche et dveloppementSystme d'informationTransversaleintra-entrepriseDveloppement de nouveaux produitsGestion de la qualitinterentreprisesAmont avec les sous-traitants et les fournisseursAval avec les distributeursHorizontal avec les partenairesIndividuelle, professionnelleSavoirsSavoir-faireSavoir-treLes comptences fondamentalesIl sagit de comptences ayant un caractre stratgique. une comptence est fondamentale si :- Elle reprsente une valeur, un plus aux yeux des clients de l'entreprise ;- sa matrise par l'entreprise est non conteste et durable ;- Elle fait preuve d'une certaine lasticit, c'est--dire si elle s'applique d'autres produits que ceux actuellement fabriqus. Le diagnostic consiste passer au crible les comptences fondamentales de l'entreprise, les juger, envisager les possibilits d'amlioration, examiner les opportunits d'acquisition externe. Seule la possession de ces comptences fondamentales ouvrira la voie vers des avantages concurrentiels qui permettront lentreprise d'atteindre ses objectifs.

Les cinq phases du diagnostic des comptencesIdentifier les comptences fondamentales existantes.Mettre sur pied un programme d'acquisition des comptences fondamentales ncessaires ou de transfert des comptences d'un secteur de l'entreprise un autre pour renforcer la position et prparer l'avenir,Dvelopper de nouvelles comptences fondamentales en interne.Dployer les comptences fondamentales dans toute l'entreprise pour obtenir la meilleure adquation entre une comptence fondamentale et un produit final.Protger les comptences fondamentales contre les concurrents et un redoutable adversaire : l'usure du temps.

La capacit stratgique de l'entrepriseLe diagnostic interne permet de dterminer la capacit d'une entreprise formuler une stratgie qui lui permet d'obtenir, de conserver ou de dvelopper un avantage concurrentiel sur ses marchs. Il s'agit de vrifier si ses ressources et ses comptences sont en adquation avec l'environnement dans lequel elle volue, notamment en termes d'opportunits et de menaces. Cette vrification est mener dans chacun des domaines d'activit stratgiques de l'entreprise, ce qui conduit apprcier l'quilibre de son portefeuille d'activits.L'analyse de portefeuille peut permettre de raliser cet quilibre par une meilleure allocation des ressources et une meilleure utilisation des comptences cls. Cette analyse prend en compte deux types de comparaison : l'analyse historique (dveloppement ou dclin des comptences dans le temps) et les normes sectorielles (comparaison avec les performances d'organisation similaires).

Le benchmarking Le diagnostic des ressources et comptences conduit l'entreprise, dans le cadre d'un secteur d'activit, se comparer la situation moyenne des concurrents et se demander ;-Quel est le niveau minimal de ressources dtenir et de comptences matriser ?- Quelles sont les ressources et les comptences qui sont stratgiques ?- Comment acqurir ou dvelopper ces ressources et comptences ?

Le benchmarking Le benchmarking ou talonnage est une mthode en cinq points qui permet de comparer les performances d'une entreprise avec le meilleur niveau constat du secteur :slectionner et identifier les variables mesurer : services, produits, savoir-faire, etc. ;rechercher l'entreprise qui russit le mieux parmi tous les concurrents ;collecter et traduire l'information sur ces variables, leurs performances, leurs mthodes ;analyser les donnes, calculer les carts de performances, fixer les objectifs atteindre ;mettre en place de nouvelles actions pour rduire les carts de performance.Le benchmarking s'apparente donc une veille concurrentielle double d'une volont d'appliquer ce qui marche le mieux chez les autresLanalyse SWOT

Lavantage concurrentielLavantage concurrentiel correspond la maitrise de facteurs cls de succs permettant une entreprise de surclasser ses concurrents et lui garantissant une position concurrentielle forte sur son secteur dactivit.Une entreprise dtient des avantages concurrentiels lorsque, toutes choses gales par ailleurs, elle est capable de se dvelopper sur le long terme dans son secteur d'activit, tout en atteignant des niveaux de rentabilit suprieurs la moyenne du secteur.

Les formes de lavantage concurrentielPour qu'une entreprise russisse mieux que ses concurrents, deux solutions s'offrent elle :- produire une offre des cots sensiblement infrieurs ceux de ses concurrents, c'est--dire se doter d'un avantage de cot ;- Crer une offre possdant des caractristiques uniques, apprcies des clients, et que ces clients sont disposs payer plus cher, et ainsi se doter d'un avantage fond sur la diffrenciation. Lorsque lEse rduit ses cots, elle abaisse en gnral simultanment la valeur de son offre pour le client, entranant ipso facto une diminution du prix que celui-ci est dispos payer. A l'inverse, pour faire payer au client un prix plus lev, une entreprise doit en gnral amliorer la valeur perue de son offre, ce qui se traduit le plus souvent par un accroissement des cots. Lacquisition de lavantage concurrentielAux yeux de nombreux chercheurs et dirigeants d'entreprise, l'apprentissage organisationnel apparat comme la seule source durable d'avantage concurrentielDes chercheurs ont permis de mettre en vidence deux formes distinctes d'apprentissage : l'apprentissage du comment (learning how) et l'apprentissage du pourquoi (learning why).L'apprentissage du comment implique le transfert et l'amlioration des comptences et des procdures existantes . Le rsultat escompt de cet apprentissage est la capacit d'excuter une procdure avec prcision. Les programmes de rduction des erreurs ou d'accroissement de la productivit, font appel ce type d'apprentissage. Lorsque le succs technique (en termes de rapidit, de cohrence, de productivit, de qualit et d'excellence produit) est le dterminant de la comptitivit d'une entreprise, la capacit d'apprentissage du comment reprsente une source importante d'avantage concurrentiel.L'apprentissage du pourquoi recouvre les processus visant comprendre le fonctionnement des choses, cd diagnostiquer des problmes et exprimenter des approches diffrentes dans des situations complexes. Cet apprentissage favorise l'acquisition d'un avantage concurrentiel dans les situations o le succs des relations est le facteur dterminant de la comptitivit d'une organisation ou de son efficacit interne.

Les choix stratgiques centrs sur le mtierLa spcialisationLa diversificationLa spcialisation

La spcialisation consiste fonder les activits de lEse sur un seul mtier; elle repose sur la matrise d'un savoir-faire. La spcialisation est souvent la seule stratgie de dpart de nombreuses entreprises, soit parce que celles-ci ne disposent pas des moyens suffisants pour dvelopper de nouveaux mtiers, soit parce que leurs dirigeants prfrent la scurit d'un mtier qui peut tre limit mais solide.Les stratgies de spcialisation peuvent, dans une optique de croissance, tre considres comme un tremplin donnant aux entreprises la possibilit d'acqurir la taille qui leur permettra de faire voluer leur mtier.La matrise d'un savoir-faire confre une exprience (technologique, commerciale, etc.) qui permet l'entreprise de diminuer ses cots. Les stratgies de spcialisation ne sont pas toujours ralisables, car elles dpendent principalement du degr de maturit du mtier et de la connaissance du march.

Les axes de spcialisationI. Ansoff propose d'analyser les stratgies de spcialisation dans une matrice produits/marchs : l'entreprise peut se dvelopper avec les mmes produits, ou en largissant la gamme de ses produits, en conservant la mme mission, ou en l'adaptant.Les deux axes de la spcialisation sont alors :- Dvelopper l'activit sur l'ensemble du march (expansion gographique, largissement des clientles) ;- Trouver de nouveaux segments produit/march qui permettront un dveloppement des comptences actuelles de l'entreprise (politique de gamme, dveloppement du produit).

Marchs / Produits ActuelsNouveauxActuelsSpcialisation NouveauxDiversificationPorte des stratgies de spcialisationLa faible diversit des activits permet une plus grande concentration des ressources de la firme, aussi bien en matire de logistique que de gestion. Il est possible, grce aux conomies d'chelle, de diminuer les cots moyens. Les objectifs stratgiques sont moins varis. Il est plus facile de les dfinir et de dterminer les moyens mettre en uvre pour les atteindre. Les besoins en information sont rduits, ce qui permet une connaissance approfondie de l'environnement immdiat de l'entreprise.La spcialisation peut s'accompagner d'une standardisation de l'offre. Cette politique est celle de certaines chanes d'htels ou de restauration rapide (Mc Donalds avec le Big Mac). Son intrt est double. Elle permet, d'une part, de dfinir des procdures de production standard, dont les cots de conception et de mise au point peuvent tre amortis sur une production importante, et gnrer ainsi des conomies d'chelle.Limites des stratgies de spcialisationLa premire limite est dans la vulnrabilit de l'entreprise. Une conjoncture dfavorable dans la branche o elle intervient, l'apparition de produits de substitution ou de concurrents nouveaux peuvent avoir des effets trs ngatifs sur sa situation, et mme remettre sa survie en cause, en rduisant sa seule source de revenus. La spcialisation des hommes et des ressources, et les modalits d'organisation interne qui en rsultent, peuvent crer des rigidits, qui rendent difficiles, sinon impossibles, les adaptations ncessaires [lorsque l'activit de l'entreprise commence dcliner]. Les systmes d'information ne sont pas conus pour scruter l'environnement et y dceler les opportunits de changementUne dernire limite est dans l'troitesse des perspectives de dveloppement, puisque le champ des activits possibles est lui-mme rduit. La stratgie de spcialisation conduit mettre l'accent sur la rentabilit plus que sur la croissance.

De la spcialisation la diversification

De la spcialisation la diversification

D'une faon gnrale, la spcialisation va de pair avec la croissance. Sur un mtier neuf et trs attractif, le concurrent victorieux sera celui qui aura su crotre le plus rapidement, en concentrant tous ses efforts sur la croissance de la production dans ce domaine d'activit (spcialisation intensive). En phase de maturit ou de dclin, les positions sont plus figes, et l'entreprise a le choix entre maintenir la spcialisation qu'elle a dveloppe dans les phases prcdentes (spcialisation passive), ou changer carrment de domaine d'activit (diversification).La spcialisation dans une activit doit tre poursuivie tant que l'entreprise n'a pas atteint une position lui confrant un avantage dcisif et durable par rapport ses concurrents. La dispersion des ressources apparat ds lors comme l'ennemi numro un dans une activit de croissanceLes stratgies pour un secteur en phase de dclin

L'entreprise a des forces particulires face ses concurrents dans les segments de march qui restent actifs.L'entreprise n'a pas de forces particulires face ses concurrents dans les segments de march qui restent actifs.La structure du secteur est favorable pendant la phase de dclin

Domination ou CrneauEcrmage e ou Liquidation

La structure du secteur est dfavorable pendant la phase de dclin.

Crneau ou Ecrmage

LiquidationLa diversificationLa diversification se dfinit comme l'entre de l'entreprise sur de nouvelles activits qui correspondent de nouveaux mtiers : l'entreprise change de produits et de marchs en conservant ses comptences ou en acqurant de nouvelles comptences. L'entreprise se diversifie parce qu'elle:- est menace sur son mtier de base (diversification de redploiement, diversification de survie) - soit, en l'absence de toute menace, pour chercher rpartir les risques ou pour optimiser l'utilisation de ses ressources financires (diversification de confortement, diversification de placement). Dans tous les cas, l'objectif reste d'assurer la prennit de l'entreprise grce un portefeuille d'activits quilibr.

La diversification lieLa diversification lie correspond un dveloppement vers de nouvelles activits qui prsentent des points communs avec les activits existantes. Il s'agit d'utiliser [une ou plusieurs comptences de l'entreprise] comme pivot vers les nouvelles activits :Le pivot peut tre commercial, lorsqu'une organisation qui matrise un rseau de distribution ou qui a su dvelopper une rputation auprs d'un segment de clientle l'utilise pour proposer un produit diffrent, Cas Seiko, montres montures de lunettes : les mtiers d'horloger et d'opticien tant historiquement confondus au japon.Le pivot peut tre technologique, lorsqu'une organisation propose toute une gamme de produits qui reposent sur une technologie commune.Cas de Bic, les stylos les briquets et les rasoirs.Le pivot peut galement tre constitu par une comptence obtenue grce au lien entre plusieurs tapes de la chane de valeur.Cas GPS PhotoService (lunettes en une heure sous l'enseigne GrandOptical)les diversifications lies reposent sur l'exploitation de synergies entre les domaines d'activit. Une synergie correspond a la situation o deux domaines d'activit ou plus sont complmentaires, de telle manire que leur performance combine est suprieure la somme de chacune.La diversification conglomrale

La diversification conglomrale correspond au dveloppement d'activits qui ne prsentent aucun point commun avec les activits existantes, il s'agit donc d'accoler deux chanes de valeur totalement indpendantes. La diversification conglomrale ne consiste pas uniquement dvelopper de nouveaux produits sur de nouveaux marchs, mais plutt crer de nouveaux marchs [grce l'innovation]. Cela ncessite une bonne connaissance des marchs ainsi que la capacit cratrice permettant de rpondre aux besoins latents. la recherche et dveloppement en microlectronique, qui a engendr de nouveaux marchs (jeux vido interactifs, etc.).La diversification conglomrale peut consister dvelopper [ou acqurir] de nouvelles comptences afin d'exploiter de nouvelles opportunits de march. L'cueil le plus frquent des stratgies de diversification conglomrale reste cependant la surestimation des synergies [et leur impact sur les performances financires de l'entreprise].